Artigo publicado
na edição 30
Assine a revista através do nosso site
setembro e outubro de 2012
w w w.revistamundologistica.com.br
:: artigo
Inteligência de riscos
na cadeia de suprimentos
Alavancar melhorias em nível de serviço e reduzir custos.
Conheça a mecânica deste processo e uma das empresas que
está atingindo estes objetivos, usando a Inteligência de Riscos.
Francisco Simões
É formado em Administração, especializado em Suprimentos e com MB em Strategy, com ampla experiência em Logística (Abril, FNV, Roche, Pfizer, AstraZeneca,
Nycomed), ocupando altos cargos executivos na área de Supply Chain, inclusive a nível regional. Atualmente é o executivo responsável pela Divisão de Operações e
Supply Chain da Allenty Gestão Empresarial (www.allenty.com).
[email protected]
Bruno Muniz de Almeida
é formado em Engenharia Eletrônica na FEI – Faculdade de Engenharia Industrial e Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie e com Executive MBA
pela Universidade de Toronto/BSP – Business School São Paulo. Especializado em Seguros Corporativos e Gerenciamentos de Riscos atuou como executivo sênior em
empresas como TYCO / SENSORMATIC / OCÉ BRASIL / SEAL ELÊTRONICA, SMD DO BRASIL. Atualmente é sócio da IMC Brasil empresa especializada na gestão
integrada de Seguros Corporativos e Gerenciamento de Riscos.
[email protected]
O conceito de Inteligência de Riscos – mais especialmente no Transporte, mas
aplicável a qualquer ramo do seguro – é muito pouco conhecido e explorado pelos
profissionais da área de Logística como ferramenta eficaz e inovadora na alavancagem pela busca na excelência de serviço nas operações de abastecimento
e entregas aos clientes e na redução do custo logístico e operacional total.
Talvez porque a inteligência de risco em si costuma ficar “órfã” nas empresas
– pois gerenciar riscos na grande maioria das vezes é responsabilidade apenas
da Logística, porém as decisões sobre o assunto (seguro de transporte)
acabam ficando em Finanças/Compras – ou pior, muitas vezes estão nas mãos
da Matriz, que pouco conhece da nossa realidade – e acaba por ninguém
examinar o tema holisticamente. Imensas oportunidades acabam perdidas
neste contexto. A Inteligência de Riscos vem agregar valor a este tema,
saindo da discussão básica sobre escolta, roteiros, ficha de motoristas etc.,
e focando oportunidades que, antes, ficavam restritas ao eixo corretorasseguradoras. Muito se pode esperar de uma gestão efetiva de riscos – é o
que veremos a seguir.
Na expressiva maioria das empresas o assunto gerenciamento de riscos, gestão de riscos, seguros etc.,
é evitado e tido como problema. A rubrica Seguro de
Transporte é considerada um mal necessário e tratado
de forma acessória, mas quando acontece algum sinistro
(ex.: roubo, acidente), todos querem saber se o seguro
46 www.revistamundologistica.com.br
cobre a perda e de quanto e quando será o reembolso.
A existência de um seguro parece deixar todos mais
tranquilos. E uma vez acionada a seguradora, o assunto
cai no esquecimento, como se não fosse mais responsabilidade de ninguém.
• Quem está se importando com o cliente que não re-
cebeu aquele pedido importante?
• E com os custos adicionais de um refaturamento?
• E com perda de Market Share, pois perdeu venda para
o concorrente?
• Com o impacto que será causado no prêmio do seguro na próxima negociação?
• E quando a seguradora se recusa a pagar o sinistro,
pois aquele detalhe da linha x, item y, subitem z da
apólice de seguros não foi observado?
Neste momento “aparece” a corretora (que deveria
ter analisado e orientado corretamente a empresa) com
mil e uma explicações dizendo que o problema é da sua
operação e a apólice não tinha a cobertura necessária
para poder ter direito a aquela específica indenização!
Enfim, todos perdem quando um sinistro acontece.
Na maioria das vezes, as empresas também perdem
quando não acontece o sinistro, pois podem estar pagando
um prêmio (valor pago pelo seguro) que está muito acima
do custo técnico e real em relação ao seu risco.
Mas quem consegue avaliar isso adequadamente?
• Alguns podem dizer que é papel da corretora fazer
esta avaliação.
Concordo – em parte!
• E a seguradora também tem sua parcela, afinal aprovou
o plano da corretora.
Concordo também – em parte, novamente!
• E quem na sua empresa sabe o que realmente acontece?
Qual profissional de Logística já não
teve dificuldades para gerenciar a baixa flexibilidade nos serviços logísticos
em função das exigências da gestão de riscos impostas pelas seguradoras.
Escoltas (muito caras), horários restritos de circulação em determinadas
regiões (isso sem contar os complicadores normais do trânsito nas grandes
cidades), a dificuldade de achar motoristas “ficha-limpa” etc.
A preocupação excessiva na “blindagem”
do risco não respeita o serviço ao cliente – como falar
em OTIF (on time in full) acima de 99% com tantas restrições?
E mais que isso, você sabia que essa blindagem excessiva faz com que as empresas de transporte repassem os
custos do caminhão parado para o custo do frete?
E são muito poucas as empresas que contam com
apoio profissional, interno ou externo, eficiente e focado
no negócio para garantir o equilíbrio ideal entre o nível
de serviço e custo de servir para que estejam adequadamente balanceados e assim evitar que estes custos da
ineficiência sejam agregados ao seu negócio.
Seria esse o caso de sua empresa? Como saber se
sua empresa está pagando um valor justo, que cubra de
modo perfeito os custos de uma adequada gestão de
riscos?
Por que ficar na mão de uma corretora que pode, e
enfatizo o pode neste caso, estar apresentando um quadro incorreto sobre seu risco para a seguradora, forçando sua empresa a pagar prêmios maiores que o necessário e, eventualmente, não avaliando adequadamente seus
riscos, expondo seu negócio e sua imagem junto aos seus
clientes com sinistros que, eventualmente, poderiam ser
evitados?
