0
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Amanda Kelly da Silva
Quézia Cristina Rocha
Vanessa Aparecida da Silva Campos
MARKETING DE RELACIONAMENTO: um estudo
de caso na Irmandade da Santa Casa de
Misericórdia de Cafelândia
LINS – SP
2010
1
AMANDA KELLY DA SILVA
QUÉZIA CRISTINA ROCHA
VANESSA APARECIDA DA SILVA CAMPOS
MARKETING DE RELACIONAMENTO: Um estudo de caso na Irmandade da
Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.
Trabalho de Conclusão de curso
apresentado à Banca Examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração sob
orientação da Profª M. Sc. Máris de
Cássia Ribeiro Vendrame e orientação
técnica da Profª Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2010
2
Silva, Amanda Kelly; Rocha, Quézia Cristina; Campos, Vanessa
Aparecida da Silva.
Marketing de relacionamento: um estudo de caso na Irmandade
S578m
da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia / Amanda Kelly da
Silva; Quézia Cristina Rocha; Vanessa Aparecida da Silva Campos. –
– Lins, 2010.
105p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2010.
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz
Lima
1. Marketing de Relacionamento. 2. Clientes. 3. Satisfação. I
Título.
CDU 658
3
AMANDA KELLY DA SILVA
QUÉZIA CRISTINA ROCHA
VANESSA APARECIDA DA SILVA CAMPOS
MARKETING DE RELACIONAMENTO: Um estudo de caso na Irmandade da
Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: _____/______/_____
Banca Examinadora:
Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
– UNIMEP.
Assinatura: _________________
1º Prof (a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________
2º Prof (a): ______________________________________________________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura: _________________
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho, principalmente a Deus que está presente em
todos os momentos de minha vida e que me concedeu o dom da vida e força
necessária para realizar este curso, conquistar meus sonhos e superar os
obstáculos.
A minha família pelo amor, compreensão e dedicação. Ao meu futuro
esposo Willian pela força que me deu nos momentos difíceis.
Aos professores, pela paciência e dedicação no esclarecimento de
dúvidas e conhecimento transmitido, pois sem eles não seria possível chegar
até aqui.
A minha querida sobrinha Nátali que mesmo pequenininha tem me
proporcionado muita força e alegria para seguir em frente com seu sorriso
gostoso e verdadeiro.
Aos amigos que estão sempre por perto, dividindo alegrias e tristezas,
em especial a minha prima Priscila que amo muito e que é minha amiga e
companheira para qualquer hora.
As minhas amigas de TCC, Quézia e Vanessa que neste tempo de
muitas preocupações, aprendemos que precisamos muito uma da outra,
repartimos as dores, dividimos as alegrias e multiplicamos a paciência. A
força transmitida, a garra, o amor e o trabalho em equipe nos fez
vencedoras, para dizer: missão cumprida, mais uma etapa vencida.
Amanda
5
Dedico essa conquista a meus pais Aparecida e José, pessoas incríveis
que me ensinaram tudo o que sei, principalmente a valorizar e respeitar as
pessoas.
A meu irmão, amigo e companheiro Lucas...
Àquele que faz meu coração bater mais forte... a você amor!!!
Aos amigos, familiares e a todas as pessoas que torceram por mim, me
incentivaram e me ofereceram seus melhores sorrisos. Saibam que vocês
ocupam um lugar especial no meu coração!!
Quézia
6
Dedico para as pessoas que fazem parte da minha vida.
Aos meus familiares, ao meu esposo, aos amigos, aos professores,
enfim, á todos que participam direta ou indiretamente da minha história.
Para aqueles que me deram uma força quando eu não estava muito
animada, para as pessoas que me aconselharam quando passei por grandes
dificuldades, para as que torciam por mim e me encorajavam a enfrentar os
obstáculos e para aqueles que sempre tiveram por mim o respeito, em cada
momento crítico.
O que importa não é o que eu tenho na vida, mas quem eu tenho na
vida...por isso...guardo todas as pessoas importantes para mim dentro do
meu coração...
Vanessa
7
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao meu Deus que me concedeu vida, saúde e
ousadia para cursar a faculdade. “És meu tudo, és meu Senhor, és meu
amigo, meu intercessor, meu braço forte, meu conselheiro, maravilhoso, o
meu grande Eu sou, eu não sou nada sem ti, eu não vivo sem ti, como eu te
amo Senhor”.
Aos meus pais pela dedicação, pelo amor, paciência e por acreditar em
mim, sem vocês eu não estaria aqui. Vocês me ensinaram a importância de
sonhar, de acreditar em Deus e de amar sem limites. Benção de Deus, amo
muito vocês.
Ao meu futuro esposo Willian, que lutou juntamente comigo, me
apoiando sempre com palavras motivadoras, presente de Deus na minha
vida. Obrigada pelo esforço e paciência, amor.
Aos meus irmãos: Adriano e Evandro, primos: Priscila, Alessandra,
tia Araci, Vó Jandira, Vô João, Welington, pastores: Marcos e Patrícia
Cintra, líderes: Crispim e Tereza, amigos e a minha família em geral, todos
vocês fazem a diferença em minha vida e fizeram parte dessa minha
realização. Deus abençoe, obrigada por tudo!...
Às minhas amigas Quézia e Vanessa. Quézia obrigada pela sua
amizade e companherismo, amiga nesse período de faculdade, dividimos as
preocupações e as risadas e foi especial, pois aprendi a te conhecer, a te
respeitar e te amar. Você nos ensinou muito com seu jeito sincero de ser.
Deus te abençoe e te recompense por tudo, você merece o melhor. Vanessa
você com seu jeitinho todo meigo e especial nos motivou a conquistar sempre
o melhor. Obrigada pela sua dedicação, admiro sua persistência e sua força.
8
Amiga sem você esse trabalho jamais seria o mesmo. Deus derrame muitas
bênçãos sobre sua vida.
À nossa professora, coordenadora e orientadora Máris exemplo de
liderança e dedicação, obrigada por tudo!!!...Mulher de garra e muito
competente, sempre de bom humor, você nos cativou com sua simpatia e
amizade. Que Deus abençoe você e sua família e te capacite cada dia mais.
À Bia obrigada pela sua paciência, pela motivação que proporcionou
através de seu carisma, enfim por tudo o que nos ensinou.
Seu Toninho você é incrível, obrigada pela atenção.
À Santa Casa de Cafelândia por ter nos dado a oportunidade de
realizarmos a pesquisa na Instituição e pela atenção e disponibilidade
oferecida. Também agradeço aos meus amigos do setor Contabilidade pela
força que me deram nos momentos difíceis. Muito obrigada a todos pelo
carinho!!!
Obrigada a todos colegas de sala, aos professores e colaboradores do
Unisalesiano, todos vocês fazem parte do nosso sucesso.
Amanda
9
Agradeço a Deus por minha vida e pela oportunidade de cursar uma
faculdade. A Ele toda honra e toda a glória.
A minha família por ser meu alicerce e me apoiar em todas as minhas
decisões, o amor de vocês me faz forte, sem vocês eu nada seria. Ao meu
irmão Lucas, pois sem sua ajuda eu não teria chegado até aqui, querido essa
vitória também é sua.
Agradeço imensamente as minhas amigas Amanda e Vanessa,
obrigada pela confiança em mim depositada. Em todo esse tempo aprendi a
conhecê-las e amá-las cada vez mais. Já vivemos muitos momentos juntas,
algumas dificuldades e muitas alegrias também, vocês me ajudaram muito
nos momentos em que me encontrava triste e desanimada, dessa forma pude
perceber o valor de uma amizade sincera e verdadeira.
Máris é admirável sua dedicação e garra, obrigada por tudo,
principalmente pela paciência.
Agradeço ao Unisalesiano e a todos os professores que fazem parte
dessa casa.
A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia que nos
receberam com muito carinho, atendendo a todas as nossas solicitações.
Enfim agradeço a todos os meus colegas de classe, vocês também
fazem parte da minha história.
Quézia
10
A Deus,
Por ter me ajudado a não desistir dos meus sonhos e, por ter plantado
em meu coração à vontade e certeza de que este feito seria possível.
Obrigada Senhor pelas vitórias alcançadas ao longo desta caminhada.
Aos meus pais
Que serviram como dois pilares para mim, me incentivaram e
permaneceram todo o tempo ao meu lado me ajudando no que fosse possível.
A ajuda de vocês foi de grande valia para mim! A jornada pode ter parecido
árdua e difícil, o desânimo tentou se apossar por vezes, entretanto, o
lembrar de suas faces preocupadas, de suas orações, do apoio incondicional
para dar-me o melhor, das palavras de estímulo quando eu reclamava me
impulsionaram para a luta. Nessa nossa grande batalha, a vitória também é
de vocês. Continuaremos até o dia em que possamos juntos, de mãos dadas,
sermos ao mesmo tempo pais e filhos dos nossos sonhos, de nossas
realizações, do que sentimos.
Ao meu esposo Juliano
Que carinhosamente me compreendia nas horas difíceis e de desespero
por medo de não conseguir cumprir esta etapa. Todo o bem que alguém
poderia receber, recebi de ti. O melhor sorriso no melhor momento, você me
deu. Quantas vezes procurei mostrar-me bem, simplesmente para que você
não se preocupasse ainda mais comigo. Quero te agradecer, te compensar, te
ajudar, enfim, te demonstrar de alguma forma que não esqueço o que você
fez por mim. Jamais esquecerei os ensinamentos que você me passou com o
seu jeito bonito, simples, honesto e humilde de tratar tudo e todos. Quero
que saibas que te amo muito e que, torço para que você obtenha êxito e seja
muito feliz em todos os caminhos que desejar seguir.
11
As minhas amigas de TCC Amanda e Quézia
Pela dedicação e esforços submetidos neste trabalho e pela amizade e
carinho com que trabalhavam. Pessoas tão especiais como vocês estão
sempre prontas para fortalecer a união fraterna, nos fazem sorrir e nos
encorajam para o sucesso.
Á orientadora Prof. Ms Máris
Que sempre nos motivou para dar andamento à pesquisa.
A colaboração da Irmandade da Santa Casa de Cafelândia em abrir
suas portas e nos atender cordialmente.
...Eu procuro olhar dentro dos corações das pessoas, por que sabemos
que é de lá que extraímos o que temos de melhor. Obrigada pela atenção e
carinho de todos vocês.
Tudo o que fazemos pensando em ajudar ao próximo pela própria lei
da vida nos é devolvido em dobro.
Só entendemos direito o milagre da vida quando deixamos que o
inesperado aconteça!
Vanessa
12
RESUMO
Devido ao crescimento do mercado e a concorrência cada vez mais
acirrada, as empresas perceberam a importância de investir no marketing de
relacionamento como um diferencial, a fim de obter vantagem competitiva. Ele
possibilita melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de
tratá-lo de forma individual. É fundamental ouvir o cliente para a identificação
de suas necessidades e desejos, e através deste conhecimento é possível
planejar e implantar uma forma de atendimento personalizada, identificando
aspectos significativos para cada cliente, atendendo além de suas
expectativas. O relacionamento com o cliente não acaba após a venda, a
criação de valor e a satisfação constroem relacionamentos duradouros
baseados na confiança e no compromisso. Os clientes satisfeitos geram muitos
benefícios para a empresa, pois falam bem da empresa e de seus produtos
e/ou serviços a outras pessoas, e além de tudo, permanecem fiéis por um
período mais longo. Com o objetivo de verificar se os serviços prestados
atendem as necessidades dos clientes (pacientes), bem como, constrói um
marketing de relacionamento positivo, realizou-se uma pesquisa na Irmandade
da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, onde se conclui que as
necessidades dos clientes estão sendo atendidas, pois foi observado um
elevado índice de satisfação com os serviços utilizados e atendimento
recebido, construindo assim um relacionamento positivo. Ou seja, o cliente
(paciente) está cada vez mais bem informado a respeito de qualidade em
atendimento, ele é capaz de avaliar a atenção que recebe, pois desejam
atenção e cuidado, querem que seus medos, angústias e incertezas sejam
compreendidos.
Palavras-chaves: Marketing de relacionamento. Clientes. Satisfação.
13
ABSTRACT
Due to market growth and competition increasingly fierce, companies
have realized the importance of investing in relationship marketing as a
differential in order to gain competitive advantage. It enables better customer
relationship, due to the opportunity to treat them individually. It is essential to
listen to the customer to identify their needs and desires, and through this
knowledge you can plan and deploy a personalized form of care, identifying
significant aspects for each client, serving beyond their expectations. The
customer relationship does not end after the sale, creating value and
satisfaction build lasting relationships based on trust and commitment. Satisfied
customers generate many benefits for the company, because they speak well of
the company and its products or services to others, and above all, remain
faithful for a longer period. Aiming to verify whether the services provided meet
the needs of clients (patients) and builds a positive relationship marketing, held
a research fellowship at the Irmandade da Santa Casa de Misericordia de
Cafelândia which concludes that the needs of customers are being met, it was
observed a high level of satisfaction with services used and services received,
thereby building a positive relationship. That is, the client (patient) is
increasingly well informed about quality in service, he is able to assess the
attention they receive because they want attention and care, would have their
fears, anxieties and uncertainties are understood.
Keywords: Relationship marketing. Customers. Satisfaction.
14
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Santa Casa de Cafelândia em 1960 ............................................
23
Figura 2: Organograma da Santa Casa de Cafelândia ..........................
26
Figura 3: Pronto Socorro .........................................................................
34
Figura 4: Recepção: Internação/Convênio ...................................................
35
Figura 5: Centro cirúrgico ........................................................................
35
Figura 6: Pediatria ........................................................................
36
Figura 7: S.A.M.E....................................................................................
37
Figura 8: Almoxarifado ..................................................................................
37
Figura 9: Farmácia .......................................................................................
38
Figura 10: Berçário .......................................................................................
39
Figura 11: Portaria ......................................................................................
40
Figura 12: Oficina de manutenção ............................................................
40
Figura 13: Lavanderia ...................................................................................
41
Figura 14: Rouparia .................................................................................
40
Figura 15: S.A.R.A. .......................................................................................
41
Figura 16: Oftalmologia ..........................................................................
43
Figura 17: Ambulatório de Especialidades ................................................
45
Figura 18: Convênios assinados ..........................................................
46
Figura 19: Fatores que influenciam as expectativas de serviço ...................
60
Figura 20: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do
Serviço ........................................................................................
63
Figura 21: Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço ......
67
Figura 22: Recepção do Pronto Socorro ......................................................
76
Figura 23: Recepção Internação/Convênios ................................................
77
Figura 24: Equipe de enfermagem ...............................................................
79
Figura 25: Equipe de enfermagem ...............................................................
80
Figura 26: Equipe de Nutrição e Dietética ....................................................
82
Figura 27: Atendimento médico ....................................................................
83
Figura 28: Médico ortopedista e radiologista ................................................
85
Figura 29: Equipe de limpeza .......................................................................
86
Figura 30: Equipe da Lavanderia e Rouparia ...............................................
87
15
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Número de Atendimentos ............................................................
27
Quadro 2: Número de Atendimentos ............................................................
28
Quadro 3: Número de Internações ...............................................................
28
Quadro 4: Número de Atendimento no Centro Obstétrico ...........................
28
Quadro 5: Diferenças entre programas de fidelização e promoções ............
57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Recepção - Pronto Socorro ..........................................................
76
Tabela 2: Recepção – Internação ................................................................
78
Tabela 3: Enfermagem – Diurna ...................................................................
79
Tabela 4: Enfermagem – Noturna ................................................................
81
Tabela 5: Alimentação fornecida .................................................................
82
Tabela 6: Atendimento Médico .....................................................................
84
Tabela 7: Exames (laboratório, raio x, ultra-som) .........................................
