Quatro Décadas de Estudos sobre Alinhamento Estratégico entre Negócio e Tecnologia
da Informação – Evolução, Modelos e Instrumentos
Autoria: Ernani Carpenedo Busanelo, Rolf Hermann Erdmann, Silvio Antônio Ferraz Cario
Resumo
Apesar do histórico de quatro décadas, estudos sobre alinhamento estratégico (AE) entre
negócio e tecnologia da informação (TI) continuam motivando pesquisas, fundamentadas nas
possibilidades desta variável contribuir para a competitividade das organizações. Tendo como
identidade metodológica, o ensaio teórico com base em pesquisa bibliográfica longitudinal,
este estudo objetiva descrever como o AE entre estratégias de negócio e de TI tem sido
avaliado. O conceito de AE que norteia esta pesquisa toma de empréstimo o que propõem
Chan, Shabherwal e Thatcher (2006) e o considera como o grau em que a missão, objetivos e
planos que fazem parte da estratégia de negócio, são participados e suportados pelas
estratégias de TI/Sistemas de Informação (SI). É relevante destacar que a evolução observada
nas pesquisas sobre AE representam os momentos históricos da TI e do pensamento
estratégico em cada um dos períodos considerados. Em estudos hodiernos, é recorrente a
herança de elementos conceituais de três instrumentos ou método analítico do AE
desenvolvidos pelos seguintes pesquisadores: Chan et al. (1997); Luftman (2000); e
Shabherwal e Chan (2001). Chan et al. (1997) aperfeiçoaram o trabalho de Chan (1992)
realizado sobre o Strategic Orientation of Business Enterprises – STROBE
(VENKATRAMAN, 1989), que propôs modificações no modelo de Venkatraman, o qual
passou de seis para oito dimensões ou orientações estratégicas, sendo adaptado para avaliar as
práticas relacionadas às estratégias de TI. O resultado desta adaptação foi denominado de
Strategic Orientation of Information Systems – STROIS. O modelo de Luftman (2000)
representa uma evolução do modelo de AE de Henderson e Venkatraman (1990), considera os
elementos habilitadores e inibidores do AE, reafirma os doze componentes do AE que o autor
já apresentara anteriormente, e apresenta o modelo ou framework Strategic Alignment
Maturity – SAM, que considera seis critérios para a análise: comunicação; medida de valor;
governança de TI; parceria; escopo e arquitetura; e habilidades. Shabherwal e Chan (2001)
também se valem do modelo STROBE (VENKATRAN, 1989) e incorporando as tipologias
de estratégias de Miles e Snow (1978), apresentam uma reconfiguração do que propôs Chan
(1992) para avaliações do AE. Em relação aos resultados obtidos com o presente estudo,
alguns pontos merecem destaque: (i) as orientações estratégicas estudadas por Venkatraman
(1985; 1989) tornam-se elementos referenciais nos estudos sobre AE; (ii) as tipologias
estratégicas de Miles e Snow (1978) ampliam o escopo analítico ao possibilitarem a
associação do diagnóstico sobre AE com o perfil estratégico da organização analisada; e, (iii)
na virada do milênio, os instrumentos destinados à avaliação do AE não apresentam evolução
significativa, demonstrando defasagem frente aos avanços da TI. Proposições como a de
Hinssen (2008), Meijer e Thaens (2010) e Eckhardt e Rosenkranz (2010) podem ser
consideradas como alternativas para os estudos relacionados à TI e AE diante de seu quadro
atual.
1
1. Introdução
O alinhamento estratégico (AE), em especial entre as estratégias de negócio e
estratégias de tecnologia da informação (TI)1, é objeto de estudos e discussão desde os anos
1980, sendo que são encontrados trabalhos tratando do tema até antes disso (GORRY;
MORTON, 1971). Contudo, o tema continua no foco das atenções de pesquisadores e práticos
voltados à estratégia empresarial e à utilização de recursos da TI (CHAN; SABHERWAL;
THATCHER, 2006; SHPILBERG et al., 2007; LUFTMAN; KEMPAIAH; RIGONI, 2009).
A partir dos avanços tecnológicos observados neste período de aumento dos níveis
concorrenciais em âmbito global, o uso dos recursos da TI também se intensificou. O que se
observa nos estudos sobre o tema é que estes recursos, para sua otimização e para que
efetivamente contribuam para a geração de vantagem competitiva devem apresentar
estratégias alinhadas às estratégias de negócio, ou seja, apresentarem AE. Como definição de
AE toma-se por base o entendimento de Chan, Shabherwal e Thatcher (2006) que aponta para
o grau em que a missão, objetivos e planos que fazem parte da estratégia de negócio, são
participados e suportados pelas estratégias de TI/Sistemas de Informação (SI).