É aqui que efetivamente começa nossa jornada. Para começar, iniciamos com uma rápida, porém completa, explicação sobre como
é a mecânica de um seguro – vamos
focar no seguro de transporte, mas o
raciocínio vale igualmente para os seguros de property (patrimonial),
frota, saúde, RC – Responsabilidade Civil, entre outros.
Exemplo de uma
cadeia de supply
chain
A cadeia de abastecimento como um
todo é bem complexa, não somente pelas
operações em si que
devem ser realizadas
em cada fase ou etapa
da cadeia, mas também
47
MATÉRIA-PRIMA
CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
FÁBRICA
Figura 1. Esquema simplificado do Supply Chain da área de bens de consumo.
pela quantidade de variáveis e situações (que estão fora
do controle da empresa) que podem interferir no resultado final e afetam diretamente o nível de serviço.
Quando se fala de gerenciar riscos, o que vêm primeiramente em mente são os roubos de carga, principalmente quando tratamos de mercadorias visadas – aquelas de
alto valor agregado e/ou fácil aceitação no mercado informal (são elas os medicamentos, eletroeletrônicos, pneus,
celulares, higiene e limpeza, alimentos etc.) – mas tão importante quanto os roubos, temos também os acidentes,
avarias, extravios e pequenos furtos que, embora com
valores relativamente menores, possuem grande volume
e impactam também de forma relevante o resultado operacional.
Mas a grande maioria das empresas deixam de “lado”
os outros tipos de riscos, como, por exemplo: a falta de
caminhões e motoristas, atrasos e perda de janela de
entregas.
O grande desafio das empresas e principalmente da
área de Supply Chain, de qualquer negócio, é aumentar
a previsibilidade e, para tanto, as empresas têm investido muito dinheiro e tempo de seus profissionais em
sistemas especialistas para ajudar neste desafio (ex.:
S&OP, WMS, TMS etc.), bem como procuram empresas
de transporte e operadores logísticos profissionais, definindo SLAs (acordos de níveis de serviços) cada vez mais
desafiadores.
Tudo isso em busca de melhorar/garantir que o que foi
planejado seja cumprido, ou seja, em resumo – “Possamos ter Previsibilidade”
É possível imaginar como a situação se agrava, de forma exponencial, quando o produto sai da fábrica ou do
CD (centro de distribuição) com destino ao cliente final.
Já enfrentamos os mais variados problemas enquanto
o produto ainda “se encontra” sob o controle da empresa, mesmo com o apoio das ferramentas de “Planejamento de Produção e Demanda (APS), Warehouse &
48 www.revistamundologistica.com.br
CLIENTE
CONSUMIDOR
Transportadores
Transportation Management Systems (WMS/TMS)” etc.,
e outras tantas ferramentas de gestão, imagine então a
complexidade de controles quando o produto final sai da
empresa com destino ao cliente!
• Quem controla e gerencia essa “última milha”?
• Vamos confiar apenas no compromisso da empresa
de transporte ou do Operador Logístico em cumprir
o SLA combinado?!
Infelizmente é isso que ocorre na grande maioria das
vezes!
Confiamos demais no prestador de serviços e não
gerimos da mesma forma eficiente e com sistemas profissionais de gestão esta última milha!
E aí que fica a pergunta principal!
Quem deveria avaliar estes riscos e definir as medidas
de gerenciamento de riscos necessárias para minimizar a
exposição?
• A Corretora de seguros?
• A gestora de riscos?
• A própria Seguradora?
• Tão ou mais importante: Quem faz isso hoje na sua
empresa?
Modelo tradicional de análise do risco
e gestão do seguro
Na expressiva maioria das empresas os temas Seguro,
Gerenciamento de Riscos e Ferramentas de Gestão e Mitigação de Riscos, como: Rastreamento Via Satélite, Banco
de Qualificação de Motoristas e Ajudantes, Escolta, entre
outros, são normalmente evitados e, geralmente, tidos e
tratados como um problema.
E o problema se agrava, pois estes temas são, na expressiva maioria dos casos, multidepartamentais, ou seja:
1) Finanças: seguro sempre esteve sob responsabilidade
da área.
As especializações da área Financeira são os seguros
de Property, D&O (Directors & Officers), RC (Res-
ponsabilidade Civil), Garantia, entre vários outros que
são muito conhecidos destes profissionais e normalmente tratados de forma adequada pela área financeira. Pelo simples fato de estarem acostumados a tratar
com as corretoras e seguradoras, acaba acontecendo
que a eles também é atribuída a responsabilidade de
tratar do Seguro de Transporte de Cargas.
2) Logística: é responsabilidade da equipe de transporte/
distribuição garantir o recebimento das matérias-primas
no estoque e a entrega do produto ao cliente final.
Área de Logística de Transporte precisa garantir que o
produto chegue ao seu destino final, e para tal conta
com parceiros empresas de transporte e/ou operadores logísticos para juntos cumprirem esta árdua tarefa.
3) Compras: em empresas de médio/grande porte cabe
a esta área conduzir concorrências de forma a obter
as melhores condições possíveis.
A palavra de ordem é comprar bem! E invariavelmente comprar bem significa comprar com o menor custo
possível. Mas para esta premissa ser válida e verdadeira,
deve acontecer dentro de uma perspectiva ampla, que
leve em consideração o Custo Total de Propriedade
(TCO). Equação complexa e multidepartamental: custo
do seguro x custo do gerenciamento de risco x custo
logístico x nível de serviço ao cliente.
É assim que tudo começa e, invariavelmente e sem
medo de errar, que na grande maioria das vezes o problema se agrava. Embora todos saibam que o core business
da sua empresa é fabricar, vender e entregar, ou mesmo
apenas vender e entregar, cada área tem metas e desafios
que infelizmente não são integrados de forma a permitir
Empresa
a maximização de performance e custos.
Um ótimo exemplo deste “descasamento” de interesses
e integração na busca da máxima eficiência é quando a área
de Compras consegue desenvolver um novo fornecedor de
caixas que, devido a menor espessura da mesma, permite
uma economia de mais de 20% nesta rubrica.