85
Tabela 8: Limpeza de Quarto .......................................................................
87
Tabela 9: Roupa de Cama ............................................................................
88
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
CCIH: Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
CNAS: Conselho Nacional de Assistência Social
CRM: Customer Relationship Management
D.R.S.: Divisão Regional de Saúde
ERSA: Escritório Regional de Saúde
16
ISCMC: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia
RN: Recém Nascido
SADTs: Serviços Auxialiares de Diagnose e Terapia
S.A.M.E.: Serviço de Arquivo Médico e Estatística
S.A.R.A.: Serviço de Atendimento e a Reabilitação Auditiva
SND: Serviço de Nutrição e Dietética
SUS: Serviço Único de Saúde
17
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...............................................................................................
20
CAPÍTULO I: HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA IRMANDADE DA SANTA
CASA DE MISERICÓRDIA DE CAFELÂNDIA ...............................................
23
1
HISTÓRICO .........................................................................................
23
1.1
Missão ..................................................................................................
25
1.2
Visão ....................................................................................................
25
1.3
Valores .................................................................................................
25
1.4
Estrutura Organizacional ......................................................................
26
1.4.1 Organograma .......................................................................................
26
1.4.2 Perfil da Santa Casa de Cafelândia .....................................................
27
1.4.3 Conceito de Filantropia ........................................................................
28
1.4.4 Estatuto Social .....................................................................................
29
1.4.5 Irmãos – Governança Corporativa .......................................................
30
1.4.6 Mesa Administrativa .............................................................................
31
1.4.7 Conselho Fiscal ....................................................................................
32
1.4.8 Colaboradores da Santa Casa .............................................................
33
1.4.9 Site .......................................................................................................
33
1.4.10 Pronto Socorro .....................................................................................
34
1.4.11 Recepção – Internação Convênio ........................................................
34
1.4.12 Centro Cirúrgico ...................................................................................
35
1.4.13 Pediatria ...............................................................................................
36
1.4.14 S.A.M.E. (Serviço de Arquivo Médico e Estatística) ............................
36
1.4.15 Almoxarifado ........................................................................................
37
1.4.16 Farmácia (Dispensa de medicamentos) ...............................................
38
1.4.17 Berçário ................................................................................................
39
1.4.18 Portaria .................................................................................................
39
1.4.19 Manutenção ..........................................................................................
40
1.4.20 Lavanderia ............................................................................................
41
1.4.21 Rouparia ...............................................................................................
42
1.4.22 Setor de Audiologia – S.A.R.A .............................................................
42
18
1.4.23 Setor de Oftalmologia ..........................................................................
43
1.4.24 Setor – Ambulatório de Especialidades – Pró .....................................
43
1.5
Serviços Prestados, Programas e Projetos ..........................................
45
1.5.1 Convênios assinados ...........................................................................
45
1.5.2 Serviço de Enfermagem ......................................................................
46
1.5.3 Serviço Médico ....................................................................................
47
1.5.4 Serviço de Fisioterapia ........................................................................
47
1.5.5 Serviço de Terapia Ocupacional ..........................................................
48
1.5.6 Serviço Social ......................................................................................
48
1.5.7 Serviço de Nutrição e Dietética ............................................................
48
1.5.8 Serviço de raio-X .................................................................................
50
1.5.9 Serviços administrativos e de assessoramento técnico ......................
50
1.5.10 Serviços de Apoio ................................................................................
50
1.5.11 Programa de Educação Continuada ....................................................
51
1.5.12 Projeto Pró Santa Casa II ....................................................................
51
CAPÍTULO II: MARKETING DE RELACIONAMENTO ........................................
53
2
MARKETING ..........................................................................................
53
2.1
Marketing de Relacionamento ..............................................................
54
2.1.1 O futuro do Marketing de Relacionamento ..........................................
54
2.1.2 Marketing de relacionamento transformando o mercado ....................
55
2.2
Técnicas e programas de fidelização ...................................................
56
2.2.1 As perspectivas e expectativas dos clientes .......................................
58
2.2.1.1Como se formam as expectativas? .....................................................
59
2.3
Criação de valor para o cliente ...........................................................
60
2.4
Lidando com as reclamações e melhorando os serviços .....................
61
2.5
A importância do CRM .........................................................................
64
2.5.1 Conhecendo os clientes .......................................................................
65
2.6
Atrair, reter e cultivar os clientes .........................................................
65
2.6.1 Benefícios da satisfação do cliente ......................................................
66
2.7
68
Marketing na saúde ..............................................................................
2.7.1 A visão que os clientes atuais dos serviços de saúde desejam ter do
mercado ...............................................................................................
69
2.7.2 Foco no cliente em organização hospitalar .........................................
70
19
2.7.3 Segmentação dos clientes e identificação de suas necessidades.....
71
2.7.4 Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes na
área da saúde ......................................................................................
72
CAPÍTULO III: A PESQUISA .........................................................................
74
3
INTRODUÇÃO ....................................................................................
74
3.1
Relato e Discussão sobre Marketing de Relacionamento
na
Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia ..................
75
3.1.1 Recepção – Pronto Socorro ...............................................................
75
3.1.2 Recepção – Internação .......................................................................
77
3.1.3 Enfermagem Diurna ...........................................................................
78
3.1.4 Enfermagem Noturna .........................................................................
80
3.1.5 Alimentação Fornecida .......................................................................
81
3.1.6 Atendimento Médico ...........................................................................
83
3.1.7 Exames (laboratoriais, raio x, ultra-som) ............................................
85
3.1.8 Limpeza de Quarto .............................................................................
86
3.1.9 Roupa de Cama ..................................................................................
87
3.2
88
Parecer Final sobre o caso ..................................................................
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...................................................................
CONCLUSÃO ................................................................................................
REFERÊNCIAS .............................................................................................
APÊNDICES ...................................................................................................
90
92
93
95
20
INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas anseiam em se tornar um referencial no ramo
em que atuam. No passado praticamente todas as empresas se preocupavam
apenas com a produção e não havia interesse no cliente, ou seja, ele não era
prioridade. Entretanto, sabe-se que o sucesso das organizações depende
muito da maneira como elas trabalham, principalmente hoje, que os clientes
estão cada vez mais exigentes e cercados por várias opções de produtos e/ou
serviços.
Partindo
desse
princípio,
foi
que
surgiu
o
Marketing
de
Relacionamento que tem como objetivo desenvolver técnicas para reforçar a
relação da empresa com o cliente e estabelecer relações duradouras através
da satisfação.
Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa
construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada
em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e
benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a
empresa e seus clientes”. (LIMEIRA, in DIAS, 2003, p.301)
Para se atingir o objetivo final do Marketing de Relacionamento de atrair
e fidelizar o cliente, é necessário conhecê-lo e ouvir sua opinião através de
pesquisas de satisfação, utilizando essa simples ferramenta é possível obter
indicativos do que deve ser alterado e melhorado na empresa.
O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa,
qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por
uma falha empresarial, a empresa deve perguntar-se constantemente o
que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.
(DRUCKER, 1999, p.102)
O Marketing de Relacionamento é utilizado também por empresas
filantrópicas que não visam lucro. Alguns hospitais estão inserindo esta
estratégia a fim de planejar e implementar a melhoria no atendimento. É
21
interessante que sejam apurados os atributos mais valorizados pelos clientes
(pacientes), para se obter um indicador específico que permita sua fidelização
à Instituição.
Através da análise dos resultados das pesquisas é possível identificar a
insatisfação dos clientes (pacientes) e agir corretivamente, essas informações
permitem identificar o nível de satisfação do cliente, e consequentemente
desenvolver programas de melhoria na prestação de serviços, além de
intensificar a qualidade de relacionamento.
A diferenciação nunca foi tão necessária como nos dias atuais. Vencida
a era do foco no produto, o marketing de relacionamento pode ser um
trunfo no sentido de cativar os clientes e torná-los fiéis: implantando
com a filosofia do foco no cliente, utiliza o questionário como forma de
identificar expectativas não satisfeitas, ou experiências, momentos de
verdade, negativos ou desanimadores, permitindo monitorar cada
atividade, transformando a maneira como é desenvolvida.
(PIZZINATTO, 2005, p. 104)
Com o objetivo de verificar se os serviços prestados são suficientes para
construir um Marketing de Relacionamento positivo e também atender e
satisfazer as necessidades dos clientes será realizada uma pesquisa de campo
no hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, no
período de fevereiro a outubro de 2010.
O hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia está
localizado, na Rua Justino Franco Júnior, 181, Centro. A Entidade foi fundada
em 11 de Dezembro de 1935, fruto de esforços de médicos e da Comunidade
Cafelandense, que sentiam a necessidade da instalação de um Hospital na
cidade, para atendimento de enfermos pobres e necessitados.
Para que os objetivos fossem atingidos necessitou-se buscar resposta
para a seguinte questão: Os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa
de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes (pacientes)
bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo?
Em resposta ao questionamento, concluiu-se que os serviços prestados
pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às
necessidades dos clientes (pacientes) bem como constrói um Marketing de
22
Relacionamento positivo, devido à notória satisfação demonstrada pela
avaliação de usuário.
O trabalho divide-se nos seguintes capítulos:
Capítulo I: apresentação da empresa, história e evolução, estrutura
organizacional, serviços, missão, visão, valores e projetos.
Capítulo II: embasamento teórico como referência, conceitos de
marketing e marketing de relacionamento. Abordagem do uso de ferramentas e
técnicas para a fidelização do cliente.
Capítulo III: apresenta as ferramentas de marketing de relacionamento
adotadas pela empresa, bem como, o confronto entre a teoria e a prática.
Em seguida, vêm a proposta de intervenção e a conclusão.
23
CAPÍTULO I
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA IRMANDADE DA SANTA CASA DE
MISERICÓRDIA DE CAFELÂNDIA
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 1: Santa Casa de Cafelândia em 1960
1
HISTÓRICO
A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia foi fundada
em 11 de Dezembro de 1935, fruto de esforços de médicos e da Comunidade
Cafelandense, que sentiam a necessidade da instalação de um Hospital na
cidade, para atendimento de enfermos pobres e necessitados. Para tanto, foi
criada a “Comissão Pró – Fundação da Santa Casa”, composta por
representantes dos diversos segmentos da sociedade, visando arrecadar
fundos para a construção da entidade, através do trabalho voluntário.
Em 1944 três grandes cidadãos de Cafelândia se uniram e se
propuseram trabalhar para construir um hospital na cidade, um era excelente
comerciante, tudo o que ganhava em suas transações comerciais comprava
pequenas glebas de terra e as transformavam em fazendas. Os outros dois
24
eram jornalistas, poetas, cantores e atores, e na medida do possível
apresentavam peças teatrais em benefício dos mais carentes.
Com o slogan “GRANDE RIQUEZA É O AMOR”, “quanto mais
repartimos, mais aumenta a nossa felicidade”, os três trabalharam sem medir
esforços para erguer o prédio da Santa Casa. Foram realizadas campanhas
agropecuárias, quermesses, bailes e diversos outros eventos, que tiveram
colaboração e apoio de fazendeiros e das colônias: espanhola, italiana,
japonesa, portuguesa, síria, etc...
As colônias conseguiam café, carneiros, frangos, entre outros. Tudo o
que ganhavam vendiam e compravam materiais de construção, além disso,
havia uma disputa, cada colônia procurava se destacar para arrecadar mais
dinheiro.
A construção do prédio foi iniciada em setembro de 1944, e inaugurado
em 09 de Julho de 1948. Tem como fundador o Dr. Edgard de Azevedo Moss,
que doou o terreno para a construção da Entidade. Destacaram-se na primeira
diretoria o senhor Luiz Siqueira Matheus e o Dr. Péricles Ferraz do Amaral.
Quando a Santa Casa foi inaugurada em 1948, era um simples Pronto
Socorro, os médicos clínicos gerais atendiam Guarantã, Pongaí, Uru, Vila
Mesquita, Simões, Bacuriti, Três Barras e Cafezópolis.
Nos casos mais graves, os doentes iam para Lins, Bauru e São Paulo.
Graças à magnífica diretoria composta por 58 irmãos onde tudo se realizava
em prol da solidariedade e caridade, faziam o bem a quem seja e sem tirar
proveitos e vantagens. Os provedores, já falecidos, da Santa Casa,
trabalharam incansavelmente em beneficio da entidade.
O prédio próprio conta hoje com 4.590,47 m² de construção, e encontrase em um terreno de 27.496,00 m², estando em funcionamento desde a sua
inauguração.
Atualmente, a Santa Casa presta serviços de fisioterapia, terapia
ocupacional, raios-X, ultra-som, análise clínica, endoscopia, oftalmologia,
audiologia, entre outros, e com o apoio financeiro do Projeto Pró Santa Casa Programa do Governo do Estado de São Paulo às entidades filantrópicas. A
entidade presta serviços às cidades contratantes: Cafelândia, Lins, Promissão,
Guaiçara, Getulina, Sabino, Pongaí e Uru, nos seguintes procedimentos:
consultas de especialidades, exames (SADT´s) e serviços mensais na forma de
25
mutirão, de conformidade com as necessidades dos municípios contratantes.
Com 74 anos de fundação e 62 de inauguração, uma história de lutas e
também de sucesso, a diretoria atual desta entidade busca sempre por
melhores resultados, investimentos em aparelhos modernos e atendimento
humanizado. Como referência micro – regional visa atender e superar as
necessidades dos clientes (pacientes).
Credibilidade e respeito são o que define o relacionamento da Santa
Casa de Cafelândia com seus clientes, respeito baseado no compromisso com
a vida e a saúde.
1.1
Missão
Desenvolver atividades médico-hospitalares, dispensando assistência a
enfermos gratuitamente ou não, independentemente de raça, cor e credos
político e religioso.
1.2
Visão
Como empresa prestadora de serviços na área da saúde, almejamos a
humanização do atendimento de forma completa, visando proporcionar ao
paciente um ambiente propicio a sua recuperação. Vislumbramos ainda, a
ampliação dos serviços prestados, primando pela qualidade e segurança dos
procedimentos realizados.
1.3
Valores
Promover melhoria contínua nos serviços prestados, atuar com
responsabilidade social e ambiental, praticar a humanização na assistência
como princípio de atuação, compromisso com a verdade, respeitando os
princípios éticos nas relações entre os profissionais da saúde e pacientes.
26
1.4
Estrutura Organizacional
1.4.1 Organograma
ASSEMBLÉIA GERAL
TERCERIZADOS
PROVEDORIA
AUDIOLOGIA
ADMINISTRAÇÂO
OFTALMOLOGIA
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
RAIO X
RECURSOS HUMANOS
TERAPIA OCUPACIONAL
DIRETOR CLÍNICO
VICE-DIRETOR
LABORATÓRIO
ASSESSORIA .JURIDICA
ADMINISTRATIVO
CONTABILIDADE
NUTRIÇÃO
E
DIETÉTICA
COMPRAS
AMBULATÓRIO
FATURAMENTO
SUS/CONVÊNIO
APOIO
ENFERMAGEM
LIMPEZA
INTERNA
PRONTO SOCORRO
SAME
LAVANDERI
AE
ROUPARIA
MANUTENÇÃO E
CONSERVAÇÃO
EXTERNA
RECEPÇÃO
ALMOXARIFADO
UNIDADE DE
INTERNAÇÃO
TELEFONIA
FARMÁCIA
PORTARIA
CENTRO CIRURGICO
ASS.SOCIA
L
BERÇÁRIO
RADIOLOGIA
NECROTÉRIO
TRANSPORTE
DE
PACIENTES
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 2: Organograma da Santa Casa de Cafelândia
27
1.4.2 Perfil da Santa Casa de Cafelândia
O Hospital Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia está
localizado na Rua Justino Franco Junior, 181, Centro, com uma infra-estrutura
e equipamentos médicos modernos. O Corpo Médico é formado por
profissionais altamente qualificados.
