UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DOUGLAS DRULA JUNIOR
Trabalho de Conclusão de Estágio
ANÁLISE PARA CONTROLE DE
PROCESSO E MELHORIA DE
DESEMPENHO DO DEPARTAMENTO DE
SERVIÇOS DE COMPRAS - FOLLOW UP
EMPRESA BRF S.A.
ITAJAÍ
2014
DOUGLAS DRULA JUNIOR
Trabalho Conclusão de Estágio
ANÁLISE PARA CONTROLE DE
PROCESSO E MELHORIA DE
DESEMPENHO DO DEPARTAMENTO DE
SERVIÇOS DE COMPRAS - FOLLOW UP
EMPRESA BRF S.A.
Trabalho Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Prof.
Gonçalves, Adm.
ITAJAÍ
2014
Raulino
Pedro
Dedico este trabalho a Deus, que me
deu forças e perseverança ao longo
de minha jornada acadêmica.
AGRADECIMENTO
Agradeço primeiramente a Deus nosso SENHOR, por ter permitido a
finalização deste trabalho. O senhor sempre esteve e esta ao meu lado, me
acompanhando em todos os momentos e vitorias que já conquistei, pois "O senhor é
o meu penhasco e minha fortaleza, quem me liberta é o meu Deus. Nele me abrigo;
meu rochedo, meu escudo e o poder que me salva, minha torre forte e meu refúgio"
(Salmos 18:2).
Só agora eu percebo que nos momentos mais tensos e apreensivos que já
passei, fui lisonjeado por uma das obras mais belas criadas pelas mãos de Deus, a
natureza. Como um amante da prática do Surf, a natureza foi à peça principal onde
minhas forças foram renovadas. Nos momentos mais apreensivos e exaustivos, o
surf foi o meu refúgio, onde sempre descarreguei meus problemas e carrego minhas
energias. Por este motivo dedico inteiramente este trabalho a Deus, cuja suas obras
são perfeitas e seus caminhos todos justos.
Em segundo agradeço toda a minha família, meus pais, irmãos, avós, tios,
primos e em especial e memória, minha avó Maria Morgado de Oliveira que também
sempre esteve e esta ao meu lado, na presença de Deus, me mostrando o caminho
do bem, com um coração que só o SENHOR pode compreender.
À minha namorada que me ajudou e apoiou em vários momentos para trilhar
minha jornada acadêmica e que está presente sempre que preciso. A todos os
meus amigos do surf, infância, trabalho e faculdade pela alegria e apoio que me
proporcionaram.
Aos professores que com seus conhecimentos e ensinamentos, foi possível o
termino deste trabalho. E por último, mas não menos importante, meu professor e
orientador Raulino Pedro Gonçalves, pois é um professor rigoroso e exigente, e com
esta exigência, este trabalho foi concluído com qualidade, obedecendo todos os
critérios normativos.
"É importante ter metas, mas
também é fundamental planejar
cuidadosamente cada passo para
atingi-las". Bernardo Rocha de
Rezende (Bernardinho).
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Douglas Drula Junior
b) Área de estágio
OSM – Organização Sistemas e Métodos
c) Orientador de conteúdo
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
d) Supervisor de campo
Jair Bondicz
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Kruger da Silva, MSc.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
BRF S.A
b) Endereço
R. Jorge Tzachel, 475 – Itajaí /SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Serviços de compras – Follow up de pedido
d) Duração do estágio
mais de 240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Jair Bondicz; Diretor
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
DRULA, Douglas Junior. Análise para controle de processo e melhoria de desempenho do
departamento de Serviços de Compras - Follow up empresa BRF S.A. 2014. 129 f. Trabalho de
conclusão de estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, 2014.
Para que uma empresa de grande porte tenha vantagem competitiva perante seus concorrentes, é
necessário que os processos sejam executados com eficiência. Para conquistar esta eficiência, é
imprescindível a otimização e mudanças nos processos, tornando operacionalmente mais ágeis. O
presente trabalho visou analisar o processo de confirmação de ordens de compras para obter melhor
controle e melhoria de desempenho do setor de Follow up. Para os resultados da pesquisa foi
abordado o tema OSM, analisando todo o processo do setor de Follow up que pertence ao
departamento de serviço de compras da empresa, utilizando ferramentas administrativas como:
Fluxograma, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz GUT e 5W2H. Os dados da pesquisa foram
coletados mediante a entrevista Focus Groups e consultas ao sistema SAP R3. Com os dados
coletados, foi possível mapear os pontos de não conformidades e os fatores críticos que o setor
enfrenta, realizando sugestões para melhoria do processo.
Palavras-chave: Organização Sistemas e Métodos; Controle de processo; Melhoria de desempenho.
sumário
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 9
1.1
Objetivo geral ................................................................................................. 10
1.2
Objetivos específicos ...................................................................................... 10
1.3
Justificativa da realização do estudo .............................................................. 11
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................. 12
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ......................................................... 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 19
2.1
Tipos de estrutura organizacional ................................................................... 19
2.2
Funções administrativas ................................................................................. 20
2.3
Qualidade ....................................................................................................... 22
2.3.1
Não Conformidades .................................................................................... 23
2.4
Fatores Críticos de Sucesso ........................................................................... 24
2.5
Fluxograma ..................................................................................................... 25
2.6
Controle de processos .................................................................................... 27
2.6.1
Conceito de processos................................................................................ 30
2.6.2
Classificação do processo .......................................................................... 33
2.6.3
Gerenciamento de processos ..................................................................... 34
2.6.4
Melhoria dos processos .............................................................................. 36
2.7
Análise Administrativa .................................................................................... 37
2.7.1
Etapas da análise administrativa................................................................. 39
2.8
Ferramenta administrativa GUT ..................................................................... 41
2.9
5W2H.............................................................................................................. 43
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 46
3.1
Histórico.......................................................................................................... 48
3.2
Ramo de atividade .......................................................................................... 48
3.3
Estrutura organizacional ................................................................................. 49
3.4
Visão, missão e valores .................................................................................. 52
3.5
Produtos ......................................................................................................... 54
3.6
Mercados ........................................................................................................ 55
3.6.1
Clientes consumidores ................................................................................ 56
3.6.2
Fornecedores .............................................................................................. 56
3.6.3
Concorrentes .............................................................................................. 57
4 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 59
4.1
Processos do setor de confirmação de pedidos (Follow up) .......................... 59
4.1.1
Portal de compras BRF ............................................................................... 64
4.2
Planejamento para coleta de dados ............................................................... 65
4.2.1
Mapeamento das áreas .............................................................................. 66
4.3
Identificação das não conformidades ............................................................. 67
4.4
Fatores críticos que necessitam de prioridade ............................................... 71
4.5
Sugestões para melhoria dos processos ........................................................ 72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 77
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 79
APÊNDICE A – Cronograma das Atividades de Estágio Supervisionado ................. 82
APÊNDICE B – Questões pré elaboradas para entrevista Focus Groups ................ 84
APÊNDICE C – Transcrição das entrevistas Focus Groups, utilizada para coleta de
dados e implantação das ferramentas administrativas. ............................................. 86
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................... 129
9
1
INTRODUÇÃO
A economia mundial cada vez mais globalizada impõe as empresas novas
necessidades. Nos últimos anos as empresas de agroindústria estão enfrentando um
período de transição, tanto no aspecto econômico como no aspecto social. Tal
transição resulta em mudanças estruturais. Mudanças estas que tendem a trazer
melhores condições de competir neste mercado global.
Com a competitividade e um ritmo contínuo de expansão acelerado, as
empresas deste seguimento tendem a se adaptar com climas, regiões e culturas
para conquistar uma fatia maior do mercado. Uma organização de grande porte e de
nível globalizado deve ampliar seu grau de eficiência dos processos. Desta forma o
conhecimento e a inovação, são peças chaves para uma constante transformação.
Visando a competitividade e a expansão do mercado, é fundamental que a
organização busque continuamente a melhoria em seus processos. Para isso será
abordado o estudo na área de OSM.
A área de OSM lida com conjuntos de
técnicas, princípios e normas. Tem como objetivo principal aconselhamento e
introdução de novos métodos de administração, utilizando ferramentas adequadas
na solução de problemas, envolvendo mudanças de processos e reestruturação de
uma determinada área. Trazendo, assim, melhores resultados para a empresa.
A empresa estudada é a BRF S.A. Uma empresa multinacional criada a partir
da fusão entre as empresas Perdigão e Sadia. Vista como um dos maiores players
globais do setor alimentício, reforçando a posição do país como potência no
agronegócio. Atua no segmento de carnes (aves, suínos e bovinos), alimentos
processados de carnes, lácteos, margarinas, massas, pizzas e vegetais congelados,
e possui em seu portfólio marcas consagradas como Sadia, Perdigão, Batavo,
Elegê, Qualy, Cotochés, Chester entre outras.
A organização possui um CSC - Centro de Serviço Compartilhado localizado
em Itajaí – SC. No CSC são realizadas diversas atividades de apoio. Uma delas é o
controle das suas ordens de compras dos materiais indiretos, realizado pelo
departamento de serviço de compras, que faz parte da gerência executiva de
atendimento da empresa. O departamento é estruturado por uma equipe que utiliza
para as confirmações e consulta de entrega dos pedidos o sistema SAP R/3,
integrado ao portal de compras. O setor possui uma meta que vem sendo atingida
10
de maneira sucinta e algumas dificuldades vêm sendo observadas para o
cumprimento destas metas.
O sucesso da organização no setor de Follow up1 esta voltado em
planejamento de metas, objetivos estratégicos, confiabilidade e flexibilidade.
Pressupõe rapidez e eficiência como prioridades nas metas. Sempre visando novas
oportunidades e melhoria dos processos. O objetivo do setor de Follow up é garantir
que as ordens de compras, sejam entregues em suas unidades dentro dos prazos
estipulados nas ordens de compras, sem divergências.
Dentro do tema abordado, formula-se a seguinte questão: A revisão do
processo de Follow up poderá trazer algum ganho de melhoria de desempenho e
controle dos processos para a organização?
1.1
Objetivo geral
Todo trabalho acadêmico científico necessita de um objetivo geral. Segundo
Marconi e Lakatos (2010), o objetivo geral está, interligado a visão global e
abrangente do tema, conectando-se diretamente e internamente a proposta do
trabalho. O objetivo geral deste trabalho consiste em avaliar o sistema de controle do
Follow up de materiais indiretos do departamento de serviço de compras da BRF
S/A, sediada em Itajaí.
1.2
Objetivos específicos
Nesta seção são apresentados os objetivos específicos da pesquisa. Pois, de
acordo com Richardson (1999, p. 63), a elaboração de objetivos específicos "define
etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral". Assim, definiramse os seguintes objetivos:
 descrever o processo de Follow up;
1
Follow up - Confirmações de ordem de compras.
11
 identificar as não conformidades;
 identificar os fatores críticos; e
 efetuar sugestões para melhoria dos processos.
1.3
Justificativa da realização do estudo
Neste item são apresentadas as razões para a realização do trabalho. Para
Roesch (2005), um projeto pode ser justificado em função de sua importância,
oportunidade, originalidade e viabilidade.
O futuro da organização está literalmente ligada a vários fatores como a
qualidade dos serviços prestados, tecnologias de informação e a comunicação
eficiente de redes integrando colaboradores e organização. A importância de fazer
este estudo vem precisamente ao encontro das necessidades de se melhorar o
atendimento nas entregas dos materiais indiretos da empresa.
Para a organização o resultado deste estudo contribuirá na melhoria do
controle interno de suas ordens de compras, evitando falta de materiais nas áreas
administrativas e paradas de produção nas unidades produtivas. Também o estudo
ajudará no aprimoramento dos processos de cotação, contratos, e negociações de
compras da empresa.
Para o acadêmico, este trabalho é importante, pois ampliou seu grau de
aprendizado, adotando novos conhecimentos que poderão ser usados nas tomadas
de decisões. Este trabalho acrescentou para o acadêmico conhecimento amplo de
como funcionam todas as áreas de compras administrativas de uma grande
empresa, agregando domínio e experiência pessoal.
Justifica-se a realização deste estudo, por ser uma área muito visada pela
gerência da organização. Já as unidades da BRF dependem das entregas das
ordens de compras nos prazos corretos, sem atrasos, para que não ocorra falta de
peças e equipamentos. Com o estudo levantou-se informações de melhorias de um
setor que foi criado há dois anos e meio, sendo relativamente novo e muito
promissor para várias áreas da empresa. O estudo se mostrou oportuno, pois
ajudará a elevar os índices de desempenho do setor. Também com o estudo,
12
levantou informações que abriram oportunidades gerenciais, abordando os pontos
com maiores deficiências e os problemas que a área enfrenta, assim elevando o
índice de satisfação interno.
No trabalho de estágio há originalidade, pois o setor não possui registro de
estudo em OSM. Também pelo fato da empresa possuir um banco de dados de
monografia, podendo ser utilizado como fonte de pesquisa e estudo para
acadêmicos que trabalham na empresa e estudiosos da área.
Houve viabilidade para a elaboração deste trabalho, pois o acadêmico já
desenvolve as atividades no departamento. Além de possuir total acesso ao sistema
e eventuais dados da área como documentos, informações e as pessoas
relacionadas com o processo e gerencia. Referente ao custo da pesquisa, não foi
gerado nenhum gasto para empresa, somente ao acadêmico que arcou com os
custos do trabalho. Para a conclusão do trabalho, foi utilizado o período do estágio,
que compõe em dois semestres.
1.4
Aspectos metodológicos
Neste item são abordados os aspectos metodológicos que foram empregados
no decorrer desta pesquisa, que teve como base para direcionamento e aplicação
durante o trabalho. Também foi utilizado na validade do trabalho, pois "método é o
conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e
economia, permite alcançar o objetivo" (MARCONI e LAKATOS, 2010, p.65).
O tipo de estudo do trabalho foi pesquisa diagnóstico. Segundo Roesch
(2005) se trata de uma estratégia de análise que procura pesquisar e explorar o
ambiente interno e externo organizacional, para levantar e apontar problemas a fim
de obter dados que possibilitam o pesquisador identificar os problemas e apresentar
possíveis soluções no processo pesquisado.
A abordagem que se optou na utilização de pesquisa é de natureza
qualitativa, que busca interpretar opinião, valores e atitudes, que são utilizados para
compreensão de fenômenos. Para Oliveira (1999, p. 177)
as pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade
de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou
13
problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar
processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar
contribuições no processo de mudanças, criação ou formação de opiniões
de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a
interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos
indivíduos.
O estudo contou com a pesquisa exploratória. De acordo com Vergara (2000,
p.47). "a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado" proporcionando maior esclarecimento do problema,
familiarizando-se com o fenômeno que está sendo investigado, de modo que o
estudo possa ser absorvido com uma maior compreensão e precisão.
A natureza do trabalho acadêmico possui um nível de estudo descritivo. Este
"propõem-se investigar o que é, ou seja, descobrir as características de um
fenômeno como tal. Nesse sentido são considerados como objeto de estudo uma
situação específica, um grupo ou um indivíduo" (RICHARDSON, 1999, p. 71).
A pesquisa teve como foco o processo de confirmação de pedidos. Durante a
pesquisa identificou-se características dos processos operacionais e organizacionais
executadas pela área, proporcionando maior transparência e esclarecimento dos
problemas com o intuito a torná-los explícitos.
O estudo foi composto por pesquisa documental. Este tipo de pesquisa utiliza
material que não receberam tratamento analítico. Segundo Vergara (2000)
investigação documental é relevante para regulamentos e regimentos internos.
Dentro do contexto, a pesquisa contou com registros e relatórios do sistema da
empresa.
Para obtenção deste estudo, houve pesquisa bibliográfica, que de acordo
com autor (op. cit.), se trata de um estudo aprofundado em matérias publicadas em
livros, jornais, revistas e redes eletrônicas, acessíveis a todos. Para a pesquisa foi
necessário coletar dados com referências teóricas que sustente o estudo do trabalho
em questão.
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
Nesta etapa estuda-se o processo de coleta e a análise dos dados que foram
obtidos na pesquisa. De acordo com Gil (1999), coletar dados tem por finalidade, o
14
conhecimento direto da realidade do trabalho, que por análise e interpretação,
procura responder as perguntas da pesquisa, evidenciando a forma correta para
proceder à coleta de dados.
Para obter os dados da pesquisa, foram utilizados dados primários por
entrevista (Focus Group). Segundo Roesch (2005), dados primários são elaborados
pelo pesquisador, se tratam de dados novos que não tiveram tratamento, e podem
ser coletados e pesquisados por entrevista, questionários, observação e outros
métodos de coleta.
A entrevista é um método de coleta de dados. Segundo Ballestero-Alvarez
(1991, p. 531), a "entrevista é uma das formas de se obter o levantamento do fluxo
de informações e é um dos instrumentos inevitáveis ao longo de todo o projeto". A
entrevista possui o propósito de levantar qual o comportamento diante das
diversidades do sistema e suas opiniões referentes ao processo de Follow up. A
entrevista encontra-se em (Apêndice C).
Esta entrevista foi realizada por meio da técnica de grupo focal com perguntas
semiestruturadas (Apêndice B). O Focus group é uma técnica que pode ser utilizada
para levantamentos de dados, e consiste em entrevistas em profundidade com um
grupo de pessoas a respeito de um assunto específico (MARTINS, 2006). O foco ou
o objetivo de análise é a interação entre o grupo. A participação dos integrantes
influencia uns aos outros pelas respostas, as ideias levantadas durante a entrevista,
estimuladas por comentários ou questões que são colocadas pelo moderador.
O uso do Focus Group é apropriado quando o objetivo é explicar como as
pessoas consideram uma experiência, ideias para uso ou implantação de
ferramentas, a discussão durante as reuniões é efetiva em fornecer dados adicionais
em um estudo. O autor (op. cit.) expõe uma série de recomendações para a
construção de pesquisa e levantamento de dados por meio de Focus Groups:
 o grupo deve ter entre seis e doze membros, a serem escolhidos de
acordo com os propósitos da pesquisa ou um integrante de um setor;
 cada participante deve ter algo a dizer sobre o assunto ou deve ser
estimulado pelo moderador;
 deve-se ter um grupo demograficamente heterogêneo, mas com nível
cultural semelhante;
 o nível de envolvimento do moderador é variável, dependendo de como
ele conduz as entrevistas e a interação entre as pessoas;
15
 devem ser agendadas sessões de entrevistas, previamente planejadas
e roteirizadas com o grupo focal;
 o local das reuniões devem ser confortáveis e é recomendável dispor
os integrantes do grupo focal em forma de U, para que eles possam
interagir observando uns aos outros. Deve-se colocar em local visível a
todos o nome dos integrantes para facilitar a interação. Se necessário,
pode-se proceder às entrevistas em ambiente virtual;
 o moderador não pode fazer juízos sobre as respostas e deve ter a
capacidade de memorizá-las – ou então usar um assistente que as
registre, e
 as respostas devem ser integradas em categorias de análise que
permitam consolidá-las em grupos semelhantes.
Focus Group proporciona para a pesquisa, flexibilidade na coleta de dados,
além de um ganho em espontaneidade pela interação entre os participantes da
pesquisa. Segundo Mattar (1993) a entrevista por Focus Group tem como
vantagens:
 interação entre os elementos que enriquece os resultados;
 sinergismo, sendo o resultado obtido com a participação simultânea de
todos os entrevistados, mais rico do que se todos fossem entrevistados
individualmente;
 estimulação;
 flexibilidade para o moderador dirigir a discussão para um novo tópico
interessante que tenha surgido e que não havia sido previsto;
 espontaneidade e naturalidade nas colocações;
 amplo leque de dados possíveis de se obter;
 profundidade; e
 rapidez na coleta.
A população desta pesquisa teve o envolvimento de sete funcionários, sendo
um analista líder do processo, um assistente administrativo que realiza os
levantamentos de dados, cinco integrantes auxiliares que lidam diretamente com as
confirmações de pedido por carteiras de fornecedores.
A pesquisa também contou com dados secundários, que segundo
(RICHARDSON, 1999, p. 23) são aqueles "que não têm uma relação direta com o
16
acontecimento registrado, senão através de algum elemento intermediário". Os
dados secundários tratam dados históricos e bibliográficos, é todo e qualquer
documento que pode ser utilizado para o propósito fim da pesquisa.
Para realização deste estudo, foi utilizado o modelo de proposta
administrativa. Que para Cury (2005) proposta administrativa visa efetuar
diagnósticos situacionais das causas e estudar situações para sugerir ou resolver
problemas administrativos, abrangendo responsabilidade com planejamento a
mudanças, aprimorando a estrutura organizacional e os métodos de processos do
setor. Para análise foi utilizado dois aspectos concebidos pelo autor (op. cit.):
 diagnóstico da situação atual do processo, identificando causas, seus
métodos, levantamento de dados; e
 intervenção e planejamento, com estudo das soluções e mudanças,
realizando linha de implantação para melhoria e controle do processo.
O estudo consistiu em levantar pontos que necessitam de melhorias,
apresentando o fluxograma atual dos processos. Para Cury (2005, p. 340),
"fluxograma permite verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de
um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia".
Para as conclusões foi necessário o tratamento e análise dos dados. De
acordo com Roesch (2005), tratamento e análise, são formas para se avaliar os
dados a serem coletados. Análise e interpretação são duas atividades distintas, mas
estreitamente relacionadas com o processo, envolvem duas operações, que de
acordo Maconi e Lakatos (1999) podem ser definidas como, estudo detalhado e seu
propósito.
Análise é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno
adquirido dos estudos e outros fatores. O autor (op. cit.) pontua que essas relações
podem ser estabelecidas em função de suas propriedades relacionais de causaefeito, produtor-produto, correções, análise de conteúdo e etc. Na análise o
pesquisador entra em mais detalhes sobre os dados, a fim de conseguir respostas
de suas indagações e procura estabelecer as relações necessárias entre os dados
obtidos e as hipóteses formuladas. Com os dados obtidos são comprovadas ou
refutadas, mediante a análise.
Interpretação é a atividade intelectual que procura dar um significado mais
amplo às respostas, vinculando-as a outros conhecimentos. Para Maconi e Lakatos
(1999) a interpretação é a exposição do verdadeiro significado do material
17
apresentado, em relação aos objetivos propostos e ao tema. Na interpretação dos
dados é importante que eles sejam colocados de forma sintética e de maneira clara
e acessível. Para o autor (op. cit.) dois aspectos são importantes:
 construção de tipos, modelos e esquemas; e
 ligação com a teoria.
Segue abaixo quadro 1 do roteiro da pesquisa. O roteiro seguiu
procedimentos iniciais, identificação das falhas, grau de prioridade e responsáveis
pelas pendências e sugestões para área:
Quadro 1 - Roteiro da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Para o tratamento e análise dos dados do quadro 1, foi utilizado
o
cronograma e os prazos estipulados no item (Pesquisa de campo), que está sendo
referenciado no quadro 2 roteiro metodológico. Para a pesquisa de campo o uso de
18
ferramentas administrativas como Focus Group, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz
GUT e 5W2H, foram indispensáveis.
Quadro 2 - Roteiro Metodológico
ETAPAS DA
PESQUISA
ETAPA DO
TRABALHO
Projeto de
Pesquisa
PERÍODO DE
REALIZAÇÃO
ATIVIDADES
Junho e julho
Definição do problema de
pesquisa
Construção da pergunta de
pesquisa
Definição dos objetivos
Pesquisa bibliométrica sobre o
tema
Seleção da bibliografia
(livros e artigos)
Elaboração do Projeto
PESQUISA
BIBLIOGRÁFICA
Caracterização da Empresa
PESQUISA DE
CAMPO
Trabalho
Parcial 1
Agosto e
setembro
Trabalho
Parcial 2
Outubro e
Novembro
Coleta de
Dados
Análise e
Interpretação
dos Dados
Discussão
dos
Resultados
Obtidos
Finalização da fundamentação
teórica
Revisão Geral do TPE1
Elaboração
do(s)
instrumento(s) de coleta de
dados
Revisão Geral do TPE2
Aplicação do instrumento de
coleta, entrevistas, etc.
Dezembro à
Abril
Redação dos resultados da
pesquisa de campo
Elaboração da conclusão e
recomendações
Março e Abril
Elaboração dos elementos pré
e pós-textuais
Revisão geral do TCE
TCE
Elaboração da apresentação
Defesa
perante a
Banca
Maio
Junho
Ensaio da apresentação
Apresentação
Examinadora
à
Banca
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
O quadro 2 foi elaborado com os períodos de início e fim de cada etapa do
processo de pesquisa. Para obtenção do resultado com qualidade foi essencial o
planejamento antecipado das tarefas a ser realizadas. Em (apêndice A) há um
cronograma detalhado que serviu de base para elaboração do quadro 2.
