INSTITUCIONAL
SITRAER - 18-nov-2014
CRIAÇÃO
• A FDTE foi instituída por docentes e pesquisadores da POLI-USP em 1º de
dezembro de 1972, tendo por objetivo principal desenvolver a engenharia com
apoio da pesquisa e do conhecimento da Escola Politécnica da USP.
• Em seus 42 anos de existência, a FDTE foi responsável por projetos pioneiros e
inovadores - tais como o primeiro computador genuinamente brasileiro - e, como
Fundação de apoio à Escola Politécnica, funcionou como principal canal de
transferência de tecnologia desta para a sociedade e de investimentos desta
última em projetos e pesquisas da POLI, resultando em ciclo virtuoso com
benefício tanto para a sociedade quanto para a universidade.
• A FDTE tem importante atuação junto à comunidade politécnica, doando
anualmente em torno de 100 bolsas de estudo para alunos de graduação, pósgraduação,
mestrado,
doutorado
e
pós-doutorado,
além
de
bolsas
a
colaboradores próprios e da Escola Politécnica destacando-se as bolsas BAE –
Bolsa de Auxílio ao Estudante e BIT – Bolsa de Iniciação Tecnológica.
NEGÓCIOS - FDTE
ÁREAS DE ATUAÇÃO:
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO:
Agregar, formar e gerenciar
competências para o
desenvolvimento tecnológico
e a busca de soluções de
engenharia.
Projetos em
Engenharia e
Tecnologia
Educação
Continuada
Serviços
PROJETOS
3M
ABB
ABN AMRO REAL
AES SUL AES TIETÊ AKZO NOBEL
ALCOA
ARCELOR
ARNO
BANCO DO BRASIL
BANDEIRANTE
BAYER
BNDES
BOMBARDIER
BRASKEM
CEDES-BOLIVIA
CEF
CEPEFER
CESP
COMGÁS
COMPAQ COPEBRAS COPEL CPFL CPTM CTEEP DERSA DOW QUÍMICA
DUKE ENERGY
ELEKTRO
ELETROPAULO
EMBRAER
EMURB ERICSSON
FEPASA
GERDAU
GRUPO REDE
HP
INDOSUEZ
MANAUS ENERGIA MBAENERGIA
MERCEDES BENZ
METRÔ-RJ
METRÔ-SP NEC NEXANT
NITRO
QUÍMICA NOKIA ODEBRECHT PETROBRÁS PHILLIPS DO BRASIL QUALCOMM
RECEITA FEDERAL
RFFE
RGE RHODIA SABESP
SANED
SEBRAE
SENAI
SEW
SP-TRANS
TELCOMP
THYSSEN-KRUPP TRANSLESTE
ULTRAFERTIL
UNIBANCO ULTRAGAZ VALE VILLARES VOTORANTIN WORLD BANK
Projetos em
Engenharia e
Tecnologia
GOVERNO DO ESTADO DE SÃO PAULO
PREFEITURAS: RIBEIRÃO PRETO, SÃO
PAULO, SÃO BERNARDO, RIO DE JANEIRO, GOIANIA, RECIFE, DIADEMA, CAIERIAS,
ETC
TECIGOV
SECRETARIA DE TRANSPORTE DO ESTADO DE SÃO PAULO
ASBACE
PREVIDÊNCIA SOCIAL
DER - DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE
RODAGEM
DAESP – DEPARTAMENTO DE AEROPORTOS DO ESTADO DE SÃO
PAULO
DAEE DH - DEPARTAMENTO DE HIDROVIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO
SECREATARIA DE FINANÇAS DE SÃO PAULO
CSPE - COMISSÃO DOS SERVIÇOS
PÚBLICOS DE ENERGIA ANP – AGÊNCIA NACIONAL DO PETRÓLEO SECRETARIA
MUNICIPAL DE SÁUDE DE SÃO PAULO CDHU
A INFRAERO
SITRAER - 18-nov-2014
A Infraero
Criação: Lei 5.862 - 12/12/1972
Fundação: 31/05/1973
Finalidade: “Implantar,
administrar, operar e explorar
industrial e comercialmente a
infraestrutura aeroportuária que
lhe for atribuída”.
