Armadilhas para o Desempenho
Alan P. Brach (*)
A maioria dos executivos acredita que suas organizações poderiam ser mais saudáveis (crescer
mais depressa, conservar mais clientes, atrair empregados melhores, eliminar mais custos), e
por isso persegue a melhoria do desempenho. No entanto, é freqüente sua decepção com o
retorno dos investimentos feitos em tempo e dinheiro, e acaba pendendo ora para um, ora para
outro programa de melhoria. Entre os empregados, o mantra é “Vai passar, vai passar”.
A causa desse “déficit de melhoria” não é falta de vontade de melhorar, provimento insuficiente
de fundos, ausência de apoio da alta administração ou ferramentas deficientes. O “déficit de
melhoria” é causado por um ou mais de seis fatores implantados em um contexto inadequado.
Contexto para Melhoria do Desempenho
O desempenho de uma empresa é resultado de: 1) sua interação com um conjunto de variáveis
externas; e 2) a dinâmica de um conjunto de variáveis internas.
Variáveis externas incluem: clientes e, se não forem usuários finais dos produtos, os clientes
deles; fornecedores e, na maioria dos casos, os fornecedores deles; provedores de recursos tais
como dinheiro, pessoal e tecnologia; competidores; acionistas; entidades reguladoras e
responsáveis pela política do governo; a economia; a sociedade; a comunidade; e a empresa
controladora.
Variáveis internas incluem: a estratégia que define os futuros produtos e serviços, mercados,
vantagem competitiva, ênfase e resultados; os processos de negócios por meio dos quais o
trabalho é feito; metas e sistemas de medida que captam, distribuem e utilizam as informações
sobre o desempenho; capacidades humanas: habilidades, conhecimento e valores pessoais;
sistemas que captam e partilham a informação e o conhecimento; a estrutura dos
relacionamentos para apresentação de relatórios; a cultura que orienta as interações; a maneira
como as questões e os problemas são resolvidos, as decisões tomadas e os planos
implemen-tados; e a liderança que guia o desempenho.
Os executivos que deixam de incluir essas variáveis em sua equação para melhoria do
desempenho tendem a obter um retorno insuficiente sobre seus investimentos.
Armadilhas para a Melhoria do Desempenho
Vejo seis armadilhas comuns para a melhoria do desempenho:
1. Deixar de fazer o diagnóstico antes de prescrever o remédio. É muito comum que os
executivos – depois da compra de um programa – embarquem em uma campanha de melhoria
sem antes assegurar que atenda a suas necessidades especiais. Não há nada conceitualme nte
errado com o gerenciamento da cadeia de suprimento, six sigma, balanced scorecard,
gerenciamento de relações com o cliente, planejamento de recursos da empresa, gerenciamento
do conhecimento e cálculo do valor do acionista. Mas será que esses programas atendem às
suas necessidades?
E existem também as “soluções” inoportunas. Caso esteja fazendo uma reorganização, tem
certeza de que a sua estrutura é um impedimento à implementação da estratégia e dos
processos? Se estiver iniciando um programa de treinamento, tem certeza de que a deficiência
de habilidade ou conhecimento está na raiz do seu problema de desempenho? Se estiver
mudando os membros da equipe, tem certeza de que o ponto fraco está em seu talento, e não
na orientação ou tática? Ao perseguir met as de melhoria de desempenho, você está acionando
as alavancas certas?
2. Falha em estabelecer a estratégia como mola propulsora da melhoria. Estratégia é um
conjunto de escolhas difíceis sobre o que oferecer ou não (produtos e serviços), servir ou não
( mercados e clientes), as prioridades relativas dos seus produtos e mercados, como vencer
(vantagem competitiva) e metas financeiras e não- financeiras. A estratégia deve ser a mola
propulsora de todo esforço para melhorar os processos, transformar a cultura, selecionar a
estrutura e instalar sistemas de informação. Muitas cruzadas pela melhoria, estimuladas por
nobres intenções como a retenção de clientes e a redução de custos, têm um retorno mínimo
porque estão desligadas da estratégia. Você tem uma estratégia viável e focada para guiar os
seus esforços pela melhoria do desempenho?
