UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANDRÉ MIRANDA CORREA
IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO
DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL
MECÂNICO
JOINVILLE – SC – BRASIL
2011
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ANDRÉ MIRANDA CORREA
IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO
DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL
MECÂNICO
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Fernando Natal de Pretto
JOINVILLE – SC – BRASIL
2011
3
ANDRÉ MIRANDA CORREA
IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO
DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL
MECÂNICO.
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. Fernando Natal de Pretto
Membro:
______________________________________
Dr. Evandro Bittencourt
Membro:
______________________________________
Msc. Gerson Volney Lagemann
Joinville, 17/11/2011
4
“O que se leva da vida é a vida que se
leva.” (Tulio Dek)
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela vida, saúde que concebeu á mim e à minha família e
sabedoria para tomar as decisões corretas ao longo da minha jornada.
Aos meus pais, Pedro Paulo Correa e Ionei Cristina Miranda Correa, pelo esforço que
colocaram na minha criação e o incentivo que deram para eu continuar nos estudos. São um
grande exemplo de perseverança, humildade e simplicidade no qual tento me espelhar para
cada dia me tornar uma pessoa melhor.
Aos demais familiares, principalmente minha irmã, Nathália Miranda Correa, minha futura
sogra, Clarice Toniello Brugnago e minha futura cunhada Marielly Brugnago Mattos, pelo
apoio que me deram para continuidade dos estudos principalmente nas dificuldades que
encontrei nessa longa jornada.
À minha namorada, Michelly Brugnago Mattos que está comigo muito antes de eu entrar na
faculdade e me apoiou nos momentos difíceis que tive não somente na faculdade, mas
também na vida profissional.
Aos meus amigos, em especial, Alberto João Borges Neto, Renato Buzzi, Robison da Silva e
Tiago Fernando Vieira, pois nos criamos juntos e compartilhamos momentos que tornam
verdadeira o pensamento citado nesse ttrabalho.
Aos demais amigos que encontrei durante a jornada na faculdade e também na vida
profissional, pois com eles pude contar quando as dificuldades apareceram.
Aos professores da UDESC que me passaram muito conhecimento durante o período da
faculdade, em especial ao Fernando Natal de Pretto que me orientou nesse trabalho.
Dedico esse trabalho a todas as pessoas que de alguma forma me apoiaram e quiseram o meu
bem e a mim, pois com perseverança consegui me formar num faculdade pública e de
qualidade.
Agradeço a todos que contribuíram de alguma forma para que eu chegasse nesse momento de
glória que no qual conquisto a graduação em uma das melhores faculdades de Engenharia de
Produção do país...
Obrigado!
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ANDRÉ MIRANDA CORREA
IMPLANTAÇÃO DO PROCEDIMENTO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO
DE PRODUÇÃO DE COMPONENTES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL
MECÂNICO.
RESUMO
Tendo em vista o mercado competitivo e globalizado no qual nos encontramos atualmente é
necessária a redução constante dos desperdícios encontrados nas organizações. Torna-se uma
questão de sobrevivência à instituição o controle da produção em todas as suas dimensões,
volume, qualidade, eficiência e produtividade no sentido de produzir mais com menos. O
estoque entre processos esconde grandes ineficiências da organização. E quando a linha do
tempo entre a entrada de matéria prima e o produto acabado é muito grande o problema
começa a afetar seriamente o fluxo de caixa da empresa. Este trabalho tem como objetivo
implantar um procedimento para controle do estoque intermediário de um dos componentes
do compressor hermético, o apontamento de produção. O componente em questão é o bloco
usinado, que serve como base para a sustentação de todos os outros componentes internos do
compressor. Esse trabalho é considerado piloto na fábrica onde será aplicado, por isso com ele
será possível definir um padrão para replicação aos demais componentes produzidos dentro da
própria organização. Antes da implantação do projeto havia dificuldade no controle do
componente em questão, pois ele estava presente no sistema gerencial da empresa. Isso
prejudica o planejamento de produção que não consegue “enxergar” os componentes aptos à
montagem de compressor. O trabalho será desenvolvido utilizando metodologias já
conhecidas, como pesquisas bibliográficas em dissertações e livros relacionados ao assunto
bem como a filosofia da melhoria contínua adotada pela empresa para desenvolvimento de
novos procedimentos. Ao final do trabalho têm-se o objetivo principal cumprido, obtendo um
nível de acuracidade, ponto chave e principal risco do projeto, acima de 95% o que é aceitável
pela instituição.
PALAVRAS-CHAVE: desperdícios, estoque entre processos, controle, planejamento,
apontamentos.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fatores que geram os estoques. ............................................................................... 17
Figura 2 – Sistema de estoque de estágio simples. .................................................................. 23
Figura 3 – Sistema de estoque de dois estágios. ...................................................................... 23
Figura 4 – Sistema de estoque de multiestágios. ...................................................................... 24
Figura 5 – Casa da manufatura enxuta. .................................................................................... 31
Figura 6 – Produto fabricado pela empresa concedente, compressor hermético. .................... 35
Figura 7 – Componente escolhido para implantação do projeto, bloco usinado...................... 40
Figura 8 – Processo de geração de saldo de estoque no sistema. ............................................. 42
Figura 9 – Metodologia para implantação do procedimento de apontamento . ....................... 43
Figura 10 – Apontamento automático de componentes. .......................................................... 44
Figura 11 – Apontamento manual de componentes. ................................................................ 45
Figura 12 – Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 1 e 2. .................................... 46
Figura 13 – Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 3 e 4. .................................... 48
Figura 14 – Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por eventos.
49
Figura 15 – Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por dia. .... 50
Figura 16 – Estado futuro para o apontamento de produção nas linhas 1 e 2. ......................... 52
Figura 17 – Estado futuro para o apontamento de sucatas nas linhas 1 e 2. ............................ 53
Figura 18 – Estado futuro para o apontamento de produção na linha 3. .................................. 54
Figura 19 – Estado futuro para o apontamento de produção na linha 4. .................................. 55
Figura 21 – Estado futuro para o bloqueio de peças nas linhas 1, 2, 3 e 4. .............................. 56
Fonte: Primária, 2011. .............................................................................................................. 56
Figura 22 – Gráfico - Giro de estoque...................................................................................... 60
Figura 23 – Gráfico - Porcentagem de apontamento dentro do horário especificado. ............. 61
Figura 24 – Gráfico - Diferença das peças produzidas e apontadas. ........................................ 61
Figura 25 – Gráfico - Acuracidade de estoque. ........................................................................ 62
Figura 26 – Gráfico - Níveis de estoques anterior ao apontamento. ........................................ 62
Figura 27 – Gráfico - Níveis de estoques posterior ao apontamento. ...................................... 63
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Resultados da manufatura enxuta sobre a produção em massa. ............................. 16
Tabela 2 – Distribuição de valor e quantidade conforme a classificação ABC. ...................... 21
Tabela 3 – Intervalos de tolerâncias para diferentes itens. ....................................................... 27
Tabela 4 – Critérios para escolha de componentes a serem apontados. ................................... 38
Tabela 5 – Resultado das análises dos critérios dos componentes a serem apontados. ........... 39
Tabela 6 – Resultado das análises do fluxo físico de materiais. .............................................. 39
Tabela 7 – Resultado das análises do fluxo físico de materiais. .............................................. 51
Tabela 8 – Resultado da contagem de componentes semi acabados. ....................................... 58
Tabela 9 – Passo a passo para a iniciação do apontamento. .................................................... 59
Tabela 10 – Valor e quantidade de peças em estoques anterior ao apontamento. ................... 63
Tabela 11 – Valor e quantidade de peças em estoques posterior ao apontamento................... 63
9
LISTA DE ABREVIATURAS
S3
Sistema de controle de produção da empresa concedente
SAP
Sistema gerencial da empresa concedente
MP
Matéria prima
MI
Material indireto
MOD
Mão de obra direta
PCP
Planejamento e controle da produção
MRO
Manutenção para reparos e operações
WIP
Work in process (Material em processo)
SIG
Sistema de informação gerencial
JIT
Just in time
JIDOKA
Automação de máquinas
ISO
International Organization for Standardization (Organização Internacional de
Padronização)
OHSAS
Occupational Health and Safety Advisory Services (Serviços de Avaliação de
Saúde e Segurança Ocupacional)
QC
Quality Control (Controle de Qualidade)
UGB
Unidade Gerencial Básica
PMC
Pré Montagem de Compressores
OF
Ordem de Fabricação
OEE
Indicador de Eficiência Global
10
SUMÀRIO
1.
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 15
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
3.
EVOLUÇÃO DA MANUFATURA ............................................................................... 15
DEFINIÇÕES E RAZÕES PARA OS ESTOQUES ....................................................... 16
IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES E SUA GESTÃO NA MANUFATURA .............. 18
TIPOS DE ESTOQUES .................................................................................................. 21
CUSTOS DE ESTOQUES .............................................................................................. 24
SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES ......... 25
IMPORTÂNCIA DA ACURÁCIA DOS DADOS DE ESTOQUE ................................ 26
GARANTIA DA ACURÁCIA DA BASE DE DADOS DOS ESTOQUES ................... 26
LEAN MANUFACTURING .......................................................................................... 29
KAIZEN COMO FERRAMENTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS ......... 31
METODOLOGIA ........................................................................................................... 33
3.1. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................. 33
4.
ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 35
4.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................... 35
4.2. APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO DE
COMPONENTES .................................................................................................................... 36
4.2.1. Vantagens do apontamento intermediário de componentes ......................................... 36
4.2.2. Critérios para implantação do projeto .......................................................................... 37
4.2.3. Áreas envolvidas e suas responsabilidades no projeto ................................................. 40
4.2.4. Justificativas para implantação do projeto ................................................................... 41
4.2.5. Riscos e restrições para implantação do projeto........................................................... 42
4.2.6. Procedimentos para o apontamento .............................................................................. 43
4.3. MAPEAMENTO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DOS BLOCOS .............................. 45
4.3.1. Características, semelhanças e diferenças das linhas 1 e 2 do bloco ........................... 46
4.3.2. Características, semelhanças e diferenças das linhas 3 e 4 do bloco ............................ 47
4.4. UTILIZAÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) NA
ORGANIZAÇÂO..................................................................................................................... 48
4.5. PRÉ KAIZEN ................................................................................................................. 49
4.6. SEMANA GEMBA KAIZEN ......................................................................................... 49
4.7. CRIAÇÃO DO ESTADO FUTURO............................................................................... 50
4.8. ESTADO FUTURO NAS LINHAS 1 E 2 ....................................................................... 51
4.8.1. Apontamento de produção e reprocesso das linhas 1 e 2 ............................................. 51
4.9. APONTAMENTO DE SUCATAS PARA AS LINHAS 1 E 2 ....................................... 52
4.10. ESTADO FUTURO NA LINHA 3 ................................................................................. 54
4.10.1. Apontamento de produção na linha 3 ........................................................................... 54
4.11. ESTADO FUTURO NA LINHA 4 ................................................................................. 55
4.11.1. Apontamento de produção na linha 4 ........................................................................... 55
4.11.1. Apontamento de sucatas para as linhas 3 e 4 ............................................................... 55
11
4.11.2. Apontamento de bloqueio de peças das linhas 1, 2, 3, e 4 ........................................... 56
4.12. PLANO DE AÇÃO ......................................................................................................... 56
4.13. TREINAMENTO............................................................................................................ 57
4.13.1. Tópicos abordados no treinamento ............................................................................... 57
4.14. INÍCIO DO APONTAMENTO ...................................................................................... 58
4.15. MONITORAMENTO E INDICADORES...................................................................... 58
4.15.1. Giro de estoque ............................................................................................................. 59
4.15.2. Horário dos apontamentos ............................................................................................ 60
4.15.3. Acuracidade dos estoques............................................................................................. 61
4.15.4. Nível de estoque ........................................................................................................... 62
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 65
12
1.
INTRODUÇÃO
O controle de estoque torna-se de suma importância para a empresa, sendo que se
controlam os desperdícios, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem como, apura
o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro (BENTO, 2008). Essa afirmação
tornou-se um paradigma a ser ultrapassado nas últimas décadas, pois existia mercado a ser
conquistado e a demanda tendia ao crescimento nas previsões. Até a década de 70 o que
ditava o preço dos produtos eram as empresas, quem decidia a hora de lançar um novo
produto eram as empresas, portanto o mercado era dominado pelas organizações empresariais.
Hoje o mercado se tornou mais exigente, com necessidades variadas em quantidade e
modelos de produtos. A concorrência aumentou, ou seja, caso a empresa não tenha o produto
para fornecimento imediato outra empresa terá. Mas ao mesmo tempo a instituição não pode
ter grandes investimentos em capital de giro, pois sua demanda é instável e com isso ela pode
produzir o que poderá não vender.
Para Bento (2008), a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro
sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em
reserva de caixa e em estoques. Para atingir o lucro máximo, ela deve usar o capital, para que
ele não permaneça inativo.
Ainda segundo o autor a organização está constantemente num dilema de produzir
para ter a pronta entrega ou aguardar os pedidos correndo o risco de perder vendas.
Aumentando os estoques na organização ela compromete seu fluxo de caixa e sua
rentabilidade. Mas uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função
amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto.
Analisando esses aspectos encontramos grandes oportunidades no estoque,
considerando que ele é capital “parado” na organização, ou seja, desperdício. O estado futuro
ao qual as organizações buscam alcançar é ter controle de cada peça em cada estágio dos seus
processos, pois assim poderão identificar peças de slow mover (baixo giro de estoque) ou até
zero turner (sem giro de estoque) dentro da sua cadeia produtiva.
Este trabalho vem com o objetivo de tornar possível a gestão dos estoques por meio de
apontamentos realizados entre processos. O apontamento de produção é o processo de entrada
no saldo contábil de um material e, ao mesmo tempo, baixa de todas as matérias-primas
utilizadas para a sua fabricação. Esse é o primeiro passo para o rateio dos custos da
organização com maiores detalhes. Tendo acurácia nessas informações será possível planejar
com maior eficiência as linhas de montagens, bem como identificar o consumo de matéria
13
prima (MP), material indireto (MI), e custos de mão de obra direta (MOD) por linha e como
resultado identificar o custo das linhas auxiliando9 no planejamento de horas extras por
exemplo.
Esse trabalho vem ao encontro da afirmação de Bento (2008) onde ele diz que a
administração do controle de estoque deve minimizar o capital total investido em estoques,
pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva.