Infraestrutura
Aeroportos internacionais: 31
Aeroportos domésticos: 30
Terminais de carga aérea: 32
Gestão
Diretorias: 7
Funcionários:
13,5 mil
Investimentos 2013: R$ 2,3
bilhões
Sistema de Aviação Civil Brasileiro
OACI
CONAC
CONSELHO NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL
MINISTÉRIO
DA DEFESA
COMAER
MINISTÉRIO
DA JUSTIÇA
PF
DECEA
CASA CIVIL DA PR
CISCEA
COMAR
ANAC
AGÊNCIA
DE AVIAÇÃO CIVIL
SAC
SECRETARIA DE
AVIAÇÃO CIVIL
MINISTÉRIO
DA FAZENDA
RF
MINISTÉRIO
DA SAÚDE
ANVISA
MINISTÉRIO
DA AGRICULTURA
VIGIAGRO
INFRAERO
INFRAESTRUTURA
AEROPORTUÁRIA
Regulamenta e aprova
Outros: MRExt, MInd, MTur, MPOG, MTransp
Normatiza e fiscaliza
O GRANDE DESAFIO
Contratação de serviços de pesquisa e diagnóstico do sistema de
engenharia com implantação de processo de desenvolvimento
institucional de engenharia suportado por técnica de gestão e
projetos no âmbito da Infraero.
Visando:






Ampliar as soluções tecnológicas
Aperfeiçoar a infraestrutura
Elevar os padrões de excelência dos serviços
Expandir os negócios com geração de valor
Modernizar a gestão
Ter sociedade e clientes satisfeitos maximizando o resultado
para o acionista
CASO DE SUCESSO
“Implantação de PMO na INFRAERO,
utilizando as boas práticas do PMI."
SITRAER - 18-nov-2014
 Passo 01 - Diagnóstico da situação atual do Sistema de
Engenharia e dos Aeroportos ligados à Diretoria de
Empreendimentos.
 Passo 02 - Manual de Procedimentos de Gestão de Projetos para
o Sistema de Engenharia
 Passo 03 - Implantação do Sistema de Gerenciamento de
Projetos, e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
 Passo 04 - Acompanhamento Gerencial dos Empreendimentos,
e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
10
Passo 1.1
MATURIDADE - Avaliação de 3 possíveis modelos de maturidade
e escolha daquele mais aderente a situação e negócio da Infraero,
que foi o modelo proposto por Harold Kerzner.
11
Passo 1.2
Aplicação da Avaliação da maturidade da Infraero em Gerenciamento de Projetos
Nível 1 - Linguagem Comum
Nível 2 - Processos Comuns
Escopo/Integração
Maturidade
Comunicação
Tempo
Nível 2 - Processos Comuns
7
Crescimento
Maturidade
6
5
Crescimento
Aceitação pela Gerência Funcional
4
Aceitação pela Gerência Funcional
Riscos
Custos
3
Aceitação pela Administração Superior
Aceitação pela Administração Superior
2
1
Embrionária
Recursos Humanos
Limite Mínimo
Embrionária
-12 -10
GTE
GTE
-8
-6
-4
-2
Limite Mínimo
0
2
4
6
0
8
10
12
-12 -10
-8
-6
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
Nível 3 - Metodologia Singular
Processos Integrados
Excelência
Comportamental
Cultura Empresarial
Gestão Informal de
Projetos
Apoio da Gestão
Após o diagnóstico (julho
2012)
evidenciou-se
a
necessidade de melhorar a
maturidade da INFRAERO.
Treinamento e
Educação
GTE
Limite Mínimo
12
Passo 1.3
Avaliação de ativos de processos organizacionais - Normas e Procedimentos
Analisados 175 itens do sistema normativo da Infraero, em especial o
“MAGES – Manual de Gestão da Engenharia”
TOTAL: 175
NI
MP
58
117
13
Passo 1.4
Avaliação da Configuração Organizacional – Henry Mintzberg
Para entender a estrutura de comando da INFRAERO, aplicamos o modelo de
Henry Mintzberg e pudemos observar toda a linha de autoridade.