19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentada a fundamentação teórica que explora
ferramentas utilizadas para desenvolvimento da pesquisa, abordando itens da
administração e explorando o conhecimento de autores da área.
2.1
Tipos de estrutura organizacional
A estrutura organizacional de uma organização é configurada de duas formas,
estrutura formal e estrutura informal. A estrutura formal é constituída de objetivo
planejado de estudo da organização e seus aspectos podem ser representados por
organograma. A estrutura informal não é planejada, trata-se da interação social das
pessoas, reunindo ideias e pensamentos humanos (OLIVEIRA, 2005).
Para o autor (op. cit.), estrutura informal possui o foco nas relações humanas
e nas ideias dos colaboradores, já a estrutura formal ressalta responsabilidade e os
termos de autoridade, ajudando nos processos administrativos da organização.
Considerando a estrutura informal, segue fatores que condicionam o aparecimento
dos chamados grupos sociais informais:
 a própria estrutura informal provoca interação;
 o interesse comum que desenvolve a certo grupo de pessoas que
passam a sintoniza-se mais intimamente;
 disputa de poder; e
 a
flutuação
de
pessoas
dentro
da
organização,
provocando
normalmente alteração dos grupos sociais informais.
O tipo de estrutura informal é o mais utilizado no cotidiano da empresa e age
como solucionadora de problemas. Possibilita a gerencia o maior controle das
atividades, servindo como complemento ou contribuição para as tarefas diárias de
qualquer organização. (OLIVEIRA, 2005).
20
2.2
Funções administrativas
As funções administrativas são definidas como processos que envolvem
pessoas e recursos de uma organização. Em um ambiente altamente competitivo e
complexo, faz-se necessário uma base com conhecimento amplo para que a
organização continue competitiva, nesse sentido uma análise organizacional é de
extrema importância no ambiente organizacional. De acordo com Chiavenato (2000),
a análise organizacional se trata de um conjunto de processos pelo qual estuda se
os
recursos
mercadológicos,
humanos,
produtivos
e
financeiros
de
uma
organização, para se alcançar fatores conjuntos, observando as forças e as
fraquezas a serem exploradas e defrontadas. Seguindo esta ideia, as regras da
administração vêm acompanhadas de funções:
planejamento, organização,
Liderança e Controle.
Planejamento - possui uma seleção de metas e os meios de como obtê-las.
Segundo Maximiano (2007, p. 13) "O processo de planejamento é a ferramenta para
administrar as relações com o futuro".
Organização - processo administrativo visa à estruturação da organização,
reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Na
ideia do autor (op. cit.), "organização é o processo de dispor os recursos em uma
estrutura que facilite a realização dos objetivos".
Liderança - Abrange influenciar colaboradores para que trabalhem num
objetivo comum, se trata em liderar pessoas de forma que os objetivos planejados
sejam alcançados. Liderança segundo Cury (2005, p.77) "constitui-se, ao longo da
evolução dos estudos gerenciais, num tema de permanente atualidade, em
decorrência de inúmeras pesquisas, estudos e debates".
Controle - Segura as realizações dos objetivos, faz comparação entre
atividade realizada com a atividade planejada. Para Cury (2005, p. 159) "O princípio
do alcance do controle procura focalizar o número de subordinados que um
administrador pode dirigir eficientemente".
A figura 1 relaciona funções gerenciais com ferramentas que possibilitam o
desempenho de gestores, gerentes, e os cargos de uma empresa. De acordo com
Luporini e Pinto (1992, p. 20), "organização pode ser entendida como uma
correlação de deveres ou funções, para a execução dos objetivos esperados".
21
Figura 1 - Funções administrativas
Fonte: Daft (2005. p. 08)
Estudando cada uma das funções administrativas descritas na Figura 1, podese sugerir melhorias, tomar decisões e alcançar metas, utilizando as ferramentas
mais eficazes e eficientes. Todas as funções administrativas têm por sua finalidade
atingir objetivos, sendo que o papel do controle é monitorar as atividades e apontar
as correções, pois de acordo com Maximiano (2007) Controlar o processo é garantir
a eficiência do sistema já identificando os problemas no decorrer do processo e a
necessidade de altera-los.
Uma continuidade eficiente de um processo administrativo vai depender de
como é contralada as atividades administrativas, que de acordo com Chiavenato
(2000) controlar pode ser definido como:
 definir os padrões de desempenho;
 monitorar o desempenho;
 comparar o desempenho com os padrões estabelecidos; e
 efetuar ação corretiva para assegurar os padrões estabelecidos.
22
2.3
Qualidade
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem sido
considerado fundamental para que as empresas assumam vantagens competitivas
(OLIVEIRA, 1995).
De acordo com a definição de Campos (1992 apud WERKEMA, 1995, p.13)
"um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do
cliente". O autor Araújo (2001) complementa esse conceito informando que
qualidade é uma filosofia em que a eliminação do retrabalho e a obsessão pelo
defeito-zero,
são
regras
inafastáveis
para
as organizações
que
desejem
permanência e lucro.
Qualidade é a conformidade à exigência e pode ser definido como:
 CQ – controle qualidade: é um sistema de técnicas que permitem a
produção econômica de bens e serviços que satisfaçam as
necessidades do consumidor (WERKEMA, 1995);
 CQT – controle de qualidade total: é um sistema gerencial baseado
na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma
empresa, no estudo e na condução do controle da qualidade
(WERKEMA, 1995);
 GQT – gestão de qualidade total: definido como um conjunto de
melhorias sistemáticas e contínuas na qualidade dos produtos,
serviços, e na vida das pessoas, utilizando todos os recursos humanos
e financeiros disponíveis. Uma metodologia de resolução de problemas
e aperfeiçoamento de processos para toda a empresa (MANGANOTE,
2001).
Para auxiliar na gestão pela qualidade total, as organizações podem utilizar
uma série de ferramentas, sendo elas: gráfico de barras, diagrama de causa e efeito,
folha de verificação, gráfico de controle, fluxograma, histograma, diagrama de
Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de linha de tempo, dentro outros.
Entretanto o autor Araújo (2001) comenta que o uso de tais ferramentas desprovido
de bom senso e propriedade não conduzirão aos resultados desejados.
23
Com os conceitos apresentados, chegou-se a conclusão que a qualidade total
deve estar sustentada por princípios e políticas, as quais também devem
proporcionar sustentação para administração dos processos na empresa.
2.3.1 Não Conformidades
As não conformidades podem estar presentes em todos os processos e
podem ser tratadas com ações corretivas ou preventivas. De acordo com Mello, et al
(2002), É por ações corretivas que se elimina uma não conformidade que já tenha
ocorrido e que possa vir acontecer, com ações corretivas, situações indesejáveis do
processo serão eliminadas ou amenizadas. Os processos podem ser melhorados à
medida que as não conformidades forem identificadas e medidas corretivas forem
tomadas.
A ABNT (2008) informa que a administração responsável pelo setor ou
departamento que esta passando por uma auditoria, deve antecipar-se com ações
corretivas e de correção, para que as não conformidades sejam previamente
identificadas, assim evitando dificuldades ao decorrer de um determinado processo.
A norma também cita que estas atividades necessitam ser acompanhadas
incluindo a verificação das ações tomadas e o relado dos resultados. Para eliminar
uma não conformidade em uma ação corretiva, é indispensável verificar a causa real
que deu origem a não conformidade, deve-se estabelecer um plano de ação, e com
a resolução do problema, é necessário evidenciar e comprovar a implementação da
ação corretiva, determinando quem, quando e onde esta ação foi tomada. Segundo
(Melo, et al, 2002, 185 -194) "Uma vez concluídas as ações é verificada sua eficácia
em evitar a reincidência das não conformidade, deve-se aprovar a data e fechar a
ação corretiva".
A auditoria de processos é fundamental para melhoria de processo. Mediante
a realização de auditorias em departamentos ou setores, não necessariamente
podem ser encontrados pontos de não conformidades, mas sim identificados
oportunidades que elevaram o bom desempenho do departamento ou setor. ABNT
(2012) destaca que mediante as constatações da auditoria, os relatórios podem
24
indicar tanto pontos de não conformidade como de conformidade. A utilização de
ferramenta de qualidade em processos administrativos auxilia na diminuição de não
conformidades e mantém a eficiência do processo, melhorando a qualidade de
produtividade e redução de custos de uma determinada área ou produto.
2.4
Fatores Críticos de Sucesso
Para que uma organização sobreviva ao atual contexto empresarial, é
imprescindível que as empresas possuam capacidade de reação às mudanças, e ao
mesmo tempo antecipar as futuras intenções do mercado. De acordo com Porter
(1996) fatores críticos identificados em um ponto determinado de uma área,
necessita de devidas atenções, pois atingem diretamente vários setores de uma
organização. O autor (op. cit.) define fator critico de sucesso como itens ou pontos
da empresa que necessita de tratativas, se estes itens forem tratados
adequadamente e os resultados forem satisfatórios, estarão assegurando resultados
e desempenhos superiores para o processo.
Segundo Albertin (1999) fatores críticos de sucesso, é a base para identificar
pontos que interferem no bom desempenho dos processos, e podem ser avaliados
sob três aspectos:
 O bom desempenho do setor será reconhecido se o fator crítico for
identificado e analisado, recebendo o tratamento devido com investimento.
 Se o fator crítico for identificado e receber investimento, este investimento
empregado deve vir acompanhado de informações de como foi contralado e
as melhorias que foram implementadas no processo.
 Como os itens que são tratados como fatores crítico estão ligados ao bom
desempenho e aos negócios da empresa, os próprios responsáveis pelo
processo devem definir os meios de medição, padrões de desempenho e
informações adicionais que identificam estes fatores.
Os fatores críticos podem ser compreendidos como dados decisivos para o
melhor desempenho de um determinado processo. A empresa ao identificar fatores
críticos e incorporá-los ao sistema de informação e ao planejamento estratégico da
25
organização, passará a integrar as atividades de análise competitiva que
determinará um melhor desempenho ao processo. De uma forma ampla, fatores
críticos de sucesso são definidos por um numero limitados de áreas que apresentam
e fazem a diferença para obter resultados satisfatórios, que garante o sucesso e o
desempenho competitivo organizacional. Albertin (2004) enfatiza que o tratamento
dado aos fatores críticos de uma empresa, depende da dimensão local que é
exposta a este fator, pois podem variar de uma organização para outra, devido seus
ambientes e particularidades que podem ser apresentados.
2.5
Fluxograma
A abordagem adotada inicialmente pelas organizações era voltada para o
produto, eram realizadas inspeções frequentemente para garantir a qualidade dos
produtos, entretanto o conceito de prevenção fez com que o foco voltasse para as
atividades que antecedem ao produto: o processo (OLIVEIRA, 1995).
D'Ascenção (2007) comenta que todo e qualquer processo tem um fluxo de
operações de entrada, processamento e saída, seja para atividades administrativas
ou operacionais. Processo pode ser definido como "um conjunto de atividades
ordenadas, de forma planejada, objetivando atingir metas estabelecidas" (OLIVEIRA,
1995, p. 11). Dentro dessa ideologia e necessidade de analisar os processos, são
criados os fluxogramas, que segundo Araújo (2001) procura apresentar o processo
passo a passo, e toda atividade de determinado processamento deve ter registro na
folha de um fluxograma.
"O termo fluxograma vem do inglês flow-chart (flow = fluxo + chart = gráfico"
(D'ASCENÇÃO, 2007, p. 110). Manganote (2001) complementa definindo o
fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente,
ou um novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, para
representar graficamente as atividades e sequências de todo o processo.
O fluxograma constitui uma das ferramentas de trabalho dos analistas, porque
possui vantagens que facilitam o desenvolvimento da etapa de análise e redesenho
do processo. As vantagens levantadas por D'Ascenção (2007) são:
26
 descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
 permite visão ampla de todo o processo que está sendo estudado;
 descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;
 possibilita a verificação, de maneira clara e precisa, das falhas de
funcionamento, dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de
outros problemas oriundos do processo em estudo;
 não permite a dupla interpretação, graças a padronização dos símbolos
que são utilizados;
 possibilita a análise e a proposição de modificações, visando a
melhoria do processo; e
 permite fácil atualização.
Para elaborar um fluxograma, o analista deve realizar uma pesquisa
minuciosa nas unidades organizacionais, fazer um levantamento dos passos que
envolvam o trabalho inicial até o final, passando inclusive pelos formulários
envolvidos no processo (CURY, 2005). Oliveira (1995) aborda os passo necessários
para elaborar um fluxograma:
 definir a aplicação pretendida do fluxograma – alocar responsabilidades
e informações necessárias aos objetivos pretendidos e escolhendo o
tipo de fluxograma a ser elaborado;
 identificar as fronteiras do processo a ser representado – mostrar início
e fim utilizando a simbologia adequada;
 documentar cada etapa do processo – registrar as etapas, decisões e
os documentos relativos ao processo, fazendo a pergunta "qual a
próxima etapa a ser definida? ";
 revisar o trecho completado – faça a revisão para verificar se não foi
esquecida alguma etapa, ou se foram elencados de maneira correta;
 complete o fluxograma – repita as etapas 3 e 4, quantas vezes forem
necessárias;
 faça uma análise do fluxograma – discuta como a equipe completou as
etapas e certifique-se da consistência do fluxograma como processo
real, observando diretamente ou mostre a equipe e analise-o.
Segundo Oliveira (1995) existe dois tipos de fluxograma, vertical e horizontal
(descritivo e de colunas):
27
 fluxograma vertical é mais utilizado nos processos produtivos, tipo linha
de produção, no qual pode dividir um grande processo e vários outros,
mais simples, poucas áreas envolvidas e com pequenos números de
operações que se encaixam nos símbolos. Para utilização em
processos administrativos é necessário realizar devidas adequações.
As vantagens desse fluxograma é a rapidez de preenchimento, a
clareza na apresentação e a facilidade de leitura.
 no fluxograma horizontal tanto a elaboração quanto a leitura são feitas
da esquerda para a direita, utilizando símbolos e convenções
previamente definidos. Existem duas variáveis desse tipo de
fluxograma: o descritivo e o de colunas.
1. Horizontal descritivo: descreve o fluxo das atividades, documentos e
informações que circulam em um processo por meio de símbolos
padronizados. A elaboração é feita como se estivesse escrevendo,
entretanto no lugar de somente palavras também são utilizados
símbolos. As áreas envolvidas no processo são representadas por um
símbolo gráfico.
2. Horizontal de colunas: difere do descritivo no que se refere à maneira
de representar graficamente as áreas envolvidas no processo, pois são
apresentadas em colunas, permitindo uma visão completa, clara e
precisa de tudo que acontece em determinada área, além de
possibilitar aos analistas uma análise de inter-relação entre as áreas e
até mesmo comparações. A vantagem que oferece esse tipo gráfico
em relação aos demais está na facilidade de fazer apropriação por
área, permitindo uma analise setorial e global do processo.
2.6
Controle de processos
O controle de processo é compreendido por três ações principais que são
caracterizados por Werkerma (1995) como uma diretriz de controle, a manutenção
28
do nível de controle e a alteração do nível de controle, tendo objetivo de melhorar o
nível de qualidade planejada.
O ciclo PDCA é uma sequência de ações que pode ser utilizada para o
controle de processos e segundo Maximiano (2007, p. 51) "para a qualidade
aprimorar-se continuamente, é preciso planejar, executar, controlar, e agir, num ciclo
que se repete, chamado ciclo PDCA."
Planejar (PLAN) - No planejamento são realizadas diversas tarefas como
levantamento de dados, controles, elaboração de processos analises de causas e
efeitos. Segundo Werkema (1995) nesta etapa consistem em estabelecer as metas
do processo e o método utilizado para alcançar as metas propostas.
Fazer/Executar (DO) - Após que se tenha decidido aonde quer chegar e
planejou o que vai ser necessário para alcançar os resultados, é o momento de fazer
o que é necessário para chegar à sua meta, seja para manter uma situação ou a
solução do problema existente. Nesta etapa consiste segundo Werkena (1995, p.
288) "executar o plano elaborado para bloquear as causas fundamentais".
Checar/Verificar (CHECK) - Ao realizar todas as atividades de acordo com
os objetivos da empresa, é o momento de analisar os resultados alcançados para
conferir com os esperados. A partir do resultado, será possível formular e reformular
novas perguntas ou encontrar outras respostas. Check é, de acordo com Araujo
(2001, p. 206) "etapa de verificação dos resultados até então obtidos com as ações
planejadas e executada".
Agir (ACT) - Checa-se o que foi feito e avaliam-se os resultados para analisar
o que será necessário para criar um plano de ação e pôr em prática todas as
medidas necessárias para alcançar o que ainda não teve sucesso ou criar novas
mudanças. Segundo Werkema (1995, p. 25) "esta etapa consiste em atuar no
processo em função dos resultados obtidos. "
Apesar de sua aplicação original no campo da administração da qualidade, o
ciclo PDCA é muito frequente nos modelos de planejamento e implementação de
soluções, também sua utilização é constante em qualquer outra área, segundo
Maximiano (2007) a ideia somente foi divulgada, pelo discípulo de Shewhart, Willian
Deming nos anos 50, e se tornou conhecido como ciclo de Deming.
29
Figura 2 - Ciclo DPCA
Fonte: Werkema (1995, p. 26) apud Campus (1994)
De acordo com Werkema (1995, p. 27) "o ciclo DPCA é um método de
gestão, representando o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas
possam ser atingidas". Segundo o autor (op. cit.) para utilização do método poderá
ser preciso à utilização de ferramentas de controle de qualidade para coleta de
dados e constituir os recursos.
O PDCA (planejar, executar, verificar e agir) possui certa relação com as
funções administrativas PODC (planejar, organizar, dirigir e controlar). Pode-se
observar no quadro 4 abaixo, os dois métodos e verificar que a aplicação de ambas
teorias se assemelham. É preciso que o gerenciamento das tarefas seja dominado
por todos os colaboradores do setor para atingir a qualidade desejada e satisfação
do processo.
30
Quadro 3 - Ciclo PDCA e Funções Administrativas
Ciclo PDCA
Plan (Planejar)
Funções
Administrativas
Planejar
Organizar
Do (Executar)
Check (verificar)
Act (agir
Direcionar
Controlar (sistema
de controle)
corretivamente)
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
O ciclo PDCA reúne os conceitos básicos das funções administrativas, sendo
apresentado de uma forma simples e clara, utilizando-se de um ciclo para ser
compreendido e gerenciado. Administrar é planejar, organizar, direcionar e controlar,
sendo que o ciclo PDCA para Werkema (1995, p. 17) é "um método gerencial de
tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à sobrevivência
de uma organização" para o autor (op. cit.) funções administrativas é a utilização dos
métodos de uma maneira planejada, organizada e controlada, na direção e obtenção
de resultados.
2.6.1 Conceito de processos
Entre o final da década de 80 e início da década de 90, surgiu nos estudos
organizacionais à ideia de processo, objetivando maximizar o valor ao cliente
(CURY, 2005). Atualmente esse termo esta em moda no mundo das organizações,
pois fala-se em reengenharia de processos, análise de processos, estruturação
organizacional por processo, dentre outras (D'ASCENÇÃO, 2007).
Mas o que é processo? Werkema (1995, p. 16) define processo como "um
conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é
denominado produto do processo". Manganote (2001) conceitua processo como um
conjunto de atividades estruturadas para resultar um produto ou serviço específico
31
para determinado cliente ou mercado. Um processo pode ser definido por divisões
em uma família de causa:
 insumos;
 equipamentos;
 informações do processo;
 medidas;
 condições Ambientais;
 pessoas; e
 métodos/procedimentos.
Um processo se acentua como uma ordenação específica das atividades de
trabalho no tempo e no espaço com um começo e fim identificados, uma estrutura
para ação. Tendo como objetivo a fabricação de um bem ou fornecimento adequado
de tarefas.
Para Muitas organizações, os processos são vistos muito próximo ao
melhoramento contínuo e um aumento de produtividade ou até mesmo
reestruturação organizacional visando á otimização das tarefas. Devenport e Short
(2001 apud CARNEIRO 2002), explicam o processo visando três dimensões:
 Entidades: Os processos ocorrem entre entidades e organizacionais,
podendo ser: inter-organizacionais, interfuncionais e interpessoais;
 Objetivos: Os processos resultam na manipulação de objetos, que
podem ser físicos ou informacionais;
 Atividades: Os processos podem envolver dois tipos de atividades,
gerencial e operacional.
Muitas organizações estão percebendo que para serem competitivas tem que
melhorar sua produtividade. Para que isso aconteça é melhor começar com
processos enxutos e otimizados e perceber os pontos mais críticos dos processos.
Por intermédio de estudos, os autores Adair e Murray (1996 apud CURY,
2005) concluem que praticamente todas as empresas se organizam com base em
quatro processos centrais, dos quais depende a sua capacidade de proporcionar
valor significativo ao cliente, fator de sobrevivência e crescimento, são eles:
 processo de confecção de produto;
 processo e geração de pedidos;
 processo de execução e pedidos;
32
 processo de atendimento ao cliente.
Os autores (op. cit.) complementam que todos os demais processos, tais
como financeiro, recursos humanos e jurídicos, existem para apoiar e medir os
quatro processos centrais.
De acordo com D'Ascenção (2007) uma organização, pode ser definida como
um processo, se considerarmos que para produzir um bem ou serviço (efeitos)
existem vários componentes (causas) que contribuem para a realização desses
efeitos. A estrutura de um processo pode ser compreendida por meio do diagrama
de Ishikawa citado pelo autor (op. cit.). Esse diagrama constitui-se em uma das sete
ferramentas
da
qualidade
total
para
a
correlação
causa/efeito.
Também
demonstradas na imagem abaixo.
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: D'Ascenção (2007. p. 57)
D'Ascenção (2007) cita o exemplo de uma fábrica de sapatos, no qual o
sapato é o efeito. A mão de obra, o método de trabalho, o meio ambiente, a matériaprima, as máquinas e as medidas de qualidade do produto são as causas. E
subsequente a oficina, a mão de obra direta, as instruções, os fornecedores, as
inspeções e a manutenção são as causas correspondentes as anteriores citadas.
33
Para Oliveira, (1995, p. 29), a ferramenta de causa e efeito "permite
identificar, com razoável clareza, a relação entre o efeito, sob a investigação e suas
possíveis causas". O diagrama de causa-efeito é empregado sempre que se deseja
ampliar o universo das causas prováveis de um problema, é empregado para
identificar as causas e feitos de um sistema:
 aprimoramento do atendimento a clientes - (avaliação das causas do
atraso na entrega das ordens de compras);
 análise de processo - (identificação das principais fontes de
variabilidade de um processo durante as confirmações das ordens de
compras).
2.6.2 Classificação do processo
A divisão e classificação de um processo é muito importante, pois permite que
cada processo seja controlado separadamente, facilitando a localização de possíveis
problemas e a atuação nas causas destes problemas, o que resulta na condução de
um controle mais eficiente de todo o processo (WERKEMA, 1995).
Embora existam muitas classificações de processos com diferentes
perspectivas, existem três categorias básicas, os processos de negócio (ou cliente),
os processos organizacionais (ou administrativos) e processos de gerenciamento
(CURY, 2005).
Processos de negócio (ou cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da
empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto
ou serviço que é recebido por um cliente externo, (MANGANOTE 2001). O autor
Cury (2005, p. 311) conceitua de forma sintética processo de negócio sendo aquele
"que confecciona um produto ou serviço para um cliente externo da organização".
Processos
organizacionais
(ou
administrativos)
são
centralizados
na
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos subsistemas, em busca
de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos e
produzindo resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas essenciais para
a gestão efetiva do negócio (MANGANOTE, 1995). Completando essa definição
34
Cury (2005) descreve que esses processos fabricam produtos que são invisíveis
para os clientes externo, mas que são essenciais para o gerenciamento dos
negócios.
Processos de gerenciamento "são focalizados nos gerentes e nas suas
relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização"
(MANGANOTE, 1996, p. 13). Complementando essa ideologia, Cury (2005) comenta
que esses processos constam as decisões que os gerentes devem tomar para
apoiar os processos de negócios.