Sua localização é de fácil acesso aos usuários de Cafelândia e, também
região.
Denominada sociedade civil, de natureza filantrópica, sem fins lucrativos
ou econômicos, tendo como finalidade manter e desenvolver atividades médico
hospitalares, dispensando assistência a enfermos, gratuitamente ou não,
independente de raça, cor, sexo ou credos políticos ou religiosos.
Como entidade prestadora de serviços na área da saúde de finalidade
filantrópica, presta assistência médico hospitalar aos pacientes de Cafelândia e
de municípios vizinhos, possuidores de plano de saúde, particulares, SUS, sem
distinção de raça, cor, sexo e credos religiosos ou políticos.
A principal clientela atendida é originária do SUS, sendo que no último
exercício correspondeu a 90% (noventa por cento) dos pacientes atendidos.
A entidade coloca-se a disposição desses pacientes, sem qualquer
custo, toda a estrutura física, nas mais diversas especialidades, prestando
atendimento desde casos simples e agudos, emergenciais ou eletivos.
Número de Atendimentos
Tipos de
Atendimentos
2007
2008
2009
125.118
139.289
126.428
CONVÊNIO
9.019
12.342
21.476
PARTICULAR
1.007
1.012
676
135.144
152.643
148.580
SUS
TOTAL
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Quadro 1: Número de Atendimentos
28
Número de Atendimentos
Tipos de Atendimentos
2007
SUS
Clínica médica
2008
CONV. PART.
SUS
2009
CONV. PART.
SUS
CONV. PART.
1.524
321
06
1.375
348
06
1.344
349
07
Clínica cirúrgica
192
50
06
150
41
13
113
117
08
Clínica obstétrica
99
04
00
88
04
00
82
02
00
Cesariana
90
27
05
85
18
03
126
14
03
Consultas Amb./
Emerg.
123.213
8.617
990
137.591
11.931
990
124.763
20.994
658
Total de Atendimentos
125.118
9.019
1.007
139.289
12.342
1.012
126.428
21.476
676
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Quadro 2: Número de Atendimentos
Internações
SERVIÇOS
SUS
CONVÊNIO
PARTICULAR
2007
2008
2009
1.905
1.698
1.665
402
411
482
17
22
18
2.131
2.165
TOTAL
2.324
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Quadro 3: Número de Internações
Centro Obstétrico
Descrição
Parto Normal
2007
2008
2009
77
66
52
106
143
Parto Cesariana
122
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Quadro 4: Número de Atendimento no Centro Obstétrico
1.4.3 Conceito de Filantropia
A origem etimológica da palavra filantropia significa “amizade pela
29
humanidade”. O conceito original, desenvolvido no início do século passado,
parte do princípio de que a ação social nasce, fundamentalmente, da decisão
individual de um possuidor de bens ou recursos financeiros, que acredita que
esses recursos doados a uma entidade ou a uma causa podem fazer a
diferença na vida de uma pessoa.
Outra abordagem para a filantropia é quando ela atua como um
segmento da sociedade civil que busca construir um sistema alternativo da
situação de exclusão do ser humano.
Essa abordagem utiliza o recurso privado para o beneficio público,
buscando transformar a sociedade, a partir de programas e projetos criativos,
testes modelos que tornam serviços e bens mais acessíveis, construção de
relações entre diferentes setores e grupos sociais, geração de capital humano
e social, influência em políticas públicas.
Seu compromisso é com a mudança da sociedade, com a alteração do
status. Os hospitais filantrópicos e as Santas Casas de Misericórdia são
reconhecidos como entidades beneficentes a partir da emissão do Certificado
de Entidade Beneficente de Assistência Social (anteriormente denominado
Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos), concedido pelo Conselho
Nacional de Assistência Social (CNAS). (www.femipa.org.br)
1.4.4 Estatuto Social
O Estatuto Social foi elaborado em 11 de dezembro de 1935 e adequado
conforme as mudanças ocorridas ao longo do tempo.
Em seu conteúdo constam todas as normas que regem a Santa Casa de
Cafelândia, bem como, denominação, sede, fins, duração e exercício Social,
dos irmãos, seus deveres e direitos; da administração; das assembléias gerais;
da Mesa Administrativa; do Conselho Fiscal; do corpo Médico; do Patrimônio
Social e das Disposições Gerais.
São fins da Irmandade:
a) manter nesta cidade a Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, já
em funcionamento, podendo, entretanto, para a consecução de suas
30
finalidades e desde que convenha aos interesses e objetivos sociais
fundar, abrir, manter e dirigir outros estabelecimentos que a exemplo
daquele, reger-se-ão por regulamentos internos;
b) praticar e estimular as “Obras de Misericórdia”;
c) manter, administrar e desenvolver atividades médico-hospitalares,
que venha a criar ou receber em doação ou comodato, dispensando
assistência a enfermos ou acidentados gratuitamente ou não;
d) amparar e proteger os doentes em geral, promovendo-os e
prestando-lhes assistência em todas as suas necessidades de
origem material, moral e religiosa, independentemente de raça, cor e
credos político e religioso.
1.4.5 Irmãos – Governança Corporativa
A Irmandade é constituída por irmãos fundadores, efetivos, contribuintes
e beneméritos. São irmãos fundadores os que promoveram e participaram dos
atos constitutivos da irmandade.
São irmãos efetivos os que a critério da mesa administrativa, tendo
prestado relevantes serviços a irmandade, forem admitidos posteriormente a
data de sua fundação. São irmãos contribuintes os que contribuírem
mensalmente para os cofres da irmandade, na forma e no valor que forem
fixados pela assembléia geral. São irmãos beneméritos os que contribuírem
com donativos de valor expressivos para o patrimônio social, admitidos com
tais por proposta da mesa administrativa e mediante a aprovação da
assembléia geral.
Somente as pessoas físicas, de ambos os sexos, maiores de 21 (vinte e
um) anos que tiverem meio decente de vida e bons costumes, poderão ser
admitidos como irmãos. A admissão de irmãos contribuintes far-se-á por
proposta escrita pelo proponente, aceita pela mesa administrativa em número
ilimitado.
Segundo o estatuto social da entidade os deveres dos irmãos são:
a) pagar as contribuições previstas nestes Estatutos, quando a elas
31
sujeitos;
b) comparecer as assembléias gerais;
c) aceitar cargos e comissões para os quais tenham sido eleitos ou
designados, salvo manifesta impossibilidade, reconhecida pela
assembléia geral ou pela mesa administrativa;
d) desempenhar as funções condignamente no exercício dos cargos
que lhe forem atribuídos;
e) acatar, cumprir e prestigiar os atos, determinações e regulamentos
da Irmandade, bem como as deliberações das assembléias gerais e
as disposições estatutárias.
São direitos dos irmãos:
a) participar das assembléias gerais, nelas tomando parte ativa;
b) votar e ser votado para qualquer cargo;
c) freqüentar a sede social, participando de todas as atividades sociais,
assim como de todas as promoções da Irmandade, de interesse e
benefício desta.
O irmão desejando desligar-se da Irmandade falará mediante pedido
expresso com antecedência de 30 (trinta) dias.
Serão eliminados da Irmandade:
a) o irmão que sujeito a contribuição mensal estatutária, deixar de
contribuir por 03 (três) meses consecutivos;
b) o irmão que por má fé lesar a Irmandade, sujeito ainda, no caso as
sanções penais cabíveis;
c) o irmão que vier ter má conduta moral, civil e religiosa
comprovadamente;
d) o irmão que preconcebidamente faltar com seus deveres estatutários.
1.4.6 Mesa Administrativa
A Irmandade é regida e administrada por uma mesa administrativa
composta de 18(dezoito) irmãos, eleitos na forma estatutárias, com mandato de
03 (três) anos, a saber: Provedor-Presidente, Vice-Provedor, 1º Secretario, 2º
32
Secretario, 1º Tesoureiro, 2º Tesoureiro e 12(doze) Mesários.
Compete a Mesa Administrativa:
a) firmar, dentro dos objetivos estatutários, as diretrizes básicas da
administração, os planos de desenvolvimento das atividades e a
política geral da Irmandade;
b) deliberar sobre os planos, relatórios, regulamentos e regimentos;
c) deliberar sobre a execução orçamentária da Irmandade, suas obras e
construções;
d) deliberar quanto a admissão de irmãos, bem como a demissão
destes;
e) determinar a política salarial da Irmandade;
f) propor à assembléia geral a concessão de títulos de médicos
honorários e de irmãos beneméritos;
g) constituir mandatários ou procuradores, conferindo-lhes os poderes
necessários, inclusive cláusula “ad-juditia”;
h) providenciar e executar sobre todos os aspectos administrativos,
propriamente ditos, tendo em vista o integral
funcionamento da
Irmandade;
i) convocar as assembléias gerais;
j) exercer as demais atribuições de sua competência, por força de
dispositivos estatutários.
1.4.7 Conselho fiscal
A Irmandade tem sua gestão administrativa fiscalizada por um conselho
fiscal, constituído de 03(três) membros efetivos e de 03(três) suplentes, eleitos
na forma estatutária, com mandato de 03 (três) anos, coincidente com o da
mesa administrativa.
Os
membros
do
conselho
fiscal
poderão
ser
reeleitos,
não
caracterizando vínculo vitalício.
Compete ao conselho fiscal e são suas obrigações:
a) analisar e emitir parecer sobre os relatórios e balanços gerais e
33
anexos;
b) examinar em qualquer tempo os livros, documentos e quaisquer
outros papéis da Irmandade, seu estado do Caixa e Patrimônio;
c) convocar as assembléias gerais;
d) apresentar sugestões as assembléias gerais e mesa administrativa;
e) exercer as demais funções de sua competência, por força dos
presentes estatutos.
1.4.8 Colaboradores da Santa Casa
Com o objetivo de minimizar a crise financeira enfrentada na rede
hospitalar, em junho de 2002 o Provedor da ISCMC cria uma alternativa para
agregar algo a mais à receita financeira da Santa Casa e escapar da
dependência cruel do SUS.
Implantou o plano denominado “colaboradores da santa casa”, que além
de gerar receitas adicionais, a Santa Casa propicia à população mais carente a
possibilidade de usufruir de maior comodidade nas internações hospitalares.
O plano tem alcançado o seu objetivo, proporcionando a entidade
condições de investir em alta tecnologia, melhoria em seu espaço físico e à
população melhores acomodações nas internações com quartos com 02 (dois)
leitos, com banheiro, TV, além disso, os pacientes tem direito a acompanhante
na cadeira e visitas liberadas.
1.4.9 Site
O Site da Santa Casa, www.santacasacafelandia.com.br, tem toda a
história da Irmandade, eventos que ocorrem dentro da Santa Casa, fotos, é um
canal de comunicação que serve como ouvidoria para os clientes - pacientes
deixarem sua opinião, como: sugestões, críticas e elogios sobre o hospital.
A implantação do site, além de melhorar a imagem da instituição,
contribui de forma significativa no relacionamento e na aproximação dos
34
clientes com a empresa.
1.4.10 Pronto Socorro
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 3: Pronto Socorro
O Pronto Socorro em funcionamento nas dependências da Santa Casa
de Cafelândia é mantido pela Prefeitura Municipal de Cafelândia, através de
contrato firmado entre as partes, cabendo a Santa Casa somente a cessão do
espaço físico e a Prefeitura Municipal, através da Secretaria da Saúde, a
responsabilidade exclusiva pelo bom funcionamento dos serviços.
Dentre
as
responsabilidades
da
Municipalidade
pode-se
citar:
contratação e pagamento dos médicos plantonistas, elaboração de escala,
resolução das intercorrências, etc.
O Pronto Socorro funciona 24 horas por dia, tendo a permanência
ininterrupta de um médico plantonista, dispondo ainda, no sistema de plantão
de disponibilidade das seguintes especialidades: cardiologia, pneumologia,
pediatria, cirurgia geral, obstetrícia/ginecologia e ortopedia, e de serviços
auxiliares de diagnose e terapia de: raios-X e análises clínicas.
1.4.11 Recepção – Internação/Convênio
35
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 4: Recepção: Internação /Convênio
A recepção conta com modernas instalações para registro de
internações e todo ambulatório, recebimento de contas, digitação dos laudos
de raio X e o censo diário de internação.
1.4.12 Centro Cirúrgico
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 5: Centro cirúrgico
O centro cirúrgico é destinado às atividades cirúrgicas, bem como à
recuperação anestésica e pós operatória. São realizados procedimentos
obstétricos
(cesáreas,
apendicectomia,
partos
normais),
colicistectomia,
cirurgias
gerais
videolaparoscopias,
(herniorrafia,
laparotomia,
36
histerectomia,
colpoperineoplastia,
hemorroidectomia,
manchester,
ooforectomia, salpingectomia, cirurgias ortopédicas e oftálmicas.
1.4.13 Pediatria
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 6: Pediatria
A ala da Pediatria foi criada visando oferecer às crianças menores de 12
anos destinadas à internação SUS, um ambiente familiar agradável e que
propicie ao paciente e sua família uma boa adaptação.
No geral são 04 (quatro) quartos com 01(uma) cama e 01(um) berço em
cada quarto, banheiros, sala com televisão, mesa, puf, brinquedos. As paredes
são todas decoradas, uma forma de alegrar e distrair os pacientes,
minimizando a sensação de estarem internados.
O local é separado e mais tranqüilo, sem o aspecto de hospital.
1.4.14 S.A.M.E. (Serviço de Arquivo Médico e Estatística)
37
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 7: S.A.M.E.
O S.A.M.E. é o setor responsável por organizar e arquivar os prontuários
médicos, fazer a estatística mensal e acumulada dos pacientes internados e a
de ambulatório que são totalmente informatizados. A Estatística de Internações
é separada por: cidades, médicos, clínicas e procedimentos e a Estatística de
Ambulatório é por médicos e procedimentos. Através das estatísticas obtém-se
informações necessárias para controlar o fluxo de atendimento e as despesas
referentes a esses atendimentos.
1.4.15 Almoxarifado
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 8: Almoxarifado
38
O Almoxarifado, departamento de materiais da Irmandade da Santa
Casa de Misericórdia de Cafelândia é responsável por receber, armazenar e
distribuir mais de 74.483 unidades mensais de medicamentos, materiais de uso
hospitalar, de escritório, de limpeza e higienização.
A principal preocupação do departamento é suprir as necessidades para
o bom andamento dos serviços hospitalares.
Conta com uma sala ampla, estrutura física adequada e um programa
específico para o controle de estoque, que calcula o ponto de equilíbrio do
processo de entradas e saídas de mercadorias.
Além do Almoxarifado, a área tem na sua estrutura a Farmácia de
Dispensação.
1.4.16 Farmácia (Dispensa de medicamentos)
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 9: Farmácia
Oferece a distribuição de medicamentos a vários setores do hospital:
centro cirúrgico, pronto-socorro e pacientes internados.
A entrega dos medicamentos é feita pelo farmacêutico responsável. Os
medicamentos necessitam de armazenamento em temperatura favorável à sua
conservação. Para isso, a temperatura da farmácia é controlada diariamente
através de ar condicionado e termômetros. Existem medicamentos que são
conservados entre 02 à 08º C em geladeira e existem os que são conservados
em temperatura ambiente.
39
1.4.17 Berçário
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 10: Berçário
Unidade de internação destinada à recepção dos RN de baixo risco,
onde são prestados os cuidados mediatos à criança, permanecendo a mesma
por até 06 horas quando cesárea, sendo encaminhadas posteriormente ao
Alojamento Conjunto, que é um sistema hospitalar em que o recém-nascido
sadio, logo após o nascimento, permanece ao lado da mãe, 24 horas por dia,
num mesmo ambiente, até a alta hospitalar, respeitando-se as condições
maternas.