Sabendo onde estão seus desperdícios fica mais fácil atacá-los e consequentemente
eliminá-los, considerando que o estoque é uma fonte de desperdício. Para que os benefícios
do projeto sejam atingidos, o objetivo principal deste tem que ser alcançado, ou seja,
implantar o procedimento de apontamento intermediário de componentes, a fim de que ao
final do presente trabalho possamos replicá-los a outros componentes. E assim para que o
objetivo principal seja alcançado alguns objetivos específicos também precisam ser atingidos,
e são eles:
a)
Identificar os riscos para o apontamento na linha de produção;
b)
Utilização correta do S3 (Sistema de controle de produção da empresa
concedente) e SAP (Sistema gerencial da empresa concedente);
c)
Sensibilização das pessoas quanto ao apontamento e os benefícios que estão
agregados a ele;
d)
Acuracidade do estoque (físico = sistema);
Esse trabalho de conclusão de curso será desenvolvido utilizando uma sequência
ordenada conforme abaixo, levando em consideração uma maior facilidade do entendimento
do assunto proposto:
O primeiro capítulo é composto pela introdução, na qual consta o tema, o
problema, a definição dos objetivos gerais e específicos e a justificativa do trabalho,
além da delimitação do assunto abordado no trabalho;
O segundo capítulo trata da fundamentação teórica, na qual será abordada a
relação entre a teoria e a prática, fazendo a relação entre elas e servindo de base para o
desenvolvimento do trabalho.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia abordada para o desenvolvimento
do presente trabalho;
O quarto capítulo abrange a apresentação da instituição concedente, a fase de
planejamento que engloba a identificação das restrições e vantagens do fluxo atual de
14
informações, definição do estado futuro ótimo e criação do plano de ação para atingir
o estado futuro, a fase de execução na qual será realizado o plano de ação elaborado
no planejamento e a fase de monitoramento que é o acompanhamento diário dos
resultados do projeto por meio de indicadores;
O último capítulo trata das considerações finais do trabalho analisando se os
objetivos gerais e específicos foram alcançados.
15
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo são abordados aspectos teóricos para o embasamento do trabalho. Será
uma breve explanação da evolução da manufatura e a importância crescente dos estoques,
bem como sua gestão no rendimento empresarial. Serão desenvolvidos conceitos do Lean
Manufacturing, principalmente a filosofia da melhoria contínua. Serão apresentadas ideias
que darão suporte ao desenvolvimento do presente trabalho.
2.1.
EVOLUÇÃO DA MANUFATURA
Quando falamos da evolução da manufatura necessariamente citamos a indústria
automobilística como pioneira no desenvolvimento de ferramentas para otimização do
processo de transformação da matéria prima em produto acabado. Segundo Womack, Jones e
Roos (1992), por duas vezes esse ramo da manufatura alterou nossos conceitos fundamentais
no século passado.
Para os autores, a primeira revolução aconteceu com Henry Ford e Alfred Sloan, da
General Motors, que evoluíram a manufatura do conceito artesanal da Europa para a produção
em massa. E mais tarde com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno após a segunda guerra mundial que
implantaram a mentalidade enxuta na manufatura.
O produtor artesanal utiliza ferramentas simples e flexíveis para produzir exatamente o
que o consumidor deseja sem possuir profissionais altamente qualificados. Enquanto a
produção em massa realiza as tarefas de forma contrária, com profissionais especializados,
utilizando máquinas especializadas em uma única tarefa que produzem grandes volumes de
produtos sem variedade. O consumidor adquire produtos a um preço mais acessível, mas à
custa da variedade, onde o trabalhador julga sua função monótona e sem sentido.
Conforme os autores, o produtor enxuto tem a combinação das vantagens dos dois
modos de produção, artesanal e em massa, a flexibilidade e customização de uma e o volume
e custos da outra respectivamente. A produção enxuta emprega equipes de trabalhadores
multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas altamente flexíveis e
cada vez mais automatizadas, a fim de produzir grandes volumes e ampla variedade de
produtos.
Ainda afirmam que o fator decisivo impulsionador das mudanças na manufatura foram
as necessidades. Quando se havia mercado disponível e matéria prima em abundância podiase produzir, pois seria faturado, mas a partir do momento em que o mercado se contraiu e
houve escassez de matéria prima, houve a necessidade e mudanças na mentalidade de vender
16
e produzir. Esse pensamento é compartilhado por Ohno (1997, p.34) quando ele diz que “a
necessidade é a mãe da invenção”.
A produção enxuta traz como premissa o fato de poder se adaptar às constantes
oscilações de demanda do mercado por meio do alcance das dimensões da competitividade:
flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação (SHINGO, 1996).
Ohno (1997) observa que o divisor de águas, o principal motivo para a mudança de
conceitos da produção, e onde foi dada uma maior importância para a mentalidade enxuta, foi
a crise do petróleo na década de 70. Para ele, antes da crise do petróleo as pessoas
demonstravam pouco interesse pelo sistema de produção da Toyota. Mas com os resultados
obtidos durante a crise, onde os japoneses demonstraram um maior poder de recuperação
diante das adversidades do mercado, essa filosofia começou a chamar a atenção de todo o
mundo e teve como resultado a difusão da mentalidade enxuta.
Para demonstrar os resultados que a manufatura enxuta obteve sobre a produção em
massa Womack, Jones e Roos (1992) apresentaram um quadro resumo comparativo obtido
pela Pesquisa Mundial das Montadoras do IMVP (International Motor Vehicle Program) em
1986 comparando a Planta da General Motors em Framingham e a Planta da Toyota em
Takaoka.
Os resultados da manufatura enxuta sobre a produção em massa podem ser observados
na Tabela 1.
Tabela 1 – Resultados da manufatura enxuta sobre a produção em massa.
Item analisado
GM Framingham Toyota Takaoka
Horas Brutas de Montagem por Carro
40,7
18
Horas Ajustadas de Montagem por Carro
31
16
Defeitos de Montagem por 100 Carro
130
45
Espaço de Montagem por Carro (m²)
0,75
0,45
Estoques de Peças (média)
2 semanas
2 horas
Fonte: Adaptado de Womack, Jones e Roos, 1992.
2.2.
DEFINIÇÕES E RAZÕES PARA OS ESTOQUES
Segundo Corrêa, Gianesi, Caon (2001, p.49), “Estoques são [...] acúmulos de recursos
materiais entre fases específicas de processos de transformação”. Esse é o mesmo conceito
adotado por Slack et al (2009), quando afirmam que os estoques podem ser definidos como a
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação.
Ainda segundo Slack et al (2009), alguns motivos nos levam a ter estoques, mas o
principal motivo citado por eles é porque existe uma diferença no ritmo de taxa entre o
17
fornecimento e a demanda. Eles ainda afirmam que se o fornecimento de qualquer item
ocorresse exatamente quando fosse demandado, assim o item nunca seria estocado.
No entanto, Corrêa, Gianesi, Caon (2001), afirmam que existem outros fatores que
geram os estoques.
Os fatores que geram os estoques podem ser observados na Figura 1.
Impossível ou
inviável
coordenar
suprimento e
demanda
Incertezas de
previsões de
suprimento e/ou
demanda:
Estoque de
segurança
Estoque
Especular com os
estoques:
Escassez
oportunidade
Preencher o
pipeline - canais
de distribuição
Ramp up de
produtos
Figura 1 – Fatores que geram os estoques.
Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi, Caon, 2001
a)
Falta de coordenação: pode ser impossível ou inviável coordenar as fases de
transformação entre os processos de forma a alterar suas necessidades de suprimentos
e consumo para que sejam iguais e assim dispensando a necessidade de estoque entre
os processos.
b)
Incerteza: ocorre quando não há uma previsibilidade certeira com antecedência
na demanda. Nesse caso os estoques são necessários para fazer frente a essas
incertezas da demanda.
c)
Especulação: ocorre quando a empresa por alguma especulação de mercado
compra matérias primas prevendo que essa terá seu preço inflacionado num futuro
próximo, com isso ela consegue adquirir uma boa margem de lucro quando realmente
os preços se elevarem.
d)
Disponibilidade do canal de distribuição (pipeline inventory): nem sempre as
fábricas que produzem estão perto de seus mercados consumidores, isso se torna um
problema quando tratamos de produto sem que seu consumo seja contínuo e por isso
deve haver um fluxo também contínuo de abastecimento destes. Os produtos que
preenchem o canal de distribuição, dependendo da distância do canal devem ser
gerenciados, pois possuem quantidades consideráveis.
18
2.3.
IMPORTÂNCIA DOS ESTOQUES E SUA GESTÃO NA MANUFATURA
Os estoques atualmente tornaram-se estratégia competitiva, pois a demanda tornou-se
difícil de ser prevista e para evitar problemas, como a falta de produtos e consequentemente a
perda de negócios, as empresas se previnem através do acúmulo de estoques em torno dos
vários elos de uma mesma cadeia de valor.
Convivemos com cadeias de suprimentos dinâmicas, grandes lead times (linha do
tempo) de entrega e lotes de vendas padronizados ao mesmo tempo em que temos uma
demanda sazonal onde há a necessidade de um alto nível de acurácia para se evitar o
desbalanceamento dos estoques ao longo dos processos e consequentemente dos gastos.
(CHOPRA; MEINDL, 2003).
Para Tubino (2000), os estoques intermediários podem servir para a redução do lead
time de entrega dos pedidos, pois ao invés de esperarmos pela produção ou compra de um
item, podemos retirá-lo do estoque e usá-lo imediatamente.
O autor mostra outros motivos para a manutenção dos estoques, pois constata algumas
restrições na cadeia de valor que são amortizadas pelos estoques a fim de maximizar os lucros
empresariais conforme abaixo:
a)
Garantir a independência entre as etapas produtivas: a colocação de estoques
entre os diferentes processos da cadeia produtiva permite que essas etapas possam ser
encaradas como independentes. Caso algum problema venha a acontecer em um dos
processos da cadeia isso poderá não afetar a continuação do fluxo, dependendo do
volume dos estoques. Já os estoques dos produtos acabados separam a produção das
vendas permitindo que o fluxo não seja interrompido entre fornecedor e cliente nesse
caso.
b)
Permitir a produção constante: isso ocorre quando a demanda é sazonal e pode-
se tornar uma estratégia para a empresa, evitando a redução de jornada de trabalho
quando a demanda estiver em baixa ou hora extra quando a demanda estiver acima da
capacidade da empresa. No caso da matéria prima, procura-se estocá-las nos períodos
de alta oferta para que a produção não pare nos períodos em que a oferta cair.
c)
Possibilitar o uso de lotes econômicos: alguns estágios do sistema de produção
apenas permitem a produção ou movimentação de lotes maiores que a demanda do
estágio posterior, o que gera sobras da produção que devem ser administradas. Pode
ocorrer com produtos acabados quando as distâncias são muito grandes ou
19
internamente com máquinas que possuem altos tempos de setup ou um lote fixo de
produção para diluir os custos de transformação.
d)
Como fator de segurança: servem para absorver a instabilidade do mercado
bem como a instabilidade do próprio processo produtivo entre eles, a qualidade e a
quebra de máquinas.
e)
Par obter vantagens de preço: é uma decisão que deve ser tomada pela área
financeira da instituição e não pelo PCP (planejamento e controle da produção), pois
se trata da obtenção de matérias primas prevendo o aumento do mesmo ou então a
compra de grandes quantidades de materiais visando o desconto unitário desses.
De acordo com Fleury (2000), com o crescimento das incertezas sobre a demanda e
com o passar do tempo a complexidade do mercado aumentou e na mesma proporção a
variedade de produtos, entregas cada vez mais frequentes, menores tempos de atendimento,
menos tolerância a erros de separação de pedidos e o aumento das pressões para redução dos
níveis de estoque. Para Lima (2000), essas atividades podem tornar-se um diferencial para a
empresa no momento em que ela possui uma gestão eficaz e eficiente da sua cadeia de
suprimentos, ou seja, tenha uma sincronização da cadeia para o atendimento da demanda.
Conforme Rocha (2008), ao mesmo tempo em que os estoques representam um nível
de segurança para as instabilidades do mercado, também é investimento que ainda não teve
seu retorno. Por isso um dos fenômenos mais enfatizados nos últimos tempos tem sido a
busca por níveis de estoques cada vez menores. As empresas que conseguiram reduzir seus
estoques obtiveram vantagens competitivas, diminuindo seu tempo de resposta e aumentando
sua flexibilidade. Segundo Slack et al. (2009), a flexibilidade é a maneira que a operação
mantém e melhora seu desempenho, apesar do impacto e das turbulências de um ambiente
incerto.
Em contrapartida temos a afirmação relacionada aos estoques de Shingo (1996) no
qual ele define estoque sendo um desperdício, considerando que ele é dinheiro “parado” no
sistema produtivo. E esses estoques são quaisquer peças, sub montadas ou veículos completos
ou incompletos que estejam aguardando entre operações. E ainda afirma que um dos motivos
para os altos estoques é a superprodução, na qual, gera outros seis desperdícios abordados
pela mentalidade enxuta.
O que impede uma mudança mais rápida em relação a ter níveis mais baixos de
estoques segundo Ballou (2006), é que fica mais fácil gerenciar a produção com estoques
tanto em processo quanto em produtos acabados. É muito mais fácil justificar o excesso de
20
estoque do que a falta dele e consequentemente a perda de vendas por esse motivo. Mas o
estoque em excesso, não planejado, esconde diversos problemas como: qualidade, ineficácia
de equipamentos, ausência de planejamento e gestão. Com estoques, as ligações entre
processos ficam comprometidas, o que interfere no planejamento e gestão do processo devido
à falta de oportunidades para a tomada de decisões, que certamente existiria caso o processo
continuasse integrado.
Segundo Rocha (2008) há ainda considerações que favorecem o comportamento de
manter estoques, sendo eles:
Melhorar o serviço ao cliente, devido à disponibilidade dos produtos,
principalmente quando a empresa possui um alto mix de produtos, pois isso garantiria
a participação em diferentes mercados mesmo com a variação da demanda;
Redução dos custos pelas ofertas do mercado, isso ocorre quando há a compra
de grandes quantidades de materiais para se conseguir um preço mais acessível por
unidade do produto, mas com a ressalva de um retorno financeiro futuro aceitável;
A variabilidade nos transportes afetando os prazos de entrega tanto de produto
acabado quanto de matéria prima.
Tubino (2000) ressalta que para uma gestão eficaz dos estoques, o melhor indicador a
ser utilizado é o giro de estoques, ou seja, ao compararmos dois sistemas produtivos
equivalentes o que possuir um maior giro de estoque será o mais eficiente. Analisando esse
ponto de vista temos que a administração dos estoques tem um papel importante a cumprir,
pois é responsável pela definição do planejamento e controle dos estoques.
Para uma maior gestão dos estoques vários autores classificam os estoques conforme a
curva ABC. Conforme Martins e Laugeni (2001), os itens do estoque são divididos em três
categorias – A, B e C, em função do seu valor financeiro, mas essa divisão não possui
critérios universalmente aceitos, porém são adotados critérios similares expostos abaixo:
Classe A: são apenas entre 10% e 20% dos itens do estoque, mas que em valor
de consumo representam em média de 50% a 80%;
Classe B: é constituída de 20% a 30% dos itens que em média representam
20% a 30% do volume de consumo;
Classe C: constitui acima de 50% dos itens do estoque, mas seu valor de
consumo é baixo, em torno de 5% a 10%.
21
Outro autor que aborda a classificação ABC para a gestão dos estoques é Da Silva
(1981), afirmando que, a maior parte das organizações seguem a média da distribuição em
termos de valor e quantidade.
A distribuição de valor e quantidade conforme a classificação ABC pode ser
observada na Tabela 2.