Diante da importância do AE, do período significativo que estudos vêm sendo
desenvolvidos e da necessidade de aprofundamento de suas premissas para o presente estudo,
torna-se relevante descrever como o AE entre estratégias de negócio e de TI têm sido
avaliado. Sob este prisma, o objetivo deste ensaio teórico é descrever os instrumentos e
métricas utilizados para analisar o AE ao longo das últimas quatro décadas, período em que,
após o surgimento dos computadores de terceira geração, o tema passa a fazer parte da agenda
dos pesquisadores da área. A opção metodológica foi a pesquisa bibliográfica, o que permite
nesta fase constituir base teórica que possa num segundo momento, sustentar pesquisas
empíricas.
O roteiro para alcançar o objetivo proposto envolve apresentar conceitos de AE, sua
evolução, instrumentos que têm sido utilizados para analisá-lo e que métricas acompanham
estes mecanismos e seus testes de validação.
2 Histórico, instrumentos e medidas do AE
Os estudos sobre AE entre estratégias de TI e de negócio emergiram a partir do
aumento da inserção destes recursos no ambiente organizacional e da necessidade de que seu
impacto alcançasse a esfera decisória da alta administração. Esta preocupação já havia
estimulado estudo nos anos 1970 quando Gorry e Morton (1971) observaram que a inserção e
o aumento de computadores e de management information systems – MIS (Sistemas de
informações gerenciais) no ambiente organizacional entre 1955 e 1970 haviam gerado
impacto pequeno no modo de tomada de decisão dos gestores. A isto, atribuiu a falta de um
framework adequado que permitisse visualizar as possibilidades das aplicações de sistemas.
Atualmente, parece que a preocupação que investimentos em TI não necessariamente
puxam o aumento de lucratividade e produtividade continua da mesma forma que é consenso
de que negócio e TI necessitam estar alinhados (CHAN; REICH, 2007; BAKER; JONES,
2008; LUFTMAN; KEMPAIAH; RIGONI, 2009; LEE-KLENS; SAMPAIO; WOODHARPER, 2010; WRIGTH; CAPPS III, 2010; THUN, 2010; RIGONI, 2010; JOHNSON;
LEDERER, 2010;). Eckhardt e Rosenkranz (2010) observam que a estimativa de
direcionamento de recursos mundiais em TI para 2009 era de US$ 1,66 trilhões. Se for
comparado ao PIB mundial do mesmo período, que somados os valores dos 192 países
relatados pelo World Bank foi da ordem de US$ 58,13 trilhões (WORLD BANK, 2010), temse valores relativos na ordem de 2,85% do PIB.
A literatura que tem tratado do AE entre TI e negócio nestas últimas quatro décadas é
vasta e tem proporcionado uma enorme gama de abordagens voltadas a aprofundar o
entendimento da importância e dos efeitos deste elemento organizacional, assim como, das
2
variáveis que o revestem. Reafirmando a importância para este estudo de descrever como o
AE é avaliado, as seções a seguir são dedicadas a evidenciar os construtos e ênfase teórica
intrínsecas em abordagens desenvolvidas ao logo deste período.
2.1 Anos 1970
Nesta fase, com a inserção dos computadores de terceira geração dotados de software
que permitia seu uso por pessoal não técnico, a absorção da TI toma novos rumos, dando uma
nova dimensão à utilização dos recursos computacionais nas organizações (TURBAN;
RAINER JR.; POTTER, 2005). Neste período estudos sobre estratégia passam a fazer parte,
de forma mais específica, das agendas de pesquisa e o planejamento estratégico formal,
voltado para o longo prazo e a ênfase à projeção de tendências, explicitam sua morfologia. O
quadro 1 procura sintetizar abordagens que podem ser associadas aos estudos relacionados
com AE de TI e negócio.
Estudo
Andrews (1971)
Gorry e Morton
(1971)
Miles e Snow
(1978)
King (1978)
Nolan (1979)
O que cria AE? Instrumento Medida
Evolução
da N/A
N/A
estrutura
e
recursos da firma
para apoiar sua
missão estratégica
Obs.: o foco é o grau de consistência entre os recursos organizacionais com fins competitivos.
Teórico
O AE está implícito na proposição Matriz que cruza InformaMaior
de criar MDS que façam inferência controle operac., tion Sys- ênfase
de forma mais incisiva no aumento controle gerencial tems – a em
da qualidade das decisões. Isso e
planejamento framework medidas
implica que os profissionais da área estratégico com
financeide TI devam ter empatia pelos decisões
ras
gestores do negócio e vice-versa.
estruturadas,
semi-estruturadas
e não estruturadas
Obs.: a framework proposta se fundamenta nas premissas de Anthony (1965) e Simon (1960)
Teórico
Este estudo não apresenta um Não aponta para a 4 tipolog.: N/A
conceito de AE especificamente, criação do AE, -Defensor
mas tem sido, nesta virada de mas
permite -Analisador
-Prospector
milênio, uma recorrente base traçar perfis a - Reator
analítica de estratégia em estudos partir
da
sobre AE. Trata-se de uma teoria conjugação
do
configuracionista que apresenta AE com estas
quatro tipos estratégicos (defensor, tipologias
prospector, analisador e reator).
estratégicas.