O berçário tem uma ante-sala contendo 01 (uma) mesa destinada à
guarda de impressos e preenchimento dos prontuários.
Uma sala contendo 01(um) berço aquecido, 01(um) berço acrílico, 03
(três) berços comuns, incubadoras modernas, contendo balança, termostático,
que serve para o RN que nasce prematuro ou com baixo peso, 01 (um) berço
para fototerapia para o RN que apresenta icterícia (pele amarela).
Outra
contendo
01(uma)
estante
para
guarda
de
materiais
(medicamentos, roupas, fraldas, etc.), 01(uma) balança automática e 01 (uma)
pia/balcão para troca e banho do RN.
O berçário é um setor fechado e com câmeras nos corredores, que
garante toda segurança do bebê e tranqüilidade para a família.
1.4.18 Portaria
40
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 11: Portaria
A portaria é responsável por controlar a entrada e saída de visitas aos
pacientes internados, bem como a chegada de vendedores ou clientes aos
setores administrativos e realizam a vigilância das entradas de fornecedores na
Instituição.
O horário de visitas dos pacientes do SUS são todos os dias das 13:00
às 15:00 horas e a dos Convênio das 10:00 às 20:00 horas.
O controle é feito pela entrega de crachás que se classificam em:
visitante-SUS,
visitante-convênio,
visitante
administrativo,
visitante
assistente social, acompanhante-SUS, acompanhante-convênio e diretoria.
1.4.19 Manutenção
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 12: Oficina de manutenção
de
41
O serviço da manutenção consiste em manter um bom estado de
conservação todos os equipamentos existentes na Instituição, inclusive a
conservação do prédio que engloba limpeza externa, jardinagem, eletricidade,
rede de água, telefonia, ar comprimido e gases em geral.
Sempre que ocorre um defeito em algum equipamento, o setor que está
com o problema faz a solicitação através de um relatório, envia para a
manutenção fazer o reparo. Depois de realizado o serviço, o profissional de
manutenção encaminha o relatório à Administração, que fica responsável pela
apuração das despesas que gerou o conserto.
1.4.20 Lavanderia
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 13: Lavanderia
É uma unidade funcional de apoio logístico destinada ao atendimento
dos clientes internos, cujas finalidades são: coleta, separação, processamento,
confecção, reparo, reforma, fornecimento e distribuição de roupa hospitalar em
condições de uso, higiene, quantidade, qualidade e conservação.
A principal medida introduzida para o controle das infecções foi a
instalação de barreira de contaminação, que separa a lavanderia em duas
áreas distintas, área contaminada ou suja, utilizada para separação e lavagem;
e área limpa, utilizada para acabamento (centrifugação, secagem/calandragem,
dobragem), seleção, acondicionamento e estocagem.
42
1.4.21 Rouparia
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 14: Rouparia
Nesta área centraliza toda roupa do serviço de saúde. As roupas são
devidamente embaladas, estocadas e distribuídas de acordo com as
quantidades de roupas sujas que entraram no setor.
1.4.22 Setor de Audiologia S.A.R.A.
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 15: S.A.R.A.
A Instituição conta com o Serviço de Atendimento e Reabilitação
Auditiva – SARA que possui uma infra-estrutura moderna, equipamentos de
ultima geração, equipe técnica qualificada formada por otorrinolaringologista,
43
neurologista, pediatria, clínico geral, fonoaudiologia, assistência social e equipe
de enfermagem.
Este serviço foi inaugurado em 2003, é um setor terceirizado, com
instalações próprias dentro da Santa Casa.
Até então, os pacientes da região tinham como opção de atendimento
apenas o Hospital de Reabilitação de Anomalias Crâniofacias da Universidade
de São Paulo (Centrinho/USP), em Bauru.
O compromisso dos profissionais é prestar atendimento ao deficiente
auditivo com o objetivo de garantir assistência especializada aos portadores
dessa deficiência, contribuindo para a melhoria de suas condições de vida, a
sua integração social e independência nas atividades de vida.
O serviço está totalmente informatizado, não conta com laboratório
próprio para confecção de molde de AASI, a firma fornecedora do AASI, que
providencia o molde conforme especificações da Fonoaudióloga. Possui para
testes vários modelos de AASI para perdas leve, moderada e severa de 04
fornecedores: SIEMENS, REXTON, BERNAFON e PHILLIPS.
Os adultos e idosos compõem a maioria da clientela desse serviço. Além
dos pacientes agendados o serviço também atende demanda espontânea.
O S.A.R.A. é hoje referência nacional segundo os coordenadores do
serviço.
1.4.23 Setor de Oftalmologia
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 16: Oftalmologia
44
O departamento de Oftalmologia foi criado em 1989, com o ingresso no
corpo clínico do médico oftalmologista Nélio Capelanes Carniato.
O consultório oftalmológico inicialmente era locado no Centro de Saúde
Municipal e os procedimentos cirúrgicos eram realizados na Santa Casa.
O médico oftalmologista enfrentou grandes desafios que primeiro foi o
de convencer a Entidade da viabilidade do atendimento oftalmológico SUS com
qualidade e quase simultaneamente convencer os técnicos do antigo ERSA –
Lins que ele não estava fazendo milagres e sim cirurgias com a remuneração
da tabela SUS.
Cafelândia a partir deste momento passa a atender pacientes de todos
os municípios da região e também de outras regiões como o caso de
Araçatuba. Nesta época o serviço de cirurgias oftalmológicas era centralizado
no Hospital Escola de Marília e em número muito pequeno, em torno de 03
cirurgias/ mês.
Em 1993, com o crescente número de atendimentos houve a
necessidade de ampliação de espaço e com a parceria entre Santa Casa, Dr.
Nélio e Prefeitura Municipal, foi feita adequação junto a Santa Casa de um
espaço para atendimento a consultas e exames.
Em 1998, o então Ministro da Saúde José Serra, tendo conhecimento da
real situação da saúde ocular cria os mutirões de cirurgias eletivas, onde o foco
principal eram as cirurgias de catarata. Desta data em diante o serviço que já
existia há 08 anos e que estava bem estruturado participou ativamente da
campanha realizando em seus longos anos de existência mais de 6
mil
cirurgias de catarata.
A Santa Casa iniciou o serviço quando ninguém acreditava na
possibilidade e viabilidade do atendimento oftalmológico com remuneração da
tabela SUS, cresceu com o Mutirão das cirurgias eletivas do então Ministro
Serra e hoje para atender de forma mais efetiva a população da região investiu
com recursos próprios e doações, em novo espaço físico, novos equipamentos,
para atender não somente a consultas refrativas (óculos), como procedimentos
básicos de tonometria, fundoscopia, biometria e ceratometria, cirurgias de
pterígio e calázio, cirurgia de catarata, mas também para dar atendimento e
tratamento a outras patologias que se não tratadas levam a cegueira
irreversível.
45
Considerando que o Departamento de Oftalmologia teve a área física
totalmente reformada e ampliada, foram adquiridos novos e modernos
aparelhos e contratados mais profissionais técnicos, estando apta a realizar os
procedimentos que englobam do simples ao mais complexo visando a
integralidade da assistência oftalmológica.
1.4.23 Setor – Ambulatório de Especialidades – Pró
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 17: Ambulatório de Especialidades
Inaugurado em 09 de novembro de 2009 com recursos do Pró Santa
Casa - Programa do Governo de incentivo às Instituições Filantrópicas, esse
setor além de atender a demanda da comunidade, proporciona à Santa
Casa de Cafelândia um diferencial. O atendimento abrange desde o
agendamento de consultas para as especialidades, sendo, ortopedia,
endocrinologia, dermatologia, neurologia, pneumologia, cardiologia, urologia
e oftalmologia; recepção dos pacientes, atendimento médico e o faturamento
de cada especialidade. Atendendo também as cidades contratantes da
região.
1.5
Serviços Prestados, Programas e Projetos.
1.5.1 Convênios assinados
46
Fundação CESP
CAFBB
São Lucas
BRADESCO
Caixa
Gama Saúde
Gonden Cross
ECONOMUS
CABESP
APAS
Unimed
IAMSPE
Fonte: Santa Casa de Cafelândia 2010
Figura 18: Convênios assinados
1.5.2 Serviço de Enfermagem
O Serviço de Enfermagem compreende a assistência em saúde
prestada por uma equipe de enfermeiros, técnicos e auxiliares de enfermagem,
distribuídos nas 24 horas. Têm como missão proporcionar um cuidado
humanizado aos pacientes e seus familiares, caracterizado por tratamentos
gerais e específicos, prevenção de doenças, promoção e reabilitação de saúde.
As áreas de atendimento são: (Pronto Atendimento, Unidades Básicas de
Internação, Maternidade, Ambulatórios, Endoscopia, Oftalmologia, entre outros)
e Centros Médicos.
Abrange serviços especializados em ecocardiograma, central de
curativos, central de vagas, higienização e hotelaria hospitalar, serviço de
controle de infecção hospitalar, nutrição parenteral, incluindo ainda centro
cirúrgico geral e obstétrico.
O compromisso do Serviço de Enfermagem é contínuo em prol das
comunidades interna (funcionários, pacientes e familiares) e externa (visitantes
e
colaboradores)
utilizando-se
de
conhecimentos
administrativos aliados à ética e profissionalismo.
técnico-científicos
e
47
1.5.3 Serviço Médico
A Irmandade conta com um corpo clínico altamente qualificado que atua
nas principais especialidades médicas, permite com freqüência, a inovação
tecnológica e de procedimentos que contribuem para a alta qualidade em
serviços hospitalares da Instituição. Oferece aos usuários, serviços como:
clínica médica, cardiologia, pneumologia, pediatria, anestesia, ortopediatraumatologia, cirurgia geral e obstetrícia.
O quadro é formado por 14 médicos divididos em 08 especialidades
subordinadas as normas do corpo clínico. A Santa Casa de Cafelândia agrega
profissionais determinados a realizar com qualidade suas especialidades e com
modernos recursos tecnológicos, pois o alvo de toda a atenção do médico é o
paciente, em cujo beneficio deve agir com o máximo zelo e o melhor de sua
capacidade profissional, uma vez que a figura do doente se constitui em origem
e finalidade de toda a atividade médica e hospitalar.
Na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, a atribuição
central da Diretoria Clínica é fazer cumprir o estatuto que rege o atendimento
médico hospitalar. A Diretoria Clínica é responsável pela fiscalização e
julgamento das irregularidades que possam acontecer dentro do Hospital.
1.5.4 Serviço de Fisioterapia
O Serviço de Fisioterapia atua na busca da prevenção, na busca da cura
e busca a reabilitação em prol da reinserção do individuo à sociedade. Estes
são os três focos para onde a atenção do nosso serviço se volta.
O fisioterapeuta tem um papel extremamente importante na recuperação
do paciente, uma vez que a prioridade de se dá a funcionalidade, assim como,
a busca de retorno para as atividades de vida diária, com menos grau de
dependência possível.
São encaminhados para o atendimento, pacientes das mais diversas
especialidades, portadores das mais diversificadas patologias.
48
Atende pacientes que necessitam de reabilitação física, pós mobilização,
em sequelas de doenças neurológica e respiratória.
Utiliza aparelhos como: ondas curtas, ultra som, turbilhão, forno, TENS e
também exercícios físicos em caso de reabilitação física. O período de
tratamento depende da melhora do paciente.
O atendimento para o ambulatório é de segunda à quinta – feira, no
período da manhã e para internação é realizado atendimento diariamente.
1.5.5 Serviço de Terapia Ocupacional
O Serviço de Terapia Ocupacional realiza procedimentos de reabilitação
para pacientes de ortopedia, crianças com dificuldade escolar, distúrbio
comportamental.
Os jogos lúdicos, exercícios físicos e a reeducação das atividades
diárias, são os métodos utilizados para melhorar o desempenho e o cotidiano
dos pacientes.
Ao término de 10 seções o paciente retorna ao médico para avaliação e
se necessário é realizado um novo plano de tratamento.
1.5.6 Serviço Social
O Serviço Social atua como ouvidoria, atendimento ao público do prontosocorro e de pacientes internados. Realiza o contato com a família em caso de
transferências de pacientes, faz todo o procedimento de encaminhamento,
solicita ambulância para locomoção, e em caso de óbito de paciente, a
assistente social comunica e orienta a família.
1.5.7 Serviço de Nutrição e Dietética
O Serviço de Nutrição e Dietética tem como principal objetivo garantir a
49
execução de ações de assistência nutricional direcionadas às necessidades do
paciente interno, por meio da participação e do envolvimento contínuo da
equipe. A equipe é composta de uma nutricionista dividida nas seguintes áreas
de atendimento: unidade de alimentação e nutrição clínica.
A unidade de alimentação e Nutrição conta com uma nutricionista que
atua na área de produção, ou seja, no controle de qualidade das refeições.
Possui também uma equipe de colaboradores (cozinheiras, copeiras,
ajudante de serviços
gerais,
auxiliar de
cozinha) responsáveis pelo
desenvolvimento das atividades gerais na área de nutrição. Estes são
periodicamente treinados, para aprimorar seus conhecimentos quanto a
importância de um Serviço que atenda as exigências determinadas pela
Vigilância Sanitária e que garanta sua qualidade higiênico sanitária.
O Serviço de Nutrição Clínica possui uma nutricionista responsável pela
assistência ao paciente internado, com atuação junto à equipe médica. Os
pacientes recebem atendimento nutricional por meio dos níveis de assistência
em nutrição (níveis primário, secundário e terciário). Este sistema, implantado
em 2007, padroniza as condutas dietéticas, prioriza o cuidado dietoterápico de
maneira mais objetiva e científica e facilita a compreensão das condutas
nutricionais.
O cardápio é elaborado diariamente pela nutricionista, sendo composto,
por alimentos enérgicos, protéicos, ricos em vitaminas e minerais, e com baixo
teor de gordura. Neste cardápio, estão inclusas as seguintes preparações:
acompanhamentos (arroz, feijão), guarnição (macarrão, mandioca, polenta,
purê, farofa, torta), prato principal (carne), vegetais cozidos e crus (salada).
São elaborados diversos cardápios, distinguindo-se nas preparações dietéticas,
como dieta para gastrite, diabetes, hipertensão, doenças renais e hepáticas,
etc.
As refeições servidas aos pacientes são: desjejum, almoço, lanche da
tarde e jantar. Porém, o número de refeições depende da patologia do
paciente.
Na
cozinha
os
alimentos
são
estocados,
pré-preparados
(higienizados, picados), coccionados e distribuídos.
As copeiras são responsáveis por embalar e porcionar os alimentos, e
servir adequadamente ao paciente em cada uma das refeições programadas.
Na Santa Casa de Cafelândia, o SND faz triagem nutricional dos
50
pacientes internados, com o objetivo de identificar o risco nutricional dos
mesmos e programar os acompanhamentos de nutrição. Para alguns pacientes
é necessário elaborar um cardápio individual e específico.
Os pacientes que se alimentam por sonda são acompanhados
diariamente, e recebem dieta enteral específica para o tipo de patologia. Essas
dietas são nutricionalmente completas, líquidas e exigem pouca manipulação, o
que é favorável para evitar contaminação da dieta.
Todo paciente que necessita de dieta específica e/ou que fará uso de
nutrição enteral em domicilio, recebe orientação nutricional.
1.5.8 Serviço de raio-X
O Serviço conta com instalações e equipamentos adequados para a
realização de exames radiológicos, que tem como finalidade obter o
diagnóstico. Alguns exames são necessários de preparo para melhor
visualização do resultado. Existe um médico que é responsável por dar os
laudos nos exames realizados.
