MERCADOS MADUROS E POSTURA ESTRATÉGICA: O CASO DA
APPLE COMPUTERS, INC.
Eugênio António Maio Giglio, Paulo Roberto da Costa Vieira, Jorge Porcaro,
Luciana C. C. L. Walther e Frederico Lage
Este artigo apresenta algumas das
características dos mercados maduros e as
estratégias utilizadas para ter sucesso nesses
mercados. Os autores apresentam o caso da
Apple Computers, Inc. para ilustrar como uma
empresa, através da boa gerência das estratégias
de marketing , pode ser bem sucedida em uma
indústria madura.
Palavras-chave: Estratégia, Marketing, Mercados
Maduros, Apple Computer, Computadores
Pessoais
l
INTRODUÇÃO
Na conclusão de sua obra "Prometeu desacorrentado: transformação tecnológica e
desenvolvimento industrial na Europa Ocidental desde 1750 até a nossa época", o
prestigiado historiador de Harvard, David Landes, escreveu a seguinte passagem:
"Graças a esse progresso [no campo da ciência e da tecnologia], o homem levou menos de
duzentos anos [a contar da Revolução Industrial] para saltar para a energia atômica e a
automação; e, no decorrer desse prazo, o ritmo da transformação acelerou-se em todos os
campos: comparem-se os séculos de desenvolvimento da máquina a vapor com as décadas
dos motores de combustão interna, da propulsão a lato e dos foguetes espaciais. A questão
é que o homem pode agora encomendar o avanço tecnológico e científico tal como
se encomenda um produto, "(grifo nosso) (LANDES, 1994, p. 556).
A "encomenda" do avanço tecnológico e científico, como mencionada por Landes,
está ocorrendo em períodos cada vez mais curtos.
Em outras palavras, o processo de destruição-criadora, engendrado por contínuas
revoluções schumpeterianas de natureza tecnológica, está se intensificando a taxas cada
vez mais elevadas.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
5
Em consequência dessas mudanças, os ciclos de vida dos produtos têm
experimentado um significativo encurtamento, levando novos produtos rapidamente ao
estágio de maturidade. Portanto, nos dias atuais, um dos grandes desafios a que são
submetidas as empresas é o de obter retornos razoáveis em mercados de crescimento lento
ou estagnados.
O presente trabalho objetiva apresentar as características dos mercados maduros,
bem como sugerir posturas estratégicas a serem adotadas por empresas que se confrontem
com esta realidade: a maturidade dos mercados. Ao fim, apresentamos, a título de
exemplo, o caso do setor norte-americano de computadores pessoais (PCs).
Este trabalho está estruturado em três seções, além da presente introdução e da
conclusão. A primeira seção apresenta a trajetória do mercado em direção à maturidade,
discutindo os indicadores que prenunciam a sua chegada, e examinando, em seguida, as
suas características mais proeminentes. A segunda seção apresenta alternativas de posturas
estratégicas, destacando os procedimentos que podem ser adotados na esfera do
marketing. A última seção analisa o setor norte-americano de computadores pessoais
-{PCs}, destacando o caso da Apple Computers, Inc.
2
O MERCADO MADURO E O PERÍODO DE TRANSIÇÃO
Após aproximadamente cinquenta por cento dos consumidores terem adotado o
produto, a taxa de crescimento das vendas começa a declinar e a maior parte das vendas
passa a ser de reposição, surgindo, em consequência, excesso de capacidade produtiva na
indústria (Walker et al., 1996).
Esse período caracteriza a passagem da etapa de
crescimento do Ciclo de Vida do Produto para a maturidade, e é essencial para que a
empresa sobreviva e mantenha uma boa colocação estratégica depois de madura.
Como assinalam Walker et al. (1 996),
"...durante o estágio de crescimento do mercado, os fabricantes norma/mente precisam
investir pesadamente em novas instalações, equipamentos e pessoal para atender às
demandas crescentes. Alguns competidores não conseguem prever corretamente o período
de transição do estágio de crescimento para o estágio de maturidade, e seus planos de
expansão eventualmente superestimam o demando do mercado. Por isso, normalmente se
desenvolve capacidade de produção em excesso no final do período de crescimento. Isso
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
leva a uma briga intensa por market share pois as empresas buscam operar com grandes
volumes para reduzir os custos unitários e manter as margens de lucro." (Walker et al, 1 996,
p.256).
