Uma das frases históricas sobre o Brasil,
ticas básicas. Hoje, felizmente, a nação já é consciente da vital
que contam entre as mais conhecidas por nós,
necessidade de se programar, de planejar, calcular, estabelecer
está a de Pero Vaz de Caminha na Carta do
metas e lutar por elas. A área de produção pode contribuir
Descobrimento: esta terra é tal que, em se plan-
com os exemplos dos frutos de um planejamento bem orienta-
tando, tudo dá. Os Europeus já sabiam, muito
do e perspicaz. Este número de O Mundo da Usinagem, além de
antes de 1500, aliás, que plantar exigia
manter sua tônica na orientação de técnicas e métodos de pro-
planejamento, respeito temeroso às estações do
dução, apresenta duas novas seções: Empreendedores e Supri-
ano, prática cuidadosa de seleção das terras e
mentos. Com Empreendedores, o objetivo é trazer à tona em-
das sementes a serem nelas lançadas. Nosso
preitadas inovadoras e vitoriosas, que denotam a capacidade
Brasil, nascido para a civilização ocidental sob
empresarial brasileira. Com Suprimentos, pretendemos fo-
a égide da extrema fartura e maravilhosa fer-
calizar uma área fundamental para a cadeia produtiva,
tilidade, viu crescer uma mentalidade que não
por ser um dos elos mais significativos no paradoxo má-
abrigava o planejamento entre suas caracterís-
xima qualidade pelo mínimo custo.
Índice .................................................................................................
Artigo - O Preço da Pastilha
Baseado em exemplos reais, este artigo contrapõe os
resultados obtidos por empresas com diferentes
visões de custo-benefício .....................................................................4
Empreendedores
A determinação de empreendedores em implantar suas
idéias inovadoras ................................................................................14
Suprimentos
Benchmarking: auxílio na produção de máxima qualidade pelo mínimo custo. .........................................................................19
SEÇÕES
Página do Diretor .................................................................................................03
Ponto de Vista......................................................................................................07
ABEPRO ..................................................................................................................08
Artigo ABEPRO
...........................................................................................................09
Usinabilidade........................................................................................................22
Fluidos de Corte..................................................................................................24
Reportagem..........................................................................................................26
Movimento............................................................................................................30
Entre em Contato.................................................................................................30
Distribuidores ......................................................................................................31
2
O Mundo da Usinagem
O Mundo da
Usinagem
Publicação trimestral da Divisão
Coromant da Sandvik do Brasil S.A.
ISSN 1518-6091 RG.BN 217.147
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Página do Diretor
Tradição de Seriedade
Iniciamos o ano de 2003 com um desenvolvimento acima
das previsões existentes no final do ano passado, mostrando
que o Brasil é realmente um país surpreendente em todos os
aspectos, pois apesar de todas as incertezas no cenário
mundial, os indicadores apontam para uma recuperação de
nossa economia.
É claro que não estamos aqui falando que nossos
problemas estão resolvidos, ou que estamos crescendo aos
níveis que gostaríamos ou precisaríamos, e sim que o
pessimismo generalizado existente no final de 2002 perdeu a
força e deu lugar a um equilibrado otimismo.
O aumento de nossa competitividade agrícola - industrial
a nível mundial, está nos oferecendo oportunidades ímpares
de aumentar nossas exportações, trazendo para o Brasil as
divisas tão necessárias para a nossa estabilidade, bem como
esperança de uma maior geração de empregos.
Nós, Brasileiros, nos adaptamos facilmente a novas
situações, sendo elas agradáveis ou não, e este fato nos dá
uma tremenda vantagem competitiva em relação a outros
povos, que pelo fato de terem uma maior estabilidade, relutam
muito mais antes de aceitar o novo.
Como foi explorado em nosso editorial, já não somos o
país da falta de planejamento e do improviso, pois as
“...evitando os
casuais atalhos
que nos
ofereçam
resultados a
curto prazo
mas sem
consistência,
optando pelo
caminho seguro,
garantido pela
tradição de
seriedade,
continuidade e
parceria.”
dificuldades nos mostraram o caminho: planejamento, organização, performance, produtividade,
competitividade, empreendedorismo, inovação
tecnológica, são conceitos que hoje fazem parte de
nosso dia a dia. Já os incorporamos!
É por meio desta sensível mudança que temos a
convicção de estarmos novamente no rumo certo, e que
devemos insistir e persistir nestes conceitos, evitando
os casuais atalhos que nos ofereçam resultados a curto
prazo mas sem consistência, optando pelo caminho
seguro, garantido pela tradição de seriedade,
continuidade e parceria.
A Sandvik Coromant está sempre à disposição
daqueles clientes que acreditam nestes conceitos e
valorizam não somente os resultados de curto prazo, mas
também a consistência e a ciência de poder continuar
atingindo-os por um longo período.
Claudio José Camacho
Diretor - Coromant
Sandvik Coromant do Brasil
3
Baseado em exemplos reais, este artigo contrapõe os
resultados obtidos por empresas que importam-se
apenas com o preço da pastilha àqueles alcançados
pelas empresas que têm visão dos benefícios advindos
do relacionamento com o fornecedor de ferramentas
Q
uanto custa esta pastilha?
Esta é uma das perguntas
que mais ouço em meu trabalho
como consultor em usinagem, tanto junto aos processistas, compradores, como durante treinamentos.
O preço se tornou fator de ainda maior importância diante do
assédio de um número crescente de
fornecedores, de todos os tipos e
características. Alguns usuários
pensam que as pastilhas são iguais
ou muito semelhantes e desconsideram os vultuosos investimentos
necessários para oferecer ao mercado pastilhas capazes de usinagens
cada vez mais exigentes e modernas.
Outro equívoco é o modo de
avaliar o custo da usinagem. Há
empresas em que o custo total da
usinagem se resume ao preço da
pastilha e ao número de peças que
usina. Entre outros casos curiosos,
chegam a perguntar “há quantas
horas a pastilha está na máquina”.
Muitas empresas não descobriram ainda como calcular o custo
da hora-máquina para a composiMarco Antônio Ornaghi
Consultor Técnico de Usinagem e Treinamento da
Arwi Representações Comerciais Ltda, distribuidor
Sandvik Coromant em Caxias do Sul (RS).
4
O Mundo da Usinagem
ção correta dos custos de usinagem. Esquecem que existe o preço do equipamento, mão-de-obra
direta e indireta, energia...
Se observassem estes itens saberiam que aí se encontra mais de
90% do custo total da usinagem.
Vista deste ângulo, a redução do
tempo que a peça fica na máquina
é a grande oportunidade para as
empresas fazerem diferente e melhor que seus concorrentes.
Muitas empresas preocupam-se
se haverá, no futuro, mercado para
seus produtos. O desafio maior,
porém, é para que tipo de empresa
existirá mercado, com que tipo de
visão de negócios e qual relacionamento terá com seus fornecedores.
Preço x Resultados
Basicamente, pode-se dizer que
existem dois tipos de empresas
quanto à atitude de compra: aquelas com visão de preço e as com
visão de resultados (benefícios).
Para as do primeiro caso, o que
importa é o preço: compram o mais
barato. Uma das características
deste tipo de empresa é a de te-
rem vários fornecedores para um
mesmo item, com troca constante de fornecedores em curtos períodos de tempo e a conseqüente
substituição das características dos
produtos fornecidos (sutis, no caso de pastilhas, mas de grande influência, como classe e geometria).
Tais mudanças praticamente
inviabilizam comparações com os
processos anteriores, impossibilitam a manutenção de histórico
confiável das variações de desempenho da ferramenta e processos.
Tem-se, assim, constante variação
de performance e aumento dos
tempos improdutivos, pois a troca
de produtos exige ajustes de
parâmetros de corte que acabam
por desnortear operadores, programadores e processistas. Alguns
comentam: “Agora que eu tinha
conseguido ajustar a máquina,
trocaram a pastilha!”
Neste tipo de empresa, os resultados são meramente medidos
pelos descontos nos preços e prazos obtidos, mas a que custo para
a produção? Como, nesta situação,
traçar metas de aumento de produtividade na usinagem? Qual
fornecedor chamar para auxiliar
na otimização dos seus processos
de usinagem?
Além disso, aumenta a burocracia na área de Compras: cadastros “inchados”, inúmeros itens
e fornecedores, tempo desperdiçado nos atendimentos e testes
que não resultam em benefícios.
Não há parcerias ou compromissos e sim meras transações de
compra e venda.
Neste tipo de empresa podemos encontrar, entre outros indicadores: baixas competitividade,
produtividade e capacidade de
reinvestir, muito trabalho e poucos resultados. Conseqüências
prováveis: reclamações internas,
descontentamentos, estagnação,
declínio e demissões.
No segundo caso, nos deparamos com as empresas com visão
de resultados. O foco está nos benefícios e nos ganhos obtidos por
meio de parceria com seu fornecedor. Neste caso, o fornecedor
passa a entender da usinagem de
seu cliente e estabelece compromissos de médio e longo prazo.
Passa a não mais vender pastilhas
e sim o que o cliente quer, ou
seja, ver sua peça usinada conforme especificações e com menor
custo total. Focaliza a operação e
não a ferramenta, o furo pronto e
não mais a broca.
É natural que este tipo de empresa busque fornecedor exclusivo. Assim, manterá históricos das
ferramentas, com respectivas avaliações, tornando possível traçar metas de produtividade em conjunto.
Os funcionários recebem treinamentos periódicos, a produtividade passa a ser constante no
chão-de-fábrica, os tempos improdutivos caem, torna-se mais fácil
e rápido detectar e corrigir problemas na usinagem.
Podemos apontar algumas características destas empresas no
mercado: competitiva, produtiva,
com capacidade para reinvestir,
ágeis. Em geral, estes fatores apontam para crescimento, contratações, além de maior confiança e
tranqüilidade das pessoas envolvidas com a usinagem.
Casos e Exemplos
Os casos abaixo exemplificam
testes reais e devem ser entendidos como fotografias, colhidas em
empresas dos dois tipos apresentados acima (visão de preço e visão de resultado). O objetivo des-
tas “fotos” é o de demonstrar, na
prática, as diferenças entre preço
e resultado.
As duas empresas em questão
contam com máquinas semelhantes (tornos CNC) e, assim, consideramos um mesmo custo horamáquina, para ajudar a compreender onde ocorrem as diferenças:
adotamos como custo hora-máquina (Cm) R$ 50,00 (R$ 0,83/min).