Tabela 2 – Distribuição de valor e quantidade conforme a classificação ABC.
Classe
% Itens
A
10
B
25
C
65
Fonte: Adaptado de Da Silva, 1981
2.4.
% do valor total
dos estoques
75
20
5
TIPOS DE ESTOQUES
De acordo com Tubino (2000), existem dois tipos de estoques que consideram a
dependência da demanda de outros itens ou não:
Itens independentes: são aqueles onde a demanda não depende da demanda de
nenhum outro item. Nesse grupo encontram-se os produtos acabados e as peças de
reposição fornecidas pela empresa ao mercado consumidor.
Itens dependentes: são aqueles cuja demanda depende da demanda de algum
outro item, sendo que as suas necessidades de fabricação não são conhecidas até que a
demanda do item ao qual este item tem dependência seja determinada.
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), os estoques são divididos em três tipos,
levando em consideração a “posição” deles na cadeia onde eles exercem a função de
reguladores:
a)
Estoques de matérias-primas: servem para regular as taxas de suprimentos –
pelo fornecedor – e demanda – pelo processo de transformação.
b)
Estoques de material semi-acabado: servem para regular as diferentes
velocidades de produção entre dois processos subsequentes ou para suprir as
necessidades de um processo quando o anterior está com problemas, seja de
manutenção planejada ou quebra.
22
c)
Estoques de produtos acabados: tem como função regular as velocidades de
produção entre o processo produtivo e a demanda do mercado e também absorver as
oscilações do mercado considerando as incertezas apresentadas por esse.
Ainda podem-se apresentar as definições de Da Silva (1981), que classifica os
estoques em cinco categorias:
a)
Estoques para a produção: são as matérias primas e componentes que fazem
parte do produto acabado;
b)
Estoques para manutenção, reparos e operação (MRO): são itens utilizados
durante o processo produtivo, mas não compõem o produto final.
c)
Estoques de produtos semi-acabados: são os itens que estão em processo,
encontrado nos diferentes estágios de sua transformação;
d)
Estoque de produtos acabados: são itens que estão prontos para o fornecimento
ao cliente;
e)
Estoques de materiais administrativos: são itens de aplicação geral nas
empresas, sem vínculo com o produto manufaturado.
Slack et al. (2009), abordam a classificação dos estoques de uma forma similar à
realizada por Corrêa, Gianesi e Caon (2001) citadas anteriormente nas razões para o
surgimento dos estoques. Eles explanam que os diferentes ritmos entre os diversos processos
nos diferentes estágios da cadeia de valor conduz a construção de diferentes estoques
conforme abaixo:
a)
Estoque Isolador: pode também ser chamado de estoques de segurança e serve
para absorver as demandas perante os seus fornecedores;
b)
Estoque de Ciclo: esse estoque surge, pois mesmo sabendo a demanda do
mercado, os diferentes produtos fornecidos pela instituição não podem ser fornecidos
ao mesmo tempo em todos os estágios do seu processo de transformação, e serve para
atender a demanda de vários produtos aos clientes;
c)
. Estoque de Antecipação: é gerado com uma previsão de vendas, pois não há
capacidade de produzir apenas quando o produto é requisitado pelo cliente e serve
para absorver as diferentes taxas entre demanda e ciclo de produção;
d)
Estoques no Canal de Distribuição: esse é o estoque que fica num constante
fluxo desde a empresa até o cliente. Ele é criado, pois não é possível transferir
23
instantaneamente o produto acabado até o cliente, portanto, todo estoque em trânsito é
estoque no canal de distribuição.
Os autores ainda consideram os estoques em relação a sua posição na cadeia produtiva
e classificam os mesmos em três níveis de estágio, levando em consideração a
complexibilidade de relacionamento de estoque dentro de uma operação.
a)
Estoques de estágio simples: apenas um estágio de estoque para gerenciar,
comuns em lojas de varejo. O estoque de estágio simples pode ser observado na
Figura 2;
Estoque
Fornecedores
Operação
de Vendas
Por exemplo, loja de varejo local
Figura 2 – Sistema de estoque de estágio simples.
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2009.
b)
Estoque de dois estágios: ocorre quando existe um depósito geral que distribui
os materiais para pontos de distribuição mais próximos aos clientes criando estoques
menores para satisfazer as demandas do cliente. O estoque de dois estágios pode ser
observado na Figura 3;
Depósito
Central
Fornecedores
Distribuição
Por exemplo, distribuidor de auto peças
Figura 3 – Sistema de estoque de dois estágios.
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2009.
Ponto de
distribuição
local
Operação
de Vendas
24
c)
Estoques de multiestágios: onde há três tipos de estoques sendo eles a matéria
prima e os componentes, material em processo (WIP – Work in process) e os produtos
acabados. O estoque de multiestágios podem ser observados na Figura 4;
Estoques
de entrada
Fornecedores
Estágio 1
Por exemplo, distribuidor de auto peças
Estoque em
processo
WIP
Estágio 2
Estoque em
processo
WIP
Estágio 3
Estoque de
bens
acabados
Figura 4 – Sistema de estoque de multiestágios.
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2009.
2.5.
CUSTOS DE ESTOQUES
Slack et al. (2009), consideram alguns custos como sendo relevantes nos estoques, são
eles:
a)
Custo de alocação do pedido: estão relacionados aos custos administrativos de
adquirir os estoques, preparo dos pedidos e toda documentação associada;
b)
Custos de desconto de preços: pode-se obter alguns descontos ao adquirir
grandes quantidades de materiais, mas se isso não ocorrer, os fornecedores podem
impor alguns custos extras para pequenos pedidos;
c)
Custos de falta de estoque: haverá custos decorrentes gerados pela empresa, ao
planejar erroneamente a compra de componentes ou matérias primas e ficarmos sem
estoques;
d)
Custos de capital de giro: implica no custo da matéria prima que a empresa
ainda não obteve retorno, ou seja, ainda não faturou junto ao seu cliente como produto
acabado. Durante esse período, e empresa necessita de fundos para manter os
estoques, denominado de capital de giro, pois se precisa para girar os estoques. Os
custos associados e ele são os juros, pagos aos bancos por empréstimos, ou então os
custos de não estar investindo o dinheiro aplicado na compra dos bens em outras
fontes rentáveis;
25
e)
Custos de armazenagem: são os custos relacionados à estrutura e espaço físico
dedicado à armazenagem dos estoques;
f)
Custos de obsolescência: no caso de grandes pedidos realizados pode ocorrer o
consumo lento desses itens e num pior caso, os itens não possuírem mais demanda no
mercado ou então ocorrer à deterioração desses;
g)
Custos de ineficiência de produção: os estoques escondem os problemas
inerentes ao processo na organização conforme a filosofia just in time criada por Ohno
(1997).
2.6.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES
Segundo Slack et al. (2009), na configuração do sistema físico é importante identificar
de que maneira as informações se movem, são modificadas, manipuladas e apresentadas a fim
de serem utilizadas no gerenciamento de uma organização. Estes são sistemas de informação
gerencial ou SIG. Os gerentes de produção fazem uso do SIG principalmente nas suas
atividades de planejamento e controle de produção.
A maioria dos estoques de qualquer tamanho é gerenciada por sistemas de informação
gerencial. Eles desenvolvem os cálculos rotineiros para o controle dos estoques. A utilização
desse sistema tornou-se cada vez mais comum com o passar do tempo e o desenvolvimento de
tecnologias como o código de barras e ponto de vendas.
Uma das funções que esses gerenciadores têm em comum é a atualização dos registros
dos estoques. São registradas todas as movimentações dos estoques, como a venda de um item
ou a movimentação entre processos. Essa informação é utilizada pelos gerentes de produção
para determinar a situação do estoque a qualquer momento.
Outra função em comum desses gerenciadores, conforme os autores, é de gerar
pedidos, pois o planejador terá em suas mãos as informações de quanto e quando pedir os
materiais necessários para a produção. A decisão de quando pedir, por outro lado, é mais um
caso de rotina, que os sistemas de computador fazem de acordo com quaisquer regras de
decisão que os gerentes de produção adotem. Os sistemas de estoque podem também ter a
função de gerar relatórios periódicos de valor de estoques. Também apresentam o
desempenho do serviço ao consumidor, assim como o número de falta de estoque, ou o
número de pedidos incompletos.
26
2.7.
IMPORTÂNCIA DA ACURÁCIA DOS DADOS DE ESTOQUE
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), a falta de acurácia dos dados de estoques
impacta diretamente e principalmente no planejamento de produção, considerando o
raciocínio lógico utilizado para fazer esse planejamento.
“Imaginemos se o registro lógico do sistema considerar, por exemplo, que
determinada quantidade de um material encontra-se disponível em estoque, sendo que, na
verdade, fisicamente aquela quantidade não existe”. “[...] o planejador, sem qualquer tempo
para remediar a situação, notará que a produção ou a entrega são impossíveis” (CORRÊA,
GIANESI, CAON, 2001, p. 112).
O outro lado da moeda citado pelos autores, é quando por algum erro de apontamento
ou entrada de material, esse esteja com uma quantidade menor que o real na fábrica, isso
implicará numa necessidade de compra ou produção do item, elevando assim o nível dos
estoques.
Outro problema decorrente da falta de acurácia dos estoques é a perda de confiança
das pessoas com relação ao sistema. Isso implicará em tomadas de decisões errôneas quanto
ao planejamento e as pessoas serão cobradas pelos erros.
Manter a acurácia desses dados pode parecer simples, mas na verdade torna-se um
desafio a partir do momento em que a empresa dependa das pessoas para manter essas
informações confiáveis. As pessoas estão passivas à desatenção, falta de treinamento, falta de
rotinas adequadas de consistência lógica de entradas de dados.
Não é incomum encontrar organizações onde somente 60% dos dados de estoques
estejam corretos, ou seja, os dados do sistema não condizem com a realidade física dos
materiais na organização. Com esses problemas os resultados sempre são de níveis altos de
estoques pela falta de controle dos materiais e o receio de parada de linhas e perda de vendas.
Para muitos autores e consultores os níveis aceitáveis de erros para que se tenha um mínimo
de sucesso no planejamento é de 5%, ou seja, para cada 100 itens analisados aleatoriamente e
inventariados, 95 encontram-se com registros lógicos idênticos ao real.
2.8.
GARANTIA DA ACURÁCIA DA BASE DE DADOS DOS ESTOQUES
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), muitas empresas não dão a devida
importâncias aos dados que geram o saldo inicial dos estoques no sistema, considerando que
irão melhorar os níveis de acurácia dos dados com o passar do tempo. Isso, no entanto, é um
27
erro que torna o sistema pouco confiável a do ponto de vista dos colaboradores que alimentam
e utilizam o sistema, e considerando um clima conturbado pelas necessidades de revisão de
ordens é pouco provável que haja tempo para implementar melhorias na acurácia do sistema.
Com passar do tempo as pessoas adotam planejamentos e controles paralelos para realizarem
suas tarefas abandonando o sistema no qual foi investido dinheiro, tempo e dedicações dos
colaboradores da empresa.
A acurácia dos estoques é garantida quando há dados no sistema igual aos do físico em
quantidade, modelo e localização dos itens controlados. A acurácia é calculada de acordo com
a equação 1:
Equação – 1: Acuracidade dos estoques.
Considerando que o índice de acurácia de 100% representa o ideal e a dificuldade de
ser alcançado, cabe à organização estabelecer um intervalo de tolerância para os dados e
considerar a tolerância no momento do planejamento das necessidades de matérias primas,
componentes e produtos acabados. Essa tolerância pode variar para os diferentes itens da
empresa. Um modelo que pode ser adotado para definir os intervalos de tolerância conforme
os autores:
Frequência de uso: quanto maior a frequência, maior o intervalo de tolerância;
Valor monetário: quanto maior o valor, menor o intervalo de tolerância;
Tempo de ressuprimento: quanto maior o tempo de ressuprimento, menor o
intervalo de tolerância.
Muitas empresas adotam a classificação ABC para determinar os intervalos de
tolerâncias para os seus diferentes itens em estoques.
Intervalos de tolerâncias para diferentes itens podem ser observado na Tabela 3.
Tabela 3 – Intervalos de tolerâncias para diferentes itens.
Classificação
A
B
C
Acuracidade aceitável
100%
+/- 98%
+/- 95%
Fonte: Adaptado de Corrêa, 2001.
28
Na dúvida em qual critério de tolerância utilizar, os autores recomendam a utilização
de uma tolerância de +/-5%, sendo que esse valor seria o mínimo necessário para um
desempenho aceitável do sistema.
Depois de implantado o sistema de gerenciamento dos estoques é utilizado para o
planejamento de produção das necessidades tantos dos clientes como dos processos
posteriores. Se os dados constados no sistema não estiverem corretos, a ordens emitidas serão
inadequadas gerando assim um aumento dos estoques, produção não adequada às
necessidades do cliente, não cumprimento das datas de entregas ao cliente o que
comprometerá os custos, o atendimento ao cliente, o faturamento e com isso a posição da
empresa no mercado. Ao mesmo tempo os erros constados no sistema revelam seus
responsáveis, o que permite o aperfeiçoamento impedindo que os erros não sejam cometidos
novamente. Os autores ainda citam que o mais difícil é manter o nível de acuracidade dentro
do aceitável, e para isso só pode ser conquistado por meio de duas condições:
Definição e implantação de procedimentos detalhados de obtenção,
manipulação e registro de toda informação necessária ao sistema;
Extrema disciplina de todos os usuários e responsáveis pelas informações, no
cumprimento dos procedimentos em suas atividades do dia a dia.
Essas duas condições são de extrema importância para a garantia da acuracidade dos
dados constados no sistema. Na implantação do sistema são expostas as necessidades do
sistema que são garantidas pelo gerente e equipe de implantação do projeto e também as
especificidades de operação na empresa que são expostas pelos usuários diretos. Vale ressaltar
que os registros de entrada e saídas de materiais da empresa devem ocorrer em tempo real,
caso o sistema seja atualizado num intervalo grande de tempo a consequência será diminuição
do grau de acurácia.
Também é citado o inventário rotativo ou contagem cíclica para a manutenção da
acurácia dos estoques. Trata-se da definição de um período onde todos os itens são
verificados por meio de contagem física. A empresa analisa a quantidade de itens que possui,
geralmente por meio da classificação ABC citada anteriormente, e define a periodicidade do
inventário de cada item. Mas há uma observação feita pelos autores, onde eles informam que
o inventário rotativo deve ser usado para além de identificar os erros, identificar também suas
causas e com isso conseguir uma tratativa para que não ocorra novamente, mas o que
acontece nas empresas é que o inventário apenas é utilizado para retirar a diferença entre o
sistema e o físico dos itens nas suas quantidades e modelos.
29
“Sumariando, a ênfase do inventário rotativo deve estar alocada muito mais na
identificação e eliminação das causas de erros do que na correção das discrepâncias entre o
estoque físico e a informação do sistema!” (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2001, p. 421).
2.9.
LEAN MANUFACTURING
“Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo” [...] “do momento em que o
freguês nos entrega o pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo
essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor” (OHNO, 1997, p.