1.5.9 Serviços administrativos e de assessoramento técnico
Deste segmento fazem parte às áreas de Compras, Contabilidade,
Faturamento SUS/CONVÊNIO, S.A.M.E., Recepção, Almoxarifado, Telefonia,
Assistência Social, Recursos Humanos, Serviço de Controle de Infecção
Hospitalar, que através de suas técnicas específicas e tendo como premissas
básicas a governança, dão suporte à Administração na tomada de decisões.
1.5.10 Serviços de Apoio
Para que o hospital consiga garantir um funcionamento adequado, conta
51
com serviços profissionais como: nutrição e dietética, limpeza interna,
manutenção e conservação externa, lavanderia e rouparia, portaria, costura,
transporte, entre outros.
1.5.11 Programa de Educação Continuada
Visando a qualificação dos profissionais, a Instituição implantou o
Programa de Educação Continuada e participação ativa em cursos de
capacitação e treinamento. É importante, pois, reúne especialistas para treinar
os funcionários através de palestras teóricas e práticas contando com a
colaboração da CIPA e da CCIH.
A finalidade é de reciclar e aprimorar os serviços prestados. Na área de
enfermagem, por exemplo, são abordados temas como: resgate, primeiros
socorros, H1N1, trabalho em equipe, entre outros.
1.5.12 Projeto Pró Santa Casa II
O Programa Pró Santa Casa foi instituído pela Secretaria de Estado da
Saúde do Estado de São Paulo, com finalidade de amenizar os efeitos da crise
financeira que os hospitais filantrópicos que prestam serviços ao SUS
enfrentam,
continuamente,
oriundas
do
insuficiente
pagamento
dos
procedimentos pelo SUS, por meio de tabelas de procedimentos que quase
sempre não cobrem os gastos realizados pelos hospitais com os atendimentos
prestados, bem como, de melhorar, qualificar e ampliar os atendimentos
médico-hospitalares a nível regional. Seguindo essa premissa o Programa tem
como objetivos principais:
a) apoiar financeiramente a Irmandade da Santa Casa de Misericórdia
de Cafelândia, responsável por serviços de saúde hospitalares de
referência do colegiado de gestão regional de Lins, sob supervisão
da DRS VI - Bauru, selecionada conforme os critérios definidos pelo
52
Programa;
b) aperfeiçoar a organização regional da assistência hospitalar e o
acesso da população aos recursos hospitalares de saúde, por meio
da
regulação das internações contratualizadas e de outros
procedimentos ambulatoriais referenciais realizados;
c) aperfeiçoar a qualidade da assistência prestada pela Irmandade da
Santa
Casa
de
Misericórdia
de
Cafelândia,
mediante
o
estabelecimento de contrato, com definição de pré-requisitos e metas
de qualidade, conforme critérios definidos pelo Programa; Este
programa além de fortalecer a parceria com a Secretaria de Estado
da Saúde, divisão regional de saúde de Bauru e o colegiado de
gestão regional de Lins, estará divulgando e consolidando a
importância da entidade para a micro região.
As ações do Programa estarão melhorando a qualidade e agilidade do
tratamento de saúde e consequentemente a satisfação dos usuários no
atendimento das demandas de tratamento de saúde dos municípios da microregião dos serviços aos quais não dispõem.
Para o cumprimento das ações ora pactuadas, a entidade utilizará
profissionais de seu corpo clínico, profissionais contratados e terceirizados,
funcionários do seu quadro de pessoal.
As cidades contratantes que se utilizarão dos serviços da Irmandade da
Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, são: Cafelândia, Lins, Promissão,
Guaiçara, Getulina, Sabino, Pongaí e Uru, nos seguintes procedimentos:
consultas de especialidades: pneumologia, oftalmologia, cirurgia geral,
cardiologia, dermatologia, neurologia, otorrino, urologia, endocrinologia.
Exames (SADT´s): espirometria, ecocardiograma, teste ergométrico,
ultrassonografia,
endoscopia-
digestiva,
eletrocardiograma,
angiografia
fluorescente, mapeamento, calázio, tonometria, mamografia. Procedimentos:
cirurgias
oftalmológicas:
catarata,
pterígio,
cirurgias
ginecológicas:
histerectomia, ooforectomia, copoperinoplastia.
Além dos procedimentos acima relacionados a entidade prestará
serviços mensais na forma de mutirão, de conformidade com as necessidades
dos municípios contratantes.
53
CAPÍTULO II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
2
MARKETING
A área da administração que gerencia relações da empresa com o
mercado é chamada de marketing.
De acordo com Kotler e Armstrong, (2004), o objetivo do Marketing
tradicional sempre foi a atração de novos clientes e não a retenção dos
existentes.
Marketing é a análise, organização, planejamento e controle dos
recursos da empresa gerados a partir do consumidor, com o objetivo
de satisfazer suas necessidades e desejos, de forma lucrativa.
(KOTLER apud FREIRIAS, 1998, p. 03)
Para Kotler e Armstrong, (2007), muitas pessoas pensam em marketing
apenas como venda e propaganda, porém sua função é satisfazer as
necessidades dos clientes. O marketing é um processo administrativo pelo qual
indivíduos e organizações obtêm o que necessitam por meio de criação de
troca e valor com os outros.
Sobral e Peci (2008) afirmam que Marketing é um conjunto de atividades
desenvolvidas por uma organização, com o objetivo de criar e trocar valor com
os clientes para atingir os objetivos organizacionais. O Marketing possui três
grandes eixos de ação:
a) o foco na satisfação do cliente;
b) a integração de todas as atividades da organização na satisfação do
cliente;
c) a realização dos objetivos da organização (conseqüência da
satisfação dos clientes).
54
2.1
Marketing de Relacionamento
Devido ao crescimento do mercado e a concorrência cada vez mais
acirrada houve a evolução do marketing para o marketing de relacionamento,
com o foco voltado totalmente para o cliente.
O principal objetivo do marketing de relacionamento é manter o cliente
através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela
organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o
aumento do desempenho para resultados sustentáveis.
Marketing de Relacionamento é “uma estratégia de marketing que visa
construir uma relação duradoura entre cliente e fornecedor, baseada
em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e
benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a
empresa e seus clientes”. (LIMEIRA in DIAS, 2003, p. 301)
Segundo Pizzinato (2005), nota-se que atualmente existe uma grande
necessidade em gerar uma relação de confiança duradoura com os
consumidores importantes, e a forma de interpretar e aplicar esses conceitos
pode oferecer grande vantagem competitiva para a organização.
O marketing de relacionamento é um fator muito importante para toda
empresa que deseja obter sucesso. O sucesso é alcançado através da
diferenciação e da oferta de valor para o cliente. As empresas perceberam que
é interessante investir no marketing de relacionamento, pois ele possibilita
melhor relacionamento com o cliente, devido à oportunidade de tratá-lo de
forma individual, conhecendo suas preferências e necessidades.
2.1.1 O futuro do Marketing de Relacionamento
No centro da competitividade está a busca e disputa por clientes, cada
vez mais escassos e exigentes. Essa situação exige uma atitude ativa e efetiva
em relação aos clientes ativos, uma vez que clientes potenciais são cada vez
55
mais raros. Portanto, a venda deve ser encarada como o início de um
relacionamento e não como o ponto final de uma negociação, pois, por meio do
relacionamento é possível a manutenção do cliente e, conseqüentemente a
garantia de vendas futuras.
É evidente a necessidade das empresas modificarem sua forma de
relacionamento com o cliente. Entretanto, é necessária uma análise da
evolução do Marketing de Relacionamento para a compreensão desse
relacionamento e suas tendências. (BARRETO; CRESCITELLI, 2008).
Os clientes fiéis são mais interessantes à empresa, pois a probabilidade
do cliente escolher a mesma empresa, em uma nova compra é maior. Os
investimentos necessários para conquistar novos clientes são maiores que
para manter os atuais. “Um cliente só se manterá fiel se notar algum benefício
por parte da empresa”, menciona Vavra (apud BARRETO; CRESCITELLI,
2008, p. 97).
Zeithaml; Bitner (2003) destacam três tipos de benefícios
do
relacionamento para o consumidor:
a) tratamento especial: o cliente recebe algum tratamento diferenciado
por ser um cliente antigo;
b) sociais: envolvimento pessoal que se estabelece entre fornecedor e
comprador;
c) confiança: decorre do conhecimento mútuo entre fornecedor e cliente,
é um benefício importante e se mostra como principal tendência a ser
seguida.
São necessárias as ações de pós-venda, pois, segundo Vavra (apud
BARRETO; CRESCITELLI, 2008) a empresa deve dedicar-se a trabalhar com o
cliente não apenas antes da venda, mas também depois dela. Com isso mudase da perspectiva de “fechar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento”.
2.1.2 Marketing de relacionamento transformando o mercado
Os empresários precisam ter em mente que o cliente deve ser formador
de opinião e divulgador de sua marca.
56
Araújo (2007) afirma que o relacionamento com o cliente não se esgota
mais após as vendas. As empresas devem fidelizar seus clientes, mantendo o
contato, pois eles são seus resultados bem sucedidos através de suas vendas
e irão carregar a imagem da empresa, seja tanto negativa, quanto positiva.
O cliente fica cada vez mais inteligente no processo de compras, por
isso é necessário preocupar-se com o cliente após a venda, para que haja a
disseminação de sua satisfação em todos os locais em que freqüenta.
É necessário sempre manter a comunicação junto aos clientes,
realizando encontros e eventos e obtendo a personalização no atendimento.
Em caso de micro e pequenas empresas o dono está muito próximo do cliente
e tem condições de controlar o processo de relacionamento. (ARAÚJO, 2007).
De acordo com Araújo (2007), devem ser compreendidos todos os
desafios da empresa para saber como a inovação pode ajudar. Não basta
dispor de uma boa idéia, mas a inovação precisa estar aliada à capacitação, ao
planejamento, ao estudo e ao conhecimento técnico.
2.2 Técnicas e programas de fidelização
Muitas empresas estão se preocupando mais com a fidelização para
agregar valor aos clientes.
Os programas de fidelização são ferramentas do marketing de
relacionamento, e tem por objetivo demonstrar as vantagens que a empresa
oferece. O conceito desses programas envolve uma troca: a empresa oferece
vantagens e benefícios a quem dá preferência a seus produtos e serviços.
(BOGMANN,2002).
Um programa de fidelização implica o uso de várias ferramentas
promocionais, mas não deve ser confundido com elas. Eles são ações
contínuas e que recompensa os clientes fiéis, diferentemente de promoções de
vendas que visam compras e recompras, com prazo determinado, sem o
processo de fidelizar.
De acordo com McKenna (1992), as empresas devem construir alicerces
fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito
57
concentrando-se em promoções e anúncios. Ao contrário, elas precisam
conhecer a estrutura do mercado. Por isso, precisam desenvolver relações com
fornecedores, distribuidores, investidores, clientes, e outras pessoas e
empresas importantes do mercado. Essas relações são mais importantes do
que preços baixos, promoções instantâneas ou até tecnologia avançada.
Bogmann (2002), diferencia abaixo os programas de fidelização e as
promoções:
Objetivo
Programas de fidelização
Promoções
Criar um relacionamento
Aumentar o volume de vendas em
permanente entre cliente e
situações específicas
empresa
Público
Consumidores mais frequentes,
Qualquer comprador,
maior gasto médio, mais fiéis
independente de seu perfil
De longo prazo
De curto prazo
Contínua de longo prazo
Prazo determinado
Recompensa
com o cliente
Duração
Fonte : Bogmann; 2002, p.89
Quadro 05: Diferenças entre programas de fidelização e promoções.
Num programa de fidelização, a base reside nas informações e
conhecimentos sobre os clientes que geralmente ficam armazenados em banco
de dados, mas não é toda empresa que comporta esse tipo de estratégia
devido ao custo elevado, com isso, a empresa deve agir de acordo com a sua
receita e beneficiar os melhores clientes potenciais. Com esses dados a
empresa pode criar ações de comunicação direcionadas para grupos de
clientes, conforme suas expectativas.
Para Bogmann (2002), fidelizar é transformar um comprador eventual
58
em um comprador freqüente. É fazer com que esse cliente compre cada vez
mais e até divulgue a empresa.
Os programas de fidelidade devem criar situações nas quais os clientes
sejam positivamente impressionados, para que desta forma se tornem fiéis e
passem a divulgar o programa de fidelidade, e conseqüentemente atrair novos
públicos.
Para oferecer essas situações que devem impressionar, a empresa
precisa entender exatamente o que o cliente espera receber e aplicar em seus
serviços.
Portanto, para construir um programa de fidelização é essencial
entender as necessidades, desejos e valores do cliente, para depois traçar uma
estratégia adequada de fidelização.
2.2.1 As perspectivas e expectativas dos clientes
As perspectivas de relacionamento dos clientes dependem do que eles
consideram importantes.
Para
Stone;
Woodcock;
Machtynger
(2002),
com
o
tipo
de
relacionamento existente entre consumidores e fornecedores, torna-se
necessário ter em mente que, para eles, esse relacionamento pode durar
bastante tempo, e as oportunidades de fortalecimento dessa relação estão
sempre presentes, sobretudo, bem antes, durante e logo após as negociações.
Durante um relacionamento com uma determinada empresa, o
consumidor pode distinguir e julgar entre os episódios de contato os mais e
menos importantes.
Uma boa gestão de relacionamento é crucial em certos instantes,
contatar o cliente sempre que ele estiver necessitando contratar um
serviço/produto ou ter um retorno do serviço/produto adquirido. Essas atitudes
evitarão situações desagradáveis como deixar o cliente esperando sem
necessidade. Esse tipo de episódio de contato são julgados como um dos mais
importantes para os consumidores. (STONE; WOODCOCK; MACHYNGER;
2002).
59
Conforme Mckenna (1992), manter o relacionamento no momento em
que o cliente espera pode contribuir para determinar o posicionamento no
mercado que a empresa alcançará.
Para Vavra (apud BOGMANN, 2002, p.119) as expectativas são
resultados que vão além do produto ou serviço tomados isoladamente. A
cultura, a propaganda, as vendas, as informações boca a boca e as atividades
de pós-marketing da empresa ajudam a moldar as expectativas.
Oferecer produtos e serviços que satisfaçam, exige conhecimento das
expectativas dos clientes. Esses programas ajudam as empresas a priorizar as
expectativas, detectar as mudanças de importância dessas expectativas e
conhecer o valor das necessidades existentes. (VAVRA apud BOGMANN,
2002, p.120).
2.2.1.1
Como se formam as expectativas?
Conforme Lovelock e Wright (2001) quando os clientes avaliam a
qualidade de um produto e/ou serviço, eles o estão julgando em função de
algum padrão interno que existia antes da experiência. O padrão interno para
julgar a qualidade é a base para as expectativas do cliente.
As expectativas sobre os produtos e serviços são mais influenciadas por
experiências anteriores como clientes, com um determinado fornecedor, com
concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos diferentes.
Porém, se não possuírem experiência pessoal relevante, os clientes podem
basear suas expectativas pré-compra em fatores como a comunicação boca a
boca e a propaganda. Lovelock e Wright (2001).
Algum tempo depois, as normas se desenvolvem para aquilo que os
clientes podem esperar de um dado serviço ou ramo de atividade. Essas
normas são reforçadas pela experiência do cliente e também por fatores sob
controle da empresa que é a propaganda, preços e aparências da instalação
dos serviços e funcionários.
As expectativas dos clientes podem variar entre homens e mulheres e
consumidores mais velhos e mais jovens, enfatiza Lovelock e Wright (2001).