A fórmula aplicada é a seguinte:
Custo Total da Usinagem = Custo
Máquina + Custo Ferramenta (pastilhas), onde temos que Ct = Cm + Cf.
No caso da empresa com visão de preço, usaremos dois
exemplos. O primeiro expõe os
resultados obtidos por pastilhas
adquiridas por preço 10% menor (pastilha X) e 30% menor
(Pastilha Y) do que a pastilha
Sandvik. Consideramos que as
pastilhas usinariam a mesma
quantidade de peças, desconsiderando assim a tecnologia e
qualidade superior associadas ao
produto de maior preço.
No segundo exemplo, realizou-se outro teste cujo objetivo
era o aumento de 50% na vida útil
da pastilha e ainda com preço
10% menor (pastilha X) comparado à pastilha Sandvik.
Caso 1, Exemplo 1- Empresa com
Visão de Preço.
Peça em aço SAE 1020, 125 HB
denominada flange.
Teste com três fornecedores de pastilhas: Sandvik, pastilha X (preço 10%
menor), e pastilha Y (30% menor).
Análise do Caso 1, Exemplo 1:
Economia por peça para pastilha com
preço 30% menor: R$ 6,75 – R$ 6,71 =
R$ 0,04, equivalente a menos de 1% do
Custo Total de Usinagem.
Ganhos em produtividade: 0
Economia mensal: R$ 0,04 x 200 peças/
mês = R$ 8,00
Economia anual: R$ 96,00
Sandvik Coromant do Brasil
5
Caso 1, Exemplo 2 - Empresa com
Visão de Preço.
Peça em tubo aço SAE 1020, denominada Complemento. Teste com dois fornecedores de pastilhas: pastilha
Sandvik e pastilha X (preço 10% menor)
Análise do Caso 1, Exemplo 2:
Economia por peça visando aumento
da vida útil da pastilha em 50%:
R$ 8,39 – R$ 8,35 = R$ 0,04, ou economia
menor que 1% do Custo Total da
Usinagem.
Ganhos de produtividade: 0
Economia mensal: R$ 0,04 x 200
peças mensais = R$ 8,00;Economia
anual: R$ 96,00
Caso 2, Exemplo 1 - Empresa com
Visão de resultados.
Peça em Aço SAE 1020, 125HB
denominada flange.
Análise do Caso 2, Exemplo 1:
Tempo ganho por peça: 3,03 min.
Custo minuto-máquina: R$ 0,83
Ganhos por peça: R$ 2,51
Ganhos mensais: R$ 502,00
(200 peças/mês)
Ganhos anuais: R$ 6.024,00
Caso 2, Exemplo 2 - Empresa
com Visão de Resultados
O cliente tinha necessidade de
aumento de produtividade em
determinada peça, com produção
média mensal de 1500 unidades.
Análise do Caso 2, Exemplo 2:
Tempo ganho por peça: 2,54 min.
Custo minuto-máquina: R$ 0,83
Ganhos por peça: R$ 2,10
Ganhos mensais: R$ 3.150,00
Ganhos anuais: R$ 37.800,00
No segundo caso, da Empresa com Visão dos Resultados, os
exemplos são resultantes da
união de esforços entre cliente e
fornecedor de ferramentas: mais
do que parceria, trata-se do compromisso do fornecedor com os
resultados do seu cliente. Os
exemplos mostram melhorias nos
processos de usinagem por aumento nos dados de corte.
Na Empresa com Visão de Preço: R$192,00 de economia em dois
processos, sem aumento de produtividade e testes demorados para
serem feitos. Na Empresa com
6
O Mundo da Usinagem
Visão de Resultados: ganhos de
R$ 43.824,00 em dois processos
com aumento de produtividade e
melhoramentos rápidos para serem feitos.
Os números falam por si. O
que é necessário fazer, então,
para se chegar a estes resultados? Reavaliar a postura da empresa. Mudar de atitude. Mudar
o foco, a visão. Reduzir o número de fornecedores é um passo
importante. Buscar um fornecedor confiável que pense sempre
no Custo Total de Usinagem e enxergar nele um parceiro, um co-
laborador, comprometido com
seus resultados. Ser mais ágil, fazer antes que o seu concorrente,
tudo isto com o Departamento
de Compras trabalhando para
resultados.
Poderiam ser boas idéias transferir a administração de ferramentas para o fornecedor, traçar com
ele metas e ganhos para as duas
partes, criar relacionamentos de
longo prazo e não transações momentâneas de preço.
Para concluir, repito a pergunta:
para empresas com que tipo de visão existirá mercado no futuro?
O
último crescimento negativo do PIB deu-se em 1992, reflexo
do período Collor. Assim, foram
dez anos de crescimento positivo
ininterrupto, embora insuficiente
para as necessidades do país. As cifras oficiais não foram ainda
publicadas, mas sabe-se que tivemos
um crescimento positivo de 2% no
PIB em 2002. Para 2003, tudo indica que também teremos crescimento positivo e mais uma vez capitaneado pelo agronegócio brasileiro
que já provou ser um dos mais competitivos do mundo. Não fossem os
vergonhosos subsídios e barreiras
protecionistas da Europa, Japão e
EUA, nossas exportações agrícolas
saltariam pelo menos mais 50%, gerando mais divisas para fazer frente
às nossas importações de produtos
manufaturados e bens de capital.
Para se ter uma idéia, em percentual
aproximado, nossa carne de frango
paga 67% de imposto de importação
na Europa e o suco de laranja 55%.
Os EUA, mais sinceros, preferem
proibir a entrada de nossa carne de
frango e taxar o suco de laranja em 63%.
Já o Japão, prefere taxar nosso café em
718% e cobrar 500% para nosso amendoim, enquanto o Canadá optou por
inventar doenças inexistentes em nosso rebanho bovino.
O motivo da má vontade contra
nossos produtos é por ser o Brasil
realmente competitivo até na produção de aviões. Na área de serviços, poderíamos exportar tecnologia para os
EUA e ajudá-los na apuração do processo eleitoral, eliminado a ansiedade americana que espera semanas
para saber quem foi eleito pelo povo.
Luiz Ferreira
Diretor do Depto. Financeiro-Sandvik do Brasil
Por aqui, após o encerramento da votação, soubemos, em questão de horas, quem eram os novos mandatários
de cada estado e da nação.
E agora começamos uma nova
fase de nossa história. Pela primeira
vez temos um ministério composto
por pessoas de tão diferentes raízes.
O sonho do presidente Lula em escolher os melhores, independentemente de sua filiação política, somente não foi completo por ele ter
devido contentar alguns políticos
que perderam as eleições, agasalhando-os em cargos importantes.
Não fosse isso, teríamos agora um
ministério de notáveis, capazes de
fazer calar os pessimistas.
Mas isto não chega a macular a
administração federal, uma vez que o
núcleo de competência, com estrelas
de primeira grandeza, está capitaneando os setores mais importantes,
encabeçados pelos ministros da Indústria e Comércio, Fazenda e Agricultura, onde até mesmo no segundo
escalão foram escolhidos profissionais
tão capazes quanto os do primeiro,
como o presidente do Banco Central,
o secretário da Receita Federal e ou-
tros, todos sabidamente capazes.
O risco ainda existente é que, se
houver mudanças nos ministérios, a
turma política que perdeu as eleições ganhe forças e comprove a lei
de Greishman, onde a moeda ruim
expulsa a moeda boa, com reflexos
danosos e impensáveis.
Mas os sinais demonstrados até
agora são de que o governo estaria
empenhado no equilíbrio financeiro, pretendendo gastar apenas o que
arrecada, o que é muito bom pois
somente se pode gastar mais do que
se ganha por pouco tempo, caso contrário entra-se num ciclo vicioso e,
no final, a insolvência é inevitável.
Das várias reformas a serem feitas,
se tivermos sucesso em pelo menos na
mais importante, que é a da Previdência, já poderíamos dizer que o governo Lula valeu a pena. A estrutura da
Previdência é uma das maiores injustiças de nosso país pois, para custear as aposentadorias de 20 milhões
de brasileiros têm-se um déficit de 20
bilhões de reais e para custear as aposentadorias de menos de 4 milhões
de aposentados pelo setor público, o
déficit é de 54 bilhões de reais, gerando nitidamente as categorias de
aposentados de segunda e primeira
classe, algo socialmente inaceitável.
Este déficit de 74 bilhões de reais, que aumenta a cada ano, precisa
ser financiado, pois não existe dinheiro para pagá-lo. O custo deste
financiamento hoje recai sobre toda
a sociedade e não somente sobre
aqueles que têm o benefício, em um
mecanismo que representa verdadeiro confisco dos mais pobres para o
bem-estar dos mais ricos.
Que as tão esperadas mudanças não
sejam postergadas mais uma vez.
Sandvik Coromant do Brasil
7
Renovação do Convite para participação do ENCEP 2003
A Diretoria da ABEPRO gostaria de renovar o convite para
que todos os leitores dessa revista interessados em debater a
profissão e a formação do Engenheiro de Produção, participassem do nosso evento ENCEP
2003 – 9º Encontro de Coordenadores de Cursos de Engenharia de Produção do Brasil. A FEI
– Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana (até
recentemente conhecida como
Faculdade de Engenharia Industrial) será a sede do evento.
Como já informado no número
anterior da Revista, trata-se de
um evento no qual a formação e
a profissão dos Engenheiros de
Produção, em termos de Graduação e Pós-Graduação (lato e
stricto sensu ) são debatidas.
Nosso objetivo é que o debate
ocorra envolvendo representantes das empresas (principais
receptoras dos egressos dos
cursos universitários) e coordenadores de cursos de EP (principais responsáveis pelo processo de ensino/aprendizagem
em nossas universidades). A
ABEPRO acredita ser este um
momento de suma importância
para que, unidos, possamos definir como formar profissionais
qualificados para atender adequadamente o mercado de trabalho. Além deste aspecto, que
por si só exige a presença do
setor empresarial no evento, es-
8
taremos realizando uma feira de
produtos de informática de interesse em EP e um Workshop
que mostre experiências de relacionamento vivido entre empresas e universidades, e revelem formas de estabelecimento deste tipo de parcerias,
importante potencial a ser mais
adequadamente explorado por
ambas as partes. O evento será
realizado de 14 a 16 de maio de
2003. Informe-se nos endereços
da ABEPRO (www.abepro.org.br;
e-mail: [email protected];
fone/ fax (0xx19) 34542238) ou
diretamente com o Coordenador
Local do Evento, Prof. Alexandre
Augusto Massote, pelo e-mail:
([email protected]). Participe!!!