Manganote (1996) comenta que os processos organizacionais e gerenciais
são processos de informação e decisão, sendo que podem ser verticais ou
horizontais. Os processos verticais referem-se ao planejamento, orçamento
empresarial e se relacionam com a alocação de recursos escassos, entretanto
processos horizontais são desenhados tendo como base o fluxo de trabalho.
2.6.3 Gerenciamento de processos
Anteriormente a gestão das empresas se baseava em organogramas e
manuais, entretanto essa ideologia cedeu lugar a análise do dia-a-dia, da
movimentação, do conhecimento, da informação e sua utilização, e o fluxograma
tem sua presença em abordagens contemporâneas da análise e gestão
organizacional (ARAÚJO, 2001).
Para gerenciamento de um processo, o primeiro passo consiste na
identificação de seus clientes (internos e externos), os quais deverão ter suas
necessidades atendidas, e o segundo passo consiste na identificação dos produtos
que lhes serão entregues e consequentemente deverão ser estabelecidas as
características da qualidade deste produto. Para a garantia da satisfação do cliente
é
preciso
transformar
essas
características
em
grandezas
mensuráveis,
denominadas como itens de controle. Um processo é então gerenciado por seus
itens de controle (WERKEMA, 1995).
Araújo (2001) comenta que o gerente é responsável pelo gerenciamento dos
processos e sempre terá meios de encontrar falhas num dado processo. O indicador
35
de maior sensibilidade é a conhecida formação de filas, as razões para essa
ferramenta são: morosidade no atendimento, artifício técnico para manter o processo
interno na unidade funcionando regulamente, os famosos dias de pico, dentre
outros.
Atualmente um termo em moda nas organizações é workflow, cuja tradução
significa fluxo de trabalho. "Trata-se de um software, ou conjunto de softwares, que
permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo dos processos, com ênfase em
seus documentos" (D'ASCENÇÃO, 2007, p. 57). Essa técnica permite o
gerenciamento efetivo do fluxo dos processos.
Campos (1992 apud WERKEMA, 1995) cita que controle de processo
compreende três principais ações, são elas:
 Estabelecimento
da
diretriz
de
controle
(planejamento
da
qualidade): A diretriz de controle consta da meta, que é a faixa de
valores desejada para o item de controle e do método, que são os
procedimentos necessários para alcance da meta;
 Manutenção do nível de controle (manutenção de padrões):
consiste em garantir que a meta seja atingida. Caso isso não ocorra,
será necessário atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar
o processo no estado de funcionamento adequado;
 Alteração da diretriz de controle (melhorias): consiste em mudar o
nível do controle atual, alterando os procedimentos padrões de tal
forma que o novo nível de controle seja atingindo. Estas alterações tem
o objetivo de melhorar o nível de qualidade planejado inicialmente.
O gerenciamento pode ser realizado por meio das análises de processos que
são apontados pelas modernas ferramentas de estudo e gestão organizacional,
principalmente para processos críticos, como a melhor alternativa para a busca de
melhor dinamicidade do cotidiano das organizações (ARAÚJO, 2001). Manganote
(2001) complementa informando que processos críticos são aqueles processos
indispensáveis para a operação da empresa e para sua interação com os clientes.
Sendo assim, é necessário que as empresas deixem de lado a visão de que as
atividades sejam discriminadas em termos de funções, departamentos ou produtos,
e que analisem seus processos críticos para que possam alcançar um desempenho
competitivo.
36
Segundo D'Ascenção (2007), após a implantação de um novo processo é
necessário que haja um gerenciamento efetivo, visando avaliar sua performance.
Esse gerenciamento deve compreender:
 acompanhamento do processo visando localizar a situação do
processamento, como por exemplo quem está, por quanto tempo, a
verificação dos custos, o tempo de resposta das ações, em prol da
análise comparativa com os padrões estabelecidos; e
 monitoramento do trabalho que compreende o armazenamento das
informações obtidas pelo acompanhamento posterior retroalimentação
e aperfeiçoamento.
Manganote (2001) comenta que essas atitudes de reestruturação necessitam
de mudanças na cultura da empresa, muito mais profundas do que se pode
imaginar. Deve-se migrar de uma estrutura com enfoque na organização para o
enfoque centralizado nos processos empresariais, no qual valoriza o indivíduo
gerando seu comprometimento a partir da própria postura da empresa em relação a
seus funcionários.
2.6.4 Melhoria dos processos
Desde a década de 60 até meados dos anos 80, havia preocupação das
empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da
evolução tecnológica, restringindo-se apenas a transformar a papelada em arquivo
eletrônico (D'ASCENÇÃO, 2007).
Segundo Manganote (2001) melhoria dos processos significa reestruturação
do início ao fim, empregando-se todos os recursos tecnológicos e organizacionais
disponíveis, ocorrendo uma quebra de paradigmas, pois não teremos mais o mesmo
processo após um trabalho de reestruturação e aperfeiçoamento, obtendo um novo
processo, com características novas, conceitos diferentes, uma nova abordagem em
relação as suas entradas e saídas.
As empresas procuram constantemente inovar, criando técnicas específicas
para compatibilizar os gráficos e representações com determinado tipo de processo,
37
verificando e corrigindo falhas e consequentemente melhorando os processos
(ARAÚJO, 2001).
Manganote (2001) compartilha da mesma ideia, expondo que a partir do
momento que a empresa consegue delimitar e entender bem cada processo que
executa, qualquer mudança estratégica torna-se muito mais simples, rápida e menos
traumática. E conforme esse entendimento os processos tornam-se mais amplos,
seus pontos críticos podem ser detectados e melhorados.
É evidente a necessidade de mudanças na maneira de administrar as
empresas. Todas as organizações, independente do seu porte devem mudar para
adequar-se a realidade, na qual as fronteiras estão desaparecendo, onde o cliente
não é mais o ator coadjuvante, mas sim o diretor do filme (MANGANOTE, 2001).
Essas mudanças de processos e de metodologias devem partir de uma análise e
visão holísticas não somente das organizações, mas também do mercado.
2.7
Análise Administrativa
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente
que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e propor
soluções
integradas
para
os
problemas
administrativos,
envolvendo
a
responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a
estrutura organizacional, os processos e os métodos de trabalho (CURY, 2005).
Dentre os pontos fundamentais da análise administrativa, o autor (op. cit.)
enfatiza dois aspectos:
 Diagnóstico situacional das causas que busca identificar o clima, a
estrutura da organização, seus métodos e processos de trabalho, por
meio das fases de levantamento de dados e crítica respectiva;
 Intervenção planejada, que envolve dois lados: o estudo das soluções
dos problemas, compreendendo as fases de planejamento da solução
e competente crítica, e o planejamento das mudanças, efetivando, em
linhas gerais nas fases de implantação e controle de resultados.
38
Referente a análise nas organizações Cruz (1998) diz que as atividades que
antes eram realizadas pelo analista de O&M (Organização e Métodos) hoje se
dividiram em três áreas distintas, mas interligadas, sendo: analista de negócios,
analista de processos e analista de sistemas.
 Analista de negócio: tem ação de dizer o que fazer. É o profissional que
fica em contato com o mercado consumidor e com os empresários,
pesquisando as novas oportunidades de negócios a serem exploradas;
 Analista de processos: tem ação de dizer como fazer. É o profissional
que está mais entrosado ao trabalho de O&M, em sua versão
tradicional.
Tem
como objetivo
a implantação
de
processos,
formalizando o início, meio e fim do conjunto de atividades que
transformam, produzem ou criam os produtos ou serviços que
as empresas comercializam;
 Analista de sistema: trabalha em como automatizar o novo processo.
Para iniciar um processo de análise administrativa é necessário um
planejamento cuidadoso que prevê o envolvimento positivo do público interno da
organização, possibilitando a conscientização no sentido de que os envolvidos
consigam identificar o problema, participando ativamente do diagnóstico, antevendo
sua responsabilidade na manipulação da solução final (CURY, 2005). Para que
esses propósitos possam ser atingidos é fundamental a elaboração de uma
estratégia constituída de uma série de atividades, sendo:
 Contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/
ou unidade organizacional diretamente envolvida, permitindo uma
identificação preliminar da situação-problema;
 Situada a equipe de analistas, dar informações à força de trabalho da
organização e/ou à equipe diretamente envolvida no processo,
expondo as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados, o
que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos;
 Estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar
a ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto, por
meio
de
reuniões,
seminários
questionários e outros recursos;
de
treinamentos,
entrevistas,
39
 Emissão de relatórios periódicos, noticiando o andamento dos
trabalhos, principalmente quanto do início e conclusão de fases
importantes, a fim de que os reflexos da intervenção, principalmente
pelo desconhecimento do que está sendo feito, não venham a
prejudicar o funcionamento dos diversos órgãos da empresa nem a se
constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança, em
qualquer das etapas.
Concluindo o contexto da ideia, o autor Cury (2005) comenta que o projeto de
análise administrativa deve ser desenvolvido no menor tempo possível, pois as
intervenções demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos
sob intervenção. Provavelmente a estratégia mais adequada seja a realização em
etapas e não de forma global, facilitando assim a implantação das mudanças
necessárias.
2.7.1 Etapas da análise administrativa
Para maior eficácia, a análise administrativa deve ser realizada por meio da
adoção de uma metodologia que procure o aperfeiçoamento das práticas do
trabalho, ou seja, as condições indispensáveis à sobrevivência de uma empresa no
mercado competitivo, de complexas e rápidas mudanças em todos os setores
(CURY, 2005).
Araújo (2001) complementa essa ideia afirmando que elaborar etapas para o
desenvolvimento de estudos organizacionais contribui para a ação do gerente das
organizações, não importando a abordagem utilizada naquele determinado estudo.
Após decidir a realização de qualquer trabalho envolvendo análise
administrativa, a alta direção da empresa deverá dar ampla divulgação da
intervenção a ser realizada, ou delegar essa função de divulgação, em que serão
expostas as razões da medida e os objetivos a serem atingidos, deixando claros os
prováveis benefícios que poderão advir para a organização e sua força de trabalho
(CURY, 2005). O autor (op. cit.) comenta que independente de qual natureza for o
trabalho a ser realizado, à análise administrativa poderá observar a seguinte
40
metodologia, devendo ser levada a efeito com uma equipe, com técnicos internos ou
externos:
 Fase I – diagnóstico situacional das causas:
A. Levantamento: compreende a identificação, coleta e análise de dados,
podendo ocorrer por meio de revisão literária, questionário, entrevista e
observação pessoal;
B. Crítica do levantamento: é a etapa na qual são avaliados todos os
dados coletados, confrontando conclusões com os diagnósticos do
problema, o que permite maior segurança na solução a ser projetada.
 Fase II – estudo da solução dos problemas:
A. Planejamento da solução: é o planejamento das modificações
necessárias, retratando o plano ideal da organização, que proporcione
melhoria do clima, estrutura, dos métodos e técnicas e processo de
trabalho na implantação adequada de uma nova técnica gerencial ou
operacional;
B. Crítica do planejamento: tem a finalidade de avaliar a solução proposta,
bem como pesquisar possíveis erros ou distorções na programação
realizada. Realiza negociação com os usuários as transformações
programadas, antes de sua implantação, para que possam ser
avaliados os pontos mais críticos.
 Fase III – implementação das mudanças:
A. Implantação: compreende a execução do plano traçado, sendo de
grande importância para o sucesso final do projeto, a substituição dos
antigos pelos novos métodos e processo de trabalho. O feedback será
fornecido para revisão dos problemas diagnosticados e a solução
apontada, podendo gerar resistência a mudança, dificultando a
implantação;
B. Controle de resultados: é etapa final do projeto, com objetivo de
verificar se o plano adotado é realmente melhor. A prática revelará as
vantagens e desvantagens existentes nos novos métodos de trabalho,
permitindo correções finais.
Com base nas metodologias abordadas por Cury (2005), ao utilizar a
metodologia das fases I, II e III, os analistas poderão fazer uma análise
administrativa que proporcionará melhores benefícios de trabalho à organização em
41
estudo, proporcionando assim, condições favoráveis aos métodos e processos
utilizados, diagnosticando as causas e efetivando com segurança a proposta de
novas implantações e possíveis modificações.
2.8
Ferramenta administrativa GUT
Trata-se de uma ferramenta utilizada nas organizações que auxilia a
identificar a importância de um ponto ou item analisado. A ferramenta GUT pode ser
empregada em processos da empresa, determinando a gravidade, urgência e
tendência, pontuando os itens analisados pelo grau de prioridade, sejam para
resolver problemas, ou preveni-los. Mandarini (2005) reforça que a ferramenta GUT
tem a finalidade de verificar três ações, sendo:

Gravidade: avalia a qualidade do que é crítico.

Urgência: determina o quão rápido o problema deve ser resolvido e que
providências devem ser tomadas.

Tendência: decide o que poderá ocorrer ou acarretar se não houver
ações nos problemas apontados.
A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT, é o auxilio que o gestor
possui em avaliar e mapear de forma quantitativamente o grau dos problemas da
organização, sendo possível determinar qual item ou ponto deve ser priorizados,
para retirada integral ou parcial do problema apontado. Segundo Meireles (2001)
para definir pontuação que determina qual item deve ser priorizado, deve-se verificar
o escore em função da média aritmética simples e ponderada, para isso é
necessária objetivar a função da ferramenta GUT com pergunta pontual: qual a
gravidade, urgência e tendência do desvio?
42
Quadro 4 - Pontuação para gravidade, urgência e tendência
VALOR GRAVIDADE
URGÊNCIA
TENDÊNCIA
5
Os prejuízos, as dificuldades É necessária uma ação Se nada for feito a situação
são extremamente graves.
imediata
vai piorar rapidamente
4
Muito Graves
Com alguma urgência
Vai piorar em pouco tempo
3
Grave
O mais cedo possível
Vai piorar em médio prazo
2
Pouco Grave
Pode
pouco
Vai piorar a longo prazo
1
Sem gravidade
Não tem pressa
esperar
um
Não vai piorar e pode até
melhorar
Fonte – MEIRELES (2001, p.43)
Segundo Mandarini (2005) as perguntas realizadas para interpretação dos
resultados, são classificadas por uma escala numérica. Esta escala numérica vai de
um a cinco, sendo que sua gravidade, urgência, e tendência são definidas do menor
número "com menor importância" para o maior número "com maior importância". O
valor atribuído para cada um dos três pontos, gravidade, urgência, e tendência, são
multiplicados, e a multiplicação determina se o item ou ponto avaliado trata se de
uma não conformidade ou um fator crítico para o setor ou departamento. O (quadro
5) abaixo simplifica esta explicação:
Quadro 5 - Soma de pontuação da matrix GUT
PROBLEMA
G
U
T
ESCORE (G x U x T)=
Fonte – MEIRELES (2001, p.45)
Com a utilização da ferramenta GUT, o cálculo total indicará a maior ou a
menor prioridade de uma determinada tarefa. A matriz é útil para tomadas de
decisões estratégicas, pois é possível identificar o principal ponto ou itens que
devem ser priorizado.
43
2.9
5W2H
O 5W2H é uma ferramenta extremamente útil para determinar quais as
atividades que precisam ser exploradas com maior clareza pelos administradores do
processo. Funciona como um mapeamento das atividades, que estabelecerá o que
será feito, por quem será feito, período de tempo que será feito, qual a área da
empresa que será aplicado e todos os motivos que esta atividade deve ser
realizada. Segundo Werkema (1995) com 5W2H estabelece-se plano de ação, para
se constituir um resumido conjunto de contramedidas e tem como objetivo impedir as
causas fundamentais dos problemas enfrentados pelo setor.
Segundo SEBRAE (2008) 5W2H é uma ferramenta muito utilizada e prática
que permite identificar dados e rotinas de uma atividade. Também possibilita
identificar dentro da organização o que faz e porque realiza tais atividades. O
método é constituído de sete perguntas, utilizadas para implementar soluções:
 O quê? Qual a atividade? Qual é o assunto? O que deve ser medido?
Quais
os
resultados
dessa
atividade?
Quais
atividades
são
dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início da
tarefa? Quais os insumos necessários?
 Quem? Quem conduz a operação? Qual a equipe responsável? Quem
executará determinada atividade? Quem depende da execução da
atividade? A atividade depende de quem para ser iniciada?
 Onde? Onde a operação será conduzida? Em que lugar? Onde a
atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais
da equipe?
 Por quê? Por que a operação é necessária? Ela pode ser omitida? Por
que a atividade é necessária? Por que a atividade não pode fundir-se
com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar
esta atividade?
 Quando? Quando será feito? Quando será o início da atividade?
Quando será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
 Como? Como conduzir a operação? De que maneira? Como a
atividade será executada? Como acompanhar o desenvolvimento
44
dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta
atividade?
 Quanto custa realizar a mudança? Quanto custa a operação atual?
Qual é a relação custo / benefício? Quanto tempo está previsto para a
atividade?
5W
2H
What
Who
Where
When
Why
How
How much
Quadro 6 - Significado entre os métodos 5W e 2H
Método dos 5W2H
O que?
Que ação será executada?
Quem?
Quem irá executar/Participar da ação?
Onde?
Onde será executada a ação?
Quando?
Quando a ação será executada?
Por Quê?
Por que a ação será executada?
Como?
Como será executada a ação?
Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: SEBRAE (2008)
Esta ferramenta tem por finalidade elimina duvidas que possam surgir nas
atividades desempenhadas por um determinado setor ou departamento. Ainda de
acordo com SEBRAE (2008) 5W2H é uma ferramenta simples, porém poderosa para
auxiliar na análise e no conhecimento sobre determinado processo, podendo ser
usado em três etapas na solução de problemas:
 Diagnóstico: na investigação de um problema ou processo, para
aumentar o nível de informações e buscar rapidamente as falhas;
 Plano de ação: auxiliar na montagem de um plano de ação sobre o que
deve ser feito para eliminar um problema;
 Padronização: auxilia na padronização de procedimentos que devem
ser seguidos, como modelo para prevenir o reaparecimento de
modelos.
Para este tipo de ferramenta, há ainda outros 2 tipos de nomenclatura. O
5W1H (onde não havia o "H" referente ao "how much", ou quanto custa) e o mais
recente 5W3H2 (onde inclui-se o "H" referente ao "how long", ou quanto tempo).
2
BASTIANI, Jeison Arenhart De et. al (2012). A Utilização da Ferramenta Tracker como Estratégia de
Gestão
das
não
Conformidades.
Disponível
em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2012_TN_STO_157_913_19861.pdf>.
Acessado
em 15.03.2014.
TAKAYAMA, Mariana Amorim Silva. Análise de Falhas aplicada ao Planejamento Estratégico da
Manutenção. Disponível em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2010/05/TCC-Mariana.pdf>. Acessado em
10/03/2014.
45
Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade da
área, respeitando sempre as características individuais.
46
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Neste item é apresentada a caracterização da empresa. Os dados foram
extraídos de fontes da BRF S/A: sites, documentos internos, intranet, revistas BRF.
Com os dados obtidos foi possível analisar e extrair a caracterização da empresa,
que possui atual Razão social, BRF S/A.
A BRF é uma das maiores exportadoras mundiais de aves e destaca-se entre
as maiores empresas globais de alimentos em valor de mercado e responde por
mais de 9% das exportações mundiais de proteína animal. É uma das maiores
empregadoras privadas do país, com cerca de 110 mil funcionários, Opera 50
fábricas em todas as regiões do Brasil e possui sólida rede de distribuição que, por
meio de 33 centros de distribuição, leva seus produtos para consumidores em 98%
do território nacional. Suas vendas externas responderam por 40,8% das receitas
líquidas em 2012.
O nome oficial da companhia foi alterado no início de 2013. A empresa era
conhecida por BRF Brasil foods S/A e passa a ser apenas como BRF S/A, mais em
linha com a estratégia da companhia de se tornar global, esta nova marca
institucional também agrega qualidades dos produtos da companhia, como
inovação, pioneirismo e sustentabilidade. São atributos que escreveram a história do
mercado nacional de alimentos, e que já começaram a participar de regiões como
América do Sul, Europa, Oriente Médio e Ásia.
Companhia de capital aberto desde 1980, suas ações passaram a ser
negociadas em 2006 no Novo Mercado da BM&FBovespa (BRFS3), segmento que
lista empresas com elevados padrões de governança corporativa, mecanismos de
proteção aos acionistas e absoluta observância às melhores práticas de divulgação
de informações. Seus papéis também são negociados na Bolsa de Nova York
(NYSE - BRFS, ADRs nível III). O comprometimento com a sustentabilidade dos
negócios coloca a BRF, desde 2005, na carteira do Índice de Sustentabilidade
Empresarial (ISE) da BM&FBovespa.
O capital social da empresa é formado por ações – (títulos), que representam
partes ideais livremente negociadas no mercado sem necessidade de escrituração
pública de propriedade. A companhia é constituída por sociedade holding nos
47
termos da lei brasileira, e conduz seus negócios por meio de suas subsidiárias
operacionais.
Figura 4 - Composição acionária
Fonte: Site BRF (2014)
Em todos os seus investimentos, a BRF certifica-se de que os parceiros
desenvolvam processos de negócios que respeitem aspectos referentes a direitos
humanos, incluindo indícios de utilização de trabalho infantil ou condições
desumanas de trabalho. No caso de fusões e aquisições, formação de joint ventures,
alianças e operações conjuntas com outras empresas, esses procedimentos são
avaliados por meio de auditorias internas e externas, visitas, reuniões e
questionários. Na etapa de análise de viabilidade dos projetos de investimentos, são
considerados também os impactos ambientais, procurando utilizar tecnologias mais
eficientes do ponto de vista ambiental.
48
3.1
Histórico
A BRF foi criada a partir da fusão entre Perdigão e Sadia. A fusão entre as
empresas deu origem à BRF S/A que foi anunciada em 19 de maio de 2009 e
concluída em 2012, com o cumprimento do Termo de Compromisso de Desempenho
(TCD) acordado com o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). Para
a provação da fusão a BRF teve que cumprir termos impostos pela (CADE).
A BRF recebeu a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa
Econômica (CADE) em 13 de julho de 2011. O negócio ficou condicionado ao
cumprimento de um Termo de Compromisso de Desempenho (TCD) para a venda
de um conjunto de ativos composto por dez fábricas de alimentos processados e
quatro de rações, dois abatedouros de suínos e dois de aves, 12 granjas de matrizes
de frangos, dois incubatórios de aves e oito centros de distribuição. O termo
estabelece ainda a alienação das marcas Rezende, Wilson, Texas, Tekitos, Patitas,
Escolha Saudável, Light Elegant, Fiesta, Freski, Confiança, Doriana e Delicata.
Em dezembro de 2011, os ativos foram negociados com a empresa Marfrig,
sendo o contrato de permuta de ativos firmado em 20 de março de 2012. Em troca, a
BRF receberá a totalidade da participação acionária detida na Quickfood S.A. (que
será reestruturada para adequar ao acordo firmado), sediada na Argentina,
equivalente a 90,05% do capital social, e o pagamento adicional da importância de
R$ 350 milhões.
3.2
Ramo de atividade
Neste item é apresentado a ramo de atividade da empresa. A BRF S/A. Atua
nos segmentos de carnes (aves, suínos e bovinos), alimentos processados de
carnes, lácteos, margarinas, massas, pizzas e vegetais congelados que estão
divididos entre mercado interno e externo.
Terceira maior exportadora do país, líder mundial na exportação de aves, a
empresa confirma sua vocação de grande geradora de divisas para o Brasil. As
49
vendas totais somaram 6,2 milhões de toneladas de produtos e a receita líquida, de
R$ 25,7 bilhões, foi 60% originada por negócios no mercado interno e 40% por
exportações. Também se destaca como uma das maiores empregadoras brasileiras,
encerrando o ano com 120 mil funcionários diretos.
A BRF também atua em outros ramos de atividades fora do Brasil. Na
Argentina, adquiriu o controle societário da empresa Avex, com operações de
avicultura, e do Grupo Dánica, que mantém duas fábricas e atua nos mercados de
margarinas, maioneses, molhos e leveduras, além de aditivos e cremes de
panificação, e óleos vegetais hidrogenados específicos para a indústria alimentícia.
Em 2012, iniciou a construção de uma fábrica em Abu Dhabi, nos Emirados
Árabes, prevista para ser entregue no segundo semestre de 2013, e consolidou uma
joint venture com a Dah Chong Hong Limited (DCH), que faz a distribuição no varejo
e em food services no mercado chinês.
3.3
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da
BRF é composta por um conselho
administrativo que está na frente das decisões da empresa. O conselho de
administração é formado por dez membros, sendo sete independentes. Em linha
com as melhores práticas de governança. O presidente do Conselho de
administração não exerce funções executivas.
