Economia dos Recursos Humanos
UFRGS – PPGE
Giácomo Balbinotto Neto &
Lívio de Oliveira
1
Did Henry Ford Pay
Efficiency Wages?
Daniel M. G. Raff & Lawrence
H. Summers (1987). Journal
of Labor Economics 5 (4), pt.2
Henry Ford e o Modelo T
Henry Ford
(1863-1947)
Modelo T
3
Objetivos
R&S (1987) examinaram a introdução do programa –
five dólar day - em janeiro de 1914 por Henry Ford
em suas fábricas de automóveis em Detroit a fim de
avaliar a relevância das teorias de salário-eficiência e
da determinação do emprego.
O artigo considerou este famoso episódio histórico
afim de buscar evidências sobre a relevância da
teoria dos salários eficiência.
4
Objetivos
O programa de five dollar a day foi instituído em
janeiro de 1914 nas fábricas da Ford em Detroit. Isto
implicou, na época, em dobrar o pagamento da
maioria dos seus trabalhadores.
O foco do trabalho de Raff & Summers (1987) foi o
de verificar se o dramático aumento salarial oferecido
por Henry Ford poderia ter sido motivado por um
desejo de melhorar os lucros através da influência do
comportamento dos trabalhadores do modo como
sugerido por algumas teorias de salário eficiência.
5
Objetivos
A razão por esta alternativa metodológica
envolvendo o teste da teoria dos salários
eficiência através de um estudo de caso
deveu-se as dificuldades gerais envolvidas
no teste destas teorias econometricamente.
6
Introdução
Testes plenamente satisfatórios para as
teorias de salário-eficiência não foram ainda
desenvolvidos, devido a algumas barreiras,
tais como: dificuldades de mensuração das
habilidades, motivação e estabilidade dos
trabalhadores; variações salariais entre
firmas ou entre trabalhadores provavelmente
não são exógenas.
7
As teorias de salário-eficiência
As teorias de salário-eficiência têm em
comum a implicação de que, sob alguma
amplitude, uma firma pode aumentar seus
lucros elevando os salários que ela paga a
seus trabalhadores acima do nível de
equilíbrio competitivo.
8
As teorias de salário-eficiência
Vários mecanismos podem contribuir para o
aumento de produtividade decorrentes do aumento
dos salários como sugerido pela teoria dos salárioseficiência:
a) aumento do esforço;
b) redução da rotatividade;
c) atração de melhores trabalhadores;
d) melhorar a moral dos trabalhadores empregados
e) melhorar o estado nutricional dos trabalhadores.
9
As teorias de salário-eficiência
Assumindo que as firmas maximizam os
lucros, o único modo de explicarmos porque
as firmas não reduzem os salários em face
do excesso de oferta de mão-de-obra é o de
postular que ele iria levar a uma redução nos
seus lucros e o fizessem.
10
Introdução – Questões
Em janeiro de 1914, Henry Ford instituiu um
salário de US$ 5 diários em sua fábrica de
automóveis.
11
Questões
Ele fez isso com o objetivo de aumentar os lucros
de sua empresa?
Qual a intenção do programa? Estava Ford
simplesmente interessado na atração de
trabalhadores qualificados?
O incremento
positivamente
trabalhadores?
salarial do programa
a
produtividade
afetou
dos
12
I – O período precedente à
experiência de Ford
Esta seção se baseia sobre a história da Ford feita
por Nevins, Ford (1954), e sobre o estudo de Meyer,
The Five Dollar Day (1981).
Nevins retrata Ford como um idealista que tentou
fazer o melhor pelos seus trabalhadores. Meyer vê a
questão em termos de luta pelo controle do ambiente
de trabalho entre Ford e seus trabalhadores.
A questão sobre se Ford estava tentando maximizar
seus lucros escapa a ambos autores, que estavam
mais preocupados em analisar o que aconteceu.
13
I.1.Retrospectiva geral
A Ford Motors Company foi fundada em 1903 e
permaneceu bastante pequena nos 5 anos
seguintes.
Em 1908 ela tinha apenas 450 empregados e
produziu 10.607 automóveis, com uma participação
de 9,8% do mercado norte-americano.
A maioria dos empregados da empresa era
constituída por hábeis artesãos. A Ford era vista
como “um conjunto de oficinas de artesãos em vez
de uma planta industrial integrada”(Meyer, 1915).
14
I.1.Retrospectiva geral
Em 1910, aproximadamente dois terços dos
trabalhadores, fossem supervisores ou mecânicos,
eram classificados como “altamente qualificados” ou
“qualificados”.
A montagem dos automóveis dependia em grande
medida da habilidade dos trabalhadores em encaixar
as diferentes peças. As diferentes partes dos
automóveis eram produzidas por diferentes oficinas
externas. Portanto não estavam sujeitas a um critério
de padronização.
15
I.1.Retrospectiva geral
O período compreendido entre 1908-1914 conheceu
drásticas mudanças no método e escala de produção
da Ford.
Por volta de 1908, Ford fixou-se sobre o desenho do
modelo T ou “Ford Bigode” e se propôs a fabricar
apenas este modelo.
