Tópicos Avançados em Administração
Tendências e Mudanças em
Administração
Administração Estratégica
Origens
• Estratégia – a arte dos
generais
• Estrategos – comandantes
supremos escolhidos para
planejar e fazer a guerra na
Grécia antiga.
• Objetivo da estratégia – a
vitória
Aspectos conceituais
• O conceito de estratégia surgiu da
necessidade de realizar objetivos em
situação de concorrência
• A realização do objetivo equivale a deter
ou frustrar o objetivo do concorrente.
• “Quando não se tem superioridade
absoluta deve-se produzir superioridade
relativa por meio do uso habilidoso dos
recursos disponíveis.
Estratégia na
Administração
• No mundo empresarial a estratégia passou
a ocupar espaço na década de 60
– como resposta à obsolescência dos planos
tradicionais de médio e longo prazo;
– À dificuldade de tais instrumentos se
adaptarem a um ambiente instável e de
mudança incessante.
• Na década de 80 o planejamento
estratégico ganhou adesões e grande
amplitude, profundidade e complexidade
Visões de estratégia
AUTOR
MINTZBERG
VISÃO
Forma de pensar no futuro
Procedimento formalizado e articulador de resultados
Programação de trabalho
ANSOFF
O negócio em que estamos
As tendências que ocorrem
Decisões
PASCALE
Seleção de oportunidades
Produtos e serviços
Investimentos de recursos
Objetivos
Definição de metas e objetivos de longo prazo
Cursos de ação
Alocação de recursos
CHANDLER
HAMPTON
Plano para relacionar vantagens internas aos desafios
ambientais
Adaptação ao ambiente
Conceito de Estratégia
• A antiga abordagem da visão militar define estratégia
como a aplicação de forças em larga escala contra
algum inimigo.
• No aspecto empresarial, pode-se definir a estratégia
como a direção, o rumo que uma organização ou
empresa deseja seguir e uma total mobilização de
todos os recursos visando atingir objetivos a longo
prazo.
• A estratégia requer uma gama de ações para a sua
realização. A estratégia aborda o todo global e as
ações nas várias instâncias são táticas que visam
garantir a implementação da estratégia.
a estratégia é...
• Para Mintzberg:
– Forma de pensar no futuro
– Procedimento formalizado que articula resultados
– Programação de trabalho
• Para Ansoff:
– O negócio em que estamos
– As tendências
– Decisões
– Nicho competitivo
– Linhas de produto e serviço (portfolio)
Chandler
• A estratégia é um processo de definição
de metas e objetivos de longo prazo e os
respectivos cursos de ação e alocação de
recursos para atingi-los.
• Principais elementos:
– Cursos de ação rumo aos objetivos
– Busca da inovação
– Processo de formulação de estratégias
A Estratégia para
Chandler
• Importância do planejamento estratégico
sintonizado com ameaças e oportunidades do
ambiente
• Necessidade de adaptação ao ambiente
• Estratégia e processo de gestão
– Planejamento – Formulação estratégica
– Execução – Implementação da estratégia
– Controle – acompanhamento e avaliação
Chandler
• A estratégia é um processo de definição
de metas e objetivos de longo prazo e os
respectivos cursos de ação e alocação de
recursos para atingi-los.
• Principais elementos:
– Cursos de ação rumo aos objetivos
– Busca da inovação
– Processo de formulação de estratégias
Abrangência da
Estratégia
• Estratégia corporativa: abrange os objetivos e
interesses globais da corporação
• Estratégia de Negócios: aplicada ao ramo ou
unidades de negócios específicas
• Estratégia Funcional: aplicadas às funções da
organização
• Estratégia Operativa: aplicadas às atividades e
rotinas diárias, permitem flexibilização e
adaptação às mudanças
Estratégia
• Uma vez escolhidos e fixados os
objetivos globais da empresa, o
próximo passo é saber como
alcançá-los, ou seja, qual será a
estratégia empresarial utilizada para
atingir os objetivos estabelecidos, e
quais serão as melhores táticas que
implementam
as
estratégias
adotadas
Processo de planejamento
• Elaboração da Estratégia
– Análise de ambiente externo: ameaças e
oportunidades
– Diagnóstico interno: análise do desempenho,
pontos fortes e fracos
– Preparação de Plano: vislumbrar visão,
missão, objetivos e vantagens competitivas
Análise de SWOT
Análise de SWOT
• Os fundamentos da análise SWOT remontam
aos anos de 1950, e preocupam-se com a
integração das atividades da empresa, tentando
responder à questão “ em que negócios nós
estamos?”.
• Peter Drucker (“The Process of Management”
1954) foi o primeiro autor a levantar esta
problemática Para Drucker, a estratégia
empresarial mais não era do que a resposta à
dupla questão:
Análise de SWOT
• Criada por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, dois professores da Harvard
Business School, e posteriormente aplicada por
numerosos acadêmicos a SWOT Analysis
estuda a competitividade de uma organização
segundo quatro variáveis:
– strengths (forças),
– weaknesses (fraquezas),
– opportunities (oportunidades) e
– threats (ameaças).