Obs.: Trata-se de uma formulação que especifica as relações entre estratégia, tecnologia,
estrutura e processo enfocando as empresas com um todo integrado em interação dinâmica
com seus ambientes.
Teórico
Com base na perspectiva de Visão
mais N/A
N/A
contingência,
um
melhor integradora
da
alinhamento entre dimensões da TI e gestão estratégica
domínios de negócio produz de TI.
desempenho superior.
Obs.: os modelos de contingência são estáticos em sua natureza, focam o AE em um ponto do
tempo e têm implicações no desempenho de curto prazo.
Teórico
Caracterizado com uma life-cicle A otimização do Modelo
N/A
theorie, o modelo stages-of-growth é uso dos recursos de Stagesum modelo teórico voltado a nortear TI percorre seis ofa evolução da TI no ambiente estágios: iniciação; growth
organizacional.
contágio; controle;
integração; admin.
dados; maturidade.
Método
Teórico
Conceito de AE
As organizações devem se esforçar
para combinar, alinhar ou adequar
seus recursos ao contexto em que
estão inseridas.
3
Obs.: não trata da questão como AE propriamente dito, mas tem como propósito promover a
otimização do uso da TI nas organizações de forma evolutiva e cíclica.
N/A: não se aplica
Quadro 1: Abordagens sobre AE de TI e negócio nos anos 1970.
Fonte: elaborado a partir de Gorry e Morton (1971), Miles e Snow (1978), Sabherwal, Hirschein e Goles (2001);
Baker e Jones (2008).
O surgimento da “administração estratégica” consolida o avanço deste movimento e a
obra de Ansof, Corporate Strategy, publicada em 1965, tornou-se sua referência
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Nos anos 1970, a adoção de um plano estratégico era considerada condição para
organizações que almejassem desempenho superior, influenciando o processo de formação da
estratégia. Este período é caracterizado pelo avanço dos estudos sobre estratégia e pela
evolução e ingresso de forma mais ostensiva da TI no meio organizacional. Começam a serem
moldadas as bases teórico-analíticas que sustentariam posteriormente os estudos de AE. As
iniciativas são incipientes, nada comparados com os modelos analíticos desenvolvidos
especialmente nos anos 1990, mas representam o ponto de partida e principalmente, a
preocupação que já se instaurava com relação ao uso de forma profícua destes recursos. Entre
os anos 1970 e 1980, o que caracterizava estes estudos era a perspectiva do planejamento. O
foco estava em adequar o planejamento estratégico de TI com base no arcabouço de
estratégias organizacionais (KING, 1978).
2.2 Anos 1980
Os estudos sobre a importância estratégica da TI para os negócios caracterizam este
período. Sistemas de informação estratégicos têm a prerrogativa de dar suporte às estratégias
competitivas organizacionais. King (1988) salienta que para ser estratégico, um sistema de
informação deve ter um impacto positivo significante na busca por vantagem competitiva
sustentável. O quadro 2 compila estudos que retratam um pouco do estágio do AE no período.
O que cria AE? Instrumento Medida
Enfatiza os efeitos N/A
N/A
positivos do AE
(linkages) para a
competitividade,
contudo,
não
objetiva descrever o
que estimula este
fenômeno.
Obs.: dá destaque para as possibilidades da TI na obtenção e manutenção da competitividade
organizacional, seu impacto na cadeia de valor e como usufruir de suas vantagens.
Drazin e Van de Empírico Com base na Teoria da Contingência, Não foca o AE N/A
ANOVA2
ven (1985)
estrutura e processos de uma entre TI e negócio
MANOV
organização
precisam
fit diretamente.
A3
(ajuste/adequação) ao contexto para
serem efetivas e sobreviverem. Foco:
fit entre tecnologia e estrutura
organizacional.
Obs.: oferece base conceitual para estudos voltados a entender as ações organizacionais que
podem criar fit (alinhamento) entre elementos organizacionais, dentre estes, a TI.
Sethi (1988)
Teórico
Estudo desenvolveu instrumento para A sinergia ou AE é CAITA4 N/A
avaliar o quanto uma aplicação de TI tratada em uma das
proporciona vantagem competitiva. A dimensões.
As
operacionalização se dá a partir de demais dimensões
onze dimensões.
buscam resultados
que
os
instrumentos para
Estudo
Método
Porter e Millar Teórico
(1985)
Conceito de AE
TI exerce um papel estratégico
relevante nas empresas e está
mudando seu modo de operar. Se
usada de forma alinhada, a TI
contribui para melhorar a posição
competitiva da organização.
4
Segev (1989)
Venkatraman
(1989)
avaliar
AE
perseguem
na
década seguinte.
Obs.: o conceito de sinergia utilizado relaciona-se a fit e/ou alinhamento estratégico.