3. Falha em estabelecer processos como ponto central da melhoria do desempenho. Processos
são a resposta a qualidade, custo, duração do ciclo e melhoria do desempenho em segurança. A
razão é que os fluxos de trabalho que afetam diretamente o cliente (encomenda,
desenvolvimento de produtos, desenvolvimento de negócios) e os fluxos internos (aquisição,
contratação, orçamento) são a maneira de ver as tarefas cumpridas. Ninguém consegue
melhorar o desempenho sem observar os estágios pelos quais se passa para produzir resultados.
Qualquer deficiência no design (estrangulamentos, redundâncias, etapas cumpridas em série,
etapas que devem ser automatizadas) e na execução do processo bloqueia a melhoria do
desempenho.
A maior parte dos processos principais é multifuncional. Nestes processos, as oportunidades
tanto estão no “espaço em branco” entre as colunas do gráfico como nas próprias colunas. Os
processos são os ingredientes-chave da sua implementação de estratégia e dos seus esforços
para melhorar avaliação, capacidades, sistemas de informação, estrutura e cultura?
4. Falta de equilíbrio entre variáveis humanas e estruturais. Quatro variáveis do desempenho
são estruturais: processos, metas e sistemas de avaliação, funções e relacionamentos para
apresentação de relatórios e sistemas de informação. Três variáveis enfocam valores humanos:
liderança, cultura e capacidades. As duas variáveis restantes – estratégia e resolução de
problemas – são uma mistura de aspectos humanos e estruturais.
Comumente os esforços pela mudança abraçam dimensões estruturais sob uma falsa certeza:
construa sistemas lógicos, e as pessoas irão atrás. Qualquer processo pode ser ignorado,
qualquer sistema de avaliação pode ser enganado e qualquer estrutura pode ser contornada. Se
as pessoas não estiverem comprometidas, as metas não serão al-can-çadas.
Com menos freqüência, as variáveis humanas se voltam para a exclusão da infra- estrutura. Um
líder visionário, carismático, pode olhar para trás e ver seguidores altamente motivados; no
entanto, sem a estrutura de processos e sistemas, os seguidores vão se desentender, gastar
muito tempo e dinheiro.
O desempenho tem uma dimensão estrutural e uma dimensão humana, e a mbos os fatores
precisam ser parte da equação da melhoria. As suas iniciativas para melhoria do desempenho
estão levando em consideração a mistura correta dessas variáveis?
5. Deixar de lidar holisticamente com a mudança. A maior parte das questões decisivas exige
uma guerra em muitas frentes. Nenhuma intervenção é uma ilha. Assim como uma mudança na
medicação, na dieta ou no programa de exercícios pode ter efeitos colaterais, uma mudança em
qualquer das nove variáveis internas pode exercer influência sobre outras variáveis – ou ser
influencia-da por elas.
Ao introduzir uma mudança, você considera não apenas as variáveis que estão mais evidentes,
mas também aque-las que poderiam bloquear a implementação?
6. Falta de paciência para plantar e cultivar as sementes da melhoria. Embora a impaciência seja
capaz de alimentar a inovação e dar presteza à tomada de decisões, pode ser uma barreira à
melhoria do desempenho. Aqui estão alguns exemplos de mudança importante: mudança de
crescimento por meio de novos mercados para crescimento por meio de novos produtos
(mudança estratégica); terceirização de gerenciamento de estoque (mudança de processo);
recompensa pela apresentação de problemas (mudança de cultura); avaliação de empregados
com base em feedback de clientes (mudança na avaliação); e exigência de que toda ação
corretiva seja apoiada por uma análise de causa (mudança na solução de problemas).
Essas mudanças só podem ser implementadas com uma ação sustentada. Vai levar alguns
meses até que o desempenho melhore. Você dá às mudanças a chan-ce de criarem raízes antes
de trocá- las por outra solução?
Precisamos entender as variáveis que influenciam a saúde estratégica e operacio-nal, preencher
os espaços vazios do desempenho e administrar as interações entre elas.
AÇÃO: Trate a boa forma da organização tão holisticamente quanto o seu
condicionamento físico e mental.
(*) Alan Brache é sócio e vice-presidente executivo da Kepner-Tregoe, Inc. de Prin-ceton, Nova Jersey. Seu livro How Organi-zations Work:
Taking a Holistic Approach to Enterprise Health, foi publicado por John Wiley. abrache@kepner- tregoe.com
Fonte: Revista Executive Excellence - Disponibilizado em Abril / 2005