Segundo Kotler (1998),
"...o estágio de maturidade pode ser dividido em três fases. Na primeira, maturidade de
crescimento, a taxa de crescimento das vendas começa a declinar. Agora não há mais novos
canais de distribuição para serem atendidos, embora alguns compradores retardatários ainda
entrem no mercado. Na segunda fase, maturidade estabilizada, as vendas se nivelam em
uma base per capita devido à saturação do mercado. A maioria dos consumidores
potenciais \á experimentou o produto e as vendas futuras são governadas pelo aumento da
população e substituição da demanda. Na terceira fase, maturidade decadente, o nível
absoluto de vendas começa a declinar e os consumidores passam a mudar para outros
produtos e substitutos". (KOTLER, 1998, p. 317-318).
A terceira fase do mercado maduro, normalmente, precede o estágio de declínio. A
fase de maturidade de crescimento de Kotler assemelha-se à fase de transição descrita por
Walker et al. (1996).
Paralelamente, há dificuldade crescente de se diferenciar o produto, uma vez que
os designs melhores e mais populares tendem a se tomar o padrão na indústria, não
havendo diferenças técnicas notáveis entre as marcas. É necessário grande investimento em
propaganda, serviços e P&D (para que se obtenha alguma diferenciação ou redução do
custo de produção), no esforço de se manter no mercado e conseguir alguma vantagem
competitiva.
Surge, também, dificuldade de se escoar os produtos, pois os distribuidores têm
como alvo reduzir espaço e custo de estoque desses produtos que, agora, já não oferecem
margem e/ou rotatividade tão elevadas. Uma outra tendência que se observa é a redução
das marcas distribuídas.
Diante desse quadro adverso, a competição é acirrada, com os preços e lucros
sofrendo uma pressão de baixa.
Essa é a razão pela qual a firma deve dispor de uma vantagem competitiva nesse
período, cujo desfecho é a maturidade, para que possa sobreviver. Obviamente, as firmas
com menores participações no mercado devem enfrentar maiores dificuldades, uma vez
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
que apresentam, em geral, custos unitários mais elevados. Em prazo mais dilatado, essas
firmas correm o risco de ter que encerrar as suas atividades ou de serem absorvidas por
competidores mais poderosos.
A maturidade, fase que sucede o período de turbulência, tradicionalmente é vista
como um período de estabilidade, caracterizado por poucas mudanças no market share
das empresas líderes. Acredita-se, erroneamente, que as líderes poderiam desfrutar de
lucros elevados, uma vez que não necessitam realizar investimentos adicionais em seus
negócios. Esses lucros poderiam ser, dessa maneira, aplicados em outras unidades ou
produtos da corporação, com futuro promissor.
Todavia, essa concepção estratégica para a maturidade não parece ser a mais
sábia. Na medida em que os mercados podem permanecer maduros por décadas, é
insensato promover o esgotamento dos produtos para maximizar lucro de curto prazo.
Ao contrário do que a sabedoria convencional postula, nada garante a estabilidade
em um sistema aberto. Porter (1 980) observa que:
"...o maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento de uma indústria,
podendo ser retardada por inovações ou por outros eventos que estimulem o crescimento
contínuo dos seus participantes. Além disso, em resposta a rupturas estratégicas, indústrias
na maturidade podem recuperar seu rápido crescimento e, assim, passar por mais de uma
transição para a maturidade." (PORTER, 1986, p. 225)
De fato, à medida em que a fase de maturidade progride, surgem oportunidades e
ameaças, como em qualquer outra fase do ciclo de vida do produto, e essa suposta
estabilidade não é observada na prática.
Sobre as ameaças e as oportunidades que podem surgir em mercados maduros,
Walker et al. (1996) comentam que:
"...mudanças nas necessidades ou preferências do consumidor, produtos substitutos,
aumento do preço das matérias primos, mudanças nos regulamentações do governo, ou
fatores como a entrada de competidores estrangeiros com preços mais baixos, fusões ou
aquisições podem ferir alguns competidores ou levar a indústria como um todo para o
declínio. ... pensando positivamente, essas mudanças podem trazer novas oportunidades de
crescimento nos mercados maduros. Melhorias no produto (...), avanços tecnológicos no
processo de produção (...), queda nos custos de matéria prima, aumento do preço de
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
produtos substitutos, ou outras mudanças no ambiente f..J podem fornecer oportunidades
para a firma aumentar suas vendas e seus lucros. A indústria como um todo pode até
experimentar um novo período de crescimento." (grifo nosso) (Walker et ai.,199o,
p.259).