Teórico
Não conceitua AE, mas faz síntese Sua contribuição é N/A
N/A
relevante dos estudos de Miles e oferecer base de
Snow (1978) e de Porter (1986) para análise para a
analisar tipologias estratégicas.
medição
de
estratégias
que
passam a fazer
parte
dos
instrumentos para
avaliar AE.
Obs.: ao comparar ambas as teorias, o estudo indica que as tipologias de Miles e Snow (1978)
são mais adequadas para se avaliar características ambientais e suas conseqüências nas
estratégias, estruturas e processos organizacionais. O estudo de Porter (1986) não possibilita
análises nesta amplitude (RIGONI, 2010).
Empírico O STROBE (Strategic Orientation of Não
cria
AE STROBE EFA5
(6 dimens.): CFA6
Business Enterprises) não tem como diretamente.
propósito conceituar o AE. Trata-se Surgiu
para -Agressividade
de um construto multidimensional analisar estratégias -Análise
definido a priori, criado para medir as de
negócio
e -Defensividaestratégias de negócio.
posteriormente foi de
incorporado
e -Futuro
-Proatividade
adaptado
em -Risco
modelos
para
medir
as
estratégias de TI.
Obs.: o STROBE se tornou um instrumento referencial nos estudos sobre AE.
N/A: não se aplica
Quadro 2: Abordagens sobre AE de TI e negócio nos anos 1980.
Fonte: Porter e Millar (1985); Drazin e Van de ven (1985); Chan (1992); Rigoni (2010); Venkatraman (1989).
Com o avanço no pensamento estratégico, o entendimento e operacionalização das
estratégias também passam por mudanças. Faz-se necessário, modelos analíticos que meçam
estas variáveis organizacionais. Neste período são desenvolvidas as bases mais concretas para
AE que vão sendo testadas e validadas também em nível campo. Estão dados então, passos
decisivos para o aperfeiçoamento dos estudos sobre AE, tendo-se constituído bases
conceituais e modelos para que instrumentos de AE entre TI e negócio fossem efetivamente
desenvolvidos. Se inicialmente o AE era considerado estratégico, num processo de
planejamento top-down, neste momento o olhar dos pesquisadores se volta para a estrutura
organizacional, passando a ter como foco alinhar estrutura de TI com estrutura organizacional
(DRAZIN; VAN DE VEN, 1985; PEPPARD; BREU, 2003).
2.3 Anos 1990
Nos anos 1990 emergem instrumentos efetivos para avaliação do AE entre TI e
negócio. Boa parte destes modelos se desenvolveu tendo por base de sustentação teóricoanalítica os trabalhos de Venkatraman (1985; 1989).
Estudo
Henderson
Venkatraman
(1993)
Método
Conceito de AE
e Conceitual O AE corresponde à adequação
estratégica e integração funcional
entre
os
ambientes
externos
(mercado, política, fornecedores, etc.)
e interno (estrutura administrativa e
recursos financeiros, tecnológicos e
humanos) para desenvolver as
O que cria AE?
O AE tende a
emergir do ajuste
estratégico e da
integração
funcional
proposição
do
modelo de AE.
Instrumento
4 domínios
ou dimensões
- Estratégia
de negócio;
- Estratégia
de TI;
- Infra-estrutura e proces-
Medida
N/A
5
competências
e
maximizar
performance organizacional.
sos organiz.
de negócio;
- Infra-estrutura e processos organiz.
de TI;
a
Obs.: o estudo é preponderante para sistematização do AE e para modelos de maturidade.
Empírico O AE é definido como a sinergia Altos níveis dos AE entre PLS7
entre as orientações estratégicas de componentes
e STROBE
negócio e as orientações estratégicas STROBE e de e STROIS
de TI.
STROIS
em
consonância entre
si.
Obs.: a autora adaptou o modelo STROBE de Venkatraman (1989), utilizando-o com pequena
modificação para avaliar as orientações estratégicas de negócios e para criar o modelo
STROIS (Strategic Orientation of Information Systems).
Chan
et
al. Empírico O AE entre PEN-PETI é a adequação Aproximação
e STROBE
(1997)
entre a orientação do negócio e a níveis elevados de STROIS
orientação estratégica de TI.
STROBE
e
STROIS
Obs.: este estudo busca aperfeiçoar o modelo desenvolvido por Chan (1992) que tem por base
4 instrumentos: o STROBE, Desempenho de Negócio, Efetividade de TI e STROIS.
Luftman, Papp e Empírico É a aplicação da TI de modo adequa- Estimular os fato- Modelo de
Brier (1999)
do e oportuno, em sintonia com as res habilitadores de Habilitaestratégias, metas e necessidades do AE.
dores
e
negócio.
inibidores
de AE.
Obs.: o AE é visto sob duas perspectivas, sendo uma como a TI está alinhada com o negócio
e outra, como o negócio poderia ou deveria estar alinhado à TI.
