Insper Instituto de Ensino e Pesquisa
Certificate in Business Administration - CBA
Renato Ballejo Sérpico
CAFÉ DE LA PROVENCE
São Paulo
2013
Café de la Provence
Renato Ballejo Sérpico
Café de la Provence
TCC apresentado ao curso CBA, como requisito
parcial para a obteção do Grau de Especialista em
Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e
Pesquisa
Orientador: Prof. Álvaro Cardoso Armond
São Paulo
2013
Café de la Provence
Agradecimentos
Agradeço aos meus pais, Vicente e Roseli, por terem me educado, apoiado e
dado estrutura e oportunidade ao meu desenvolvimento.
À Flavia, por ter me acompanhado durante os passos mais difíceis da minha
carreira e ter incentivado o meu crescimento profissional e a realização desta pósgraduação.
Ao professor e orientador Álvaro Cardoso Armond, por ter me mostrado o
caminho para o desenvolvimento deste trabalho e me guiado durante as etapas de
sua execução.
Café de la Provence
Resumo
SÉRPICO, Renato B. Café de la Provence. São Paulo, 2013. 77p. TCC - Certificate
in Business Administration. Insper Instituto de Ensino e Pesquisa.
O café, ao lado da água, é uma das bebidas mais consumidas regularmente pela
população brasileira. Há anos conquistou espaço e seu consumo vem tendo
crescimento de destaque fora do lar e do trabalho. O surgimento do café gourmet,
de maior qualidade que o convencional, atrai um novo público, mais exigente e
disposto a pagar mais por uma bebida de maior qualidade. Buscando atingir esse
público, foi feito um estudo para a abertura de uma cafeteria e identificou-se um
investimento bastante atrativo.
Palavras-chave: plano de negócios, empreendedorismo, cafeteria, café.
Café de la Provence
Sumário
1
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 7
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 9
2.1 EMPREENDEDORISMO ................................................................................. 9
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................................. 9
2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 10
2.3.1 VISÃO, MISSÃO E VALORES ................................................................. 10
2.3.2 OBJETIVOS E METAS ............................................................................ 11
2.3.3 ANÁLISE AMBIENTAL............................................................................. 12
2.3.3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE/AMBIENTE EXTERNO .................. 12
2.3.3.1.1 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL ........................................................... 13
2.3.3.1.2 AMBIENTE ECONÔMICO .................................................................. 13
2.3.3.1.3 AMBIENTE NATURAL ........................................................................ 14
2.3.3.1.4 AMBIENTE SOCIAL............................................................................ 15
2.3.3.1.5 AMBIENTE TECNOLÓGICO .............................................................. 15
2.3.3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL ................................................... 16
2.3.3.2.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER ......................... 16
2.3.3.2.1.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ......................... 17
2.3.3.2.1.2 PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES OU COMPRADORES .. 18
2.3.3.2.1.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ..................................... 19
2.3.3.2.1.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ................................................ 20
2.3.3.2.1.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ....................................... 22
2.3.3.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .................................................... 24
2.3.4 ANÁLISE SWOT ...................................................................................... 25
2.4 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ................................................................... 27
2.4.1 FLUXO DE CAIXA ECONÔMICO ............................................................ 27
2.4.2 CUSTO DO CAPITAL .............................................................................. 28
2.4.2.1 CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM) ............................................ 28
2.4.2.2 CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS ................................................ 29
2.4.2.3 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ......................... 30
2.4.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE ..................................................................... 30
2.4.3.1 PAYBACK DESCONTADO ................................................................... 31
Café de la Provence
2.4.3.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL) .................................................... 32
2.4.3.3 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) .................................................. 32
3
A EMPRESA ........................................................................................................ 34
3.1 DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO ......................................................................... 34
3.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................... 34
3.2.1 ANÁLISE AMBIENTAL............................................................................. 34
3.2.1.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE/AMBIENTE EXTERNO .................. 34
3.2.1.1.1 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL ........................................................... 34
3.2.1.1.2 AMBIENTE ECONÔMICO .................................................................. 36
3.2.1.1.3 AMBIENTE NATURAL ........................................................................ 39
3.2.1.1.4 AMBIENTE SOCIAL............................................................................ 40
3.2.1.1.5 AMBIENTE TECNOLÓGICO .............................................................. 41
3.2.1.2 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL ................................................... 41
3.2.1.2.1 PANORAMA DO SETOR .................................................................... 41
3.2.1.2.2 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER ......................... 46
3.2.1.2.2.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES ......................... 46
3.2.1.2.2.2 PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES OU COMPRADORES .. 47
3.2.1.2.2.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ..................................... 47
3.2.1.2.2.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ................................................ 48
3.2.1.2.2.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ....................................... 48
3.2.1.2.3 AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER ..... 49
3.2.1.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO .................................................... 49
3.2.2 ANÁLISE SWOT ...................................................................................... 50
3.2.3 VISÃO, MISSÃO E VALORES ................................................................. 51
3.2.4 OBJETIVOS E METAS ............................................................................ 51
3.3 PLANEJAMENTO DE MARKETING ............................................................. 52
3.3.1 PRODUTO E PREÇO .............................................................................. 52
3.3.2 PRAÇA ..................................................................................................... 54
3.3.3 PROMOÇÃO ............................................................................................ 55
3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 55
3.5 MODELO OPERACIONAL ............................................................................ 56
3.6 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ................................................................... 57
3.6.1 INVESTIMENTO INICIAL......................................................................... 57
Café de la Provence
3.6.2 CUSTO DO CAPITAL .............................................................................. 60
3.6.2.1 CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM) ............................................ 60
3.6.2.2 CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS ................................................ 61
3.6.2.3 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC) ......................... 61
3.6.3 CUSTOS FIXOS ...................................................................................... 61
3.6.4 CUSTOS VARIÁVEIS .............................................................................. 62
3.6.5 TRIBUTAÇÃO .......................................................................................... 63
3.6.6 FLUXO DE CAIXA ECONÔMICO ............................................................ 63
3.7 ANÁLISE DE VIABILIDADE .......................................................................... 66
3.7.1 PAYBACK ................................................................................................ 66
3.7.2 PAYBACK DESCONTADO ...................................................................... 67
3.7.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)....................................................... 68
3.7.4 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) ..................................................... 69
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................... 70
5
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................. 71
6
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 73
7
APÊNDICES ........................................................................................................ 76
8
ANEXOS .............................................................................................................. 77
Café de la Provence
7 1
INTRODUÇÃO
O presente trabalho é uma análise de viabilidade da abertura de uma
cafeteria no bairro do Itaim Bibi, importante pólo comercial e residencial de São
Paulo em crescimento e frequentado por um público de alto poder aquisitivo. Para
sua realização, serão utilizados conceitos teóricos abordados em diversas
disciplinas de estudo durante a realização da pós-graduação CBA - Certificate in
Business Administration.
O café é uma bebida presente no dia-a-dia da população mundial há bastante
tempo e, ao lado da água, é a bebida mais consumida pelo povo brasileiro. É
encontrado nos lares, escritórios, restaurantes, bares, padarias, cafeterias, entre
outros estabelecimentos. Com o passar do tempo, vem sendo notada uma mudança
de hábito no consumo do café: antigamente, o consumo no lar possuía maior
representativade, porém com o tempo está se expandindo, principalmente, às
cafeterias, onde as pessoas buscam se encontrar para conversar, ler, navegar na
internet e, acima de tudo, desfrutar de momentos com um belo expresso.
Existem diversas formas de consumo do café: desde o café solúvel e o em
pó, encontrados em qualquer supermercado, até os expressos mais sofisticados,
extraídos de grãos especialmente selecionados, denominados cafés gourmet.
Ultimamente, principalmente nas classes A e B, vem aumentando a procura por um
café de maior qualidade, que pode ser encontrado em diversas cafeterias, sobretudo
nas que primam por um café superior.
O momento da economia brasileira é representado por taxas de juros em
patamares mínimos históricos. Investimentos convencionais não proporcionam, nem
de perto, o retorno que ofereciam anos atrás. Desta forma, as alternativas em busca
de retornos maiores encontram-se em investimentos mais agressivos, como a
abertura de uma empresa. Esse cenário e as perspectivas de crescimento do
consumo do café, especialmente dos cafés gourmet, abrem portas para uma
excelente oportunidade de negócios no ramo de cafeterias. Embora o preço de
venda de uma xícara de café seja relativamente baixo, sua margem de contribuição
é bastante elevada, o que proporciona um retorno atrativo. Além disso, a
comercialização de café propicia a venda de outros alimentos e bebidas, que podem
ser interessantes fontes de faturamento.
Café de la Provence
8 Este estudo analisará o setor de competição das cafeterias como um todo e
fornecerá informações para a tomada de decisão de abrir ou não o negócio,
dependendo dos recursos necessários, nível de competitividade da indústria, retorno
esperado, entre outros fatores.
Café de la Provence
9 2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A abertura de uma cafeteria nos moldes planejados neste trabalho exigirá
consistente embasamento teórico. Serão abordados conceitos e teorias estudadas
ao longo da pós-graduação, das mais variadas disciplinas de administração de
empresas, como finanças, marketing, estratégia, empreendedorismo, processos,
entre outras, de modo a propiciar uma análise assertiva sobre o tema e,
consequentemente, viabilizar ou não o negócio.
2.1
EMPREENDEDORISMO
A palavra entrepreneur (empreendedor em francês) significa "aquele que está
entre" ou "intermediário". Existem diversas definições para empreendedores, mas
todas possuem idéias semelhantes, geralmente ligadas à criação, organização, risco
e riqueza. O empreendedor é aquele que toma iniciativa para transformar recursos e
situações, buscando criar valor e admitindo os riscos e a possibilidade de fracasso.
Tal comportamento pode ser impulsionado por uma necessidade de obter ou
conseguir algo -- realização própria --, auferir ganhos ou até mesmo escapar à
autoridade de outros (HISRICH, 2004).
O ato de empreender é o empreendedorismo, o qual pode ser definido da
seguinte maneira:
Empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor dedicando o
tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e
sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação e independência econômica e pessoal (HISRICH, 2004, p. 29).
2.2
PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é um projeto onde são organizadas as informações
coletadas sobre a empresa que se deseja montar. O planejamento proporciona uma
visão mais clara e consistente sobre o desenvolvimento da empresa em metas
alcançáveis. Nele ficam registrados o conceito do negócio, os riscos, os
concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing e o planejamento
Café de la Provence
10 financeiro que viabilizará a abertura da nova empresa. O plano de negócios não se
trata de apenas um documento fechado em uma gaveta, mas um projeto vivo que
sempre deve ser mantido atualizado1.
2.3
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Em mercados onde a concorrência é cada vez mais acirrada, um bom
planejamento estratégico é fundamental para que uma empresa possa atingir seus
objetivos e, assim, conquistar o retorno esperado por seus acionistas. "O processo
de administração estratégica é o conjunto de compromissos, decisões e ações
necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da
média" (HITT, 2008, p. 6).
2.3.1 VISÃO, MISSÃO E VALORES
Visão
De acordo com Hitt (2008, p. 17), a visão retrata o que a empresa pretende
ser e o que pretende realizar para tal. Deve ser disseminada a todos os funcionários
da companhia. É o que direciona a empresa em busca de seus objetivos; o que a
levará ao patamar desejado no futuro. A visão representa qual rumo a organização
irá tomar e aonde quer chegar. Geralmente procura responder à pergunta "O que
queremos nos tornar?" (FERREL, 2009, p. 33).
Missão
A missão da empresa é mais específica e concreta do que sua visão. Em
conjunto com esta, forma os alicerces para que uma companhia adote as suas
estratégias. Duas perguntas fundamentais devem ser respondidas para se chegar à
missão de uma empresa: "Em que negócio a companhia está?" e "Em que negócio
deseja estar?" Tanto a missão quanto a visão devem ser elaboradas pelo CEO e
1
SEBRAE. Plano de negócio. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/vouabrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio>. Acesso em: 09 jun. 2012.
Café de la Provence
11 pelo alto escalão da companhia. A visão servirá de base para a missão da empresa,
a qual definirá em quais negócios pretende competir e quais clientes pretende
atender, de acordo com Hooley (2005).
Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso
compartilhado de propósito, direção e oportunidade. Ela orienta funcionários
geograficamente dispersos a trabalhar com independência, embora
coletivamente, para alcançar as metas da organização (KOTLER, 2006, p.
43).
Valores
Valores são disseminados por toda a empresa e afetam direta e indiretamente
a forma de conduzir seus negócios. São as crenças e a forma de agir que
direcionam a companhia. Representam os princípios da organização e como os
funcionários devem responder às mais diversas situações. Descrevem, de forma
concreta (como, por exemplo, por meio de um código de ética) e/ou de forma
abstrata (através de costumes) quais comportamentos são inaceitáveis e quais são
valorizados (HITT, 2008, p. 22).
2.3.2 OBJETIVOS E METAS
Os objetivos organizacionais descrevem quais são os resultados esperados
com a execução da missão de uma empresa, bem como o lucro que deve ser
atingido, entre outros fatores, como posicionamento de mercado, reputação e
responsabilidade social e ambiental. Para tais objetivos serem eficazes, devem
seguir
determinadas
características:
ser
claros,
em
linguagem
simples,
possibilitando compreensão por todos os funcionários; formulados por escrito, o que
força a administração da companhia a refletir sobre eles e ordená-los por grau de
importância, além de ajudar os demais membros da empresa a lembré-los;
específicos, determinando o que deve ser feito e por quem; e mensuráveis e
desafiadores, porém alcançáveis, o que permite o acompanhamento e avaliação do
cumprimento do que foi proposto (CHURCHILL, 2000, p. 89).
Conforme Kotler (2006, p. 52), as metas são utilizadas para descrever os
objetivos da organização em termos de magnitude e prazo. Seguindo a mesma linha
Café de la Provence
12 de pensamento de Churchill (2000, p. 89), afirma que elas devem ser realistas e
consistentes, ou seja, atingíveis. Podem ser estabelicidas através de objetivos que
busquem crescimento das vendas, aumento da lucratividade, maior participação de
mercado, redução de despesas, índice de satisfação dos clientes, entre outros.
2.3.3 ANÁLISE AMBIENTAL
2.3.3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE/AMBIENTE EXTERNO
O macroambiente é composto por dimensões na sociedade geral que
influenciam as empresas e os setores em que estão incluídas. É dividido em cinco
segmentos/ambientes: político-legal, econômico, natural, social e tecnológico,
conforme a ilustração a seguir:
Ambiente
político-legal
Ambiente
econômico
Ambiente
tecnológico
Empresa
Ambiente
social
Ambiente
natural
Figura 1 - Macroambiente/ambiente externo
Fonte: Autor, 2012
As organizações não têm o poder de controlar diretamente os elementos do
ambiente externo, mas esses têm forte impacto na condução dos negócios delas.
Café de la Provence
13 Para saber lidar com tais fatores e, assim, formular um planejamento estratégico
adequado, as companhias devem procurar estudar cada um dos cinco ambientes, a
fim de entender quais impactos podem causar em seus negócios, além de identificar
eminentes oportunidades e ameaças. "Uma oportunidade é uma condição no
ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade
estratégica" e "uma ameaça é uma condição do ambiente geral que pode impedir os
esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica" (HITT, 2008, p. 35,
37-38).