As mudanças podem gerar oportunidades, devendo a firma trabalhar árdua e
continuamente para ampliar o valor que oferece, do ponto de vista do consumidor, quer
melhorando a qualidade de seu produto quer reduzindo custos, empregando uma
combinação de ambos, ou procurando expandir seu mercado em busca de novos
consumidores.
Kotler (l 998) comenta que:
"no estágio de maturidade algumas empresas abandonam seus produtos mais
fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos
produtos. Todavia, podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos
antigos ainda possuem. (...) As empresas devem, sistematicamente, considerar as
estratégias de mercado, produto e de modificação do composto de marketing, num
mercado maduro." (KOTLER, 1998, p. 318)
3
POSTURA ESTRATÉGICA PARA O MERCADO MADURO
O consumidor deverá ser o foco na construção de uma agenda estratégica. Para
ampliar o valor de sua oferta, a firma necessita compreender o que fazer para satisfazer
seus clientes existentes e atrair clientes potenciais. Embora o enfoque no cliente pareça tão
óbvio quanto essencial para a sobrevivência do negócio, durante a fase do crescimento do
mercado1, algumas empresas podem sobreviver e mesmo serem lucrativas mesmo sem esse
enfoque. Empresas que adotam essa postura terão dificuldades no mercado maduro.
Também é importante que se tenha um bom conhecimento das características da
empresa e da concorrência, seus pontos fortes, fracos e suas limitações. Dessa forma, o
plano de ação traçado será mais realista e as chances de sucesso serão maiores. Sendo
assim, é necessário identificar as dimensões de qualidade do produto que são as mais
relevantes para o cliente e quais as que ele estaria disposto a sacrificar por preços mais
reduzidos.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
Walker et al. (1996) identificam a performance, a durabilidade, a conformidade
com as especificações, os adicionais oferecidos, a confiabilidade, os serviços, a aparência
e a marca como as principais dimensões da qualidade de um produto. As principais
dimensões da qualidade de serviços, identificadas pelo mesmo autor, são a aparência das
instalações e do pessoal, a confiabilidade, a responsividade, a empatia do pessoal e a
'assurance2".
Outro ponto importante para o sucesso da empresa é a busca pela lealdade dos
clientes. Segundo Walker et al. (l 996), os clientes fiéis tornam-se, com o passar do tempo,
cada vez mais lucrativos. A lealdade toma-se ainda mais importante em um mercado onde
grande parte das compras são repetidas, como nos Mercados Maduros. De uma forma
geral , apenas os clientes satisfeitos se tomarão leais, embora satisfação não implique
necessariamente em lealdade.
E importante que se faça a mensuração periódica da satisfação, bem como da taxa
de retenção da clientela e da frequência de compras, para que a firma conheça bem o seu
cliente. Daqueles clientes que trocaram de marca pode-se, também, conseguir informações
importantes para evitara perda de outros clientes.
Ações que busquem aumentar a satisfação dos clientes e toma-los fiéis, bem como
incentivar compras repetidas, são essenciais para que se consiga manter o market share
em um mercado maduro.
A seguir, discutiremos algumas estratégias cujo objetivo básico é possibilitar a
ampliação do volume de vendas do produto. Vale lembrar que o volume de vendas
depende basicamente de três fatores: do número de clientes potenciais, da proporção de
clientes potenciais que utilizam o produto e da frequência de utilização. As estratégias
estão focadas, principalmente, nesses fatores.
A primeira é a estratégia de ampliação da penetração. Nesse caso, o que se busca
é atender a
uma
parcela significativamente maior de novos clientes
potenciais,
identificando as razões pelas quais possíveis clientes não se interessam pelo produto. O
procedimento empregado é buscar realçar o valor do produto para os possíveis futuros
clientes.
10 CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
Segundo Walker et al. (l 996),
•
"o segredo poro que uma estratégia de ampliação da penetração dê certo está em
descobrir porque os não-usuários não estão interessados no produto.