O
processo
produtivo
foi
simplificado
pelo
redimensionamento das oficinas de modo a minimizar
deslocamentos desnecessários de trabalhadores e de
peças.
16
I.1.Retrospectiva geral
As modificações permitiram que a produção da
fábrica fosse multiplicada em relação ao período
anterior às mudanças.
Em 1913, antes da introdução do dia de US$ 5, o
número de trabalhadores da Ford tinha aumentado
para 14.000.
A produção aumentou 5 vezes em relação aos cinco
anos seguintes, para 248.307 automóveis.
17
Instalação da primeira linha de montagem na
Ford Motors Company - 1913
Ford installs first moving assembly line
1913 Moving assembly line at Ford Motor Company's
Michigan plant
18
1914 Model T Frame at Highland Park
19
Ford T - 1914
20
Linha de Montagem do Ford T - 1914
21
I.1.Retrospectiva Geral
As mudanças nos métodos de produção que foram
possíveis pela introdução da linha de montagem
foram associadas com mudanças ainda maiores na
força de trabalho da Ford.
Por volta de 1914, três quartos da força de trabalho
eram de origem estrangeira e mais da metade
oriundos de regiões não-industrializadas do sul e do
leste da Europa.
22
I.1.Retrospectiva geral
Existiam amplas evidências de que os empregos
poderiam ser facilmente preenchidos, pois eram
facilmente aprendidos.
Um estudante de engenharia de Yale, que trabalhou
na Ford durante suas férias de verão, constata esse
fato: “ A divisão do trabalho tem sido levada a efeito a
tal ponto que a esmagadora maioria dos empregos
consiste de poucas operações muito simples. Na
maioiria dos casos, um completo domínio das tarefas
não leva mais que cinco minutos.
23
I.1.Retrospectiva geral
Todo o treinamento que um homem recebe referente
ao seu emprego consiste de uma ou duas
demonstrações pelos seu supervisor ou pelo
trabalhador que já tem o domínio completo das
tarefas. Depois do treinamento, o empregado recémcontratado já é qualificado como homem da
produção.”
24
I.1.Retrospectiva geral –
O problema da rotatividade da mão-de-obra
A insatisfação dos trabalhadores da Ford nessa época
era visível.
Em 1913, a rotatividade anual na planta da Ford
alcançou 370%. Ford tinha contratado 50.446
operários ao longo de um ano para manter a média
da força de trabalho em 13.623.
Um
relatório
da
companhia
revelou
que
aproximadamente 7.300 trabalhadores
deixaram a
empresa em março de 1913. Destes, cerca de 18%
foram despedidos e 71% abandonaram o trabalho,
25
dentre outras situações.
I.1.Retrospectiva geral –
O problema da rotatividade da mão-de-obra
A alta taxa de rotatividade na Ford, nesse período,
pode ser explicada, dentre outros fatores, pela
arbitrariedade de alguns contramestres, rotinização
das tarefas, injustiças salariais e inadequações nas
condições de trabalho da fábrica.
A sindicalização dos trabalhadores da Ford
estava ainda muito distante.
26
I.1.Retrospectiva geral –
O problema do absenteísmo
Outro problema igualmente preocupante para a
Ford, além da excessiva rotatividade, era a alta
taxa de absenteísmo [ R & S, 64].
Em 1913, a taxa diária de absenteísmo era de
10%. Isto significava que, em média, num dia normal
seria necessário substituir 1.300 ou 1.400
trabalhadores, sendo eles inexperientes na tarefa
que iriam realizar.
27
I.1.Retrospectiva geral
Apesar desses problemas, a empresa era um sucesso.
O nicho de mercado da Ford tinha emergido como um
claro monopólio na produção de automóveis
relativamente baratos, vendidos por US$ 600 ou
menos.
Em 1913, o modelo T tinha 96% do mercado.
Durante os 5 anos anteriores a março de 1913, os
lucros médios representaram 118% dos ativos
tangíveis. Em 1912, essa cifra havia subido para
132%. Mesmo se as vendas totais declinassem para
apenas 31% do total, ainda assim a Ford teria lucro.
28
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
As motivações para introduzir o salário de US$ 5 em
janeiro de 1914 são difíceis de serem explicadas.
Os biógrafos de Ford certamente são inconsistentes
com as verdadeiras intenções do mesmo em adotar
o programa.
Mas existem registros históricos suficientes de
modo a permitir se chegar a algumas inferências
a respeito da intenção de Ford.
29
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
A explicação mais simples sugerida pela Teoria
Econômica para o fato de uma firma aumentar
significativamente os salários pagos aos seus
trabalhadores envolve a possibilidade de que ela não
foi capaz de atrair uma quantidade suficiente de
mão-de-obra com a qualidade desejada.
A inabilidade para atrair trabalhadores pela empresa
seria resultado tanto dos baixos salários como de
aspectos desagradáveis envolvendo o trabalho.
30
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Mas não parecia ser esse o caso da Ford. Em 1913,
as filas de trabalhadores em frente da Ford em busca
de emprego eram imensas.