2.3.3.1.1 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Uma empresa deve seguir as normas, leis, regulamentações e pressões
políticas que afetam seu ramo de atuação e seus negócios. Churchill (2008, p. 3233) cita exemplos de algumas leis federais brasileiras que afetam as atividades das
companhias:
- promoção da concorrência leal;
- limitações à estratégia de produto;
- limitações à estratégia de preços;
- limitações à estratégia de distribuição; e
- limitações à estratégia de promoção.
Exercer rigorosamente o que as leis obrigam não apenas evita às
organizações multas e processos, que podem consumir tempo e recursos
financeiros, até mesmo suspensão das atividades, mas também propaga uma
imagem confiável aos clientes. Ademais, alterações na legislação podem requerer
mudanças drásticas na forma de atuação das companhias e, caso estas não sejam
capazes de se adequarem, sofrerão o risco de perder competitividade (CHURCHILL,
2008, p. 31).
2.3.3.1.2 AMBIENTE ECONÔMICO
Conforme Hitt (2008, p. 42), o ambiente econômico refere-se à economia em
que a empresa está inserida. Os negócios de uma companhia podem ser afetados
pela economia nacional, de outros países, ou de forma global, com mais ou menos
Café de la Provence
14 intensidade, a depender da abrangência de sua área de atuação, seja com clientes
ou com fornecedores. Por exemplo, uma companhia instalada em um país com
economia em crescimento, mas que possua fornecedores em economias em
recessão pode ter seu negócio prejudicado. Indicadores como juros, câmbio, PIB,
inflação, entre outros, são de suma importância para análise do ambiente econômico
e auxiliam na adoção de estratégias mais assertivas.
Partindo para uma análise mais voltada ao marketing, Kotler (2006, p. 84)
ressalta a importância do ambiente econômico para avaliar o poder de compra -- que
depende da renda, dos preços, do endividamento, da poupança e da disponibilidade
de crédito -- e possíveis alterações nos padrões de consumo da sociedade. Alerta,
também, que uma atenção especial deve ser destinada a produtos dirigidos a
consumidores de alto poder aquisito e sensíveis a preço.
2.3.3.1.3 AMBIENTE NATURAL
O ambiente natural é composto pelos recursos naturais disponíveis para a
organização ou que são afetados por ela. O clima pode influenciar a capacidade de
produção ou de fornecimento de bens e serviços de uma companhia. Além disso,
empresas podem afetar o ambiente natural gastando ou repondo recursos e
aumentando ou reduzindo as emissões de poluentes. (CHURCHILL, 2000, p. 43-44).
As constantes preocupações com o bem-estar do meio-ambiente podem
influenciar o comportamento dos consumidores no processo de decisão de compra,
fazendo com que alguns sintam-se mais confortáveis ao comprar produtos de
companhias responsáveis com o planeta. Este fator, aliado às necessidades de
adequação a leis ambientais e de respostas a pressões da sociedade a favor do
meio-ambiente provocou o surgimento do conceito de marketing verde. Adotando tal
estratégia, algumas companhias visam a diferenciar seus negócios, desenvolvendo
produtos menos nocivos ao meio-ambiente. Se por um lado essa postura pode
trazer impacto positivo à marca de uma empresa, por outro pode gerar uma
percepção de qualidade inferior dos produtos, além de onerar os custos de produção
(KOTLER, 2006, p. 89).
Café de la Provence
15 2.3.3.1.4 AMBIENTE SOCIAL
O ambiente social é constituído pelas atitudes, crenças, comportamentos e
valores das pessoas, que são a base de uma sociedade, e geralmente influenciam
mudanças e fatores demográficos, político-legais, econômicos, tecnólogicos e
ambientais (HITT, 2008, p. 43).
Um dos grandes pilares de estudo deste ambiente é a demografia. Através
dela, são levantadas informações que dizem respeito às características da
população, como idade, taxa de natalidade/mortalidade, estado civil, etnia,
distribuição geográfica etc. (CHURCHILL, 2000, p. 37).
Estudos mais profundos buscam entender tendências sociais e mudanças de
hábitos/estilos de vida e de padrões de consumo da sociedade. É notável uma forte
pressão do mercado consumidor às empresas, pela qual os clientes tornam-se cada
vez mais exigentes e rigorosos em relação aos produtos e serviços que compram e
consomem. Procuram produtos de maior qualidade, mais duradouros e confiáveis,
com serviços ágeis e eficientes a preços menores. Além disso, os clientes estão
muito mais resistentes a pagar preços significativamente mais elevados por produtos
e serviços que não ofereçam realmente um valor maior. Dificilmente clientes mais
sofisticados serão atraídos por produtos de preço baixo com qualidade inferior, mas
não serão facilmente convencidos por propagandas meramente baseadas em
imagem, e sim por comprovação de valor superior.
2.3.3.1.5 AMBIENTE TECNOLÓGICO
Para Churchill (2000, p. 45), o ambiente tecnológico é compreendido pelo
conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que levam à criação de
novos produtos e serviços ou ao aperfeiçoamento de já existentes. Além disso, os
avanços tecnológicos podem tornar-se uma ameaça às companhias que não
acompanharem as mudanças por eles provocadas.
Cada nova tecnologia é uma força de 'destruição criativa'. Os transistores
derrubaram a indústria de válvulas, a xerografia derrubou a indústria de
papel-carbono, os automóveis prejudicaram as estradas de ferro e a
televisão prejudicou os jornais. Em vez de migrar para as novas tecnologias,
muitas empresas antigas lutaram contra elas ou as desprezaram, e seus
negócios minguaram. Entretanto, está na essência do capitalismo de
Café de la Provence
16 mercado ser dinâmico e tolerar a destruição criativa da tecnologia como
preço do progresso (KOTLER, 2006, p. 90).
A tecnologia revoluciona o acesso a informações e, consequentemente, cria
novas oportunidades para as ações de marketing atingirem os consumidores.
Companhias passam a dispor de novos canais de comunicação com os clientes,
como os computadores e os smart phones (FERRELL, 2009, p. 112).
2.3.3.2 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL
O ambiente setorial reúne um grupo de companhias que trabalham com
produtos/serviços que são substitutos próximos. Em mercados com concorrências
cada vez mais acirradas, as empresas participantes influenciam umas às outras
através da busca por vantagens competitivas. DIversos fatores são fundamentais
para compreender o setor no qual as companhias estão inseridas, tais como
clientes, fornecedores, legislação específica, tamanho do mercado e potencial de
crescimento, entre outros, e podem identificar oportunidades e ameaças aos
negócios (HOOLEY, 2005, p. 86). Complementando, Kotler (2006, p. 340) menciona
outro ponto crucial do ambiente setorial: a estrutura de custos. Cada setor possui
uma composição de custos que definirá sua conduta estratégica. Certos têm custos
altos na fabricação, outros na distribuição, por exemplo.
2.3.3.2.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
Para compreender melhor o ambiente setorial, será utilizado o modelo das
Cinco Forças Competitivas de Porter. As Forças são definidas pelo poder de
barganha dos fornecedores, poder de barganha dos clientes ou compradores,
ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes e o nível de rivalidade
entre os concorrentes.
A seguir encontra-se uma representação gráfica do modelo e a descrição de
cada um dos fatores influentes na competitividade do ambiente setorial:
Café de la Provence
17 Figura 2 - Representação gráfica das Cinco Forças Competitivas
Fonte: Wikipédia, 2012
2.3.3.2.1.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
O equilíbrio de poder entre as empresas concorrentes de um setor, seus
clientes e fornecedores têm forte influência no nível de competitividade do mercado.
Quando há maior poder concentrado nas mãos de fornecedores, ocorre um intenso
acirramento da concorrência entre as empresas por eles. Hitt (2008, p. 52) cita
diversas situações que podem ocasionar um desequilíbrio de poder, por exemplo,
quando:
- um setor é dominado por poucas companhias de grande porte e é mais
concentrado do que os compradores;
- não há produtos substitutos adequados disponíveis para as companhias do setor;
- as empresas do setor não são clientes suficientemente importantes para os
fornecedores;
- sem os materiais dos fornecedores as empresas não atendem as necessidades de
seus compradores;
Café de la Provence
18 - há altos custos envolvidos na troca de fornecedores, principalmente porque
produtos de mesma qualidade ou superiores são diíceis de ser encontrados em
outros lugares; e
- os fornecedores podem representar uma ameaça à integração à frente na indústria
dos compradores, principalmente quando têm recursos consideráveis e oferecem
um produto altamente diferenciado.
2.3.3.2.1.2 PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES OU COMPRADORES
Os compradores ou clientes dos produtos de um setor também exercem
representativas pressões que podem afetar o nível de concorrência. Eles podem
forçar uma redução de preços, barganhar por maior qualidade dos produtos e
serviços e, inclusive, jogar os concorrentes uns contra os outros. Dependendo do
porte do comprador, ele pode simplesmente aceitar aumentos de preços, ou ter
poder e influência suficientes para requerer preços menores. Além disso, os
compradores podem adotar estratégias de comprar empresas que lhes fornecem
produtos, ou também comprar empresas concorrentes a seus fornecedores, de
forma a pressioná-los por condições melhores (CHURCHILL, 2000, p. 51).
Hooley (2005, p. 90), complementa a análise com algumas situações que
proporcionam maior poder aos compradores dentro da cadeia de fornecimento,
conforme abaixo:
- compradores mais concentrados que vendedores: quando há um pequeno número
de
compradores
em
relação
aos
vendedores,
principalmente
quando
os
compradores são responsáveis por grandes volumes de compras e/ou os
vendedores produzem em quantidades relativamente baixas. Cita, neste caso, como
exemplo o setor de supermercados, no qual um pequeno grupo de grandes
empresas detém enorme fatia das vendas totais e, desta forma, consegue
praticamente ditar as regras aos seus fornecedores;
- fontes alternativas de fornecimento facilmente disponíveis: quando não há
dificuldades para os compradores procurarem outros fornecedores, especialmente
em setores inchados e com alta oferta de produtos/serviços similares;
- baixos custos para os compradores mudarem de fornecedores: quando não
necessariamente é fácil alterar o fornecedor e os meios de fornecimento, mas é
Café de la Provence
19 barato, os compradores podem procurar alternativas com melhores condições no
mercado. Caso os custos sejam baixos e ainda existam alternativas de fornecimento
prontamente
disponíveis,
o
poder
de
barganha
dos
compradores
será
consideravelmente mais elevado.
Para finalizar, Hitt (2008, p. 52) menciona outro fator que pode ser uma
possível ameaça aos fornecedores: quando os produtos do setor não são
diferenciados ou são padronizados, os compradores podem se integrar para trás.
2.3.3.2.1.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Produtos substitos são compreendidos por bens ou serviços externos a um
determinado setor, capazes de executar funções idênticas ou semelhantes às de um
produto que um setor produz. Por exemplo, o e-mail e o fax vieram para substituir a
entrega de correspondências de um dia para outro, as garrafas de plástico
chegaram para tomar o lugar de garrafas de vidro e o adoçante veio para competir
com o açúcar.
Os produtos substitutos podem representar uma preocupante ameaça para
empresas quando seus compradores possuem baixo ou nenhum custo de mudança,
quando o preço desses novos produtos são inferiores ou quando a qualidade e a
capacidade de desempenhar suas funções são iguais ou superiores às do produto
concorrente. Uma forma de defesa aos produtos já existentes é diferenciá-los
através de fatores valorizados pelos compradores, como preço, qualidade, serviços
prestados, atendimento pós-venda e localidade, reduzindo, assim, a atratividade dos
substitutos (HITT, 2008, p. 53).
O grau de rivalidade entre os concorrentes aumenta com o surgimento de
produtos substitutos. Os fabricantes dos substitutos pressionam outras empresas do
setor a reduzirem seus preços e a desenvolverem produtos de maior qualidade, de
forma a tentar minimizar os riscos de queda das vendas. O setor tecnológico
caminha a passos largos e é um mercado onde os ciclos de vida dos produtos caem
constantemete, devido à aparição frequente de novos produtos substitutos. A cada
dia, produtos tornam-se obsoletos ao serem susbstituídos por novos mais
avançados (HOOLEY, 2005, p. 89).
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20 2.3.3.2.1.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Todos os mercados estão sujeitos à entrada de novos concorrentes, porém
alguns possuem barreiras mais fortes ao ingresso deles. Alguns setores podem
exigir altos investimentos financeiros ou anos de experiência para reduzir os custos
de produção, para "admitirem" novos concorrentes de fato. Churchill (2000, p. 50)
mostra a diferença entre o nível de barreiras à entrada de setores diferentes. Por
exemplo, uma empresa que deseja ingressar como novo concorrente no setor de
automóveis tem um custo inicial muito mais elevado que uma empresa postulante ao
setor de restaurantes. Determinados setores podem exigir uma estrutura muito mais
sólida e know-how extremamente avançado, outros nem tanto. Assim, a
probabilidade de ingresso de novos competidores é muito mais alta em setores com
baixas barreiras à entrada.
A entrada de novas companhias em um setor intensifica a rivalidade entre os
concorrentes, aumentando a oferta de produtos e pressionando uma redução de
preços, o que, por consequência, leva a uma queda da lucratividade. Hooley (2005,
p. 88) define detalhadamente alguns fatores cruciais que dificultam ou facilitam o
ingresso de novos concorrentes:
- baixos custos de entrada: menores custos são convidativos à entrada de novas
empresas. A internet permitiu que diversos setores que antes precisavam de capital
e investimentos iniciais significativos para entrar no mercado pudessem, agora,
ingressar com menos recursos. Diversos competidores entraram no varejo através
do e-commerce, sem a necessidade de lojas físicas;
- acesso a canais de distribuição: com o passar do tempo os participantes do setor
geralmente aprimoram os meios de distribuição de produtos e criam fortes laços de
relacionamento com os distribuidores. Novos entrantes terão de convencer os
distribuidores a comercializar seus produtos, seja substituindo os produtos que
distribuem atualmente, seja adicionando os novos produtos;
- diferenciação de produtos: empresas já consolidadas no mercado teriam vantagens
em relação a novos entrantes por terem seus produtos no mercado há mais tempo.
Anos de atividade em um setor permitem uma divulgação maior de uma boa imagem
dos produtos de uma companhia e podem fidelizar seus clientes, por já estarem
acostumados aos produtos que compram ou por terem uma percepção de
exclusividade. Novos entrantes teriam de superar a percepção de valor que os
Café de la Provence
21 clientes já têm em relação aos produtos que já consomem ou simplesmente oferecer
seus produtos a preços mais baixos.
Hitt (2008, p. 50) enriquece a análise através de outros fatores:
- economias de escala: são oriundas de melhorias gradativas na eficiência dos
negócios à medida que as companhias vão crescendo. Em função disso, conforme a
quantidade de produção em um determinado período aumenta, o custo de produção
unitário diminui. Tal redução de custos possibilita às empresas reduzirem seus
preços, buscando uma maior participação no mercado, ou mantê-los e, com isso,
aumentarem seus lucros. A falta de experiência dos novos entrantes e a entrada
com pequena escala de produção em um setor os coloca em desvantagem no
mercado. Por outro lado, caso entrem em grande escala, correm o risco de intensa
retaliação competitiva pelas empresas já atuantes no mercado.