A empresa possui conselho fiscal e comitê de auditoria que interferem nas
decisões da empresa. Constituído por três membros, sendo um deles especialista
financeiro, também exerce as funções de Comitê de auditoria, reúne-se
mensalmente e, quando necessário, participa de reuniões com o Conselho de
administração. O Comitê de auditoria tem poderes para atuar com independência,
podendo a seu critério, encaminhar as reclamações/denúncias para a auditoria
interna apurar ou contratar uma empresa independente, e se necessário, mobilizar o
Conselho de administração.
A governança da BRF é composta pela diretoria-executiva. Possui dez
membros, que estão subordinados ao conselho de administração, responsáveis pela
50
gestão dos negócios em total acordo com as diretrizes estratégicas definidas pelos
executivos e aprovadas pelo conselho de administração. A seguir é apresentada a
estrutura organizacional da BRF.
51
Figura 5 - Organograma estrutural BRF
Fonte: Intranet BRF (2014)
52
O CSC - Centro de Serviço Compartilhado está ligado diretamente com a
vice-presidência de RH e Administração. É uma estrutura que possui um diretor e
seis gerentes executivos. A seguir é apresentada a estrutura organizacional do CSC.
Figura 6 - Organograma estrutural CSC
Fonte: Dados primários (2014)
A área de Follow up é absorvida pela gerência de serviço de compras. Sua
estrutura é chefiada por uma coordenação que também possui em seu escopo a
área de cotações, contratos e divergências. Juntas possuem o controle de todo o
processo operacional da área de compras da empresa.
3.4
Visão, missão e valores
Neste item é apresentada a Visão, Missão e Valores da empresa. Para atingir
seus objetivos estratégicos e promover alinhamento e desenvolvimento dos
colaboradores a empresa possui um patamar a ser seguido e alcançado, sempre
visando ética e respeito aos seus consumidores.
A BRF procura traçar uma visão para o futuro da empresa. Com um
posicionamento estratégico de longo prazo, a Companhia iniciou 2013 em linha com
53
os objetivos e metas desenhados no Plano BRF15, de ser uma das melhores
empresas de alimentos do mundo em 2015, admirada por suas marcas, inovação e
resultados. Com o início de um novo ciclo, dará início às discussões internas para
construir o Plano BRF 20, preparando a empresa para a próxima década.
Visão: Sermos uma das maiores empresas de alimentos do mundo, admirada
por suas marcas, inovação e resultados, contribuindo para um mundo melhor e
sustentável.
Produzir alimentos oferecendo qualidade e inovação ao consumidor é uma
das missões da BRF. Atingir os corações dos consumidores, com alimentos
saudáveis, saborosos é um dos grandes trunfos da empresa.
Missão: Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos,
com qualidade, inovação e a preços acessíveis, em escala mundial.
Os diferenciais da BRF é aproveitar oportunidades visando valores para o
crescimento. Um portfólio com marcas e produtos posicionados para atender
diferentes perfis de consumidores, somado a uma robusta estrutura física, uma
capacidade operacional eficiente e capital humano compõem um conjunto de ativos
intangíveis que fornecem vantagens competitivas à empresa.
Valores:
Integridade como base de qualquer relação;
Foco no Consumidor é ingrediente fundamental do nosso sucesso;
Respeito pelas Pessoas nos faz ainda mais fortes;
Desenvolvimento de Pessoas fundamental para sustentar o crescimento;
Alta Performance é nossa busca permanente;
Qualidade em produtos e a Excelência em processos;
Espírito de Inovação constante;
Desenvolvimento Sustentável;
Visão Global, Agilidade Local;
Compromisso com a diversidade e aceitação das diferenças.
O código de ética e conduta BRF é um instrumento de trabalho e um guia
moral para se alcançar a missão da empresa. A consolidação da empresa bem
como o compromisso alinhado com a visão e os valores da organização, pressupõese uma gestão orientada de trabalho em equipe, constante aprendizado, flexibilidade
e agilidade na tomada de decisão, com conceitos e diretrizes de empresa global.
54
3.5
Produtos
A BRF é líder na produção de alimentos resfriados e congelados e têm mais
de 3,3 mil itens em seu portfólio. Suas principais matérias-primas são os grãos, os
animais e o leite. A partir delas são elaborados produtos de proteínas como: carnes
in-natura, elaborados e processados, pratos prontos, processados lácteos, massas,
pizzas e outros produtos processados, incluindo margarinas e vegetais congelados
que levam marcas consagradas como Sadia, Perdigão, Batavo, Elegê, Chester,
entre outras.
Com um portfólio sólido e variado, a BRF alcança diferentes públicos,
transmitindo a todos o sentimento de confiabilidade. No ano 2013, entre mercado
interno e externo, foram lançados cerca de 450 produtos nas linhas de processados,
congelados, industrializados, pratos prontos, pizzas e lácteos.
A empresa tem grande ênfase na qualidade de seus produtos. Atendendo a
especificação dos seus clientes, busca com eficiência impedir contaminações e risco
de epidemias de seus animais, incluindo sistema de rastreamento, identificando e
isolando qualquer unidade que desperte preocupação com a qualidade e saúde do
animal. A BRF foi à primeira empresa de agroindústria brasileira aprovada pelo
European Food Safety Inspection System, certificada para vender produtos
processados de aves.
Com uma linha diversificada de produtos, detentora de marcas fortes,
reconhecidas do grande público e referência em qualidade como: Sadia, Perdigão,
Chester, Batavo, Elegê e Qualy no Brasil. E Perdix, Sadia, Hilal, Paty e Dánica, entre
outras. A BRF investiu no posicionamento da sua imagem corporativa e agora
avança para ser reconhecida como marca líder de seu segmento e também
admirada em todos os mercados de atuação, no Brasil e no exterior.
No mercado interno a BRF é dividida em seguimentos: Carnes, Lácteos e
Food Services. Já no mercado externo, amplia atuação via aquisições greenfield de
unidades de processamento, distribuição e marcas locais, com matéria prima
produzida especialmente no Brasil em razão dos custos competitivos de produção,
consolidar mercados de atuação atingindo clientes de varejo e Food Services e
desenvolvendo produtos de acordo com as demandas de cada mercado, com o
propósito de diminuir a volatilidade de margens de exportações e manter estratégia
55
específica para cada região de atuação: Oriente Médio, América Latina, Extremo,
Europa e África.
Figura 7 - Portfólio das principais Marcas
Fonte: Revista BRF (2013)
Do portfólio apresentado, 19,4% Industrializado, 13,9% Leites, 29,9% Aves,
8,6% Suínos e Bovinos, 13,4% Congelados e Elaborados, 7,5% Lácteos, entre
outros. Destes produtos 43,7% é direcionado para mercado interno e 56,3% ao
mercado externo.
3.6
Mercados
Neste item são apresentados os clientes consumidores, fornecedores e
possíveis concorrentes que a BRF S/A possui. Os diferenciais da BRF a colocam em
uma posição de destaque entre seus concorrentes, com maior condição de
aproveitar oportunidades para crescimento. Um portfólio com marcas e produtos
posicionados para atender diferentes perfis de consumidores, somado a uma
robusta estrutura física, uma capacidade operacional eficiente e capital humano,
56
compõem um conjunto de ativos intangíveis que fornecem vantagens competitivas à
empresa.
3.6.1 Clientes consumidores
A BRF possui mais de 80 mil clientes em seu banco de dados cadastrados.
atua de forma a identificar as necessidades e oferecer produtos de qualidade a seus
clientes e consumidores, superando as expectativas em termos de agilidade,
confiabilidade e inovação tecnológica. Assim como qualquer empresa tem seus
principais clientes, a BRF possui parceria forte com as empresas Pão de Açúcar,
rede Carrefour e Wal-Mart e muitas outras empresas.
Oferecer qualidade e inovação ao consumidor, é um dos valores da BRF.
Para a empresa, inovar implica desenvolvimento contínuo de novos produtos,
melhoria sucessiva de qualidade, implementação de novas tecnologias, controle
rigoroso dos processos produtivos para a garantia da segurança alimentar. O
resultado dessa dinâmica são ganhos de competitividade, que permitem à empresa
disponibilizar o melhor produto a preço justo, atingindo maior número de
consumidores conscientes do exercício de sua cidadania e, portanto, exigentes,
vigilantes e seletivos.
3.6.2 Fornecedores
Os relacionamentos com fornecedores em geral são conduzidos de forma a
atender aos interesses da BRF, sem oferecer concessões ou receber qualquer
benefício relacionado à compra de produtos ou serviços. No desenvolvimento e
seleção de fornecedores, prestadores de serviços e parceiros integrados são
considerados, de forma imparcial, critérios objetivos, técnicos, profissionais, éticos e
também o cumprimento das exigências legais, trabalhistas e ambientais. Têm
57
preferência aqueles socialmente responsáveis e comprometidos com as causas de
transformação social e comunitária defendidas pela BRF.
A empresa firma com seus fornecedores, assinatura do código de conduta. O
maior objetivo do Código de Conduta para Fornecedores BRF é reafirmar o
compromisso
com
a
gestão
responsável
e
a
sustentabilidade,
incluindo
comportamento ético, temas socioambientais relevantes (como combate ao uso de
mão de obra infantil ou escrava, liberdade sindical dos trabalhadores e correta
gestão ambiental), assim como padrões mínimos a serem seguidos por
fornecedores.
A BRF possui um grande portfólio de fornecedores como Tetra Pak, Videplast,
Staples, Marel, Bunge, etc. Muitos dos fornecedores possuem contratos firmados por
regiões, para o melhor atendimento e logística nas entregas.
3.6.3 Concorrentes
Conhecendo seus principais concorrentes e acompanhando os seus passos,
é possível aperfeiçoar e otimizar a estratégia corporativa em curto e longo prazo.
Como o mercado de alimento é contemplado por disputas acirradas, exige das
empresas deste seguimento que os atendimentos sejam eficazes, cumprindo as
exigências e as necessidades exigidas pelos seus clientes.
A BRF enfrenta forte concorrência de outros produtores no mercado nacional,
bem como de produtores brasileiros e estrangeiros nos mercados de exportação. O
mercado brasileiro de aves, suínos é altamente fragmentado, e enfrenta
concorrência de pequenos produtores, alguns dos quais operam informalmente,
sendo capazes de oferecer preços mais baixos, uma vez que atendem a parâmetros
mais baixos de qualidade. A concorrência de pequenos produtores constitui o motivo
principal pelo qual a BRF vende em sua grande maioria nos mercados de
exportação.
No mercado de exportação, a BRF concorre com outros grandes produtores
brasileiros. Os concorrentes de empresas brasileiras são verticalmente integrados,
têm capacidade de gerar produtos de qualidade a um custo baixo. Nos mercados de
58
leite e produtos lácteos do Brasil, nossos principais concorrentes são a Nestlé Brasil
Ltda e a Danone Ltda.
O mercado interno brasileiro é altamente competitivo, especialmente para
produtos de aves, suínos in natura e congelados. Neste seguimento existem outras
empresas de grande porte que concorrem diretamente com a BRF como Aurora
Alimentos e Seara Alimentos que foi adquirida pela empresa JBS S.A.
59
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta seção apresentam-se os resultados da pesquisa de campo. Para
viabilidade da pesquisa, faz-se necessário, análise dos processos da área, respostas
dos entrevistados em grupo focal, a utilização das ferramentas administrativas e
adequação de processos internos.
4.1
Processos do setor de confirmação de pedidos (Follow up)
O setor de confirmação do pedido (Follow up) tem como objetivo principal,
verificar se os fornecedores receberam as ordens de compras criadas pela BRF sem
divergência, e verificar se a entrega será realizada na unidade de acordo com a data
de remessa estipulada na ordem de compras. As ordens de compras são
gerenciadas no sistema SAP/R3, interligado ao site (Portal de Compras)
desenvolvido pela BRF.
Os pedidos criados com base em cotação são enviados aos fornecedores em
arquivo PDF pela equipe de cotação da BRF. Quando se trata de pedidos criados
com base em contratos, as ordens de compras são enviadas também em arquivo
PDF, mas automaticamente pelo sistema SAP/R3, mediante a configuração no
sistema.
As ordens de compras criadas no sistema SAP/R3 que não são enviadas para
o fornecedor no mesmo dia da criação, são tratados como pedidos que não possui
envio externo. Estas ordens de compras devem ser enviadas ao fornecedor e
atualizadas na transação Z5A33 do sistema SAP/R3. Este procedimento é
necessário para que a ordem de compras conste na transação Z5A44 do sistema
SAP/R3, com a finalidade da ordem de compra subir ao portal de compras, para
confirmação do fornecedor. Já os pedidos criados e enviados ao fornecedor no
mesmo dia da criação, são inclusos automaticamente pelo sistema na transação
Z5A4.
3
4
Transação de consulta e alteração de registro Follow up.
Transação para relatório de pedidos enviados para Portal de Compras, tratativa Follow up.
60
A transação Z5A4 é utilizada por toda a equipe de Follow up para controle das
ordens de compras. Na transação são atualizados os dados informados pelo
fornecedor no portal de compras mediante a Job automático do sistema. De acordo
com a informação ou divergência inclusa pelo fornecedor no portal de compras, são
tomadas ações junto às áreas responsáveis. Estas ações podem ser diretamente
com a área de serviço de compras, unidades da BRF ou com o comprador
responsável pela negociação da ordem de compra.
Figura 8 – Transação Z5A4 para emissão de relatório de pedidos Follow up
Fonte: Sistema SAP- R3 (2013)
Os usuários da BRF que utilizam a transação Z5A4 possuem variantes
criadas no sistema que determinam quais os tipos de pedidos que devem ser
tratados. Estas variantes foram criadas para que o sistema localize as ordens de
compras que devem ser acompanhadas, já que o setor trata somente tipos de
pedidos de materiais indiretos. O acompanhamento vai desde o recebimento da
ordem de compras por parte do fornecedor, até o envio do pedido para a unidade
BRF. Este envio é cobrado na aba (Pedidos novos) do portal de compras.
As tratativas das ordens de compras são determinadas de acordo com o
status apresentado na linha do pedido, visualizado na transação Z5A4. Todos os
status possuem uma tratativa, que pode ser por parte do fornecedor, área de serviço
de compras, unidades BRF ou setor de compras. Abaixo segue fluxograma do
processo de confirmação de ordem de compras, realizado pelo setor de confirmação
de pedido (Follow up).
61
Figura 9 - Página 1 do fluxograma do setor de serviço de compras (Follow up)
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2014)
62
Figura 10 - Página 2 do fluxograma do setor de serviço de compras (Follow up)
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2014)
63
Figura 11 - Página 3 do fluxograma do setor de serviço de compras (Follow up)
Fonte: Elaborado pelo acadêmico (2014)
64
No fluxograma é apresentado todo o processo de confirmação das ordens de
compras, logo após a criação do pedido. Conforme ilustrado no fluxograma, a
confirmação do pedido pode passar por ações de correções, envolvendo vários
setores não só da empresa, mas também por parte do fornecedor. As ações de
correções do fornecedor são mensuradas no portal de compras da BRF no site
<http://compras.brf-br.com/> que é acessado pelo fornecedor com sua senha e login,
disponibilizado pelo Centro de Serviços Compartilhado da BRF.
4.1.1 Portal de compras BRF
O portal de compras BRF é uma ferramenta WEB utilizada para
preenchimento de cotações, e confirmações de ordens de compras, que é voltada
para os fornecedores realizem as confirmações das ordens de compra. O Portal de
Compras esta ligado diretamente com o sistema SAP/R3 da BRF.
No portal de compras, o fornecedor realiza a análise das solicitações
(pedidos) em aberto, organizados por menus. O fornecedor verifica cada pedido que
esta disponível no portal para confirmação e responde se é possível atender ou não
às condições comerciais inclusas nas ordens de compras. Em caso de recusa na
confirmação, haverá campos para preenchimento de contraproposta e observações
que serão analisadas pela equipe de Follow up da BRF.
As ordens de compras encaminhadas externamente para o fornecedor são
consultadas para confirmação no portal de compras, organizadas por menus, de
acordo com a classificação da solicitação.
 Pedidos novos: ordens de compra recém-geradas, a confirmar
atendimento;
 Follow up Preventivo: ordens de compra já confirmadas e que
passarão por mais uma verificação das condições de atendimento;
 Follow up Corretivo: ordens de compra já confirmadas e que estão à
48h da data de entrega (saldos e atrasos);
 Consulta Geral: visualizar todos os pedidos e o status atual.
65
4.2
Planejamento para coleta de dados
Para coleta de dados, foi elaborado planejamento com datas, horas, local, tempo
de reunião, assunto abordado, número de participantes e características dos
participantes. Este planejamento foi criado para organizar o propósito da reunião e
observar as três regras básicas do Focus Groups: planejamento, condução e
análise. As entrevistas Focus Groups foram realizadas com a equipe de Follow up e
separadas por três etapas:
 primeira entrevista com questões pré-elaboradas e com finalidade de realizar
o entrosamento entre a equipe, também serviu para coletar dados suficientes
para iniciar a implantação de ferramentas administrativas.
 segunda entrevista apresentava questões pré-elaboradas mais amplas e com
profundidade ao tema da pesquisa. Nesta etapa da entrevista foram
mapeados os setores e os pontos de cada área que afetam os processos de
Follow up. Os dados coletados foram utilizados para implantação da
ferramenta Causa e Efeito.
 Terceira entrevista foi iniciada com as questões pré-elaboradas e os dados
coletados na ferramenta Causa e Efeito. Os dados foram classificados com o
seu grau de gravidade, urgência, e a tendência, utilizando a ferramenta
administrativa GUT. Com a utilização da ferramenta foram classificados os
itens de não conformidades e os fatores críticos para implantação da
ferramenta administrativa 5W2H, sendo possível mapear os responsáveis
para resolução dos problemas.
A realização das três entrevistas foi fundamental para obtenção dos
resultados. A cooperação e entrosamento dos participantes do grupo focal foram
peças chaves na coleta de dados.
As questões pré-elaboradas e as entrevistas realizadas com o setor de Follow
up que foram utilizadas para coleta de dados e implantação das ferramentas
administrativas, que estão anexadas em (apêndice B e C). Abaixo segue quadro 7
de planejamento que foi utilizado para os cumprimentos das entrevistas:
66
Quadro 7 - Planejamento de entrevista Focus Groups
Reunião
Local
Data
1º
Sala Raciocínio
(CSC Centro
de Serviços
19.12.13
Compartilhados
BRF).
2º
Sala Raciocínio
(CSC Centro
de Serviços
03.01.14
Compartilhados
BRF).
3º
Tempo
reunião
14h
30
Min.
Assunto
Abordado
Apresentação do
grupo e questões
16h
pré-elaboradas
(Apêndice C)
Questões préelaboradas
14h
(Apêndice C)
30 16h
para implantação
Min.
da ferramenta
(Causa e Efeito).
Questões préelaboradas
(Apêndice C),
Sala Raciocínio
implantação da
(CSC Centro
14h
ferramenta
de Serviços
26.03.14
30 16h (GUT) com os
Compartilhados
Min.
dados coletados
BRF).
nas entrevistas e
implantação da
ferramenta
(5W2H).
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Nº de
Pessoas
Características
dos
Participantes
7
5 Auxiliares
1 Assistente
1 Analista.
7
5 Auxiliares
1 Assistente
1 Analista.
7
5 Auxiliares
1 Assistente
1 Analista.
Como pode ser observado no quadro 7, o planejamento foi realizado com três
entrevistas na concepção de questionários pré-elaborados. Com as entrevistas
Focus Groups roteirizadas, os participantes da reunião buscam informar as área e
explorar os pontos com deficiência no processo. No próximo item, são apresentadas
as áreas com os pontos de não conformidades e fatores críticos que necessitam de
ajuste.
4.2.1 Mapeamento das áreas
Com a primeira reunião foram determinadas as áreas que possuem ligação
com o setor de serviço de compras, e consecutivamente, ligadas a área de Follow
up. Ao final da entrevista foram mapeados os setores internos na BRF: Serviço de
Compras, com as áreas de (Contrato, Cotação, Divergência e Follow up),
Lançamento da Nota Fiscal, Compras, Centro de distribuição em Embú (Stock
67
Tech), Contas a Pagar, Cadastro, Fiscal e o setor responsável pela área de entrega
de produtos químicos. Também foi apontado o fornecedor como uma área com
ligação direta ao setor de Follow up.
Com as áreas mapeadas, na segunda entrevista foram definidas quais
influenciam diretamente no setor de Follow up e os fatores em cada área que
necessita de ajustes, para consecutivamente alavancar o índice de confirmações
das ordens de compras.
4.3
Identificação das não conformidades
Na segunda entrevista Focus Groups, a equipe participante definiu as áreas
que interferem diretamente nos processos Follow up. Cada área foi mapeada para
identificar seus respectivos pontos que necessitam de tratamento. De acordo com os
dados coletados nas entrevistas, foram mapeados o total de seis áreas com quinze
pontos que necessitam de tratamento:
A. Setor de Follow up
 Identificar o lançamento de NF na transação Z5A4 – De acordo com a
entrevista este campo já consta na transação, sendo necessário ajuste.
Com este campo ajustado, o setor de Follow terá acesso a informações
das ordens de compras que já possui entrada de notas fiscais e suas
respectivas datas de lançamento;
 Visualizar LOG de histórico no sistema – Incluir na transação Z5A4 o
histórico de todo o processo de confirmação das ordens de compras;
 Solucionar elevada carga de trabalho – O setor possui uma carga
média de 35.0005 ordens de compras mensais. Para as tratativas dos
processos do setor, hoje a área conta com sete colaboradores.
B. Setor de compras
 Referenciar orçamento da proposta final nas ordens de compras – No
fechamento das negociações das cotações, o comprador deve incluir o
5
Consulta no sistema SAP em 07 de abril.
68
nº da proposta final no (Texto do item) da transação ME47 do sistema
SAP/R3 da BRF (Transação da negociação);
 Atualizar contrato – Os contratos devem ser atualizados 30 dias antes
da data do vencimento;
 Negociar com o fornecedor valor de faturamento mínimo para os
contratos – Ao fechamento da negociação de um contrato, o valor de
faturamento mínimo deve ser estipulado para o contrato.
C. Setor Fiscal
 Atualizar base de ICMS e NCM – Muitos materiais das ordens de
compras estão constando em sua base cadastral, impostos incorretos,
é necessário ajuste da área fiscal.
D. Setor de Cadastro
 Atualizar cadastro de materiais – No sistema constam materiais
cadastrados que estão descontinuados, devem ser eliminados;
 Realizar saneamento de materiais cadastrados – Há materiais
cadastrados que estão com descrições incorretas e definições de
utilização trocadas (materiais diretos cadastrados como indireto e vice
versa).
E. Setor de Lançamento de Nota Fiscal
 Implantar Planilha Cega nas unidades BRF – Implantar em todas as
unidades BRF, (Planilha Cega – registro de entrada da mercadoria na
unidade, realizado na transação Z5AO6) que determinará a data que a
mercadoria deu entrada na unidade;
 Realizar trava no lançamento de NF – Notas fiscais recebidas com data
determinada na (Planilha Cega), se lançadas na transação Z5AO em
um prazo superior a quarenta e oito horas, o sistema permitirá o
lançamento, mas com trava que passará por liberação de aprovador.
(Com este procedimento, evitará engavetamento de Notas fiscais).
F. Fornecedor
 Deixar de confirmar o recebimento dos pedidos – Os fornecedores de
contrato que possuem números elevados de ordens de compras
6
Transação utilizada para lançamento de Nota Fiscal
69
necessitam de funcionários mais qualificados para realizar as
confirmações e programar-se nas entregas;
 Realizar treinamento para confirmações de pedidos no portal de
compras – Os fornecedores recebem o treinamento via e-mail, mas foi
verificado que é necessário treinamento presencial com os maiores
fornecedores de contrato;
 Manter peças em Estoque – Foi identificado na segunda reunião que o
maior índice de fornecedores que não mantém o estoque de seus
materiais, são os fornecedores de contrato;
 Realizar pontualidade nas entregas – Fornecedores devem entregar os
itens das ordens de compras antecipando-se na programação de
acordo com a distância da unidade BRF destino.