VEJA PORQUE SE FILIAR
À ABEPRO.
A participação dos nossos colegas leitores da OMU nas
atividades da ABEPRO, além de
ser de grande valia no aperfeiçoamento do processo de ensino/
aprendizagem dos Profissionais
Engenheiros de EP, permite que
troca de informações sejam
estabelecidas em outros momentos e oportunidades criados pela
Associação. Um deles, de muita
relevância e que tem sido um
grande sucesso, é o ENEGEP. No
número anterior ressaltamos este
fato, quando relatamos o ocorrido durante o ENEGEP 2002. Agora, avisamos os colegas sobre o
ENEGEP 2003, a ser realizado em
Ouro Preto de 21 a 24 de outubro, com a co-participação de diversas Universidades Mineiras
liderada pela UFOP – Universidade Federal de Ouro Preto, organizadora local do evento. Também
as UFRGS (Universidade Federal
do Rio Grande do Sul) e a
UNIMEP (Universidade Metodista
de Piracicaba) estarão auxiliando
na organização deste que é, sem
dúvida, o maior evento em EP do
Brasil e que tem sido grande orgulho para toda a comunidade
Abepriana. Queremos contar cada
vez mais com a presença e a participação, com submissão e apresentação de artigos, por parte de
nossos colegas Engenheiros das
Empresas, relatando e discutindo
suas experiências nas sessões
temáticas, mesas redondas, seminários internacionais, mini cursos,
etc.Um outro produto que estamos
oferecendo aos nossos leitores da
OMU é, a cada novo número, um
artigo de interesse para o setor
empresarial bastante típico da EP.
Seria muitíssimo relevante
que os colegas leitores participassem da ABEPRO como filiados (quer individualmente,
quer por meio de suas empresas como sócios institucionais).
Entre em contato conosco:
www.abepro.org.br;
e-mail: [email protected];
fone/fax (0xx19) 34542238.
ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção - Universidade Metodista de Piracicaba-Faculdade de
Engenharia e de Produção - Programa de Pós-Graduação
Rod. Santa Bárbara-Iracemápolis - Km 1 - Cep: 13450-000 Santa Bárbara d´Oeste - SP
site: www.abepro.org.br e-mail: [email protected] Tel: (0xx19) 3124-17676, 3124-1770
O Mundo da Usinagem
O excesso de ferramentas de corte em
estoque contribui fortemente para
compras desnecessárias e conseqüente
diminuição de competitividade. Este
artigo apresenta um modelo de redução
do nível de estoque de ferramenta de
corte, sem comprometimento da
produtividade de chão de fábrica,
conforme realizado em uma grande
empresa de usinagem em Santa
Catarina, com obtenção de significativos
resultados na redução de estoque e
aumento de produtividade, além de
outros ganhos.
1. Introdução
A realidade nacional, no início dos anos 90 do século XX,
apresentava duas situações diferentes das atuais, ou seja: na primeira, a disputa entre as empresas era, quase sempre, feita somente entre mercados locais, o
que provocou a obsolescência dos
parques fabris; e a segunda era a
existência de alta inflação na economia, que propiciou a cultura
de trabalho com elevados níveis
de estoques.
Como o mercado agora se mostra global, as empresas que se dispõem a competir neste ambiente
Eng.Carlos Eduardo Turino
Tupy Fundições Ltda - Depto. de Eng.de Manufatura - Joinville, SC
Prof. Dr. Osmar Possamai
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Departamento de Engenharia de Produção
precisam preocupar-se com a redução constante de desperdícios.
Um dos desperdícios citados por
CHING (1996) e reforçado por
TUBINO (1997) é o estoque.
Tratando-se de empresas de
usinagem, um dos desperdícios
que pode provocar diminuição na
competitividade global é o alto
estoque de ferramentas de corte.
A máquina-ferramenta é o
item nas linhas de usinagem que
agrega maior valor de custo ao
produto usinado e, portanto, fazse necessário sua máxima utilização. Para que isso ocorra, é necessário que as ferramentas tra-
balhem no limite de sua capacidade e que elas possam ser
disponibilizadas sem paradas ou
interrupções da produção
(KÖNIG, 1990; PLUTE, 1998).
As ferramentas são uma parte significativa do desembolso
anual das empresas e para controlar esta despesa necessita-se
não somente economizar na
compra como, também, gerenciar corretamente os estoques,
visto que, conforme KOHLBERG
(2000), de 30 a 60% dos almoxarifados de ferramentas
não estão sob controle.
Sandvik Coromant do Brasil
9
Percebe-se que uma das formas de disponibilizar capital de
giro e aumentar a competitividade da empresa é minimizar
o desembolso em excesso de estoque de ferramentas de corte,
tomando-se o cuidado para que
não ocorra um dimensionamento
equivocado da quantidade necessária de ferramentas de corte,
pois isso pode provocar paradas
de produção e perdas de produtividade e competitividade.
Para conciliar fatores conflitantes, como disponibilizar capital de giro por meio da redução
do estoque de ferramentas de
corte sem provocar paradas de
produção com perda significativa da produtividade, surge a necessidade da elaboração de um
modelo de redução do nível de
estoque de ferramentas sem comprometimento da produtividade
fabril, como será visto a seguir.
Técnicas para Redução
de Estoque de
Ferramentas de Corte
A mão-de-obra é fator fundamental no processo de redução do
estoque de ferramentas de corte,
pois é por meio dela que ocorre
a operacionalização e utilização
da filosofia do Just-in time (JIT) e
outras técnicas de minimização de
estoque (HRONEC, 1994).
O JIT, surgiu no Japão na década de 60, aplicado inicialmente na indústria automobilística
Toyota Motors Company, pelo
10
O Mundo da Usinagem
ex-vice-presidente da empresa,
Taiichi Ohno (TUBINO, 1997).
O princípio da filosofia JIT —
ter o item certo, no lugar certo,
na quantidade certa e no tempo
certo (STANDARD & DAVIS,
1999) — contribui na eliminação
de desperdícios e conseqüente
redução de estoques (PEINADO,
1999; STANDARD & DAVIS,
1999; TUBINO, 1997; SLACK,
1999 e SHINGO, 1996).
A possibilidade de redução do
nível de estoques, como por exemplo de ferramentas de corte, usando a filosofia JIT, pode ocorrer
pois, segundo SCHONBERGUER
(1984) esta atua:
nas entregas dos fornecedores, fazendo com que os mesmos
entreguem a quantidade exata,
no momento necessário, com o
mínimo de burocracia possível;
na qualidade de entrega por
meio de especificações mínimas e
retorno rápido de informações
ao fornecedor;
na redução do número de
fornecedores e na aproximação
dos mesmos;
na implantação do sistema
puxado (técnica do Kanban) onde
só se requisita uma nova ferramenta de corte em substituição
de uma já consumida.
Para dar sustentação à filosofia do JIT, principalmente no sentido de reduzir estoques de ferramentas de corte, é necessária a
implantação da técnica do
Kanban pois, segundo RIBEIRO
(1989), esta técnica foi desenvolvida para subsidiar o funcionamento do JIT.
As vantagens da técnica do
Kanban relatadas por autor e s como RIBEIRO (1989),
SHINGO (1996) e TUBINO
(1997) foram:
limita o estoque em um nível
máximo estipulado pelos cartões;
proporciona controle visual
e não-burocrático, permitindo a
administração pelos próprios
operadores;
promove a redução do nível
de inventário por meio da diminuição gradual na quantidade de
itens por cartão Kanban;
aceita variação de demanda
da ordem de 10 a 30%;
ajuda a melhorar a organização e limpeza da área onde é
implantada.
O funcionamento do Kanban
para área de ferramentas pode
seguir as formas citadas por
TUBINO (1997), RIBEIRO
(1989) e S C H O N B E R G U E R
(1984), com a utilização de sistemas visuais, como cartão
Kanban (Figura 1) e painel porta Kanban (Figura 2).
A quantidade de ferramentas de corte a ser estocada é estipulada pelo número de itens
por cartão, e pode ser calculada seguindo o modelo de equação de RIBEIRO (1989), mas
adaptada para o uso específico
em ferramentas de corte mostrada na fórmula (1).
Figura 1 - Modelo do
cartão Kanban
(Fonte:Adaptado de
RIBEIRO,1989, p. 43)
(1)
Q= (((P x HD) / VU) x D) / C
Onde:
Q=quantidade de ferramentas
por cartão;
P=produção horária da linha,
em peças por hora;
HD=horas disponíveis diárias;
VU=vida útil da ferramenta,
em quantidade de peças usinadas;
D=número de dias de giro
desejado;
C=quantidade de cartões por
ferramenta, no caso três cartões
(um para cada contenedor);
O modelo de redução e
gerenciamento de ferramentas de
corte mostrado no fluxograma da
Figura 3 propõe a utilização das
técnicas que dão suporte à filosofia JIT e algumas ações complementares que são específicas para
ferramentas de corte.
Figura 2 - Painel porta-Kanban
(Fonte: TUBINO, 1997, p. 201).
Figura 3 - Modelo em
forma de fluxograma
para redução e
gerenciamento de
estoque de
ferramentas de corte.
Sandvik Coromant do Brasil
11
A empresa que escolhemos
para aplicação do modelo foi a
usinagem da Tupy Fundições
Ltda, na linha de blocos e
cabeçotes, onde o consumo de
ferramentas de corte é alto e que
utiliza uma média de quinhentos
tipos diferentes de ferramentas
durante a usinagem completa.
Resultados e discussão
Os resultados tangíveis obtidos
com a aplicação do modelo citado
no item 2 foram demonstrados pelos gráficos da figura 4, 5, e 6.
O gráfico da Figura 4 mostra
uma redução de 39% do estoque
de ferramentas de corte em relação à média do ano de 2000, que
era de 2.362.629,00 unidades
monetárias e passou para
1.434.356,00 em fevereiro de
2001, devido à aplicação das etapas do modelo apresentado.
Percebemos, entretanto, que
a meta não foi atingida, em
função da existência de grande quantidade de ferramentas
obsoletas.
O gráfico da Figura 5 identifica um aumento da produtividade da linha de usinagem estudada, que salta de 1,99 em
janeiro de 2001 para 6,19 peças por hora-homem no mês de
dezembro de 2001.
A meta no mês de julho de
2001, que era de 5,2 peças por
hora-homem produzida, foi atingida mesmo com a redução do nível de estoque de ferramentas,
validando a aplicação do modelo
que propõe reduzir desperdícios
sem prejudicar a produtividade.