Não existia qualquer evidência de que a empresa
tivesse vagas ociosas em decorrência dos salários
oferecidos. No início do verão de 1913 a oferta de
mão-de-obra disponível deve ter aumentado em
decorrência da recessão nos EUA.
31
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
A tabela 1 [p.65] mostra que o número de pessoas
recebendo auxílio-desemprego nos condados incluindo
Detroit aumentou em cerca de dois terços entre o
período de julho de 1912 e junho de 1913, bem como
no período análogo no ano seguinte.
Não é, portanto, plausível que a escassez de
trabalho, seja em que extensão tenha existido, fosse
particularmente aguda no inverno de 1914.
32
Tabela 1 - Auxílio aos pobres no condado de Wayne,
Michigan, 1910-1915
Período
Julho de 1910-Junho de 1911
Julho de 1911-Junho de 1912
Julho de 1912-Junho de 1913
Julho de 1913-Junho de 1914
Julho de 1914-Junho de 1915
Julho de 1914-Junho de 1915
Fonte: Garrity(1940)
*Auge da recessão
N° de auxílios
5.724
5.768
5.266
8.932
19.085*
9.047
33
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Os autores consideram que também não seria
plausível que a Ford escolhesse aumentar os
salários para atrair trabalhadores mais qualificados.
O conjunto de mudanças técnicas neste período
implantadas na Ford moveu-se em direção à
contratação de trabalhadores menos qualificados.
Na hipótese de ceteris paribus, esse fato deveria
conduzir à predição de que os salários deveriam
diminuir, não o oposto.
34
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Os autores levantam duas outras possíveis explicações:
a)Ford pode ter aumentado os salários como um esforço para
elevar a produtividade, reduzindo a rotatividade e o absenteísmo;
b) tentativa de resolver um problema de moral hazard. Essas são
as explicações padrão da teoria do salário-eficiência para justificar
a elevação dos salários;
c) Alternativamente, Ford pode ter elevado os salários, segundo
os autores, por alguma razão pessoal – mostrar generosidade ou
se tornar famoso.
35
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Está claro que, durante algum tempo, antes da
introdução do dia de US$ 5, a administração da Ford
se preocupou com a questão da motivação da mãode-obra e suas consequências para a produtividade.
Originalmente, a empresa não tinha tido nenhuma
idéia particular ou estratégia para motivar a força de
trabalho.
36
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
John P. Lee, o primeiro administrador pessoal de
Ford, ultimamente tinha descrito a evolução do
estado das relações de trabalho na empresa: “
Nós iniciamos por avaliar algo a respeito do valor
relativo para a empresa, tanto dos trabalhadores,
como dos materiais e máquinas, e confesso que
nesta época nós acreditávamos que as máquinas e
os insumos tinham muito mais importância que os
trabalhadores”(1916).
37
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
No verão de 1913, a administração da Ford incumbiu
Lee da realização de um estudo das condições de
trabalho na empresa, incluindo as preocupantes
taxas de rotatividade.
Lee comparou o que ele tinha encontrado com o que
ele tinha visto em outras fábricas e fez um relatório,
onde apontou as principais causas de insatisfação e
de intranqüilidade entre os trabalhadores da Ford:
38
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
(i) Turnos excessivos de trabalho;
(ii) Baixos salários;
(iii) Más condições de moradia, problemas e
influências domésticas negativas;
(iv) Insalubridade e outras condições inadequadas de
trabalho na fábrica;
A mais importante das causas listadas foi a
insatisfação generalizada dos operários com
seus contramestres, onde aqueles se vingavam
destes retardando o trabalho.
39
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Seguindo o estudo de Lee, em outubro de 1913 a
Ford instituiu um programa com o objetivo de conter
a insatisfação dos trabalhadores.
Uma das medidas foi a elevação dos salários em
15%. Também a estrutura de pagamentos foi
racionalizada. Adotou-se um programa de “salárioshabilidade” no qual o pagamento dos operários era
baseado numa fórmula envolvendo tempo de serviço
e desempenho.
40
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Eliminou-se a possibilidade de os contramestres
despedirem
os
operários
arbitrariamente,
centralizando-se a decisão de contratar e demitir
trabalhadores no Departamento Pessoal.
Duas considerações devem ser feitas em relação a
esse programa: Na extensão em que as reformas
adotadas em outubro de 1913 tivessem sido bemsucedidas em resolver os problemas da mão-deobra, ficaria difícil atribuir a decisão de introduzir o
programa de US$ 5 às considerações do salárioeficiência.
41
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
Por outro lado, se o programa de outubro tivesse
melhorado mas não resolvido os problemas de mão-deobra na Ford, seria razoável ver no programa de US$ 5
uma espécie de segunda etapa do programa de outubro
direcionado ao aumento da produtividade.
A informação limitada que está disponível dá suporte à
segunda interpretação. Lee, na descrição do programa
de US$ 5 trata as reformas de outubro e de janeiro
como se fossem um único programa.
42
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
A observação de que a rotatividade declinou em
outubro, mas elevou-se novamente em novembro e
em dezembro dão suporte a essa alternativa.