- custos de mudança: são os custos que os clientes têm de arcar uma única vez
quando compram de outro fornecedor. Podem ser os custos de comprar novos
equipamentos e ter de retreinar os funcionários e mesmo os fatores psicológicos de
terminar uma relação comercial com um fornecedor já estabelecido.
Algumas vezes, os custos de mudança são baixos, como no caso em que o
consumidor passa a comprar refrigerante. Os custos de mudança podem
variar em função do tempo. Por exemplo, em termos de horas-crédito para
se formar, o custo de mudança de uma universidade para outra no caso de
um calouro, é muito menor do que para um aluno que esteja começando o
último ano. Ocasionalmente, a decisão de um fabricante de produzir um
novo produto inovador cria altos custos de mudança para o consumidor
final. Os programas de lealdade do cliente, tal como o programa de milhas
de uma companhia aérea, visam aumentar os custos de mudança para o
cliente (HITT, 2008, p. 51).
Em situações nas quais os custos de mudança são elevados, um novo
ingressante terá que ofertar um produto consideravelmente melhor, um preço
significativamente inferior ou ainda ambos. Ademais, quanto mais intenso for o
relacionamento entre o comprador e o vendedor, maior será o custo de mudança
para outra oferta:
- política governamental: os governos também tem o poder de controlar o ingresso
de
empresas
telecomunicação
em
determinados
(emissoras
de
setores,
rádio
e
por
exemplo
TV),
entre
o
de
outros.
transportes,
As
decisões
governamentais podem restringir a entrada em função da necessidade de oferecer
qualidade
dos
produtos/serviços
ou
até
Café de la Provence
mesmo
de
proteger
empregos.
22 Determinadas indústrias podem ter alta importância estratégica aos governos e por
isso devem ter controle estatal.
Além das barreiras à entrada descritas acima, há também outro fator
importante que dificulta o surgimento de novos concorrentes: a retaliação. As
companhias participantes de determinado setor podem adotar reações competitivas
ágeis e intensas de forma a barrar a entrada de novas companhias. Uma forte
retaliação pode ser esperada quando as empresas já existentes possuem grande
interesse no setor envolvido, por possuírem ativos fixos que não podem ser
integralmente aproveitados em outro setor ou quando o crescimento do setor for
lento e/ou restrito. Dessa forma, uma alternativa para os novos entrantes é identificar
nichos de mercado que não estão sendo plenamente atendidos pelos atuais
concorrentes, de modo a se instalarem no mercado, para depois competirem
diretamente por um espaço.
2.3.3.2.1.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
As empresas de um setor dependem umas das outras e as ações tomadas
por cada uma delas geralmente provocam reações competitivas. As outras quatro
forças competitivas de Porter influenciam e são influenciadas pelo comportamento
das companhias e a rivalidade entre os concorrentes se intensifica quando as
empresas sofrem pressão competitiva das demais ou quando identificam novas
oportunidades para melhorar suas posições no mercado.
As companhias de um setor geralmente possuem recursos e capacidades
distintas e procuram criar vantagens competitivas para se diferenciar de seus
concorrentes, seja por preço, qualidade ou inovações. Para melhor compreender a
rivalidade entre as empresas, Hitt (2008, p. 53) retrata os principais fatores que a
afetam:
- concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados: setores com várias empresas
são comuns fortes rivalidades. Algumas empresas acreditam que podem agir sem
expectativa de reações dos concorrentes em setores com grande quantidade deles,
embora tais reações realmente ocorram. Por outro lado, setores com poucas
empresas de tamanho/porte e poder equivalentes também possuem uma forte
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23 tendência a grandes rivalidades. Suas sólidas estruturas, altos recursos e poder de
influência aos stakeholders permitem ações e reações muito intensas no mercado;
- crescimento lento do setor: em mercados de crescimento rápido as empresas
procuram utilizar seus recursos para atender uma demanda em expansão. Assim, a
necessidade de conquistar os clientes dos concorrentes é menor. Entretanto,
quando o setor passa por um crescimento lento, a rivalidade é acirrada através da
busca das empresas por maior participação no mercado e, para atingir tal objetivo, é
necessário atrair clientes da concorrência. Quando a demanda começa a se retrair
as companhias têm de reduzir sua produção, geralmente ficando com capacidade
ociosa. Além disso, uma menor demanda fatalmente pressionará as companhias por
uma queda de preços;
- altos custos fixos ou altos custos de armazenamento: da mesma forma que o
crescimento do setor pode ocasionar uma oferta maior que a demanda, quando os
custos fixos representam grande parte dos custos totais das empresas, elas tendem
a utilizar o máximo de sua capacidade produtiva, de forma a diluir tais custos em um
volume maior de produção. Este alto volume de produção pode gerar excesso de
capacidade em todo o setor. Com isso, as companhias geralmente reduzem os seus
preços para, consequentemente, eliminar seus estoques -- que também podem
possuir custos elevados de armazenamento. Quando analisamos o custo de
estocagem individualmente, temos como exemplo a indústria de produtos perecíveis,
que perdem o seu valor rapidamente com o decorrer do tempo. Conforme os
estoques aumentam, as empresas tendem a diminuir os preços para vender seus
produtos antes de perecerem;
- falta de diferenciação ou baixos custos de mudança: os setores com muitas
empresas com produtos diferenciados geralmente têm menos rivalidade. Isso
porque dificilmente um produto poderá ser imitado por outro e, assim, a concorrência
torna-se menor. No entanto, em setores de produtos considerados commodities -- ou
seja, que possuem poucas características diferenciadas --, a rivalidade é
alavancada, pois os compradores levam em conta somente o preço e, com menos
relevância, a qualidade do atendimento no processo de decisão de compra. Quanto
aos custos de mudança, o efeito é o mesmo: se eles forem baixos, haverá maior
facilidade para os concorrentes atraírem clientes de outras empresas. Caso sejam
altos, dificultarão a migração dos compradores;
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24 - grandes interesses estratégicos: quando é importante para muitos concorrentes ter
um bom desempenho no mercado, a rivalidade provavelmente será intensa. Uma
empresa pode ter interesse estratégico em competir em outro segmento por
considerar importante para a sua estratégica macro. Além disso, também podem
existir grandes interesses estratégicos relacionados à localização geográfica,
fazendo com que companhias migrem ou ampliem suas atividades a outras regiões.
A proximidade geográfica entre os concorrentes pode facilitar a comunicação, o
relacionamento e a forma dos fornecedores atendê-los. Com isso, podem ser
geradas economias de escala que propiciam menores custos de produção; e
- altas barreiras à saída: determinados setores podem ter fatores que dificultam as
empresas a saírem da competição. Alguns deles são:
- custos fixos de saída, como acordos trabalhistas;
- inter-relações estratégicas: outras operações da empresa podem depender
da estrutura dela no setor que procura sair, como acesso a mercados
financeiros; e
- restrições governamentais e sociais: pressões contra o corte de empregos e
os efeitos econômicos causados por uma possível saída.
Em função das altas barreiras à saída, algumas companhias são forçadas a
manter suas atividades em determinado setor, inclusive em casos de baixo retorno
ou de prejuízo nos negócios. A manutenção dos concorrentes colabora com o
aumento da rivalidade.
2.3.3.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
A análise do ambiente interno é imprescindível para identificar os recursos e
as
capacitações
de
uma
empresa,
sejam
eles
tangíveis
--
financeiros,
organizacionais, físicos e tecnológicos --, ou intangíveis -- humanos, de inovações e
relacionados à reputação. Esses recursos podem levar à criação das competências
essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas e, para obter tais
vantagens, as companhias devem criar valor aos seus clientes. Conforme Hitt (2008,
p. 72), "o valor é medido pelas características de desempenho de um produto e
pelos atributos pelos quais os clientes estão dispostos a pagar".
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25 Recursos tangíveis são aqueles que podem ser vistos, como as instalações e
equipamentos de uma empresa. Geralmente têm seus valores representados nas
demonstrações financeiras, embora nem sempre com muita precisão. Já os
intangíveis são considerados uma fonte superior de competências essenciais e há
certa dificuldade em mensurá-los. Entre eles estão o know-how de uma companhia,
sua organização de processos, o valor de sua marca, etc. Quanto mais "invisível" for
um recurso, maior será a dificuldade da concorrência em compreendê-lo, imitá-lo ou
substitúi-lo e, com isso, mais sustentável será a vantagem competitiva de uma
empresa.
Os recursos, capacidades e competências essenciais formam a base
da vantagem competitiva. Os recursos são a fonte das capacidades
de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitações
organizacionais, que, por sua vez, são a fonte das competências
essenciais de uma empresa, que formam a base das vantagens
competitivas (HITT, 2008, p. 74).
2.3.4 ANÁLISE SWOT
A análise SWOT, do inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente) é a etapa que
sucede às análises dos ambientes externo, setorial e interno. Através dela, uma
empresa deve identificar suas forças e fraquezas -- no âmbito interno da
organização -- e oportunidades e ameaças -- no âmbito externo. Conforme Kotler
(2006, p. 50), a análise SWOT levará à definição dos objetivos e metas de uma
empresa, bem como à formulação de suas estratégias.
No ambiente interno, a identificação das forças e fraquezas ocorrerá em
função da disponibilidade de recursos de uma empresa, conforme descritos no item
anterior (análise do ambiente interno). Descobertos tais recursos, será possível à
administração da companhia desenvolver estratégias que os transformem em
vantagens competitivas -- no caso de pontos fortes. Caso sejam pontos fracos, as
estratégias terão a finalidade de minimizar os efeitos negativos, por não terem
potencial a ser explorado como vantagens.
Após identificadas as forças e fraquezas, as oportunidades e ameaças
deverão ser encontradas e interpretadas através das análises dos ambientes
externo e setorial. Uma empresa deve alavancar suas forças internas, mas também
Café de la Provence
26 deve sempre estar atenta às tendências externas. Companhias que não
acompanham o âmbito externo podem ser pegas de surpresa por mudanças, sejam
no setor em que estão inseridas, sejam políticas, tecnológicas, entre outras que
compõem o macroambiente. Além de correrem o risco de não responderem de
maneira eficaz às mudanças externas, as empresas que não estiverem conectadas
aos fatores externos poderão deixar escapar oportunidades de obter vantagens
competitivas (FERREL, 2009, p. 135-136).
Para melhor comparar as informações levantadas pela análise SWOT, é
utilizada a seguinte matriz:
Figura 3 - Matriz SWOT
Fonte: Pensando Grande, 2012
Por fim, uma análise SWOT bem executada permitirá a uma empresa
alavancar suas forças, minimizar suas fraquezas, aproveitar oportunidades e resistir
a ameaças. A análise deverá combinar os fatores internos e externos, jamais
avaliando-os de maneira isolada.
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27 2.4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O planejamento financeiro é responsável por viabilizar financeiramente as
atividades de uma empresa. Através de projeções financeiras, uma companhia pode
(a) enxergar se seu desempenho está de acordo com o traçado por seus objetivos e
metas; (b) estimar os impactos financeiros de mudanças operacionais propostas
pela administração; (c) planejar as necessidades futuras de capital; e (d) estimar os
futuros fluxos de caixa. Dessa forma, a administração adquire maior segurança e
assertividade em suas tomadas de decisões (BRIGHAM, 2007, p. 117).
Conforme Neto (2010, p. 9), decisões financeiras são inevitáveis e adotadas
constantemente por empresas. A mais importante delas é a decisão de investimento,
pois envolve todo o processo de identificação, avaliação e escolha das opções de
aplicações de recursos, buscando retornos futuros. Também com bastante
relevância há as decisões de financiamento, que, por outro lado, buscam as
melhores alternativas para captação de recursos e a melhor proporção entre capital
próprio e capital de terceiros. Através delas, as empresas gerenciam custos
menores de captação em relação aos retornos esperados pela aplicação dos
recursos.
2.4.1 FLUXO DE CAIXA ECONÔMICO
O fluxo de caixa econômico, também conhecido como fluxo de caixa livre,
resume as entradas e saídas efetivas de caixa ao longo do tempo. Por meio dele é
possível avaliar a rentabilidade e a viabilidade financeira de um projeto de
investimento, estimar o valor de uma empresa, planejar as operações e determinar a
capacidade de pagamento de dívidas (SAMANEZ, 2007, p. 223).
O fluxo de caixa econômico é estruturado da maneira a seguir:
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28 Tabela 1 - Estrutura do fluxo de caixa econômico
Receita bruta (-­‐) Deduções Receita líquida (-­‐) Custos e despesas (-­‐) Depreciação Lucro bruto operacional (-­‐) Impostos sobre o lucro + Depreciação (-­‐) Investimento (-­‐) Variações na Necessidade de Capital de Giro + Valor residual Fluxo de caixa econômico Fonte: PADOVEZE, 2009
2.4.2 CUSTO DO CAPITAL
O custo de capital de uma empresa pode ser considerado a remuneração
mínima exigida pelos proprietários dos recursos. É utilizado como taxa mínima de
atratividade nas tomadas de decisões de investimentos e indica a viabilidade de um
negócio quando seu retorno for superior ao custo de alocação do capital. Conforme
Neto (2010), existem dois custos principais: o custo do capital próprio e o custo do
capital de terceiros. A partir deles, é possível identificar o custo médio ponderado de
capital, modelo mais eficiente para uma precisa análise de viabilidade de
investimentos.
2.4.2.1 CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)
O CAPM (Capital Asset Pricing Model) reflete o retorno esperado pelos
acionistas de uma companhia ao aplicarem seus recursos. Ele estabelece uma
relação linear entre o retorno de um ativo e o retorno de mercado e, quanto maior for
o risco do investimento, maior será o retorno exigido pelos detentores de capital. Por
outro lado, para níveis de risco mais baixos, o retorno também pode ser reduzido.
Em outras palavras, um ativo deve promover um retorno que compense o risco
tomado pelo investidor (NETO, 2010, p. 431-432).
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29 O CAPM é calculado pelo coeficiente beta, determinado pela relação entre o
retorno do ativo investido e a taxa de retorno de mercado, e pela taxa livre de risco
da economia, mais a remuneração de um prêmio pelo risco inerente ao ativo em
avaliação. O custo do capital próprio pode ser encontrado através da seguinte
equação:
!! = !! + ! ∗ !! − !!
onde:
!! = taxa de retorno mínima requerida pelos investidores do ativo (custo de capital
próprio);
!! = taxa de retorno de ativos livres de risco;
! = coeficiente beta, medida do risco do ativo em relação ao risco sistemático da
carteira de mercado;
!! = rentabilidade oferecida pelo mercado em sua totalidade e representada pela
carteira de mercado.
No Brasil, o CAPM é aplicado utilizando-se dados e informações nacionais,
preferencialmente para empresas que operam com o mercado financeiro interno. Os
coeficientes betas devem ser obtidos através da BM&FBovespa, a carteira de
mercado é representada pelas ações negociadas na bolsa e a taxa livre de risco da
economia considerada é a remuneração dos títulos públicos federais (NETO, 2010,
p. 435).