Para obtenção dos itens de não conformidades mencionados acima, a
ferramenta causa e efeito foi de vital importância, conforme segue figura 12:
70
Figura 12 – Diagrama de Causa e Efeito – Confirmações de pedidos
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Como pode ser obervado na Figura 12 os pontos de não conformidades
apresentaram maior concentração na aba Método da ferramenta, pois a grande
maioria abrange em correções sistemáticas. Também foram mapeados pontos de
não conformidade nas abas Mão de obra e Medidas. Com a utilização da ferramenta
Causa e Efeito, foi possível mapear as áreas e os pontos que necessitam de
correção, gerando maior clareza e definição para pesquisa.
71
4.4
Fatores críticos que necessitam de prioridade
Analisando os itens de não conformidades coletados com a utilização da
ferramenta Causa e Efeito, foi levantado na terceira reunião, os fatores mais críticos
que afetavam diretamente o setor de Follow up. Para realizar este levantamento, foi
utilizada a ferramenta administrativa Matriz GUT, atribuindo valor para cada um dos
itens de não conformidade. As áreas e os itens coletados foram analisados visando,
os fatores:
 gravidade – O impacto que a não conformidade identificada exerce no
setor. Se eliminada contribuirá para um melhor índice de confirmação.
 urgência – O quão rápido a não conformidade necessita ser ajustada
ou eliminada.
 tendência – Se a não conformidade deixar de ser ajustada ou
eliminada, vai piorar com o passar do tempo ou não.
Segue quadro de matriz GUT utilizada, com as respectivas notas individuais
dos fatores e os valores totais atribuídos para cada não conformidade. Os dados
foram coletados durante a terceira entrevista Focus Croups:
Quadro 8 – Resultado da matrix GUT
Problema
Grav. Urg. Tend. Prioridade
Identificar o lançamento de NF (Setor de Follow up)
4
5
4
80
Visualizar LOG de histórico no sistema (Setor de Follow up)
3
3
3
27
Solucionar elevada carga de trabalho (Setor de Follow up)
5
5
5
125
Referenciar orçamento da proposta final nas ordens de compras
2
3
2
12
(Setor de compras)
Atualizar contratos (Setor de compras)
5
5
5
125
Negociar com o fornecedor valor de faturamento mínimo para os
3
3
3
27
contratos (Setor de compras)
Atualizar base de ICMS e NCM (Setor de Fiscal)
2
3
3
18
Deixar de confirmar o recebimento dos pedidos (Fornecedor)
5
5
5
125
Realizar treinamento para confirmações de pedidos no portal de
2
4
4
64
compras (Fornecedor)
Manter peças em Estoque (Fornecedor)
2
3
4
32
Melhorar pontualidade nas entregas (Fornecedor)
5
5
5
125
Realizar Trava no lançamento de NF (Setor de Lançamento de NF)
4
5
4
80
Implantar Planilha Cega nas unidades BRF (Setor de Lançamento
4
5
5
100
de NF)
Realizar saneamento dos materiais cadastrados (Setor de
3
3
3
27
Cadastro)
Atualizar o cadastro de materiais (Setor de Cadastro)
3
3
3
27
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
72
Pode ser verificar no quadro 8, que as multiplicações total de cada item revela
os itens que são considerados fatores críticos ao setor de Follow up. Com o valor
total da soma estipulado pela ferramenta GUT, foram identificados em vermelho os
itens que necessitam de ajustes, com prioridade aos demais:
 Solucionar elevada carga de trabalho (Setor de Follow up);
 Atualizar contratos (Setor de compras);
 Deixar de confirmar o recebimento dos pedidos (Fornecedor);
 Melhorar pontualidade nas entregas (Fornecedor);
 Implantar Planilha Cega nas unidades BRF (Setor de Lançamento de
NF);
 Identificar o lançamento de NF (Setor de Follow up);
 Realizar Trava no lançamento de NF (Setor de Lançamento de NF).
Com a utilização da ferramenta GUT, foi possível avaliar quais das não
conformidades são consideradas fatores críticos aos processos de Follow. Com a
priorização nos ajustes ou eliminação dos fatores críticos, o índice de confirmação
de ordens de compras será mais expressivo. Com o mapeamento dos setores foi
possível determinar os responsáveis na resolução dos problemas, que será
apresentado no próximo item, com a utilização da ferramenta 5W2H.
4.5
Sugestões para melhoria dos processos
Após a identificação dos pontos de não conformidade e determinado o grau
de prioridade, tornou-se possível verificar os responsáveis na resolução dos
problemas apontados, utilizando a ferramenta administrativa 5W2H. Os dados para
implantação da ferramenta foram obtidos na terceira entrevista Focus Groups.
Mediante a entrevista, foi determinado: O que, Por que, Quem, Quanto, Como,
Quando, e Onde. Abaixo segue quadro com a aplicação da ferramenta 5W2H:
73
Quadro 9 – Propostas de ação de melhorias 5W2H
Setor de Follow up
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
Identificar o lançamento de NF
Para agilizar a consulta no sistema, utilizando somente transações do Follow up.
Área de TI.
A definir.
Incluir campo na transação Z5A4, utilizada pela equipe de Follow up. Este campo deve ser
atualizado automaticamente, assim que as unidades recebedoras das mercadorias
realizarem o lançamento da NF na transação Z5AO do sistema SAP/R3 da BRF.
Imediatamente após a abertura de uma demanda interna.
Visualizar LOG de histórico no sistema
Para verificar o histórico do processo de confirmação do início ao fim, após a criação da
ordem de compras.
Área de TI.
A definir.
Realizar melhoria no campo já existente na transação Z5A4, incluindo os históricos do
processo de confirmação de ordens de compras. A melhoria deve interligar o Portal de
Compras e o sistema SAP R3.
Imediatamente após a abertura de uma demanda.
Solucionar elevada carga de trabalho
A quantidade total de ordens de compras de materiais indiretos para todos os
colaboradores é muito elevada, sendo necessários mais funcionários, para que o controle
dos processos de Follow up seja mais eficaz e eficiente.
Gerência do setor.
R$ 13.991,88/mês
Realizando contratação de seis novos funcionários para setor de Follow up.
Assim que possível.
Realizar treinamento para confirmações de pedidos no portal de compras
Para que as dúvidas referentes ao processo de confirmação sejam sanadas e o fornecedor
realize as confirmações com agilidade.
Equipe Follow up.
A definir.
Estabelecendo data com a presença dos principais fornecedores de materiais indiretos. O
treinamento deve abranger os fornecedores de pedidos criados com base em contratos.
Imediatamente logo que estabelecido os novos procedimentos no setor.
Setor de compras
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
Referenciar orçamento da proposta final nas ordens de compras
Para que o fornecedor identifique qual a proposta final corresponde à ordem de compras
criada.
Compradores.
Sem custo.
Na negociação realizada pelo comprador da BRF, incluindo a informação do numero da
proposta final no campo (Texto do item) da transação ME47 do sistema SAP/R3 da BRF.
Imediatamente.
Atualizar contrato
Para que os pedidos criados com base em contrato, sejam gerados sem divergências.
Compradores.
Sem custo.
Retirando relatório dos contratos com trinta dias antes da data de validade.
Periodicamente
74
O que
Negociar com o fornecedor valor de faturamento mínimo para os contratos
Para que as ordens de compras não sejam geradas com valor inferior ao faturado mínimo
Por que
negociado.
Quem Compradores.
Quanto Sem custo.
No fechamento da negociação do contrato, estabelecendo valor mínimo de faturamento
Como
para cada contrato.
Quando Imediatamente.
Setor Fiscal
O que
Por que
Quem
Quanto
Atualizar base de ICMS e NCM
Para que ordens de compras não sejam geradas com divergências nos impostos.
Analista Fiscal.
Sem custo.
Verificando a base de todos os materiais cadastrados no sistema SAP/R3. Sempre que o
fornecedor encaminhar e-mail ou responder no portal de compras que a base de impostos
Como
esta incorreta, a equipe de Follow up encaminhará a informação para a equipe fiscal, que
realizará alteração no sistema, assim evitando futuros pedidos com impostos incorretos.
Quando Assim que possível.
Fornecedor
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
Deixar de confirmar o recebimento dos pedidos
Com os retornos nas confirmações, muitas divergências podem ser tratadas no início da
confirmação.
Fornecedor.
A definir.
Acessar portal de compras BRF constantemente assim que receber a ordem de compras e
responder os e-mails encaminhados pela equipe de Follow up.
Imediatamente.
Manter peças em Estoque
Para que os materiais que possui ordens de compras criadas por contrato, não faltem nas
unidades BRF.
Fornecedor.
A definir.
Realizando controle periodicamente, definindo uma quantidade para estoque de segurança.
Para os materiais de contrato, deve ser realizada uma média de utilização mensal dos
materiais, esta média deve constar no acordo contratual, para se definir o estoque mínimo
de segurança.
Sempre que o material constar em contrato.
Melhorar a pontualidade nas entregas
Para não faltar materiais nas unidades BRF.
Fornecedor.
Sem custo.
Acessando o portal de compras BRF assim que receber a ordem de compras, para
confirmar a entrega da mercadoria na data estipulada no pedido, ou declinar com a
informação da nova data de entrega ou divergência.
Constantemente.
Setor Lançamento de Nota Fiscal
O que Implantar Planilha Cega nas unidades BRF
Por que Para identificar a data de recebimento da mercadoria na unidade BRF.
75
Quem Todas as unidades BRF.
Quanto A definir.
Assim que a mercadoria chegar nas unidades BRF, deve ser realizado na portaria o
Como lançamento da data de entrada da NF no campo já existente na transação Z5AO do sistema
SAP/R3 da BRF.
Quando Imediatamente.
O que Realizar trava no lançamento de NF
Por que Para que as unidades realizem o lançamento da NF, logo após o recebimento.
Quem Área de TI.
Quanto A definir.
Realizando programação no sistema, entre data de entrega do material (Planilha Cega)
Como
registrado na transação Z5AO e data do lançamento da Nota Fiscal no sistema SAP/R3.
Quando Imediatamente após a abertura de uma demanda.
Setor Cadastro
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
O que
Por que
Quem
Quanto
Como
Quando
Realizar saneamento dos materiais cadastrados
Para não ser criadas ordens de compras com materiais que estão descontinuados.
Analista Cadastro.
Sem custo.
Realizando verificação dos materiais cadastrados no sistema. Quando informado pelo
fornecedor que o material esta descontinuado, deve ser informada a unidade requisitante
para solicitar desativação do material atual e cadastro de novo material.
Constantemente.
Atualizar o cadastro de materiais
Para não ser criadas ordens de compras com materiais incorretos.
Analista Cadastro.
Sem custo.
Realizando verificação dos materiais cadastrados no sistema. Quando informado pelo
fornecedor que o material esta com descrição incorreta, deve ser informada a unidade
requisitante para solicitar atualização do material no cadastro.
Constantemente.
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Pode ser observado no quadro 9, o item "manter peças em estoque" que há
necessidade de realizar nova pesquisa para determinar o custo. Custo este que
pode variar de organização para organização, sendo necessária uma pesquisa de
mercado.
Também pode ser observado no quadro 9 que para alguns itens, o custo deve
ser definido mediante a pesquisa no setor, pois tratam-se de correções sistêmicas,
solucionados por áreas especificas. Os custos podem varias de acordo com a
abrangência da correção sistêmica, sendo necessária, nova pesquisa para
determinar este custo.
A partir da observação e análise dos processos de Follow up, juntamente com
as entrevistas realizadas, foi possível levantar os pontos que necessitam de
melhorias. A utilização das ferramentas administrativas foi determinante para que
76
estes pontos fossem mapeados, apurado o grau de prioridade e os responsáveis na
resolução dos problemas. Com a resolução dos problemas apontados, a melhoria e
o controle nos processos serão visíveis e determinantes para o setor de Follow up.
77
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pela complexidade dos processos de compras da empresa, e o volume
elevado de ordens de compras que são tratadas pelo setor, surgiu à necessidade de
realizar um estudo para melhoria nos processos. Com o desenvolvimento deste
trabalho e das pesquisas realizadas, foi observado que a aplicação das ferramentas
administrativas, acaba se tornando grande aliada para identificação e auxílio na
resolução dos problemas que acontecer durante o processo de confirmação das
ordens de compras.
Também foi observado que com uma equipe de pessoas envolvidas e
empenhadas, maiores serão as chances de chegar à solução de problemas, pois
cada colaborador do processo é responsável pelo monitoramento de suas atividades
diárias. No mês de julho de 2014, será implantada nas unidades BRF, a melhoria
"implantação da Planilha Cega", que auxiliará a equipe de Follow up a identificar a
data correta que a mercadoria deu entrada nas unidades.
Dentro do tema abordado na pesquisa, a seguinte questão norteadora foi
levantada: "a revisão do processo de Follow up poderá trazer algum ganho de
melhoria de desempenho e controle dos processos para a organização, superando o
índice das metas?" A metodologia utilizada na execução da pesquisa, contribuiu de
maneira excelente em realizar o levantamento dos problemas existentes do setor.
Com a resolução ou correção dos problemas levantados, o setor apresentará
melhoria e controle dos processos, elevando o índice da meta.
A pesquisa realizada mapeou pontos de não conformidades que atingem o
setor de Follow up. Foi observado que com a resolução dos problemas, serão
apresentadas melhorias para o setor de Follow up, e consecutivamente trará ganhos
nos processos de outros setores da organização também.
O trabalho teve critério exploratório em diagnosticar e descrever o processo
de Follow up, identificando as não conformidades e os fatores críticos que atingem o
setor. Com a pesquisa foi observado que o setor depende de informações externas
de fornecedores. Para pesquisa houve limitação em realizar levantamento de
orçamentos para os custos na ferramenta administrativa 5W2H.
Com a pesquisa realizada, foi observado que o sistema de controle do Follow
up de materiais indiretos, é extremamente útil, para que não ocorra falta de materiais
78
nas áreas administrativas, e paradas de produção nas unidades industriais da
empresa. A resolução dos pontos e itens com problemas abordados neste trabalho é
de grande necessidade para o setor e principalmente para organização. Pois tratase de uma empresa de grande porte, e de nível global.
O trabalho de análise do processo realizado no setor de Follow up, mostrouse extremante positivo. A aplicabilidade das ferramentas pode ser utilizada em todos
os tipos de organizações, e como sugestões para futuras pesquisas acadêmicas, é
importante salientar que possui outras ferramentas administrativas de qualidade que
podem ser exploradas e aplicadas ao tema apresentado nesta pesquisa. Para isso é
necessário melhor compreensão do estudo e aprofundamento para se conhecê-las.
No trabalho foi utilizado autores de administração que são muitos explorados
no meio científico, e reconhecidos academicamente como fontes de informações e
conhecimentos. Os resultados alcançados nesta pesquisa, não seriam possíveis
sem as entrevistas e a utilização das ferramentas administrativas que os autores
apresentaram em seus livros. Pesquisar estas fontes de conhecimento foi o alicerce
principal para obtenção dos objetivos deste trabalho.
79
REFERÊNCIAS
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de sucesso. São Paulo, SP: Atlas, 1999.
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___. Organização e Métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2005.
80
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82
APÊNDICE A – Cronograma das Atividades de Estágio Supervisionado
83
84
APÊNDICE B – Questões pré elaboradas para entrevista Focus Groups
I.
Questões para primeira entrevista
1. Quais as características em comum que o grupo possui em referencia ao
trabalho diário no setor de serviço de compras.
2. O grupo possui alguma experiência no passado em relação ao serviço
desempenhado hoje no setor?
3. Qual o envolvimento do grupo em questão ao Follow up (confirmação de
pedido)?
4. Quais as dificuldades mais comuns encontradas no setor com referencia ao
sistema (limitações)?
5. Quais as dificuldades mais comuns encontradas em geral para desempenhar
o seu serviço diário?
6. Você costuma manter algum registro das suas confirmações como propostas,
e-mails e atividades diárias?
7. Qual sua preocupação ao preparar alguma apresentação sobre suas
atividades desempenhadas?
8. Existe alguma fase do processo que é dificultoso documentar ou realizar
registros?
9. Em sua opinião, qual a utilidade da documentação elaborada durante
processo de Follow up?
10. Você busca conhecer, outras etapas do processo de compras?
11. Você conhece as outras etapas do processo de compras que influencia no
processo de Follow up?
12. Você saberia informar quais as outras áreas que envolvem o processo de
Follow up e são de extrema importância nas confirmações das ordens de
compra?
13. Por que tais áreas informadas influencia o setor de Follow up? Informem
quais as ligações que as áreas possuem.
14. As questões abortadas foram adequadas para obtenção de dados em
referencia ao titulo desta entrevista?
85
15. No ponto de vista dos entrevistados, teria alguma questão há ser
acrescentada que influenciaria e agregaria para obtenção dos resultados
desta entrevista?
II.
Questões para segunda entrevista
1. Das áreas identificadas, existem pontos que podem causar atrasos nas
entregas, identificados como não conformidades?
2. Quais os pontos mais críticos das áreas identificadas que podem causar
paradas de produções nas unidades BRF?
3. Das áreas identificadas, quais os principais pontos que influenciam no
processo e devem ser corrigidos para melhoria do processo de Follow up?
4. Os itens de não conformidades identificados pelo grupo, se corrigidos vai
obter excelência nas entregas das ordens de compras, melhoria de
desempenho e controle dos processos da área de Follow up?
5. As questões abordadas nesta entrevista foram o suficiente para identificar as
divergências que a setor enfrenta?
6. No ponto de vista dos entrevistados, teria alguma questão ou ponto há ser
acrescentado ou revisto na entrevista que influencia e agrega para obtenção
dos resultados desta entrevista?
III.
Questões para terceira entrevista
1. Com os resultados obtidos na ferramenta (Causa e Efeito), ficaram claros
para grupo os pontos que afetam o setor de serviço de compras (Follow up)?
2. Alguns pontos dos dados obtidos devem ser revistos? Quais?
3. A alguma tarefa que não foi mencionada durante as entrevistas que pode
mudar a quadro obtido na ferramenta (Causa e Efeito)?
4. Se corrigidos os pontos de divergências mapeados, o setor terá maior fluidez
nos processos?
5. Há algum ponto a ser revisto nas entrevistas já realizadas que pode
influenciar em modificações nos resultados obtidos até o momento?
86
APÊNDICE C – Transcrição das entrevistas Focus Groups, utilizada para coleta
de dados e implantação das ferramentas administrativas.
Primeira entrevista (Focus Groups) realizada dia 20/12/2013.
Moderador: Bom pessoal, o intuito desta entrevista é realizar levantamento
por intermédio de entrevista Focus Groups com a equipe da área de Follow up. Para
obter dados qualitativos, e realizar implantação de ferramentas administrativas, que
identificam não conformidades e os fatores críticos que influenciam nas
confirmações e entregas das ordens de compras nas unidades da BRF...
Basicamente são identificar os problemas, os fatores críticos que são enfrentados
pela área e ligados a outros setores da empresa, que influencia no departamento.
Por a área de Follow up ser considerado um processo dependente da varias outras
área, como exemplo: para criação de pedido, normalmente o processo deve possuir
requisição de compras, cotação e negociação, para pagamento é necessário que o
processo possua pedido, com isso o setor acaba sofrendo muitas interferências de
vários outros setoreso, o setor sobre até mesmo interferência com a área financeira
da empresa, pois os fornecedores entram em contato solicitando informações de
pagamentos. Pelas causas informadas, a área é considerada como um processo
interligado a vários outros setores... Até que as ordens de compras sejam
confirmadas no portal de compras BRF e entregues corretamente nas unidades
BRF, o departamento passa por vários procedimentos de outros setores, como
exemplo: a área de compras das unidades, Embu que faz referencia a Stocktech,
(Centro de distribuição que realiza as entregas nas unidades BRF) e no próprio
departamento de serviço de compras... Está entrevista tem o intuito de identificar e
levantar esses problemas... Para que a entrevista tenha dinamismo e envolvimento,
vou começar com perguntas iniciais de interação ao grupo. Todos deverão participar,
para que a entrevista se torne dinâmica e ativa.
1. Quais as características em comum que o grupo possui em referencia
ao trabalho diário no setor de serviço de compras.
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Moderador: Alguém aqui executa alguma tarefa diferente, que não seja só de
confirmação?
Entrevistado 2: Confirmação de recebimento?
Entrevistado 3: Não, existe a revisão dos brancos, que é uma atividade que
deveria estar pronta, só que fazemos com o cheque para garantir o Follow up, que é
o envio do pedido. Não é a nossa atividade essencial, mas ela é uma atividade de
suporte para garantir que todos os pedidos de compras sejam enviados e após,
sejam confirmados.
Entrevistado 4: Também possui os processos de confirmação dos pedidos
de importação.
Entrevistado 3: Isso também é internamente, não deixa de ser função do
Follow up.
Diferente do que a gente faz, é garantir o cheque do envio. Outra
atividade que a gente dá suporte, que não é o nosso meio, é login do portal de
compras. A equipe dá suporte para todos os funcionários do grupo de diretos que
não é do escopo da nossa área, quanto para setor de cotação também. Então é uma
atividade de suporte que a gente não só faz para área de Follow up. E uma terceira
atividade, que é atividade de alteração de e-mail, a gente tirou essa atividade do
cadastro da empresa, e trouxe para nós, a fim de garantir a segurança dos dados.
Entrevistado 5: Tem o relatório também? Quem está tirando os relatórios?
Entrevistado 2: Os relatórios gerenciais são encaminhados por e-mail para
Curitiba.
Entrevistado 1: Quem esta tirando estes relatórios?
Entrevistado 2: É o (Entrevistado 3).
Entrevistado 3: Essas são as atividades de entrega.
2. O grupo possui alguma experiência no passado em relação ao serviço
desempenhado hoje no setor?
Entrevistado 3: Sim, toda base de confirmação ela é feita com base no
modelo Perdigão e agora o modelo de remessa está mais parecido com o modelo
Sadia.
Moderador: Fora isso alguém da área já trabalhou em outra empresa na área
de confirmação de pedidos?
Todos os entrevistados: Não
88
Moderador: Somente conheceram a área de Follow up aqui dentro da
empresa mesmo, certo?
Todos os entrevistados: Sim
3. Qual o envolvimento do grupo em questão ao Follow up (confirmação
de pedido)?
Entrevistado 3: Total, todos são envolvidos em questões do setor de Follow,
eu exerço dados gerenciais e liderança da equipe.
Entrevistado 1: A equipe inteira é interligada com questões do follow.
4. Quais as dificuldades mais comuns encontradas no setor com
referencia ao sistema (limitações)?
Moderador: As partes que mais travam os processos que mais dificulta o
trabalho diário do setor.
Entrevistado 2: Agora a partir do novo portal não, antes a gente não tinha
uma transação específica ligada diretamente com o Follow-up, agora a gente tem a
transação Z5A4 do Follow-up.
Entrevistado 5: Mas tem os brancos também, que deveria estar pronto.
Entrevistado 2: Na verdade o branco ele funciona por si só, o envio do
pedido ele depende de uma estratégia de liberação e a empresa está fazendo um
cheque pra ver se foi realmente enviado.
Moderador: Mas esses pedidos em brancos que é os pedidos não enviados,
tem que procurar no sistema? Ou ele tem uma transação específica para localizar?
Entrevistado 3: Ele tem, só que a gente faz uma classificação antes, pois
tem ordens de compras que realmente deve ficar nos branco, à gente transfere os
dados pra "OK" isso vai ser branco! O que está em branco à gente corrige. E o que é
branco é falha de algum colaborador, não deveria existir branco, mas a gente tem
por falha humana.
Entrevistado 1: Esses pedidos em brancos na verdade pode ser tanto
problema de funcionário que cria os pedidos de compra e não envia, como da
própria limitação de sistema, que pode ser um serviço que não tá engatilhado para
envio externo, este pedido vai sair sempre como em branco no envio externo.
89
Moderador: E este problema é mais por limitação do sistema ou falha de
funcionário?
Entrevistado 3, 6, 7: É por falta de configuração no sistema.
5. Quais as dificuldades mais comuns encontradas em geral para
desempenhar o seu serviço diário?
Moderador: As dificuldades que o setor mais enfrenta que às vezes se torna
diário e poderia mudar.
Entrevistado 3: Cadastro de lead time, que hoje já está muito melhor do que
já foi, mas hoje ainda é um problema.
Entrevistado 2: Outro problema é realmente o engavetamento de notas.
Entrevistado 1: É... Este é um grande problema. Basicamente nós temos
duas áreas com um grande problema, que seria a área de lançamento de notas, que
se torna um problema quando a nota não esta lançada no sistema, pelo fato que
consultamos o sistema para verificar o lançamento, se não esta lançada,
identificamos que a mercadoria não chegou à unidade. E o lead time do material que
na realidade é indicado por nós do setor, então tem haver com o nosso setor aqui
também. Enfim com outra área, mas é o nosso setor.