Frequentemente o produto não oferece valor suficiente sob o ponto de visto de
alguns clientes potenciais para justificar o esforço ou o gosto de se comprar o
produto" (WALKER et al.,1996, p. 273).
Outra possível estratégia diz respeito à ampliação do uso. Aplica-se ao caso em
que, embora haja boa penetração, a frequência de uso é baixa. O que se busca é
aumentar a frequência de uso do produto pelos clientes atuais. Um dos procedimentos
empregados é o deslocamento de estoques para mais perto do ponto de consumo,
oferecendo, por exemplo, pacotes de tamanhos maiores.
A terceira estratégia refere-se à expansão do mercado, com o ingresso em
mercados geográficos novos ou em novos segmentos de clientes.
A expansão geográfica pode ser no âmbito doméstico ou internacional. Para as
firmas pequenas, a expansão geográfica doméstica pode não ser viável, pois os líderes de
market share têm, usualmente, cobertura nacional, existindo, assim, o risco de forte
retaliação.
No tocante à expansão geográfica, Walker et al. (l 996) observam que:
Em uma indústria madura com um mercado fragmentado e heterogéneo onde
alguns segmentos são menos desenvolvidos que outros, uma estratégia de
expansão de mercado pode gerar um
crescimento adicional de volume
significativo. Tal estratégia objetiva ganhar novos clientes focando em mercados
geográficos (regionais ou estrangeiros] novos ou subdesenvolvidos." (Walker et
al.,1996, p. 278).
Uma outra maneira de expandir o mercado é via produção de marcas específicas
para grandes varejistas.
Kotler (1998) sugere três estratégias genéricas de marketing para mercados
maduros: a de modificação do mercado, de modificação de produto e de modificação do
composto de marketing.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
A estratégia de modificação de mercado é semelhante à descrita anteriormente. O
que se procura é expandir o número de usuários, convertendo não-usuários em usuários,
entrando em novos segmentos do mercado ou conquistando consumidores do concorrente.
Busca-se aumentar o volume utilizado pelos usuários atuais incentivando o uso mais
frequente ou em maior quantidade e buscando possíveis novos usos.
Outra forma de estimular as vendas é modificando as características do produto,
buscando melhorias de qualidade, característica ou estilo. A melhoria da qualidade busca
otimizar o desempenho funcional do produto (durabilidade, confiabilidade, sabor, etc).
Deve-se buscar melhorias que criem valor para o cliente. Kotler alerta que os consumidores
nem sempre estão dispostos a aceitar um produto melhorado. A melhoria de característica
ideal é aquela que "usa o acréscimo de novas características (por exemplo tamanho, peso,
materiais, aditivos, acessórios) que expandem a versatilidade,-segurança ou conveniência
do produto" (KOTLER, 1998, p. 319). As novas características podem trazer uma imagem
de empresa inovadora, embora sejam, em geral, facilmente imitáveis. A estratégia de
melhoria de estilo tem como objetivo aumentar o apelo estético do produto. Ela pode
conferir ao produto uma identidade exclusiva no mercado e conquistar clientes leais.
A última forma de se tentar estimular as vendas é modificando um ou mais dos
elementos do composto de marketing. Pode-se buscar reduções de preço, maior exposição
dos produtos no ponto de venda, mais propaganda, promoções, serviços adicionais, etc.
Segundo Kotler, um grande problema dessa estratégia é que ela é facilmente imitável pelos
concorrentes.
O caso a seguir é bastante atual e ilustra alguns dos conceitos discutidos nesse
artigo.
4
O SETOR NORTE-AMERICANO DE COMPUTADORES PESSOAIS (PCs E A
ESTRATÉGIA DA APPLE COMPUTERS, INC.
Uma indústria que apresenta os sintomas do estágio da maturidade é a de
computadores, que ao longo das últimas décadas transformou-se no ícone da Era da
l 2
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
Informação.
As
taxas
de
crescimento
do
setor,
entretanto,
estão
sofrendo
uma
desaceleração, que é a principal característica da fase de maturidade do crescimento,
segundo a descrição fornecida pelos autores citados anteriormente.