2.4.2.2 CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS
O custo do capital de terceiros ou custo da dívida é o retorno exigido pelos
credores de uma empresa sobre os empréstimos concedidos. Diferentemente do
custo do capital próprio, não é necessário estimar um beta para seu cálculo, pois o
custo é diretamente expresso pela taxa de juros da dívida contraída (ROSS, 2008, p.
485).
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30 2.4.2.3 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)
O modelo mais eficiente para amparar análises entre risco e retorno e
viabilidade de negócios é o do Custo Médio Ponderado de Capital (WACC, do inglês
Weighted Average Cost of Capital). Como empresas nem sempre utilizam apenas
capital próprio para financiar suas atividades e também não somente capital de
terceiros ou ações preferenciais, o WACC permite calcular o custo médio entre todos
os recursos captados, de acordo com a estrutura de capital de cada companhia
(BRIGHAM, 2007, p. 435).
De acordo com Weston (2000, p. 630), cada empresa busca uma estrutura de
capital ótima, balanceando entre as alternativas de captação de recursos disponíveis
mencionadas acima. Com isso, uma organização que busque maximizar seu valor
para os acionistas estabelecerá uma estrutura-alvo de capital e, dessa forma,
persegui-la-á no decorrer do tempo. A representatividade de cada modalidade de
capital possibilitará o cálculo do WACC, conforme a equação abaixo:
!"## = !! ∗ !! ∗ (1 − !) + !! ∗ !! + !! ∗ !!
onde:
!! = representatividade percentual do capital de terceiros (dívida);
!! = custo do capital de terceiros (dívida);
! = alíquota do imposto de renda
!! = representatividade percentual das ações preferenciais;
!! = custo das ações preferenciais
!! = representatividade percentual do capital próprio; e
!! = custo do capital próprio.
2.4.3 ANÁLISE DE VIABILIDADE
A análise de viabilidade permite avaliar se um plano de negócios é
financeiramente viável. Para tal, existem diversos métodos que determinam a
capacidade de geração de fluxo de caixa de uma empresa e se esses valores
gerados tornam o investimento atrativo ou não. A análise será executada através
Café de la Provence
31 das seguintes técnicas: Payback (que dispensa análise mais profunda, pois somente
calcula o prazo necessário para retorno do investimento, sem descontar os fluxos de
caixa pela taxa de atratividade do negócio), Payback Descontado, Valor Presente
Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR), que serão descritas a seguir.
2.4.3.1 PAYBACK DESCONTADO
O método do Payback Descontado consiste em avaliar qual será o tempo
necessário para que uma empresa recupere os investimentos realizados em
determinado projeto. Para isso, devem ser levantados os fluxos de caixa estimados
que serão gerados pelo projeto e descontá-los à taxa de desconto (representada
pelo custo do capital), para se chegar aos valores presentes de tais fluxos. Dessa
forma, quando o valor presente dos fluxos de caixa atingir o valor do investimento
inicial, é determinado quanto tempo será necessário para que os recursos aplicados
sejam pagos (SAMANEZ, 2007, p. 181). Abaixo a fórmula para a obtenção do
Payback Descontado:
!
! = !!!
!"!
(1 + !)!
onde:
! = investimento inicial;
! = número de períodos;
!"! = fluxo de caixa no período !; e
! = taxa de desconto (custo de capital).
A regra de aceitação deste método define que um investimento pode ser
aceito caso o período de Payback Descontado seja inferior a um horizonte préespecificado de tempo (ROSS, 2008, p. 272).
Café de la Provence
32 2.4.3.2 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
A técnica do Valor Presente Líquido consiste em descontar os fluxos de caixa
futuros estimados que serão gerados por um investimento, de forma a obter o valor
presente deles, e em seguida subtrair o valor do investimento inicial. A diferença
entre o valor presente dos fluxos de caixa futuros e o valor do investimento inicial é o
VPL. Samanez (2007, p. 180) explica detalhadamente o cálculo do VPL através da
seguinte fórmula:
!
!"# = −! + !!!
!"!
(1 + !)!
onde:
! = investimento inicial;
! = número de períodos;
!"! = fluxo de caixa no período !; e
! = taxa de desconto (custo de capital).
Conforme Ross (2008, p. 267), "um investimento deveria ser aceito se o valor
presente líquido fosse positivo e recusado se fosse negativo". Com isso,
entendemos que um VPL positivo representa o valor agregado pelo investimento a
uma empresa.
2.4.3.3 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
O método da Taxa Interna de Retorno representa a taxa de desconto que
iguala, na data de início do investimento, as entradas com as saídas previstas de
caixa. Para avaliar os projetos, são necessários o montante investido e os fluxos de
caixa que serão gerados pelo investimento. Pelo fato dos valores ocorrerem em
momentos distintos, pode-se concluir que a TIR, ao considerar o valor do dinheiro no
tempo, representa a rentabilidade do projeto expressa em termos de taxa de juros
composta equivalente periódica (NETO, 2010, p. 344-345). A taxa interna de retorno
pode ser encontrada através da equação a seguir:
Café de la Provence
33 !
!"# = −! + !!!
!"!
=0
(1 + !)!
onde:
! = investimento inicial;
! = número de períodos;
!"! = fluxo de caixa no período !; e
! = taxa interna de retorno (TIR)
Neste método, a regra para tomada de decisão a ser seguida é:
- investir no projeto se a TIR exceder o custo de oportunidade de capital, ou seja, se
o retorno for maior que o retorno exigido; ou
- não investir no projeto se a TIR for inferior ao custo de oportunidade de capital,
representando, desta forma, retorno menor que o exigido (SAMANEZ, 2007, p. 180181).
Café de la Provence
34 3
A EMPRESA
3.1
DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO
Um ambiente aconchegante e agradável, que remete às cafeterias francesas,
com piso de tacos, móveis de madeira rústica e poltronas e sofás convidativos. O
arranjo da iluminação, espelhos e obras de arte completam a decoração da casa,
proporcionando um espaço para descanso e lazer, adequado para a degustação de
um belo expresso. O conceito da Café de la Provence é fazer com que as pessoas
deixem suas casas ou trabalho para aproveitarem um momento único, lerem livros,
revistas ou jornais, navegarem pela internet, através de acesso gratuito à rede wi-fi,
e desfrutarem do prazer de uma das bebidas mais saborosas existentes.
O menu também conta com bebidas quentes e geladas, inclusive as
preparadas à base de café, além de uma cuidadosa seleção de salgados, lanches
tradicionais e pães de queijo a sofisticados quiches e croques, e de doces, como
brownies, petit gateaus, sorvetes, bolos e tortas diversas.
•
Razão Social: Cafeteria Francesa LTDA EPP
•
Nome Fantasia: Café de la Provence
•
Ramo de atividade: alimentação
•
Localização: Rua Iaiá, Itaim Bibi, São Paulo - SP
•
Área: 100 m2
3.2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3.2.1 ANÁLISE AMBIENTAL
3.2.1.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE/AMBIENTE EXTERNO
3.2.1.1.1 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
A abertura de uma cafeteria deverá respeitar uma ampla gama de leis e
normas. Neste trabalho, consideramos que o imóvel onde será instalado o negócio
está regularizado, possuindo Habite-se, respeitando as Leis de Zoneamento do
Café de la Provence
35 município de São Paulo e com os pagamentos do IPTU em dia. Portanto, os
procedimentos a serem adotados serão os seguintes:
-
constituição da Sociedade Limitada, através da elaboração do contrato social
e registro na JUCESP;
-
inscrição na Receita Federal, para obtênção do CNPJ;
-
registro na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo; e
-
cadastro no CEVS - Cadastro Estadual de Vigilância Sanitária, no intuito de
obter a licença de funcionamento do estabelecimento.
Além dos processos destacados acima, a empresa deverá seguir regras
específicas da Vigilância Sanitária, exercidas sobre estabelecimentos que produzem
e/ou manipulam alimentos (Portarias n. 1.428/MS; n. 326 – SVS/MS, de 30/07/97, e
CVS-6/99). Entre elas estão:
-
controle de saúde dos funcionários: há dois controles a serem seguidos. O
primeiro é o do Ministério do Trabalho, através da NR-7, que determina a
realização do PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional, cujo objetivo é avaliar e prevenir doenças adquiridas no
exercício das profissões; e o segundo é o da Vigilância Sanitária, que procura
a saúde do trabalhador para estar apto para o trabalho, não portando
doenças infecciosas ou parasitárias;
- controle de água para consumo -- obrigatória a existência de reservatório de
água;
- controle integrado de pragas;
- higiene pessoal e uniformização dos funcionários;
- higiene das instalações, estoques, materiais e reservatório de água;
- áreas e instalações revestidas de material liso, impermeável, de cores claras
e de fácil higienização;
- área independente para recebimento e armazenagem de mercadorias -tendo estrados e prateleiras com altura mínima de 25cm do piso;
- área independente para produção e manipulação de alimentos;
- área independente para higiene e guarda de utensílios de preparação;
- sanitários para funcionários, separados por sexo;
- sanitários para o público, separados por sexo;
Café de la Provence
36 - lavatórios exclusivos e em posição estratégica para os funcionários fazerem a
higienização das mãos; e
- ambiente com iluminação uniforme e boa ventilação.
A Vigilância Sanitária também determina que todo estabelecimento que tem
como atividade a comercialização de alimentos deverá indicar um Responsável
Técnico (Portarias CVC-1 - DIETEP, de 13/01/98, e CVC-6/99). Esta pessoa pode
ser o proprietário ou um funcionário capacitado da companhia, que terá como
responsabilidade o controle das boas práticas de fabricação, manipulação e
manutenção da qualidade dos alimentos.
Para completar, outra regulamentação bastante importante a ser observada é
o Código de Defesa do Consumidor (CDC), que busca regular a relação de consumo
na esfera federal, em busca do equilíbrio entre consumidor e fornecedor2.
3.2.1.1.2 AMBIENTE ECONÔMICO
Vivemos em um momento de crise econômica externa, principalmente na
Europa, e, em segundo plano, nos Estados Unidos. A crise afeta diretamente o
crescimento da economia brasileira, forte dependente das exportações e dos
investimentos externos. No entanto, como o Café de la Provence está inserido na
economia brasileira e conta apenas com fornecedores e clientes internos (exceto o
fornecedor da máquina de expresso, italiano), a empresa não deverá sofrer fortes
influências externas.
O crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro, como podemos ver
através do gráfico a seguir, teve um resultado excepcional em 2010, subindo 7,5%
em relação ao ano anterior, mas desacelerou no ano seguinte, crescendo somente
2,7%. Os fortes movimentos da crise externa vêm dificultando uma nova retomada
de crescimento e o PIB brasileiro de 2012 foi reflexo disso, mostrando evolução de
2
MATOS, Antonio Carlos de; MELCHOR, Paulo; FIORENTINI, Sandra Regina Bruno. Cafeteria. Brasília:
SEBRAE,
2004.
38
p.
Disponível
em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/F26F62C57B184DEF03256EC4006286DC/$File/NT00073B5A.
pdf>. Acesso em: 29 mar. 2013.
Café de la Provence
37 somente 0,9%. Se por um lado este resultado é preocupante, por outro o PIB do
setor de serviços cresceu acima do todo, subindo 1,7% em relação a 20113.
Variação do PIB anual (em %)
7,5
6,1
5,7
5,2
4,3
4,0
3,2
2,7
1,3
2,7
1,1
0,9
-0,3
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Figura 4 - Variação do PIB anual
Fonte: IBGE, 2013
Quanto ao ano atual, analistas de mercado prevêem um crescimento de 3%
para o PIB em relação a 2012, mas devido às instabilidades das economias nacional
e externa, tal projeção pode sofrer alterações: está já é a segunda redução
consecutiva na estimativa do PIB. Para o ano de 2014, a expectativa é de um
crescimento econômico de 3,5% 4 , o que mostra um certo otimismo quanto à
recuperação do país.
Ciente do fraco ritmo de crescimento da economia brasileira, o Copom
(Comitê de Política Monetária) do BCB (Banco Central do Brasil), vem reduzindo
consecutiva e significativamente a meta da taxa de juros (Selic). Com isso, os
investimentos convencionais lastreados em taxas de juros sofrem queda de
rendimento e perdem atratividade, fazendo com que investimentos no setor
3
BOCCHINI, Bruno. PIB 2012 -- Pior resultado desde 2009 com alta de 0,9%. Folha Paulistana. Disponível em:
<http://www.folhapaulistana.com.br/2013/03/02/pib-2012-pior-resultado-desde-2009-com-alta-de-09/>.
Acesso
em: 25 mar. 2013.
4
MARTELLO, Alexandro. Analistas do mercado baixam para 3% previsão de alta do PIB de 2013. G1.
Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/mercados/noticia/2013/03/analistas-do-mercado-baixam-para-3previsao-de-alta-do-pib-de-2013.html>. Acesso em: 25 mar. 2013.
Café de la Provence
38 produtivo e de serviços tornem-se "a bola da vez", em busca de retornos maiores.
Ademais, os drásticos cortes na taxa Selic pressionam os bancos brasileiros a
reduzirem as taxas de juros cobradas em empréstimos e financiamentos, o que
incentiva não só os investimentos em empresas, mas também o consumo da
população, que ganha maior poder aquisitivo.
Tabela 2 - Histórico das taxas de juros
Período de vigência
Selic
11/10/2012 - Hoje
7,25%
30/08/2012 - 10/10/2012
7,50%
12/07/2012 - 29/08/2012
8,00%
31/05/2012 - 11/07/2012
8,50%
19/04/2012 - 30/05/2012
9,00%
08/03/2012 - 18/04/2012
9,75%
19/01/2012 - 07/03/2012
10,50%
01/12/2011 - 18/01/2012
11,00%
20/10/2011 - 30/11/2011
11,50%
01/09/2011 - 19/10/2011
12,00%
21/07/2011 - 31/08/2011
12,50%
09/06/2011 - 20/07/2011
12,25%
Fonte: BCB, 2013
Outro fator a ser destacado é a crescente evolução do PIB per capita,
analisado em US$, através do método PCC (Paridade do Poder de Compra)5. Por
meio do gráfico exposto a seguir, é possível observar que o poder de compra da
população brasileira aumentou ano a ano no século atual (exceto em 2009, quando
teve queda de 0,61%, no mesmo sentido do PIB, que caiu 0,3%, fruto da crise
econômica norte-americana de 2008). Além disso, de 2000 a 2010 o crescimento do
PIB per capita foi de excepcionais 58,72%, o que inevitavelmente surte efeito na
demanda e no consumo da população.
5
O PIB no conceito PPC é o produto interno bruto convertido para dólares internacionais usando as taxas de
paridade de poder de compra. Um dólar internacional tem o mesmo poder de compra que o dólar americano nos
EUA em cada ano. Dados em dólares internacionais correntes de cada ano.
Café de la Provence
39 Evolução do PIB per capita
8,15%
7,38%
7.010
7.163
7.372
7.519
8.074
8.509
9.038
9.775
10.408 10.344
6,48%
11.127
7,57%
6,21%
5,39%
2,92%
2,17%
2,00%
-0,61%
2000
2001
2002
2003
2004
PIB per capita
2005
2006
Variação anual
2007
2008
2009
2010
Variação total = 58,72%
Figura 5 - Evolução do PIB per capita (Paridade do Poder de Compra) em US$
Fonte: IPEADATA, 2011
3.2.1.1.3 AMBIENTE NATURAL
Uma cafeteria não tem alternativas suficientes para adotar estratégias de
posicionamento sustentável em relação ao meio ambiente. Por sua atividade não
representar altos impactos ao meio-ambiente, um modelo ambientalmente correto
não deve ser o foco da empresa.