11). Essa frase resume o sistema de produção Toyota ou sistema de produção enxuta ou mais
conhecido como Lean Manufacturing.
Segundo Womack, Jones e Roos (1992), valor é a característica do produto que atende
as necessidades do cliente. Com essa ideia de valor temos produção enxuta como fator de
redução de tudo aquilo que não agrega valor aos olhos do cliente, ou seja, desperdícios.
Ainda segundo Tubino (2000), “eliminar desperdícios significa analisar todas as
atividades realizadas no sistema que não agregam valor ao produto”. Para que a empresa
consiga eliminar os desperdícios, ela precisa identificar quais os processos que estão ou não
agregando valor aos olhos do cliente. A mudança na cultura de produzir surgiu de
necessidades, como afirma Ohno (1997).
De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), após a segunda guerra mundial a
Toyota resolveu ingressar firmemente na fabricação em larga escala de carros e caminhões,
mas encontrou alguns problemas:
Mercado doméstico limitado necessitando um alto mix de produtos, mas sem
grandes volumes de produção;
A força de trabalho nativa do Japão havia sido alterada com novas leis
trabalhistas implantadas por influência dos Estados Unidos. Os sindicatos usaram de
sua força para representar a todos, desde operários até trabalhadores administrativos;
A economia do país estava devastada após a guerra impossibilitando grandes
investimentos;
A grande concorrência estrangeira que ameaçava invadir o mercado japonês e
defender seus mercados contra a invasão dos japoneses:
30
Superprodução: essa é a origem de todos os outros desperdícios. Excesso de
produção significa produzir além da demanda gerando estoques e consequentemente
dificuldade na rastreabilidade de defeitos relacionado ao produto;
Espera: as esperas aumentam o lead time sem aumentar a agregação de valor
ao produto. As filas para entrada nas máquinas, quando é aguardando informações ou
materiais e aguardando o processamento das máquinas;
Transporte: está relacionado aos materiais e tem origem na não adequação do
layout fabril em relação ao fluxo de produção. Há excesso de transporte de materiais
de um lado para o outro com a finalidade de abastecer linhas espalhadas no parque
fabril.
Processo: está relacionado ao fato da empresa produzir realmente o que o
cliente deseja e que muitas vezes não é percebido pela instituição;
Estoque: está relacionado ao desbalanceamento da produção em relação à
demanda. Inclui estoque de matéria prima, estoque em processo e produto acabado.
Como mencionado anteriormente o estoque é dinheiro parado na organização;
Movimentos: esse desperdício está relacionado à movimentação desnecessária
das pessoas na organização, também pode ser provocado por layout ou até mesmo
projetos ergonômicos de postos de trabalho mal executados;
Produção defeituosa: relacionado ao fato de produzir e controlar produtos
fabricados com defeitos.
A produção enxuta “foi criada baseando-se em dois pilares: no sistema Just-in-time e
na automação (Jidoka) que neste caso está ligado a qualidade”. O just in time significa que os
componentes a serem utilizados na montagem somente estarão disponíveis no momento e na
quantidades certa para essa utilizar. E a automação significa “dar um toque humano na
máquina” fazendo com que “reconheça” os erros cometidos na manufatura.
O autor ainda afirma que para o sucesso da produção enxuta é necessário o
envolvimento das pessoas. Dennis (2008) juntou todas essas informações as representou por
meio de uma casa, denominada casa da manufatura enxuta. A casa da manufatura enxuta pode
ser observada na Figura 5.
31
Foco no cliente
Qualidade, Custo e Entrega
JIT
JIDOKA
Padronização
Estabilidade
Figura 5 – Casa da manufatura enxuta.
Fonte: Adaptado de Dennis, 2008.
O autor explica que a casa como sendo a base representa a estabilidade e a
padronização. As paredes são o JIT (just in time) e o JIDOKA (automação de máquinas) e o
telhado é o objetivo da empresa, entregar os seus produtos com qualidade a um custo baixo e
no momento e quantidade que o cliente deseja.
2.10. KAIZEN COMO FERRAMENTA PARA IMPLANTAÇÃO DE MELHORIAS
“A essência do KAIZEN é simples e direta: KAIZEN significa melhoramento. Mais
ainda, KAIZEN significa contínuo melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e
operários” (IMAI, 1988, p. 3). Esse conceito significa que o melhoramento deve ocorrer não
somente no trabalho, mas também na sociedade ou em casa.
Não é importante qual a origem da qualidade ou da produtividade, do outro lado da
moeda está o KAIZEN. A necessidade torna-se a origem do KAIZEN, pois se nenhuma
necessidade é descoberta não há razão para o melhoramento.
O melhoramento para o ocidente significa na maioria das vezes melhorias de
equipamentos. Na filosofia do KAIZEN significa melhoramento em todos os aspectos das
atividades de todos afirma o autor. “Outra característica do KAIZEN é que ele exige os
esforços de praticamente todos. Para que o espirito do KAIZEN sobreviva à administração
deve fazer um esforço consciente e continuo para apoiá-lo” (IMAI, 1988, p. 24). O sucesso do
KAIZEN está no seu desenvolvimento mais que no resultado alcançado e que o
reconhecimento não vem por meio de alardes realizados pela administração e sim no
reconhecimento da finalidade e que enfatiza os meios no qual foi realizado o KAIZEN.
32
Essas afirmações fazem com que a filosofia KAIZEN se adapte melhor a uma
economia de crescimento lento. O KAIZEN tem seu avanço realizado palmo a palmo, com
muitos esforços pequenos, enquanto a inovação dá grandes passos na esperança de resultados
extraordinários a peso de custos muitos elevados. Em uma economia lenta o Kaizen oferece
melhores resultados que a inovação por causa de seus custos.
O KAIZEN começa a partir de um problema, sem problemas não há melhoramento a
ser feito. O primeiro instinto da administração é ignorar o problema. E na visão do KAIZEN o
problema é encarado como uma oportunidade para alcançar resultados mais arrojados. No
entanto, há esse paradigma das pessoas quererem esconder os problemas. Muitas vezes isso
ocorre por medo das pessoas de mostrarem que seu posto de trabalho ou a máquina em que
trabalham está com problemas e expor estes a seu chefe acarretaria no seu descontentamento.
Mas caso o subordinado tenha coragem suficiente e seu chefe o apoie suficientemente o
problema será resolvido e uma melhoria será implantada.
33
3.
METODOLOGIA
Nesse capítulo o objetivo é apresentar ao leitor a metodologia aplicada para o
desenvolvimento do projeto, a fim de facilitar a compreensão dos detalhes e etapas de
implantação.
3.1.
MÉTODO DE PESQUISA
Pesquisar significa procurar respostas para as indagações propostas. Segundo Pinheiro
(2010) pesquisar é basicamente um processo de aprendizagem tanto do indivíduo que a
realiza quanto da sociedade na qual esta se desenvolve.
As pesquisas podem ser classificadas dependendo dos critérios que estão sendo
analisados. De acordo com Gil (2010) cada pesquisa é considerada diferente de qualquer
outra. Daí a necessidade de previsão e provisão de recursos de acordo com sua especificidade.
A pesquisa inicia-se sempre de uma pergunta. A pergunta gera uma dúvida a respeito
de algo que não se conhece ou do qual se duvida. Existem perguntas cujas respostas são
encontradas na literatura, entretanto, há perguntas cujas respostas não são conhecidas
(PINHEIRO 2010).
Com o intuito de determinar as classificações da pesquisa, analisou-se a questão
pertinente deste trabalho: Como implantar um procedimento novo sem grandes alterações na
rotina dos colaboradores envolvidos. Sendo a hipótese formulada: Utilizar o Lean com sua
filosofia de melhoria contínua, fazendo os próprios colaboradores auxiliarem na criação do
procedimento, pois eles têm o conhecimento necessário para formular propostas que se
adequam às suas e às necessidades da empresa.
De acordo com os critérios de classificação segundo a área do conhecimento e sua
finalidade, essa pesquisa pode ser classificada como uma pesquisa da área de engenharia com
finalidade de pesquisa aplicada, pois, é uma pesquisa voltada à aquisição de conhecimento
com vistas à aplicação numa situação específica.
Com base na classificação das pesquisas a partir dos objetivos mais gerais, esta
pesquisa classifica-se como uma pesquisa exploratória, a qual possibilita ao pesquisador
aumentar sua experiência em torno de determinado problema. Assim, o pesquisador planeja
um estudo exploratório para encontrar elementos necessários que lhe permitam, em contato
com determinada população, obter resultados que deseja (PINHEIRO, 2010).
34
A primeira etapa desta pesquisa foi a observação direta do processo produtivo e o
levantamento junto aos envolvidos (coordenadores, líderes, analistas e operadores) de
informações referentes ao processo. Esta etapa foi fundamental para a identificação da atual
situação e percepção das alternativas de melhorias a serem propostas na implantação do
projeto. Em seguida iniciou-se a coleta de dados para a análise e continuidade do estudo,
foram coletados dados referentes ao fluxo de produção, fluxo de informação e estrutura das
linhas a fim de determinar o estado atual, identificando os possíveis riscos e restrições para
implantação do apontamento.
Após a definição do estado atual, esse foi apresentado às pessoas que participariam da
semana Kaizen. Na semana Kaizen foi definido o estado futuro para todos os procedimentos
envolvidos no apontamento de produção. Com base no estado futuro foi criado um plano de
ação para o alcance desse objetivo.
O conhecimento do processo e as informações obtidas são a base para a elaboração do
mapeamento das linhas, técnica aplicada a esse estudo, e da análise qualitativa dos custos
envolvidos no processo produtivo. As ferramentas utilizadas para a estruturação e análise dos
dados foram os programas Microsoft Office Excel visando a elaboração das planilhas, dos
gráficos e os fluxos, Microsoft Office Word no desenvolvimento do material para
treinamento.
35
4.
ESTUDO DE CASO
Neste capítulo será apresentada a empresa onde o trabalho foi realizado, as etapas e
execução do projeto proposto bem como os resultados obtidos após a implantação do projeto.
4.1.
APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
O projeto em questão foi aplicado na maior empresa de fabricação de compressores
herméticos (figura 6) do mundo. Possui parques fabris no Brasil, China, Eslováquia, Itália,
está em fase de finalização uma fábrica no México e também possui um escritório comercial
nos Estados Unidos e no México.
Figura 6 – Produto fabricado pela empresa concedente, compressor hermético.
Fonte: Empresa concedente, 2011.
Considerada a maior e uma das mais modernas fábricas de compressores do mundo, a
Planta Brasil da empresa emprega aproximadamente 5 mil funcionários. É certificada pelas
ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001 (Saúde e Segurança) e
QC 080.000 (Controle de Substâncias Nocivas) e exporta cerca de 70% de sua produção. A
matriz, em Joinville - SC, abriga o parque fabril e o centro de tecnologia, com diversos
laboratórios.
Dentro do matriz localizada na cidade de Joinville - SC existem duas fábricas distintas
na quais seus produtos são comercializados e são de mercados diferentes. A fábrica que
produz compressor para fim comercial, ou seja, compressores para freezers horizontais e
verticais com grande potência e a fábrica de compressores para uso doméstico que são
utilizados em refrigeradores convencionais com uma capacidade menor em relação ao anterior
onde será realizado o estudo.
A fábrica que produz o compressor doméstico possui 4 unidades gerenciais básicas ou
UGB’s (unidade gerencial básica). Cada unidade é responsável por uma parte do processo de
fabricação do compressor.
36
a)
UGB Estatores - é responsável pelo fornecimento do estator às linhas de
montagem.
b)
UGB Corpo, Tampa e Rotor - é responsável pelo fornecimento de produtos que
possuem alumínio injetado ou centrifugado e também componentes que são
estampados como o corpo e a tampa do compressor.
c)
UGB Usinagem - caracteriza-se pelo fornecimento de peças usinadas à
montagem entre eles: bloco, eixo, pistão e placa válvula.
d)
UGB Montagem - responsável pela montagem do compressor recebendo todos
os componentes de todas as UGB's e os componentes de terceiros.
4.2.
APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE APONTAMENTO INTERMEDIÁRIO
DE COMPONENTES
O projeto consiste em implantar o apontamento de subconjuntos (componentes
intermediários) no sistema gerencial da instituição em questão. O apontamento de produção é
o processo de entrada no saldo contábil de um material e, ao mesmo tempo, baixa de todas as
matérias-primas utilizadas para a sua fabricação. O termo técnico para apontamento de
produção é “Confirmação de Ordem de Produção”.
O principal objetivo do apontamento é a acuracidade dos dados existentes no sistema
em relação ao real número contido fisicamente. Essa acuracidade dependerá exclusivamente
da disciplina adotada pelos usuários (alimentadores) do sistema. Será realizado um piloto
visando desenvolver um procedimento que seja possível replicar seus conceitos para os outros
componentes em que haja a necessidade de realizar o apontamento. A metodologia criada no
piloto será documentada para posterior utilização na expansão do procedimento.
4.2.1. Vantagens do apontamento intermediário de componentes
São visíveis e tangíveis as vantagens do apontamento intermediário de componentes.
Algumas dessas vantagens estão citadas abaixo:
Aumentar confiabilidade dos estoques e controle da produção de componentes
críticos;
Melhorar visibilidade de estoques para atividades do PCP;
Permitir acesso rápido e confiável aos volumes de estoques;
37
Minimizar paradas de linhas por falta de componentes;
Permitir redução e maior controle do WIP;
Eliminar diferenças de inventário;
Melhorar a programação de produção para manutenção planejada.
4.2.2. Critérios para implantação do projeto
A fábrica produz diversos componentes que são utilizados na montagem do
compressor. E no planejamento do projeto o principal risco foi escolher de forma adequada a
priorização dos componentes que seriam apontados. Essa escolha influenciaria na velocidade
e no sucesso da sequencia do projeto. Foram adotados alguns critérios que são relevantes ao
apontamento para definir a sequencia de implantação.
Relevância para o Planejamento – diz respeito ao fato do material ser apontado
ao entrar na fábrica ou não e também se ele é fator de decisão no sequenciamento das
ordens de produção;
Produtividade vs Pré Montagem de Compressores (PMC) – representa a
porcentagem de capacidade que a linha de processo do componente tem em relação à
linha de montagem;
WIP em dias de cobertura – leva em consideração quais itens têm o maior lead
time e consequentemente o maior saldo de estoque em relação ao consumo do item;
Sistema Produção – aqui analisamos de que modo é gerada a necessidade de
produção, se é programação empurrada ou puxada;
Contagem/ Apontamento – é analisado a acuracidade existente antes do
procedimento de apontamento, considerando as entradas e possíveis saídas do material
da fábrica;
Paradas de linha: histórico entre os dias 01/01 a 26/04 de paradas da linha de
montagem por falta do componente analisado. O número apresentado é o resultado da
divisão das horas de paradas por falta do componente específico pelo total de horas
paradas da montagem por falta de componentes em porcentagem.
Custo Relativo – está relacionado à contribuição do componente em relação ao
valor do estoque geral da fábrica;
Mix de produtos – considera o número de códigos, ou modelos de
componentes que são fabricados nas linhas.