Em primeira análise, estão em linha com a estratégia de
melhoria contínua da empresa, redução de custos, melhoria
de margem de contribuição, busca por savings etc.
Isso nos obriga a questionar:
• Esse tipo de caixa aumentará as avarias?
• Se aumentarem as avarias, os custos de reentrega possivelmente aumentariam e poderiam até serem maiores que a economia obtida com a redução do custo
das caixas?
• Isso sem falar em uma possível insatisfação do cliente.
Será que essa nova caixa permitirá o mesmo grau de
empilhamento e carregamento?
• Teremos aumento com o custo de frete?
• Etc.
Aí que entra uma figura ainda pouco visível nas organizações, que é o diretor de Supply Chain, responsável
por gerenciar o “todo” do processo da cadeia de valor da
companhia, buscando os “trade-offs” perfeitos em busca
da melhor eficiência operacional possível.
Esse elemento hoje é imprescindível nas empresas, e a
meu ver, quase inexistente nas organizações, ou pelo menos não com o devido poder para, de fato, atuar da forma
necessária e eficaz. Mas o tema em si é assunto para uma
matéria em separado.
Voltando para nosso tema de Seguros e Gerenciamen-
Corretora
Seguradora
2. Envia questionário para ser
preenchido
6. Avaliação de riscos junto a empresa
de gestão de riscos
(INÍCIO)
1. Solicitação para corretora cotação
de seguros (finanças/compras)
7. Desenho do plano de
gerenciamento de riscos (RGP)
3. Envio do questionário para logística
preencher (transporte)
4. Questionário enviado para
corretora (finanças/compras)
5. Envia questionário para seguradora
8. Definição das taxas, valores
permitidos para carregamento,
cláusulas de agravo devido à
sinistralidade etc.
11. Apresenta novas condições e
exigências de GR (finanças/compras)
10. Envio de proposta para empresa
(finanças/compras)
9. Envio de proposta para corretora
12. Prepara adequação às novas
condições e exigências (transportes)
(FIM)
Figura 2. Macroprocesso.
49
to de Riscos, eles também são tratados da mesma forma
multidisciplinar e multidepartamental, gerando, de forma
semelhante à exposta anteriormente, os problemas e implicações que iremos tratar mais adiante, e que acabam
por não permitir a melhor relação custo-benefício para as
empresas.
De forma esquemática, o macroprocesso funciona conforme figura 2.
Desta forma, temos três grandes áreas envolvidas para
analisar, definir, cotar, implantar e gerir uma única conta de
Seguro de Transporte e Gerenciamento de Riscos.
Embora o interesse destas áreas, numa visão macro seja
comum, ou seja, garantir as melhores condições e custos
para empresa, o que ocorre na prática é que existe uma
dificuldade enorme de que os interesses departamentais
não se sobreponham aos interesses do negócio.
Não querendo me intrometer na gestão da sua organização, mas uma das razões que permitem e, até “estimulam” este “descasamento”, é a forma que as empresas
avaliam e premiam os funcionários em seus respectivos
departamentos. O fato é que as métricas (KPIs) acabam
por serem distintas e muitas vezes conflitantes, que não
somente “forçam” os funcionários a tomarem a melhor
decisão individual/departamental, só que não necessariamente atrelada a melhor decisão para a empresa.
A essa situação podemos dar o nome de “interesses
disfuncionais” – ou seja, sinergia ao inverso: bom para as
partes, mas pior para o todo.
Além destas questões, ainda surgem diversas questões
técnicas e de extrema relevância:
• Como ter certeza que o desenho da apólice de seguro de transporte e do gerenciamento de riscos exigido pela seguradora está de acordo com a necessidade
e os riscos reais da sua empresa?
Coberturas, Limites de Embarque, Franquias, Cláusulas
de Revisão.
Escoltas, Rastreamento, Horários de Rodagem e Circulação, entre outros.
• Como garantir que o custo do prêmio negociado é o
melhor possível?
• Quem, dentro da empresa, possui a expertise necessária
para analisar, questionar e contrapor às exigências impostas pelas seguradoras e pelas gerenciadoras de riscos?
• Estas coberturas e limites, exigências de gestão de riscos,
estão adequadas a sua necessidade ou apenas é uma referência (ou pior, paradigma) do mercado em geral?
Modelo tradicional – Os Fornecedores e
sua relação com a Empresa
Vimos que a forma de analisar e gerir a questão dos
seguros corporativos na empresa, nomeadamente o seguro de transporte, não é simples e exige não somente o
50 www.revistamundologistica.com.br
correto entendimento da operação logística da empresa,
como também uma alta dose de especialização em diversos temas como: distribuição e logística de transporte,
finanças, questões fiscais e tributárias, impostos, gerenciamento de riscos, entre vários outros, complexidade esta
aumentada dada a natureza de interdependência entre
estas disciplinas.
A gestão eficaz dos processos logísticos tem sido um
dos principais assuntos em discussão no âmbito empresarial, sendo que muitas empresas constatam a necessidade
de terceirizar suas operações logísticas e dedicar-se ao
seu “core-business”, porém se deparam com vários desafios na seleção e manutenção do parceiro ideal e adequado às estratégias da empresa. Pior quando este parceiro
é imposto pela Matriz, que pouco ou nada conhece das
reais características da operação local.
Como podemos proporcionar aumento da eficiência
nas atividades críticas relacionadas com o transporte multimodal de cargas, possibilitando a redução de custos nas
operações logísticas e/ou de seguro e, tendo como benefício adicional, a melhoria do nível de serviço aos clientes?
Neste momento o papel da Corretora de Seguros deveria ser de um elo importante desta cadeia, para ajudar na
correta análise e definição do que é necessário e importante
para cada empresa. Mas o que vemos na prática é que a
grande maioria destas empresas de corretagem atua sem
agregar valor real aos clientes, limitando-se apenas a intermediar a negociação da apólice de seguro com os clientes.
Algumas Corretoras de Seguro vão aos clientes e coletam as informações básicas da operação, levam para as
Seguradoras, que definem a taxa de seguro, as regras de
gestão de risco (ferramentas) e as condições securitárias.