N/A: não se aplica
Quadro 3: Abordagens sobre AE de TI e negócio nos anos 1990.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Chan (1992)
Os anos 1990 representam um período de “amadurecimento” das bases analíticas do
AE. Chan (1992), após adaptar o modelo STROBE de Venkatraman (1989) e criar o modelo
STROIS, aperfeiçoou sua framework apresentando quatro instrumentos: STROBE,
Desempenho do Negócio, Efetividade de TI, e STROIS (CHAN et al., 1997). Luftman, Papp
e Brier (1999) desenvolvem estudo empírico para identificar fatores habilitadores e inibidores
do AE e reapresentam modelo com doze componentes do AE (LUFTMAN, 1996), ampliando
o modelo de Henderson e Venkatraman. Deve-se destacar a importância das pesquisas desta
fase para os estudos sobre AE. São constituídos modelos para avaliação do AE que serviriam
de base para os estudos desenvolvidos posteriormente na virada do milênio, focados em sua
maturidade e em perspectivas analíticas mais dinâmicas.
2.4 Anos 2000
Os estudos sobre AE começaram o novo milênio com forte influência dos modelos e
frameworks desenvolvidos nos anos 1990, em especial dos construtos de Henderson e
Venkatraman (1993) e aqueles baseados nas tipologias de estratégias de Miles e Snow (1978).
Ao longo desta década percebe-se uma busca por lapidar o perfil nos estudos sobre AE, dando
ênfase a SAM. O quadro 4 descreve algumas abordagens contemporâneas sobre AE.
Estudo
Luftman (2000)
Método
Conceito de AE
Conceitual AE diz respeito à aplicação da TI de
forma adequada e oportuna, em
harmonia com as estratégias de
negócios, metas e necessidades. A
maturidade do AE é alcançada na
O que cria AE?
Maximizar
os
elementos habilitadores e minimizar os inibidores
propostos
por
Instrumento
12 componentes
do
AE, agrupados em 4
dimensões.
Medida
6
relação onde a função de TI e as Luftman et al.
funções de negócio sincronizam-se.
(1999)
Obs.: o strategic alignment maturity (SAM) apresenta seis critérios: comunicação; medida de
valor; governança de TI; parceria; escopo e arquitetura; e habilidades.
Chan, Sabherwal Teórico e
e Thatcher (2006) Empírico
Tomam por base o conceito de O AE é criado com Modelo
PLS
Luftman (2000).
base
na teórico 5 SEM8
performance dos fatores:
AVE9
-Domínio
do
cinco fatores ou
ICR10
conhecimenindicadores
do to partilhado;
modelo, voltados -Sofisticação
ao
alinhamento, do planejam.
considerando
o -Sucesso prédos SI
efeito deste sobre o vio
-incerteza
desempenho
ambiental;
organizacional.
-Tamanho
organizacional.
Baker
(2008)
Johson
(2010)
Obs.: o paper examina o alinhamento entre estratégias de negócio e estratégias de TI. Cruza os
cinco fatores do modelo teórico com as tipologias de estratégia de Miles e Snow (1978).
e Jones Conceitual O alinhamento pode ser visto como Dois grupos de Framework N/A
capacidaesforço que a organização faz para fatores estimulam de
des dinâmicombinar, alinhar ou adequar/ajustar o AE: fatores de cas.
seus recursos para competir no background e de Cruza
as
tipologias de
contexto onde está inserida. Neste foreground.
Miles e Snow
caso, o AE é o alinhamento entre as
(1978) com
estratégias de TI e estratégias
as descrições
organizacionais. Cinco tipos de
de SI de
Sabherwal e
alinhamento: de negócios; de TI;
Chan (2001).
contextual; estrutural; e alinhamento
estratégico (AE).
Obs.: o paper contribui com as pesquisas em AE integrando perspectivas de processo e
estado final sobre AE, fornecendo a framework de capacidades dinâmicas como base teórica
para pesquisas em AE, e expondo como o AE pode ser entendido como base de capacidade
duradoura para sustentar o alinhamento ao longo do tempo.
e Lederer Empírico Adequação (fit) do conjunto de O AE se dá a partir Baseia-se no Multivariate
Analysis
dimensões do STROBE e de do ajuste entre entendimento
mútuo
de CFA
STROEPIS (Strategic orientation of cada uma das oito CEO e CIO AVE
the existing portfólio of IS dimensões
de s/o papel da PLS
applications).
estratégias
de TI, no AE de
TI nos itens
negócio e de TI.
de STROBE
STROEPIS,
com vistas ao
desempenho
dos SI.
Obs.: CEO e CIO respondem itens idênticos relacionados à STROBE e STROEPIS, seguindo
a estrutura básica de Chan (1992).