Os autores consideram que a possibilidade de Ford
ter adotado o dia de US$ 5 apenas por questões de
magnanimidade ou apenas para ficar famoso deve
ser levada em consideração, embora o próprio Ford
não considerasse o seu programa como um ato de
filantropia. A Reuters e outras agências de notícias
internacionais tinham vários correspondentes em
Detroit.
43
I.1.Retrospectiva geral – as motivações para
introduzir o novo programa
O programa de US$ 5 foi projetado para custar
cerca de US$ 10 milhões, o que equivalia à
metade dos lucros anuais da empresa.
Não houve qualquer objeção dos acionistas da Ford
a essa iniciativa, o que demonstra que o programa
tinha sido estabelecido de tal forma que todos
pudessem lucrar com o mesmo, sejam acionistas ou
trabalhadores.
44
II. The Five-Dollar Day Program
A nova política foi anunciada com floreios retóricos,
mas sem muita publicidade, em 5 de janeiro de 1914.
A sentença de abertura fixava o tom: “ A Ford Motor
Company, a maior e mais bem-sucedida empresa do
ramo no mundo, irá, em 12 de janeiro, inaugurar a
maior revolução em matéria de recompensas para
seus trabalhadores, algo jamais feito no mundo
industrial”.
45
II. The Five-Dollar Day Program
46
II. The Five-Dollar Day Program
A jornada de trabalho foi reduzida de 9 para 8 horas
diárias.
O salário diário aumentou de US$ 2,34 para US$ 5
para aqueles trabalhadores que fossem julgados
qualificados.
A compensação extra paga aos trabalhadores foi
vinculada, sendo feita na forma de participação nos
lucros da empresa. Ao mesmo tempo, várias políticas
da Ford foram alteradas.
47
II. The Five-Dollar Day Program
Foram estabelecidas três condições principais para a
participação no programa:
(i) Apenas os homens com mais de 22 anos de idade
poderiam participar do programa;
(ii) Os trabalhadores tinham de ter pelo menos 6
meses de trabalho na Ford;
(iii) Segundo um panfleto da Ford: “um trabalhador é
colocado na lista de participantes do lucro da
empresa, somente depois de cuidadosamente
observado, de modo que a companhia esteja
satisfeita com o seu serviço”.
48
II. The Five-Dollar Day Program
O Departamento Sociológico, composto de
uma equipe de investigadores e um staff de
suporte formada por intérpretes, motoristas,
dentre outros – foi atribuída a tarefa de
avaliar quais trabalhadores poderiam
participar do programa.
49
II. The Five-Dollar Day Program
O paternalismo é uma das explicações para o fato
de mulheres e jovens ficarem de fora do programa.
No entanto, um contemporâneo observou
cinicamente: “ mulheres não trabalham em linhas de
montagem e provavelmente não bebem, nem faltam
ao serviço. Também não ficam mudando de
emprego. Assim, não há razão para serem incluídas
no programa”.
50
II. The Five-Dollar Day Program
Um dos biógrafos de Ford, Nevins, sugeriu que a
exigência dos 6 meses de trabalho na
Ford para participar do programa teria como
objetivo reduzir a rotatividade e recompensar a
experiência.
O conjunto das exigências para a participação no
programa é consistente com a possibilidade de que
Ford estava perseguindo uma estratégia de salárioeficiência.
51
II. The Five-Dollar Day Program
A moderna análise teórica dos modelos de salárioeficiência, baseados seja sobre o estímulo ao
esforço ou considerações sobre a rotatividade,
sugere que as firmas lucrarão mais com a
preferência por salários relativos à idade do que
perfis de produtividade relacionados ao salário.
Os incentivos de desempenho serão limitados em
seu alcance pelo receio dos trabalhadores de que a
firma renegue seu compromisso caso consigam um
desempenho superior ao estabelecido como meta.
52
II. The Five-Dollar Day Program
Assim, o pagamento de salários-eficiência é previsto
para coincidir com o uso limitado de incentivos, como
no caso de trabalhadores mais experientes.
Nevins cita especificamente o receio de que Ford
tinha de despedir trabalhadores antes dos 6 meses
de estágio probatório, mas evitava um período de
estágio maior.
53
II. The Five-Dollar Day Program
A maioria das narrativas históricas sobre o dia de
US$ 5 concentra grande parte de sua discussão sobre o
papel do Departamento de Sociologia na regulação dos
hábitos dos trabalhadores da Ford.
Tanto Lee como Ford faziam isso. Eles disseram que o
ensinamento de bons hábitos era uma obrigação moral
da empresa. Panfletos eram distribuídos aos
trabalhadores onde se tratava de questões como
higiene e poupança pessoal.
54
II. The Five-Dollar Day Program
Alcoolismo, vício em jogos de azar, desorganização
pessoal, consumo de alimentos não nutritivos e falta
de entusiasmo para poupar representavam fatores
potenciais de exclusão dos lucros.
Os 150 inspetores do Departamento de Sociologia
visitavam as casas de todos os trabalhadores para
se certificar de que estes estavam cumprindo os
requisitos estabelecidos pela Ford, antes que
pudessem participar da distribuição de lucros.