Mas isso ocorre sempre com um viés muito forte no custo do seguro, não dando à devida atenção à questão operacional, esquecendo, ou minimizando, a avaliação profissional
e detalhada dos impactos que as exigências da gestão de
riscos e das coberturas e limites de operação, impostas pela
seguradora, podem trazer para a empresa na qualidade do
nível de serviço e do custo total de servir.
Desta forma, a Corretora deixa de agregar valor ao
cliente e passa a ser vista como uma empresa que apenas
executa a intermediação do contrato de seguro.
Sempre me perguntei por que algumas Corretoras
atuam desta forma!
• Falta de conhecimento da Corretora no segmento de
transportes e logística?
• Desconhecimento da operação do cliente?
• Atuação mais próxima da área financeira e menos
com a área de logística?
• Não ter expertise em Gestão de Riscos e depender
das imposições das gerenciadoras e seguradoras?
• Ou, conflito de interesse, por ser a Seguradora que
paga sua remuneração?
Acredito que tem um pouco de tudo, mas principalmente falta know-how nas questões logísticas e operacionais do cliente, bem como na avaliação e definição das
medidas de gerenciamento de riscos.
Podemos reparar que da mesma forma que pela parte da empresa temos três departamentos envolvidos (Finanças, Logística e Compras), do lado dos fornecedores
possuímos também três players principais: Corretora, Seguradora e Gerenciadora de Riscos.
Cada um destes fornecedores, a despeito de seus interesses particulares, juntos, pelo menos teoricamente,
deveriam trazer a melhor solução para o cliente.
Mas como fazer isso de forma eficiente se:
1) Seguradora: quer comprar o risco da maneira mais
“segura” possível:
• Taxa mais alta possível.
• Exigindo várias medidas de Gerenciamento de Riscos para proteger a operação.
• Limitando as coberturas.
2) Gerenciadora de Riscos: quer vender o máximo de
serviços e ferramentas possíveis:
• Rastreamento.
• Consultas e Pesquisas de Motoristas e Ajudantes.
• Postos avançados no Cliente.
3) Corretora: Quer maximizar o ganho:
• Quanto maior o custo do Seguro, maior sua remuneração.
Desta forma, não é tarefa simples fazer com que estas
empresas trabalhem de forma harmônica e integrada, com
objetivo único de proporcionar ao cliente a melhor solução técnica e comercial.
Numa conta matemática simples, temos no mínimo seis
stakeholders envolvidos, com interesses distintos e de certa
forma conflitantes e apenas uma única solução na medida
certa para a empresa.
• Como resolver esse dilema?
• Quem deve ser o grande maestro para orquestrar corretamente todos estes seis importantes elos desta cadeia?
• A quem confiar esta tarefa e com que funções?
Inteligência de Riscos – Um
Novo Approach já é realidade
Modelo convencional de gestão de riscos
Para respondermos a essas perguntas, e endereçar
de forma única todas as áreas da empresa em seus interesses, proporcionando como resultado global a melhor
solução para o negócio, devemos ter em mente a busca
pelo “Melhor nível de serviço ao melhor custo” e, para
tanto, devemos mudar o foco de atuação.
O foco não mais deverá ser o seguro de transporte.
52 www.revistamundologistica.com.br
O seguro não mais será a parte principal, apenas coadjuvante no processo. Para tal, devemos contar com um
especialista isento e experiente na Gestão Integrada de
Seguros e Gerenciamento de riscos.
Este especialista pode ser interno (grandes empresas
possuem este profissional em seus quadros, e reportando diretamente para o diretor de Operações), ou externo, via empresa especializada na área de transportes e
gerenciamento de riscos.
A ênfase do trabalho deve ser na análise do seu
processo de transporte – seguro, limitações da apólice,
problemas (nível de serviço – atrasos, custo), avarias etc.
Deverá ser mapeada toda a cadeia de transporte: origens,
destinos, rotas com maior incidência de sinistros (roubo,
acidente, avarias, atrasos). Rotas críticas e principais problemas! Após este pré-mapeamento, um PGR – Plano de
Gerenciamento de Riscos, será confeccionado em linha
com o risco real da empresa.
Você pode se perguntar: “O que está sendo proposto
de modo diferente? Pois hoje em dia já fazemos isso!!”
O fato é que normalmente a empresa que faz este
trabalho é uma gerenciadora de riscos, atuando a pedido
da Seguradora que está avaliando o risco e, desta forma,
provavelmente não teremos a isenção necessária e, principalmente a certeza se o PGR que foi proposto é o que
realmente é necessário para mitigar os riscos da empresa.
Além disso, estes estudos são feitos normalmente
dentro dos escritórios das corretoras, num ambiente
agradável e hermeticamente fechado e distante da realidade do risco em análise, baseando-se apenas no questionário preenchido pelo cliente. Por melhor que sejam
feitos, os estudos de PGR carecem de uma análise “in
loco” dos processos e da forma que efetivamente ocorrem os processos, com todas as imperfeições e riscos que
são intrínsecos ao negócio e, portanto, é extremamente
necessário que sejam devidamente mapeados e avaliados
seus possíveis impactos operacionais.
Nossa experiência mostra, com muita frequência, gastos
muito elevados e desnecessários em gerenciamento de riscos, que não somente consomem recursos financeiros importantes, que poderiam ser utilizados em outros projetos,
como também engessam a operação, prejudicando os níveis
de serviço. As oportunidades são enormes, pois quando somamos: 1) o interesse da Seguradora na proteção do risco
que ela subscreveu (termo técnico que denota que a seguradora aceitou determinado risco de uma empresa), com 2)
os interesses da Gerenciadora de Riscos que quer vender
seus serviços, a conta fica não somente muita cara, mas também gera ineficiência operacional.
Pelo fato dos diretores de Operações ou Logística serem primordialmente avaliados pelo grau de aderência e
execução do nível de serviço, combinado e aprovado de
acordo com a estratégia de cada empresa, eles precisam
de parceiros que os ajudem a garantir e/ou melhorar o
nível de serviço atual, e também, preferencialmente, que
os apoie na redução de seus custos atuais. Mas sem afetar
o nível de serviço.