Análise de SWOT
• Por meio desta metodologia poderá fazerse a avaliação das forças e fraquezas da
empresa; das oportunidades e ameaças
do meio ambiente; e do grau de
adequação entre elas.
• Quando os pontos fortes de uma
organização estão de acordo com os
fatores críticos de sucesso para satisfazer
as oportunidades de mercado a empresa
será, por certo, competitiva no longo
prazo.
Análise Swot - Passos
1. Analisar o ambiente interno da organização,
identificando pontos fortes e pontos fracos;
2. Analisar o ambiente externo da organização
identificando ameaças e oportunidades;
3. Combinar:
a)
b)
c)
d)
Pontos fracos e ameaças
Pontos fortes com ameaças
Pontos fortes com oportunidades
Pontos fracos e oportunidades
4. Desenvolver estratégias p/as combinações
que apresentem relevância para a
organização
Estratégias genéricas
Michael Porter
• Liderança de custos:oferecer produtos/serviços de
menor preço
– Commodities e outros produtos
• Diferenciação: projeção de identidade, marca visando
distinção e ênfase em determinada vantagem
– Qualidade, rapidez no atendimento, praticidade, avanço
tecnológico, estilo
• Enfoque – selecionar um nicho de mercado, dominar
os recursos e explorar da melhor forma possível
– Região geográfica
– Produtos e serviços específicos
– Clientela específica
Estratégias Adaptativas
Miles & Snow
ESTRATÉGIAS ADAPTATIVAS
Tipologia de Miles & Snow
• As empresas desenvolvem padrões de
comportamento relativamente estáveis na
busca de um alinhamento com as
condições ambientais percebidas pela
administração.
• Baseado nisso propõem a existência de 4
estratégias genéricas:
– Defensiva
– Prospectora
– Analítica
– Reativa
ESTRATÉGIAS ADAPTATIVAS
Tipologia de Miles & Snow
• Comportamento defensivo –
– característico de empresas que têm foco muito
estreito.
– São especializadas e proeminentes em “seu
mercado”.
– Têm ênfase na eficiência e relutam em
procurar novas oportunidades ou atuar em
situações
diferentes
do
que
estão
acostumadas.
– Raramente mudam sua tecnologia, sistemas
operacionais ou sua estrutura.
– Sofrem de síndrome de Gabriela.
• Comportamento prospectivo
–típico de empresas que buscam
novas oportunidades no mercado e
tentam
lidar
com
ameaças
emergentes.
–São organizações que criam
exemplos, incertezas e desafios
para as demais. Têm foco na
inovação e por isso apresentam
tendência à ineficiência.
• Comportamento Analítico
– Típico de organizações que atuam em 2 tipos de
mercados: Um relativamente estável e outro em
processo de mudança.
• No mercado estável atuam de forma rotineira, usando
seus processos e estruturas consolidadas.
• No mercado em mudança elas procuram acompanhar e
se adaptar às inovações mais promissoras introduzidas
pela concorrência. Não são inovadoras, por si mesmas,
mas inovam a partir do conhecimento do que a
concorrência faz.
• Comportamento Reativo
–Típico de empresas que atuam em
ambientes turbulentos e em
constante mudança, mas sua
administração é incapaz de dar
respostas eficazes. Só agem
mediante intensa pressão do
ambiente.
Matriz BCG
Matriz BCG
• O BCG – Boston Consulting Group,
desenvolveu na década de 60 sua versão da
curva de aprendizagem, a curva de
experiência
(análise
correlacional
de
variáveis) para tentar explicar preço e
comportamento competitivo em segmentos de
crescimento rápido
• Na década de 70 criou a análise de portfólio
relativa a matriz de crescimento-participação
para analisar o potencial de negócios.
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Adaptado para Geração de Caixa e Volume
estrela
Geração de Caixa
+
vacas
leiteiras
-
Interrogação
-
Volume
abacaxis
+
• ESTRELAS - São negócios ou produtos de alto crescimento e
alta participação. São ganhadores de dinheiro. Precisam de
altos investimentos para financiá-los. Quando desaceleram
tornam-se Vacas Leiteiras.
• VACA LEITEIRA - Negócio ou produto de lento crescimento e
forte participação. Precisam de menos investimento para
manter a participação, pois estão bem estabeleidos e bem
sucedidos e geram bastante recurso e sustentam as contas da
empresa.
• PONTOS DE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA-PROBLEMA Negócio ou produto de pequena participação, mas de grande
crescimento no mercado. Exigem grande volume de
investimento para manter a participação e mais ainda para
aumentá-la. O retorno de dinheiro é incerto. Devem-se
considerar as oportunidades de transformá-lo em estrelas ou
então verificar a possibilidade de descartá-los.