38
Para cada critério foi adotado um peso que varia de 1 a 5 que multiplicaram os
resultados ao final das analises. Esses pesos foram adotados na fase de planejamento do
projeto levando em consideração os critérios mais relevantes para a empresa no escopo do
projeto.
A Tabela 4 demonstra o resultado da análise realizada com os componentes fabricados
dentro da instituição não contemplando componentes que são fornecidos por terceiros e não
passam por nenhum processo de transformação na fábrica que não seja o de montagem na
linha de produção. Os dados são originam-se das próprias linhas que fabricam cada
componente e esses dados foram classificados dentro de cada critério. O critério de pontuação
é dividido em 3 níveis:
a)
3 pontos: possui as características ideias ou a maior necessidade para o
apontamento dentro de cada critério;
b)
2 pontos: possui necessidade intermediária ou características que possuem
alguma restrição para o apontamento;
c)
1 ponto: possui pouca ou nenhuma necessidade devido ao menor lead time na
cadeia ou possui pouca relevância ao planejamento quanto aos índices de paradas por
falta do componente em questão.
Tabela 4 – Critérios para escolha de componentes a serem apontados.
Critério
Componente
Eixo
Bloco
Pistão
Placa Válvula
Corpo
Tampa
Estator
Rotor
Tampa do Cilindro
1
2
Relevância para Produtividade
o Planejamento
vs PMC
Aponta e
Sequencia
Aponta e
Sequencia
3
4
WIP
(13/05)
dias cob.
Sistema
Produção
5
6
Paradas de
Contagem/
Linha (01/01
Apontamento
até 26/04
7
8
Custo Relativo
Nº SKU´s
77%
4.3 - 4.0
Seq. KB
Ruim
25,1%
Fundidos
3,5%
30
82%
4.6-3.5
Seq. KB
Regular
18,9%
Fundidos
3,5%
33
Aponta
74%
7.7-6.0
Seq. KB
Ruim
4,2%
Sinterizados 4,8%
76
Aponta
88%
3.9-3.7
Seq. KB
Regular
1,5%
Sinterizados 4,8%
23
S = 91%
2.5-2.2
Aço Repuxo 17,1%
2.5-2.2
E = Regular
S = Bom
E = Regular
S = Bom
22,1%
S = 114%
E = Kanban
S = Junjo
E = Kanban
S = Junjo
Aponta e
Sequencia
Aponta e
Sequencia
Aponta e
Sequencia
6,9%
95%
1.8-1.8F
/1.8-1.4L
Junjo
Muito Bom
8,9%
Aponta
95%
1.9-1.8
Seq. KB
Regular
3,0%
Não Aponta
110%
_____
Kanban
Regular
3,50%
LEGENDA
Deve ser apontado = 3 pontos
Recomenda-se que seja
apontado = 2 pontos
Não necessita que seja
apontado = 1 ponto
Fonte: Primária, 2011.
Aço Repuxo 17,1%
Aço Elétrico,
49,2%
Fio Cobre
Aço Elétrico,
24,9%
Alumínio
Alumínio
2,7%
E=4
S= 264
E=4
S= 117
306
119
15
39
Notamos que há uma variação entre cada critério analisado para cada componente.
Feito a análise dos itens e pontuando-os chegamos a uma classificação ponderável dos itens
em relação aos critérios. A Tabela 5 demonstra o resultado da pontuação dos itens depois da
análise dos critérios relevantes.
Tabela 5 – Resultado das análises dos critérios dos componentes a serem apontados.
Peso
5 3 1 2 2 3 4 3
Item
1 2 3 4 5 6 7 8 Score
Parecer
Estator
3 2 1 3 1 2 3 3
57
Corpo
3 2 2 3 2 3 2 2
56
Eixo
3 3 2 2 3 3 1 2
55
Bloco
3 3 3 2 2 3 1 2
54
Tampa
3 1 2 3 2 2 2 2
50
Aponta e
Sequencia
S=Ap. e Seq.
E=Não aponta
Aponta e
Sequencia
Aponta e
Sequencia
S=Ap. e Seq.
E=Não aponta
Pistão
2 3 3 2 3 1 1 3
48
Aponta
Rotor
2 2 1 2 2 1 2 3
45
Aponta
Placa Válvula
2 3 2 2 2 1 1 2
42
Aponta
Tampa do Cilindro 1 1 1 1 2 1 1 1
25
Não Aponta
Fonte: Primária, 2011.
Chega-se à conclusão de que o estator seria o componente prioritário para iniciarmos o
apontamento de produção, pois nos critérios analisados foi o que obteve a maior pontuação.
Mas outro problema enfrentado para iniciar um apontamento de componentes é a estrutura
oferecida pela linha de produção. Estrutura essa que deve oferecer uma estabilidade nas
entradas e saídas de material. Considerando esse ponto temos uma segunda análise a ser feita
onde foi levado em consideração o fluxo físico de entradas e saídas de materiais da linha
tendo como base como seriam realizados esses fluxos também no sistema. A pontuação
adotada é o número de entradas e saídas das linhas contabilizadas, quanto maior o número de
saídas menor a pontuação. A Tabela 6 mostra o resultado dessa análise.
Tabela 6 – Resultado das análises do fluxo físico de materiais.
Controle
Controle
de Saída
de Entrada
de
de Material
Material
Bloco
3
2
Corpo
3
2
Tampa
3
2
Rotor
2
3
Placa Válvula
3
2
Eixo
2
2
Pistão
2
2
Tampa do Cilindro
2
2
Estator
2
1
Critério
Fonte: Primária, 2011.
Total
5
5
5
5
5
4
4
4
3
40
Os itens que compõem as entradas e saídas de materiais serão aprofundados na
sequencia do desenvolvimento do trabalho, pois serão primordiais para as decisões referentes
ao fluxo de informação dos apontamentos. Levando em consideração à análise anterior temos
que o bloco é o componente mais viável para a realização do apontamento. A figura 7 ilustra
o componente escolhido para a implantação do projeto.
Figura 7 – Componente escolhido para implantação do projeto, bloco usinado.
Fonte: Empresa concedente, 2011.
4.2.3. Áreas envolvidas e suas responsabilidades no projeto
O projeto de apontamento intermediário é realizado em conjunto com algumas áreas
da instituição. Cada área fica responsável por ações, certificações ou liberações de atividades
resultantes do planejamento.
a)
Logística: é o setor da empresa responsável pela implantação do projeto. Seu
principal papel é dar suporte às fábricas que compõem a matriz da instituição no
planejamento e execução do apontamento. Além dessa função a logística adere outras
funções como:
Controle dos estoques em processo – a partir do momento em que a
logística tem a visualização dos estoques intermediários da fábrica no SAP ela passa a
ter maior controle e responsabilidade na criação e giro do estoque da fábrica. Sua
visão do planejamento de produção da fábrica é mais amplo e por isso ela pode
contribuir na diminuição dos estoques auxiliando a manufatura a produzir somente o
que será consumido.
Definição do esquema de trabalho – tendo a visão de produção maior
que a da fábrica, a logística terá maior participação nas decisões de planejamento de
férias ou horas extras levando em consideração a demanda que a manufatura terá nos
próximos meses ou semanas.
41
Treinamento – a logística realizará o treinamento dos representantes do
projeto na manufatura.
Indicadores de gerenciamento – a logística será responsável pela
criação de indicadores que terão a finalidade de gerenciar as informações oriundas do
apontamento. Essas informações serão utilizadas para o planejamento da fábrica e
controle dos níveis e giro dos estoques.
b)
Manufatura: o principal papel da manufatura será garantir a acuracidade dos
dados que alimentarão o SAP. Outras funções:
Controle dos estoques intermediários – mesmo que a logística tenha
maior participação no gerenciamento dos estoques ainda é responsabilidade da fábrica.
Esse controle será feito principalmente nas aderências da produção em relação às
ordens de fabricação, pois será primordial a manufatura produzir apenas o necessário
determinado pela logística.
Implementação / Manutenção – assim como a logística é responsável
pela implementação do projeto na matriz como um todo, cada fábrica é responsável
por implantar o apontamento na sua área. E principalmente pela manutenção do
apontamento, ou seja, garantia de que os números que estejam no sistema sejam os
números reais da manufatura.
Treinamento – a manufatura fará o treinamento para o pessoal que
apontará os dados no sistema. Tendo como função também repassar o conhecimento
para as pessoas oriundas do turn over da instituição.
Indicadores de melhoria – a fábrica criará e gerenciará indicadores que
garantam a melhoria dos dados que alimentaram o sistema. Cabe a ela aplicar a
filosofia da melhoria contínua em busca dos 100% de acuracidade dos dados.
4.2.4. Justificativas para implantação do projeto
A fim de manter sua posição de maior empresa de fabricação de compressores
herméticos e, além disso, manter sua competitividade no mercado mundial, a empresa
concedente investe constantemente na melhoria de seus processos tanto produtivos como
administrativos. Para manter sua posição ela necessita reduzir seus desperdícios. O projeto de
apontamento intermediário vem ao encontro a isso, auxiliando na minimização de um dos
principais desperdícios na instituição, o estoque.
42
Os estoques têm seu impacto maior num dos principais indicadores da empresa, o
fluxo de caixa. Quanto maior os estoques, menor o fluxo de caixa, ou seja, mais dinheiro
parado o que diminui a competitividade no mercado.
Hoje a empresa possui uma visão dos estoques na qual há um espaço de tempo muito
grande que não permite um gerenciamento adequado principalmente dos estoques
intermediários. No SAP apenas tem-se a visão da matéria prima em todo o processo produtivo
tendo esta baixa quando finaliza-se o produto acabado. Esse espaço de tempo não permite um
controle adequado dos estoques e consequentemente do capital da empresa.
4.2.5. Riscos e restrições para implantação do projeto
Como citado anteriormente o principal risco para o insucesso do projeto é a falta de
acuracidade dos dados contidos no sistema. Assim sendo, a falta de acuracidade deve ser
levada em consideração. É necessário que haja o conhecimento das causas para que as
decisões tomadas no desenvolvimento do projeto eliminem ou pelo menos reduzam esses
problemas. Os dados do sistema são formados por entradas e saídas de informações geradas
na fábrica, a figura 8 ilustra essa afirmação.
Entrada
•Oriunda dos
apontamentos
realizados da
produção
Saldo
•Resultado da
diferença
entre entradas
e saídas
Saídas
•Sucata;
•Produto
acabado (baixa
na lista
técnica);
Figura 8 – Processo de geração de saldo de estoque no sistema.
Fonte: Primária, 2011.
a)
Entradas: há riscos e restrições para as entradas dos dados no sistema.
Eles podem ocorrer dependendo do tipo de apontamento que será utilizado, manual ou
automático (serão explicados no decorrer do desenvolvimento). Estão relacionados à
acuracidade das informações que serão transmitidas para o sistema, caso essas
informações de modelo e quantidade não estejam corretas haverá falha nos dados.
Considerando que a produção que deverá alimentar sistema é somente aquela que
43
estiver disponível ou sendo utilizada pela montagem, nos deparamos com os índices
de reprocesso que podem gerar números falsos no sistema.
b)
Saídas: são as baixas das entradas no sistema. Essas baixas ocorrem de
duas formas: saídas do produto acabado da fábrica onde é realizada a baixa das
matérias primas, ou no caso do apontamento, a baixa do componente conforme
estrutura da lista técnica ou então por meio do apontamento de sucata do componente.
Levando em consideração as hipóteses de entradas e saídas do material da fábrica, o
planejamento e a execução das ações do projeto estarão organizadas para eliminar ou
minimizar os erros no apontamento de produção, reprocesso e sucata. O projeto consiste em
mapear o estado atual das linhas de produção e definir o estado futuro que será alcançado pela
criação e execução do plano de ação. A figura 9 ilustra a metodologia do projeto.
Apontamento de
Componentes
Produção
Reprocesso
Antes
Sucata
Plano de
Ação
Saída de produto
acabado
Depois
Figura 9 – Metodologia para implantação do procedimento de apontamento .
Fonte: Primária, 2011.
4.2.6. Procedimentos para o apontamento
O apontamento intermediário de componentes pode ser realizado de duas formas,
automático ou manual. A escolha dependerá das restrições e riscos encontrados nas linhas
onde será implantado o projeto, pois cada modo de apontar o material possui requisitos
básicos para que aconteça adequadamente. Vejamos a seguir como é realizado o apontamento
nos dois casos.
a)
Apontamento Automático: é realizado utilizando os dados oriundos do S3 onde
originam-se os indicadores de taxa de produção, índices de qualidade e eficiência das
linhas. Também é por esse sistema que chegam as ordens de produção contendo os
modelos e quantidades a serem produzidas. No apontamento automático as
44
informações são transmitidas do S3 para o SAP. Nesse procedimento há a necessidade
de utilização correta do S3, pois os apontamentos de reprocessos, sucatas e bloqueios
de peças será base de entrada dos dados no SAP. A principal dificuldade nesse tipo de
apontamento é a falta de disciplina na abertura e encerramento das OF o que é
primordial, pois é com essa informação que o sistema consegue identificar qual
modelo está sendo produzido e também rastrear o horário e o lote de produção num
possível desvio de qualidade. A grande vantagem desse tipo de procedimento é
possuir no sistema as informações em tempo real. Mas em contrapartida a grande
desvantagem é depender de um alto grau de disciplina dos operadores do sistema para
que as informações estejam corretas. A figura 10 ilustra a afirmação anterior.
Entrada de Matéria Prima
Sistema de controle da produção
•Apontamento realizado
pelo almoxarifado
•Entrada do material na
fábrica
•Realiza a contagem
das materias primas
transformadas em
componentes semi
acabados
•A identificação de
modelo a ser produzido
é realizada por meio
das OF
•Apontamentos de
sucatas e bloqueios são
registrados e
descontados do saldo
que ficará disponível
para a montagem
utilizar
Entrada de componente semi
acabado
•Após o apontamento
no sistem que gerencia
a produção é realizada
baixa na matéria prima
e gerado um crédito no
componente semi
acabado
•Com os apontamentos
executados
corretamente épossível
identicar as peças
bloqueadas e com isso
visualizar apenas o
saldo possível de ser
utilizado pela
montagem
Figura 10 – Apontamento automático de componentes.
Fonte: Primária, 2011.
b)
Apontamento Manual: o apontamento manual consiste no lançamento
realizado por pessoas dos dados no SAP. Essas informações são retiradas de alguma
fonte confiável e depois transferidas para o sistema. Para esse procedimento de
apontamento é necessário que a fonte de dados seja confiável e que haja um controle
das informações repassadas ao sistema na forma de quantidade e modelo dos
componentes. No entanto não necessita de disciplina quanto ao uso do S3 nas
aberturas e encerramentos de OF. Deve haver um controle também das sucatas e
bloqueios de peças, pois deverão ser contabilizadas e posteriormente lançadas
45
manualmente no sistema. A grande desvantagem desse procedimento é ter suas
informações atualizadas em um espaço muito maior de tempo em relação ao
automático. O apontamento manual é ilustrado pela figura 11.