Analisando os números do setor norte-americano de computadores pessoais,
percebe-se que, no terceiro trimestre de 2000; a taxa de crescimento em relação ao ano
anterior foi de cerca de 12%, número aparentemente alto mas desanimador quando
comparado com os 20% de 97 e os 18% de 984. Segundo os comentários alarmantes de
Lou Gerstener, presidente da IBM, o computador pessoal (PC) estaria com seus dias
contados. A queda nas vendas já teve reflexo na bolsa de valores americana, com a queda
das ações de companhias como IBM, Compaq e Dell Computers.
A crescente
longevidade do produto está
entre as
possíveis
causas
de
desaquecimento da demanda. Anteriormente, nos tempos do 286, do 386 e do 486, os
PCs ficavam obsoletos em intervalos muito curtos, devido ao desenvolvimento de novos
softwares, principalmente as novas versões do Windows®, que exigiam mais memória e
capacidade de processamento para poderem ser executados. Àquela época, as melhorias
de qualidade do produto - uma das estratégias sugeridas por Kotler - pareciam vir ao
encontro do interesse dos consumidores.
Hoje, o processador Pentium III da Intel e seus similares absorvem bem os
lançamentos da indústria de software. Novos produtos, como o Pentium IV, parecem não
ser mais tão valorizados pelo consumidor final. Assim, cada PC aumentou bastante sua
vida útil, com seus reflexos já sendo sentidos portoda a indústria.
Atualmente, uma das principais funções do computador é permitir o acesso à
Internet. A velocidade de acesso parece ser um dos pontos mais importantes para os
usuários, porque não apresenta uma evolução no seu desempenho a taxas semelhantes a
de outros componentes. Segundo especialistas do setor, a velocidade de acesso hoje se
constitui em um "gargalo" no processo de evolução dos sistemas de computação
integrados. Enquanto o acesso à Internet não for mais rápido, não fará muito sentido
modernizar os PCs. (VALOR ECONÓMICO, 2000, p. B6)
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
Na realidade, isso explicaria o resultado desanimador obtido pela Intel com o
lançamento do Pentium IV. O Windows 2000® padeceu do mesmo problema. Clayton
Christensen, professor da Harvard Business School, observou que: "A Microsoft está
inovando mais depresso do que a capacidade dos consumidores de usarem o tecnologia"
(VALOR ECONÔMICO, 2000, p. B6). Novamente, entramos na questão de que as
melhorias de qualidade devem acrescentar valor para o cliente, o que parece não estar
ocorrendo nesse caso.
Conforme mencionamos anteriormente, surge, no início da fase de maturidade,
capacidade ociosa na indústria, o que provoca o acirramento da competição. No setor em
questão, as empresas estão reagindo de diferentes formas à
intensificação da
concorrência. Algumas buscam ocupar nichos específicos, outras agregam serviços ao seu
produto ou buscam melhorias no design,
A Microsoft5 está se concentrando em aparelhos portáteis. A Dell Computers
diversificou para a produção de servidores para acionar a Internet, o que já representa dois
terços de seus lucros. Outros estão agregando serviços, como a Gateway, que oferece
treinamento nas lojas do grupo para quem adquirir suas máquinas. A Apple reagiu
inovando no designf transformando os PCs em um artigo de decoração.
Vamos nos ater mais detalhadamente ao caso da Apple, que adotou uma postura
estratégica interessante com o lançamento do iMac. Sob a ótíca de Kotler, sua estratégia
pode ser vista como uma mistura das estratégias de modificação do design do produto e
de modificação do composto de marketing, principalmente atuando sobre preço e
propaganda.
A Apple é uma organização singular, nascida sob a liderança de seu ontológico
líder, Steve Jobs. Com o lançamento do Macintosh, a empresa se posicionou como elitista,
o que fica claro com seu slogan inicial: The Computer For The Rest of Us" (o computador
para o resto de nós), que significa, na verdade, "O computador para o melhor de nós".
Um slogan esnobe, mas que se mostrou eficaz. A empresa conquistou adepto, e ganhou
status de "culto" (FORBES, 1998), com seguidores fiéis que reverenciavam a interface
amigável da máquina e sua robustez. A Apple também conquistou muitos "seguidores'' no
l4
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
setor de
publishing,
composto por designers e publicitários, bem como nas áreas
educacional e científica dos Estados Unidos (LINK UP, 2000).
A empresa atendia a nichos bem específicos, com um posicionamento elitista de
preços altos, caros demais para atingir o consumidor médio de PC. Ainda assim, e mesmo
não sendo padrão no mercado, pois seu ambiente era incompatível com o Windows, a
Apple tinha um bom número de "fiéis".