55
II. The Five-Dollar Day Program
Os trabalhadores que fossem desqualificados da
participação nos lucros poderiam ser readmitidos no
programa, desde que cumprissem estritamente as
instruções do Departamento Sociológico. Se
cumprissem apenas parcialmente, receberiam
parcialmente aquilo a que teriam direito.
Uma vez perdida, a participação nos lucros de um
trabalhador era destinada à caridade, até que este a
pudesse receber novamente.
56
II. The Five-Dollar Day Program
A cifra de trabalhadores que participavam do
programa varia. Ford afirmava que somente 1% de
seus trabalhadores não recebiam no mínimo US$ 5
por dia.
Lee escreveu em 1916 que 69% da força de
trabalho estava qualificada para a participação
nos lucros dentro dos primeiros 6 meses de
vigência do plano, subindo para 87% depois de
um ano , e para 90% na metade de 1916.
57
II. The Five-Dollar Day Program
Os autores consideram que dois elementos do
programa de US$ 5 mereceriam uma discussão à
parte:
(i) Em primeiro lugar, se as recompensas funcionavam,
por um lado, como um estímulo ao trabalhador, havia a
ameaça de que trabalhadores ineficientes seriam
demitidos.
A estratégia de evitar demissões por puro capricho por
meio da estabilidade no emprego, enquanto ao mesmo
tempo era mantida a ameaça para punir os faltosos
com a demissão está de acordo com a teoria do salário58
eficiência.
II. The Five-Dollar Day Program
(ii) Em segundo lugar, os executivos da Ford faziam
questão de acentuar publicamente que o programa
era caracterizado como participação nos lucros e não
um aumento de salários.
A intenção disto era transmitir a idéia de que os
pagamentos extras eram prêmios para os
trabalhadores, em vez de pagamentos a que eles
teriam direito líquido e certo.
59
II. The Five-Dollar Day Program
O fato de que os lucros estavam sendo partilhados com
os trabalhadores foi considerado como justificativa para
que a empresa condicionasse os pagamentos aos
trabalhadores que fossem parcimoniosos com seu
salário.
Classificar os pagamentos de participação nos lucros
também tornava claro que a companhia não se sentiria
obrigada a fazê-los, e certamente não poderia manter a
promessa de continuar os pagamentos se sua própria
riqueza estivesse sendo dilapidada. De fato, o programa
foi anunciado como um experimento com o qual a Ford
se comprometeria por um ano.
60
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Os autores argumentam que as evidências
disponíveis sugerem que a Ford estava pagando um
salário de nível mais elevado do que o necessário
para o tipo de mão-de-obra que estava atraindo, o
que não significaria necessariamente que estaria
pagando salários-eficiência. Poderia simplesmente
estar pagando salários elevados.
Para os autores, as evidências de que o dia de
US$ 5 representava um salário acima do nível
competitivo são muito fortes.
61
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Na seqüência à introdução do programa, longas filas
se formaram em busca de emprego na Ford.
Existem evidências de que um excesso de oferta de
mão-de-obra procurando emprego na Ford persistiu,
mesmo depois que os portões da fábrica foram
fechados para impedir a entrada de novos
candidatos em busca de emprego.
62
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Grandes massas de trabalhadores migraram para
Detroit em busca de trabalho na Ford.
Em decorrência disso, a empresa adotou uma
norma(screening), que estabelecia que nenhum
candidato a uma vaga na Ford que morasse em
Detroit há menos de 6 meses poderia ser contratado.
63
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Outra evidência dos salários acima do nível
competitivo pagos pela Ford foi o tipo de reação
das outras empresas automobilísticas em Detroit.
Nevins afirma que o programa beneficiou toda a
indústria automobilística em Detroit, por meio do
inchaço de mão-de-obra que provocou na cidade.
64
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Os economistas tradicionalmente respondem às evidências desse
tipo, sugerindo que o incremento nos salários pela Ford tinha a
intenção de que melhorar a qualidade da mão-de-obra que era
atraída pela empresa. Neste caso, o aparente excesso de oferta
de mão-de-obra teria refletido apenas os baixos níveis de
habilidade
dos trabalhadores que estavam em busca de
emprego, em relação aos que estavam já empregados.
Os autores não concordam com essa linha de argumentação no
caso em questão, já que a Ford não substituiu a mão-de-obra
existente por outra mais qualificada ao aumentar os salários.
65
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Um contemporâneo comenta : “A Ford não deseja
mudar o atual padrão de trabalho em sua planta.
Três quartos da mão-de-obra são de origem
estrangeira; um grande número não fala inglês e são
ordinariamente bem ajustados para a mão-de-obra
comum.
O incremento adicionado pelo plano de salários não
resultará, portanto, na atração de trabalhadores
muito mais bem preparados, os quais substituiriam a
presente mão-de-obra”.
66
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos?
Se o objetivo foi atrair melhores trabalhadores, os
autores consideram difícil entender por que a Ford
excluiria trabalhadores de outras localidades que não
Detroit.