Entrada de Matéria Prima
•Apontamento
realizado pelo
almoxarifado
•Entrada do
material na fábrica
Apontamento Manual
Entrada de componente semi
acabado
•Realizado pelas
pessoas
•É atualizada de
forma periódica em
um espaço de
tempo a ser
definido
•Apontamentos de
sucatas e bloqueios
devem ser lançadas
de forma manual
para que o saldo do
sistema seja o real
para a montagem
utilizar
•Após o
apontamento
manual é realizada
baixa na matéria
prima e gerado um
crédito no
componente semi
acabado
•Com os
apontamentos
executados
corretamente
épossível identicar
as peças
bloqueadas e com
isso visualizar
apenas o saldo
possível de ser
utilizado pela
montagem
Figura 11 – Apontamento manual de componentes.
Fonte: Primária, 2011.
A decisão sobre qual procedimento de apontamento realizar é tomada após o
estudo detalhado da linha identificando os riscos, restrições e particularidades de cada
linha.
4.3.
MAPEAMENTO DAS LINHAS DE PRODUÇÃO DOS BLOCOS
Na fábrica de compressores para uso residencial onde será implantado o presente
projeto há quatro linhas de produção do componente mencionado. Essas quatro linhas de
produção são fornecedoras das quatro linhas de montagem existentes na mesma fábrica.
Existem 33 modelos de componentes que serão impactados com o apontamento intermediário.
Cada linha possui suas particularidades que serão exploradas a seguir.
46
4.3.1. Características, semelhanças e diferenças das linhas 1 e 2 do bloco
As linhas 1 e 2 do bloco são idênticas havendo igualdade em layout, mão de obra,
apontamentos, padronização, riscos e vantagens para o apontamento intermediário. Elas
possuem 3 operadores e 1 preparador em cada linha.
Em entrevista com os preparadores e supervisores das linhas do turno da manhã e da
tarde observa-se que há uma grande dificuldade no manuseio do S3 de onde são tirados os
dados para alimentação dos indicadores de taxa de produção, paradas de linhas e eficiência
global dos equipamentos (OEE), com relação à indicação de abertura e encerramento de OF
(ordem de fabricação). Isso se dá devido ao fato que a posição do monitor onde se localiza o
S3 não é de fácil acesso (posição e distância do posto de trabalho) para os operadores e
preparadores. Há apenas um monitor habilitado para abertura e encerramento de OF para as
duas linhas. Por esses motivos eles não iniciam e finalizam as ordens corretamente, isso
ocorre praticamente em todas as OF. O problema é corrigido quando o preparador com a sua
folha de programação confirma a realização da OF o que não configura um processo robusto e
sustentável para o projeto. A figura 12 resume o mapeamento das linhas 1 e 2 e o apêndice A
e B ilustram o fluxo nas linhas 1 e 2 respectivamente.
Produção
Reprocesso
• Não há
apontamento
de produção
no sistema
gerencial da
empresa
• Há o controle e
o
apontamento
de reprocesso
no sistema de
produção
• Essas
informações
não alimentam
o sistema
gerencial
Sucata
• Há o controle
de peças que
serão
sucateadas e
apontadas
• Todas as
sucatas são
apontadas
como matéria
prima, mesmo
que o
componente já
foi usinado
Figura 12 – Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 1 e 2.
Fonte: Primária, 2011.
a)
Riscos das Linhas 1 e 2:
Peças que retornam da linha de montagem;
Apontamento de sucatas;
Apontamento de reprocessos;
Bloqueio
• Não há o
controle de
peças
bloqueadas no
setor
47
Utilizam contentores fora do padrão para levantar estoques para manutenções
planejadas;
Controle de início e término de OF´s;
Preparador sem tempo disponível para apontamento manual;
b)
Vantagens das Linhas 1 e 2:
Peças que retornam da montagem entram apenas em um ponto da linha (Lavadora);
Há uma padronização de containers (é alterado o padrão apenas para levantar
estoques acima do dimensionado), cor azul dos carrinhos;
Identificação de peças que retornam da montagem (ficam no carrinho de cor
laranja);
Processo com um grau de padronização aceitável para implantação do projeto;
4.3.2. Características, semelhanças e diferenças das linhas 3 e 4 do bloco
As linhas 3 e 4 situadas possuem características bem distintas e também possuem
muitos riscos a serem contornados a fim de realizar o apontamento intermediário confiável e
sustentável nessas linhas.
A linha 3 possui a característica marcante de ter ao mesmo tempo dois modelos sendo
produzidos (modelos pré usinados oriundo de terceiros e modelos brutos onde toda a
usinagem é realizada na empresa). Com isso no final da linha é feita a separação dos modelos
visualmente dividindo-os em contentores.
O monitor de início e término de OF da linha 3 situa-se no início da linha 4 (uso
compartilhado), mas para o apontamento de paradas de linha e estação há um monitor próprio.
Com isso cada operador consegue apontar as paradas corretamente. Somente os inícios e
términos de OF não são apontados corretamente, pois há dificuldades devido ao trabalho
rotineiro. O apontamento é corrigido mais tarde manualmente. A linha 4 além de possuir o
monitor compartilhado com a linha 3 para início e término de OF (situa-se na própria linha),
tem um monitor próprio para apontamento de paradas igual à linha 3. A figura 13 resume o
mapeamento das linhas 3 e 4 e o apêndice C e D ilustram o fluxo nas linhas 3 e 4
respectivamente.
a)
Riscos das Linhas 3 e 4:
Peças que retornam da linha de montagem;
48
Apontamento de sucatas;
Apontamento de reprocessos;
Utilizam contentores fora do padrão para levantar estoques para manutenções
planejadas;
Controle de início e término de OF´s;
Preparador sem tempo disponível para apontamento manual;
Quantidade de entradas de matéria prima na linha 3;
Mais de um modelo sendo produzido ao mesmo tempo na linha 3;
b)
Vantagens das Linhas 3 e 4:
Peças que retornam da montagem entram apenas em um ponto da linha
(Lavadora);
Identificação de peças que retornam da montagem (ficam no carrinho de cor
laranja);
Produção
•Não há
apontamento de
produção no
sistema gerencial
da empresa
•A linha 3 pode
produzir dois
modelos de
componentes ao
mesmo tempo
Reprocesso
•Há o controle e o
apontamento de
reprocesso no
sistema de
produção
•Essas
informações não
alimentam o
sistema gerencial
Sucata
•Há o controle de
peças que serão
sucateadas e
apontadas
•Todas as sucatas
são apontadas
como matéria
prima, mesmo
que o
componente já
foi usinado
•Apenas uma
pessoa controla
as sucatas
geradas pelas
duas linhas em
todos os turnos
Bloqueio
•Não há o
controle de
peças
bloqueadas no
setor
Figura 13 – Mapeamento do procedimento adotados nas linhas 3 e 4.
Fonte: Primária, 2011.
4.4.
UTILIZAÇÃO DA FILOSOFIA DE MELHORIA CONTÍNUA (KAIZEN) NA
ORGANIZAÇÂO
A empresa concedente, como citado anteriormente, adota a filosofia da melhoria
contínua na implementação projetos ou mesmo eliminação de desperdícios visualizados por
meio do mapa de fluxo de valor. Existe um padrão que a instituição determinou para
aplicação da metodologia ilustrada pela figura 14.
49
Pré Kaizen
• Duração de 1
dia
Gemba
Kaizen
• Duração de 5
dias
Pós Kaizen
• Duração de 1
dia
Figura 14 – Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por eventos.
Fonte: Primária, 2011.
4.5.
PRÉ KAIZEN
O Pré Kaizen foi realizado duas semanas antes da semana Kaizen com o objetivo de
avaliar a situação atual para entender as atividades da área, os problemas, as necessidades, as
fontes de informação e as pessoas chave do processo. Outro objetivo foi garantir que a equipe
que trabalhará no Gemba Kaizen gaste mais tempo na fábrica fazendo melhorias que
buscando estas informações. Este trabalho também serviu para comparar a situação anterior
com a posterior ao Gemba Kaizen. Entendendo os problemas e necessidades da área, ideias
iniciais foram consideradas. Para isto, os operadores da área do Gemba Kaizen foram
envolvidos, pois eles são uma fonte excelente de ideias, visto que convivem diariamente com
as dificuldades, apresentando um grande conhecimento sobre o assunto. Isto também é bom,
porque quanto mais envolvidos eles estiverem com o avanço do trabalho, mais
comprometidos eles estarão para ajudar a equipe do Gemba Kaizen.
Foi apresentado o mapeamento das linhas de produção e também feita a sensibilização
do projeto nas pessoas, focando na importância que elas terão na sustentabilidade do projeto e
nos riscos analisados previamente. No pré kaizen foi levantado a ideia de realizar o
apontamento de forma automática que seria discutido mais a fundo na semana kaizen.
4.6.
SEMANA GEMBA KAIZEN
A semana Kaizen foi estruturada conforme ilustra a figura 15.
50
Figura 15 – Metodologia adotada pela empresa concedente na melhoria contínua por dia.
Fonte: Empresa Concedente, 2011.
Foi explicado o histórico, as características e os benefícios da Mentalidade Enxuta, a
fim de que os participantes entendam, acreditem e façam parte da implantação desta nova
forma de pensar e agir. Segue alguns tópicos que foram abordados:
•
Os “ 5 Princípios Básicos do Lean”;
•
“As 4 Regras”;
•
Os “7 Desperdícios”;
•
Conceito do que agrega e não agrega valor para o cliente final;
•
Ferramentas do Lean na empresa.
4.7.
CRIAÇÃO DO ESTADO FUTURO
Após a explanação dos conceitos da mentalidade enxuta chegamos ao ponto chave
para implantação do projeto, a definição de como será o estado futuro, ou seja, de que modo
seria feito o apontamento e a garantia da acuracidade dos dados. O principal desafio dessa
etapa do projeto foi garantir a acuracidade dos dados sem grandes alterações da rotina dos
colaboradores que pode se tornar uma “barreira” para a implantação do projeto.
Nessa fase seguiu-se a mesma linha de raciocínio para o mapeamento do estado atual.
Consideraram-se as quatro frentes que influenciam no apontamento de produção: produção,
sucata, bloqueio e reprocesso.
A princípio o grupo partiu da ideia para o apontamento automático. Mas foram
encontradas algumas restrições, a principal dela foi:
51
Uso incorreto do S3, isso se torna um problema, pois os dados de quantidade e
modelo serão oriundos desse sistema. Esses dados são identificados por meio das ordens de
produção. Outro ponto de atenção seria o apontamento de reprocesso, mas esse procedimento
já está consolidado nas linhas.
Como as linhas 1 e 2 estão em prédios diferentes das linhas 3 e 4 as suas
características tornaram-se particulares também. Então elas foram estudadas separadamente.
Tendo analisadas as dificuldades do apontamento automático, chegou-se à conclusão de que
seria mais viável iniciar o projeto de forma manual para que as pessoas tenham a disciplina
necessária para implantação do procedimento automático.
Considerando o apontamento manual a direção de raciocínio do grupo foi para o
desenvolvimento do procedimento. Nas quatro frentes analisadas o objetivo foi elaborar um
procedimento no qual as pessoas apontem e garantam a acuracidade dos dados.
4.8.
ESTADO FUTURO NAS LINHAS 1 e 2
Nos 2 primeiros dias da semana Kaizen o foco foi definir o estado futuro considerando
todas as restrições de recursos existentes. O procedimento de apontamento de produção ficou
definido conforme o esquema da figura 13.
4.8.1. Apontamento de produção e reprocesso das linhas 1 e 2
A princípio a primeira ideia era fazer o apontamento considerando as fichas de
identificação de cada contentor que saia da linha de produção completos que saem da linha de
produção. Uma restrição encontrada foi o fato de que o número de peças que colocadas em
cada contentor pode variar de operador para operador, dependendo da posição de alocação das
peças, mas as fichas de identificação possuem um número padrão que é uma média das peças
que colocadas no contentor. Foi feito uma análise em amostras para verificar a variação média
de peças por contentor em relação às fichas de identificação e o prejuízo ao longo do tempo
para cada linha para o apontamento levando em consideração a quantidade de blocos
produzidos no turno, dia e mês está ilustrado na tabela 7.
Tabela 7 – Resultado das análises do fluxo físico de materiais.
Real e indicado no contentor
Média da diferença (peças)
Fonte: Primária, 2011
Contentor
20
Turno
143
Dia
429
Mês
10.286
52
Desconsiderando a alternativa anterior era necessário alcançar outra solução para o
problema. O grupo então sugeriu utilizar o próprio contador de uma das máquinas da linha
para realizar o apontamento. A decisão agora seria qual máquina utilizar para construir a
“barreira” entre matéria prima e componente semi acabado. Considerando os apêndices A e B
temos a visualização da linha. Pode-se verificar que o reprocesso oriundo das linhas de
montagens entram na usinagem após a brunidora. A ideia então foi utilizar o contador da
brunidora para realizar o apontamento considerando que o número de reprocessos seria menor
que na saída da linha, ou pós-lavadora. E como há o controle de reprocessos da brunidora a
fim de obter dados para os indicadores de performance e qualidade não haveria problema para
o apontamento quanto a esse ponto.
O procedimento de apontamento então ficou definido conforme a figura 16. O
operador a cada troca de modelo na linha reinicia o contador da brunidora e anotará a
produção do modelo anterior na sua folha de produção (apêndice F) para que ao início do
próximo turno o supervisor possa validar as informações e aponta-las no SAP.
Realizar contagem das
peças
•Contador da Brunidora
•Peça a peça
Anotação na folha de produção:
Repassar a produção da brunidora
para a folha de produção padrão
(produção + reprocesso)
Folha de produção padrão
(apêndice F)
Apontamento no SAP:
passar as informações da
folha de produção para o
SAP (produção reprocesso)
•Operador/preparador
•Por lote
•Supervisor
•Por turno
Figura 16 – Estado futuro para o apontamento de produção nas linhas 1 e 2.
Fonte: Primária, 2011.
4.9.
APONTAMENTO DE SUCATAS PARA AS LINHAS 1 E 2
Com relação ao apontamento de sucatas ele era realizado conforme um procedimento
padrão já definido na empresa. A grande diferença é que com o apontamento existem dois
tipos de sucatas:
a)
Matéria Prima: é a sucata do processo que ainda não passou pelo processo de
brunimento (brunidora), ou seja, não agregou ainda o custo de transformação. Essas peça
possuem um valor de sucateamento inferior ao produto semi acabado e devem ser separadas.
53
b)
Semi acabado: é a sucata gerada após o brunimento que agregou a ela o custo
de transformação da empresa. Possui um valor mais alto no sucateamento e devem ser
separadas da matéria prima.
Outro fator importante no qual se deve separar e apontar as sucatas corretamente é a
acuracidade do estoque. Quando se sucateia uma matéria prima automaticamente é debitado
uma peça da matéria prima e quando sucateia-se um componente semi acabado o débito é
feito no saldo de componentes.
Nas linhas 1 e 2 existe um responsável pela sucata por turno e linha de produção.
Considerando as duas linhas e que a empresa trabalha em três turno produtivos existem 6
pessoas que são responsáveis e executam o sucateamento das peças cada uma em seu turno e
linha de produção. Essa pessoa seguirá o procedimento de apontamento conforme a figura 17.
