OPINIÃO
Publicado 11 Julho 2007 13:59
João Soares
A cigarra e a formiga: indicações para a realidade
empresarial portuguesa
joao.soares@bain.com
Alguns negócios crescem durante períodos de expansão, mas desabam quando a
economia se constipa. Outros brilham mesmo durante períodos de grande turbulência.
Existe alguma fórmula que os diferencie? Que tipo de empresa é que consegue
prosperar independentemente do rigor do Inverno?
Durante dez anos, entre 1995 e 2005, a Bain & Company procurou activamente uma resposta para
esta questão. Para tal, conduziu um estudo para identificar empresas que tiveram crescimento real de
receitas e lucros acima de 5% ao ano e foram capazes de pagar o seu custo de capital durante o
mesmo período. Pouco mais de 11% das 1.804 empresas analisadas conseguiram passar no teste.
Uma análise mais aprofundada das estratégias das empresas que conseguem criar um valor
sustentável ofereceu várias lições preciosas: entre elas, constatámos a existência de uma forte
correlação entre a posição de liderança da empresa na indústria e o seu retorno económico: as
empresas líderes da indústria conseguem taxas médias de retorno sobre o capital de 22 a 29%, as
seguidoras atingem retornos médios de 4 a 9%.
Uma posição de liderança só pode ser suportada por uma de duas estratégias: (1) diferenciar
produtos e/ou serviços de forma a permitir cobrar um prémio de preço, e/ou (2) procurar uma posição
de custo relativo superior e não replicável pelos seus competidores.
O que o nosso estudo demonstra é que 70% da diferença de rentabilidade entre os líderes e os
seguidores é explicada pela vantagem não replicável de custos, e não pela diferenciação de produtos
e/ou serviços.
Em termos muito práticos (e para chegar à fábula da cigarra e da formiga), há três características que
as empresas com sucesso partilham para garantir a vantagem não replicável nos custos:
1. Utilizar um conjunto de ferramentas que permita analisar de forma objectiva, quantificada,
abrangente e profunda, os diferentes custos corporativos e operacionais;
2. Dedicar uma equipa de avaliação da situação que seja isenta e sem vínculos ou compromissos com
o status-quo;
3. Possuir (e demonstrar) o compromisso e a determinação da alta gestão da empresa com o
objectivo de ter e manter uma vantagem sustentável nos custos (um CEO de uma das maiores
empresas portuguesas com quem tive a oportunidade de trabalhar tinha em cima da sua mesa um
pisa-papéis com várias mensagens simples de redução de custos – estava sempre à vista e era o que
separava/ligava o CEO e os seus colaboradores quando tinham reuniões no gabinete).
Para lá chegar, há um caminho comprovado com sete passos:
1º - Ter uma estratégia clara (e comunicá-la)
Muitas empresas decidem cortar custos e começam por olhar para as demonstrações de resultados,
em vez de olharem para os planos estratégicos. Resultado: cortam custos de forma aleatória, o que,
em geral, causa sérios danos à capacidade de crescimento rentável da organização. Deste exercício,
que é o mais difícil de todo o processo, é fundamental ter a certeza de que o problema é operacional e
não estratégico. No sector industrial, a rentabilidade é geralmente função da quota de mercado
relativa. Se assim for, para ter maior rentabilidade, a empresa precisa de trabalhar para melhorar: (1)
a sua eficiência operacional, ou (2) o seu posicionamento estratégico. Melhorar o segundo sem ter o
primeiro em ordem normalmente não dá bom resultado.
2º - Fazer um benchmarking de custos
3º - Aprender com as melhores práticas
4º - Rever actividades e processos
5º - Automatizar actividades repetitivas
6º - Externalizar adequadamente para obter ganhos de escala e qualidade
7º - Minimizar os níveis hierárquicos (para agilizar a tomada de decisão e evitar o luso “submeta-se à
consideração superior” sem um “concordo” ou “discordo” antes do parecer).
Depois de fazer este exercício, a chave está em repetir, repetir, repetir.
Lidando com múltiplas multinacionais no dia-a-dia por esse mundo fora, reconhecendo realidades cada
vez mais globalizadas e sendo português, surgiu-me naturalmente a curiosidade de ver o que
aconteceria num Portugal ceteris paribus de mercado Europeu (ou Ibérico, dependeu dos casos),
comparando as empresas portuguesas mais destacadas nos sectores que a “opinião pública” considera
mais relevantes com o que são ou seriam os seus concorrentes em mercado aberto.
Infelizmente, o retrato não é feliz. No entanto, os mercados ainda não estão realmente abertos e
como tal há margem em muitos casos para manter ineficiências sem que os gestores sejam
penalizados (o dito “custo de agência”), ou até sem que se consigam aperceber. Quando partilhei
estes resultados com alguns dos gestores de topo dessas empresas, tive reacções díspares: desde
“temos que olhar para isso rapidamente, o amanhã está aí” até “por favor não mostre isso a
ninguém!” ou “eu só tenho um mandato de três anos, até lá? quem vier a seguir que trate.”
O que se aplica então é a estória da formiga e da cigarra, contada pelas nossas avós, pois a disciplina
e a persistência no uso das ferramentas aqui enumeradas são os factores críticos para que a sua
empresa alcance e/ou sustente uma posição não replicável de custos.
Nas conversas que tive para os casos que vi em Portugal, encontrei formigas extraordinárias – mas
encontrei mais cigarras que formigas. E, sobretudo, há decerto demasiados accionistas que ainda não
se aperceberam que o canto da cigarra só vai durar até ao fim do Verão.
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