Moderador: Já temos duas áreas identificadas com problemas.
6. Você costuma manter algum registro das suas confirmações como
propostas, e-mails e atividades diárias?
Entrevistado 3: Sim... Transação e e-mail.
Entrevistado 5: Na verdade é o fornecedor que cadastra. Ele realiza o login
no portal de compras BRF e realiza o registro com informações. Como o portal esta
interligado diretamente com a transação Z5A4, as informações dos problemas são
identificados pela área de suprimentos, também recebemos o problema por e-mail,
pois o setor tem os processos separados por carteira de fornecedores.
Entrevistado 2: Como a demanda de fornecedores é maior, nem todos os
fornecedores acessam o portal de compras, e tem dificuldades para estarem
acessando e retornando via portal, por não conhecer o treinamento. Então tem
muitos fornecedores que não tem carteira e são encaminhados para os funcionários
90
responsáveis, que confirmam por e-mail.
Via e-mail registrando no sistema a
confirmação e guardando o e-mail, como era o processo antigo antes efetuado.
Porém o que a gente tenta é sanar essas confirmações por e-mail e direcionar o
fornecedor para portal. Mas tem fornecedores de madeireira no interior que não tem
acesso ainda a e-mail.
7. Qual sua preocupação ao preparar alguma apresentação sobre suas
atividades desempenhadas?
Entrevistado 6: A gente já fez bastante, tem funcionário novo, eles precisam
conhecer a nossa área.
Entrevistado 1: Fizemos agora com o pessoal de cotação, o (funcionário)
fez...
Entrevistado 2: Agora temos que realizar o Job Rotation, duas pessoas já
realizaram, o (funcionário) e as (funcionarias) também já realizaram. O (funcionário)
vai realizar hoje e o (entrevistado 4) também vai.
Entrevistado 5: Tem a (funcionária) que também tem que fazer.
Entrevistado 2: Tem algumas pessoas que tem que fazer até o final do ano o
Job Rotation.
Entrevistado 7: Eu ainda não, pois estou aprendendo processos com o
(Entrevistado 2).
8. Existe alguma fase do processo que é dificultoso documentar ou
realizar registros?
Entrevistado 3: Fornecedor não frequente que não acessa o portal, o próprio
registro da informação dele. Às vezes o fornecedor não tem nem e-mail. Ou seja,
quanto mais acessar um sistema ou o portal para poder responder pra gente, ele
quer passar a informação só por telefone, por exemplo, e não tem como registrar a
ligação dele.
Moderador: Este então seria o maior problema da área?
Entrevistado 3: Sobre registro sim. Seriam os fornecedores não frequentes.
91
Moderador: E quando tem estes fornecedores não frequentes que não
entram no portal de compras, a ferramenta que o grupo possui é por telefone e email?
Entrevistados: Isso.
Entrevistado 7: Quando tem...
Moderador: Quando não possui algum registro, o grupo liga para o
fornecedor para que o próprio retorne via portal de compras com a confirmação?
Entrevistados: Sim...
Entrevistado 7: Caso o fornecedor não retorne realizamos o retorno via fone.
Hoje é tudo por portal, e temos processos separados, exemplo: fornecedores
por carteira é o (entrevistado 4) e as (entrevistadas 5 e 6)
Fornecedores sem carteira: Eu o (entrevistado 2 e 3) a (entrevistada 7) que
também participa mais na questão do login senha e alteração de e-mail. Hoje ela
está todo período no setor e auxilia também nas confirmações.
9. Em sua opinião, qual a utilidade da documentação elaborada durante
processo de Follow up?
Entrevistado 1: É essencial, pois algumas confirmação são realizadas por email e temos que arquivar estes e-mail. Caso alguma unidade informe que não
recebeu o pedido, verificarmos se o fornecedor nos encaminhou algum e-mail.
Entrevistado 4: São úteis os dados da ANS (Acordo Nível de Serviço) do
setor, pois com ele podemos medir como foi Follow up do mês.
Entrevistado 2: O setor também realiza levantamos de dados dos processos,
e com estes dados podíamos realizar ações que beneficiariam o próprio setor de
Follow.
10. Você busca conhecer, outras etapas do processo de compras?
Moderador: Alguém já procurou ou já fez algum processo de outras etapas
que não seja confirmação de pedidos e que influenciam o Follow up, realizaram Job
Rotation no setor de Follow.
Entrevistado 2: Job Rotation não foi solicitado para o pessoal do Follow up.
Mas eu já tenho alguns conhecimentos de outra área, como divergências, até pelo
92
próprio serviço que a gente realiza. Então algumas coisas a gente tem que saber
pelo menos o contato da pessoa ou de lançamento de fatura, ou pessoas de
divergência, tem que conhecer pelo menos um pouco do processo de compras para
conseguir realizar o Follow up.
Entrevistado 4: Todo mundo conhece um pouco da área, mas agora
conhecer específico de cada área, entrar lá e vê como é que funciona, aí ninguém
fez o Job Rotation.
Moderador: Alguém teria interesse em conhecer como funciona outra área
que interliga a setor de Follow?
Entrevistado 6: Eu gostaria de conhecer melhor a área de cotação, eu
conheço um pouco, tenho uma base.
Moderador: A área de cotação seria primordial para adquirir mais
conhecimento e agregar positivamente no setor de Follow-up? Seria para conhecer e
se inteirar como funciona esse setor, se algum problema acontecesse na área de
Follow up que tivesse ligação com a área de cotação, você saberia como consultar
no sistema e como esta informação foi inclusa pela área de cotação.
Entrevistado 4: Não só a cotação mas também a área de contratos, a
contrato também é primordial para área de Follow up, até mesmo porque 90 a 80%
dos pedidos são criados com base em contratos.
Entrevistado 2: Mais de que cotação, eu ainda acho primordial conhecer
como é realizado os estudos de reavaliação de contratos e fornecedores por parte
do compras, como é que efetuada a atualização do contrato com os fornecedores.
Entrevistado 3: Saindo da nossa área indo para área de compras.
Entrevistado 2: Até porque hoje a gente vê que a setor só consegue a
atualização devido a retorno do fornecedor, informando que não está coerente o
pedido com a base dele. Então aí que a gente vê que existe uma falha no sistema.
Moderador: Então na verdade seria bom até mesmo conhecer as áreas
terceirizadas como a Stocktech!
Entrevistado 3: Melhor seria a área de negociação de contratos.
Entrevistado 1: Seria melhor conhecer como é que eles fazem o controle, à
validade de contratos, como é criado.
Entrevistado 5: Ninguém tem uma visão realmente de como funciona essa
área, "essa área é um pouco mais digamos, fechada" sendo que 80% dos nossos
93
pedidos é criado por contrato fechados, estes contratos que são fechados por esta
área, uma área que influencia muito pra nós.
11. Você conhece as outras etapas do processo de compras que
influencia no processo de Follow up?
Entrevistado 6: Conheço pouco as outras etapas e acho muito interessante
conhecer mais profundamente, já que influência nos processo de Follow.
Entrevistado 2: Tenho um pouco conhecimento de alguns processos que o
compras realiza com referencia ao Follow, já que participei de varias reuniões entre
Curitiba (Compras) e Itajaí (CSC).
Entrevistado 3: Como realizo muitos relatórios dos setores de serviço de
compras, conheço um pouco de cada setor do departamento, principalmente dados
que interferem na área.
Entrevistado 7: Tenho também muito interesse em conhecer outros setores
do departamento de compras.
12. Você saberia informar quais as outras áreas que envolvem o processo
de Follow up e são de extrema importância nas confirmações das
ordens de compra?
Moderador: Eu basicamente anotei quatro áreas que são bem conhecidas
pelo setor, que influencia na área de serviço de compras Follow up. "A área de
contrato e cotação, mais precisamente na emissão de pedidos". Não só emissão de
pedido como também a área que estão nas unidades como lançamentos de nota
fiscal e o recebimento da mercadoria. O compras como já foi citado, seria para
conhecer as áreas internas do compras, como funciona, como é que realizam o
controle dos contratos, como é gerenciada as validades dos contratos, enfim como é
realizado o processo de negociação e firmam esses processo de negociação para
criação dos pedidos de compras
Entrevistado 1: O setor de compras, eu acho que envolve bastante o setor
de Follow, por que muitas vezes o setor Follow vivencia contratos que expiram a
validade... Na verdade eles estão até validos internamente, mas só são identificados
que o contrato não esta mais na validade, quando o próprio fornecedor informa que
94
não possui o item mais em estoque, e que os valores do contrato já não são os
mesmo que estão no contrato, na realidade este contrato já foi declinado pelo
fornecedor. Os setores informados seriam de extrema importância para o Follow
conhecer, como é realizado este controle. Outra área também que foi apontada, e
que seria de grande importância, é a Stocktech, seria uma área para setor conhecer
quais são os problemas que Stocktech enfrenta dentro do centro de distribuição, e
que pode acarretar a não entrega dos itens nas unidades BRF.
Moderador: Alguém tem alguma outra área que poderia acrescentar?
Entrevistado 3: Contas a pagar e divergências.
Entrevistado 6: Área de divergências influencia bastante na nossa área, eu
acho que Contas a Pagar não! Conta a pagar já influencia para outras áreas, mas na
verdade aqui o contas a pagar, acho que até não influenciaria muito, porque entraria
naqueles casos que já tem a nota lançada.
Entrevistado 2: A área de Contas a Pagar entraria sim, entra no caso onde o
fornecedor não quer faturar uma nova mercadoria por falta de pagamento do
processo anterior.
Moderador: Tranquilo, o setor de Contas a Pagar também entraria como um
departamento que influencia a área Follow up. Até o momento foi mapeado cinco
áreas que afeta nos processos: As próprias áreas internas do setor de serviço de
compras, que seria divergência, contrato e cotação, a área de lançamento de nota
fiscal e recebimento das mercadorias, que seria realizado pela própria unidade, a
área de compras corporativa que entraria os processos de negociações dos pedidos
criados por contrato e cotações.
Entrevistado 4: A Stocktech que seria um setor parcialmente "terceirizado"
que armazena as mercadorias para entrega nas unidades.
Entrevistado 3: Também incluiria como uma área que afeta direta e
indiretamente o Follow, os setores de Contas a Pagar e Cadastro por serem áreas
de grande impacto na empresa.
Moderador: Bom! Você saberia dizer o porquê (Entrevistado 3)?
Entrevistado 3: O cadastro entraria pelo motivo das divergências de
descrições dos materiais, descrições antigas, códigos desatualizados. Outra área
muito importante que influencia, seria a área fiscal, com a desatualização de
alíquotas de impostos. A área de Follow sofre muito com as desatualizações de
95
NCM, alíquotas de ICMS, diferencial de alíquota e IPI. Todos os pontos que foram
mencionados afetam o setor de "serviço de compras" e diretamente o Follow..
Entrevistado 3: Existe mais uma área que também pode ser acrescentada,
os de produtos especiais de transporte com materiais químicos. Que necessita de
licença do exercito para ser transportada.
Entrevistado 6: A sim.. Os transportes de produtos químicos, estes materiais
necessitam sempre daquele certificado de registro do exército. Também é
necessário que nossos fornecedores entendam de todo processo de logística das
entregas na BRF, porque se estiver bem instruídos, não diria 90% mas, 50% dos
nossos grandes problemas seria resolvido, os outros 50% seriam internos.
Moderador: Revisando todas as informações que foram mencionadas pelo
grupo, foram mapeadas nove áreas, de envolve e tem influencia nos processo do
Follow nossa área setor de Serviço de Compras, Lançamento de Notas, o Compras,
Stocktech, Contas a Pagar, Cadastro, Fiscal, Fornecedor e a área de transporte de
produtos químicos.
13. Por que tais áreas informadas influencia o setor de Follow up?
Informem quais as ligações que as áreas possuem. .
Moderador: Acredito que esta pergunta já foi respondida com as áreas e por
que elas influenciam, conforme foram mencionadas as áreas, já foram mapeadas a
respeito do que afeta e interfere nos processos. Alguém do grupo tem mais alguma
colocação a acrescentar?
Entrevistado 1: Foi explorado todos setores com ligação ao Follow.
Entrevistado 3: Concordo!
14. As questões abortadas foram adequadas para obtenção de dados em
referencia ao titulo desta entrevista?
Entrevistado 4: Sim! Áreas e processos acabaram sendo mapeados.
Entrevistado 2: Se estas áreas fossem ajustadas de acordo os processos do
Follow, com certeza não teríamos mais problemas nas confirmações e no
recebimento das mercadorias nas unidades.
96
Entrevistado 5: Teríamos um processo bem mais fluente com os problemas
praticamente resolvidos.
15. No ponto de vista dos entrevistados, teria alguma questão há ser
acrescentada que influenciaria e agregaria para obtenção dos
resultados desta entrevista?
Entrevistado 3: Sim, além dos problemas internos, a alta demanda por
efetivo, a alta demanda de processos de pedidos criados pela proporção de
funcionários que temos na atualidade. Com o benchmarking só esta semana, um
estudo com a área que cuida do Follow de materiais diretos e planejamentos diretos.
Descobrimos que eles têm carga de 1.300 pedidos médios por efetivo e nós hoje
estamos com 7.000 pedidos por efetivos. Então na verdade eu acrescentei mais uma
área problemática que é a nossa, o nosso próprio setor com falta de funcionários.
Moderador: O setor possui 10 áreas mapeadas que tem problemas sendo
algumas mais contornáveis e outras críticas.
Entrevistado 7: A nossa área também considero com problemas críticos, por
falta de efetividade do pessoal, não tem efetivos suficientes pra suprir todos os
pedidos que são criados pela área de cotação e pelos pedidos criados
automaticamente no sistema por contrato.
Entrevistado 4: Fica difícil... Com tantos problemas em varias áreas, acabam
afetando o setor de Follow. É dificultoso suprir a demanda e dar um atendimento de
qualidade.
Moderador: Ok! As áreas foram mapeadas e com os dados obtidos,
encerramos a primeira entrevista, já com muitas informações que auxiliaram a
localizar pontos de necessitam de melhorias e os setores para implantação da
ferramenta Causa e Efeito.
Segunda entrevista (Focus Groups) realizada dia 13/01/2014.
Moderador: Bom pessoal, estamos iniciando a segunda entrevista Focus
Groups. Para a segunda reunião, apresentamos os dados que foram coletados na
primeira entrevista Focus Groups, para a implantação da ferramenta causa e efeito.
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Essa entrevista tem o objetivo de desenvolver dados para a utilização da ferramenta
causa e efeito. Tem como finalidade identificar pontos que influenciam no processo
de entrega das ordens de compras e consecutivamente acarretam e afetam o
desempenho da área de serviço de compras – Follow up. Mediante as questões
apresentadas na primeira entrevista foram identificadas as áreas de: Serviço de
Compras, mais especificamente a área de Contrato, Cotação e Follow up, também
temos a área de Divergência, Lançamento da Nota Fiscal, Compras, Stock Tech,
Contas a Pagar, Cadastro, Fiscal, Fornecedor e a área de entrega de produtos
químicos, estas são as áreas que foram identificadas que influenciam nos processos
de Serviço de Compras Follow up.
1. Das áreas identificadas existe algum ponto que pode causar atraso nas
entregas identificadas como não conformidade?
Entrevistado 5: Várias.
Moderador: Dessas dez áreas, conseguem identificar as principais que
influenciam diretamente no processo Follow?
Entrevistado 2: Follow-up, Lançamento de Nota Fiscal, Compras, o Fiscal,
Fornecedor e Cadastro.
Entrevistado 3: Eu registrei aqui seis: Serviço de Compras contrato, área de
Lançamento de nota, Compras, Fiscal por causa de divergência de impostos no
pedido, Fornecedor, Cadastro e a nossa própria área de Follow. A área de entrega
de produtos químicos eu acredito que não tenha problema, Contas a Pagar e Stock
Tech até possui, mas é mínimo.
Entrevistado 1: Acho que a nossa área, Follow up e o Cadastro influenciam
mais do que o Stock Tech, Mas no meu ver, ainda acho que há mais problemas no
Cadastro, porque se tiver com o cadastro atualizado, não teríamos problema nos
materiais que estão inclusos nos pedidos. Hoje este é nossa maior ocorrência nos
pedidos, materiais desatualizados e nossa área de contratos, pois nosso maior fluxo
são os pedidos criados por contrato.
Entrevistado 5: Vocês acham que a área fiscal influencia um pouco também
com lançamento fiscal?
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Entrevistado 3: Também, influencia na divergência. São coletados muitos
dados na área de divergência, dados que tem referencia a impostos e travam o
processo.
Entrevistado 1: Não acho que influencia diretamente o Follow esta área.
Moderador: Com a coleta destes dados foram mapeadas seis áreas
principais: Follow up, lançamento de Nota Fiscal, Área de Compras, Fiscal,
Fornecedor e Cadastro. Todos concordam?
Entrevistados: Sim.
Entrevistado 6: Estas são sim as principais áreas que mais influenciam.
Moderador: Agora vamos identificar os processos nestas áreas que
influenciam no Follow. Processos que podem ser identificados como não
conformidade ou fatores críticos de sucesso nas entregas das ordens de compras.
Vamos começar com a própria área de Follow-up. Dessa área aonde equipe
encontram as principais dificuldade?
Entrevistado 2: Carga de trabalho, número de pedidos e fornecedores
excessivos por colaborador que trabalham no Follow.
Moderador: No ponto vista seu entrevistado 2, o número de pedidos pela
quantidade de pessoas é o que realmente impacta na área?
Entrevistado 7: Não é o número só de pedidos, é o número de fornecedor
também, eu poderia ter dois mil pedidos com um único fornecedor. A grande
dificuldade são aqueles pedidos quebrados, quando temos um único pedido para
cada fornecedor. Também não é só isso, a quantidade grande de pedidos que
possui por funcionários que tratam por carteira.
Entrevistado 5: A carga de trabalho por pessoa é a principal problema da
área, trataria como uma não conformidade.
Moderador: Existem algumas limitações no sistema?
Entrevistado 4: Existem sim, muitas destas limitações estão sendo
mapeadas, e a medida do possível sendo ajustadas, para melhor desempenho no
processo.
Entrevistado 3: Muitas do portal já estão mapeadas.
Moderador: Alguém acha que uma nova transação para área, ajudaria no
processo?
Entrevistado 2: Uma nova transação não! Mas ajuste na transação sim. Eu
acredito na verdade que não está mapeado todos os problemas do portal no projeto.
99
Foi comentado em uma das reuniões em Curitiba, que na transação de confirmação,
necessitaria de ajuste após a implantação e talvez houvesse ajuste para lançamento
da nota fiscal eletrônica. Quando o fornecedor faturar.
Entrevistado 1: Esta em andamento o novo projeto de NFe, o processo de
identificação de NFe, esta sendo implantado no próximo ano na empresa, a
informação da nota fiscal vai estar constando em uma transação especifica da área.
Entrevistado 6: Poderia constar a informação NFe para nós também, na
mesma transação que utilizamos hoje, até mesmo para área saber se o fornecedor
já faturou a nota fiscal. O setor Follow e a unidade teriam ciência que o material vai
chegar, já que a NFe estaria lançada. Na verdade eliminaria muitos problemas no
Follow up.
Entrevistado 2: Identificaria o lançamento da NF.
Entrevistado 4: Mas agora ele tem a opção de colocar no portal a informação
da nota fiscal.
Entrevistado 6: Sim... Mas isso no final do processo da confirmação, isso se
informar, o que estou dizendo é quando o fornecedor fatura para BRF, já estaria
constando a informação da NFe em uma transação especifica da nossa área.
Entrevistado 3: O projeto é para interligação entre a BRF e a Receita
Federal, que automaticamente o sistema coletaria a informação e no próprio site da
Receita Federal, faz o download NFe. Dentro do nosso próprio sistema captaria a
informação da NFe e incluiria na transação de confirmação de pedidos.
Entrevistado 5: Desse jeito saberíamos que o fornecedor faturaria o pedido.
Entrevistado 7: A informação vai está dentro do SAP, em outra transação,
mas seria bom se constasse também na transação Z5A4.
Moderador: Na verdade não vai ter a entrega da mercadoria física na
unidade, mas sim seria identificado que já tem uma nota fiscal e vai ser faturado.
Entrevistado 4: Que pela norma, no máximo dois dias estaria na unidade.
Moderador: Podemos citar dois problemas na área de Follow up que foram
identificados, seria a carga de trabalho pela capacidade de funcionário no setor e
identificação na transação no momento da criação da nota fiscal pelo fornecedor.
Entrevistado 7: Tem também uma transação que eu uso bastante e notei
problemas, é na ZM01, pois é só uma pessoa que pode usar, e como temos que
criar muitas senha e login, tem que aguardar outro funcionário utilizar para usar, as
vezes fico muito tem utilizando esta transação.
100
Entrevistado 3: Isto não é um problema da transação, é uma limitação do
sistema. Somente uma pessoa pode processar a transação ZM01, tem que aguarda
a utilização, para outro usuário poder utilizar. Tem que informar uma tabela, apenas
um acesso simultâneo. Até porque pode dar um conflito de informação, pode uma
pessoa fazer o cadastro aqui e outra pessoa fazer outro cadastro também.
Moderador: Sim duplicar o lançamento. Então finalizamos a área de follow-up
com dois pontos identificados: a carga de trabalho e identificação da nota fiscal.
Área de lançamento de nota fiscal, quais são as limitações que podem ser
identificadas nesta área.
Entrevistado 3: Nas unidades onde não existe planilha cega, existe
engavetamento de notas fiscais. A pessoa recebe a mercadoria, muitas vezes usa a
mercadoria e se esquece de lançar a nota fiscal.
Entrevistado 2: Teria que ter a implementação da identificação da planilha
cega nas unidades da BRF.
Entrevistado 1: Além da planilha cega o sistema poderia ter uma trava que a
partir do momento em que a unidade da entrada na planilha cega, tenha de 24 a
48hrs pra lançar a nota fiscal do contrário travaria o sistema o lançamento e só a
partir de autorização de aprovadores, conseguiriam realizar o lançamento.
Entrevistado 3: Mas pra nós do Follow se tivesse o lançado na planilha cega,
já resolveria o problema.
Moderador: Então para o Follow somente o cadastro da planilha cega já
basta.
Entrevistado 3: Para a OTIF não basta, na realidade pra OTIF existe outra
trava para material direto que nós não podemos utilizar o material sem dar entrada
no estoque, a única forma de dar entrada no estoque é lançando a nota fiscal. Pelo
sistema é realizado as confirmações de materiais diretos, eles não necessitam dessa
trava. A gente necessita porque muitas mercadorias não estão em estoque, vão
direto pra unidade, para a unidade que vai consumir o material.
Entrevistado 2: Seria bom ter essa trava, mas pra nós a planilha cega já
basta.
Moderador: Na área de lançamento fiscal vocês encontram algum outro
problema?
Entrevistado 2: Não.
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Moderador: A área possui problemas para identificar quem são os
responsáveis nas unidades nos lançamento de NF?
Entrevistado 3: Identificamos, só que muita vezes não temos retorno
Entrevistado 5: varias vezes não temos o retorno, até entendemos que
muitas vezes não obtemos retornar por uma política adotada na unidade, ou para
cumprir orçamento de lançamento no mês.
Moderador: Na área de lançamento de nota fiscal existe o problema da
planilha cega, o não retorno das unidades e a trava do lançamento da NF, estes
pontos seriam primordiais para sanar as não conformidades da área.
Entrevistado 1: Planilha cega e a trava do lançamento da NF, seriam os
importantes para o nosso setor
Moderador: Todos concordam?
Entrevistados: Sim.
Moderador: Na área de Compras, quais seriam os pontos?
Entrevistado 2: No compras seria cadastro de lead time dos materiais.
Entrevistado 3: Não... Poderia ser por não ter informado, mas hoje este
problema já esta contornado.
Entrevistado 1: Contrato desatualizado acho que seria o principal.
Entrevistado 4: Principalmente na questão de valores.
Entrevistado 6: No cadastro do contrato às vezes não é incluso a quantidade
correta.
Entrevistado 2: Não é a quantidade e sim a unidade de medida.
Moderador: Para a área de compras os itens apontados são: contrato
desatualizado e unidade de medida, que muitas vezes acaba sendo um transtorno,
os fornecedores só faturam com compras de caixa com quantidade fechada, e o
nosso cadastro é limitado.
Entrevistado 5: Pode ser que este problema não seja com o setor de
compras e cabe mais para área de cadastro.