Como a instituição já possui um procedimento de apontamento de sucatas o principal
desafio foi criar um local para as sucatas de matéria prima e componente e principalmente
treinar as pessoas para que os diferenciem. O treinamento será abordado no decorrer do
trabalho.
Dessa forma foi definido o procedimento para o apontamento nas linhas 1 e 2, ou seja,
o estado futuro. As adaptações ou ações necessárias para chegarmos ao estado futuro vão ser
analisadas e discutidas no decorrer do trabalho.
Recolher as sucatas do turno e realizar controle da sucata em
container do turno
• Preparador do turno
• Diariamente
Consolidar no formulário padrão as informações das sucatas.
Sinalizar se as peças sucateadas já foram apontadas ou não para o
correto preenchimento do formulário.
• Preparador do turno
• Semanalmente
Recolher assinaturas do supervisor e do técnico de qualidade
responsável
• Preparador do turno
• Semanalmente
Descartar as peças e enviar o formulário padrão (o transporte
interno só recolherá as sucatas se o formulário estiver junto às
peças)
• Preparador do turno
• Semanalmente toda 2ª feira exceto no final do mês
Figura 17 – Estado futuro para o apontamento de sucatas nas linhas 1 e 2.
Fonte: Primária, 2011.
54
4.10. ESTADO FUTURO NA LINHA 3
4.10.1. Apontamento de produção na linha 3
A linha 3 é considerada com o maior grau de riscos para o apontamento, pois ela
produz também os componentes pré usinados oriundo de terceiros e que possuem outro
código no SAP. O fluxo de produção de linha pode ser visto no apêndice C.
Outro problema identificado na linha foi o fato de sair dois modelos de componentes
diferentes da linha ao mesmo tempo, conforme indicado no mapeamento das linhas. Esse
problema foi contornado, pois como a solução encontrada nas linhas 1 e 2 (utilizar contador
da brunidora) também se adequariam para a linha 3. A diferença da linha 3 é que ela possui
três brunidoras e com isso teríamos três pontos de coletas na linha 3.
Considerando o apêndice C podemos notar o fluxo de materiais na linha. Percebe-se
que o componente passa pela brunidora 1 quando ele é usinado completamente na empresa e
pode passar na brunidora 2 ou não dependendo do modelo. A brunidora 3 é exclusiva para
modelos oriundos de terceiros onde já entram na empresa pré usinados. Esses componentes
podem ou não passar pela brunidora 2 e em seguida vão para a lavadora.
Os reprocessos são controlados da mesma forma que nas linhas 1 e 2 para os
indicadores de performance e qualidade, por isso o não há necessidade de definir um
procedimento especifico para essas informações.
A solução encontrada foi utilizar a brunidora 1 e 3 para realizar o apontamento de
produção, considerando os modelos que são ou não originados de terceiros eles sempre vão
passar por uma ou outra, mas nunca o mesmo modelos irá passar nas duas brunidoras.
Portanto o apontamento de produção e reprocesso ficou definido conforme o esquema da
figura 18.
Realizar contagem das peças
•Contador da Brunidora
•Peça a peça
Anotação na folha de produção:
Repassar a produção da brunidora
para a folha de produção padrão
(produção + reprocesso)
•Operador/preparador
•Por lote
Figura 18 – Estado futuro para o apontamento de produção na linha 3.
Fonte: Primária, 2011.
Apontamento no SAP: passar as
informações da folha de produção
para o SAP (produção - reprocesso)
•Supervisor
•Por turno
55
4.11. ESTADO FUTURO NA LINHA 4
4.11.1. Apontamento de produção na linha 4
A linha 4 tem características muito parecidas com as linhas 1 e 2. Possui apenas uma
brunidora e com isso facilita para a implantação do apontamento nos moldes decididos para as
linhas 1 e 2. A produção e o reprocesso serão controlados na brunidora, será considerado
componente semi acabado a matéria prima que passar pela brunidora e reprocesso a peça que
necessitar passar mais de uma vez por esse processo. Tendo essas informações analisadas o
grupo pôde definir o estado futuro dessa linha que está apresentado pela figura 19.
Realizar contagem das peças
Anotação na folha de produção:
Repassar a produção da brunidora
para a folha de produção padrão
(produção + reprocesso)
•Contador da Brunidora
•Peça a peça
•Operador/preparador
•Por lote
Apontamento no SAP: passar as
informações da folha de produção
para o SAP (produção - reprocesso)
•Supervisor
•Por turno
Figura 19 – Estado futuro para o apontamento de produção na linha 4.
Fonte: Primária, 2011.
4.11.1. Apontamento de sucatas para as linhas 3 e 4
As linhas 3 e 4 se diferenciam das linhas 1 e 2 no apontamento de sucata. A principal
diferença é que nessas linhas há apenas uma pessoa responsável pela sucata nos três turnos e
nas duas linhas, facilitando o processo de apontamento de sucatas.
Tendo essa informação o papel do grupo foi replicar o procedimento adotado nas
linhas 1 e 2, considerando que apenas uma pessoa fará o recolhimento e separação da sucata
nessas linhas. Portanto o procedimento de apontamento de sucata ficou conforme a figura 20.
Recolher as sucatas geradas pelos 3 turnos, colocar no cantainer e
preencher o formulário
• Preparador da linha 3
• Diariamente
Consolidar no formulário padrão as informações das sucatas.
Sinalizar se as peças sucateadas já foram apontadas ou não para o
correto preenchimento do formulário.
• Preparado da linha 3
• Semanalmente
Recolher assinaturas do supervisor e do técnico de qualidade
responsável
• Preparado da linha 3
• Semanalmente
Descartar as peças e enviar o formulário padrão (o transporte
interno só recolherá as sucatas se o formulário estiver junto às
peças)
• Preparado da linha 3
• Semanalmente toda 2ª feira exceto no final do mês
Figura 20 – Estado futuro para o apontamento de sucatas nas linhas 3 e 4.
Fonte: Primária, 2011.
56
4.11.2.
Apontamento de bloqueio de peças das linhas 1, 2, 3, e 4
O procedimento de bloqueio de peças deve ser padrão para todas as linhas, por isso ele
foi analisado separadamente, pois existe apenas uma equipe de qualidade para todas as linhas
do bloco, componente em questão.
Para discussão do procedimento de bloqueio a equipe de qualidade foi chamada para
participar da semana Kaizen. Com eles foi discutido o melhor procedimento que tenha menor
impacto na rotina dos colaboradores. O bloqueio de peças já é realizado, mas a informação de
quantidade não é confiável. Por isso o principal papel da qualidade será na acurácia das peças
que serão bloqueadas em quantidade e modelo. Com isso chegou-se ao procedimento
ilustrado pela figura 21.
•Contagem das peças
•Identificação do
modelo
•Operador
Constatação do desvio
de qualidade
Anotação na ficha
vermelha (padrão da
empresa)
•Quantidade, modelo,
desvio, data,
responsável e ação
•Técnico de qualidade
•Modelo, quantidade,
data e motivo do
bloqueio
•Supervisor
Apontamento no
sistema gerencial da
empresa
Figura 21 – Estado futuro para o bloqueio de peças nas linhas 1, 2, 3 e 4.
Fonte: Primária, 2011.
4.12. PLANO DE AÇÃO
Depois de definido o estado futuro para todos os procedimentos envolvidos no
apontamento em todas as linhas a questão é: o que deve ser feito para atingir o estado
desejado?
Nessa fase do projeto, dentro da semana Kaizen, foram identificadas todas as
necessidades para implantação do projeto dentro da definição do estado futuro. Cada ação foi
definida juntamente com o seu responsável e prazo para execução. Todos os dias foram feitos
os check list das ações para verificar o seu andamento e também se ela seria realizada no
prazo. Caso a ação não impedisse o andamento do projeto ela poderia ser executada até a
realização do pós kaizen. Na semana kaizen foram realizadas 96% das ações mapeadas,
57
ficando pendente apenas uma ação que não fora realizada na semana kaizen. O plano de ação
da semana kaizen está localizado no apêndice E.
4.13. TREINAMENTO
Essa parte do projeto também é de fundamental importância para o seu sucesso. Nessa
fase é feita a sensibilização das pessoas responsáveis por fazer o apontamento, além de
repassar as informações necessárias para que elas possam executá-lo.
O treinamento foi realizado ao fim da semana Kaizen nos três turnos de produção com
todos os supervisores, preparadores e operadores de todas as linhas de produção. Todos os
procedimentos definidos ao longo da semana Kaizen quanto ao apontamento de produção,
reprocesso, sucata e bloqueio foram repassados aos colaboradores que ao fim do treinamento
assinaram a folha de participação informando que estavam cientes dos novos procedimentos.
4.13.1. Tópicos abordados no treinamento
O treinamento seguiu uma linha de raciocínio no qual as pessoas fossem sensibilizadas
quanto a importâncias e os benefícios do projeto tanto para a empresa quanto para elas.
Depois dessa apresentação é que foram abordadas as informações técnicas do apontamento,
declarando como foram definidos os procedimentos de apontamento de produção, sucata,
reprocesso e bloqueio. Abaixo, segue os tópicos abordados:
a)
Apresentação do projeto: conceito, justificativas e alinhamento com as
diretrizes da organização;
b)
Sensibilização: importância da acuracidade dos dados apontados no sistema e
responsabilidade das pessoas para o sucesso do projeto;
c)
Apontamento de produção, bloqueio, reprocesso e sucata: foi apresentado o
procedimento definido para essas quatro frentes que impactam na acuracidade dos
saldos de estoques no SAP;
d)
Utilização do S3: foi repassado o treinamento aos operadores, preparadores e
supervisores quanto à correta utilização do S3 (abertura e encerramento de OF e
apontamento de paradas de linha).
e)
Utilização do SAP: aos supervisores que ficaram responsáveis pelo
apontamento de produção no SAP. Foram treinados quanto ao correto procedimento
58
do apontamento no sistema, quais telas utilizariam e como os dados seriam lançados
no SAP.
4.14. INÍCIO DO APONTAMENTO
O apontamento começou a ser realizado após a semana Kaizen com todos os
procedimentos definidos e as pessoas treinadas. Uma das ações a ser realizada antes do início
é a contagem das peças que já estão brunidas para criar saldo no SAP. Essa contagem foi
realizada pelo time de inventário da instituição, pois conforme abordado pela literatura é de
fundamental importância que os dados iniciais sejam reais para a sua manutenção posterior
pelos colaboradores. A tabela 8 trás o resultado dessa contagem que é determinante para o
andamento do projeto, pois é ela que iniciará o saldo no SAP.
Tabela 8 – Resultado da contagem de componentes semi acabados.
Código Quantidade
113341021
4.932
113341022
6.294
113341023
954
113361350
9.430
113361352
360
113361353
113361354
113341364
158
113361365
113361366
840
113341369
1.168
113940000
1.140
113341094
113341132
120
113341133
186
113341134
1.320
Código Quantidade
113940001
5.000
113940002
30
113940003
113940004
100
113940005
113940006
470
113341085
5.400
113341086
113341087
113341088
720
113341089
113341090
113341091
113341092
113341093
113341135
3.590
113341136
1.400
Fonte: Primária, 2011
Após a contagem e à geração de saldo dos blocos usinados no SAP o próximo passo é
a leitura de todas as ordens que estão no sistema, que antes eram emitidas apenas para os
produtos acabados, ou seja, compressores, e agora serão emitidas para os componentes semi
acabados. As ações que devem ser realizadas antes do início do apontamento estão descritas
na tabela 9 onde é descrito o passo a passo para a “virada de chave” do projeto.
4.15. MONITORAMENTO E INDICADORES
Após o início dos apontamentos a principal dificuldade encontrada foi a disciplina das
pessoas responsáveis em cumprir o que foi determinado no projeto. Por isso foram criados
59
alguns indicadores para que as pessoas utilizem as informações e principalmente sintam-se
responsáveis pelos números gerados no sistema.
Tabela 9 – Passo a passo para a iniciação do apontamento.
Passo a Passo para virada
Observação
Responsável
Inventário Rotativo /
Fábrica
Planejamento
1 Inventário
contagem física
2 Muda dados mestres no sistema gerencial
Lançar com ordens de produção a quantidade
3
de estoque dos inventários
Rodar lista de ordens de produção para
4
encerrar
criar visões MRP
apontar na ordem para consumir M.P. e
Planejamento
gerar saldo de componentes
reler dados mestre de ordens listadas.
Planejamento
5 Reler dados mestres das Ordens de Produção reler dados mestre de ordens listadas.
Planejamento
6 Solicitar para T.I. PPS103
reler dados de ordens planejadas
Planejamento
7 Rodar MRP para os Componentes
gerar necessidade
Planejamento
Marcar Centros de Trabalho Relevantes para
8 CRP - Interface com Sistema de
todas as linhas de blocos
gerenciamento de produção
converter Ordem Planejada em Ordem
9 Converter ordens de produção
Produzida
10 Liberar Ordens
planejador
11 Sequenciar Ordens
Apontar nas ordens novas no Sistema de
usar somente ordens novas, não produzir
12 gerenciamento de produção - CONFORME sem ordem, não usar OF de outro
REGRA
modelo.
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Fábrica
Planejamento / Inventário
Rotativo
13 Verificar saldo / baixa de M.P.
Eliminar todas as ordens de sucata e criar
novas
15 Apontar Sucata Conforme Procedimento
Planejamento
14
Logística
formulário para sucatas
Fábrica / Logística
Fonte: Primária, 2011.
4.15.1. Giro de estoque
Esse indicador é utilizado para identificar os modelos A, B e C da curva de consumo.
A classificação adotada pela empresa determina que:
Componentes A (Fastmover – alto giro) - possuem um estoque menor que 45
dias.
Componentes B (Averagemover – giro médio) - possuem um estoques entre 46
e 90 dias.
Componentes C (Slowmover – baixo giro) - possuem um estoque entre 91 e
365 dias.
Zero turn (sem giro) - não possui movimentação de saída no período de 365
dias.
60
Os dias de estoques são calculados dividindo o saldo do estoque em valor monetário
pelo valor monetário de saída do componente. A equação 2 representa o valor.
Equação 2 – Cálculo dos estoques.
Dias operacionais de estoque =
Saldo de estoque (R$) x 30
Consumo no mês (R$)
O resultado encontrado após 45 dias de implantação do projeto para os componentes
apontados consta na figura 22.
Giro de Estoques (Bloco)
3,85% 3,85%
fast
zero
slow
92,31%
Figura 22 – Gráfico - Giro de estoque.
Fonte: Primária, 2011.
4.15.2. Horário dos apontamentos
O procedimento implantado para os apontamentos determina que esses sejam
realizados sempre nos primeiros 30 minutos do turno. A responsabilidade é do supervisor, que
valida as informações de produção do turno anterior para apontá-las corretamente. Essa
disciplina é importante, pois caso o apontamento não seja realizado no horário determinado o
planejador não terá a visão atualizada dos estoques para planejar as linhas de usinagem. Outro
problema também seria que, caso o componente em questão não tivesse saldo contábil por
falta de apontamento esse acarretaria num erro no momento em que o compressor fosse
fabricado, pois ele dá baixa em todos os componentes necessários à sua fabricação. A figura
23 mostra uma evolução por semana do horário dos apontamentos dentro do limite
determinado.