A evolução do custo de ferramentas de corte por conjunto
usinado foi decrescente no valor
de 398 UN$/CJ em relação à média de 2000 até chegar abaixo da
meta de 80 UN$/CJ em dezembro de 2001 com o valor de 77
UN$/CJ, como mostra a Figura
6, validando, dessa maneira, o referido modelo em relação às etapas implantadas.
Podemos ressaltar a parceria
com os fornecedores, o Kanban e o
5S como as etapas que mais contribuíram nesta significativa redução
de custo, além de terem organizado notavelmente o estoque, limitando-o ao valor mínimo possível.
Evolução do valor do estoque de ferramentas de corte
Figura 4- Gráfico da evolução do estoque de ferramentas de corte em
função do tempo da linha de blocos, cabeçotes em unidades monetárias.
12
O Mundo da Usinagem
Evolução da produtividade de linha de
usinagem internacional
Figura 5 - Gráfico da evolução da produtividade em função do
tempo da linha de usinagem de blocos, cabeçotes.
Conclusões
O modelo mostrou-se de fácil
implantação, eficácia na obtenção dos resultados na redução do
nível de estoque e no aumento
de produtividade.
Ele contribuiu ainda para o ge-
Evolução do custo de ferramenta de corte
por conjunto usinado
Figura 6 - Gráfico da evolução do custo de ferramentas de corte
por conjunto de um bloco, dois cabeçotes.
renciamento das ferramentas de
corte, mostrando ser um substituto eficaz aos softwares de implantação cara.
Este modelo estimulou, também, uma mão-de-obra mais treinada e motivada para resolução de
problemas não só de estoques
como de outras ineficiências da
empresa. Finalmente, evoluiu na
diminuição do custo de ferramentas por peça usinada, fazendo com
que a empresa aumentasse em termos de competitividade.
CHING, H.Y., 1999, Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada - Supply Chain. São Paulo: Atlas.
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Sandvik Coromant do Brasil
13
A
ssim, falar da Prata 1000,
uma empresa sul-mato-grossense
de máquinas e implementos agrícolas, líder mundial e pioneira
em seu segmento apenas transcorrida uma década de sua existência, é também recuar no tempo e falar da história de seus fundadores e da capacidade empreendedora de ambos.
Início do sonho
Em 1984, Edison Morelis
Coca, então técnico de turbinas
de avião da VASP, cargo que ocupava desde 1980, devendo partir para curso de especialização
nos Estados Unidos, vai a São
Manoel (SP) visitar parentes e lá
Altos índices de produtividade, tempos de fabricação
reduzidos, estoques otimizados, credibilidade
internacional, certificação ISO 9000, gestão
participativa, pessoal qualificado: eis alguns dos
ingredientes básicos para o sucesso de empresas,
principalmente as de médio e pequeno porte, que hoje
sobrevivem no mundo global.
recebe um pedido informal para
ver se havia nos EUA uma máquina de colher sementes de capim
no chão, pois os fazendeiros da
região queriam otimizar os respectivos custos e diminuir perdas.
Nos anos 80, o negócio de sementes de capim, chamado
braquiaria*, que ainda é importante na economia do Mato Grosso
do Sul e de outras regiões pecuaristas do país, mobilizava muita mão-de-obra e custos nem sempre satisfatórios por depender de
processo basicamente manual, em
sete operações: cortar o capim com
a enxada, passar a forca e o rastelo,
varrer, amontoar e peneirar as sementes e, por fim, ensacá-las. Naquela ocasião, um homem produ-
zia em média 2 sacos de sementes
de braquiaria por dia, daí o anseio dos proprietários de terras
pela automação.
A viagem de Coca aos EUA
fora, por razões administrativas,
cancelada mas ele, impressionado
pela idéia e pedido prévio lá do
interior, começa a cultivar o embrião do que seria a futura empresa Prata 1000 : o projeto de fabricação da primeira colheitadeira de
capim no chão, pois não havia no
Brasil e tampouco no mundo máquina semelhante.
No entanto, os empresários do
interior, que ansiavam por tal máquina, não estavam dispostos a
bancar um projeto de algo ainda
inexistente. Assim ele inicia, sozi-
* BRAQUIARIA : BRACHIARIA BRIZANTHA – Originária da África, popularmente conhecida como “Braquiaria”, é um tipo de forrageira
utilizada como alimento para bovinos, suas sementes sendo produzidas com a finalidade de multiplicar os pastos para a criação de gado.
14
nho, a empreitada, passando a estudar com afinco e frequentar cursos como solda e estrutura, por
exemplo. Após certo tempo, já tinha em 1984 o primeiro protótipo em mãos, montado na garagem
de sua casa em São Bernardo do
Campo, com peças de turbinas de
avião, compradas em ferro velho,
e um enorme aspirador. O protótipo funcionava por método de
sucção e foi testado na fazenda de
um amigo, sem resultados positivos: as sementes se misturavam
com palha e formavam uma nuvem
gigantesca de pó.
Por um acidente e depois de
mais uns dois protótipos que funcionavam por sucção, nasce o primeiro protótipo pelo sistema de
varredura com escovas. Em 1989,
já com quinze protótipos construídos com recursos próprios,
deixa a VASP para iniciar a própria empresa, contando com uma
parceria que acaba por não vingar.
Nessa ocasião já usara todos os
seus bens, mas, com o inestimável
apoio da esposa Teresa começa, paralelamente ao aperfeiçoamento
dos protótipos, uma outra saga –
a de andar pelo país em busca de
viabilizar o uso da colheitadeira
que havia inventado. Grande dificuldade era a desconfiança das pessoas que, embora vissem a máquina funcionar, não acreditavam em
uma sua vida útil longa. Também
havia resistência contra a máquina, por parte dos trabalhadores,
já que a automação sempre reduz a necessidade de mão-deobra e, em certas regiões, além
de ser ameaçado de morte, teve
sua máquina completamente destruída pelos colheitadores.
Nessas andanças pelo país –
Mato Grosso, Goiás, Bahia, Interior de São Paulo, Cuiabá,
Tocantins, Paraná – sempre de carona, uma vez que já não havia
mais dinheiro nem para o ônibus,
ia colhendo informações, ou como
diz ele, “humildemente ouvindo
as experiências alheias dos mais
simples”. Foi até bóia-fria em
um canavial em São Manuel (SP)
fato que muito preza! Coca lembra que, uma vez, sua esposa lhe
dera um ultimato, depois de tantos insucessos com seu projeto:
“A situação se tornou insustentável. Ou colhetadeira ou o nosso
casamento!” Confiante no caráter
de sua esposa e convicto de que
tudo iria dar certo, optou pela
colhetadeira, pois tinha certeza
de que ainda voltaria vitorioso
e seria motivo de orgulho para
a família.
Em 1992, depois de anos de incansáveis testes, já tinha em mãos
o 17° e último protótipo pronto
para atuar. Recorrendo às suas inúmeras anotações, o nome de Jânio
Pereira Padilha foi por fim escolhido para mais uma apresentação.
Finalmente o tiro certo!
Jânio Padilha, caixa de banco e
sementeiro, admirado com a per-
severança de Coca, não hesitou em
apostar no projeto iniciado há doze
anos e torna-se sócio do paulistano
empreendedor, nascido no bairro
do Ipiranga na cidade de São Paulo. Surge assim, em 1994, a empresa chamada Prata 1000, homônimo da primeira colheitadeira do
mundo para sementes de capim
colhidas no chão, posteriormente
patenteada e registrada pelo INPI.
O diferencial
Ocupando hoje uma área
construída de 5400 m2, em Campo Grande, Mato Grosso do Sul,
a Prata 1000 teve como primeiro
e principal objetivo desenvolver uma máquina resistente,
que pudesse dar conta das colheitas de sementes, sem interrupções
para manutencão de equipamento. A produtividade a baixo custo seria o principal diferencial a
estimular a aquisição de suas máquinas. Tal objetivo foi plenamente cumprido e posteriormente, com
a experiência adquirida, muitas
melhorias foram sendo feitas. Por
um lado, proporcionou-se mais-
Da esquerda para direita: Edison Coca, Jânio Padilha (diretores Prata 1000) e Rogério Lima
(distribuidor Sandvik Coromant)
15
Primeira máquina do gênero com
patente registrada pelo INPI,
tracionada por trator, com capacidade para colher acima de 3 hectares por dia, ou um saco em 35
segundos a um minuto, substituindo até 200 homens na colheita
de sementes no chão. Realiza
quatro operações de uma só vez:
colhe as sementes, faz a prelimpeza dos grãos, possibilita o
ensacamento e armazena as
sacas em sua plataforma.
valia para os clientes por meio
da otimização dos projetos e ampliação da linha de produtos e,
por outro, se otimizavam os
processos de fabricação. O sucesso obtido ocorreu graças ao
empreende dorismo, comum a
ambos os fun dadores, que têm
sempre privilegiado a r a c i o nalidade e a ousadia, incluindose aí, sobretudo, a maneira
insólita com que trabalham o
fator humano.
“Para quem tem visão não há
barreiras”, afirma Coca.
No primeiro ano, com apenas
13 funcionários, a empresa foi capaz de produzir colheitadeiras
“Prata1000” em 18 a 20 dias. No
segundo ano, com mais que o dobro de funcionários, reduziu o tempo de manufatura para 14 a 15
dias e hoje, com uma média de 180
pessoas (na época da safra o número sobe para 250) fabrica 14 a
15 equipamentos ao dia, não apenas colheitadeiras.
Um dos pilares da empresa,
que já recebeu vários prêmios, é
justamente o de estar sempre aber-
16
ta a inovações e ser capaz de aproveitar, enxergar, descobrir os nichos que aparecem no mercado.
Hoje conta com um centro de desenvolvimento e uma oferta
diversificada de produtos, de desenvolvimento próprio, como,
além das colheitadeiras de capim
no chão, ceifadeiras, enleiradores
para colheita e pré-limpeza para
beneficiamento de forrageiras, rolos compactadores e, mais recentemente, aeradores (para cultivo
de camarão, por exemplo) e o
aperfeiçoamento de máquinas
para beneficiamento de algodão.
Frise-se que esse sucesso todo
deve-se muito aos ganhos significativos que tais máquinas proporcionaram e ainda proporcionam ao
segmento. “Hoje a colheitadeira
atende em 100% as expectativas
dos produtores de sementes que
pretendem mecanizar os campos
de produção” explica Coca ,
elucidando que “ o valor monetário advindo da colheita de sementes de milho no Brasil todo,
eqüivale ao valor proveniente de
100 a 200 mil hectares da colheita
da braquiaria. Com o uso da máquina aumenta-se o ganho em pelo
menos 10%. Por isso é sempre importante dizer que nós não vendemos só máquinas, nós vendemos
tecnologia, oportunidades de se fazer dinheiro”, enfatiza.