Os autores também consideram que as longas filas
em busca de emprego na Ford parecem confirmar a
visão de que os altos salários pagos pela empresa
eram meramente uma compensação por condições
de trabalho desagradáveis. Apontam que o
comportamento dos trabalhadores dentro da fábrica
lança dúvidas sobre os efeitos da compensação
67
III Os Novos Salários da Ford Foram
Competitivos? A queda da rotatividade
A rotatividade declinou bruscamente após a introdução do
dia de US$ 5.
Um contemporâneo, Abell, relata que a taxa de rotatividade
caiu 87% entre março de 1913 e março de 1914.
Outro contemporâneo, Fisher, concluiu que a rotatividade
caiu de 400% para 23% de outubro de 1912 a outubro de
1913 e no ano seguinte.
Slichter diz que a taxa de rotatividade era de 370% em 1913,
caindo para 54% em 1914.
68
III Os Novos Salários da Ford
Foram Competitivos?
As evidências sobre se o dia de US$ 5 foi eficiente
como compensação para as condições de trabalho na
Ford parecem conflitantes.
Os autores acham justo inferir que o dia de US$ 5
representou uma decisão de pagar mais que o
necessário para atrair trabalhadores, pois com o custo
de oportunidade da mão-de-obra constante ou em
queda, seria difícil explicar a decisão de outra forma.
No entanto, Ford declarou que o programa foi “
uma das melhores formas de cortar custos que
nós jamais fizemos”.
69
IV- O dia de US$ 5 foi lucrativo?
Por quê?
Algumas estatísticas sobre os lucros da Ford são
mostradas na tabela 2.
Os lucros aumentaram permanentemente, tanto em
termos reais, como em termos nominais em 1914 e
1915.
Considerando o custo do programa em US$ 10
milhões, o lucro da Ford após um ano de introdução
do programa foi de mais de US$ 20 milhões.
70
Tabela 2 – Renda Líquida da Ford
Motor Company
Nominal(US$)
Real(US$)*
1910
4.153.461
4.153.461
1911
7.338.558
7.413.464
1912
13.542.678
13.139.301
1913
27.087.204
26.452.347
1914
31.757.769
30.419.318
1915
40.307.167
36.901.187
*US$ de 1910
Fonte: Nevins(1954, pg 647). Os valores reais usam o
deflator do PIB norte-americano do Departamento de
Comércio dos EUA(1954, pg 224)
71
IV- O dia de US$ 5 foi lucrativo?
Por quê?
Abell fornece uma estimativa dos ganhos de produtividade
resultantes do programa. Suas conclusões se fundamentam nos
arquivos da Ford.
Segundo ele, entre 1913 e 1914 a Ford produziu 15% mais carros
diariamente, com cerca de 2.000 trabalhadores a menos (ou 14%
do total), além de uma redução no número de horas trabalhadas
por trabalhador.
Mesmo sem levar em consideração qualquer incremento no valor
adicionado ou a redução nas horas trabalhadas, aqueles números
sugerem cerca de 30% de incremento na produtividade da Ford.
72
IV - O dia de US$ 5 foi lucrativo?
Por quê?
Lee calculou que o programa aumentou os salários em 105%.
Efetivamente, os custos do trabalho aumentaram apenas 35%,
implicando numa melhoria de 50% da produtividade.
Essas estimativas são confirmadas pelas informações
quantitativas disponíveis. A tabela 3 apresenta algumas
informações sobre o custo de fabricação de um chassi do
modelo T.
Apesar do aumento da folha de pagamentos, os custos totais
declinaram entre dezembro de 1913 e dezembro de 1914,
mesmo contabilizando integralmente a mão-de-obra alocada.
73
Tabela 3-Custo selecionados do
chassi do modelo T - 1913-1915
Período
Insumos
($)
Mão-de-obra
($)
Despesas
gerais ($)
12/1913
122.23
17.03
22.66
03/1914
105.07
23.54
31.40
06/1914
106.29
26.18
34.94
07/1914
94.69
25.86
34.54
12/1914
99.28
24.39
32.52
74
IV - O dia de US$ 5 foi
lucrativo? Por quê?
Para isolar qualquer incremento na produtividade
que se seguiu à introdução do dia de US$ 5, os
autores estimaram regressões múltiplas relacionando
o log da produtividade, que foi medida usando
alternativamente o total de horas de trabalho na
produção como denominador, dummies sazonais ,
uma tendência de tempo e, alternativamente,
dummies sazonais para 1914 e para 1915.
Obs: Os dados são mensais e o período analisado é
1912-1918. Os resultados são mostrados na tabela
4.
75
Tabela 4 – Efeito do dia de US$ 5
sobre a produtividade (p.77)
Dummy com
relação ao
período
Log (produto por
trabalhador na
produção)
Log (produto do
total da força de
trabalho)
1914
0.655
(0.164)
0.528
(0.177)
1914-1915
0.530
(0.155)
0.414
(0.166)
76
IV- O dia de US$ 5 foi
lucrativo? Por quê?
Os autores também procuraram mensurar o aumento da
produtividade por um processo alternativo, considerando os
efeitos sobre os preços do dia de US$ 5.