Foi identificada a situação atual da autoridade dentro da estrutura organizacional
da INFRAERO e proposta a criação da estrutura de PMO (Tecnoestrura), com a
menor impacto possível
Modelo de Henry Mintzberg
Modelo Infraero
14
Final do Passo 01
CONCLUSÃO do DIAGNÓSTICO
Ao final do passo 1 em julho de 2012, foram identificados quatro
grupos de oportunidades para melhorias:
15
 Passo 01 - Diagnóstico da situação atual do Sistema de
Engenharia e dos Aeroportos ligados à Diretoria de
Empreendimentos.
 Passo 02 - Manual de Procedimentos de Gestão de Projetos
para o Sistema de Engenharia
 Passo 03 - Implantação do Sistema de Gerenciamento de
Projetos, e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
 Passo 04 - Acompanhamento Gerencial dos Empreendimentos,
e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
16
Passo 2.1
Definição da arquitetura para melhoria dos pontos diagnosticados
Dos 4 grupos para melhoria, foram propostas soluções para 3 itens,
através de Manuais eletrônicos, com objetivo de padronização do trabalho:
17
Passo 2.2
MGP - Manual de Gerenciamento de Projetos - Critérios do PMBoK - PMI
O MGP é um guia eletrônico que especifica o ciclo de vida da gestão de
Projetos (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento-Controle e
Encerramento) e define os processos que serão executados pelos Líderes.
18
Passo 2.3
MGF - Manual de Gerenciamento de Fiscalização –
Base Construction Standard - PMI
O MGF é um guia eletrônico que especifica o conjunto de processos que
devem ser executados pela fiscalização de contratos de obras e/ou serviços.
19
Passo 2.4
MGE - Manual de Gerenciamento de Empreendimentos – Base Gestão Programas- PMI
O MGE é um guia eletrônico que especifica o ciclo de vida da gestão do Empreendimento
(Pré-Empreendimento, Iniciação, Estruturação, Entrega dos Ativos, Encerramento e
Transição) e define processos a executar ao longo dos Empreendimentos.
20
 Passo 01 - Diagnóstico da situação atual do Sistema de
Engenharia e dos Aeroportos ligados à Diretoria de
Empreendimentos.
 Passo 02 - Manual de Procedimentos de Gestão de Projetos para
o Sistema de Engenharia.
 Passo 03 - Implantação do Sistema de Gerenciamento de
Projetos e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
 Passo 04 - Acompanhamento Gerencial dos Empreendimentos,
e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
21
Passo 3.2
Implantação do PMO, SPO e Estrutura de Governança dos Empreendimentos
O objetivo da implantação do PMO
dentro da estrutura de Engenharia
de planejamento, foi ter uma área
agindo como uma “Tecnoestrutura”,
definindo, puxando e
empurrando os processos internos
de controle de Governança,
visando desencadear mudanças
culturais.
Modelo Infraero
O objetivo da implantação do SPO dentro da estrutura de Engenharia de
execução, foi ter áreas fiscalizando a operação em campo, visando garantir a
transformação de dados em informação e informação em tomada de decisão.
22
Passo 3.3
Capacitação do PMO, SPMO e Governança de Engenharia
Na fase de Implantação do Sistema de Gerenciamento de Projetos, foram realizados
Treinamentos do MGF, MGP, MGE e MS Project.
Quantidade de Funcionários Treinados no MGP
281 Funcionários
98
281 Funcionários
Quantidade de Funcionários Treinados no MGE
38
11
24
24
22
14
SEDE
GTVT
GTGL
GTFZ
GTCT
GTGO
13
GTCY
11
GTSV
11
GTEG
11
GTMQ
6
6
GTPA
GTCF
11
Funcionários
3
GTFL
Quantidade de Funcionários Treinados em MS Project
52
SEDE
71 Funcionários
SEDE
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
1
0
GTPA
GTVT
GTSV
GTCF
GTFZ
GTFL
GTGL
GTEG
GTGO
GTCY
GTMQ
GTCT
23
 Passo 01 - Diagnóstico da situação atual do Sistema de
Engenharia e dos Aeroportos ligados à Diretoria de
Empreendimentos.