Outro exemplo comentado
por Coca, de desenvolvimento de
produto nascido de um problema
real enfrentado pelo mercado, é
a máquina beneficiadora de sementes: “O Brasil sempre teve
um problema seríssimo com a
qualidade de sementes para exportação, pois o pó da semente
causava mortes por leptospirose.
Aí inventamos uma máquina que
não gerava pó. Fizemos também
campos de teste de produção, arrendando terras com parceiros e
nosso negócio cresceu. Hoje, a
Prata 1000 tem três representantes e abrimos uma empresa de sementes para exportação e mercado interno. A Sementes Prata
1000 fornece sementes fiscalizadas de forrageiras, gramíneas e
leguminosas”.
A visão empreendedora dos
diretores é justamente saberem
descobrir nichos, ou necessidades
específicas de um determinado
segmento, no caso o pecuarista,
e partirem então para ações corajosas, com a implementação de
novidades, quer de ordem técnica, quer de ordem administrativa, buscando sempre soluções melhores, driblando as dificuldades
de modo sui-generis.
Gestão Participativa
Tal visão transferiu-se para todos os setores da Prata 1000, que
funciona de modo muito orgânico e pulsante. Desde o início, especial atenção foi dada ao fator
humano que, para os sócios-diretores, constitui-se no elementochave para o bom funcionamento do “pulmão” da empresa.
A fim de integrar e qualificar
sua equipe de trabalho, a Prata
1000 recorreu ao apoio de órgãos
como SENAI, SEBRAE e SESI
praticando de fato uma gestão
Interior da Prata 1000.
Valdiran Martins Cristal, operador CNC
(MAZAK Quick Turn) da Prata 1000.
participativa: para que os funcionários entendessem a filosofia
da Prata 1000, a de “todo mundo crescer junto”, incentivou
cada um a trazer uma planta para
dentro da fábrica e serem responsáveis por ela: “se alguém não
está preparado para cuidar de uma
planta, não estará preparado para
cuidar da qualidade dos produtos
da empresa”, diz Coca.
Além disso, foram adotados
prêmios de incentivo; para eliminar o problema de alcoolismo e
drogas, proporcionaram-se palestras, estendendo-as aos familiares; para integração e maior
coleguismo, criou-se um programa
de ginástica dentro da fábrica (15
minutos pela manhã e 15 à tarde);
para aumentar a harmonia, instituiu-se um culto ecumênico e, por
meio de jogos bíblicos adaptados,
ensina-se o programa de qualidade total da empresa.
Para dar oportunidade às pessoas de mostrarem o próprio
valor, contrataram no SENAI,
com resultados muito positivos,
alunos com média acima de 7,
bem como aqueles com média
abaixo de 5; nessa mesma linha,
a de “melhoria humana” e também com o apoio da AMPARE
(Associação de Amparo a Meninos de Rua), entidade filantrópica, deram espaço para que meninos de rua trabalhem na empresa; renovam todos os consultores
17
eventualmente contratados a cada
ano e meio, para não criar vícios.
Quando tomaram a decisão de
contratar os meninos com médias
escolares inferiores, Coca levou
em conta a própria experiência,
pois se por um lado é hoje visto,
ao lado de Jânio, como um empreendedor nota 10, como aluno
a situação foi bem diferente. Contudo, seu passado escolar não o
impediu de criar uma empresa de
sucesso, promover divisas e gerar
empregos . A experiência também
lhe ensinou que esses alunos têm
demonstrado maior dedicação e
lealdade à empresa nos momentos
de crise. A produtividade não é um
fator diretamente influenciado
pela nota que um aluno possa ter
tirado em português ou química.
Se ele aprende uma tarefa e a faz
com prazer, a qualidade e a produtividade lá estarão.
Coca declara que há um projeto para preparar seu sucessor:
em 2005, não será mais diretor
da Prata 1000, pois quer dedicarse mais ao pensamento estratégico e desenvolver lideranças que
possam garantir à Prata 1000 a
sua perpetuidade.
A história de sucesso dessa empresa mescla-se assim à qualidade singular das pessoas que a fundaram:
souberam “ouvir” os seus próprios
valores, fazê-los desabrochar e
abrir caminho para que outros assim o fizessem, acreditando e
perseverando na implantação de
idéias inovadoras, prontas para
semeadura em terrenos férteis.
Um dos lemas da Prata 1000 confirma o perfil da empresa:
“Quem cultiva tecnologia colhe
lucro”.
Relacionamento frutífero entre Prata 1000 e Kaymã,
distribuidor autorizado Sandvik Coromant
A usinagem na Prata 1000
contou, desde o início, com o
auxílio da Kaymã, distribuidor
autorizado da Sandvik Coromant
há cerca de dez anos e responsável pelas áreas do Distrito Federal, Goiás, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul, Minas Gerais (Região do Triângulo Mineiro),
Rondônia e Tocantins.
Rogério Narvae Lima, diretor
da Kaymã, relembra: “Fomos
procurados em novembro de
1996 para prestar assessoria para
aquisição de um equipamento de
corte. Naquela época, a Prata se
resumia a um pequeno galpão
onde eram montadas e pintadas
as colheitadeiras, pois ainda
não tinha nenhuma máquina
operatriz. Mas desde a aquisição
de seu primeiro torno convencional. em 1997, já havia a preocupação por parte dos diretores, hoje recorrente em praticamente todo mercado, de se ex-
18
trair do equipamento o máximo
em pro dutividade”.
A proposta de utilizar ferramentas com pastilhas intercambiáveis foi assim prontamente aceita, dada a redução dos
tempos de manufatura. Em 1998
a empresa recebeu seu primeiro
CNC, MAZAK QT20 HP, e para incremento da produtividade, a
Kaymã sugeriu o sistema de ferramentas modulares “COROMANT
CAPTO”, que se ajustava perfeitamente ao objetivos da Prata no
momento: a otimização dos tempos de produção e conseqüentemente de custos. Em virtude da
economia gerada por meio desse ferramental, nossa parceira
sedimentou-se, surgindo logo a
idéia de implementar dentro da
Prata 1000 um estoque de ferramentas consignado para agilizar o atendimento”.
A Kaymã, bem integrada à filosofia Coromant de sempre ofe-
recer soluções otimizadas ao
mercado, também ministrou treinamentos e palestras aos funcionários nas dependências da
empresa, sempre que solicitada.
Desse frutífero relacionamento,
o maior benefício sempre foi a
economia em custos de usinagem e o aumento significativo
da produtividade. Rogério lembra do caso em que um furo de
40 mm em um mancal em aço
SAE 1045 era realizado ainda
com brocas de aço rápido levando cerca de 40 min. A solução
foi a utilização das brocas
COROMANT U 3xD com pastilhas
intercambiáveis, em que o tempo baixou para 1 min, com sensível redução no custo por furo.
Há numerosas abordagens para avaliar o
desempenho da função compras e
suprimentos de uma organização e o
desempenho dos fornecedores envolvidos.
Acreditamos que a avaliação de desempenho
do fornecedor é também a avaIiação de
desempenho da função compras, uma vez que
ela depende da qualidade e da adequação
dos fornecedores selecionados.
V
árias abordagens de monitoramento e de mensuração são
empregadas na atividade de compras. Às vezes, constatou-se ser
útil calcular índices e observar
suas mudanças. Exemplos incluem: gasto de compras; vendas;
número de pedidos emitidos; despesas salariais; número de transações, etc. Argumenta-se amplamente que se você não pode
mensurar uma variável e não
pode controlá-la, os dados
coletados na atividade de compras
são, geralmente, valiosos como instrumentos de controle e como indicadores de desempenho.
Benchmarking é mais do que
outra expressão para monitoramento, avaliação e mensuração. O trabalho de benchmarking
não é simplesmente procurar
estatísticas ou outra evidência
como indicação de se é um novo
fornecedor, um fornecedor habiTrecho do Capítulo 18 do livro de Peter Baily, D. Farmer, D.
Jessop e D. Jones, Compras: princípios e administração. Tradução Ailton B.Brandão, São Paulo, Atlas, 2000 (Purchasing
principles and management, 8 a. Edição, 1998, Londres).
tual ou o próprio departamento
de compras que está atendendo
às especificações ou às exigências. A idéia é descobrir a “melhor prática” onde quer que possa ser encontrada e tentar identificar e isolar as variáveis que
acompanham ou fazem parte da
mesma. Uma vez detectadas, as
variáveis podem ser transportadas como indicadores importantes (benchmarks) para pesquisar a
organização e focar atentamente
como o desempenho pode ser
igualado (ou melhorado). Note
que adotar benchmarking não é ficar preocupado em copiar os métodos e os sistemas de outras organizações; a atenção é dedicada,
principalmente, aos fatores
identificáveis que demonstram se
uma organização foi bem sucedida. Às vezes, a expressão “fazer
benchmarking das melhores práticas” é confusa; é o benchmarking
que é visto como mais facilmente transferível e, daí, mais valioso, não as melhores práticas.
Então, em razão da adoção do
benchmarking não ser simplesmente uma tentativa de copiar outras
organizações bem sucedidas,
deve também ficar claro que ele
não tem nada a ver com a espionagem industrial. Sua principal
tarefa é mensurar e avaliar as
“melhores práticas” atuais, com
o objetivo de igualar ou exceder
o desempenho constatado.
A seguir, apresentamos as cinco etapas básicas da atividade de
benchmarking:
Onde o Benchmarking
pode ser aplicado?
O benchmarking aplica-se a
quase tudo que pode ser
mensurado na área de compras.
Entregas pendentes, taxas de
19
rejeição, interrupções de produção ou índices de preços praticados são alguns exemplos.
Quem pode estar sujeito
ao benchmarking?
Primeiro, precisamos identificar a melhor prática. Uma forma
de fazer isso é perguntar aos
fornecedores quem eles consideram bons parceiros comerciais.
Podemos também examinar as
organizações bem sucedidas em
termos de participação de mercado ou de rentabilidade e considerar suas operações de compras. Observadores industriais ou
associações profissionais podem
dar-nos indicações corretas.
Como obter as
informações?
Muitas informações são de domínio público. Elas são publicadas
em periódicos de administracão e
em mídias especializadas. Muitos
gerentes e organizações bem sucedidos gostam de dar informações. Os contatos pessoais podem
ajudar e, sem dúvida, se um concorrente estiver interessado em
benchmarking, há benefício mútuo
na troca de informações.