Se este representasse um incremento substancial no custo, se
esperaria um incremento normal nos preços e uma diminuição
nos lucros como resultado. A tabela 5 apresenta algumas
informações sobre preços.
Estes continuaram sua tendência de queda verificada no
período anterior. Os lucros se comportam razoavelmente bem,
apesar da queda nos preços.
77
Tabela 5 – Preço do Modelo T (1910-1921) (p.77)
Ano
Preço nominal
($)
Preço Real ($)
1910
950
950.0
1911
780
787.9
1912
690
669.4
1913
600
585.9
1914
550
526.8
1915
490
448.6
1916
440
359.3
1917
360
236.7
1918
450
263.1
1919
525
269.0
1920
507
227.9
1921
397
214.0
78
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
Os autores discutem a questão de se o dia de US$ 5 foi
de fato o responsável pelo aumento na produtividade ou
apenas houve coincidência com a introdução de
tecnologias productivity-enhancing.
Para responder a esta questão, foram examinados
possíveis mecanismos de transmissão do aumento dos
salários para a produtividade, como será visto em
seguida.
79
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
As teorias do salário-eficiência, dentre as várias
existentes, baseadas em considerações de seleção
sustentam o ponto de vista de que altos salários são
pagos para atrair indivíduos altamente qualificados e
para fazer com que os trabalhadores empregados,
dado o mais alto custo de oportunidade do uso de
seu tempo, se apliquem no trabalho.
No entanto, segundo as pesquisas dos autores, a
Ford não estava pretendendo contratar trabalhadores
habilidosos com o programa.
80
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
Uma segunda teoria tem aumentado o papel dos
salários no aumento da produtividade, por meio
da redução da taxa de rotatividade.
Os autores observam que, antes do dia de US$
5, as taxas de rotatividade na Ford tinham
alcançado patamares dramáticos e que eles
declinaram substancialmente após o programa.
81
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
A tabela 6 apresenta a única informação
detalhada que está disponível para meses
específicos, existindo dificuldades em julgar
quanto do declínio drástico nas taxas de
rotatividade entre 1913 e 1914 pode ser
atribuído aos efeitos do programa.
A tabela 7 apresenta a taxa de rotatividade
anual para o período 1913-14.
82
Tabela 6 – Desligamentos da Ford – 19121914 (meses selecionados) [p.78]
Meses
5-Day Men
Demitidos
(Discharged)
Demissão
Voluntária
(Quits)
12/1912
3.594
176
386
03/1913
5.156
1.276
870
10/1913
322
137
326
03/1914
166
166
115
83
Tabela 7 – Rotatividade anual(1913-1915) [p.79]
1913
1914
1915
Média da força de
trabalho empregada
13.623
12.115
18.028
Total da força de trabalho
demitida
50.448
6.508
2.931
370
54
16
Demissão voluntária
[ressignation]
39.575
5.199
2.871
Layoff
2.383
385
23
Demitidos
8.490
926
27
Taxa de rotatividade (%)
84
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
Os autores observam que não está claro em
que extensão o programa de outubro de
1913 contribuiu para a redução da
rotatividade, bem como sobre o papel que a
recessão norte-americana do final de 1913
teve nesse sentido.
Raff(1986) argumenta que esse fator
contribuiu em cerca de 50% para a redução
na rotatividade da Ford entre 1913 e 1914.
85
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
Uma terceira teoria alternativa para o modo como o
aumento salarial pôde elevar a produtividade é que os
salários mais altos teriam estimulado o incremento do
esforço.
Supondo que o esforço é verificável apenas como
custo, se os salários são fixados em um nível no qual
existe um custo de utilidade em perder o emprego, os
trabalhadores automaticamente escolherão trabalhar
duro. Assim, altos salários substituem os custos de
monitoramento e controle dos trabalhadores em suas
tarefas.
86
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
As evidências apontam que os trabalhadores
trabalharam mais arduamente após a adoção do
programa.
A tabela 8 mostra uma pronunciada queda no
absenteísmo, bem como nas demissões. Abell(1915)
relata que as demissões caíram 90% entre março de
1913 e março de 1914, enquanto Lee(1916) observa
que ocorreu apenas uma demissão na primeira parte
de 1916.
87
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
A queda nas demissões pode muito bem ter
refletido tanto a alteração das políticas(a
empresa tentando manter seus empregados),
como a melhoria do desempenho dos
trabalhadores em função do aumento do
custo da demissão.
88
Tabela 8 – Absenteísmo na Ford (1913-1914)
(p.80)
Período
Total de
trabalhadores
Número
ausente
Percentual
ausente
06/10/1913
12.548
1.250
10.0
06/10/1914
12.645
311
2.5
89
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
Os autores apontam que uma dificuldade da
explicação do incremento da produtividade
via esforço dos trabalhadores é que muitas
das espécies de mal-comportamento destes
na Ford eram fáceis de serem controlados,
como o absenteísmo.
90
IV.1 As Fontes de incremento
na produtividade
A introdução da linha de montagem facilitou o
controle. Neste caso, seria de esperar que os
salários caíssem.