Entrevistado 1: Na verdade o compras antes de fechar o contrato deveria ver
com o fornecedor, como ele fornece essa mercadoria ou simplesmente falar para o
fornecedor que ele só pode fornecer na unidade de medidas da BRF.
Entrevistado 3: Não, o cadastro esta correto, o que deve ser feito é o
fechamento do contrato com o quantidade de fornecimento correto.
102
Entrevistado 4: Sim, no fechamento do contrato, esta unidade de medida
deve ser verificada.
Moderador: Então esta parte de unidade de medidas, volta para
responsabilidade da área do compras.
Entrevistado 6: No sistema possui muito cadastro de CCP (Código de
material) errado, existe duplicidade, código de fornecedor antigo.
Entrevistado 3: Por exemplo, o (fornecedor) de fornecimento de peça "A"
que serviam para a máquina "alfa", essa peça foi substituída pela "B" porque ela
suporta essa máquina e mais tantas outras máquinas, e a peça "A" deixou de ser
fabricada pelo fornecedor, está descontinuada e não é mais fornecida, mas ainda
são criados pedidos por contrato com o material "A", sendo que deveria estar
desativado.
Moderador: Todos concordam que seria um problema do Compras?
Entrevistado 2: Também, porque a informação vem do compras.
Entrevistado 3: Quando o compras cotou a peça "A" veio uma observação
dizendo essa peça esta descontinuada, e que foi substituída pela "B".
Moderador: O setor então caracteriza como material descontinuado.
Entrevistado 6: Isso.
Entrevistado 7: Concordamos...
Entrevistado 5: E a demanda de frete, valores mínimos, negociação de frete,
Entrevistado 3: É um problema também do compras. Faturamento mínimo.
Entrevistado 1: Esse tem bastante.
Entrevistado 2: E não deveria existir.
Moderador: Resumindo o entendimento, no contrato o compras deve definir o
valor do faturamento mínimo e deve ter a regra clara, ele não pode deixar vago. Ou
quando não tem a regra clara ele tem que informar o fornecedor que se tiver um
pedido de peça para e entrega na unidade, tem que realizar a entregar.
Entrevistado 4: Tem fornecedor que não mantém a peça que está em
contrato no estoque.
Entrevistado 3: Isso é problema do fornecedor.
Entrevistado 1: Concordo.
Entrevistado 6: Mas também tem problema na descrição de CPP, que o
fornecedor cadastra internamente na suas lojas de fornecimento o descrição do
103
material fornecido pela BRF para um material que não é o correto, ficando assim
cadastrado com a descrição incorreta.
Moderador: Você (entrevistado 6) esta dizendo que o fornecedor acaba
cadastrado internamente para o contrato de fornecimento, outro material com outro
CPP, pode se dizer que é um material divergente do fornecido.
Entrevistado 2: Uso de material indevido no contrato.
Moderador: Ok! Para o compras foram mapeados os pontos atualizar
contrato, negociar valor de faturamento mínimo. Agora quais seriam as limitações da
área Fiscal?
Entrevistado 3: Atualização da Base de ICMS e NCM.
Entrevistado 1: Esses são os problemas do Fiscal.
Moderador: Podemos apontar estes problemas que mais influenciam?
Entrevistados: Sim.
Moderador: E para o Fornecedor, quais seriam os problemas?
Entrevistado 6: Falta de retorno e entrega incorreta.
Entrevistado 4: Pontualidade e também incluiria a falta de treinamento para o
fornecedor.
Entrevistado 3: já acho que este problema seria mais para BRF, pois o
treinamento é a BRF que deve aplicar.
Entrevistado 4: Sim, mais possuímos um treinamento que é encaminhado ao
fornecedor, se ele seguissem o roteiro do treinamento conforme esta escrito, com
certeza diminuiríamos as não confirmações. Mas ainda acho que deveríamos
realizar um treinamento presencial, com maiores fornecedores.
Entrevistado 3: Com os fornecedores que possuem o maior quantidades de
pedidos.
Entrevistado 2: Ocorre problemas também com o estoque. Muitos
fornecedores de contrato deveriam manter os itens em estoque, em muitos casos
por este motivo acaba ocorrendo atrasos nas entregas, é por motivo dos
fornecedores não possuir o material em estoque.
Entrevistado 7: Manter pelo menos o estoque mínimo.
Moderador: Para o fornecedor foi anotado os pontos: o não retorno das
confirmações de pedidos, pontualidade, treinamento e manter peças em estoque,
todos concordam ou tem mais algum ponto?
Entrevistado 1: Concordamos!
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Entrevistado 5: São estes os prontos.
Moderador: Cadastro. Quais seriam os problemas que mais afeta?
Entrevistado 3: Material descontinuado, unidades de medidas incorretas,
existe materiais cadastrado incorretos também, até para entendimento do
fornecedor.
Entrevistado 5: O cadastro do lead time.
Entrevistado 3: É com nós este cadastros... Não que seja com nós o
cadastro, mas nos que informamos o lead time correto e eles, o setor de cadastro,
cadastram...
Entrevistado 6: Unidade de medida já entrou?
Moderador: Unidade de medida entrou, mas pode ser para duas áreas, tanto
para cadastrado como para o compras. A Unidade de medida para o compras seria
mais para o contrato, já a unidade de medidas para o cadastro seria internamente no
próprio cadastro.
Entrevistado 3: Material descontinuado seria mais por fator de conversão.
Entrevistado 2: Saneamento de material, o cadastro deveria ter. Se possuir o
mesmo material cadastro no sistema com códigos CPP diferentes, deve ser
eliminado um deles. Não pode deixar os dois cadastrados no sistema.
Entrevistado 1: Outro ponto que eu encontrei e existe muito no cadastro é o
material cadastrado incorretamente, a visão do material está cadastrado incorreta,
possui matérias cadastrado como direto com visão de indireto e vise versa, isso
influencia muito no Follow-up!
Entrevistado 3: Influencia porque acabamos fazendo demanda de Follow
que seria da área de materiais diretos.
Moderador: Na verdade é um serviço que não era para vocês executarem, só
que como está cadastrado incorretamente no sistema o (grupo de compras), acaba
sendo realizando pela equipe de indireto a cobrança, como o processo de Follow do
diretos é um pouco diferente com relação a pontualidade,
a equipe de Follow
indiretos podem estar realizando confirmações que deveriam seguir outro fluxo de
processo.
Entrevistado 4: Acabamos cobrando a confirmação deste pedidos, como se
fosse mais um pedido de indiretos.
Moderador: Concluímos que para o cadastro os itens apontados são material
descontinuado, saneamento de material e cadastro de material incorreto. Estou
105
incluindo mais um item que é o Serviço de compras a área de Follow. O Fiscal não
tem muitos problemas, somente um que afeta o Follow.
Entrevistado 3: Não tem muito, mas o problema afeta diretamente o Follow.
Só o problema desta área afeta mais que os problemas da nossa própria área. Para
nossa área, o único item grave que atinge diretamente as confirmações seriam os
pedidos em brancos, os que não tiveram envio externo, mas deveriam ter sidos
enviados. Outro que é bem grave é a falta de funcionário
Entrevistado 2: Eu diria que a nossa área seria a falta de funcionário.
Entrevistado 6: Sim.
Entrevistado 5: Concordo!
Entrevistado 2: Outro item que observo bastando, é na cotação, pedido
criados por cotação, a falta de visão da proposta do fornecedor, isso não entraria no
compras? Na hora de colocar a observação no sistema?
Moderador: Como assim?
Entrevistado 2: Fechamos uma cotação com o fornecedor, cobramos o
fornecedor a realização da confirmação do pedido, o fornecedor informa que o
material cadastrado no pedido está genérico, e para identificar qual é o item , pede o
numero da sua proposta que originou o pedido.
Entrevistado 3: Deveria existir no campo (texto do item) do pedido o numero
da proposta do fornecedor.
Moderador: Então essa limitação teria que ser no compras, deveria ter uma
referência quando é fechada a negociação, e o próprio comprador incluir este
numero do orçamento do acordo no campo observação, no momento da
negociação. Inclui mais este item como uma não conformidade para setor de
compras.
Entrevistado 3: O campo já existe na transação de negociação, só falta
referenciar a proposta neste campo.
Entrevistado 5: O fornecedor não entende que quando ele faz uma cotação,
automaticamente alguns itens serão inclusos no contrato já existente, muitas vezes o
fornecedor retorna perguntando como o pedido foi criado, quando se trata de um
contrato, o valor do item do contrato, esta conforme o valor do ultimo pedido criado
por cotação. Muitos fornecedores não sabem que este item entrou em contrato por
que fazem parte da família dos itens que já possui contrato.
106
Moderador: Já mapeamos e encontramos os itens das seis áreas com
maiores problemas: Follow-up, Lançamento de Nota Fiscal, Compras, Fiscal,
Fornecedor e Cadastro. Essas são as nossas áreas primordiais que estamos
enfrentando problemas, sendo que no follow-up, um dos problemas é identificar o
lançamento da Nota Fiscal, não temos um campo para identificar o lançamento da
Nota Fiscal, carga de trabalho, que é o nosso principal problema, deveria ter mais
pessoas trabalhando para fazermos o follow-up corretamente. Na área de o
Lançamento de Nota Fiscal, já existe a planilha cega em algumas unidades.
Entrevistado 3: 60% existem planilha cega, outros 40% não trabalham com a
planilha cega.
Moderador: Se tivesse essa planilha cega nos outros 40%, não teríamos
problema nessa área. Outro problema seria a trava no sistema, se existisse a trava
no sistema, em 48hrs a unidade teria que lançar a nota, não haveria mais notas
engavetadas. Isso não acarretaria no nosso trabalho, mas sim para empresa.
Entrevistado 2: Mas se temos uma política na unidade como foi citado na
reunião de orçamento mensal, quem aprovaria essa trava?
Entrevistado 3: Esta trava até para o orçamento da empresa seria bom,
porque ela teria a real noção do que está sendo gasto. Porque engavetar nota, burla
o orçamento da unidade.
Entrevistado 2: É uma demanda de um gerente não seria? A visão de lançar
no próximo mês por causa do orçamento.
Entrevistado 3: Sim, seria a demanda para um gerente aprovar, mas nós
teríamos a informação e quando a nota foi criada, chegou na unidade e o tempo que
ficou engavetada.
Moderador: Outro item que foi citado é o não retorno da unidade, a área
envia e-mail para unidade solicitando resposta de recebimento do pedido, se foi à
mercadoria recebida, e não temos resposta. O setor deveria ter uma ferramenta de
contato mais eficiente, via sistema.
Entrevistado 5: Talvez seja política deles, não somente no lançamento de
notas.
Moderador: Essa política que você está se referindo (Entrevistado 5), é
referente a engavetar a nota? Assim a unidade lança no próximo mês, pois no mês
atual a unidade pode não ter saldo?
107
Entrevistado 5: Quantidade divergente, cobramos para que seja feito o
ajuste na quantidade, e não é feita via solicitação da Z5S7. E quando têm demanda
de data, antes começamos no Follow-up com a visão de passar para unidade ajustar
a data de remessa, não tem o retorno do requisitante, eles não ajustam a data de
remessa. Neste caso, com o retorno do fornecedor informando a data, o Follow
altera a data e informa para unidade que em caso de objeção, retornar. Acho que
quem deveria solicitar o ajuste é a unidade.
Moderador: Ok (entrevistado 5)! No compras basicamente são os itens:
contratos desatualizados, Referenciar proposta final na ordem de compras criados
por cotação e faturamento mínimo.
Entrevistado 2: A parte de correção de faturamento mínimo atualização de
contrato, é uma negociação só! Deveria ser fechada na própria negociação.
Entrevistado 1: Um problema não citado, e que se torna uma vertente para
as confirmações, é todas as compras serem fechadas com frete CIF, por que se
todos os frete são fechados CIF, seria melhor para nossa empresa por questões de
valores e não precisaríamos indicar transportadora, que não faz parte do nosso
escopo.
Moderador: Isso seria mais para facilitar o Follow, não incluiria como uma
não conformidade nas confirmações. Esta reunião é para achar os pontos com
problemas que afetam o Follow, mas também serve para achar pontos que facilitam
trabalho desempenhado diariamente, então é considerado muito validade a sua
observação (Entrevistado 1). Outro ponto para o compras é os materiais com uso
indevido no contrato, materiais que é para uso diretos e estão utilizando como
indiretos e acabamos cobrando porque cai nos relatórios de Follow pedidos
indiretos. Também tem o ponto de referenciar a propostas, cada processo de
negociação fechada, deve referenciar o numero do orçamento/proposta no pedido,
referenciando esta proposta, seria muito mais fácil o fornecedor identificar a proposta
fechada para a ordem de compras. Vamos para a área fiscal que tem os pontos de:
a atualização da base ICMS e do NCM e Difal.
Entrevistado 7: Substituição tributária também.
Entrevistado 1: A substituição tributária é difícil, porque às vezes consta
material que possui substituição, e este mesmo material em outras compras, não
têm...
108
Moderador: Beleza então pessoal, para o Fornecedor, anotamos os pontos
como: a falta de retorno, pontualidade na entrega, treinamento dos fornecedores
chamando os principais fornecedores e realizando um treinamento interno na BRF e
também materiais em estoque, muitas vezes falta material e acaba atrasando a
entrega por falta de estoque.
Entrevistado 3: Seriam estes sim os pontos de não conformidades do
fornecedor.
Entrevistado 1: Concordo!
Moderador:
Agora
os
pontos
do
cadastro:
temos
os
materiais
descontinuados, que está cadastrado no sistema, mas o fornecedor não fornece
mais, e a unidade acaba criando uma requisição para o material. Outro ponto é o
saneamento do material e o cadastro do material incorreto.
Entrevistado 2: Correto!
Moderador: Esses são os pontos identificados nas áreas que serão
implantados na ferramenta Causa e Efeito.
2. Quais os pontos mais críticos das áreas identificadas que podem
causar paradas de produções nas unidades BRF?
Moderador: Já identificamos estes itens certos? O principal seria o
fornecedor.
Entrevistado 2: O maior seria o fornecedor, este sim pode causar uma
parada de produção, por falta de estoque que influencia na falta de pontualidade.
Moderador: Na área de Follow up, Compras, Fiscal, Cadastro e Lançamento
de nota fiscal não entram como áreas com pontos que causaria parada de produção,
os pontos que influenciam na parada de produção, esta mais focada com o
fornecedor. Não esquecendo que o fornecedor muitas vezes deixa de entregar, por
motivos dos pontos que mapeamos em outras áreas.
3. Das áreas identificadas, quais os principais pontos que influenciam no
processo e devem ser corrigidos para melhoria do processo de (Follow
up)?
109
Moderador: Acho que todos os pontos levantados por esta reunião se forem
corrigidos, melhorariam processo de Follow, certo?
Entrevistados: Sim!
Entrevistado 1: Por ser um processo de depende de varias áreas, se
corridos, nossos problemas seriam bem menores, ou até mesmo não teríamos
problemas.
4. Os itens de não conformidades identificados pelo grupo, se corrigidos
vai obter excelência nas entregas das ordens de compras, melhoria de
desempenho e controle dos processos da área de Follow up?
Entrevistados: Sim!
Entrevistado 3: Melhoria e controle do processo com certeza seria
alcançado. Individualmente para os integrantes do grupo, podemos dizer que seria
um trabalho menos estressante.
Entrevistado 1: Trataríamos somente os problemas pontuais de confirmação,
pois o processo estaria mais redondo e sincronizado.
5. As questões abordadas nesta entrevista foram o suficiente para
identificar as divergências que a setor enfrenta?
Entrevistado 3: Sim, foi bem objetiva, mapeamos bem.
Entrevistado 5: Mapeamos todos os pontos que literalmente afetam o Follow
up.
Entrevistado 4: Não somente as questões, mas o entrosamento da equipe foi
bem espontânea, até mesmo para concordar com os pontos.
6. No ponto de vista dos entrevistados, teria alguma questão ou ponto há
ser acrescentado ou revisto na entrevista que influencia e agrega para
obtenção dos resultados desta entrevista?
Entrevistado 2: Tem um ponto! Que é a questão do sistema, tínhamos antes
no Follow up um histórico de confirmação e hoje não existe mais. Se o fornecedor
110
confirma no portal, eu perco esse histórico, não tenho mais o LOG. Nós perdemos
totalmente o histórico do fornecedor.
Entrevistado 3: Não que perdemos, só muda a confirmação do pedido e a
confirmação de remessa, antes era feita por e-mail, como tínhamos o histórico de email, sabíamos que foi confirmado no dia que foi recebido o e-mail. Como agora é
tudo via portal, só fica registrado o LOG informação do ultimo status.
Moderador: Na verdade o que o setor deveria ter é um histórico com os
status de acesso ao portal por parte do fornecedor, deveria ter todas as etapas
registradas. O Follow teria que ter acesso a todos estes registros. Estou incluindo
este ponto para setor de Follow. Encerramos a segunda entrevista com os dados
coletados e que serão inclusos na ferramenta Causa e Efeito.
Terceira entrevista (Focus Groups) realizada dia 23/03/2014.
Moderador: A intenção desta 3º entrevista é apresentar os resultados da
implementação da ferramenta (Causa e Efeito), identificando pontos de não
conformidades que afetam o desempenho do setor de (Follow up). E coletar dados
para implementar as ferramentas administrativas GUT e 5W2H.
1. Com os resultados obtidos na ferramenta (Causa e Efeito), ficaram
claros para grupo os pontos que afetam o setor de serviço de compras
(Follow up)?
Moderador: Os pontos que foram apresentados ao grupo, que estão
expostos na mesa de reunião, ficaram claros para equipe? Existe algum ponto que
ficou alguma duvidas?
Todos os entrevistados: Não!
Entrevistado 2: Os pontos foram bem explorados.
Entrevistado 4: Identificamos e exploramos cada item.
2. Alguns pontos dos dados obtidos devem ser revistos? Quais?
111
Moderador: No ponto de vista de cada membro da equipe, há algum item que
deve ser revisto e explorado? Se tiver, quais devem ser revistos, ou na opinião da
equipe, os itens já obtidos é o que aborda o melhoramento dos processos de Follow.
Entrevistado 1: Não, os dados obtidos já foram revistos, não há necessidade
de serem novamente explorados, e se os itens forem solucionados ou melhorados,
acredito que seria o suficiente para o melhoramento dos processos do Follow.
Entrevistado 5: Está se referindo aos itens que foram selecionados, não
todos os itens que informamos na primeira reunião, certo?
Moderador: Sim, os itens que foram apontados pela equipe, considerados os
que possuem ligação direta e que afetam os processos de Follow.
Entrevistado 5: Ok!.
Entrevistado 3: O (Entrevistado 2), o item que se refere a planilha cega, em
julho já vai ser implementado. Correto?
Entrevistado 2: Sim, em julho vai ser implantado nas unidades.
Moderador: Então vocês estão informando que em julho deste ano o item
planilha cega já estará implantada e funcionando em todas as unidades?
Entrevistado 2: Isto, se trata de uma informação nova que foi informado a
equipe.
Moderador: Quer dizer que um dos itens que foram identificados nas
reuniões pela equipe, em julho já estará implantado?
Entrevistado 6: isto mesmo.
Moderador: Ok! Estou incluindo na pesquisa que este item já estará
solucionado a partir de julho. Existe mais algum ponto?
Entrevistado 7: Saneamento dos materiais cadastrados, já esta em
execução.
Entrevistado 2: Não. O que esta sendo realizado é só organização do setor,
não é bem saneamento.
Entrevistado 7: Então não!
3. A alguma tarefa que não foi mencionada durante as entrevistas que
pode mudar a quadro obtido na ferramenta (Causa e Efeito)?
Moderador: A alguma tarefa que não foi mencionada que pode interferir e
alterar os dados já obtidos na ferramenta?
112
Todos os entrevistados: Não!
Entrevistado 5: Todas as tarefas já foram mencionadas.
Entrevistado 8: Se tem, não vai interferir nos dados já obtidos.
Moderador: Agora com as opiniões da equipe de Follow up, vamos atribuir o
grau de Gravidade, Urgência e Tendência utilizando a ferramenta GUT. A
Ferramenta GUT foi desenvolvida com o objetivo de definir a complexidade de uma
tarefa ou item que esteja com problema ou com divergência.
Nesta reunião, a
ferramenta tem o propósito de ser utilizada com os itens que estão interferindo no
processo de Follow up. Os estes que foram mapeados pela equipe de Follow na
segunda reunião e que estão inclusas na ferramenta Causa e efeito.
Entrevistado 2: Como que vamos atribuir este grau?
Moderador: Para que se tenha maior entendimento da ferramenta GUT, será
apresentada uma breve explicação da ferramenta.
Entrevistado 2: Vamos dar uma nota?
Moderador: Sim! A ferramenta GUT obedece ao critério de: Gravidade: que
tem o objetivo de estabelecer a gravidade do desvio, divergência, qual o impacto
que este problema exerce sobre os processos de Follow. Urgência: que define qual
a urgência da eliminação do item apontado, se eliminado os resultados serão
sentidos de imediato nos processo de Follow ou serão melhorados gradualmente ao
decorrer do andamento do processo. Tendência: é verificada a tendência deste
problema com relação ao Follow, este problema ou desvio pode acarretar em um
aumento gradual, progressivamente maior? Será que a tendência do problema ou
desvio vai diminuir ou desaparecer ao passar do tempo?
Entrevistado 2: Ok!
Moderador: Também será utilizada a ferramenta 5W2H para cada item
mapeado pelo setor. A ferramenta 5W2H tem a finalidade de determinar ações aos
pontos divergentes: basicamente, funciona como um mapeamento destas atividades,
onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de
tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve
ser realizada.
Entrevistado 5: Vamos começar!
Moderador: Utilizando a ferramenta GUT, com o primeiro item que consta
informado para todos os colaborados nesta mesa de reunião, que é identificar o
lançamento da nota fiscal no setor de Follow-up. Basicamente e identificar o
113
lançamento na transação Z5A4. Qual seria o grau de gravidade para a entrega do
processo?
Entrevistado 6: Esta gravidade, urgência e tendência, é para as atividades
de Follow up ou para empresa?
Moderador: é para atividades do Follow up! Que interfere nas confirmações
das ordens de compras.
Entrevistado 2: Para os processo de Follow é muito grave não ter o
lançamento das notas.
Entrevistado 5: Muito grave, por que se não localizarmos o lançamento das
notas teremos que sempre entrar em contato com o fornecedor e unidade.
Moderador: Ok! O próximo agora é a urgência deste item.
Entrevistado 3: É necessário uma ação imediata.
Entrevistado 7: Sim!
Entrevistado 5: Concordo!
Moderador: Pela opinião da equipe, para urgência é necessária uma ação
imediata. E com opinião a tendência?
Entrevistado 8: Vai piorar em pouco tempo.
Entrevistado 2: Piorar mais do que já tá?
Entrevistado 6: Em pouco também acho que não. Porque eles acabam
lançando depois, eles só não lançam na hora, ai é que esta o problema.
Entrevistado 1: Nesta questão vai piorar em pouco tempo.
Moderador: Ok! Pela opinião do grupo este item vai piorar em pouco tempo.
Entrevistado 1: Todos concordam com valores atribuídos neste item?
Todos os entrevistados: Sim!
Moderador: Agora vamos para segundo item: LOG do histórico do sistema,
setor de Follow-up.
Entrevistado 1: Acho que é grave, possui uma certa urgência e vai piorar a
médio prazo.
Entrevistado 2: Concordo!
Moderador: Alguém possui alguma objeção?
Entrevistado 6: Não, é isto mesmo.
Moderador: Beleza. Vamos para o próximo item que é a carga de trabalho.
Entrevistado 4: Este item é extremamente grave em todos os três graus.
114
Entrevistado 3: Em gravidade é extremamente, urgência é necessário ação
imediata e com certeza vai piorar rapidamente.
Entrevistado 7: Isto mesmo.
Entrevistado 5: Não tem como executar todas as tarefas em 100% com a
quantidade de funcionários que possui no setor.
Entrevistado 1: Principalmente nas confirmação de pedidos.
Moderador: Então na opinião da equipe este item é um dos principais a ser
revisto e solucionado, todos concordam?
Todos os entrevistados: Sim!
Moderador: Próximo item, referenciar o orçamento da proposta final na
ordem de compras, este item para o setor de Follow up é relevante nos três graus?
Entrevistado 2: Eu diria que é pouco grave com relação aos processo de
Follow.
Entrevistado 7: Eu também acho.