A preocupação deve ser voltada às influências climáticas sobre a plantação
do café. Alterações do clima podem provocar uma queda da produção e,
consequentemente, queda da oferta do café. Dessa forma, os preços médios da
commodity podem ser elevados, principalmente em casos que a demanda supere a
oferta.
Há uma forte correlação entre o consumo de bebidas quentes e o clima.
Conforme matéria publicada pelo jornal O Estado de S. Paulo, os pedidos de
bebidas quentes nas cafeterias sobem até 40% durante o inverno6.
6
BIZZOTTO, Ana. Tempo frio aumenta as vendas das cafeterias. O Estado de S. Paulo. Disponível em:
<http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,tempo-frio-aumenta-as-vendas-das-cafeterias,595542,0.htm>.
Acesso em: 09 jul. 2012.
Café de la Provence
40 3.2.1.1.4 AMBIENTE SOCIAL
Conforme dados levantados em agosto de 2011, o Itaim Bibi contava com 143
prédios
empresariais,
além
de
dez
lançamentos
previstos
até
2014.
Aproximadamente 11.500 profissionais que trabalham na região possuem renda
superior a R$ 5.500,00 por mês e o bairro é um dos mais valorizados da capital,
tendo o preço médio do metro quadrado de um lançamento a R$ 16.600,00 -- nos
últimos cinco anos, o preço dos imóveis subiu 102%.
Quanto a imóveis residenciais, foram lançados 155 edifícios desde 1986,
além de cinco lançamentos que estavam previstos para 2011. Existem
aproximadamente 8.500 famílias com renda mensal acima de R$ 5.500,00 e o preço
médio do metro quadrado de um lançamento girava em torno de R$ 13.400,00 em
2011, contando com uma valorização de 97% nos últimos cinco anos7. A via mais
badalada é a Rua Leopoldo Couto de Magalhães Júnior, primeira paralela à Rua
Iaiá, onde a cafeteria será instalada.
Entre o final de 2012 e o início de 2013 novos empreendimentos imobiliários
comerciais de alto padrão foram inaugurados na região. Um deles, o Infinity Tower,
está localizado entre as ruas Leopoldo Couto de Magalhães Júnior, Horácio Lafer e
Clodomiro Amazonas, bastando às pessoas atravessarem a rua para chegar ao
Café de la Provence. O edifício tem 18 andares e 35.000 metros quadrados. Já na
Av. Brigadeiro Faria Lima com a Rua Horácio Lafer, também próximo à cafeteria, foi
lançado o Pátio Bandeiras, um prédio de 73.300 metros quadrados. Já entre o final
de 2013 e início de 2014 será inaugurado o novo edifício do banco Itaú BBA (braço
de investimento e atacado do grupo Itaú Unibanco), no lado oposto da Av. Brigadeiro
Faria Lima, também na esquina com a Rua Horácio Lafer8 . Esses são apenas
alguns dos muitos fatores que representam o desenvolvimento do Itaim Bibi. A
seguir, disitribuição da população residencial do Itaim Bibi:
7
MOURA, Pedro Marcondes de. Itaim Bibi é bairro procurado tanto para trabalhar quanto para morar. Veja São
Paulo. Disponível em: <http://vejasp.abril.com.br/revista/edicao-2228a/itaim-bibi-trabalhar-morar>. Acesso em:
09 jul. 2012.
8
SANDRINE, José. Bancos ocuparão as jóias imobiliárias de São Paulo. EXAME.com. Disponível em:
<http://exame.abril.com.br/seu-dinheiro/imoveis/noticias/bancos-ocuparao-as-joias-imobiliarias-de-saopaulo?page=1>. Acesso em: 09 jul. 2012.
Café de la Provence
41 Tabela 3 - Distribuição da população residencial do Itaim Bibi
População total: 92.570 habitantes
População de 0 a 9 anos: 7.416 habitantes
População de 10 a 14 anos: 3.217 habitantes
População de 15 a 19 anos: 3.964 habitantes
População de 20 a 29 anos: 15.780 habitantes
População de 30 a 59 anos: 43.519 habitantes
População com 60 anos ou mais: 18.674 habitantes
Fonte: IBGE, 2010
3.2.1.1.5 AMBIENTE TECNOLÓGICO
O ambiente tecnológico não exercerá grande influência nos negócios da
companhia. O fator mais preocupante são as máquinas de expresso desenvolvidas
para uso pessoal, como a Nespresso, que permite a extração do café sem a
necessidade de moagem e de conhecimentos avançados. Basta inserir a cápsula na
máquina e aguardar a preparação do expresso. No entanto, uma avaliação mais
profunda acerca desse item será realizada na análise da ameaça de produtos
substitutos.
Outro ponto a ser considerado no ambiente tecnológico são os canais de
comunicação proporcionados pela tecnologia. O acesso à informação passou a ser
fácil e rápido e quaisquer críticas, sejam elas positivas ou negativas, podem ser
propagadas em altíssima velocidade.
3.2.1.2 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL
3.2.1.2.1 PANORAMA DO SETOR
O café, ao lado da água, é uma das bebidas mais consumidas regularmente
pela população brasileira. Conforme a pesquisa Tendência de Consumo de Café VIII - 20109, divulgada pela ABIC (Associação Brasileira da Indústria de Café), cada
consumidor declara o consumo de nove bebidas em média, inclusive bebidas
alcoólicas, e 95% deles mencionam o café. Entre outras bebidas com alto índice de
9
CONSULTORIA EM PESQUISA IVANI ROSSI. Tendências de Consumo de Café. v. 8, 2010. Disponível em:
<http://www.abic.com.br/publique/media/EST_PESQTendenciasConsumo2010.pdf>. Acesso em: 14 jul. 2012.
Café de la Provence
42 consumo estão os refrigerantes, leite, sucos e chás, que, juntos com a água e o
café, também serão comercializados no Café de la Provence.
O
hábito
de
consumo
de
café
vem
crescendo
significativamente,
principalmente fora de casa. Desde 2004, o consumo fora do lar já saltou mais de
350%, o que reforça o potencial do ramo de cafeterias. Além disso, em 2009 o
segmento dos cafés especiais, como o descafeinado e o gourmet, representou 4%
(760 mil sacas) do consumo total de café torrado e moído, que atingiu
aproximadamente 18 milhões de sacas. Apesar do volume parecer pequeno, o
segmento possui uma representatividade maior nas vendas totais, por conta de seu
valor agregado, com 8% das receitas, que foram de R$ 6,8 bilhões, e vem
aumentando em uma média de 15% ao ano10.
Já quando analisamos o consumo interno do café como um todo, através da
figura 6, abaixo, de 1990 a 2012 houve um crescimento médio de 4,23% ao ano,
abaixo da evolução dos cafés especiais, totalizando um aumento de 147% no
período, de 8,2 milhões a 20,3 milhões de sacas:
Figura 6 - Evolução do consumo interno de café no Brasil
Fonte: ABIC, 2013
10
ABIC. Análise Setorial. Razões do aumento do consumo no Brasil. Disponível
<http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=24>. Acesso em: 14 jul. 2012.
Café de la Provence
em:
43 A quantidade de café consumida vem crescendo mais que a população.
Conforme a tabela 4, de 1990 a 2012 o consumo de café per capita passou de 3,39
kg de café verde ou 2,71 kg de café torrado a 6,23 kg ou 4,98 kg por habitante por
ano, respectivamente, o que representa um crescimento médio de 2,83% ao ano,
totalizando quase 84% no período. Em valores absolutos, no ano de 2012 foram
consumidos quase 83 litros por cada habitante, o que mostra uma evolução de
2,10% em relação ao ano anterior, e, se levarmos em conta somente a região
Sudeste, o consumo foi superior, atingindo 93 litros.
Tabela 4 - Consumo interno de café em sacas e per-capita - Brasil
Fonte: ABIC, 2013
Café de la Provence
44 De acordo com o apurado pela POF - Pesquisa de Orçamentos Familiares do
IBGE, o café é o alimento mais consumido diariamente por 78% da população acima
de 10 anos 11 . Os brasileiros estão consumindo mais xícaras de café por dia e
variando as formas de beber café, através dos expressos, cappuccinos e outras
combinações com leite.
Voltando aos cafés especiais, é observado um movimento de maior demanda
por eles. Os consumidores vêm demonstrando cada vez mais disposição em pagar
mais caro por um café de melhor qualidade (nicho de mercado da Café de la
Provence), como apresentado pela figura abaixo:
Figura 7 - Intenção de pagar mais por qualidade
Fonte: Consultoria em Pesquisa Ivani Rossi, 2010
Em 2012, cafés de melhor qualidade consumidos em casa, como o forte e o
extra-forte, representaram 15,7% e 18,9% do consumo, respectivamente. Segundo a
ABIC, 16% dos consumidores já experimentaram em casa cafés premium,
superiores ou gourmet.
Outro fator importante a ser considerado são os benefícios à saúde
propiciados pelo consumo do café, como maior disposição, melhora da memória e
concentração, prevenção da depressão, do Mal de Parkinson, do câncer de próstata
e colo do útero, da diabetes tipo 2, entre outros. Aos poucos, a cultura de que o café
11
IBGE.
Pesquisa
de
Orçamentos
Familiares
2008-2009.
Disponível
em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/condicaodevida/pof/2008_2009_analise_consumo/default.sht
m>. Acesso em: 14 jul. 2012.
Café de la Provence
45 faz mal à saúde vem perdendo força e, com um maior conhecimento da população
acerca dos benefícios do café, o consumo vem sendo impulsionado.
Também é possível notar um crescente consumo de cafés expressos e
especiais nas classes A e B, principal público-alvo do Café de la Provence. Através
da tabela 5, a seguir, conseguimos observar que, em 2004, apenas 18% da classe A
tinha o hábito de consumir café expresso e, em 2010, este número atingiu 27%.
Quando restringimos os dados somente aos cafés especiais, o público consumidor
da classe A passou de 1% a 11%. No que tange à classe B, apenas 11% consumia
café expresso em 2004, passando a 15% em 2010, e o consumo de cafés especiais
saltou de 4% para 6%.
Tabela 5 - Evolução dos tipos consumidos: classes sociais
Fonte: Consultoria em Pesquisa Ivani Rossi, 2010
Para o ano de 2013, a ABIC projeta um crescimento entre 2,5% e 3,0% em
volume, o que levaria o consumo anual brasileiro para 20,9 milhões de sacas. Tal
aumento é creditado à retomada da economia brasileira e ao crescimento do poder
de compra, principalmente das classes B, C e D. Ainda segundo a associação, o
consumo de cafés de melhor qualidade, incluindo-se os bons cafés tradicionais, os
Café de la Provence
46 superiores e os gourmet, deve continuar crescendo em ritmo mais acelerado, assim
como o consumo fora do lar12.
3.2.1.2.2 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
3.2.1.2.2.1 PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES
A indústria brasileira do café é um setor bastante consolidado e possui uma
grande quantidade de fornecedores. Como o produto principal da empresa proposta
neste plano de negócios (café) trata-se de uma commodity, não há muito o que
possa ser feito em relação aos preços. Embora exista uma maior concentração de
fornecedores do que compradores, aqueles, ainda assim, encontram-se em grande
número. Devido a isso e pelo fato de existir pouca diferenciação entre os produtos, o
que torna substituições bastante acessíveis, há baixos custos envolvidos na troca de
fornecedores.
Por outro lado, o Brasil é o maior produtor mundial de café, responsável por
mais de 30% do mercado internacional13, tendo as exportações grande parcela de
vendas dos fornecedores. Quanto ao mercado interno, o canal off-trade -- composto
em sua maioria por supermercados, hipermercados e lojas independentes
(mercados, mini-mercados, armazéns e padrias) -- é o de maior volume de vendas.
Em 2005, representou 92% do volume total, enquando que o canal on-trade -cafeterias, restaurantes, bares etc. -- foi responsável por somente 8% 14 . Assim,
essas últimas empresas, entre as quais estão inseridas as cafeterias, não são
clientes suficientemente importantes para o fornecedor, o que os leva a perder poder
de barganha.
12
ABIC . Indicadores da indústria de café no Brasil - 2011. O aumento do consumo em 2011. Disponível em:
<http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=61#1910>. Acesso em: 29 mar. 2013.
13 PIRES, Fátima. Maior safra de café da história do Brasil. RankBrasil. Disponível em:
<http://www.rankbrasil.com.br/Recordes/Materias/0Ic9/Maior_Safra_De_Cafe_Da_Historia_Do_Brasil>. Acesso
em: 29 mar. 2013.
14 SEBRAE/ESPM. Café gourmet e orgânico: estudos de mercado. São Paulo: SEBRAE, 2008. 184 p.
Disponível
em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/B1AA061C76EEEF1A832574DC0045D5DE/$File/NT00039062
.pdf>. Acesso em: 29 mar. 2013.
Café de la Provence
47 3.2.1.2.2.2 PODER DE BARGANHA DOS CLIENTES OU COMPRADORES
Há duas óticas quando analisamos o poder de barganha dos clientes. As
cafeterias, por um lado, ostentam pouco poder de barganha perante seus
compradores, uma vez que o mercado é bastante pulverizado e existem inúmeros
canais de distribuição on-trade, não se restringindo apenas a elas. Restaurantes,
bares, padarias etc. geralmente também comercializam café para consumo no local,
e nem sempre os compradores estão dispostos a ir até uma cafeteria. Embora a
qualidade do café tenda a ser menor nos outros canais, muitos compradores podem
considerar os produtos facilmente substituídos. Além disso, os custos de mudança
são baixíssimos ou inexistem.
Já a quantidade de clientes é substancialmente maior que a de fornecedores
e nenhum deles deve representar receita significativa para uma cafeteria. Neste
setor, a perda de um cliente provavelmente não causará grandes impactos. Aliado
ao disposto acima, pelo preço não ser o atributo de maior peso no processo de
decisão de compra do café, os clientes exercem baixíssima pressão para sua
redução.
3.2.1.2.2.3 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Os produtos substitutos podem ser considerados ameaçadores quando
oferecem percepção de valor semelhante ou superior. Alguns atributos que podem
consquistar clientes são preços inferiores, praticidade, maior qualidade etc. Uma
grande ameaça são as máquinas Nespresso e demais semelhantes, que não
requerem habilidade na extração do café, são extremamente práticas, têm preços
razoavelmente acessíveis e podem ser instaladas em residências e escritórios,
proporcionando considerável conveniência. No entanto, o expresso extraído por tais
máquinas nem sempre possui a mesma qualidade de um extraído por uma máquina
profissional e por um barista conhecedor do processo, o que usualmente ocorre em
cafeterias de alto padrão. Além disso, o consumo do café não se restringe somente
à bebida: um ambiente aconchegante e um bom atendimento podem gerar valor
significativo a uma cafeteria.
Café de la Provence
48 Outra possível ameaça é o surgimento de novos tipos de chás, capuccinos e
demais bebidas que substituam o expresso gourmet, mas se torna pouco
significativa ao passo que, embora não sejam o core business, também costumam
ser comercializadas em cafeterias.