N/A: não se aplica
Quadro 4: Abordagens sobre AE de TI e negócio nos anos 2000.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesta última década, as pesquisas e modelos desenvolvidos representam um
aprofundamento ou refinamento destes estudos propondo triangulações teóricas e ênfases
metodológicas e analíticas mais dinâmicas. Luftman (2000) propõe modelo para avaliar a
maturidade do AE, considerando que esta variável é alcançada na relação onde a função de TI
e as funções de negócio sincronizam-se. O modelo strategic alignment maturity (SAM)
desenvolvido por Luftman (2000) tem influência das premissas do Capability Maturity Model
- CMM e apresenta seis critérios: comunicação; medida de valor; governança de TI; parceria;
escopo e arquitetura; e habilidades.
7
Sabherwal e Chan (2001) realizaram estudo para evidenciar de forma mais concisa,
inferências do AE sobre o desempenho organizacional. Para isso desenvolvem um modelo
conceitual conjugando o modelo STROBE (VENKATRAMAN, 1989) e a tipologia de
estratégias de negócio de Miles e Snow (1978). Já Sabherwal, Hirschheim e Goles (2001)
destacam a importância de desenvolver estudos sobre AE de forma mais dinâmica propondo o
modelo conceitual Strategic IS Management Profile composto por quatro domínios de
alinhamento, a saber, estratégia de negócio, estratégia de TI, estrutura de negócio e estrutura
de TI. Esta framework aponta para seis tipos de alinhamento e o estudo das dinâmicas do AE
é feito utilizando o punctuated equilibrium model (GERSICK, 1991).
No Brasil, o AE tem feito parte da agenda de pesquisa de vários estudos na presente
década, que desenvolveram modelos analíticos e investigaram a realidade nacional com base
nos estudos e experiências de pesquisadores estrangeiros. Dentre eles podem ser citados o de
Brodbeck (2001), Resende (2002), Ribeiro (2003), Lunardi (2008), Silva (2009) e Rigoni
(2010). É recorrente nestes estudos a preocupação com possíveis contribuições do AE para o
desempenho e aumento da competitividade das organizações, bem como, com a otimização
dos investimentos em TI.
3 Modelos conceituais de avaliação do AE
Com base em sua recorrência nas pesquisas empíricas realizadas em vários países, os
modelos de Chan et al. (1997), Luftman (2000) e Sabherwal e Chan (2001) passam a ter seus
construtos e estrutura apresentados aqui de forma mais detalhada. Observa-se que a
framework STROBE de Venkatraman (1989) tem inferência nos três modelos e que as
tipologias estratégicas de Miles e Snow (1978) passaram a ser incorporadas nos estudos mais
recentes onde o modelo de Sabherwal e Chan (2001) tem sido referência.
O estudo de Venkatraman (1989) culminou na elaboração da estrutura analítica
direcionada a identificar as orientações estratégicas de organizações. Este instrumento
denomina de STROBE, é constituído de seis dimensões que são apresentadas na figura 1.
Orientação estratégica (dimensões)
Desempenho (dimensões)
Agressividade
Análise
Crescimento
Defensividade
Visão de futuro
Lucratividade
Proatividade
Aversão a risco
Figura 1: Seis dimensões de STROBE
Fonte: Adaptado de Venkatraman (1989)
Com base no instrumento STROBE de Venkatraman (1985, 1989), Chan (1992) criou
um rol de questões para determinar a amplitude de como a TI da organização dá suporte a
dimensão das estratégias de negócio, instrumento este que foi aperfeiçoado por Chan et al.
(1997) e que é referência para o presente estudo. O instrumento de mensuração das estratégias
de TI tem como denominação o acrônimo STROIS - Strategic Orientation of Information
8
Systems. De um lado o instrumento STROBE avalia a extensão das estratégias
organizacionais em relação à agressividade, análise, perspectiva futura e assim por diante, por
outro, o STROIS avalia como os recursos da TI apóiam estas mesmas dimensões. O quadro 5
especifica os construtos envolvidos com este modelo.
Dimensão de Estratégia de Negócio Executada (STROBE)
Elementos
Agressividade da Companhia
Análise da Companhia
Defensividade externa da Companhia
Defensividade interna da Companhia
Perspectiva futura da Companhia
Proatividade da Companhia
Aversão a riscos da Companhia
Inovação da Companhia
Dimensão de Desempenho do Negócio
Elementos
Crescimento no Mercado
Desempenho Financeiro
Inovação de produtos e serviços
Reputação da Companhia
Dimensão de Efetividade de TI
Elementos
Satisfação com os serviços e a equipe de TI
Satisfação com os produtos de TI
Satisfação com o conhecimento e envolvimento do usuário final
Contribuição de TI para a eficiência operacional
Contribuição de TI para a efetividade gerencial
Contribuição de TI para o estabelecimento de ligações com o mercado
Contribuição de TI para a criação e aperfeiçoamento de produtos e serviços
Dimensão de Estratégia de TI Realizada (STROIS)
Elementos
Suporte de TI para a agressividade da Companhia
Suporte de TI para a análise da Companhia
Suporte de TI para a defensividade interna da Companhia
Suporte de TI para a defensividade externa da Companhia
Suporte de TI para a perspectiva futura da Companhia
Suporte de TI para a proatividade da Companhia
Suporte de TI para a aversão a riscos da Companhia
Suporte de TI para a inovação da Companhia
Quadro 7: Construtos do modelo STROBE-STROIS
Fonte: Adaptado de Chan et al. (1997)
A adequação (fit) entre STROBE e STROIS culmina no AE segundo a proposição de
Chan et al. (1997), representado graficamente na figura 2. É possível fazer afirmações
hipotéticas entre cada uma das dimensões que o modelo propõe.