60
Os clientes também possuem níveis diferentes de expectativas no
serviço desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância
que se estende entre os níveis de serviço desejado e adequado. A figura 19
exemplifica os fatores que influenciam as expectativas do serviço:
Necessidades
pessoais
Serviço
Desejado
Promessas explicitas e
implícitas de serviço
Comunicação boca a boca
Experiência passada
Crenças sobre o
que é possível
ZONA DE
TOLERÂNCIA
Alterações
percebidas no
serviço
Fatores
situacionais
Serviço
Adequado
Serviço previsto
Fonte : Lovelock e Wright; 2001, p. 104
Figura 19: Fatores que influenciam as expectativas de serviço.
Lovelock e Wright (2001) relatam que serviço desejado é aquilo que os
clientes esperam receber, é um nível aspirado de serviço, ou seja, aquilo que
acreditam que possa e deva ser entregue para suprir suas necessidades
pessoais. O serviço adequado é o nível mínimo de serviço que o cliente
aceitará sem ficar insatisfeito.
O nível das expectativas dos dois serviços pode refletir promessas
explícitas e implícitas de serviço feitas pela organização, o que o cliente ouviu
pelo boca a boca ou por experiência passada (se houver) com a organização.
2.3
Criação de valor para o cliente
Na visão de Kotler e Armstrong (2007), as empresas devem saber criar
valor para o cliente e administrar relacionamentos com ele. É importante atrair,
61
com poderosas proposições de valor, clientes cuidadosamente selecionados. A
empresa deve manter e cultivar os clientes por meio de valor superior para o
cliente e saber administrar com eficácia a interface entre empresa e o cliente.
As empresas se destacam porque compreendem o mercado e as necessidades
dos clientes, projetam estratégias para criação de valor, desenvolvem
programas integrados de marketing e entregam valor e encantamento para o
cliente, bem como constroem relacionamentos fortes com o mesmo.
A gestão de relacionamento com o cliente assume uma visão de longo
prazo. As empresas não querem apenas criar clientes lucrativos, mas „
tê-los „ para vida inteira, capturar seu valor do cliente ao longo prazo do
tempo e receber uma participação ainda maior de suas compras.
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 16)
Ao criar valor superior para o cliente, a empresa captura valor em troca,
na forma de vendas atuais e futuras, participação de mercado e lucros, além
disso, a empresa cria clientes satisfeitos que permanecem fiéis e compram
mais.
Segundo Lovelock e Wright (2001), as empresas de serviço podem usar
uma diversidade de estratégias para manter e melhorar as relações com o
cliente, entre elas, estratégicas básicas como:
a) o tratamento justo dos clientes;
b) a oferta de ampliações nos serviços;
c) o tratamento de cada cliente como se ele fosse um segmento de um
só cliente (a essência da personalização em massa).
Lovelock e Wright (2001) definem a personalização em massa em
oferecer um serviço com alguns elementos do produto individualizados para um
grande número de clientes a um preço relativamente baixo.
2.4
Lidando com as reclamações e melhorando os serviços
Para Lovelock e Wright (2001), reclamação é definida como expressão
formal de insatisfação com algum aspecto de uma experiência de serviço. A
62
chance de percepção a falhas pode aumentar muito devido as características
distintivas dos serviços como o desempenho em tempo real , envolvimento do
cliente, as pessoas como parte do produto e a dificuldade de avaliação.
Lovelock e Wright (2001) abordam que as organizações de serviço
encaram as reclamações como sendo informações que serão utilizadas para a
melhoria da qualidade.
As organizações de serviço conscienciosas encaram as reclamações
como um fluxo de informações que podem ser utilizadas para ajudar a
monitorar a produtividade e a qualidade e destacar melhorias
necessárias para aprimorar o projeto e execução dos serviços.
(LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 167)
Para que as reclamações coletadas sejam úteis como dados de
pesquisa é necessário ser registradas, classificadas e analisadas.
As reclamações podem ser coletadas através de muitos pontos de
registro, entre os quais:
a) os próprios funcionários da empresa na linha de frente,que podem
estar em contato pessoal com os clientes ou por meio de
telecomunicações;
b) organizações intermediárias que agem em nome do fornecedor
original;
c) gerentes que normalmente trabalham nos bastidores, mas que são
contatados por um cliente que está procurando uma autoridade
superior;
d) fichas de sugestões ou reclamações enviadas pelo correio ou
depositadas em uma urna especial;
e) reclamações para terceiros: grupos de defesa do consumidor, órgãos
legislativos, organizações comerciais e outros clientes;
f) instalação de linhas telefônicas gratuitas;
g) terminais de vídeo ou computador para registro de reclamações.
As listas de reclamações servem para fornecer uma base para acompanhar
todas as reclamações e verificar que elas sejam resolvidas, servir como alerta
inicial de deterioração percebida em um ou mais aspectos do serviço e indicar
63
tópicos e questões que podem exigir estudo mais detalhado.
Dessa forma, se faz necessário o investimento em esforços de
recuperação do serviço, que se deve levar em conta o ambiente específico da
empresa e os tipos de problema que os clientes enfrentam.
Fazer direito o
trabalho da
primeira vez
Tratamento
eficaz da
reclamação
Identificar as
reclamações
sobre o serviço
Resolver
efetivamente as
reclamações
Aprender a partir
da experiência
da recuperação
Satisfação e fidelidade
aumentadas
Realizar pesquisa
Monitorar as reclamações
Desenvolver cultura das
“reclamações como
oportunidade”
Desenvolver sistemas e
treinamento eficazes para
tratamento das reclamações
Realizar análise das raízes do
problema
Feedback
Fonte: Lovelock e Wright; 2001, p. 169
Figura 20: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço
Segundo Lovelock e Wright (2001), a recuperação do serviço
desempenha um papel extremamente importante para o restabelecimento da
satisfação do cliente.
Praticamente em todas as empresas ocorrem fatos que afetam
negativamente as relações com os clientes, porém o verdadeiro teste do
compromisso de uma empresa com a satisfação e a qualidade do serviço está
na maneira como ela reage quando as coisas saem errado para o cliente.
A recuperação efetiva do serviço exige procedimentos meticulosos para
a solução de problemas e trato com os clientes desapontados. É necessário
64
que as empresas disponham de estratégias eficazes de recuperação.
2.5
A importância do CRM
CRM
(Customer
Relationship
Management)
ou
a
Gestão
de
Relacionamento com o cliente é a introdução de sistemas, processos e
procedimentos confiáveis e eficientes para garantir que a interação entre a
organização e seus clientes proporcione maiores benefícios para ambas as
partes.
Gerenciamento de relacionamento com o cliente ou CRM (Customer
Relationship Management) é o processo estratégico de modelagem
das interações entre os clientes e a organização de forma a maximizar,
simultaneamente, o valor econômico do cliente para a organização e a
satisfação deste. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 319)
Segundo Sobral e Peci (2008), o CRM é definido como um conjunto de
sistemas informatizados e também uma mudança de atitude corporativa, que
consiste em gerir um bom relacionamento com os clientes. O objetivo do CRM
é ajudar as organizações a atrair e fidelizar clientes, por meio de um
atendimento melhor de suas necessidades e expectativas.
Os processos e sistemas de gestão proporcionam o controle e
conhecimento das informações sobe os clientes de forma integrada e podem
ser consultadas de diferentes departamentos e pessoas que precisem dessa
informação para guiar as tomadas de decisões. Esses sistemas são projetados
para aumentar a lealdade dos consumidores.
De acordo com Stone; Woodcock; Machtynger (2002), o CRM proporciona e
revela vários benefícios, tais como:
a) melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais
tempo, compram mais e com mais freqüência -, ou seja, maior valor a
longo prazo;
b) maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles
compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-
65
los e da necessidade de recrutar um número grande de clientes para
manter constante o volume de negócios;
c) custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são
mais responsivos.
Conforme Stone; Woodcock; Machtynger (2002), o gerenciamento do
Marketing de Relacionamento deve seguir às respectivas etapas: definição do
alvo,
gerenciamento
de
consultas,
boas
vindas,
conhecimento,
desenvolvimento do cliente, problemas de gestão e reconquista.
2.5.1 Conhecendo os clientes
É importante a empresa conhecer os clientes para que suas
necessidades e expectativas sejam atendidas, gerando dessa forma grande
satisfação.
Stone; Woodcock; Machtynger (2002), afirmam que existem várias
maneiras de conhecer um cliente, tais como:
a) pesquisa de mercado e observação formal;
b) informações sobre as transações – respostas e consultas, vendas
etc.;
c) informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão
comprando dos outros fornecedores;
d) queixas e elogios;
e) feedback da equipe que lida diretamente com o cliente;
Para Gordon (2004), o CRM ensinou que as empresas precisam
identificar e diferenciar seus clientes, para que distintos aspectos de valor
possam ser criados para cada um e em colaboração com cada um deles.
2.6
Atrair, reter e cultivar os clientes
Kotler e Armstrong, (2004) abordam que a base para a construção de
66
relacionamentos duradouros é a criação de valor e satisfação para o cliente.
Quando os clientes se sentem satisfeitos, há uma maior probabilidade de se
tornarem fiéis. Os clientes escolhem aqueles que lhes entregam maior valor,
pois criam expectativas e tomam decisões baseadas nessas expectativas. Os
clientes podem experimentar vários graus de satisfação, tudo depende do real
desempenho do produto e/ou serviço, em relação às suas expectativas. Se a
qualidade do produto e/ou serviço ficar abaixo de suas expectativas, ele
demonstra insatisfação. Se o desempenho ficar à altura de suas expectativas,
fica satisfeito. Porém, se o desempenho apresentado exceder as expectativas
fica extremamente satisfeito ou encantado.
Os clientes criam suas expectativas baseadas nas experiências de
compra anteriores, na opinião de amigos e parceiros e nas informações e
promessas da empresa vendedora e dos concorrentes.
Os clientes satisfeitos geram muitos benefícios para a empresa, pois são
menos sensíveis aos preços, falam bem da empresa e de seus produtos e/ou
serviços a outras pessoas, e além de tudo, permanecem fiéis por um período
mais longo.
Existe a dificuldade de manter os clientes comprando regularmente de
uma empresa. Devido ao custo de conquistar e obter novos clientes, a maneira
de extrair vantagem em tal situação é aumentar o tempo de vida de compra
dos clientes atuais. A retenção de clientes é de longe mais importante do que a
atração de clientes. Quando se abre o mercado para a concorrência, as
empresas
aprendem
que
devem
cortejar
seus
clientes
para
eles
permanecerem fiéis, (VAVRA, 1993).
2.6.1 Benefícios da satisfação do cliente
Conforme demonstra Lovelock e Wright (2001), toda empresa deseja
fornecer um serviço que satisfaça os clientes, porém essa não é a única meta.
As empresas podem perder de vista outras metas básicas, tais como obter
vantagem competitiva ou lucro.
É mais lucrativo manter bons clientes do que constantemente atrair e
67
desenvolver novos clientes para substituir os que saem. Os clientes altamente
satisfeitos repassam informações positivas e, conseqüentemente tornam-se um
anúncio ambulante para a empresa, o que reduz o custo para atrair novos
clientes. Particularmente isso é muito importante para os fornecedores de
serviços profissionais, por exemplo, os dentistas, advogados, engenheiros ou
contadores, pois a reputação e a comunicação verbal são fontes de informação
fundamentais para atrair clientes novos.
Como mostra a figura 21 abaixo, a satisfação do cliente fornece muitos
benefícios para uma empresa e níveis mais altos de satisfação resultam em
maior fidelidade:
Isola os clientes
da concorrência
Pode criar vantagem
sustentável
Encoraja a clientela
constante e fidelidade
Satisfação do
Cliente
(e Qualidade do
Serviço)
Reduz os custos de falhas
Amplia/promove
boca a boca positivo
Reduz custos de atração
de novos clientes
Fonte: Lovelock e Wright; 2001, p. 116
Figura 21: Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço
Sobral e Peci (2008) abordam que as relações só são úteis se
proporcionarem benefícios para ambas as partes. Para a organização, a
fidelização com os clientes tem vários benefícios, tais como:
a) consumidores leais tendem a repetir a compra o que significa um
aumento do volume e do valor de transações entre consumidores e a
organização;
b) consumidores satisfeitos tendem a transferir a boa experiência que
têm com um produto para a compra de outros da mesma
68
organização;
c) clientes fidelizados são mais baratos de servir. Atrair novos clientes é
um processo caro e demorado, enquanto que a retenção de clientes
é menos custosa;
d) os clientes totalmente satisfeitos fazem uma publicidade gratuita
para outros consumidores;
e) além de gerarem mais receitas para a organização, esses clientes
resistem com mais facilidade às investidas de concorrentes e às
opiniões de especialistas;
f)
clientes satisfeitos e leais criam um bom ambiente de trabalho,
aumentando a motivação dos trabalhadores da organização.
A organização não é a única beneficiada com a retenção dos clientes.
Estes também saem ganhando com a relação. Segundo Sobral e Peci
(2008), as vantagens para o consumidor são:
a) maior satisfação de suas necessidades, maior conhecimento e
experiência da organização na gestão dessa relação. A organização
pode oferecer ao cliente um valor cada vez maior;
b) aumento da confiança na relação com a organização;
c) redução de custos financeiros, psicológicos e de tempo associados à
mudança de produto ou da organização;
d) desenvolvimento de laços afetivos com a organização;
e) acesso às condições especiais nas transações com a organização.
2.7
Marketing na saúde
De acordo com Garcia (2005), no passado os pacientes eram quietos e
submissos. Não reclamavam sobre os serviços prestados relacionados à sua
saúde. Atualmente, os clientes de serviços de saúde são bem informados e
podem fazer discriminação a respeito de qualidade em atendimento, ou seja,
sabe o que quer, conhece seus direitos. Como paciente, é capaz de avaliar o
nível de atenção que recebe e tem condições de concordar ou não com o tipo
de atendimento/tratamento que está recebendo.
69
O paciente está cada vez mais bem informado e sofisticado, conhece os
serviços disponibilizados pelo mercado. O cliente interno também é muito
importante nesse processo, por essa razão alguns hospitais oferecem
programas de treinamento para os profissionais, preparando-os para atender
bem o paciente.
Mais do que nunca, os hospitais estão sendo administrados como
negócios empresariais. Seus administradores assumem os riscos do
empreendimento, gerenciando as equipes e as operações de uma
maneira dinâmica, aprendendo a se especializar cada vez mais.
(GARCIA , 2005, p. 33)
Segundo Garcia (2005), existe os 4 “As” de marketing em serviços de
saúde:
a) análise – deve ser realizada uma pesquisa com os clientes
(pacientes) para descobrir necessidades de atendimento não
satisfeitas, e cabe ainda levantar a opinião dos clientes (pacientes)
sobre a qualidade dos serviços prestado;
b) adaptação – é necessário que o serviço, configurado como um
produto seja comercializado de forma a atender às necessidades e
desejos de clientes e pacientes;
c) ativação – compreende distribuição e logística, comunicação e venda
pessoal;
d) avaliação – faz-se necessária para se obter resultados positivos e
negativos, e serve de feedback daquilo que foi realizado.
Kotler e Armstrong, (2007), afirmam que no passado o marketing foi
amplamente utilizado no setor de negócios com fins lucrativos, porém nos dias
atuais se tornou uma parte importante das estratégias de muitas organizações
sem fins lucrativos.
2.7.1 A visão que os clientes atuais dos serviços de saúde desejam ter do
mercado
70
Nos dias atuais os clientes (pacientes) estão cada vez mais interados
com os serviços de saúde disponibilizados pelo mercado, tornando-se cada vez
mais exigentes com o atendimento.
Conforme abordagem de Garcia (2005), nos hospitais do passado, os
profissionais da saúde controlavam e dominavam os doentes, visando que eles
precisariam de hospitais, médicos, enfermeiros e medicamentos, e que fariam
exatamente aquilo que lhes fosse ordenado, sendo que além de tudo pagariam
suas dívidas sem questionar.