Como usaremos as
informações?
As empresas que praticam
benchmarking estão preocupadas
apenas com informações seguras.
Colete apenas os dados que você
necessita e tente, na medida do
possível, comparar apenas coisas
comparáveis. Geralmente, as estatísticas, os índices e outras informações “consistentes” são mais
valiosos do que opiniões ou fatos
interessantes.
20
Como usaremos as
informações?
Basicamente, se você descobrir
que alguém está obtendo melhor
desempenho em determinada área
de atividade, prepare-se para
acompanhá-lo ou superá-lo. Estabeleça novos padrões para seu próprio desempenho e encontre uma
metodologia apropriada para
atendê-los. Sem dúvida, isso significa o desenvolvimento de recursos adequados, o que, por sua
vez, exige entusiasmo da alta administração para a prática de
benchmarking. Infelizmente, não
podemos simplesmente adotar
benchmarking ou outra técnica valiosa de administração de compras. É improvável atingirmos
seu potencial, a menos que o
adotemos como assunto de política organizacional.
Outros indicadores
de desempenho
Acreditamos que a área de compras é uma função gerencial básica. Assim, uma medida de desempenho geral pode ser o envolvimento da empresa, e a qualidade desse envolvimento será um fator-chave para mensurar a eficácia. Por exemplo, a função está
envolvida no desenvolvimento de
(novos) produtos desde o estágio
conceitual até sua fabricação?
Qual a extensão do conhecimento de mercado da função? Em um
sentido estratégico, isso pode
envolver manter-se a par dos desenvolvimentos de outros mercados que não sejam aqueles em
que estamos atuando no momento, por exemplo, em outra parte do mundo. Todavia, outro
tipo de mensuração que vem
...outro tipo de mensuração q
sendo crescentemente usado é o
benchmarking competitivo.
Aqui, a idéia é de que a empresa interessada fornece dados
a uma terceira parte neutra
encarregada de reunir dados de,
digamos, 20 outras empresas.
Depois, a organização neutra
fornece um conjunto de tabelas
que classifica os desempenhos sem
listar os nomes das empresas
envolvidas. Esta abordagem
vem sendo amplamente usada
no setor de produtos eletrônicos de consumo.
O conhecimento de produto é
também outra forma de mensurar o envolvimento da empresa, que inclui conhecer os produtos concorrentes e os componentes ou materiais que foram usados em sua fabricação. A área de
compras precisa levar em consideração os produtos concorrentes para ficar totalmente
envolvida nas estratégias desenvolvidas para assegurar a sobrevivência do negócio. Por exemplo, quando os ciclos de vida
estão encurtando, é vital que a
empresa que está competindo
nesses mercados aumente sua velocidade de inovação.
Poucas organizações podem
fazer isso isoladas. A maioria
precisa envolver, motivar e
gerenciar seus fornecedoreschave para trabalharem em
conjunto (por exemplo, fazendo parcerias). Um aspecto importante da mensuração do desempenho da função compras é
considerar tais assuntos, e o
mesmo pode ser dito sobre a
o que vem sendo crescentemente usado é o benchmarking competitivo...
melhoria da produtividade e dos
programas de qualidade.
Então, no momento em que
o intercâmbio eletrônico de dados (EDI) é fundamental, as
mensurações em relação ao desenvolvimento e à implementação
dos sistemas de informações podem ser importantes. Um varejista britânico, por exemplo, fixou como objetivo ter seus funcionários de compras conectados
por EDI com os 20 maiores fornecedores dentro de 20 meses.
Finalmente, vale a pena registrar que uma medida de eficácia
da função compras pode ser seu
próprio sistema de mensuração.
Por exemplo, seu sistema mensura
o desempenho dos principais fornecedores? Essas informações são
usadas para propósitos de controle e de administração? Os dados
obtidos desse processo influenciam
a fonte de tomada de decisão?
Organização
A quem o principal executivo
de compras deve se reportar? Há
vínculos eficazes com os tomadores
de decisão da área de desenvolvimento de produto? Qual o nível
hierárquico do principal tomador
de decisão de compras? (Grosso
modo, constatamos que quanto
mais inferior o nível de decisão,
menos eficaz é a área de compras).
Informações
A área de compras tem acesso
a dados relevantes? Ela contribui
com dados relevantes em base
proativa? Possui dados atualizados
na medida de suas necessidades
(por exemplo, dados de pontos
de venda do varejo; posição
imediata do estoque em produção)? Promoveu o uso de EDI
com seus principais fornecedores?
Os sistemas de compras estão
atualizados? Eles são considerados fontes de dados em matéria
de suprimento?
Administração
Estratégica
A área de compras está totalmente envolvida no processo de
planejamento estratégico da organização? Há um plano estratégico de compras? Esse plano
reflete o plano global do negócio? Esse plano global (quando
existe) foi influenciado pela área
de compras? Que benefícios
ocorreram? Que ações estratégicas estão atualmente sendo empreendidas pela área de compras? Que oportunidades importantes foram identificadas?
Fornecedores
Que políticas de relacionamento com fornecedores vem sendo
praticadas? Quais os programas
adotados para melhorar o desempenho dos fornecedores? Que programa de visitas a fornecedores
está sendo adotado? Quais as
áreas da empresa cujos funcionários acompanham os compradores
nessas visitas? Há considerações
a prazos mais longos levadas em
conta na mensuração de fornecedores atuais ou potenciais? Há
programas de parceria?
Funcionários
Como os funcionários da área
de compras são comparados em
termos de qualidade com os funcionários de outras funções? (Às
vezes, o sistema de graduação
pode ser útil para isso). A função
está adequadamente atendida em
número de funcionários? Que
programas de desenvolvimento
de funcionários estão disponíveis? O pessoal de compras está a
par da tecnologia de informações
existente? Seu nível de conhecimento do mercado de suprimentos é adequado? Os funcionários
são criativos? Como sua eficácia
de negociação é mensurada?
Quão sólidos são os relacionamentos interdepartamentais?
Nota do Editor
Ao trazer esse texto, por gentil permissão da Editora Atlas, a quem se
agradece, O Mundo da Usinagem tem
a intenção de integrar a área de Suprimentos no contexto geral da revista. Até o presente momento temos nos
dedicado, principalmente, em apresentar cases e artigos que possam motivar ou estimular a competitividade
técnica-industrial de nossos leitores,
mas não se pode atingir a excelência sem considerar essa integração,
pois qualquer introdução de ferramental ou alteração que implique
em mudança na rotina de suprimentos, jamais deveria ser feita à revelia do departamento responsável por
atividade tão importante.
Na expectativa de estar no caminho certo, convidamos os leitores
profissionais dessa área a nos enviar
seus comentários para que possamos
aprimorar essa nova seção.
21
Os produtos e peças confeccionados em alumínio
ocupam hoje um grande espaço no mercado devido
às suas características entre as quais se destacam
seu menor peso, sua não oxidação, a facilidade de
manuseio, qualidade de acabamento e um sem
número de outras vantagens.
P
ara que esses produtos atinjam a qualidade necessária foi
preciso desenvolver não só a
matéria-prima como, também, o
aço para fabricação de moldes
visando uma melhor usina bilidade, uniformidade estrutural, dureza adequada e homogênea, pois esses moldes devem
ter, na sua maioria, gravuras
profundas, com muita retirada
de material do bloco de aço original. Essa retirada de mate rial
pode ser feita por eletroerosão
ou por usinagem.
A eletroerosão é a retirada de
material por um processo de passagem de corrente elétrica através de um fio de cobre ou de um
eletrodo, também de cobre, onde
a peça, que está imersa num líquido próprio, sofre uma perda
de material pelo alto aquecimento do aço, que se volatiliza, deixando a gravura com o formato
desejado. Para que isso ocorra o
José Carlos Maciel
Assessor Técnico Villlares Metals S/A Grupo Sidenor
22
aço precisa ter uma uniformidade estrutural homogênea. A
eletroerosão provoca, na região
aquecida, uma camada retemperada, de em média 1 micron,
que, se não for eliminada, causa
pequenas trincas que evoluem
para o restante da peça, acabando por inutilizá-la. Para eliminar
essa camada branca, sugere-se
um polimento em toda a área
erodida ou fazer um revenimento a 50ºC abaixo da temperatura de revenimento.
A usinagem é feita com ferramentas apropriadas e hoje, com os
processos de corte rápido, HSM
(high speed machining), consegue-se
uma significativa redução no tempo de confecção, com uma alta
qualidade da gravura, sem os indesejáveis problemas provocados
pela eletroerosão.
A Villares Metals S/A, localizada na cidade de Sumaré, a 120
km de São Paulo, produz uma série de aços especiais voltados à
essa linha de aços para trabalho
a quente, com ligas adequadas
para atender, por intermédio de
seu Centro de Distribuição, o
mercado nacional. Direto da fábrica, esses aços também são exportados para atender os mercados da Europa, Estados Unidos e
América do Sul.
Esses aços são fabricados pelos processos ISO e ISOMAX. Os
produtos ISO são obtidos por
meio de técnicas de elaboração
de metal líquido, incluindo o refino em forno-panela e desgaseificação sob vácuo, desenvolvidas na década de 70 e plenamente consolidadas, sendo utilizadas,
atualmente, por todos os grandes fabricantes de aços-ferramenta do mundo, combinadas a
processamentos especiais de
forjamento e tratamento térmico. Como resultado final, as principais características desses produtos são: boa resistência a trin-
cas por fadiga térmica, excelente propriedades mecânicas, boa
tenacidade, homogeneidade de
resposta ao tratamento térmico
com boa estabilidade dimensional
e boa polibilidade .
Os produtos ISOMAX (máximo em qualidade isotrópica ) são
obtidos por meio do mesmo processo dos produtos ISO, acrescido de uma etapa de refino do lingote por uma refusão, conhecida
como ESR (Eletro Slag Refining),
que torna o aço mais homogêneo
e compacto, com uma redução
das segregações dos elementos de
liga formadores dos aços, e também de impurezas e quantidades
de inclusões.
Resulta desse processo uma estrutura mais fina e homogênea,
sem porosidades, e as poucas inclusões, se ainda presentes, são menores e encontram-se melhor distribuídas, o que contribui para um
ótimo desempenho em serviço.
Esses produtos atendem às rigorosas especificações da
NADCA (North American Die
Casting Association) nº 207/90
para o H13 Premium Quality, com
relação ao desempenho de matrizes para injeção sob pressão de
ligas de alumínio. Encontram
também aplicações em moldes e
matrizes para trabalho a quente destinadas aos segmentos de
forjarias, indústria de transformação de não-ferrosos, vidros e
plásticos.