9
Orientação
Estratégica de
Negócio
Desempenho
do
Negócio
Alinhamento
Estratégico de
TI
Orientação
Estratégica
de
TI
Efetividade
de
TI
Cálculo do alinhamento baseado nos índices STROBE e STROIS
Ligação entre construtos da pesquisa
Figura 2: Modelo conceitual STROBE-STROIS
Fonte: Adaptado de Chan et al. (1997)
Ao se definir AE e seus modelos e instrumentos, devem ser considerados também,
estudos como o de Sabherwal e Chan (2001) (Figura 3), que, com base no modelo de
estratégias de Miles e Snow (1978) e STROBE (VENKATRAMAN, 1989), enfocam a
presença e contribuição do AE nas organizações, redefinindo o modelo proposto por Chan
(1992). Sabherwal e Chan (2001) direcionam sua investigação para possíveis implicações do
AE na performance das organizações. Utilizando a tradicional tipologia de estratégias de
negócios de Miles e Snow, demonstram que variando o perfil estratégico das organizações,
são observadas inferências maiores ou menores no que tange ao AE.
Para Sabherwal e Chan (2001), o significado da associação entre alinhamento e
performance do negócio, depende da estratégia de negócio adotada. Correlação mais
expressiva entre AE e desempenho foi percebida em organizações caracterizadas como
prospectoras e analisadoras, enquanto que naquelas consideradas defensoras, esta associação
não foi percebida.
Atributos – Estratégias de Negócio
- Defensividade
- Aversão a risco
- Agressividade
- Proatividade
- Capacidade de Análise
- Visão de Futuro
Tipos de Estratégias de Negócio
- Defensores
- Analisadores
- Prospectores
Estratégias de Negócio
[[[[[[[[[ Alinhamento
[
Performance
do Negócio
Estratégias de TI
Atributos – Estratégias de TI
- SI de Suporte Operacional
- SI de Mercado
- SI Interorganizacionais
- SI de suporte às decisões estratégicas
Tipos de Estratégias de TI
- SI para Eficiência
- SI para Flexibilidade
- SI para Compreensão
Figura 3: Modelo de Sabherwal e Chan (2001)
10
Luftman (2000) apresenta o strategic alignment maturity – SAM salientando que
maturidade em alinhamento envolve relação onde TI e outras áreas funcionais do negócio
sintonizam suas estratégias. Uma evolução do modelo de AE de Henderson e Venkatraman
(1990) tiveram inferência sobre a estrutura do modelo de Luftman cujos componentes são
apresentados no quadro 6.
I. Estratégias de Negócio
Inclui os mercados, produtos, serviços, grupos de clientes, localização,
competidores, fornecedores e a competitividade da empresa no meio que atua.
2. Competências Distintivas Fatores críticos de sucesso e as competências centrais que provem o potencial
competitivo de uma organização.
3. Governança do Negócio
Como é o relacionamento entre os stakeholders gestores e o quadro de diretores.
Também inclui como a companhia é afetada por regulamentações
governamentais, e como são gerenciados os relacionamentos e alianças com os
parceiros estratégicos.
II. Infra Estrutura e Processos da Organização
4. Estrutura Administrativa
Modo como a firma está organizada. Exemplos: centralizada, descentralizada,
matricial, horizontal, vertical, geográfica, federal, e funcional.
5. Processos
Como são as operações ou fluxo das atividades de negócios da firma. As
principais questões incluem as atividades de adição de valor e os processos de
melhoria.
6. Habilidades
RH – considerações tais como contratar/dispensar, motivar, capacitar e cultura.
III. Estratégias de TI
7. Escopo da Tecnologia
A importância das aplicações e tecnologias da informação.
8. Competências Sistêmicas Competências que distinguem os serviços de TI e acesso a informações
relevantes para a elaboração de estratégias de negócio.
9. Governança de TI
Como a autorização dos recursos, riscos e responsabilidades pela TI é
compartilhada entre os parceiros de negócio, gestores de TI e provedores de
serviço.
IV. Infra Estrutura e Processos da TI
10. Arquitetura
As prioridades tecnológicas, políticas e escolhas que permitem aplicações,
software, hardware e gerenciamento de dados serem integrados em uma
plataforma coerente.