3.2.1.2.2.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
A ameaça de novos entrantes no setor de cafeterias é bastante elevada. O
baixo custo de investimento inicial e a disponibilidade de franquias com eficientes
redes de distribuição e operações facilitam o ingresso de novos concorrentes. Além
disso, o ramo é bastante pulverizado e constituído principalmente de empresas
individuais e de pequeno porte, ficando a concorrência restrita, geralmente, a bairros
e pequenas regiões: dificilmente consumidores atravessarão a cidade para consumir
um café.
Por se tratar de um serviço simples, o know-how necessário para entrar no
mercado é baixo. Os custos de mudança para os clientes também são reduzidos,
resumindo-se à dificuldade de deslocamento a uma outra cafeteria e a outros fatores
não tão importantes, uma vez que não existe uma relação de fidelização muito
intensa.
3.2.1.2.2.5 RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
Como exposto no item anterior, o setor de cafeterias é dotado de uma grande
quantidade de players, no entanto muitos estabelecimentos são lojas individuais,
não tendo tamanho/porte significativamente superior aos seus rivais. Algo que
poderia acirrar a rivalidade é o potencial de diferenciação de custos detido pelas
grandes redes de cafeterias, dotadas de eficientes cadeias de distribuição, porém tal
fator não representa uma enorme vantagem competitiva, pois o nível de competição
não é de grande escala, restringindo-se a pequenas regiões geográficas.
A rivalidade torna-se mais intensa quando boa parte da população enxerga
pouca diferenciação nos produtos e os custos de mudança são baixos. Além disso,
quando o setor apresenta lento crescimento os competidores buscam conquistar
clientes de seus rivais.
Café de la Provence
49 3.2.1.2.3 AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER
O ambiente competitivo é em sua maioria representado por cafeterias
voltadas
a
estratégias
de
liderança
em
custo
e
de
diferenciação.
Há
estabelecimentos que oferecem produtos de qualidade razoável, com custos e
preços baixos, e outros com custos, qualidade e preços mais elevados. Além disso,
certas cafeterias têm como modelo a estratégia de foco, como o Octavio Café e o
Santo Grão, com preços bastante elevados e alta percepção de qualidade,
buscando o público de alta renda.
O Café de la Provence adotará a estratégia de diferenciação, por ter um
preço ligeiramente inferior aos players do alto escalão e superior às demais
cafeterias, mas com elevado padrão de qualidade e perseguindo os públicos de
média e alta renda. Por possuir um público-alvo mais amplo, o risco da demanda ser
reprimida é reduzido.
3.2.1.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O Café de la Provence tem como objetivo diferenciar-se pela qualidade de
seus produtos, atendimento e ambiente. Para tal, todos os seus funcionários
envolvidos nas operações serão capacitados através de cursos de formação
avançada para baristas, a serem ministrados pelo CPC - Centro de Preparação de
Café
15
. A cultura da organização prega respeito, ética, cordialidade e
comprometimento total com a satisfação dos clientes.
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a estrutura organizacional é
bastante enxuta, tendo apenas dois gerentes: um dedicado a assuntos
administrativos e outro a questões operacionais. Os garçons serão responsáveis
pela preparação dos alimentos e bebidas, além de servir os clientes e manter a
limpeza e organização do ambiente.
Os recursos financeiros da cafeteria serão suficientes para a aquisição de
instalações e equipamentos de elevado padrão, que proporcionarão produtos e
15
CPC. CPC - Cursos Regulares. Disponível em: <http://www.sindicafesp.com.br/cpc_cursos.asp#barista>.
Acesso em: 09 jul. 2012.
Café de la Provence
50 serviços de qualidade. Também será mantido um valor de capital de giro para suprir
eventuais alterações na demanda. Os recursos tecnológicos serão resumidos em
sistemas de segurança e de controle financeiro e de estoques, de modo a manter a
operação segura e eficiente.
3.2.2 ANÁLISE SWOT
Forças
Fraquezas
- Instalações e equipamentos de
elevado padrão
- Ambiente aconchegante e
confortável
- Alta capacitação dos funcionários
- Alta qualidade dos produtos/café
- Acesso gratuito à internet wi-fi
- Loja independente, diferenciandose das grandes franquias
- Falta de experiência do
proprietário
- Ausência de estacionamento
- Marca sem histórico no mercado
- Não abre as portas aos finais de
semana
- Ausência de pratos para almoço
- Crescimento econômico da região
e aumento de renda da população
- Baixa ameaça de produtos
substitutos
- Aumento do consumo de café e,
principalmente, de cafés gourmet
- Marketing de divulgação através
das redes sociais
- Desenvolvimento de novos
negócios no ramo de alimentos e
bebidas
- Horários de almoço mais longos,
que permitem os executivos
visitarem uma cafeteria
- Aumento do custo do café, aliado
ao alto poder de barganha dos
fornecedores
- Concorrentes consolidados no
mercado
- Baixas barreiras à entrada e
atratividade da região,
representando alta ameaça de
novos entrantes
- Alto poder de barganha dos
clientes
- Consumo de café pós-almoço no
próprio restaurante
- Alto turnover de garçons
Oportunidades
Ameaças
Figura 8 - Análise SWOT
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
51 3.2.3 VISÃO, MISSÃO E VALORES
Visão
Ser a referência número um entre as cafeterias do Itaim Bibi, buscando a
satisfação total de nossos clientes.
Missão
Acolher nossos clientes para a degustação de um café da melhor qualidade,
através de um excelente atendimento e um ambiente aconchegante, proporcionando
momentos altamente prazerosos.
Valores
Para nós, todas as etapas da produção do café são valorizadas, da plantação
à extração de um delicioso expresso. Temos compromisso com a busca contínua da
qualidade de nossos produtos e cordialidade e respeito entre as pessoas.
3.2.4 OBJETIVOS E METAS
O objetivo principal da empresa é obter retornos acima do mercado através
da venda de alimentos e bebidas, tendo como fonte principal de receitas o café
expresso. Além disso, será buscada posição de destaque no segmento de cafés de
alta qualidade, conhecidos como cafés gourmet. Nosso ambiente agradável, em
conjunto com um excelente atendimento e produtos de alta qualidade nos ajudarão a
atingir uma alta satisfação dos clientes e, consequentemente, o retorno esperado
aos investidores.
Café de la Provence
52 3.3
PLANEJAMENTO DE MARKETING
3.3.1 PRODUTO E PREÇO
Produto
O principal produto a ser comercializado no estabelecimento é o café
expresso. Por se tratar de uma commodity em sua forma bruta, todas as etapas da
produção do café são valorizadas (como pregado nos valores da companhia),
buscando diferenciação por qualidade. Os fornecedores serão cuidadosamente
selecionados. A plantação dos grãos é efetuada em terrenos de altitude,
mineralidade do solo, umidade do ar e qualidade da água adequadas. A colheita é
manual, separando rigorosamente os frutos mais maduros, e os grãos são secados
e torrados em graus diferentes, para avaliar suas qualidades e defeitos e descobrir o
ponto ótimo de torra para cada tipo deles.
Além disso, o Café de la Provence contará com as habilidades e
conhecimento de seus baristas para a moagem adequada e a extração de um
fantástico café expresso, até atingir os paladares dos consumidores e proporcionar o
verdadeiro prazer do café.
Embora o core business da empresa seja o café expresso, também serão
oferecidos outros alimentos e bebidas no estabelecimento, como fontes alternativas
de receitas. A qualidade também será foco na oferta desses outros produtos. Foi
elaborado um cardápio inicial, mas o objetivo do Café de la Provence será observar
atentamente a demanda dos consumidores por outras opções, a fim de sempre
integrar novidades ao menu.
Preço
A precificação dos produtos do Café de la Provence será alinhada à sua
proposta. Os preços dos produtos serão elevados, de forma a aumentar a percepção
de qualidade e valor dos clientes e buscar retornos acima da média. A companhia
acredita que atributos como seu charmoso e aconchegante ambiente, a qualidade
dos produtos e o ótimo atendimento façam os preços de seus produtos valerem a
Café de la Provence
53 pena, e dessa forma será procurado conquistar os consumidores. A seguir, cardápio
inicial e os respectivos preços dos produtos:
Tabela 6 - Precificação do Café de la Provence
Descrição
Preço
Bebidas Quentes
Descrição
Preço
Salgados
Café expresso
4,20
Pão de Queijo
2,80
Ristretto
4,20
Pão de Queijo Mini
4,80
Descafeinado
4,80
Pão de Batata
3,90
Cappuccino
6,50
Croissants Diversos
4,90
Macchiato
4,80
Quiches Diversos
8,90
Latte
6,50
Tortas Diversas
7,90
Mochaccino
7,70
Sopas Diversas
12,90
Crema
7,40
Sanduíches
Corretto
8,30
Baguete com Manteiga
4,50
Irish
Baguete Tostada com Manteiga
4,50
Vanilla
15,90
7,40
Baguete com Requeijão
4,50
Chocolate Suíço
9,30
Baguete com Geléia
4,90
Chocolate Quente
6,50
Queijo Quente
5,90
Chás Nacionais
6,20
Croques Diversos
Chás Importados
7,60
Light
5,90
Natural
6,90
Bebidas Geladas
13,90
Café Gelado
7,60
Doces/Sobremesas
Café Freddo
7,60
Pão de Chocolate
7,90
Chocolate Latte
8,30
Brownie
6,10
Cappuccino Gelado
6,50
Petit Gateau
Affogatos
Chocolate Gelado
Milk-shake
14,90
6,50
14,90
Demais Bebidas
11,90
Muffins
6,10
Cupcakes
7,50
Tortas Diversas
8,90
Bolos Diversos
8,90
Água mineral
3,20
Sorvetes Diversos (Bola)
7,80
Água com gás
3,20
Salada de Frutas
7,30
Refrigerante
4,20
Sucos Naturais Diversos
5,90
Sucos Prontos Diversos
4,20
Cervejas
5,10
Vinhos (Taça)
14,40
Whisky (Dose)
15,60
Bourbon (Dose)
18,80
Licor (Dose)
12,60
Conhaque (Dose)
13,40
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
54 3.3.2 PRAÇA
A empresa tem como objetivo que seus clientes desfrutem de bebidas e
alimentos bem preparados em um ambiente aconchegante e agradável. Em função
disso, o consumo deve ser feito no próprio ambiente do Café de la Provence,
inviabilizando a distribuição dos produtos em qualquer outro canal diferente do
estabelecimento.
O Café de la Provence será localizado na Rua Iaiá, no bairro Itaim Bibi, em
São Paulo, próximo à esquina com a Rua Clodomiro Amazonas e entre as ruas
Leopoldo Couto de Magalhães Júnior e Joaquim Floriano. Na região, estão próximas
as avenidas Brigadeiro Faria Lima e Presidente Juscelino Kubitschek, duas das
principais vias da capital. A localização foi selecionada com base em critérios
demográficos da região, como população, renda, potencial de crescimento etc.,
conforme detalhados na análise ambiental. Abaixo o mapa da localização:
Figura 9 - Mapa da localização do Café de la Provence
Fonte: Google Maps, 2012
Café de la Provence
55 3.3.3 PROMOÇÃO
A
promoção
da
cafeteria
será
realizada
inicialmente
no
próprio
estabelecimento. Para tal, será utilizada comunicação visual através de um banner
externo, em sua fachada, e de um banner interno, acima do balcão. Além disso,
grãos de café serão expostos e alimentos serão exibidos em estufas, de sanduíches
e salgados a deliciosas sobremesas. No cardápio, ilustrações dos produtos terão a
finalidade de provocar a sensação de água na boca dos clientes, convidando-os a
consumirem o máximo possível. Por fim, as xícaras, guardanapos e aventais dos
funcionários terão estampado o logotipo do Café de la Provence, auxiliando na
propagação da marca.
Além do trade marketing, será desenvolvido um website do Café de la
Provence. Lá serão encontrados os contatos e o endereço, descrição da cafeteria,
missão, visão e valores e o cardápio de comidas e bebidas. Também serão criados
perfis no Twitter, Instagram e Facebook, nos quais serão postadas informações e
curiosidades sobre a história do café, bem como fotos e promoções da cafeteria.
3.4
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O quadro de funcionários da cafeteria contará com empregados treinados e
capacitados para a extração de café e preparação de demais bebidas à base de
café com alta qualidade. Será composto da seguinte forma:
Gerente
Administrativo
Gerente de
Atendimento
Garçons (6)
Figura 10 - Estrutura organizacional do Café de la Provence
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
56 3.5
MODELO OPERACIONAL
O horário de funcionamento do Café de la Provence será das 07:00 às 20:00,
estando aberto ao público em dias úteis. Os gerentes administrativo e de
atendimento cumprirão expediente das 09:00 às 18:00, enquanto 50% do quadro de
garçons trabalhará das 07:00 às 16:00 e o restante das 11:00 às 20:00, atingindo o
quadro pleno durante o almoço, horário de pico. Abaixo, matriz de responsabilidades
dos funcionários:
Tabela 7 - Matriz de responsabilidades
Gerente
administrativo
Gerente de
atendimento
Garçons
Extração de café
S
R
Preparação de alimentos
S
R
Preparação de demais bebidas
S
R
Atendimento a clientes
S
R
Organização e limpeza
S
R
Recebimento de pagamentos no caixa
Reportar necessidade de reposição de estoques,
louças e utensílios
Fechamento de caixa diário
S
R
R
S
Atividade
R
Abertura e fechamento da casa
R
Ligar e desligar equipamentos
R
Fechamento das contas de consumo
S
R
Abastecimento dos estoques
S
R
Orientar e coordenar as atividades dos garçons
S
Relacionamento com fornecedores e compras
R
Gestão administrativa e financeira
Gestão de redes sociais e website, inclusive contatos
de clientes
Atender insatisfações de clientes
R
R
R
Reportar críticas e elogios de clientes
Contratação e demissão de funcionários
S
R
S
R
Reportar à administração desempenho dos garçons
R
Supervisão do gerente de atendimento
Reportar ao sócio-proprietário desempenho do
gerente de atendimento
Acompanhamento de aderência à visão, missão e
valores
Reportar fatos relevantes ao sócio-proprietário
Legenda: R - responsável / S - suporte
Fonte: Autor, 2013
R
R
R
R
S
R
S
Café de la Provence
S
57 3.6
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
3.6.1 INVESTIMENTO INICIAL
O investimento inicial compreende os recursos necessários para o início das
atividades operacionais da companhia. Abaixo, sua descrição detalhada:
Tabela 8 - Investimento inicial
Descrição
Estrutura do imóvel e mobiliário
Projeto arquitetônico
Reforma do imóvel
Iluminação
Balcão
Pia granito
Móveis para guarda de utensílios
Mesa
Cadeira
Cadeira para balcão
Poltrona
Mesa para sofás
Sofá
Banners e decoração
Louças e utensílios de cozinha
Prato mesa
Garfo mesa
Faca mesa
Colher mesa
Prato de sobremesa
Garfo de sobremesa
Faca de sobremesa
Colher de sobremesa
Colher de café
Colher de chá
Pinça para salgados
Espátula para bolos/tortas
Suporte para bolos/tortas
Espátula para manteiga/patês/geléias
Pote para manteiga/patês/geléias/chantilly
Xícara personalizada + pires para expresso
Xícara personalizada + pires para chá/chocolate
Xícara personalizada + pires para capuccino
Copo de água/refrigerante
Copo de suco
Copo de água com gás
Bandejas de serviço
Café de la Provence
Custo unitário
Qtd.