• CACHORROS OU ABACAXIS - Negócio ou produto de baixo
crescimento e de fraca participação. Podem gerar dinheiro
suficiente para se sustentarem, mas não prometem grandes
retornos ou fontes de recursos. Não são boas oportunidades
de investimento.
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting
Group
TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
ALTA
ALTA
estrela
BAIXA
Alta participação num
mercado com alta taxa
de crescimento.
Mercados
com
crescimento
rápido
tendem a atrair muita
concorrência, fazendo
com que a empresa
gaste
muito
para
proteger e ampliar a
participação
de
mercado
de
suas
estrelas.
BAIXA
O ideal é que as
estrelas transformemse em vacas leiteiras
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting
Group
TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
ALTA
BAIXA
ALTA
Alta participação num mercado de crescimento mais lento.
A concorrência menos intensa associada a uma liderança
no mercado geram as vacas leiteiras, ou seja, unidades
cujas receitas podem ir para outros negócios ou para
pesquisa e desenvolvimento.
BAIXA
vacas
leiteiras
TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting
Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
ALTA
BAIXA
ALTA
Baixa
participação
em mercado de alto
crescimento.
Obter
participação
de mercado pode ser
dispendioso, mas, se
os
pontos
de
interrogação tiverem
potencial de longo
prazo para tornaremse estrelas ou vacas
leiteiras, vale a pena
investir neles.
BAIXA
Interrogação
TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting
Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
ALTA
ALTA
BAIXA
Baixa participação num mercado de crescimento lento.
Às vezes, os abacaxis servem um grupo leal de clientes
e são lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte
importante de receita para a empresa e, se não
gerarem lucros, geralmente são eliminados
BAIXA
abacaxis
MATRIZ “BCG” – Boston Consulting
Group
TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
ALTA
ALTA
BAIXA
estrela
Interrogação
BAIXA
vacas
leiteiras
abacaxis
ESTRATÉGIAS DE
INTERNACIONALIZAÇÃO
MODELO DE ORGANIZAÇÃO
INTERNACIONAL
• Utiliza subsidiárias nos países controladas
pela empresa-mãe. As subsidiárias têm
uma autonomia mínima para adaptar os
produtos às condições locais, mas a
pesquisa
e
desenvolvimento
é
centralizada, requerendo alto grau de
dependência da matriz.
– Ex: ibm, xerox.
MODELO DE ORGANIZAÇÃO
MULTINACIONAL • Utiliza subsidiárias e provê uma grande
dose
de
autonomia
para
essas
subsidiárias para que respondam às
condições locais. Cada subsidiária é uma
unidade autocontida que tem suas
próprias funções de produção, operaçãoe
marketing, rh e p&d e adapta seus
produtos e estratégias às demandas
locais. Ex: unilever, royal dutch shell.
MODELO DE
ORGANIZAÇÃO GLOBAL
• Projetado para permitir à empresa a
comercialização
de
um
produto
padronizado e fabricar esse produto em
alguns locais onde o custo seja mais
baixo, tendo as operações controladas no
escritório central ou na matriz.
– Ex: a sonny.
MODELO DE ORGANIZAÇÃO
TRANSNACIONAL • Esta forma centraliza algumas funções no país de
origem e outras em localidades ou países
diferentes, de acordo com a necessidade de
competências e habilidades, baixo custo, mão de
obra intensiva.
• Outras funções, como marketing e montagem
final instalam-se junto às subsidiárias nacionais e
assim, os principais componentes são fabricados
em vários lugares centralizados e embarcados
para montagem final.
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO:
Exportação
Licenciamento
Franquia
Joint Venture
Subsidiárias
próprias
no
exterior
O que é
Fabrica
o
produto
num
local
centralizado e
vende
para
outros
mercados
Empresa de outro
país compra o
direito de fabricar
os produtos via
taxa (royaltie)
Similar
ao
licenciamento
Venda
de
direito limitado
de uso do nome
de marca, com
regras
expressas
Acordo formal
de
negócios
entre empresas
de
paises
diferentes
Uma empresa
independente
de propriedade
da
empresamãe
Vantagem
Economia
de
escala
É consistente
com
uma
estratégia
global pura
Menor custo de
desenvolver
Menor
risco
político
Menor custo de
desenvolver
Menor
risco
político
Conhecimento
local
Custos e riscos
compartilhados
Pode ser a
única opção
Mantém
controle sobre a
tecnologia
e
sobre
as
operações
Desvantagem
Baixo
custo Perda de controle Perda
de Perda
de Alto custo
local
de sobre
a controle sobre controle sobre Alto risco
fabricação no tecnologia
a qualidade
a tecnologia
país de destino
Altos custos de
transporte
Barreiras
tarifárias