Maior tenacidade, diminuindo
a ocorrência de falhas
Melhor resposta ao tratamento
térmico
Excelente polibilidade
Pouco sensível a choques térmicos quando resfriados com água
Boa resistência ao desgaste
Boa usinabilidade
Boa reprodutibilidade
O estado de fornecimento desse produto é recozido com dureza de 197 HB. Quando se deseja
uma superfície com elevada dureza e grande resistência à
abrasão é recomendado fazer-se
a nitretação, sempre após a
peça estar temperada, revenida,
retificada e polida.
A extrusão é um processo onde
o alumínio aquecido, quase no estado pastoso, mas ainda sólido,
é forçado, por meio de compressão, a fluir por um orifício de
uma matriz, tomando seu formato. No dia a dia convivemos com
uma infinidade de produtos
extrudados, como armações para
box de banheiro, janelas, tubos
sem costura, estruturas de veículos como em ônibus, divisórias,
forros, portas sanfonadas, etc.
Na injeção, o alumínio no
estado líquido é vazado para
dentro de um molde pré-aquecido preenchendo assim os espaços do mesmo. Tal processo
é usado principalmente na fa-
bricação de motores para veículos automotivos. Os aços mais utilizados para a injeção de alumínio (e outras ligas não ferrosas),
extrusão e fundição, têm em sua
composição elementos químicos
que conferem as suas propriedades juntamente com o carbono.
Esses elementos químicos são o
Cromo (Cr), Molibdênio (Mo),
Tungstênio (W), e Vanádio (V) e
os aços mais utilizados são o
VH13ISO e o VH13ISOMAX
(VH13IM). Suas composições médias podem ser vistas abaixo.
Outros aços para trabalho a
quente também são utilizados nas
injetoras e extrusoras, compondo o complexo ferramental. São
eles: VMO (1.2714), VPCW
(1.2606), VPC (1.2343).
Os tratamentos térmicos desses moldes devem ser feitos em
fornos a vácuo onde sua gravura
fica protegida de oxidação e
descarbonetação. Se executados
dentro das especificações técnicas, garantem a qualidade final
desses moldes.
Novos aços, que atualmente já
se encontram em testes práticos,
estarão sendo lançados ao longo
de 2003 pela Villares Metals, desenvolvidos pelo seu Centro de
Pesquisa e Desenvolvimento, com
o objetivo de fornecer ao mercado mais opções para melhorar a
qualidade de seus produtos.
As principais características
do VH13IM são:
Alta resistência a trincas por
fadiga térmica
Excelentes propriedades mecânicas em todas as direções
23
Recomendações e Cuidados com
Fluidos de Corte Solúveis em Água
São muitas as exigências que se fazem aos fluidos de corte, tanto
referentes a presenças positivas quanto àquelas que devem ser
evitadas a todo custo. Devemos ter ambas bem presentes :
O que queremos do fluido
solúvel de usinagem
Proteção da máquina contra a corrosão
Fácil preparação e excelente de
sempenho na usinagem
Compatibilidade com a maioria das
pinturas e vedações
Respeito ao Meio Ambiente e ino fensivo
ao operador
Compatibilidade com metais ferrosos e
não ferrosos
Aumento da vida da ferramenta
Baixa formação de espuma, mesmo sob
alta pressão do fluido
Alta tratabilidade para descarte
Baixo volume de resíduos provenientes
do descarte
Boa filtrabilidade do fluido em uso
Emulsões resistentes biologicamente e
aos contaminantes de processo (hidráulico e barramento).
O que não queremos do
fluido de corte
Degradação biológica
Emulsões difíceis de preparar
Corrosão das partes móveis e fixas das
máquinas ou nas peças usinadas.
Dermatites causada por infecção de
bactérias ou biocidas inadequados
Flávio G. Martinez
Gerente de Assistência Técnica da Castrol Brasil Ltda.
24
Formação de espuma incontrolável
Mau acabamento e corrosão das peças
usinadas
Ataque à pintura e às vedações e mangueiras da máquina
A classificação abaixo visa tornar mais fácil o entedimento dos
tipos de tecnologia disponíveis,
que serão tratadas em detalhe no
futuro. Adiantamos que tal classificação pode sofrer pequenas alterações conceituais entre diferentes
empresas fabricantes de óleo ou
mesmo dependendo da cultura de
cada país.
Fluidos base mineral
convencional
(>60 % de óleo mineral)
são os de tecnologia mais antiga. Formam emulsões leitosas de
bom poder lubrificante mas são
muito susceptíveis à deterioração
biológica. Estes fluidos devem ser
utilizados depois de uma boa limpeza na máquina, correta reposição e controle diário da emulsão,
pois tendem a se deteriorar mais
facilmente quando contaminados.
O emprego de acoplantes e
emulgadores fenólicos para prolongar a vida útil desse tipo de fluido deve ser coibido, pois pode
causar dermatite e risco à saúde
dos operadores. A qualidade do
óleo mineral empregado também
é importante, devendo ser usados
óleos de base parafínica e com baixo nível de carbonos aromáticos,
também por motivos de saúde.
Fluidos semi-sintéticos
(20/50% de óleo mineral de
alta performance)
foram desenvolvidos para uma vida
útil mais longa, em locais onde a
limpeza da máquina, reposição e
controle diário da emulsão não são
tão eficientes. O emprego de uma
menor quantidade de óleo mineral, parcialmente reposta por uma
base sintética, promove melhor
desempenho na usinagem. O emprego de aditivos borados e
biocidas especiais garante maior estabilidade biológica. Podem apresentar aspecto de emulsão leitosa
ou transparente de acordo com a
taxa de oléo mineral / emulsificante empregada. São adequados
para a maioria das operações de
usinagem, garantindo alta performance e melhor acabamento superficial, principalmente em nossos tipos de máquinas CNC.
Embora os aditivos borados ainda sejam muito empregados nos
USA e na Inglaterra, outros países, como a Alemanha, são contrários ao seu emprego. Os riscos referentes ao uso do boro na dosagem adotada nos fluidos de corte
ainda são discutidos, embora exis-
ta, no Brasil, uma tendência à redução deste componente. Nossa legislação ambiental possui limites
para despejo do boro após descarte.
Fluidos sintéticos
“verdadeiros”
(base polímero)
Ao contrário dos tipos anteriores, estes fluidos NÃO formam
emulsões e sim soluções químicas
verdadeiras, sendo por isso chamados de “sintéticos verdadeiros”
(True Synthetic Fluid). Sua principal vantagem é a capacidade de
NÃO absorver os óleos contaminantes que vazam das máquinas
(hidráulicos e barramentos) e possuir excepcional resistência biológica. Suas propriedades lubrificantes são determinadas pelo tipo de
polímero solúvel em água empregado na formulação, fator diferencial na qualidade dos fluidos sintéticos de diferentes fabricantes.
O uso desses fluidos deve levar em conta sua elevada vida
útil, excelente grau de limpeza
das peças e máquinas, redução de
trocas, volumes de descarte tendendo a zero, resistência à contaminações de lubrificantes e outros dejetos, facilidade de controle e baixos níveis de reposição
gerando baixos consumos.
Entretanto, a concentração
(analisada por refratômetro) do
produto deve ser controlada diária e eficientemente, dentro dos
padrões recomendados pelo fornecedor, para evitar corrosão.
Neste caso, recomendam-se testes freqüentes de corrosão (DIN
51360/2) nos locais onde se utiliza água de poço artesiano com
muitos sais minerais ou de saneamento muito clorada.
A pintura da máquina deve ser
de base Epoxi e aplicada conforme
orientação do fabricante da tinta.
As vedações, mangueiras e correias
utilizadas podem ser baseadas no
tipo de base do fluido, não causando assim problemas de compatibilidade. Neste caso, também é importante a orientação pelo fornecedor, depois de uma avaliação conjunta com o cliente.
Fluidos sintéticos de base
Ester ou Vegetal
Estes fluidos, embora ditos “sintéticos (pois são isentos de óleo mineral de petróleo) possuem características mais próximas aos óleos
semi-sintéticos do que os “sintéticos verdadeiros” (base polímero).
Basicamente, são fluidos onde a
base mineral foi totalmente substituída por uma base vegetal ou
ester (sintética), porém possuem
emulgadores e formam emulsões
semelhantes aos fluidos semi-sintéticos. Na Inglaterra são denominados de “High Lubricity Synthetics”
(Sintéticos de alta lubrificação).
O seu emprego no Brasil se tornou uma tendência como forma de
reduzir ou eliminar o pagamento
de insalubridade aos funcionários
por uso de produtos derivados de
petróleo. No entanto, é importante lembrar que estes fluidos sintéticos sofrem contaminação por
outros óleos (hidráulico e
barramento) de base mineral durante o uso nas máquinas, tornando ineficaz a vantagem inicial.
Estes fluidos apresentam excelentes propriedades lubrificantes,
sendo adequados para a maioria
das operações de usinagem, garantindo alta performance e alto acabamento superficial. Infelizmente,
apresentam maior tendência a espumar que os fluidos semi-sintéticos ou sintéticos verdadeiros.
Os produtos de base vegetal,
apesar de serem naturais, possuem
uma significativa mistura de componentes (Esteres graxos saturados
e insaturados) que podem apresentar, com o uso contínuo, problemas
de resinificação, mal cheiro ou crescimento biológico. Os Ester sintéticos são quimicamente mais puros
(> 99%) e de emprego mais seguro.
Conclusão
Existem diversas tecnologias
disponíveis para os fluidos de corte solúvel. Oriente-se sobre qual
delas é a que pode proporcionar
melhor custo-benefício para suas
condições de trabalho e siga os
procedimentos recomendados
pelo seu fornecedor.
25
...que em 1997 representavam 12% do faturamento
e que, atualmente, são responsáveis por 28%.
No Brasil, a empresa domina
96% do mercado de tornos automáticos monofusos a cames e tornos automáticos CNC de carros
múltiplos. Mesmo no segmento
de tornos automáticos universais
CNC, em que a concorrência é
bastante acirrada, as máquinas de
fabricação Ergomat respondem
por 20 a 25% do mercado brasileiro, segundo o diretor de Vendas, Alfredo Ferrari.