Portanto, esse especialista, através de sua experiência
em gerenciamento de riscos, logística e seguro de transporte, tenta conseguir, de forma profissional e competente, balancear de forma ótima esta relação entre o nível de
serviço x custo de servir.
Balanceamento este impraticável com aqueles corretores que não são especializados na área de transporte,
pois a eles falta know-how para poderem “sair de cima do
muro” e atuar como fiel da balança entre os interesses do
Cliente (futuro segurado) e companhia de seguros (empresa que comprará/aceitará o risco em questão).
Conhecendo a Metodologia da Inteligência de Riscos
O approach oportuno e que tem trazido excelentes
resultados para as empresas que o implantaram é o da
Inteligência de Riscos, que executa a gestão integrada de
seguros e de gerenciamento de riscos não por uma Corretora, mas por uma empresa especialista na Inteligência
do processo e que opera ao largo do conflito de interes-
ses descrito acima.
A Inteligência de Riscos é uma atividade recente no
mercado brasileiro e surgiu há 3 anos, após anos de estudos e levantamentos feitos em empresas industriais dos
mais diferentes segmentos de negócios.
Tudo começou em 2000 através de um estudo de conclusão de curso de Executive MBA cujo tema era “Pay for
Performance @ Capital Goods Industries”, isto é: como alavancar as vendas no mercado de bens de capital através
de uma política de pagamento de bônus para gerentes comerciais atrelados diretamente à performance obtida, como
também dos funcionários em geral da empresa? Sempre em
busca do melhor resultado para as empresas.
O que ficou claro neste estudo é que invariavelmente
os executivos que melhor desempenhavam, e cumpriam
com frequência suas metas, eram aqueles que conseguiam entender do “negócio do cliente”, quais eram os
objetivos corporativos de curto e médio prazo e, de forma semelhante, os objetivos departamentais e individuais
de cada pessoa envolvida no processo.
O que foi ressaltado no item – “Modelo tradicional de
análise do risco e gestão do seguro” não é novidade para
ninguém e todos os envolvidos (Logística, Finanças e Com-
53
*1- Rastreamento, Escoltas, Banco de Dados.
*2- Limite Máximo Embarcado, Coberturas, Restrições
de Horários de Rodagem.
pras) sempre fizeram o melhor possível, dentro dos seus
conhecimentos e das melhores práticas disponíveis. Mas
eles sempre tiveram que conviver com diversas questões
mal resolvidas, dúvidas não devidamente respondidas, e
com a clara certeza que “faltava algo”. Como diz em um
adágio executivo: “o Bom é inimigo do Ótimo” e todos
continuavam trabalhando e tocando o dia a dia, procurando fazer o que se podia da melhor forma possível.
Foi neste contexto que surgiu a Inteligência de Riscos
com missão de prover “Segurança e eficiência máxima”
às operações.
Prover segurança operacional e melhorar o nível de
serviço não é tarefa tão difícil! Por sua vez, o que exige
extrema capacitação e experiência é prover segurança
operacional e níveis de serviço dentro do Orçamento
da empresa e/ou com o menor investimento possível
(investimentos em valores e pessoas).
Para isso ser possível o especialista deve primeiramente compreender claramente o cenário atual da empresa,
seus objetivos de curto e médio prazo e quais os principais desafios corporativos e departamentais.
Fase 0: o fator decisivo de sucesso começa com a
escolha do interlocutor na empresa, que deve ser aquele com a responsabilidade direta com a Operação, pois
cabe a ele a responsabilidade de garantir os níveis de serviços e do custo de servir.
Fase 1: o processo de mapeamento no Approach de
Inteligência de Riscos, começa pelo entendimento da Operação Logística, e não no entendimento da apólice de seguros e das ferramentas de gerenciamento de riscos.
Somente depois de mapeada toda a operação (Inbound e Outbound), identificados os parceiros logísticos
e de transportes, estabelecida a localização dos CDs e
Fábricas, as áreas de riscos, os tipos de mercadorias, ou
seja, depois de entendidos todos os fatores relevantes de
riscos, é que passamos para fase 2.
Fase 2: através da Análise de Aderência que verificamos se os Riscos Reais mapeados na fase de análise
estão devidamente endereçados e controlados através
das ferramentas de gerenciamento de riscos.
Nesta fase conseguimos indicar e mensurar gastos
desnecessários com ferramentas, como também áreas
sob riscos que podem causar ruptura na operação.
Este é um dos momentos mais críticos e importantes
do estudo, pois é através da correta análise e redesenho
do processo que são obtidas as melhorias operacionais
e financeiras. Outro ditado bastante válido neste caso é
que “A diferença entre o remédio e o veneno está ape54 www.revistamundologistica.com.br
nas na dose”.
Traduzindo para nossa área de Logística:
• Aumentarmos a dose: com Ferramentas de Gerenciamento de Riscos*1 e Exigências Securitárias*2 desnecessárias, teremos como resultado: Veneno, que em
Supply se traduz em:
Custo maior – Desperdiçamos valor que reduzirá a
margem de contribuição da empresa.
Inflexibilidade logística – Também aumentamos custos, pois alguém pagará a conta dos caminhões parados ou das esperas do processo.
• Diminuirmos a dose: com Ferramentas de Gerenciamento de Riscos*1 e Exigências Securitárias*2 insuficientes, teremos como resultado: Remédio Ineficaz
que em Supply se traduz em:
Piora do nível de serviço – aumentarão os sinistros e,
consequentemente, perda de Market Share com insatisfação dos clientes.
Aumento no custo operacional – Custos maiores
com frete, multas por “No-Show”, Seguro,etc.
Fase 3: redesenho do Plano de Gerenciamento de
Riscos e Definição das Coberturas e Limites Securitários
Nesta fase apresentamos um redesenho do Plano de
Gerenciamento de Riscos (PGR) e das condições securitárias, baseado no correto balanceamento das ferramentas em linha como risco real da empresa, permitindo assim a máxima eficiência operacional e financeira.