Já nos dias de hoje nota-se a preocupação dos hospitais, tanto públicos
como particulares, que modificaram o foco no cliente (paciente) e adotaram um
atendimento mais humanístico, como implantações de programas de melhoria
da qualidade, utilizando ferramentas e técnicas que visam medir os resultados
dos serviços de saúde ofertados ao mercado.
No cenário hospitalar atual, os pacientes desejam atenção e cuidado,
querem que seus medos, angústias e incertezas sejam compreendidos e
necessitam motivar-se de alguma forma para a cura, através desses fatores.
Paciente diplomado significa que ele sabe o que quer, conhece seus
direitos e escolhe de quem quer comprar, também em termos de
serviços de saúde. Como paciente, ele se julga competente para
avaliar o nível de atenção que recebe e tem condições de concordar ou
não com o tipo de atendimento/tratamento que está recebendo.
(GARCIA, 2005, p. 32)
As empresas de saúde estão se adaptando ao modo de atendimento
que o cliente/paciente necessita que, tendo em mente que os pacientes são
pessoas, e que elas constituem mercados e que os mercados têm
necessidades que devem ser atendidas se quiserem permanecer no negócio.
Não podem esquecer que hospitais, empresas prestadoras de serviço de
saúde e profissionais de saúde não obtêm sucesso apenas por estarem
disponíveis no mercado. (GARCIA, 2005).
2.7.2 Foco no cliente em organização hospitalar
71
Para Borba (2007) a empresa ao colocar em prática o marketing de
relacionamento deve lidar com uma mudança significativa, pois terá que sair da
relação de foco no mercado para o mercado para o foco que no
relacionamento.
As
organizações
hospitalares
possuem
dificuldades
em
manter
relacionamentos duradouros com os clientes, mesmo sabendo que eles são os
mais importantes ativos da empresa.
Borba (2007) descreve que no setor hospitalar ainda existe uma forte
tendência de segmentos pelo produto, principalmente no caso de serviços de
tecnologia, entretanto, a lógica deve atender uma forte segmentação dos
clientes com identificação de suas necessidades percebidas ou não.
2.7.3 Segmentação dos clientes e identificação de suas necessidades
De acordo com a abordagem do professor Borba (2007), a instituição
hospitalar deve ter os seus clientes claramente segmentados como sendo
clientes vinculados ao SUS e clientes vinculados a outros convênios e
particulares.
A identificação das necessidades dos segmentos de clientes e o
mercado devem ser de forma clara e objetiva, de forma que se possa identificálos, padronizar procedimentos por grupos e individualizá-los nesses grupos,
além de se atender a evolução tecnológica na área médico-hospitalar.
Os principais instrumentos para segmentação especializada dos clientes
dos serviços de saúde são obtidos através da pesquisa na área de marketing,
como sendo pesquisas junto á médicos, pacientes e acompanhantes dos
diferentes serviços do hospital e junto aos participantes de evento promovidos.
Através da pesquisa de marketing, é possível identificar oportunidades de
mercado e de negócios, principalmente no segmento de pacientes particulares.
(Borba, 2007).
No marketing de relacionamento é necessário ouvir o cliente
individualmente, e para que isso ocorra é necessária a implantação de
ferramentas do marketing que possibilitam esta interação.
72
Borba (2007) sugere a criação institucional de um centro de apoio ao
paciente, que deve funcionar dentro e fora da área hospitalar.
Ouvir o cliente é fundamental na identificação de suas necessidades e
desejos, e através deste conhecimento é possível planejar e implantar uma
forma de atendimento personalizada, pois vai identificar aspectos significativos
para cada paciente.
Para obter a rentabilidade do cliente junto à instituição é observado que
os pacientes, os familiares e acompanhantes envolvidos sejam pesquisados
para se obter um indicador específico que permita trabalhar a fidelização.
Os pacientes que possuem convênio deverão ser visitados regularmente
para obtenção de informações sobre suas necessidades.
Quanto à avaliação e apuração dos indicadores relativos às opiniões dos
usuários dos serviços de saúde, o hospital deve monitorar esses indicadores,
observando suas reclamações, sugestões, elogios e críticas, praticando o
marketing de relacionamento direto e institucionalizado.
De acordo com Borba (2007) ao obter a fidelização do cliente deve-se
monitorar de forma constante através de instrumentos de pesquisas e analisálas mensalmente.
As reclamações devem ser tratadas de forma planejada, pelas áreas de
atendimento de clientes e ouvidoria.
2.7.4 Tratamento de reclamações, opiniões e sugestões de clientes na área
da saúde
Deve-se tratar o recebimento de opiniões, sugestões ou críticas como
sendo importantes subsídios de melhorias.
Nas unidades de internação é importante verificar a satisfação dos
usuários quanto às condições oferecidas das acomodações, reduzindo as
insatisfações.
As críticas e elogios dos pacientes e acompanhantes devem ser
registrados retornando a resposta através das respectivas chefias de cada
área.
73
Os principais canais de acesso a serem disponibilizados e facilitados aos
clientes são: as pesquisas junto aos diferentes segmentos de clientes, a
ouvidoria, a visitação e/ou consulta de busca ativa junto aos clientes além do
sistema de registro de reclamações, críticas e sugestões por e-mail, cartas,
internet ou outros meios. (BORBA, 2007)
A avaliação de satisfação e insatisfação dos clientes é um instrumento
essencial que permite conhecer os pacientes em todos os segmentos. Ao
identificar os motivos de insatisfação do cliente que foi possibilitado através dos
resultados das pesquisas, permite que ações corretivas e preventivas sejam
tomadas nesses aspectos e, assim, melhorar a satisfação dos mesmos.
As informações obtidas através das pesquisas permitem medir o nível de
satisfação do cliente, como também inserir ações de melhorias no atendimento,
qualificar o relacionamento e aumentar o grau de satisfação e fidelização dos
pacientes.
O desenvolvimento de ações de marketing com o foco no cliente é o
primeiro passo para o desenvolvimento do marketing social e marketing de
relacionamento, de forma a serem desenvolvidas ações centradas no cliente.
74
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3
INTRODUÇÃO
De acordo com Sobral e Peci (2008), Marketing de Relacionamento são
atividades voltadas à retenção de clientes, com o propósito de estender o
volume de transações com um mesmo cliente, a fim de que a empresa alcance
maior lucratividade.
A atenção das empresas tem se voltado para a retenção dos clientes
atuais e para construção de uma relação de longo prazo com eles. As
organizações já perceberam que é mais fácil, produtivo e rentável reter clientes
do que atrair novos.
Com o objetivo de verificar as ferramentas de Marketing de
Relacionamento adotadas pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia, foi realizada uma pesquisa de campo no período de fevereiro a
outubro de 2010 na empresa citada, que está situada na Rua Justino Franco
Júnior, 181, Centro.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos métodos de observação
sistemática, estudo de caso e histórico. As técnicas utilizadas foram:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro do Histórico da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia (Apêndice C);
Roteiro da entrevista para o Provedor da Irmandade da Santa Casa de
Misericórdia de Cafelândia (Apêndice D);
Roteiro da entrevista para o Administrador da Irmandade da Santa Casa
de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice E);
Roteiro da entrevista para o Gerente de Recursos Humanos da
Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia (Apêndice F);
75
Roteiro da entrevista para os Clientes da Irmandade da Santa Casa de
Misericórdia de Cafelândia (Apêndice G).
Segue relato e discussão da pesquisa.
3.1
Relato e Discussão sobre Marketing de Relacionamento na Irmandade
da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia
A avaliação de usuário é uma estratégia utilizada pela Santa Casa, para
buscar a aproximação dos clientes (pacientes) com a Instituição, e assim obter
informações dos usuários, bem como, suas expectativas em relação aos
serviços utilizados.
Com esses dados é possível implantar medidas que visam à melhoria
dos serviços, alcançando a satisfação dos clientes (pacientes).
Todas as pessoas ao serem internadas recebem um formulário de
pesquisa com vários itens sobre os serviços prestados e o cliente pode dar
notas de conceito ótimo, bom, regular ou ruim e também fazer comentários
sobre o atendimento em geral.
Baseado nessa pesquisa é feito uma estatística mensal e anual, que
demonstra o grau de satisfação dos usuários.
Diante do bom desempenho e qualidade no atendimento, a Santa Casa
recebeu do Governo do Estado de São Paulo – Secretaria de Saúde a nota
89,4% de satisfação pelos usuários do SUS.
No mês de julho de 2010, a avaliação de usuário aplicada pelo grupo de
monografia, foi respondida por 50 (cinqüenta) pessoas que utilizaram os
serviços da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia.
Segue a avaliação feita pelos clientes (pacientes) por setores:
3.1.1 Recepção – Pronto socorro
76
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 22: Recepção do Pronto Socorro
Segundo Taraboulsi (2006), a recepção deve orientar, coordenar e
supervisionar todos os serviços de portaria social, telefonia, recepção e
recepção do pronto socorro. Utilizar eficientemente os recursos do hospital e
pedir ajuda, quando for o caso de melhoria nas instalações, contratação de
pessoas qualificadas e cursos de treinamento.
Tabela 1: Recepção - Pronto Socorro
Conceito
F
Fr%
ótimo
45
90%
bom
3
0
6%
regular
ruim
não utilizado
0
2
∑ = 50
0%
0%
4%
∑ = 100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010
Através da pesquisa pode-se concluir que 90% dos clientes-pacientes
entrevistados conceituaram como ótimo a recepção do pronto socorro;
enquanto que 6% bom e 4% não utilizaram.
77
Agradecimento às enfermeiras Cecília e a Bela e ao Doutor
Wilson Filho, foram excelentes. As meninas do pronto
socorro e recepção pelo belo atendimento, muito obrigada
só tenho a agradecer. (PACIENTE, 2010)
Barros (1999) destaca que para tal atendimento ao público, devem ser
abrangidos aspectos como
cortesia,
atenção,
solicitude,
seriedade e
comprometimento com os usuários dos serviços de saúde.
3.1.2 Recepção – Internação
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 23: Recepção Internação/Convênios
De acordo com Taraboulsi (2006) a recepção, ou melhor, o setor de
internações é um dos setores mais importante, pois suas atividades principais
concentram-se no atendimento diário e constante aos clientes de saúde.
A recepção tem muita responsabilidade na internação, ou seja, seu
papel é orientar corretamente e esclarecer todas as dúvidas, verificar guias e
autorizações, providenciar prorrogações, buscar junto a convênios, familiares e
responsáveis pela internação garantias para procedimentos de emergências e
não cobertos, enfim, acompanhar passo a passo a evolução do cliente de
saúde dentro do hospital.
78
Tabela 2: Recepção – Internação
Conceito
F
Fr%
ótimo
47
94%
bom
2
0
4%
regular
0
ruim
0%
0%
não utilizado
1
2%
Total
∑ = 50
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
Nota-se que 94% dos clientes-pacientes entrevistados, consideram o
atendimento da recepção – internação como ótimo, enquanto que 4%
consideram bom e 2% não utilizaram.
A internação é ótima demais. Os meus filhos sempre que
ficaram internados aqui foram bem cuidados. (PACIENTE,
2010)
Para Las Casas (1999), o contato da recepção requer uma série de
atributos ou qualidade para que seja bem feito, como simpatia, empatia,
segurança, conhecimento da empresa, e rapidez. Estes atributos devem ter
uma ordem de importância conforme exigências dos consumidores. Um
atributo de rapidez, por exemplo, pode ser a qualidade prioritária para muitos
clientes.
3.1.3 Enfermagem Diurna
Mezomo (1995) enfatiza que os integrantes ligados no processo de
atendimento na área da saúde devem caracterizar-se por uma liderança muito
79
forte. Eles devem ter plena consciência de si próprios e do sentido de sua
função, devem sentir a grandeza de seu trabalho e devem ter a capacidade de
executá-lo com perfeição.
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 24: Equipe de enfermagem
Tabela 3: Enfermagem - Diurna
Conceito
F
Fr%
ótimo
45
90%
bom
5
0
10%
regular
ruim
não utilizado
Total
0
0
∑ = 50
0%
0%
0%
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
Percebe-se que os entrevistados estão satisfeitos com o atendimento da
enfermagem diurna, pois 90% avaliaram o serviço como ótimo e 10% como
bom.
A Santa Casa de Cafelândia está de parabéns, continue
com essa humanização e respeito pelo próximo, que a
80
tendência é só prosperar, obrigado por tudo. (PACIENTE,
2010)
Sugestões nenhuma. Só tenho a agradecer todo o
tratamento oferecido ao meu filho Guilherme no período de
internação. O Dr. Ricardo é excelente, o hospital é
excelente e os enfermeiros são muito atenciosos, a comida
é boa. Tudo é excelente. Sou muito grata a todos vocês.
Que Deus abençoe a todos. (PACIENTE, 2010)
Empresas de serviços gerenciadas com excelência sabem que atitudes
positivas por parte dos funcionários aumentam a fidelidade do cliente.
(KOTLER; KELLER, 2006, p.415)
3.1.4 Enfermagem Noturna
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 25: Equipe de enfermagem
Conforme Mezomo (1995), os enfermeiros não podem tratar o paciente
como um cidadão de segunda classe, privado de roupas e de dignidade e fazêlo esperar horas para ser visto pelo seu médico. Ele também não quer uma
enfermagem mecânica ou robótica e nem quer ser menos importante do que
sua doença. Mesmo que deva aceitar estar doente num lugar estranho ele não
81
precisa e nem quer renunciar á sua identidade.
Tabela 4: Enfermagem - Noturna
Conceito
F
Fr%
ótimo
47
94%
bom
3
6%
regular
0
0
0%
ruim
0%
0
não utilizado
0%
∑ = 50
Total
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
Através dos dados obtidos com a pesquisa fica evidente que não houve
nenhum conceito negativo, sendo que, 94% dos clientes-pacientes consideram
ótimo o serviço de enfermagem noturna e 6% consideram bom.
Jamais iria pensar mal deste hospital. Minha esposa foi
muito bem atendida por todos os funcionários, todos
educados, desde os atendentes, enfermeiros e limpeza,
enfim tudo nota 100. (PACIENTE, 2010)
Que Deus abençoe e proteja a todos sempre” De modo
geral parabenizo o responsável pela supervisão geral da
Santa Casa, fui muito bem atendida em todos os setores,
toda equipe está de parabéns e que continuem assim,
sendo
profissionais
competentes
e
conscientes.
(PACIENTE, 2010)
3.1.5 Alimentação Fornecida
82
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 26: Equipe de Nutrição e Dietética
O serviço de alimentação deve ser organizado de forma a atender
necessidades do paciente, que também deve ser orientado quanto
sentido e ao valor terapêutico de sua dieta. Não basta preparar
refeições; é preciso preparar também os pacientes para que
recebam com interesse e motivação. (MEZOMO, 1995, p.281)
às
ao
as
as
Tabela 5: Alimentação fornecida
Conceito
F
Fr%
ótimo
40
80%
bom
9
18%
regular
1
2%
ruim
0
0%
não utilizado
0
0%
Total
∑ = 50
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
De acordo com os resultados da pesquisa fica claro que 80% das
pessoas consideram ótima, a alimentação fornecida, e 18% bom, porém 2%
consideram regular.
A avaliação regular para alimentação pode ser explicada pela dificuldade
83
dos clientes-pacientes em aceitar a dieta respectiva a cada um, préestabelecida pelos médicos e nutricionista.
A fim de ser melhorado esse conceito, é necessário que o paciente
internado seja informado que a alimentação fornecida é devido ao seu estado
de saúde, portanto, deverá seguir tal dieta até a sua melhoria.