11. Processos
Práticas e atividades direcionadas para o desenvolvimento e manutenção de
aplicações e gestão da infra-estrutura de TI.
12. Habilidades
RH da TI – considerações tais como contratar/dispensar, motivar, capacitar e
cultura.
Quadro 6: Os Doze Componentes do Alinhamento
Fonte: Luftman (2000)
1. Escopo do Negócio
Alguns fatores podem favorecer ou inibir que as empresas alcançam níveis favoráveis
de AE e a estes Luftman (2000) faz referência denominando-os de “habilitadores” ou
“inibidores” do AE. A investigação foi motivada a partir da indagação de como as
organizações podem estimular o AE e os resultados apontaram os seis fatores mais
representativos conforme apresenta o quadro 7.
Habilitadores
Inibidores
Apoio do executivo sênior para a TI
Falta de relação entre TI e o negócio
TI envolvida no desenvolvimento de estratégia
TI não é priorizada
TI entendendo o negócio
TI falha diante de seus compromissos
Parceria entre negócio e TI
TI não entende o negócio
Projetos de TI bem priorizados
Executivos seniores não apóiam a TI
TI demonstra liderança
Falta liderança à gestão de TI
Quadro 7: Principais Habilitadores e Inibidores do AE entre estratégias de negócios e TI.
Fonte: Luftman (2000)
11
O SAM (LUFTMAN, 2000) envolve níveis de maturidade, ao todo são cinco e que
permitem caracterizar a organização a partir de sua performance frente a seis componentes
(ver figura 4) que são analisados em cada um destes níveis.
Figura 4: Critérios de maturidade do AE entre TI e negócio
Fonte: Luftman (2000 apud RIGONI, 2010)
Os níveis, que partem do inicial e avançam rumo a um nível avançado, recebem a
seguinte denominação: Nível 1 - Inicial/processo Ad Hoc; Nível 2 - Processo Comprometido;
Nível 3 – Processo Estabilizado e Focado; Nível 4 – Processo Gerenciado/Melhorado; e Nível
5 – Processo Otimizado.
4 Considerações finais
Observa-se nestes estudos que prevalecem as bases teóricas da tipologia de estratégias
de Miles e Snow (1978) e da estrutura analítica STROBE, de Henderson e Venkatraman
(1993). Apesar das mudanças no contexto organizacional interno e externo, os modelos para
avaliar o AE nesta virada de milênio não apresentam significativas mudanças, apresentando
apenas modificações incrementais que se por um lado, aperfeiçoam os modelos mitigando
algumas limitações, de outro, não tem gerado instrumentos significativamente diferentes para
avaliação e medição do AE.
Algumas iniciativas como a de Hinssen (2008), Meijer e Thaens (2010) e Eckhardt e
Rosenkranz (2010) propõem novas perspectivas para os estudos relacionados a TI e AE.
Hinssen (2008) vê um esgotamento na forma como a TI e as variáveis associadas a ela são
tratadas atualmente. Seu entendimento é que se avance do que ele chama de TI 1.0 para TI 2.0
e isso envolveria inclusive, o abandono dos esforços em se promover o AE e direcioná-los
rumo à fusão entre TI e o negócio. Meijer e Thaens (2010) têm proposta semelhante e ao
desenvolver estudos sobre a Web 2.0, também propõem que se pense o AE sobre a versão 2.0.
12
Eckhardt e Rosenkranz (2010) entendem que sejam direcionados os esforços para
aperfeiçoamento da comunicação entre unidades de negócio e departamentos de TI, ambientes
que apresentam um forte gap entre si.
É possível abstrair que os estudos sobre o tema (AE) já têm uma caminhada e
apresentam uma vasta gama de literatura retratando como esta variável organizacional pode
ser diagnosticada. Contudo, parece que os esforços de pesquisa não têm evoluído no mesmo
ritmo que a TI e isso está compondo um quadro de defasagem quanto a proposições teóricoanalíticas. Esta constatação estimula que sejam direcionados esforços no sentido de
aprofundar o entendimento sobre esta realidade e sua demanda por novas perspectivas de
análise. Observa-se a intensificação de iniciativas no sentido de dar dimensão nova ao estudo
do tema partindo de proposições como da gestão do conhecimento e inteligência empresarial.
1
Neste estudo foi adotada a definição de TI proposta por Turban et al. (2005, p. 40) que considera “[...] a
coleção de recursos de informação de uma organização, seus usuários e a gerência que os supervisiona; inclui a
infra-estrutura de TI e todos os outros sistemas de informação em uma organização”.
2
ANOVA: ANalysis Of VAriance
3
MANOVA: Multiple ANalysis Of Variance
4
CAITA: Competitive advantage from an information technology application (SETHI, 1988 apud CHAN,
1992).
5
EFA: exploratory factor analysis.
6
CFA: confirmatory factor analysis.
7
PLS: partial least squares
8
SEM: structural equation modeling
9
AVE: average variance extracted
10
ICR: indicators’ composite reliability
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