Muito importante: reparem que até este ponto em
nenhum momento falamos de Seguro ou envolvemos
qualquer outra área além da operacional.
Tão importante quanto a negociação da taxa de seguro (custo direto), é a correta determinação dos limites e
coberturas que ajudarão a flexibilizar a operação logística,
permitindo a melhor utilização dos recursos disponibilizados pelos parceiros logísticos (Operadores Logísticos
e Transportadoras).
Uma vez que as limitações de rodagem (horário, locais) e valores embarcados não atrapalhem o dia a dia
operacional, o custo por KM rodado diminuirá, pois os
ativos destes parceiros (ex.: caminhões) “girarão mais” e
como consequência natural todos ganharão.
Fase 4: Road Show – Venda do Risco
É deste momento em diante que iniciamos os trabalhos multidepartamentais, pois agora se estabelece o
processo de venda do risco da empresa e, para tanto,
devemos envolver a área financeira e/ou compras para
atuação junto às corretoras e seguradoras.
Sumário
Normalmente se confunde o Gerenciamento de Riscos
(que é o racional por trás do processo) com as Ferramentas! Ou seja, quando se fala em Gerenciamento de Riscos,
“pensa-se nas ferramentas” e não na Inteligência!
A seguradora sempre tentará garantir que não ocorra
o sinistro (ex.: sinistro de roubo) e geralmente vai exigir
muito mais proteção do que a realmente necessária. Por
esta razão, aumenta-se a complexidade do processo de
transporte, que trará como consequência aumento do
custo operacional.
Por isso o approach de Inteligência de Riscos é muito
oportuno e bem aceito pelos diretores de Supply Chain
ou Logística, pois os ajuda a balancear corretamente estes
interesses.
Costumam me fazer quatro perguntas, que considero
ser importante dividir com vocês:
1) Qual o principal diferencial da Metodologia Inteligência de Riscos?
• Expertise e isenção, para construir e implantar um
plano integrado de Gerenciamento de Riscos e Seguros na medida certa para cada empresa.
2) O quê este proporciona?
• Reduções substanciais de custos no valor do Seguro e nas ferramentas de Gerenciamento de Riscos,
além de melhorar os níveis de serviços, pela redução dos sinistros.
3) Como isso é possível?
Devido à tríade:
• Know-how amplo (gerenciamento de riscos, seguros e logística).
• Isenção (o especialista, apesar de indicar as melhores soluções, não vende as ferramentas gerenciadoras de riscos, logo não assume compromissos entre
seguradoras e corretoras).
• Gestão contínua do processo (acompanhamento e
gestão dinâmica da operação).
4) E o que eu faço com minha atual corretora (que muitas vezes é definida pela Matriz)?
• Não é necessária qualquer mudança, pois o que se
pretende é aumentar a inteligência do processo de
gestão e, portanto, a empresa especialista, que trabalhará no conceito de Inteligência de Riscos, será
o maestro e ajudará a sua corretora a maximizar os
benefícios de sua apólice de seguros e dos investimentos feitos em gerenciamento de riscos, através
do acompanhamento profissional e contínuo da
operação do cliente.
Atingindo resultados com a Inteligência de
Riscos!
Caso Bauducco
A Pandurata Alimentos Ltda., mais conhecida pela deliciosa linha de Panettones Bauducco, insatisfeita com o
modelo de gerenciamento de riscos que estava executando, foi buscar ajuda especializada para aprimorar seus
processos operacionais, melhorar níveis de serviços aos
seus clientes e reduzir custos de seguros e gerenciamento de riscos.
Nas palavras do seu diretor de Logística e Distribuição,
Homero de Carvalho Bastos – “Muitas exigências securitárias estavam onerando o processo, com pouca efetividade.
Também foi detectado pouco foco investigativo e falta de
ação na raiz do problema de Gerenciamento de Risco”.
A Bauducco buscava novos modelos que proporcionassem melhorias operacionais em seu Supply Chain, pois
na mesma proporção que vinha apresentando crescimentos constantes em suas vendas e no seu Market Share, os
riscos e sinistros também estavam aumentando.
A preocupação com roubos, furtos e avarias era crescente, pois afetava não somente o seu nível de serviço e imagem perante seus clientes, como também impactava diretamente no custo do seguro e gerenciamento de riscos e da
operação como um todo. Como a corretagem do seguro e
o serviço de gerenciamento de riscos eram executados por
uma mesma corretora, a Bauducco ficava desconfortável e
impotente para equacionar esta situação.
A busca de quebra de paradigmas e de um novo modelo, fez com que a Bauducco, através de sua diretoria
de Logística e Operações, mudasse a forma de conduzir
o dia a dia do Gerenciamento de Riscos e Seguros, que
culminou na contratação de uma empresa para implantar
a Inteligência de Riscos.
Seguindo a metodologia proposta por esta empresa especializada, a Bauducco começou o projeto de Inteligência
de Risco sob a liderança de Homero, que era o executivo
responsável por “entregar o nível de serviço” definido pela
empresa. Nas suas palavras, os benefícios esperados e o racional do projeto eram: “Redução no número de ocorrências de sinistro com acompanhamento e foco investigativo
no GR. Por consequência, revisão das taxas de GR e Seguro,
pela redução do agravamento da apólice”.
“Como estes serviços eram administrados pela mesma
empresa, uma corretora de seguros, não havia ações efetivas na causa raiz dos sinistros para redução das taxas”.
Esta situação vivida pela Bauducco é semelhante a muitos
outros casos que conheci ao longo da minha carreira, ou seja,
a Bauducco padecia do mesmo problema que a maioria das
empresas – a falta de uma gestão isenta nos processos de gerenciamento de riscos de forma a garantir o correto balanceamento das ferramentas de gestão destes riscos, que garantisse
a redução dos sinistros ao menor investimento possível.
Ainda segundo Homero – “Na implantação do projeto fizemos um cronograma em conjunto com a empresa
especializada em Inteligência de Riscos, que estabeleceu
uma base dentro de nosso CD, acompanhando todos os
processos e as oportunidades de melhoria. Após esse
período foram mapeados a situação atual e os principais
55
causadores de sinistro”.