 Passo 02 - Manual de Procedimentos de Gestão de Projetos para
o Sistema de Engenharia.
 Passo 03 - Implantação do Sistema de Gerenciamento de
Projetos, e Relatórios Periódicos dos Empreendimentos.
 Passo
04
Empreendimentos,
Empreendimentos.
Acompanhamento
e
Relatórios
Gerencial
Periódicos
dos
dos
24
Passo 4.2
Criação do Dash Board –
Base Earned Value Management - PMI
Através do Painel de Indicadores visualiza-se o Desempenho Físico e Financeiro dos
Empreendimentos - Contratos, Projetos, Empresas Contratadas - obtidos a partir das
técnicas e da linguagem com definidas no MGP.
25
Terminal de Passageiros SBCT – Curitiba
•
Indicadores e Curva S
Indicador
IDA
Nomenclatura
Índice de Desempenho de Agendamento
TSPI
Índice de Desempenho de Progresso de Recuperação
(To Complete Schedule Performance Indicator)
DNT
Duração No Término (Meses)
PEPT
Prazo Estimado para Término
VA
Variação de Agenda
Expressão
Valor
COTR / COTA
0,59
(OAT - COTR) / (OAT - COTA)
1,30
DP / IDA
62
DP - DNT
-25
COTR - COTA
-42.632.068,72
-40,88%
VA%
Variação Percentual de Agenda
VA / COTA
IDC
Índice de Desempenho de Custo
COTR / CRTR
0,80
VC
Variação de Custo
COTR - CRTR
-14.978.395,74
IDF
Índice de Desempenho Financeiro
CRTR / COTA
0,73
VF
Variação Financeira
CRTR - COTA
-27.653.672,98
COTA
Custo Orçado do Trabalho Agendado
----------------------
104.279.369,94
COTR
Custo Orçado do Trabalho Realizado
----------------------
61.647.301,22
CRTR
Custo Real do Trabalho Realizado
----------------------
76.625.696,96
Orçamento ao Término
----------------------
246.746.400,00
OAT
COTA%
Custo Orçado do Trabalho Agendado Percentual
COTA / OAT
42,26%
COTR%
Custo Orçado do Trabalho Realizado Percentual
COTR / OAT
24,98%
CRTR%
Custo Real do Trabalho Realizado Percentual
CRTR / OAT
Mês/Ano da Avaliação:
Término contratual: Mar/2016
31,05%
junho-14
Terminal de Passageiros SBCT – Curitiba
•
Benefícios Entregues
 Desembarque remoto;
 Embarque remoto 03;
 Reforma e modernização do terminal existente:
•
•
•
•
•
Ampliação da Sala de Desembarque Internacional;
2 novas Salas de Embarque Doméstico Remoto;
Ampliação da Sala de Desembarque Doméstico Remoto;
Ampliação da Sala de Embarque Doméstico, com 2 novas Pontes de Embarque;
Reforma de 50% do Check-in.
Sanitários sala de desembarque
Saguão com novos balcões de check-in
Novas pontes de embarque
27
Passo 4.3
Aplicação do PDCA nos processos de Governança do Portfolio
Passo 1: Estratégia
Passo 2: Criação do Portfolio
Passo 4: Acompanhar
Passo 3: Executar
Controla ações para
correção
Monitora falhas
através dos
indicadores
Gera
Indicadores
MGP
MGE
MGF
Passo 4.4
Implantação do Fluxo de Decisão - Governança
A criação de indicadores é um processo muito importante, mas de
pouco valor se não houver um fluxo claro para:
oMonitorar os indicadores,
oTomar as decisões necessárias e
oControlar o resultado das ações em cada indicador, seja ele:
• Estratégico
• Tático
• Operacional
29
Passo 4.4
ESTATUTO
Fluxo para tomada de decisão:
Estratégicos
Táticos
PROCESSO
Programas e SLA´s
Projetos e Contratos
30
Benefícios Gerais do Projeto
 Estabelecimento de um Modelo de Gerenciamento completo.