A empresa atravessou a fase de crescimento da indústria sem realizar esforços
significativos para popularizar o produto e conseguir os inestimáveis aumentos de market
share, mantendo-se basicamente restrita ao seu público tradicional. Mas, com a entrada do
mercado na maturidade e com a redução da taxa de crescimento das vendas, a situação
tornou-se difícil.
Em 1998, a empresa estava em crise e seu tamanho havia sido reduzido à metade
do verificado nos três anos anteriores.
Seu market share estava estagnado em 3% do
mercado por anos (FORBES,1998). Em agosto do referido ano, Steve Jobs causou grande
furor na indústria com o lançamento do iMac, que representava uma linha popular dos
computadores Apple, com forte apelo estético. Popularização relativa, uma vez que o iMac
ainda é mais caro que a grande maioria dos PCs (o preço mínimo nos Estados Unidos é
U$1,000). Ou seja, a Apple continua uma empresa que compete por diferenciação, mas
reduziu os obstáculos aos consumidores que desejam se tomar adeptos do 'culto'. Mas o
ponto mais revolucionário do iMac é o seu design inovador, com o gabinete e o monitor
formando uma peça única, revestimento translúcido e cores chamativas .
O produto teve grande impacto no seu lançamento e se consolidou como um dos
maiores sucessos da empresa, retirando-a de uma fase bastante difícil. Atualmente, a
empresa respira novos ares, com lucros em quatro trimestres consecutivos (LINK DP, 2000),
prometendo grandes novidades em seus novos lançamentos.
Seus concorrentes investiram em mudanças no design de suas máquinas, apesar
das tentativas serem bem menos ousadas que a do iMac. Isso mostra que essa
diferenciação parece não ser sustentável no longo prazo e, alérn disso, o design parece
não ser um atributo ganhador de pedidos. O sucesso do iMac se baseia não apenas no
design, mas no fato de ser um produto Apple bem mais acessível. A Apple é uma empresa
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
]5
inovadora com muitos gastos em P&D; controle rígido de custos não faz parte da sua
cultura. O preço premium cobrado em seus produtos era uma das barreiras ao crescimento
da empresa.
Outra grande barreira à expansão dos Mac's, e que limitou o sucesso do iMac, é o
custo de mudança que os usuários de PCs incorrem ao optarem por abandonar a linha
tradicional de microcomputadores. Dentre esses custos estão: o tempo de aprendizado do
novo sistema, número restrito de sofrware que "roda" na plataforma e os custos de se estar
fora do padrão da indústria, incompatível com a maioria dos outros usuários. No mercado
norte-americano, para cada Macintosh, aproximadamente vinte PC's são vendidos (LINK
UP, 2000). Um número considerável do ponto de vista de uma empresa, mas pequeno
para se solidificar como um padrão. A Apple segue consistente em seu posicionamento,
fora do mainstream da indústria e voltada para um público mais restrito. Seu slogan atual
reflete bem isso: "Think Different".
Hoje, Steve Jobs projeta o futuro da empresa rumo à Internet. Uma boa aposta,
dado que é para onde tudo parece convergir. Inclusive seus dois maiores públicos cativos:
o setor de design e o educacional. O conceito do produto é Internet-ready iMac, e já
alcançou grande sucesso. Além disso, a empresa promete revolucionar novamente, com o
lançamento do seu novo sistema operacional para a Internet, conhecido como Mac OS X,
fazendo com que a concorrência tenha que correr atrás dela, uma vez mais (foi a Apple
que lançou o modelo de interface amigável baseado em ícones, que a Microsoft adaptou
para o Windows) (BUSINESS WEEK, 2000). Ao que tudo indica, após um período de
dificuldades, e graças a uma estratégia criativa e bem articulada, a Apple é, agora, uma
empresa revigorada.
As ações recentes da Apple representam tentativas vigorosas de crescer em um
mercado que entra na fase madura. Explorando principalmente a reformulação de produtos
e contando com uma marca forte no mercado americano. A empresa atuou também em
todas as outras funções de marketing para conseguir ter sucesso com seu iMac, reduziu o
preço, facilitou o acesso a seus produtos, inclusive disponibilizando informações na
Internet, e contou com uma campanha forte de lançamento.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
As vendas foram alavancadas, embora isto não tenha representado significativo
aumento em market share. Mais um sintoma da maturação do setor, quando as pressões
da concorrência se acirram fortemente. O exemplo anterior ilustra bem como as empresas
podem e devem reagir à adversidade nesta fase do ciclo de vida da indústria.