Custo total
3.000,00
22.000,00
3.000,00
1.200,00
450,00
2.000,00
400,00
280,00
400,00
450,00
550,00
900,00
8.000,00
1
1
1
1
1
1
17
34
4
4
3
6
1
3.000,00
22.000,00
3.000,00
1.200,00
450,00
2.000,00
6.800,00
9.520,00
1.600,00
1.800,00
1.650,00
5.400,00
8.000,00
12,00
5,90
5,90
5,90
5,90
4,50
4,50
4,50
3,50
3,50
6,00
6,00
19,00
3,50
6,00
7,90
9,90
9,90
3,00
4,00
3,50
19,00
15
15
15
15
30
30
30
30
36
24
2
8
8
20
20
36
24
24
36
24
36
5
180,00
88,50
88,50
88,50
177,00
135,00
135,00
135,00
126,00
84,00
12,00
48,00
152,00
70,00
120,00
284,40
237,60
237,60
108,00
96,00
126,00
95,00
58 Porta guardanapos personalizado
Porta sachês personalizado
Cozinha
Máquina de café expresso
Fogão
Forno elétrico
Forno microondas
Chapa a gás
Depurador de ar
Liquidificador
Refrigerador
Freezer
Balcão expositor refrigerado
Espremedor
Toalheira
Cesto coletor de lixo
Eletroeletrônicos
Sistema de som
Computador
Software de gestão
Impressora de cupom fiscal
Telefone
Ar-condicionado 80.000 BTU
Toaletes clientes
Pia
Saboneteira
Toalheira papel
Espelho
Vaso sanitário
Porta papel higiênico
Cesto coletor de lixo
Toaletes funcionários
Pia
Saboneteira
Toalheira
Espelho
Vaso sanitário
Porta papel higiênico
Cesto coletor de lixo
Higiene e limpeza
Rodo
Vassoura
Balde
Panos
Uniformes
Camiseta
Avental personalizado
Lenço para cabelo
Demais investimentos
Despesas com abertura da empresa
Café de la Provence
8,00
10,00
22
22
176,00
220,00
20.000,00
600,00
750,00
340,00
240,00
250,00
160,00
1.200,00
1.500,00
1.800,00
60,00
20,00
30,00
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
20.000,00
600,00
750,00
340,00
240,00
250,00
160,00
1.200,00
1.500,00
1.800,00
60,00
20,00
30,00
600,00
1.200,00
500,00
1.800,00
80,00
7.500,00
1
2
1
1
2
1
600,00
2.400,00
500,00
1.800,00
160,00
7.500,00
200,00
15,00
20,00
200,00
120,00
25,00
50,00
2
2
2
2
2
2
2
400,00
30,00
40,00
400,00
240,00
50,00
100,00
100,00
10,00
15,00
100,00
100,00
10,00
30,00
2
2
2
1
2
2
2
200,00
20,00
30,00
100,00
200,00
20,00
60,00
10,00
10,00
5,00
1,50
1
1
2
5
10,00
10,00
10,00
7,50
20,00
40,00
8,00
10
10
5
200,00
400,00
40,00
1.500,00
1
1.500,00
59 Desenvolvimento/impressão de cardápios
Curso avançado de barista
Desenvolvimento de website
Sistema de segurança
Sistema de registro de ponto
Total
500,00
720,00
3.000,00
3.100,00
1.180,00
1
7
1
1
1
500,00
5.040,00
3.000,00
3.100,00
1.180,00
126.437,60
Fonte: Autor, 2013
Além do investimento acima, é necessário capital de giro -- composto pelo
estoque inicial e pelas necessidades de caixa da empresa. Os cálculos para se
chegar ao capital de giro, abaixo, foram efetuados a partir da projeção de fluxo de
caixa para o primeiro ano de operações da cafeteria, no cenário mais provável, que
veremos detalhadamente mais a frente:
Tabela 9 - Prazo médio de recebimento das vendas
Descrição
(%)
Prazo (dias)
Dinheiro
20%
0
Cartão de débito
20%
2
Cartão de crédito
30%
30
Vale refeição
Prazo médio de recebimento das vendas
30%
30
100%
15,5
Fonte: Autor, 2013
Tabela 10 - Prazo médio de pagamento das compras
Descrição
À vista
A prazo
Prazo médio de pagamento das compras
(%)
Prazo (dias)
40%
0
60%
30
100%
18
Fonte: Autor, 2013
Tabela 11 - Ciclo financeiro
Descrição
Prazo (dias)
Prazo médio de recebimento das vendas (A)
15,5
Prazo médio de renovação dos estoques (B)
15
Prazo médio de pagamento das compras (C)
18
Ciclo financeiro (A) + (B) - (C)
12,5
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
60 Tabela 12 - Capital de giro
Descrição
Valor
Clientes (A)
18.228,00
Estoques (B)
3.444,00
Fornecedores (C)
4.132,80
Capital de giro (A) + (B) - (C)
17.539,20
Fonte: Autor, 2013
Com a definição do investimento inicial e do capital de giro necessário para
começar as operações da empresa, temos o investimento total, exposto abaixo:
Tabela 13 - Investimento total
Descrição
Investimento inicial
Valor
126.437,60
Capital de giro
Investimento total
17.539,20
143.976,80
Fonte: Autor, 2013
3.6.2 CUSTO DO CAPITAL
3.6.2.1 CUSTO DO CAPITAL PRÓPRIO (CAPM)
O custo do capital próprio é considerado o retorno mínimo exigido (!! ) pelos
investidores da empresa. Para determiná-lo, são necessárias a taxa de retorno dos
ativos livres de risco (!! ), o coeficiente beta (!) -- medida do risco do ativo em
relação ao risco sistemático da carteira de mercado -- e a rentabilidade oferecida
pelo mercado em sua totalidade (!! ), representada pela carteira de mercado.
Assim, temos:
!! = taxa Selic, datada em 30 de março de 2013, no valor de 7,25%16;
! = por não ter sido encontrador coeficiente beta específico ao ramo de cafeterias,
será utilizado o do ramo de restaurantes, no valor de 1,1617; e
16
BCB. Histórico das taxas de juros. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/?COPOMJUROS>. Acesso em: 30
mar. 2013.
17
NYU
STERN
SCHOOL
OF
BUSINESS.
Betas
by
sector.
Disponível
em:
<http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html>. Acesso em: 30 mar. 2013.
Café de la Provence
61 !! = retorno anual do Ibovespa, levando em conta o histórico dos últimos 10 anos
(2003 a 2012), com valor de 11,90%18.
!! = !! + ! ∗ !! − !!
!! = 7,25% + 1,16 ∗ (11,90% − 7,25%)
!! = 12,64%
3.6.2.2 CUSTO DO CAPITAL DE TERCEIROS
Ao longo do trabalho foram pesquisadas fontes de captação de recursos para
investimento na cafeteria, porém não foram encontradas taxas de juros atrativas. As
linhas de empréstimo viáveis seriam as do BNDES, no entanto não há
disponibilidade para este ramo de negócio. Sendo assim, a estrutura de capital da
empresa será exclusivamente de capital próprio.
3.6.2.3 CUSTO MÉDIO PONDERADO DE CAPITAL (WACC)
Como disposto acima, em função da captação de recursos de terceiros ser
inviável ao negócio, o custo médio ponderado de capital da empresa, por ser
constituído somente de capital próprio, é de 12,64%.
3.6.3 CUSTOS FIXOS
Os custos fixos existem independentemente do volume de operações da
empresa. No caso do Café de la Provence, serão constituídos pelos gastos com
recursos humanos e despesas administrativas. Em função da empresa ser
enquadrada no sistema de tributação do Simples Nacional, não haverá dedução de
depreciação de ativos para cálculo do imposto de renda. Todas as obrigações
trabalhistas seguirão as determinações da CLT - Consolidação das Leis do Trabalho
e os valores dos encargos sociais e trabalhistas estão descritos na tabela a seguir:
18
BM&FBOVESPA.
Índice
Bovespa
Ibovespa.
Disponível
em:
<http://www.bmfbovespa.com.br/indices/ResumoTaxaMediaCrescimento.aspx?Indice=IBOVESPA&idioma=ptbr>. Acesso em: 30 mar. 2013.
Café de la Provence
62 Tabela 14 - Salários e encargos sociais e trabalhistas Funcionário
Salário
Encargos
Qtd.
Valor mês
Valor ano
Garçom
850,00
287,05
6
6.822,27
81.867,24
Gerente de atendimento
1.300,00
439,01
1
1.739,01
20.868,12
Gerente administrativo
1.800,00
607,86
1
2.407,86
28.894,32
10.969,14
131.629,68
Total
Fonte: Autor, 2013
As despesas administrativas são mostradas abaixo, incluindo os gastos com
serviços de contabilidade -- obrigação prevista em lei -- e uma estimativa de custos
com reposição de utensílios em torno de 5% dos materiais por mês:
Tabela 15 - Despesas administrativas
Descrição
Aluguel
Água
Luz
Telefone
Internet
Material de limpeza
Reposição de utensílios
Manutenção de website
Despesas bancárias
Honorários contador
Total
Valor
7.000,00
120,00
150,00
120,00
90,00
150,00
150,00
150,00
50,00
755,00
8.735,00
Fonte: Autor, 2013
3.6.4 CUSTOS VARIÁVEIS
Diferentemente dos custos fixos, os custos variáveis estão diretamente
ligados ao volume de produção da empresa. Desta forma, quanto maiores forem as
vendas da cafeteria, maiores serão os custos variáveis. É estimado que 50% das
receitas da empresa sejam originadas pelas vendas de expresso e o restante pelos
demais produtos.
A
seguir
discriminação
do
preço
do
café
expresso
com
seus
acompanhamentos -- sachê de açúcar/adoçante e água com gás --, bem como o
percentual do custo sobre o preço de venda, que é de R$ 4,20. Quanto aos demais
Café de la Provence
63 produtos, foi estimado um custo médio em relação aos preços de venda. Realizando
uma média ponderada da relacão custo/preço do café e dos demais produtos,
chega-se ao custo médio final:
Tabela 16 - Custos variáveis
Descrição
Valor
Qtd.
Qtd. dose
Custo unitário
Café gourmet
30,00
1 kg
10 g
0,30
Sachê açúcar/adoçante
30,00
1000
1
0,03
2,80
1l
50 ml
0,05
Água com gás
Valor expresso
0,38
Custo/preço
9%
Demais produtos
30%
Custo médio final
20%
Fonte: Autor, 2013
3.6.5 TRIBUTAÇÃO
Conforme a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, é
estabelecido tratamento diferenciado, mediante regime único de arrecadação, às
empresas de pequeno porte que aufiram, em cada ano-calendário, receita bruta
igual ou inferior a R$ 3.600.000,0019, situação em que se enquadra o Café de la
Provence. De acordo com o Anexo I da Lei, empresas com faturamento anual entre
R$ 180.000,01 e R$ 360.000,00 deverão recolher alíquota única de 5,47%; entre R$
360.000,01 a R$ 540.000,00, 6,84%; e entre R$ 540.000,01 a R$ 720.000,00,
7,54%. Já são englobados nessas alíquotas o IRPJ, CSLL, COFINS, PIS/PASEP,
CPP e ICMS.
3.6.6 FLUXO DE CAIXA ECONÔMICO
O fluxo de caixa econômico trará as projeções de faturamento e de lucro da
empresa, fornecendo informações à análise de viabilidade do negócio. No primeiro
ano, serão considerados apenas 11 meses de operação, uma vez que o primeiro
mês será destinado à adequação do imóvel e à instalação de máquinas e
equipamentos.
19
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>. Acesso em: 31 mar. 2013.
Café de la Provence
64 A perspectiva de vendas para o primeiro ano é de 170 expressos por dia no
cenário pessimista, 200 no cenário mais provável e 230 no cenário otimista. Como a
cafeteria somente funcionará em dias úteis e um mês do ano inicial não será
operacional, serão contabilizados apenas 231 dias úteis para este período. Para os
demais, serão utilizados 252 dias úteis. Para todos os cenários, há uma expectativa
de crescimento de 20% das vendas no segundo ano, 10% no terceiro e 5% no
quarto. Já no quinto ano, as receitas permanecerão estáveis. Abaixo temos os
detalhamentos dos fluxos de caixa projetados:
Tabela 17 - Fluxo de caixa econômico - cenário pessimista
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Café expresso
Unidades vendidas/dia
170
204
224
236
236
Qtd. dias
231
252
252
252
252
39.270
51.408
56.549
59.376
59.376
4,20
4,20
4,20
4,20
4,20
164.934
215.914
237.505
249.380
249.380
Receita bruta demais produtos
164.934
215.914
237.505
249.380
249.380
Receita operacional bruta
329.868
431.827
475.010
498.760
498.760
5,47%
6,84%
6,84%
6,84%
6,84%
Simples Nacional
(18.044)
(29.537)
(32.491)
(34.115)
(34.115)
Receita operacional líquida
311.824
402.290
442.519
464.645
464.645
Recebíveis cartões
(10.886)
(14.250)
(15.675)
(16.459)
(16.459)
Custos variáveis café
(14.923)
(19.535)
(21.489)
(22.563)
(22.563)
Custos variáveis demais produtos
(49.480)
(64.774)
(71.251)
(74.814)
(74.814)
Salários e encargos
(131.630)
(131.630)
(131.630)
(131.630)
(131.630)
Despesas administrativas
(104.820)
(104.820)
(104.820)
(104.820)
(104.820)
Lucro bruto operacional
86
67.281
97.654
114.359
114.359
(14.908)
(2.982)
(1.789)
(984)
-
20.663
(141.346)
(2.896)
65.492
96.670
114.359
135.022
Unidades vendidas/ano
Preço unitário
Receita bruta café expresso
Demais produtos
Alíquota Simples Nacional
Custos
Investimento inicial
Capital de giro
Fluxo de caixa econômico
(126.438)
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
65 Tabela 18 - Fluxo de caixa econômico - cenário mais provável
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Café expresso
Unidades vendidas/dia
200
240
264
277
277
Qtd. dias
231
252
252
252
252
46.200
60.480
66.528
69.854
69.854
4,20
4,20
4,20
4,20
4,20
194.040
254.016
279.418
293.388
293.388
Receita bruta demais produtos
194.040
254.016
279.418
293.388
293.388
Receita operacional bruta
388.080
508.032
558.835
586.777
586.777
6,84%
6,84%
7,54%
7,54%
7,54%
Simples Nacional
(26.545)
(34.749)
(42.136)
(44.243)
(44.243)
Receita operacional líquida
361.535
473.283
516.699
542.534
542.534
Recebíveis cartões
(12.807)
(16.765)
(18.442)
(19.364)
(19.364)
Custos variáveis café
(17.556)
(22.982)
(25.281)
(26.545)
(26.545)
Unidades vendidas/ano
Preço unitário
Receita bruta café expresso
Demais produtos
Alíquota Simples Nacional
Custos
Custos variáveis demais produtos
(58.212)
(76.205)
(83.825)
(88.017)
(88.017)
Salários e encargos
(131.630)
(131.630)
(131.630)
(131.630)
(131.630)
Despesas administrativas
(104.820)
(104.820)
(104.820)
(104.820)
(104.820)
Lucro bruto operacional
36.511
120.881
152.702
172.159
172.159
(17.539)
(3.508)
(2.105)
(1.158)
-
24.309
(143.977)
33.003
118.776
151.544
172.159
196.469
Investimento inicial
Capital de giro
Fluxo de caixa econômico
(126.438)
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
66 Tabela 19 - Fluxo de caixa econômico - cenário otimista
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Café expresso
Unidades vendidas/dia
230
276
304
319
319
Qtd. dias
231
252
252
252
252
53.130
69.552
76.507
80.333
80.333
4,20
4,20
4,20
4,20
4,20
223.146
292.118
321.330
337.397
337.397
Receita bruta demais produtos
223.146
292.118
321.330
337.397
337.397
Receita operacional bruta
446.292
584.237
642.660
674.794
674.794
6,84%
7,54%
7,54%
7,54%
7,54%
Simples Nacional
(30.526)
(44.051)
(48.457)
(50.879)
(50.879)
Receita operacional líquida
415.766
540.185
594.204
623.914
623.914
Recebíveis cartões
(14.728)
(19.280)
(21.208)
(22.268)
(22.268)
Custos variáveis café
(20.189)
(26.430)
(29.073)
(30.526)
(30.526)
Unidades vendidas/ano
Preço unitário
Receita bruta café expresso
Demais produtos
Alíquota Simples Nacional
Custos
Custos variáveis demais produtos
(66.944)
(87.636)
(96.399)
(101.219)
(101.219)
Salários e encargos
(131.630)
(131.630)
(131.630)
(131.630)
(131.630)
Despesas administrativas
(104.820)
(104.820)
(104.820)
(104.820)
(104.820)
Lucro bruto operacional
77.455
170.391
211.075
233.451
233.451
(20.170)
(4.034)
(2.420)
(1.331)
-
27.956
(146.608)
73.421
167.970
209.743
233.451
261.407
Investimento inicial
Capital de giro
Fluxo de caixa econômico
(126.438)
Fonte: Autor, 2013
3.7
ANÁLISE DE VIABILIDADE
A decisão de investimento na cafeteria dependerá dos indicadores de
Payback, Payback Descontado, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de
Retorno (TIR).