61
100%
87%
90%
80%
70%
65%
56%
60%
50%
40%
30%
20%
13%
10%
0%
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Figura 23 – Gráfico - Porcentagem de apontamento dentro do horário especificado.
Fonte: Primária, 2011.
4.15.3. Acuracidade dos estoques
O principal indicador resultante do projeto é a acuracidade dos estoques apontados no
SAP. Conforme indicado no capítulo 2, um nível aceitável para divergência entre os dados
físicos e do sistema é de 5%. Essa informação é essencial para que o planejamento programe
as linhas de componentes e as linhas da montagem. Para que haja essa acuracidade dos
estoques primeiramente devemos comparar os dados apresentados no S3 e no SAP que é
resultado dos apontamentos. O S3 indica o número das peças que foram produzidas e esse
número deve ser o mesmo que fora lançado no SAP. Isso sustenta a acuracidade dos estoques
iniciada com a contagem realizada antes do início dos apontamentos. A figura 24 mostra a
comparação dos dados apresentados no S3 e os dados resultantes dos apontamentos no SAP.
1,60%
1,43%
1,40%
1,20%
1,00%
0,80%
0,72%
0,69%
0,71%
0,60%
0,40%
0,20%
0,00%
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Figura 24 – Gráfico - Diferença das peças produzidas e apontadas.
Fonte: Primária, 2011.
62
O resultado dessa diferença impacta diretamente na acuracidade dos estoques. A figura
25 mostra essa acuracidade. Vale ressaltar também que outros fatores como o apontamento de
sucatas também impactam nesses números, pode-se observar o impacto dos lançamentos de
sucatas na semana 3, onde a diferença de produção e apontamentos diminuiu, mas a
acuracidade aumentou. Os dados do estoque físico foram obtidos por meio de contagem
realizada semanalmente pela equipe das linhas de trabalho e com isso foram feitas as
comparações com os dados do sistema.
Figura 25 – Gráfico - Acuracidade de estoque.
Fonte: Primária, 2011.
4.15.4. Nível de estoque
Este projeto tem como objetivo implantar o apontamento intermediário de
componentes, mas por trás desse apontamento tem-se o fator principal que motivou a
implantação, aumentar o controle dos estoques em processo (WIP). Há um relatório diário
que é enviado a todos os líderes e supervisores da fábrica onde é indicado o nível dos
estoques de cada área e matéria prima. A figura 26 e a tabela 10 ilustram o relatório enviado
anteriormente ao apontamento.
WIP Usinagem - Dias de Cobertura
3,5
4,6
Acima meta
0,7
0,0
4,9
2,9
Bloco
Eixo
3,5
3,1
Pistão
Placa
Meta
Figura 26 – Gráfico - Níveis de estoques anterior ao apontamento.
Fonte: Primária, 2011.
63
Tabela 10 – Valor e quantidade de peças em estoques anterior ao apontamento.
Minis
Usinagem
Bloco
Eixo
Pistao
Placa Valvula
Valor x 1.000
31/07/2011
Meta R$
R$ 3.551
R$ 2.403
R$ 656
R$ 559
R$ 287
R$ 334
R$ 210
R$ 122
R$ 75
R$ 32
R$ 85
R$ 70
Qtde
Acima
Qtde
102.537
251.703
241.063
120.347
Qtde Meta Uni
%
17%
-14%
71%
129%
21%
104.770
136.018
21.278
119.532
146.933
105.045
99.069
Uni
Uni
Uni
Uni
Fonte: Primária, 2011
Como se pode observar, nesse relatório apenas observamos o bloco, não podendo
identificar o que está usinado e o que é matéria prima, bloco fundido. Após a implantação do
apontamento intermediário foi possível visualizar a controlar o bloco usinado, componente
intermediário do processo de fabricação do compressor hermético. A figura 27 e a tabela 11
mostram o relatório gerado após a implantação do apontamento.
WIP Usinagem - Dias de Cobertura
0,0
0,0
1,0
0,0
1,3
0,0
Meta
2,6
1,8
2,2
Pistão
Placa
0,9
Bloco
Bloco
Fundido Usinado
Eixo
Acima meta
Figura 27 – Gráfico - Níveis de estoques posterior ao apontamento.
Fonte: Primária, 2011.
Tabela 11 – Valor e quantidade de peças em estoques posterior ao apontamento.
Minis
Bloco
Bloco Usinado
Eixo
Pistao
Placa Valvula
Valor x 1.000
30/09/2011
Meta R$
R$ 3.669
R$ 3.040
R$ 135
R$ 170
R$ 128
R$ 285
R$ 89
R$ 197
R$ 23
R$ 54
R$ 83
R$ 57
Qtde
Acima
Qtde
47.879
32.917
112.369
81.549
115.437
35.968
Qtde Meta Uni
17%
-20%
-55%
-55%
-57%
45%
60.103
73.474
248.276
191.156
79.469
Uni
Uni
Uni
Uni
Uni
Fonte: Primária, 2011
O controle dos estoques pode ser observado no indicador dos níveis de estoque. Após
o apontamento de componentes houve uma redução dos níveis de estoque em R$ 20.000,00
64
para este componente. Esse ganho é resultado exclusivo dos benefícios do apontamento. A
fonte dos ganhos é proveniente de:
Aderência às OF's: com o apontamento intermediário a quantidade e o modelo
de peças a serem produzidas é determinada pelo planejamento e não mais pelos
preparadores das linhas. Com isso evita-se a superprodução que antes era realizada,
pois não se sabia a real necessidade de cada modelo.
Planejamento de manutenções preventivas: nas manutenções preventivas quem
determinava o que deveria ser produzidos em quantidade e modelo era o preparador de
cada linha. Com o apontamento intermediário o planejador da linha tem a visualização
dos componentes que serão produzidos, evitando excesso de produção ou produção de
componente que não há previsão de saída durante a manutenção.
65
5.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse capítulo são apresentadas as conclusões finais da implantação do projeto,
relacionando os objetivos gerais e específicos apresentados na introdução do trabalho com os
resultados obtidos no desenvolvimento do trabalho.
O trabalho teve como objetivo geral implantar o apontamento intermediário de
componentes nas linhas de usinagem de bloco da empresa. Para que esse objetivo fosse
alcançado os objetivos específicos deveriam obrigatoriamente serem alcançados:
a)
Identificar os riscos para o apontamento na linha de produção: No
capítulo 4 onde foi abordado o mapeamento das linhas houve a identificação dos
riscos para o apontamento. Quando discutidos o estado futuro esse riscos foram
tratados a fim de pelo menos, amenizá-los;
b)
Utilização correta do S3 e SAP: Esse ponto foi abordado também no
desenvolvimento do trabalho. Foi considerado um risco para o projeto, mas está em
destaque, pois o sistema já existia e não era utilizado de forma correta. No capítulo 4,
que trata do treinamento esse tópico foi abordado e também na fase do monitoramento
houve a cobrança para a correta utilização;
c)
Sensibilização das pessoas quanto ao apontamento e os benefícios que
estão agregados a ele: Para o sucesso do projeto é necessário o convencimento das
pessoas dos benefícios do apontamento principalmente em relação à previsão do
planejamento obtido para as linhas. Esses tópicos foram abordados no capítulo 4 e
foram transmitidas às pessoas no treinamento;
d)
Acuracidade do estoque (físico = sistema): conforme apresentado no
monitoramento a meta de atingir no mínimo 95% de acuracidade nos dados lançados
no sistema foi atingida, garantindo sua continuidade e expansão.
Os aspectos abordados nesse trabalho visam o maior controle dos estoques da
organização. Como citado no capítulo 2 o estoque é capital que não está gerando retorno para
a empresa. E por isso a instituição deve obter informações de movimentação, de quantidade e
modelos que seu estoque possui. Essas informações facilitam as decisões principalmente no
planejamento de produção das linhas, pois agora se tem os dados dos componentes
disponíveis para a utilização das linhas de montagem.
A sustentação do projeto dá-se pelo indicador de acuracidade dos estoques. Esse
indicador nos mostra que 30 dias após a implantação do apontamento ele mantém-se dentro
66
do limite indicado pela literatura e que atende aos requisitos estipulados pela instituição. Com
isso é possível garantir os benefícios que o apontamento trás para as linhas de produção e para
o planejamento, retirando das mãos das pessoas a responsabilidade de contar as peças prontas
para a montagem utilizar, informar ao planejador e por fim ele poder programar as linhas de
montagem.
Com o sucesso da implantação do apontamento nas linhas de blocos o próximo passo é
expandir esse procedimento. No cronograma do projeto e alinhado com os critérios abordados
no capítulo 4, onde foram determinados os componentes e priorização para receber o
apontamento, os próximos componentes que receberão os benefícios do projeto serão o corpo
e a tampa estampados.
O procedimento de apontamento intermediário não é complexo, o sucesso do projeto
depende exclusivamente do planejamento, ou seja, bloquear todos os possíveis erros nas
entradas e saídas dos materiais da linha e da disciplina das pessoas em realizar rigorosamente
os padrões estabelecidos e repassados no treinamento. A disciplina é atingida com um
monitoramento diário dos lançamentos realizados e num primeiro momento realizando
contagens para a conferência dos dados lançados. Por fim a organização utilizando as
informações oriundas do apontamento haverá uma cobrança automática das pessoas para que
aquele número seja o mais próximo possível do real e assim os colaboradores sentirão
responsáveis pelos dados e usufruirão dos benefícios do projeto.
67
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Raul Rubenich, 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 271 p.
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Santa Catarina, Florianópolis. 2008.
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Produção. 4ª Edição. São Paulo: Atlas. 2001. 452 p.
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Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2009.
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Movimentação e Armazenagem de Materiais, 1988, 235 p.
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de
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Manufacturing e Técnicas de Gestão de Estoque nos Principais Processos Envolvidos numa
Linha de Usinagem. 73 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2008.
68
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WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS D. A Máquina que Mudou o Mundo. 2ª Edição. Rio de
Janeiro: Campus, 1992. 347 p.
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Benefícios no Sistema de Armazenagem – um Estudo de Caso em uma Empresa
Agroindustrial. 81 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre. 2004.
69
APÊNDICE A – FLUXO DE PRODUÇÃO DA LINHA 1
Doca 28
Giratória
Buffer
1200 pç
Transfer
1200 pç
Buffer
Apontamento
no S3
Brunidora
Buffer
Lavadora
Reprocesso
Sim
Rejeito da
Montagem?
Não
Montagem
200 pç
70
APÊNDICE B – FLUXO DE PRODUÇÃO DA LINHA 2
Doca 28
Giratória
Buffer
1200 pç
Transfer
1200 pç
Buffer
Apontamento
no S3
Brunidora
Buffer
Lavadora
Reprocesso
Sim
Rejeito da
Montagem?
Não
Montagem
200 pç
71
APÊNDICE C – FLUXO DE PRODUÇÃO DA LINHA 3
Doca 15
L3 -
Transfer
Buffer
400 pç
Brunidora
1
Buffer
Brunidora
3
Brunidora
2
400 pç
Entrada de VCC
na linha
Bloco de
Terceiros
Apontamento
no S3
Lavadora
Reprocesso
Sim
Rejeito da
Montagem?
Não
Montagem
72
APÊNDICE D – FLUXO DE PRODUÇÃO DA LINHA 4
Doca 15
Giratória
Transfer
1200 pç
Buffer
Brunidora
Apontamento
no S3
Lavadora
Reprocesso
Sim
Rejeito da
Montagem?
Não
Montagem
73
APÊNDICE E – PLANO DE AÇÃO DA SEMANA KAIZEN
Plano de Ação do Gemba Kaizen
Nome do Gemba Kaizen: Apontamento Intermediário nas Linhas do Bloco (Usinagem)
Item
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
S
e
m
a
n
a
K
a
i
z
e
n
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Ações
Checar a localização dos pontos de coleta do S3 nas linhas
3e4
Checar a localização dos pontos de coleta do S3 nas linhas
1e2
Definir novo layout (ou manter atual) da estrutura para
suportar o apontamento
Definir processo de apontamento de produção
Definir processo de apontamento de reprocesso
Definir processo de apontamento de sucata
Definir processo de apontamento de bloqueio (responsável
supervisor)
Verificar processo de entradas de blocos oriundos da
desmontagem de compressores
Fazer novos formulários de produção, reprocesso, sucata
Alinhar com a Montagem sobre o sucateamento de blocos
(CC)
Divulgar o mapeamento (dimensionado) dos estoques
PMC
Ajustar os monitores das linhas conforme o definido no
apontamento das ordens de produção
Listar as pessoas que serão treinadas no apontamento do
SAP Bl15
Listar as pessoas que serão treinadas no apontamento do
SAP Bl28
Passar Nome, matrícula, login windows e login SAP dos
supervisores para o Luis
Fazer LPP para apontamentos (S3 início e término de
OF,agendamento de OF, localizações de terminais de
ponto de coleta)
Treinar operadores, preparadores e supervisores conforme
planilha do conteúdo a ser abordado
Treinar supervisores sobre os procedimentos no SAP
(produção, reprocesso, estorno, sucata e bloqueio)
Treinar Alexandra para o apontamento de sucata
Alterar no S3 a informação do ponto de coleta de contagem
de peças das linhas do bloco
Participar da reunião com o Fernando na 6ª feira para
alinhar as ordens de produção a partir da virada de chave
33
Consolidar o relatório de sucata e entregar para o Luis
(8h00)
Definir e dar destino para os 368 blocos do GTPP que
estão entre as linhas 1 e 2
Inventariar blocos usinados para virada de chave
34
Definir turno de trabalho no domingo e horário do inventário
31
32
Quem
Prazo
Bob
26/jul
Status Preencher com:
ok, em
andamento,
atrasado ou
Ok
Roberto
26/jul
Ok
Equipe
26/jul
Ok
Grossi
Equipe
Equipe
26/jul
26/jul
26/jul
Ok
Ok
Ok
Equipe
26/jul
Ok
Ok
A definir
André
27/jul
Ok
André
27/jul
Ok
André
29/jul
Ok
Luis
29/jul
Ok
Fernando
27/jul
Ok
Roberto
27/jul
Ok
André
26/jul
Ok
André
28/jul
Ok
André
28 e 29/07
Ok
Luis
29/jul
Ok
Luis
29/jul
Ok
Em andamento
A definir
Luis
29/jul
Ok
Boby/Roberto
29/jul
Ok
Belmiro
28/jul
Ok
Luis/André
31/jul
Ok
Belmiro
27/jul
Ok
74
APÊNDICE F - FOLHA DE PRODUÇÃO
REGISTRO DE
PRODUÇÃO
TURNO :
100-200-350
DATA
COLABORADOR
MÁQUINA Nº:
MÊS :
ANO:
COMPONENTES
TIPO
PRODUÇÃO
CÓDIGOS TEMPO DE PARADAS
REPROCESSO
Tempo
parada
COD
Observação
Sup.
Apto