5
CONCLUSÕES
No presente artigo, apresentamos as características dos mercados maduros, bem
como os indicativos que anunciam a chegada desse estágio no ciclo de vida dos produtos.
Em seguida, oferecemos algumas das alternativas de postura estratégica a serem adotadas
pelas empresas, descritas na literatura do marketing. Para ilustrar as nossas proposições,
fizemos uma breve análise do setor norte-americano de computadores pessoais (PCs),
focando no caso particular de uma empresa do setor, a Apple Computers, Inc.
Pudemos verificar que as recentes ações da Apple representam tentativas vigorosas
de crescer em um mercado que entra na fase madura, explorando principalmente a
reformulação de produtos e contando com uma marca forte no mercado americano. A
empresa atuou também em outras funções do marketing para conseguir ter sucesso com
seu /Mac: reduziu o preço, facilitou o acesso a seus produtos, inclusive disponibilizando
informações na Internet e reformulando as suas ações promocionais, centradas em uma
forte campanha de lançamento.
As vendas do íMac foram alavancadas, embora isso não tenha representado
significativo aumento em market share; é mais um sintoma da maturação do setor, quando
as pressões da concorrência se acirram fortemente.
O caso da Apple é interessante, pois podemos identificar uma série de atitudes
estratégicas adotadas para fazer frente ao amadurecimento da indústria de PCs nos EUA.
Um fator favorável à empresa é o de contar com uma base de consumidores leais a sua
marca desde os seus primórdios. A compatibilização dos Macintosh com outros sistemas
operacionais se encaixa na estratégia de ampliação da penetração, onde se busca
expandira utilização do produto para os não-usuários.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
17
Uma outra estratégia de marketing adotada foi a de modificação de produto, com
a
qual
a
empresa
investiu
pesadamente
no design
de seus
produtos.
Esses
desenvolvimentos - no design - reforçaram a imagem de empresa inovadora desfrutada
pela Apple.
Por fim, a empresa promoveu uma modificação do composto de marketing, com o
objetivo de estimular as vendas de seus microcomputadores. A empresa apostou em uma
combinação de redução nos preços dos seus produtos - ainda que tenham um alto preço
relativo - com a reformulação de sua comunicação com o público.
6
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BUSINESS WEEK. New York: The McGraw-Hill Companies, Jan. 13, 2000.
O COMPUTADOR não morreu, mas a indústria está a perigo. Valor Econômico, 06 dez.
2000.
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FORBES. v.l 65, n. 2, 2000.
LANDES, D. Prometeu desacorrentado: transformação tecnológica e desenvolvimento
industrial na Europa Ocidental desde l 750 até a nossa época. Rio de Janeiro: Nova
Fronteira, 1994.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle.
5. edição. São Paulo: Atlas, l 998.
LINK UP. v. 2, n. 2, mar./abr., 2000.
PORTER, P. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Compus, l 986.
VALOR ECONÓMICO, 6 dez. 2000, p. B6.
WALKER, O. C.; BOYD, H. W.; LARRECHÉ, J. C. Marketing strategy: planning and
implementation. Boston, Mass.: Irwin, 1996.
Abstract
This paper presente the characteristics of
mature markets and the marketing strategies
to be successful under these conditions. We
use fhe case of Apple Computers, lnc, to
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p. 5-19, 2000.
illustrate how a
firm,
managing
lhe
appropriate strategic marketing tools, can be
successful in a mature industry.
7
NOTAS
'Quando a demanda pode superar a oferta. Isso pode ocorrer devido a insuficiência da capacidade
instalada.
2
Em português não encontramos uma palavra adequada para descrever o sentido que o autor
conota com a palavra asurance.
3
Em um mercado onde há competição e o cliente tem opções de escolha.
4
Dados fornecidos pelo International Data Corporation (1DC),
5
Apesar de ser uma fabricante de software, todo o seu negócio é dependente da constituição do
parque instalado de hardware.
CADERNOS DISCENTES COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 5, p, 5-19, 2000.
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