Moderador: E com questão a urgência?
Entrevistado 6: O mais cedo possível.
Entrevistado 8: Sim! O mais cedo possível.
Moderador: E quanto à tendência?
Entrevistado 2: Vai piorar em longo prazo.
Entrevistado 5: Somente com o tempo.
Moderador: Ok! Todos estão de acordo, alguém possui alguma objeção?
Todos os entrevistados: Sim, concordamos!
Moderador: Próximo item, atualização de contrato, setor de compras.
Entrevistado 3: Todos extremamente grave, os contratos tem que ser
atualizados periodicamente pelos compradores.
Entrevistado 5: Este item com certeza é extremamente grave, com muita
urgência e piora a cada dia que não são atualizados.
Entrevistado 2: Deve ser realizado ações imediatas em todos os graus.
Entrevistado 1: Este item é extremamente de muita importância para setor e
deve sempre ser atualizado.
Moderador: Então com a opinião da equipe este item e extremamente grave,
necessita de uma ação imediata e piora, à medida que não é verificado?
Todos os entrevistados: Sim!
115
Entrevistado 6: É a mesma gravida urgência e tendência da falta de
funcionário.
Entrevistado 3: O contrato é atualizado quando o fornecedor informa que há
divergência nas ordens de compras criado por contrato, não há uma verificação no
contrato com antecedência.
Entrevistado 7: Se o fornecedor não se manifestar que há divergência, a
validade do contrato vai ser prorrogada por mais tempo, sem negociação, teria que
ter uma renegociação para atualização na data e valores.
Moderador: Ok! Próximo item, negociar com o fornecedor o valor de
faturamento mínimo para os contratos, qual é a gravidade, urgência e tendência na
opinião da equipe.
Entrevistado 5: Na minha opinião é grave, deve ser resolvido o mais cedo
possível e piora a médio prazo.
Entrevistado 3: Também é minha opinião.
Entrevistado 2: Eu acho que na urgência necessitaria de uma ação imediata.
Entrevistado 4: Não diria imediata, pois este item já deveria ser uma parte da
negociação, então acho que o mais cedo possível.
Moderador: Esta é a opinião de todos? Este item é grave, deve ser resolvido
o mais cedo possível e a tendência é de médio prazo?
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Ok! Vamos para o próximo item, atualização da base do ICMS e
da NCM no setor de cadastro.
Entrevistado 3: Como é que está este item para com os processo do Follow?
Entrevistado 2: No meu ponto de vista este item entra como pouco grave,
com questão a urgência o mais cedo possível e a tendência eu diria que é a médio
prazo.
Entrevistado 5: Com pouca gravidade, deve ser resolvido o mais cedo
possível, por que afeta o processo e vai piorar em médio prazo.
Moderador: Ok então... Agora vamos para item, falta de retorno das
confirmações de pedidos fornecedor.
Entrevistado 1: Este item afeta gravemente o Follow.
Entrevistado 3: É mais um item que recebe a nota máxima em gravidade,
urgência e tendência.
116
Entrevistado 6: Atinge e muito os processos de Follow, pois basicamente
esta é a função do setor.
Moderador: Então mediante a opinião dos entrevistados, este item é
extremamente grave, necessita de uma ação imediata e piora a cada dia que não é
tomada providencias?
Entrevistado 8: Com certeza!
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Próximo item, treinamento para confirmação do portal de
compras.
Entrevistado 2: O nosso problema não é o treinamento e sim a vontade dele
ter fazer.
Entrevistado 7: Concordo!
Entrevistado 1: Na verdade eu acredito que não seja questão de vontade,
mas sim questão de negociação, porque quando é negociado um contrato, tem que
deixar claro para o fornecedor que ele deve efetuar a confirmação no portal.
Entrevistado 4: Mas também existe os processos de são fechados via
cotação.
Entrevistado 1: Sim, mas o nosso maior impacto, são os pedidos criados por
contrato, sendo que temos 80% dos pedidos criados por contrato. Por possuir muito
mais pedidos por contrato, acaba gerando uma carga muito maior de trabalho,
sendo assim os fornecedores não realizam a confirmação no portal. Acho que aqui a
questão é mais negociação, mas o treinamento é muito importante.
Entrevistado 3: Eu enquadraria este item como pouco grave, com alguma
urgência e piora se não for administrado o treinamento.
Moderador: Todos concordam?
Entrevistado 8: Sim.
Entrevistado 2: Concordamos!
Entrevistado 5: No meu ponto de vista não é muito grave este item.
Moderador: Ok, vamos para próximo item, manter peças em estoque,
fornecedor.
Entrevistado 6: Sim, considero grave.
Entrevistado 5: Eu considero grave para a empresa, mas pouco grave com
referencia ao Follow .
117
Entrevistado 3: Tem que olhar para nosso processo, hoje é isso que impacta
nas nossas tarefas do dia a dia?
Entrevistado 2: Nas tarefas do dia a dia pode até ser, mas se o fornecedor
informa que não possui o material em estoque, nos alteramos a data para quando
ele consegue entregar, este problema no meu ponto de vista é contornável. É pouco
grave.
Entrevistado 1: Concordo! Para empresa é grave, mas para o setor é pouco
grave, pois é contornável.
Moderador: E com a relação à urgência e a tendência deste item?
Entrevistado 4: O mais cedo possível e vai piorar em pouco tempo.
Moderador: Todos concordam?
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Agora vamos para item, pontualidade nas entregas, fornecedor.
Entrevistado 5: Este é determinante para o processo.
Entrevistado 1: Considero gravíssimo, necessita de uma ação imediata e vai
piorar rapidamente.
Entrevistado 8: Também acho.
Moderador: É de consenso dos entrevistados.
Entrevistado 3: Sim, concordo!
Entrevistado 7: Isto mesmo.
Moderador: Ok! Vamos para o próximo item, trava do lançamento da nota
fiscal. A trava que é realizada caso a unidade lance a NF fora do prazo de
recebimento, qual seria a nota para este item com questão a gravidade, urgência e
tendência.
Entrevistado 1: Considero Muito grave, com ação imediata e piora em pouco
tempo.
Entrevistado 6: Sim, concordo!
Moderador: Beleza, vamos para o próximo item, implantação da planilha
cega nas unidades.
Entrevistado 2: Este item é o que julho vai ser implantado nas unidades.
Entrevistado 3: Independente de que vai ser implantado, é um item muito
grave, pois com a implantação não vai haver mais engavetamento de NF, também
necessita de uma ação imediata e piora rapidamente, mas como em julho vai ser
implantada, já podemos considerar como um problema resolvido.
118
Moderador: A equipe esta de acordo?
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Saneamento dos materiais cadastrados, no setor de Cadastro.
Entrevistado 7: Não vejo este ponto como uma área muito grave com
relação aos processos do Follow.
Entrevistado 4: Diria que seria grave, não muito grave. Poderia ser resolvido
o mais cedo possível e ele evoluiria em médio prazo.
Entrevistado 1: Acho que seria isto mesmo, não possui muitos casos, mas
tem.
Entrevistado 8: Concordo com o opinião do (Entrevistado 4), é grave, pois
afeta o processo, mas não muito grave. Se for resolvido o mais cedo possível é
melhor, e piora a meio prazo ou ao longo do tempo.
Moderador: Próximo e ultimo item, Cadastro de materiais incorretos, também
no setor de Cadastro.
Entrevistado 3: No meu ponto de vista, segue o mesmo raciocínio do item
anterior.
Entrevistado 2: Isto mesmo, é grave, resolvido a mais cedo possível e vai
piorar a médio prazo.
Moderador: Todos concordam com a opinião para este ultimo item e com
relação a todos os pontos abordados?
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Beleza então pessoal, estes dados que foram coletados são para
implantação da ferramenta GUT e agora vou coletar dados para implementação da
ferramenta 5W2H. Na realidade, já temos alguns dados para esta ferramenta, pois
foram explorados e abordados no decorrer das entrevistas realizadas. Vamos para o
primeiro item que é identificar o lançamento de NF, o porquê temos que identificar.
Entrevistado 1: Por que é quando conclui nossas atividades, é o fim da
atividade do Folllow.
Moderador: Então a identificação da NF na transação Z5A4 seria para
identificar o fim do processo de Follow?
Entrevistado 7: Correto.
Moderador: Quem deve resolver este problema?
Entrevistado 3: Resolver o problema é com a área de TI.
Entrevistado 4: Por abertura de demanda nossa.
119
Entrevistado 5: Mas este ponto já não tem melhoria?
Entrevistado 2: Não! Tem um chamado interno, o que é necessário é
melhoria de sistema, é necessário abrir demanda.
Moderador: E quando?
Entrevistado 1: Imediatamente após a abertura da demanda.
Moderador: Como seria incluindo o campo na transação Z5A4.
Entrevistado 2: Não seria incluindo, seria corrigindo, pois este campo já tem
na transação, só não funciona corretamente.
Entrevistado 6: Isto mesmo já tem o campo, só não está funcionando.
Moderador: Ok, para simplificar os próximos itens, como todos possuem a
lista dos itens em mão, e os pontos para implementação da ferramenta, vamos
seguir uma ordens para que se torne mais ágil a entrevista. Referente ao item
LOG de histórico do sistema.
Entrevistado 3: O por que, para tratar divergências e medir performance.
Entrevistado 8: Também serve para registrar o histórico em geral do
processo.
Entrevistado 2: Dês do inicio do processo até o final.
Entrevistado 1: Não se trata do LOG somente interno, se trata do LOG do
fornecedor também, para medir performance inclusive do fornecedor.
Moderador: Então o LOG teria que ser completo, dês do inicio, quando entrar
a ordem de compras para Follow, inclusive os acessos do fornecedor também.
Entrevistado 1: Correto!
Moderador: Quem resolveria este item?
Todos os entrevistados: Área de TI.
Moderador: Quando?
Entrevistado 5: Imediato.
Entrevistado 1: Sim.
Entrevistado 2: Para este item também tem um chamado aberto.
Entrevistado 3: Não! Este chamado foi encerrado, por que tem que abrir a
demanda.
Moderador: Para o item (Como) foi incluso aqui, incluindo o campo na Z5A4,
concordam?
Entrevistado 6: Já tem, seria também um melhoria.
120
Entrevistado 3: O que tem é o LOG das ultimas modificações, o LOG do
histórico não tem.
Entrevistado 2: É, só tem da ultima modificação.
Moderador: Então é necessário incluir este campo?
Entrevistado 1: Correto!
Moderador: Quando!
Entrevistado 7: Imediato após a abertura de demanda.
Moderador: Ok, próximo item, carga de trabalho no setor de Follow up. Esta
carga de trabalho tem decorrência, por quê?
Entrevistado 5: Por que a demanda de pedidos esta muito mais elevada,
para quantidade de pessoas que trabalha no setor.
Entrevistado 6: Com a demissões que tiveram na empresa, o setor de Follow
foi um dos mais atingidos.
Entrevistado 3: houve um estudo de benchmarking na empresa, e neste
estudo para materiais diretos, eles possui em media... De quantos (entrevistado 2)?
Entrevistado 2: Mil e quinhentos pedidos por pessoa.
Entrevistado 3: Isso, mil e quinhentos pedidos por funcionários, enquanto
nosso carga para materiais indiretos está em sete mil pedidos por funcionário e com
tendência à aumentar.
Moderador: Ok! Quem é o responsável?
Entrevistado 1: Gerencia de suprimentos.
Moderador: Gerencia do suprimentos?
Entrevistado 2: Não, do CSC.
Moderador: Ok! Quando?
Entrevistado 4: Com certeza assim que possível, imediato!
Moderador: Como, acredito que seria com a contratação de novos
funcionários, concordam ou alguém tem outra sugestão.
Entrevistado 3: Isto mesmo, contratando novos funcionário, pois a tendência
da carga é aumenta.
Moderador: Em cada item abordado teria o custo, mas como o custo teria
que ter um estudo aprofundado em cada ponto, para este campo estou incluindo que
deve ser realizada pesquisa. Agora vamos para próximo item, Referenciar
orçamento da proposta final nas ordens de compras, no setor de compras.
121
Entrevistado 1: Por que o fornecedor necessita localizar qual proposta
referencia a ordem de compras criada, este item seria para os processo de cotação.
Moderador: Ok! Quem?
Entrevistado 1: O comprador, na transação ZM11 quando fechasse a
negociação.
Moderador: Você esta querendo dizer na transação ME47, transação que é
realizada a negociação.
Entrevistado 1: Isto mesmo, na transação ME47.
Moderador: Quando?
Entrevistado 8: Imediato, por que isto é só incluir, o que já deveria ser
realizado.
Entrevistado 4: Concordo! Quando receber a proposta final atualizada, já
deve informar na transação da negociação.
Moderador: De acordo com a informação da equipe, no momento da
negociação incluindo no campo (texto do item) da transação ME47.
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Próximo item, atualização de contrato, setor de compras. Por
quê?
Entrevistado 7: Divergências de valores.
Entrevistado 5: Na verdade é para não ter divergência em todos os campos
negociáveis.
Entrevistado 3: Sim, para não ter divergência em todos os campos
comerciais.
Entrevistado 2: Também para realizar a atualização e validade do contrato.
Entrevistado 1: Os contratos tem a validade, mas eles podem ser
prorrogados por mais tempo caso não haja abjeção do fornecedor.
Entrevistado 5: Tem contrato no sistema que esta valido a três anos.
Moderador: Ok! Quem é o responsável?
Entrevistado 6: O comprador.
Entrevistado 4: Sim é responsabilidade do comprador.
Moderador: Quando, seria periodicamente, já que faz parte do escopo do
negociador.
Entrevistado 8: Correto!
122
Entrevistado 1: Periodicamente, sempre 30 dias antes da validade do
contrato.
Moderador: Então o (Como) já foi respondido, 30 dias antes da validade do
contrato, correto?
Entrevistado 1: Sim.
Moderador: OK! Próximo item, negociar com o fornecedor valor de
faturamento mínimo para os contratos. Também com o setor de compras.
Entrevistado 2: Todos os pontos seria o mesmo do item anterior.
Entrevistado 7: Isto mesmo, igual ao item anterior.
Entrevistado 3: Por ser de escopo também do compras, acaba sendo igual
ao item anterior.
Moderador: Beleza! Então vamos para o item, atualização de base de ICMS
e NCM, setor de Cadastro. Por quê?
Entrevistado 1: Por causa das divergência nas ordens de compras.
Moderador: Este problema trás consequências grandes nos processo do
Follow up?
Entrevistado 6: Hoje em dia não é muito, por que já tem um procedimento
que caso aconteça esta divergência, pode faturar assim mesmo.
Entrevistado 5: Não precisa passar pelo Follow up, pode passar para o fiscal
direto.
Moderador: Ok! E quem é o responsável?
Todos os entrevistados: Fiscal.
Moderador: Quando?
Entrevistado 4: Como não é mais um problema grave, diria que assim que
possível.
Moderador: Como?
Entrevistado 3: Verificando a base de todos os materiais cadastrados no
sistema, seria um trabalho bem complicado, mas necessário.
Moderador: Próximo item, falta de retorno nas confirmações de pedido, com
o fornecedor. Por quê?
Entrevistado 1: Por que não esta sendo cobrado pela área de negociação.
Moderador: Não esta havendo a cobrança da área de negociação, não seria
na equipe de Follow?
123
Entrevistado 3: Estou me referindo a cobrança na negociação, pois os
negociadores no momento da negociação poderiam enfatizar que o Follow up faz
parte do processo de negociação, assim haveria melhor atenção nas confirmações
por parte dos fornecedores.
Entrevistado 2: Teria que ter a orientação.
Entrevistado 3: A orientação e a cobrança informando de que o Follow faz
parte da negociação.
Entrevistado 5: O fornecedor tem que entender que ele necessita alimentar
as informações no portal de compras para que a empresa BRF tenha dados de
como esta o andamento da ordem de compras.
Moderador: Ok! Quem deve tratar este ponto?
Entrevistado 4: Seria o compras com o fornecedor.
Entrevistado 1: Sim, de acordo.
Moderador: E quando deve ser realizado?
Entrevistado 6: Com certeza imediatamente.
Entrevistado 2: Imediatamente.
Moderador: Como?
Entrevistado 3: Como? Critério de negociação! Todas as negociações
realizadas já tem que determinar que o Follow, tem que ser realizado.
Moderador: Todos concordam?
Todos os entrevistados: Sim.
Entrevistado 7: De acordo.
Moderador: Quando?
Entrevistado 1: Sempre que houver negociação.
Moderador: Onde?
Entrevistado 3: A área de Compras com o fornecedor.
Moderador: Ok! Próximo item, treinamento para confirmações no portal de
compras, com o setor de Follow up. Por que deve ter este treinamento?
Entrevistado 6: Para saber como utilizar esta ferramenta.
Moderador: Hoje possui muitos fornecedores que desconhece como utilizar?
Todos os entrevistados: Sim.
Entrevistado 5: Tem bastante.
124
Entrevistado 2: Tem fornecedor que entra no portal e tem dificuldades de
realizar a confirmação, principalmente por se tratar de uma ferramenta relativamente
nova.
Entrevistado 8: Há fornecedores que não possui login e senha e necessitar
deste para acessar o portal e realizar a confirmação.
Moderador: Quem deveria realizar este treinamento?
Entrevistado 1: O setor de Follow up, mais precisamente a equipe de Follow.
Entrevistado 4: A gente já realiza, na duvida encaminhamos o manual que
temos.
Moderador: Então deveria ser a equipe de Follow up que deveria realizar
este treinamento.
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Quando deve ser realizado este treinamento.
Entrevistado 3: Quando o fornecedor tiver duvidas e na inclusão de novos
fornecedores.
Moderador: Como?
Entrevistado 5: Estabelecendo data com a presença dos principais
fornecedores para aplicar o treinamento, como foi realizado com a fornecedores de
materiais diretos.
Entrevistado 2: Hoje com a equipe que nos temos não temos condições de
aplicar este treinamento, estaríamos parando o setor para aplicar o treinamento.
Entrevistado 4: Hoje com a equipe que temos o fornecedor é treinado com
PDF que é encaminhado via e-mail, o fornecedor deve ler este treinamento. É logico
que presencial seria muito mais proveitoso e viável, mas realmente, com a equipe
que temos hoje não seria possível.
Moderador: Então pela opinião da equipe, hoje presencial seria a melhor
maneira, não digo a melhor, mas a que teria mais retorno?
Todos os entrevistados: Sim.
Moderador: Quando?
Entrevistado 6: Imediatamente logo que for estabelecido os novos
procedimentos.
Moderador: Onde, seria no próprio setor de Follow up.
Entrevistado 1: Correto!
125
Moderador: Beleza! Próximo item, manter peças em estoque, com o
fornecedor.
Entrevistado 1: Este item é o mesmo da negociação que entra o valor de
faturamento mínimo e falta de retorno, teria que haver uma negociação entre o
compras e o fornecedor.
Entrevistado 3: Como parte da negociação, o compras já tem obrigação e
como é um item que faz parte de contrato, tem que possuir estoque.
Moderador: Ok, vamos para próximo item, pontualidade nas entregas, com o
fornecedor. Por quê?
Entrevistado 2: Por que ele deve cumprir o que foi acordado.
Entrevistado 5: Pedido de contrato, por motivo que possui um acordo
comercial firmado, e os pedidos criados por cotação, por que tem uma cotação com
numeração de orçamento do fornecedor. Como que o fornecedor vai orçar um
material ou assinar um contrato sem ter este material em estoque?
Entrevistado 7: Como as ordens de compras possui uma data de entrega
estipulada, onde o fornecedor entrou no portal e informou que vai entregar naquela
data, ele deve seguir o acordo realizado e não deixar de entregar ou entregar com
atraso.
Moderador: Ok! Quem?
Entrevistado 1: Fornecedor.
Moderador: Quando?
Entrevistado 2: Constantemente.
Entrevistado 1: Por a BRF sempre estar criando ordens de compras, o
fornecedor deve ser pontual nas entregas.
Moderador: Como?
Entrevistado 8: Enviando sempre na data estipulada nas ordens de compras.
Moderador: Ok! Próximo item, trava no lançamento de NF, setor de
Lançamento de NF. Por quê?
Entrevistado 3: Para evitar o engavetamento da notas fiscais.
Entrevistado 6: Sem o engavetadas das NF, teríamos muitos lançamentos
corretos.
Moderador: Quem é o responsável?
Entrevistado 5: Todas as unidades.
Moderador: Quando?
126
Entrevistado 7: Imediatamente, após a abertura de uma demanda.
Entrevistado 2: Este item é um dos que vai ser ajustados a partir de julho.
Moderador: Como?
Entrevistado 1: Depois que a planilha cega for implantada em todos as
unidades BRF.
Moderador: Onde?
Entrevistado 3: No sistema da empresa.
Entrevistado 8: Em todas as unidades que será implantada a planilha cega.
Moderador: Próximo item, Implantação da Planilha Cega nas unidades.
Entrevistado 4:
Acho que se enquadra no mesmo item que foi comentado
anterior.
Entrevistado 1: Sim, são os mesmos dados do item abordado anteriormente.
Moderador: Todos concordam?
Todos os entrevistados: Sim.
Entrevistado 2: Sem a implementação da planilha cega, não teria como ter a
trava.
Moderador: Ok! Próximo item, saneamento dos materiais cadastrados, setor
de Cadastro, por quê?
Entrevistado 6: Divergência.
Entrevistado 5: Assim deixaria que existir divergência de materiais, e o
responsável seria analista de cadastro.
Moderador: Já que foi respondido quem, seria quando esta correção?
Entrevistado 3: Constantemente, pois pode acontecer cadastro incorreto
todos os dias.
Moderador: Como?
Entrevistado 1: Realizando saneamento constante dos materiais.
Entrevistado 8: Sempre em constante verificação dos materiais cadastrados.
Moderador: Vamos para o ultimo item que é cadastro de materiais incorretos,
também com o setor de Cadastro. Por que deve ser verificando este item?
Entrevistado 2: Para evitar que os usuários cadastrem os materiais
incorretamente, entra no mesmo item verificado anteriormente. O que deveria ser
realizado aqui é o cadastro bloquear entrada de materiais incorretos.
Entrevistado 5: Teria que ser evitado cadastro de material genérico.
127
Entrevistado 2: Outro problema é o texto corrido, porque para cotação e
visualização do material no sistema, o texto do material esta cadastrado
corretamente, mas o texto corrido consta outro descrição, gerando divergência por
parte do fornecedor.
Entrevistado 7: Já entraria na parte do item de saneamento, pois a descrição
do material deveria ser igual a descrição do texto longo, somente constando no texto
longo a complementação do material solicitado.
Moderador: E o cadastro de material incorreto, quem é o responsável?
Entrevistado 3: O próprio Cadastro.
Moderador: Quando?
Entrevistado 1: Constantemente, sempre tem que estar atualizando.
Moderador: Como?
Entrevistado 4: Auditando os cadastros dos materiais.
Moderador: Ok pessoal, estas foram as perguntas para Implementação da
ferramenta 5W2H.
4. Se corrigidos os pontos de divergências mapeados, o setor terá maior
fluidez nos processos?
Moderador: Se todos os pontos apresentados forem corrigidos e resolvidos,
trará bons resultado para o setor de Follow up?
Todos os entrevistados: Sim.
Entrevistado 2: Se todos realizassem seus respectivas partes corretamente,
todo o processo de Follow seria menos estressante.
Entrevistado 6: Teríamos pontualidade em todas as entregas.
Entrevistado 3: O efeito nas correções dos itens trariam bom desempenho
até mesmo em outros setores da empresa.
Entrevistado 1: Se corrigidos os itens, o setor ficaria responsável em sanar
duvidas do processos, não resolvendo divergências, o tempo poderia ser utilizado
mais para gestão dos processos.
5. Há algum ponto a ser revisto nas entrevistas já realizadas que pode
influenciar em modificações nos resultados obtidos até o momento?
128
Moderador: Em todos os pontos abordados nas reuniões, existem alguns
itens que não foram mencionados que podem modicar os resultados até aqui
obtidos?
Todos os entrevistados: Não!
Entrevistado 2: No meu ponto de vista foram todos mencionados e também
se tiver, não vai modicar o que foi exposto nas reuniões.
Moderador: Ok! Aqui encerramos a terceira reunião com os dados obtidos
para a implantação das ferramentas administrativas.
129
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Douglas Drula Junior
Orientador de conteúdo
Prof. Raulino Pedro Gonçalves, Adm.
Supervisor de campo
Jair Bondicz
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Kruger da Silva, MSc.