No entanto, como observa Mathewson’s (1931)
existia amplos espaços na indústria automobilística
para comportamentos de conluio dos trabalhadores
com o objetivo de restringir a produção.
91
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
Uma outra vertente das teorias do salário-eficiência
baseia-se em considerações morais, como a que foi
exposta por Akerlof (1982).
Explicações morais, em geral, e as trocas de
presentes como proposta por Akerlof (1982), em
particular, têm recebido relativamente pouca atenção
em relação a outras teorias do salário-eficiência,
sendo plausível que os salários mais altos possam
ter elevado a moral e contribuído para incrementar a
produtividade na Ford.
92
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
Anteriormente às modificações feitas, não existia
nenhuma dignidade nas condições de trabalho da
Ford.
Os autores apontam evidências de que a nova
situação
deixou
os
trabalhadores
bastante
satisfeitos. Passaram a existir muitos clubes da Ford
e sociedades. Nevins (1954) comenta que os
trabalhadores passaram a usar os seus crachás com
orgulhos em festas e em outros eventos sociais.
93
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
Outros aspectos do programa envolviam classes de
ensino de inglês, lições sobre o american way of life,
ensino de civismo,
história norte-americana,
instituições dos EUA, assuntos gerais como
eficiência industrial e relações de trabalho. Tudo isso
consistia num programa de formação de novas
atitudes dos trabalhadores da Ford.
94
IV.1 As Fontes de incremento na
produtividade
A Ford, segundo os autores, pode ter pensado no
programa como uma espécie de barganha com os
trabalhadores na tentativa de dissuadi-los a
formarem conluios.
A participação nos lucros também era algo inovador
em relação às crenças pré-estabelecidas.
95
Principais conclusões do artigo
A principal conclusão do artigo de R &S (1987) foi de
que a experiência da Ford referente ao pagamento
five dollar a day corrobora, fortemente, a relevância
das teorias de salário eficiência.
Há um clara evidência de que a introdução do
programa five dólar a day resultou em filas
substanciais para os empregos na Ford. Além disso,
ele provocou significativos aumentos na
produtividade e nos lucros da empresa.
96
Principais conclusões do artigo
A conclusão geral que R & S (1987,p.560) chegaram
foi que a experiência da Ford a partir de janeiro de
1914 sustenta a relevância da teoria dos salários
eficiência. Ainda segundo eles, a estrutura do
programa é consistente com as predições geradas
pela teoria dos salários-eficiência.
97
Principais conclusões do artigo
R & S (1987) destacaram também que, embora a
experiência da Ford seja, de um modo geral ,
consistente com as teorias de salário eficiência, não
é fácil explicarmos o significativo aumento na
produtividade ocorrido na planta de Detroit
completamente em termos dos mecanismos
destacados na literatura sobre salários-eficientes.
98
Principais conclusões do artigo
(i) era improvável que a elevada rotatividade fosse
extremamente cara e dispendiosa para a época;
(ii) a seleção dos trabalhadores fosse ou tivesse
efeitos importantes;
(iii) embora a melhoria na produtividade estivesse
associada a uma notável aumento no esforço, os
aumentos do esforço eram facilmente monitorados,
contrariando as implicações das teorias baseadas
sobre as dificuldades de monitoramento perfeito.
99
Principais conclusões do artigo
Segundo R & S (1987,p.83), é razoável concluirmos
sobre a experiência da Ford com relação ao
programa Five Dollar a Day, que Ford foi capaz de
reduzir a rotatividade entre seus trabalhadores e
extrair um esforço muito mais intensivo e produtivo.
Tais desenvolvimentos gerenciais complementaram a
revolução no processo de produção – a introdução
da linha de montagem [assembly line].
100
Principais conclusões do artigo
A Ford em 1913-1914 necessitava manter sua
equipe de trabalho estável. Em 1914, quando a
remuneração diária no setor industrial era de US$2 a
$3, Ford introduziu a política de remuneração de US
$5 por dia.
A razão de tal política estava na busca de maior
eficiência da mão-de-obra. O objetivo era atrair os
melhores trabalhadores para que
permanecessem em seus empregos e que isto
gerasse maiores lucros.
101
Principais conclusões do artigo - resumo
A política adotada por Ford foi um sucesso, pois:
#1 – a equipe de trabalho se tornou mais estável;
#2 – ele pode contratar um grupo cuja
produtividade estava acima da média;
#3 – o salário mais elevado aumentou a lealdade
e a eficiência de seus empregados;
102
Principais conclusões do artigo - resumo
#4 - houve uma queda acentuada na taxa de
absenteísmo (75% entre outubro de 1913 e
outubro de 1914) e nas demissões por justa
causa;
#5 - a produtividade aumentou entre 40% a 70%;
# 6 – os lucros da Ford passaram de US$ 30
milhões em 1914 para 60 milhões em 1916.
103
Principais conclusões do artigo - resumo
Incentivos importam !
Lazear (1988)
104
Personnel Economics is real.
Lazear (1998)
105
FIM
Economia dos
Recursos Humanos
PPGE/UFRGS