3.7.1 PAYBACK
O Payback calcula qual o tempo necessário para que os fluxos de caixa
gerados pela empresa paguem o investimento efetuado. A seguir, o cálculo para os
três cenários:
Café de la Provence
67 Tabela 20 - Cálculo do Payback
Ano
Fluxo de caixa acumulado
Pessimista
Provável
Otimista
0
(141.346)
(143.977)
(146.608)
1
(144.241)
(110.974)
(73.187)
2
(78.749)
7.802
94.784
3
17.921
Fonte: Autor, 2013
No cenário pessimista, o investimento inicial mais o capital de giro foram
calculados em R$ 141.345,92. O tempo necessário para retorno desses valores será
de 2 anos e 10 meses, quando terão sido gerados fluxos de caixa de R$ 143.155,10.
No cenário mais provável, foram gastos R$ 143.976,80 no ano 0, e em 2 anos
exatos serão gerados R$ 151.779,14. Por fim, no cenário otimista foram investidos
R$ 146.607,68, e em um ano e meio a cafeteria terá proporcionado retorno de R$
157.406,18.
3.7.2 PAYBACK DESCONTADO
O Payback Descontado tem o mesmo príncipio que o Payback tradicional,
porém os fluxos de caixa gerados pela companhia são descontados pela taxa de
desconto do projeto -- no caso, o custo do capital --, chegando-se aos seus valores
presentes. Como visto no trabalho, a taxa de desconto (!! ) é de 12,64%. Abaixo,
demonstração do cálculo do Payback Descontado:
Tabela 21 - Cálculo do Payback Descontado - cenário pessimista
Ano
Fluxo de caixa
Valor presente
Saldo
0
(141.346)
(141.346)
(141.346)
1
(2.896)
(2.571)
(143.916)
2
65.492
51.615
(92.302)
3
96.670
67.635
(24.667)
4
114.359
71.030
46.362
Fonte: Autor, 2013
!"#$"%& Descontado = 3 + (24.667 ÷ 71.030)
!"#$"%& Descontado = 3,35 anos = 40,17 meses
Café de la Provence
68 Tabela 22 - Cálculo do Payback Descontado - cenário mais provável
Ano
Fluxo de caixa
Valor presente
Saldo
0
(143.977)
(143.977)
(143.977)
1
33.003
29.299
(114.678)
2
118.776
93.608
(21.070)
3
151.544
106.027
84.956
Fonte: Autor, 2013
!"#$"%& Descontado = 2 + (21.070 ÷ 106.027)
!"#$"%& Descontado = 2,20 anos = 26,38 !"#"#
Tabela 23 - Cálculo do Payback Descontado - cenário otimista
Ano
Fluxo de caixa
Valor presente
Saldo
0
(146.608)
(146.608)
(146.608)
1
73.421
65.180
(81.428)
2
167.970
132.378
50.950
Fonte: Autor, 2013
!"#$"%& Descontado = 1 + (81.428 ÷ 132.378)
!"#$"%& Descontado = 1,62 anos = 19,38 meses
3.7.3 VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)
O Valor Presente Líquido desconta os fluxos de caixa futuro estimados pela
taxa de retorno esperado, de 12,64% a.a., e em seguida subtrai o valor do
investimento inicial. O cálculo foi feito levando em conta as projeções de 5 anos e é
demonstrado na tabela abaixo:
Tabela 24 - Valor Presente Líquido (VPL)
Valor Presente Líquido (VPL)
Pessimista
Provável
Otimista
110.380,61
300.217,34
486.830,98
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
69 3.7.4 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR)
A Taxa Interna de Retorno do projeto, também considerando 5 anos, ficou da
seguinte maneira:
Tabela 25 - Taxa Interna de Retorno (TIR)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Pessimista
Provável
Otimista
32%
62%
89%
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
70 4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
As pesquisas realizadas durante o trabalho mostram um setor de cafeterias
bastante atrativo a investimentos. O consumo do café vem crescendo ano a ano e o
segmento de cafés gourmet vem conquistando maior representatividade, com o
público consumidor mostrando maior disposição a pagar mais por melhor qualidade.
O atual cenário macroeconômico brasileiro de baixas taxas de juros desestimula a
poupança e motiva investimentos mais agressivos, como o proposto neste plano de
negócios, em busca de maiores retornos. Além disso, o crescimento do PIB per
capita proporciona à população um maior poder de compra, desencadeando em um
maior consumo.
Ficou provado que as barreiras à entrada no setor são fracas, exigindo um
investimento inicial considerado baixo -- inferior a R$ 150.000,00 --, o que facilita o
ingresso do Café de la Provence. Adicionalmente, o desenvolvimento econômico da
região, representado pelos novos empreendimentos imobiliários e pela migração de
empresas para o local -- desde as de médio porte às grandes multinacionais --,
aliado ao aumento de renda da população, reforçam a perspectiva de sucesso do
investimento.
Além da atratividade do negócio exposta acima, as projeções financeiras
reforçam a opinião que a cafeteria é um bom investimento. Analisando os
indicadores, considerando o cenário mais provável, com um Payback de 2 anos e
Payback Descontado de 2 anos e 2 meses é possível considerar o prazo para
retorno do capital investido curto. O Valor Presente Líquido do projeto também é
favorável, pois foi calculado em um número substancialmente elevado de
aproximadamente R$ 300.000,00 e, para completar, a Taxa Interna de Retorno de
62% mostrou-se bastante superior à taxa de retorno esperado, de 12,64%. Café de la Provence
71 5
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O trabalho atingiu o objetivo proposto de fornecer dados e informações
suficientes à tomada de decisão para a abertura de uma cafeteria. Foi comprovado
que o investimento no setor é bastante atrativo e financeiramente viável, dado o
baixo custo de aporte inicial, a facilidade de acesso ao mercado, as boas
perspectivas de crescimento econômico, principalmente na região, e o alto e rápido
retorno esperado.
É importante ressaltar que a manutenção das vantagens competitivas é
primordial para a consolidação do negócio e a sobrevivência no longo prazo, como a
alta capacitação dos funcionários -- fator ameaçado pelo turnover do setor -- e os
elevados padrões de qualidade dos produtos e do café. Além desta manutenção, é
crucial que a empresa preencha seus gargalos, especialmente buscando a
consolidação e valorização de sua marca, para que esteja pronta para enfrentar a
ameaça de novos players, dado que a atratividade do setor e as baixas barreiras à
entrada é convidativa ao ingresso de concorrentes. Devem ser formuladas boas
estratégias para exposição da marca no próprio estabelecimento e demais canais,
como as redes sociais.
As alterações climáticas, entre outros fatores, podem culminar em quedas de
safras, desencadeando em uma redução de oferta do café, o que pode provocar
elevação no custo do produto e, assim, queda das margens e/ou queda das vendas.
A administração da cafeteria deve estar preparada para responder a essas
situações, optando por um reajuste de preço, de modo a manter as margens, e/ou
explorando novos negócios, diversificando sua oferta de produtos. Uma das
oportunidades para ampliação do faturamento e diluiação do risco é servir pratos no
almoço. Outro exemplo de ação que pode ser tomada é a criação de cardápios
temporários, como um festival de sopas no inverno, a fim de atrair novos clientes. A
comercialização de outros produtos, como livros, canecas, cafeteiras, café em grãos
ou em pó para preparo em casa também pode ser outra fonte interessante de
receitas. Em último caso, embora fuja um pouco da proposta de valor da empresa,
pode se tornar necessária a oferta de serviço de entregas, para não se distanciar da
concorrência.
Para concluir, os estudos realizados viabilizam e motivam a abertura do Café
de la Provence. Como destacado acima, o setor é altamente atrativo e possui um
Café de la Provence
72 ótimo potencial de retorno no curto prazo. A chave para o sucesso do negócio
dependerá da manutenção de suas vantagens competitivas e das respostas às
movimentações da concorrência, que podem exigir criação de valor adicional.
Seguindo essas recomendações, não há motivos que desencorajem a execução
prática deste plano de negócios.
Café de la Provence
73 6
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<http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_forças_de_Porter>. Acesso em: 09 jun. 2012.
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de
2006. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm>.
Acesso em: 31 mar. 2013.
Café de la Provence
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APÊNDICES
Apêndice 1 - Descrição detalhada dos salários e encargos sociais e trabalhistas
Funcionário
Garçom
Gerente
atendimento
Gerente
administrativo
Total
FGTS
FGTS
(rescisão)
13º
Férias
FGTS
(13º e
férias)
8,00%
4,00%
8,33%
11,11%
2,33%
850,00
68,00
34,00
70,81
94,44
1.300,00
104,00
52,00
108,29
1.800,00
144,00
72,00
3.950,00
316,00
158,00
Salário
Qtd.
Total mês
Total ano
19,81
6
6.822,27
81.867,24
144,43
30,29
1
1.739,01
20.868,12
149,94
199,98
41,94
1
2.407,86
28.894,32
329,04
438,85
92,04
10.969,14
131.629,68
Fonte: Autor, 2013
Café de la Provence
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ANEXOS
Anexo 1 - Alíquotas e partilha do Simples Nacional - Comércio
Receita Bruta em 12 meses (em
R$)
Até 180.000,00
De 180.000,01 a 360.000,00
De 360.000,01 a 540.000,00
De 540.000,01 a 720.000,00
De 720.000,01 a 900.000,00
De 900.000,01 a 1.080.000,00
De 1.080.000,01 a 1.260.000,00
De 1.260.000,01 a 1.440.000,00
De 1.440.000,01 a 1.620.000,00
De 1.620.000,01 a 1.800.000,00
De 1.800.000,01 a 1.980.000,00
De 1.980.000,01 a 2.160.000,00
De 2.160.000,01 a 2.340.000,00
De 2.340.000,01 a 2.520.000,00
De 2.520.000,01 a 2.700.000,00
De 2.700.000,01 a 2.880.000,00
De 2.880.000,01 a 3.060.000,00
De 3.060.000,01 a 3.240.000,00
De 3.240.000,01 a 3.420.000,00
De 3.420.000,01 a 3.600.000,00
Alíquota
IRPJ
CSLL
COFINS
PIS/PASEP
CPP
ICMS
4,00%
5,47%
6,84%
7,54%
7,60%
8,28%
8,36%
8,45%
9,03%
9,12%
9,95%
10,04%
10,13%
10,23%
10,32%
11,23%
11,32%
11,42%
11,51%
11,61%
0,00%
0,00%
0,27%
0,35%
0,35%
0,38%
0,39%
0,39%
0,42%
0,43%
0,46%
0,46%
0,47%
0,47%
0,48%
0,52%
0,52%
0,53%
0,53%
0,54%
0,00%
0,00%
0,31%
0,35%
0,35%
0,38%
0,39%
0,39%
0,42%
0,43%
0,46%
0,46%
0,47%
0,47%
0,48%
0,52%
0,52%
0,53%
0,53%
0,54%
0,00%
0,86%
0,95%
1,04%
1,05%
1,15%
1,16%
1,17%
1,25%
1,26%
1,38%
1,39%
1,40%
1,42%
1,43%
1,56%
1,57%
1,58%
1,60%
1,60%
0,00%
0,00%
0,23%
0,25%
0,25%
0,27%
0,28%
0,28%
0,30%
0,30%
0,33%
0,33%
0,33%
0,34%
0,34%
0,37%
0,37%
0,38%
0,38%
0,38%
2,75%
2,75%
2,75%
2,99%
3,02%
3,28%
3,30%
3,35%
3,57%
3,60%
3,94%
3,99%
4,01%
4,05%
4,08%
4,44%
4,49%
4,52%
4,56%
4,60%
1,25%
1,86%
2,33%
2,56%
2,58%
2,82%
2,84%
2,87%
3,07%
3,10%
3,38%
3,41%
3,45%
3,48%
3,51%
3,82%
3,85%
3,88%
3,91%
3,95%
Fonte: Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006.
Anexo 2 - Retorno histórico do Ibovespa
Ano
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2003
Ibovespa Anual
22.236,30
2004
17,8
26.196,25
2005
22,7
27,7
2006
26
30,3
32,9
2007
30,2
34,6
38,2
43,7
2008
11,1
9,4
3,9
-8,1
-41,2
2009
20,7
21,2
19,7
15,5
3,6
82,7
2010
17,6
17,6
15,7
11,7
2,8
35,9
1
2011
12,4
11,7
9,2
5
-2,9
14,8
-9
-18,1
2012
11,9
11,1
9
5,4
-0,9
12,9
-3,9
-6,2
7,4
2013
9,7
8,8
6,6
3,3
-2,2
8,3
-5
-6,9
-0,8
33.455,94
44.473,71
63.886,10
37.550,31
68.588,41
69.304,81
56.754,08
Fonte: BM&FBovespa, 2013.
Café de la Provence
60.952,08
-8,3
55.910,37