A cadeia da Bauducco é ampla e das mais complexas
– veja figura 3.
As ações efetivadas durante as Fases 1 e 2 do projeto,
respectivamente, mapeamento do Supply Chain e Análise
de Aderência, estão entre as mais importantes em todo
processo, pois através de uma análise profissional e atenta
a cada detalhe da operação, sabendo “pinçar” os processos e procedimentos que são ou poderão ser as causas
raízes dos sinistros, define-se o foco no qual a nova
definição da gestão de riscos será alicerçada. Dessa forma, com poucos e eficazes processos foi
possível mitigar e praticamente “blindar” a operação. Essa fase é conhecida como “Redesenho do PGR – Plano de Gerenciamento
de Riscos”.
Baseado nos mapeamentos realizados, um novo PGR foi redesenhado,
sob medida à operação Bauducco. Após a
aprovação da empresa, a empresa especializada em
Inteligência de Riscos conduziu todos os processos de
RFP e RFQs necessários para encontrar a melhor empresa Gerenciadora de Riscos e Seguradora, que atendesse
de forma perfeita às necessidades da Bauducco. Esta fase
do processo de Inteligência de Riscos é conhecida como
Road Show.
Segundo Homero, foi fator decisivo na escolha de um
parceiro para este projeto a expertise e o approach diferenciado em de Inteligência de Riscos, ou seja, Gestão
Integrada de Seguros e Gerenciamento de Riscos, sem
perder nunca o foco do nível de serviço. Essa expertise
foi colocada à prova
ao extremo, na modalidade de projeto
empregada
pelo
CD EXTREMA
prestador de serviço para a Bauducco
– totalmente baseado em “Success
Fee” – Taxa de SuFÁBRICA 02
cesso – um modelo
que deu segurança
e motivação à Bauducco para embarFÁBRICA 02
car neste projeto..
CD GUARULHOS
E os resultados?
Não podiam ser
melhores: o nível de
FÁBRICA 02
serviço melhorou
substancialmente
como consequência
direta na redução
Figura 3. Cadeia da Bauducco.
56 www.revistamundologistica.com.br
dos Roubos, Acidentes, Furtos e Avarias. Em 11 meses de
operação, após a implantação da Inteligência de Riscos,
atingiram os fantásticos resultados de redução em 42%
no número de sinistros, e redução de 39% dos prejuízos
em R$.
Este resultado tem participação direta da Diretoria de
Logística e Distribuição da Bauducco e de todo seu time
FORTALEZA/CE
CE
RECIFE/PE
PE
BA
SALVADOR/BA
MG
BRASÍLIA/DF
PR
RS
EXTREMA/MG
SP
FÁBRICA 01
FÁBRICA 02
FÁBRICA 03
GUARULHOS/SP
CURITIBA/PR
PORTO ALEGRE/RS
FÁBRICA
CD
7%
CD FORTALEZA
7%
CD RECIFE
CD SALVADOR
8%
13%
5%5%
CD PORTO ALEGRE
CD BRASÍLIA
60%
de funcionários envolvidos na operação. Mas uma pergunta fica no ar – Os custos com a gestão cresceram?
A resposta tem sido um estrondoso “Não”. O racional
de um projeto de gerenciamento de riscos é a máxima
eficiência total. O nível de serviço apresentou resultados
significativos e as perdas com prejuízos reduções relevantes. E não parou por aí. Comparando-se com a situação
pré-projeto, 11 meses após sua implantação, a Bauducco
conseguiu que o custo com Gerenciamento de Riscos
por milhão movimentado caísse 38% enquanto o custo
com Seguros reduziu-se em 43%.
Tamanhos resultados podem até levar alguém a pensar que a Bauducco não estava atenta ao seu negócio. Ao
contrário, esforçava e muito, porém com apostas em um
modelo que não podia entregar mais nada, tanto que o
Homero já não tinha mais espaço para melhorias dentro
do “status quo” daquela realidade, por isso sua busca pelo
apoio de uma empresa especializada em Inteligência de
Riscos.
Considerações finais do diretor de Logística e Distribuição da Bauducco, Homero de Carvalho Bastos: “O
projeto de inteligência de riscos nos mostrou que existe
uma via alternativa de negociação, onde corretoras, seguradoras, gerenciadoras de risco podem garantir a sua
rentabilidade, sem onerar o embarcador com exigências
securitárias que aumentam o custo e tem pouco efeito no resultado” e mais “Minha opinião é de que uma
consultoria independente tem mais idoneidade e isenção
para buscar a melhor solução, ao melhor custo–benefício para o embarcador. É muito importante o expertise
desses profissionais e sua predisposição para entender
efetivamente cada operação antes de qualquer definição.
Essas etapas são primordiais para que os primeiros passos sejam dados, o projeto atinja resultados e entremos
em um processo de melhoria contínua”.
Palavra da Seguradora
Diferente do que eu pensava, e até do que muitos
colegas acreditam, a gestão do seguro de transportes não
se pauta em infinitas análises estatísticas de eventos e na
busca contínua pela melhor equação que englobe todas
as variáveis envolvidas, como acontece, por exemplo, na
definição do seguro de automóveis, classificado como seguro de
varejo.
Dessa forma, a eficiência na
gestão da Inteligência de Riscos
HOMERO DE CARVALHO
BASTOS
DIRETOR DE LOGÍSTICA E
DISTRIBUIÇÃO DA BAUDUCCO
Evolução comparativa 2010/2011
% Sinistrado
0,028%
0,030%
0,022%
0,025%
0,020%
0,015%
0,010%
0,005%
0,000%
2010
2011
Evolução comparativa 2010/2011
% Carga recuperada
48%
48%
47%
46%
45%
44%
44%
43%
42%
2010
2011
Fonte: Brasil Risk – Gerenciamento de Risco
ganha contornos quase dramáticos, pois uma adequada
análise do risco e a competência da corretora em demonstrar, com critérios técnicos, precisos e confiáveis que
a seguradora pode “comprar” um determinado risco, de
modo que este se enquadre nos seus padrões estipulados
de desempenho operacional, é o que garante o sucesso
de negócio e a satisfação de todas as partes envolvidas.