Nunca tomei uma sopa tão saborosa como esta do dia
23/08/2010. Continuem assim e muito obrigada! Que Deus
abençoe a todos. (PACIENTE, 2010)
Achei ótima a alimentação fornecida e a higiene é
excelente. Parabéns pelo atendimento. (PACIENTE, 2010)
3.1.6 Atendimento Médico
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 27: Atendimento médico
Mezomo (1995) afirma que os funcionários dos hospitais, assim como os
médicos devem manter e desenvolver o necessário grau de compreensão
exigido para responder às necessidades, mesmo não expressas, daqueles cujo
cuidado são responsáveis. Esta compreensão exige qualidades humanas
84
fundamentadas em diferentes formas de abordagem para cada paciente, de
acordo com as suas necessidades e expectativas.
Tabela 6: Atendimento Médico
Conceito
F
Fr%
ótimo
39
78%
bom
9
18%
regular
1
2%
ruim
0
0%
não utilizado
Total
1
∑ = 50
2%
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
Embora 2% dos clientes-pacientes consideram o atendimento médico
regular, a maioria, ou seja, 78% afirmam ser ótimo e 18% bom o atendimento.
Mesmo sendo um fato isolado, onde apenas uma pessoa dentre os
entrevistados considera o atendimento médico regular, a Santa Casa busca
entrar em contato com o cliente, desde que se identifique, a fim de solucionar o
problema, para que o mesmo não saia com uma imagem negativa da
instituição.
Obrigada a todos, parabéns, e que Deus abençoe todos os
funcionários
e
diretores,
atendimento
ótimo
e
especialmente ao Dr. Luiz Augusto. Obrigada. (PACIENTE,
2010)
A entidade é merecedora de grandes elogios, e no que
tange a alguma divergência ou descontentamento na rotina
diária, é meramente característica peculiar de cada ser
humano (profissional) e não da entidade como um todo.
Parabéns a toda Diretoria e aos profissionais da saúde.
(PACIENTE, 2010)
Os clientes que ficam totalmente satisfeitos, ou aqueles que estão
insatisfeitos e depois têm seus problemas resolvidos por você, podem
se tornar defensores poderosos da sua empresa. Eles irão recomendála para seus amigos. (STONE; WOODCOCK, 1998, p.26)
85
3.1.7 Exames (laboratoriais, raio x, ultra-som)
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 28: Médico ortopedista e radiologista
Para Mezomo (1995), a estrutura física de um hospital deve privilegiar o
paciente, considerando suas limitações e necessidades de estada, locomoção,
repouso e conforto. É necessário conter um adequado ambiente físico com a
tecnologia necessária em sua recuperação, aliviando o seu desconforto físico
através de estruturas e equipamentos para atendê-lo.
Tabela 7: Exames (laboratório, raio x, ultra-som)
Conceito
F
Fr%
ótimo
38
76%
bom
4
regular
0
8%
0%
ruim
0
não utilizado
8
16%
Total
∑ = 50
∑=100%
0%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
Verifica-se que 16% dos pacientes não utilizaram o serviço de exames,
8% julga bom e 76% conceituaram os exames como ótimo, o que demonstra a
satisfação pelo serviço utilizado.
86
Fiquei muito satisfeita com os exames que foram
realizados, equipamentos adequados e ótimo atendimento.
(PACIENTE, 2010)
Ótimo atendimento por parte de toda equipe de médicos e
funcionários em geral, os exames foram muito bem feitos,
fiquei totalmente satisfeito. (PACIENTE, 2010)
Obrigada por ter nos atendido muito bem, continuem assim,
pois o amor com que tratamos os outros que é válido para
Deus. (PACIENTE, 2010)
3.1.8 Limpeza de Quarto
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 29: Equipe de limpeza
Mezomo (1995) descreve que na área da saúde a excelência dos
serviços é tarefa de todos e cada um tem o dever de fazer as mudanças
necessárias para melhorar os procedimentos e garantir a satisfação dos
clientes-pacientes.
A tabela a seguir apresenta o percentual quanto a limpeza de quartos.
87
Tabela 8: Limpeza de Quarto
Conceito
F
Fr%
ótimo
44
88%
bom
6
regular
0
12%
0%
ruim
0
não utilizado
0
Total
∑ = 50
0%
0%
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
De acordo com a pesquisa realizada, 12% das pessoas entrevistadas
acham a limpeza de quarto boa e 88% julgam ótima.
Na minha opinião este hospital é o melhor, nesta região
não existe melhor. Eu conheço vários hospitais, eu vejo
coisas absurdas no atendimento, na limpeza em geral, mas
este é nota mil. (PACIENTE, 2010)
3.1.9 Roupa de Cama
Fonte: Santa Casa de Cafelândia, 2010
Figura 30: Equipe da Lavanderia e Rouparia
Conforme Mezomo (1995), os funcionários dos serviços de saúde devem
executar um fluxo contínuo de melhorias, de modo a oferecer serviços que
88
atendam e excedam as expectativas dos pacientes. Os serviços devem
oferecer a máxima qualidade em termos de preferência dos clientes.
Tabela 9: Roupa de Cama
Conceito
F
Fr%
ótimo
46
92%
bom
4
regular
0
8%
0%
ruim
0
não utilizado
0
Total
∑ = 50
0%
0%
∑=100%
Fonte: Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, 2010.
A pesquisa evidencia um alto grau de satisfação por parte dos
entrevistados, pois 8% avaliaram como boa a roupa de cama, enquanto que
92% afirmam ser ótima.
Gostei muito, tudo muito limpo, e o atendimento foi ótimo,
parabéns! (PACIENTE, 2010)
3.2
Parecer Final sobre o caso
Durante estudo e pesquisa na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia
de Cafelândia observou-se que a instituição preocupa-se com sua imagem e
total satisfação de seus clientes (pacientes), para isso utiliza técnicas do
Marketing de Relacionamento.
Como por exemplo, a avaliação de usuário que é utilizada como
ferramenta para manter um relacionamento com os clientes (pacientes) e assim
obter informações dos usuários, bem como, suas expectativas e satisfação em
relação aos serviços utilizados.
Através dessa avaliação, obtém-se informações que possibilitam adotar
89
medidas que visam à melhoria dos procedimentos. Com a pesquisa ficou claro
a satisfação de todos os clientes (pacientes).
Diante disso conclui-se que os serviços prestados pela Irmandade da
Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia atende às necessidades dos clientes
(pacientes) bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo.
Portanto a pergunta problema foi respondida e a hipótese de que os fatores
como: infra-estrutura (softwares), capacitação e qualificação profissional,
treinamento, banco de dados, valorização do ser humano e cordialidade no
atendimento enriquecem os serviços prestados pela Irmandade da Santa Casa
de Misericórdia de Cafelândia atendem às necessidades dos clientes
(pacientes), bem como constrói um Marketing de Relacionamento positivo.
90
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A pesquisa realizada na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia, sobre o Marketing de Relacionamento, demonstrou que a
instituição utiliza técnicas que visam atender e satisfazer as necessidades dos
clientes (pacientes), através de um relacionamento positivo com os mesmos.
Por se preocupar com a melhoria contínua nos serviços e procedimentos,
propusemos à entidade:
a) aperfeiçoar o treinamento oferecido aos atendentes através de cursos,
reciclagem, proporcionando melhor desempenho de suas funções, com
o objetivo de satisfazer as necessidades dos clientes (pacientes);
b) criar estratégias para motivar a cura dos pacientes internados: visitas de
psicólogos, profissionais de teatro, entrega de mimos, são formas de
demonstrar cuidado e carinho pelo próximo, além de manter um
relacionamento com os mesmos, reforça a imagem da instituição;
c) necessidade
de
implantar
um
Departamento
de
Marketing
de
Relacionamento, voltado para a satisfação do cliente interno e do cliente
externo, tendo como finalidade desenvolver a qualidade de vida no
trabalho. Oferecer palestras de motivação, de atendimento na saúde
(humanização, trabalho em equipe, endomarketing, entre outros);
d) refeitório adequado que comporte o número correto de funcionários;
e) área de descanso com um espaço aconchegante e tranqüilo que
proporcione momentos de descontração aos funcionários evitando o
stress e melhorando o rendimento na execução das tarefas;
f) proporcionar aos funcionários, vagas exclusivas para atendimento
oftalmológico (abrir exceções);
g) reforçar o esclarecimento ao cliente (paciente) sobre a dieta alimentar
que receberá durante sua internação, pois será de acordo com seu
estado de saúde. (forma de diminuir a insatisfação com a alimentação
fornecida);
h) expor a importância da pesquisa (avaliação de usuário) para a Santa
Casa, bem como elogiar os departamentos que obterem bons
resultados;
91
i) programas de integração: além da festa de confraternização no final de
ano, incluir lanche ou café da manhã com o provedor;
j) portaria 24 horas, mantendo segurança à todos, devido ao treinamento
que possuem, podendo evitar ocorrências indesejáveis.
92
CONCLUSÃO
No cenário atual, nota-se que as empresas têm uma grande dificuldade
em agradar o seu público, pelo fato de estarem cada vez mais informados, se
tornam mais exigentes em relação aos produtos e serviços disponíveis.
Em busca de um melhor desempenho, as empresas necessitam estreitar
o seu vínculo com os consumidores adotando estratégias do Marketing de
Relacionamento.
O Marketing de Relacionamento visa construir uma relação duradoura
entre o cliente e a empresa, estruturada na confiança, colaboração,
compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, gerando retorno
para a empresa e seus clientes.
Diante do estudo de caso e a observação sistemática realizados na
Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia, pode-se constatar
que o bom relacionamento existente está totalmente ligado à qualidade no
atendimento, sendo que esses fatores do Marketing de Relacionamento não se
praticam isoladamente. As etapas do processo integram-se em uma estratégia
de relacionamento bem sucedida.
No marketing de relacionamento, conhecer o cliente é um fator decisivo
para qualquer negócio. As empresas já não captam mais seus clientes
somente pelo fato de apresentarem produtos e serviços diversificados e com
qualidade, mas pelo conhecimento das necessidades, desejos e valores que
apresentam.
Este conhecimento potencializa ações que contribuem para a fidelização
dos clientes. O valor que se entrega ao cliente está no atendimento, na
confiança passada desde o primeiro contato com a empresa.
Dessa forma, concluímos que a Irmandade da Santa Casa de
Misericórdia de Cafelândia oferece um serviço humanizado, pois procura
conhecer os desejos e necessidades dos clientes (pacientes) através da
avaliação de usuário, possibilitando a melhoria dos serviços e construindo um
Marketing de Relacionamento positivo.
93
REFERÊNCIAS
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Marketing,
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s.d.].
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20
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novembro
de
2007.
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<http://www.administradores.com.br>. Acesso em: 09 de janeiro de 2010.
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mercado. 2 ed. Rio de Janeiro, Qualymark, 1.999.
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suas implicações financeiras. São Paulo: Futura, 2002.
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São Paulo: Atlas, 1998.
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94
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TARABOULSI, F. A. Administração de Hotelaria Hospitalar. São Paulo:
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VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de
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ZEITHAML, V. A.; BITNER, M. J. Marketing de Serviços: A Empresa com
Foco no Cliente. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
95
APÊNDICES
96
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1
INTRODUÇÃO
O objetivo principal do estudo de caso será a análise do Marketing de
Relacionamento utilizado pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia para satisfazer os clientes (pacientes).
1.1
Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) Descrição da importância do Marketing de Relacionamento utilizado
pela Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia;
b) Verificar
os
procedimentos
da
utilização
do
Marketing
de
Relacionamento tendo a finalidade da satisfação dos clientes
(pacientes).
1.2
Discussão
Através da pesquisa será realizado um confronto entre a teria através da
pesquisa realizada e a prática utilizada pela empresa.
1.3
Parecer final sobre o caso e sugestões sobre manutenção ou
modificação de procedimentos.
97
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I
IDENTIFICAÇÃO
Empresa:................................................................................................................
Localização:...........................................................................................................
Ramo de atividade:................................................................................................
II
ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1
Software utilizado (banco de dados)
2
Treinamento Oferecido
3
Infra estrutura
4
Qualificação Profissional
5
Atendimento
6
Funcionários
98
APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Irmandade da Santa Casa de
Misericórdia de Cafelândia
I
Identificação
Nome:....................................................................................................................
Setor:.....................................................................................................................
Cargo:....................................................................................................................
Tempo atuando na área:........................................................................................
Data da inauguração da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia..............................................................................................................
II
Aspectos históricos
1
Evolução das Atividades
2
Diferencial Competitivo
3
Evolução Tecnológica
4
Assistência a novas regiões
5
Projeto de Expansão
6
Investimentos em Profissionais Qualificados
99
APÊNDICE D – Roteiro da entrevista para o Provedor da Irmandade da
Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia
I
Identificação
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia:.............................................................................................................
Outras experiências profissionais:.........................................................................
II
Perguntas específicas:
1
Quais são as ferramentas utilizadas pela Santa Casa que se referem ao
Marketing de Relacionamento?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.1
Quais os benefícios proporcionados por essas ferramentas?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Alguma sugestão de clientes (pacientes) já foram implantadas na
empresa?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
Qual importância do Marketing de Relacionamento na construção da
imagem da Instituição?
...............................................................................................................................
.............................................................................................................................
100
APÊNDICE E – Roteiro da entrevista para o Administrador da Irmandade
da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia
I
Identificação
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia:.............................................................................................................
Outras experiências profissionais:.........................................................................
II
Perguntas específicas:
1
De que maneira o Marketing de Relacionamento interno influência a
melhora e/ou a satisfação dos pacientes?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
A utilização do Marketing de Relacionamento gera aceitação do público
em relação aos serviços prestados?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
A questão do relacionamento para promover a fidelidade dos pacientes e
a imagem da empresa é um grande tema a ser discutido. Como a Santa Casa
encara este desafio?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
101
APÊNDICE F – Roteiro da entrevista para o Gerente de Recursos
Humanos da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia
I
Identificação
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia:.............................................................................................................
Outras experiências profissionais:.........................................................................
II
Perguntas específicas:
1
A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia se preocupa
com o pós-atendimento, ou seja, ela faz o feedback com o paciente?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
1.1
Se sim, de que forma?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
2
Já houve algum curso ou treinamento de como relacionar-se com o
público?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
3
A empresa busca por um diferencial?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
102
3.1
Se sim, o que a empresa procura fazer para manter o padrão de
qualidade nos serviços prestados?
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
103
APÊNDICE G – Roteiro da entrevista para os Clientes da Irmandade da
Santa Casa de Misericórdia de Cafelândia
I
Identificação
Escolaridade:.........................................................................................................
Profissão:...............................................................................................................
Tempo de atuação na Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de
Cafelândia:.............................................................................................................
Outras experiências profissionais:.........................................................................
II
Perguntas específicas:
Cliente amigo solicitamos sua opinião para o preenchimento deste formulário.
Sua cooperação muito contribuirá para o aperfeiçoamento de nosso
atendimento. Obrigado!
Sua opinião quanto ao atendimento:
1
Recepção – Pronto Socorro
( ) Ótimo
2
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não utilizado
( ) Ruim
( ) Não utilizado
( ) Ruim
( ) Não utilizado
Recepção – Internação
( ) Ótimo
3
( ) Bom
( ) Bom
( ) Regular
Enfermagem – Diurna
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
104
4
Enfermagem – Noturna
( ) Ótimo
5
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não utilizado
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não utilizado
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não utilizado
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não utilizado
( ) Regular
( ) Ruim
( ) Não utilizado
Limpeza do Quarto
( ) Ótimo
9
( ) Não utilizado
Exames (laboratório, raio x, ultrassom)
( ) Ótimo
8
( ) Ruim
Atendimento Médico
( ) Ótimo
7
( ) Regular
Alimentação Fornecida
( ) Ótimo
6
( ) Bom
( ) Bom
Roupa de Cama
( ) Ótimo
( ) Bom