 Padronização dos Processos e Produtos de Engenharia.
 Definição dos Papéis e Responsabilidades dos funcionários com as
competências requeridas para o desempenho das atribuições.
 Criação de ambiente que favorece a colaboração direta entre os
responsáveis pelos processos, governança e produtos.
 Treinamento de 281 funcionários em Gerenciamento de Projetos nas
Gerências Temporárias e SEDE.
31
Benefícios Gerais do Projeto
 Treinamento de 71 funcionários em MS Project.
 Geração de informações que possibilitem monitoração dos contratos através
de indicadores.
 Disponibilização das informações na Web através do Painel EPM da Infraero.
• Antes NÍVEL 0.
• Agora NÍVEL 3 em
Maturidade de
Projetos, segundo
metodologia Kerzner.
32
Reconhecimento do TCU
O projeto foi reconhecido pelo Tribunal de
Contas da União (TCU), em seu relatório de
Auditoria Operacional na Infraero, citando que
o
cenário
de
irregularidades
graves
associadas a licitações e contratos da
empresa mudou significativamente entre 2010
e 2012 em relação a períodos anteriores,
destacando o fato de a empresa estar passando por reestruturações organizacionais,
fruto de trabalho de consultorias externas,
entre elas a da FDTE, responsável pela
remodelagem do processo de engenharia.
O relatório constata que a Infraero, com o
apoio
da
FDTE,
implantou
nova
metodologia
de
gestão
nas
áreas
responsáveis pela execução das obras
prioritárias nos aeroportos da Copa do
Mundo de 2014, o que exigiu uma mudança
no foco do trabalho, pois a empresa
encontrava-se em processo de reestruturação,
em especial na área de gerenciamento de
obras, em função da consultoria da FDTE.
No documento do TCU, foram apresentadas
diversas ações específicas para a Infraero, as
quais estão sendo uma a uma implementadas,
mesmo após a conclusão do projeto.
Medidas como foco em massificação de
treinamento, o que estão em andamento
mediante desenvolvimento de um EAD para
o
treinamento
dos
profissionais
na
metodologia.
Explica que o contrato com a FDTE incluiu o
acompanhamento operacional do sistema de
gestão de empreendimento durante a
elaboração dos projetos e execução das
obras para atender aos megaeventos
programados, como a Copa do Mundo.
Destaca que nesses casos foram designados
profissionais da FDTE para atuar nas
Gerências Temporárias de Empreendimentos
(GTE), acompanhando a execução dos
projetos, de forma integrada com a equipe da
Infraero até a conclusão dos projetos. E que
a presença dos profissionais da FDTE nas
GTEs foi considerada positiva, tanto para
viabilizar a aplicação das técnicas de gestão
de projetos quanto para contribuir na
capacitação das equipes da Infraero, como
resultado da interação entre os profissionais
da consultoria e os orgânicos.
Conclusão
O modelo de Gestão implantado pela equipe de
engenheiros da FDTE na Infraero permitiu a
visualização prévia dos empreendimentos, passando
de uma visão abstrata para um cronograma detalhado.
Isso possibilitou a visualização física das obras o que
permite antecipar os problemas, buscando soluções
antes que eles aconteçam. O resultado pode ser
mensurado do pelo bom funcionamento dos aeroportos
brasileiros durante a Copa do Mundo de Futebol
realizada pela Fifa em 2014.
O Artigo completo deste case está disponível na
Revista MundoPM – Edição Novembro/Dezembro 2014.
OBRIGADO
CLAUDIO A. DALL’ACQUA - [email protected]
ARTUR A. RODRIGUES - [email protected]
Av. Eusébio Matoso, 1375 - 6º Andar - Butantã - São Paulo/SP
Fone: (55 11) 3132-4000 - Fax:
[email protected]
www.fdte.org.br
(55 11) 3812-8372