Citando um conhecido gestor dá área de seguros
atuando no mercado nacional: “Há alguns anos o mercado brasileiro de Seguros de Transporte estava restrito
a poucas seguradoras, pela iminência do risco de roubo
e desvio de carga ser tão grande, que se configurava, no
jargão de seguros, o conhecido “risco certo de sinistro”.
Com o advento do gerenciamento de risco, que através
de ferramentas de tecnologia passaram a possibilitar o
rastreamento e monitoramento dos veículos transportadores, bem como outras medidas de prevenção, como
escolta ostensiva, velada etc., houve mitigação nessa natureza de risco a ponto de despertar interesse por parte do
mercado segurador, nessa linha de negócio. A subscrição
de risco de transporte no modelo embarcador (seguro de dano) ou no modelo responsabilidade (seguro do
transportador) implica imprescindivelmente que o analista subscritor tenha conhecimento de todo o conjunto de
medidas preventivas, que visam eliminar as possibilidades,
57
efeitos de perdas ou danos que possam ocorrer no transporte das mercadorias, sendo para essas medidas que se
convencionou chamarmos de “gerenciamento de risco”.
A gestão de seguros de transportes opera baseada
quase que fundamentalmente nos binômios “frequência x severidade” e “embarcador x transportador” e
na relação matricial entre estes elementos. E o que isso
significa? Na perspectiva da seguradora, normalmente um
embarcador (o dono efetivo da mercadoria, que tem interesse em garantir sua qualidade, integridade e entrega
para um cliente no prazo acordado – faz uso de um seguro conhecido como seguro de dano, garantia “all-risks”
cobrindo normalmente sinistros envolvendo a carga),
tem um perfil de baixa frequência (número de sinistros
verificados em um determinado período de tempo), mas
com alta severidade (valor nominal do bem é alto, logo o
valor a reembolsar é maior). Já um transportador (aquele
encarregado de fazer o transporte rotineiro de cargas,
fracionado ou não, seja ele próprio ou terceirizado, coberto por um seguro obrigatório de acidentes e facultativo de roubos e desvios de cargas) tem o perfil de
alta frequência (o que exige um gerenciamento de risco
eficiente para atuar na redução da mesma) e baixa severidade (obtida com, por exemplo, a limitação da carga
transportada por caminhão).
Naturalmente, cada seguradora tem seus meios de
calcular o risco para cada situação. Embora sem tantos
recursos estatísticos e atuariais como no ramo de automóveis, o seguro de transporte tem também uma grande
dose de inteligência e estrutura que, apoiados por uma
eficiente inteligência de riscos, possibilitam estimar, como
razoabilidade, o custo do risco e o prêmio a ser pago
pelo cliente. Mas essa inteligência é considerada “segredo
de estado” para cada seguradora, e parte fundamental da
sua diferenciação, enquanto negócio, na busca por melhores resultados.
O gráfico mostra um exemplo de evolução positiva de
resultados decorrentes de um bom modelo de gerenciamento de riscos obtido por uma gerenciadora – é o que
uma seguradora espera para poder reduzir seus valores
de apólices.
O gráfico que informa o “% Sinistrado” indica a relação
entre o volume movimentado de materiais e produtos
e o quanto deste volume foi “perdido” por conta de sinistros diversos. Já o quadro que informa o “% de carga
recuperada” reflete a efetividade crescente que a gestão
de risco proporciona para buscar a recuperação de cargas após os sinistros envolvendo roubo. Naturalmente,
dados referentes a valores foram suprimidos, pois são informações confidenciais da fonte. O que é relevante para
nossa perspectiva é que os resultados veem melhorando
ano após ano.
58 www.revistamundologistica.com.br
O conceito e a introdução do gerenciamento de riscos no Brasil têm aproximadamente 15 anos. Esta evolução tem contribuído decisivamente para a redução dos
sinistros em geral.
Em resumo, o profissional de Logística que tiver visão
geral do conceito de Inteligência de Risco, agora pode
entender como esse modelo pode contribuir, decisivamente, na redução do prêmio de seguro pago por sua
empresa. A escolha de uma boa corretora, um eficiente
sistema de Inteligência de Risco, e uma apólice negociada por um preço justo, resultam finalmente na redução
de sinistros e um melhor nível de serviço oferecido para
seus clientes.
Considerações finais
Você, profissional “completo” de Logística, hoje em dia
não pode prescindir de dominar amplamente os conceitos da inteligência de riscos. Uma eventual falta de visão deste processo e das interações existentes entre sua
empresa, corretora, seguradora, gestora de riscos pode
comprometer resultados, pelo aumento de custos desnecessários e pela deterioração do serviço prestados aos
clientes, pelo sem número de restrições impostas pelo
gerenciamento de riscos.
Este conhecimento e expertise devem ser colocados
a favor dos interesses do negócio, e não apenas simplesmente submeterem-se a um modelo ultrapassado de
acordos comerciais em que o principal interessado, sua
empresa, fica à margem de discussões relevantes, que
tem impacto profundo no seu resultado.
Quem não gostaria de ver-se na posição do nosso colega Homero Bastos, da Bauducco, que pode se orgulhar
de que seu desempenho como profissional atualizado e
desafiador tenha atingido resultados diferenciados e possibilitando, para a empresa em que atua, dar saltos quantitativos e qualitativos na redução de custos e melhorias
nos níveis de serviços.
Não hesite em buscar ajuda de especialistas, caso sinta
dificuldades em conduzir o processo em sua empresa.
Felizmente hoje esse suporte para implantar o conceito
de Inteligência de Riscos já existe. E não deixe de desafiar
o status quo da sua organização caso você faça parte de
um modelo retrógrado no qual “Seguro é com Finanças”.
Essa acomodação na gestão dos negócios tem mostrado
que sua empresa poderia ter feito muito mais para melhorar processos e resultados e, tenha certeza, que quem
vai agradecer demais por isso são os seus clientes.
Referências
Colaborou com este artigo: Luiz Carlos dos Santos, Liberty
Seguros, ([email protected]).