A grande aceitação dos tornos
de fabricação Ergomat, para
Ferrari, deve-se à qualidade das
máquinas aliada ao atendimento
ao cliente. “Além de termos produtos competitivos, aceitos nos
mercados mais exigentes, temos
assistência técnica eficiente e
de qualidade”, afirma. “O que
hoje distingue um fabricante de
máquinas é a qualidade do suporte ao cliente. No Brasil, damos
atendimento em 24 horas e temos peças de reposição para
pronta entrega”.
Ferrari frisa, ainda, que no
mercado de máquinas operatrizes, ter relacionamento estreito
com fornecedores de ferramentas de corte é essencial. “Por
exemplo, nossa relação com a
Sandvik, que dá todo o apoio
para podermos atender às necessidades do cliente, é de extrema
importância. O êxito da manufatura depende não só da máquina
como também da ferramenta”.
26
Tornos de fabricação Ergomat
Exportações
A Ergomat exporta para mais
de 25 países nos cinco continentes.
Entre os principais mercados que
atende estão a Alemanha, onde mantém filial, França, Itália, Suécia, Estados Unidos, México e Colômbia.
“Estamos nos esforçando para aumentar as exportações, consolidando a nossa posição nos países para
os quais já exportamos. Ao mesmo
tempo, estamos buscando expandir
nossa participação em novos mercados”, afirma Ferrari. “E estamos
obtendo bons resultados. Hoje,
28% do faturamento resulta das vendas externas”, frisa. Entre os países onde busca ampliar o market-share,
estão os escandinavos, a Grécia, a
Turquia e a África do Sul.
As vendas externas têm pos-
sibilitado à Ergomat manter a
média de crescimento de 5% ao
ano e a taxa de ocupação elevada, mesmo quando o mercado interno se mostra reticente, como
ocorreu em 2002. Segundo
Ferrari, no final de 2002, a capacidade de produção ocupada
foi de 96%. “No final de 2001/
início de 2002, tivemos os índices de ocupação mais baixos,
86%. As exportações nos ajudaram a compensar a queda do mercado interno”, comenta.
Produtos
A Ergomat fabrica três famílias
de tornos: automáticos mono fusos a cames; automáticos CNC
de carros múltiplos e automáti-
cos universais CNC. A linha é
complementada com os tornos
automáticos da Star, do Japão, e
com os centros de usinagem
verticais da Hardinge, dos Estados Unidos.
Um dos modelos mais conhecidos da Ergomat é o torno automático monofuso a cames A25,
que foi concebido na década de
1930. “Existem mais de 50 mil
unidades desta máquina em funcionamento no mundo”, conta
Ferrari. “Os A25 continuam sendo fabricados e são exportados
para países industrializados,
como Alemanha, Itália, Estados
Unidos e Japão”.
O sucesso do torno A25 devese principalmente à sua robustez
e facilidade de manuseio, sendo
utilizado principalmente na produção de peças seriadas, com rápidos ciclos de usinagem. Além do
A25, a Ergomat produz os tornos
automáticos monofusos a cames
nos modelos TD 26 e TB 42.
Já na linha de tornos automáticos CNC de carros múltiplos, a
empresa fabrica os modelos TD
26 CNC e TB 42 CNC, que se caracterizam pela alta velocidade e
versatilidade.
Na linha de tornos universais
CNC, a Ergomat produz os modelos TND 180 e TND 250. Entre
suas qualidades destacam-se a
robustez e a capacidade de atender às necessidades de usinagem
para se retirar grande quantidade
de cavacos e precisão nas operações de acabamento.
De acordo com o diretor, o índice de nacionalização das máquinas mecânicas (a cames) é de
mais de 96%. “Nos tornos CNC,
o índice de nacionalização varia
de 75% a 80%”, afirma. “Todas
as máquinas fabricadas pela
Ergomat podem ser adquiridas
por meio do sistema de financiamento Finame”, destaca.
A Ergomat encontra os principais clientes na indústria manufatureira em geral. “Nossas máquinas são utilizadas por empresas do
setor automotivo, de autopeças, de
eletrodomésticos, eletroeletrônico,
bens de capital, hidráulica, pneumática e várias outras. Atendemos
os mais diversos segmentos, inclusive clientes que fabricam componentes para medicina e odontologia, como próteses ortopédicas e
dentárias”, comenta Ferrari. “Enfim,
o êxito da Ergomat se deve também
à diversidade de produtos e mercados de atuação”, completa.
Alfredo Ferrari, diretor de Vendas da Ergomat e Ronaldo Ferreira, vendedor técnico
OTS da Sandvik Coromant.
Visitantes da IV Expoergo
vão investir em 2003
Realizada de 21 a 23 de novembro nas instalações da Ergomat, em
São Paulo (SP), a 4ª Expoergo, exposição de máquinas da Ergomat,
recebeu 280 visitantes de 104 empresas. “O evento superou todas as
nossas expectativas”, comemora o
diretor de Vendas Alfredo Ferrari.
“Em novembro de 2003, teremos a
5ª edição do evento”, adianta.
Conforme Ferrari, a maior parte dos visitantes informou que deve
investir em máquinas CNC em
2003. “A disposição para realizar
novos investimentos foi o mais positivo”, comenta. “Além disso, por
ocasião do evento houve fechamento de negócios. Comercializamos
seis tornos”, informa.
Na 4ª Expoergo, os destaques
foram os tornos TB42 CNC e TB60
CNC, que receberam “inovações
tecnológicas visando oferecer maior rigidez, conforto operacional e
produtividade”, diz Ferrari.
Conforme a empresa, os tornos
apresentam projeto ergonômico, oferecendo fácil acesso à área de trabalho e ao painel de controle, que
está posicionado em altura confortável para o operador, o que facilita a
programação e a preparação. Estes
tornos possibilitam a usinagem de
peças a partir de barras cheias
até 42 mm (TB 42 CNC) e 60 mm
(TB 60 CNC) de diâmetro.
Outra máquina que chamou a
atenção dos visitantes foi o torno
universal CNC TND 180, que também recebeu upgrade. Seu comprimento de torneamento foi aumentado para 350 mm. O torno é
compacto e indicado para a
usinagem de peças a partir de barras ou placas. Além desta, o torno
universal CNC TND 250 também se
destacou pelas demonstrações na
utilização de ferramentas giratórias e na usinagem de peças de aço
endurecido com 60 HRC. Tanto o
TND 180, como o TND 250, são
indicados para a usinagem de materiais endurecidos.
27
Este espaço pode ser seu.
Anuncie em O Mundo da Usinagem.
[email protected]
0800 559698
28
O Mundo da Usinagem
Comunicação
aRTE gRÁFICA
Para a revista ficar ainda melhor, só falta você.
29
Comunicação
aRTE gRÁFICA
Sandvik Coromant do Brasil
Novo curso no calendário anual da Sandvik Coromant
O leitor de
Estamos inserindo, em nosso calendário 2003, cursos para furação e
roscamento com macho. O curso tem o objetivo de esclarecer as dúvidas,
aplicar técnicas e analisar as opções de aplicação das brocas e machos e
terá a participação dos especialistas da Coromant e da Titex.
O programa de treinamento pode ser encontrado no site www.cimm.com.br
O Mundo da
Usinagem pode entrar em contato
com a revista para apresentar sugestões e/ou críticas, além de fazer
consultas sobre eventuais problemas técnicos de usinagem que vem
Treinamento
enfrentando em sua empresa para
No ano de 2002 o departamento de treinamento da Sandvik
Coromant ofereceu 27 cursos e 312 palestras, num total de
11.484 pessoas treinadas.
que eles sejam avaliados e, se for o
caso, solucionados pelo Corpo Técnico da Sandvik Coromant. Para
isso, basta recorrer a:
[email protected]
Escola de Verão
O Instituto Fábrica do Milênio, projeto do qual participa o Laboratório de
Otimização de Processos de Fabricação do Depto. de Engenharia de Produção da Escola de Engenharia de São Carlos-USP, está implantando a Escola de Verão em High Speed Cutting (HSC) e High Speed Grinding (HSG),
para alunos de pós-graduação e graduação.
Dentro das metas do Instituto Fábrica do Milênio, a realização da Escola de Verão, além de ser um evento
de divulgação acadêmica e profissional dos seus projetos, tem como objetivos principais: a divulgação do desenvolvimento da tecnologia básica
para usinagem avançada com altas velocidades de corte, a promoção da
integração com empresas de seu segmento, a contribuição para o nivelamento tecnológico e gerencial de empresas de manufatura das regiões Sul,
Sudeste e Nordeste do Brasil, a divulgação dos trabalhos realizados no Instituto Fábrica do Milênio e oportunidade maior de intercâmbio de alunos em
sua rede de pesquisa, além de apresentar o projeto do Instituto Fábrica do
Milênio e os trabalhos que hoje estão
sendo realizados na área de HSC e
HSG às empresas do interior paulista.
Até o momento as seguintes empresas foram pré-selecionadas:
Sicom, Volkswagen, Genarex,
Faber Castell, Cardinalli Máquinas,
Latina, Eletrolux, Opto, Equitron,
Dabi Atlante e Caldema.
A Escola iniciou suas atividades
a 10 de Março do corrente ano, nas
dependências da Escola de Engenharia de São Carlos e, por 4 dias,
ofereceu palestras de vários professores, apresentação da DEB’MAQ
- Fundamentos de Operação e Programação de Máquinas CNC, realizou o fórum “As necessidades
tecnológicas das pequenas e médias empresas de manufatura metal-mecânica do interior paulista”.
As discussões desse fórum se basearam em dados coletados a partir dos primeiros dias do evento.
Visite o site www.ifm.org.br
Seminário
O 8º. Seminário Internacional de Alta Tecnologia da UNIMEP, sobre Inovações Tecnológicas na Manufatura, se realizará em Setembro de 2003, no
Campus Taquaral, de Piracicaba. Acesse www.unimep.br/scpm/seminario
para informações, programa e inscrições.
30
O Mundo da Usinagem
Se preferir, o leitor também pode
s e c o m u n i c a r c o m a Sandvik
Coromant por telefone, entrando em
contato com:
Departamento Comercial
(011)5696 5604
Atendimento ao Cliente
0800 55 9698
PRATA 1000 INDÚSTRIA
Tel.(67) 354 - 4141
Campo Grande - MS
ERGOMAT
Tel. (11) 5633- 5016
São Paulo - SP
CASTROL BRASIL LTDA
Barueri - SP. Tel (11) 4133 - 7800
Rio de Janeiro - RJ
Tel (21) 2598 7222
TUPY FUNDIÇÕES LTDA.
Joinville - SC
(47) 441- 8181
VILLARES METALS-GRUPO
SIDENOR
São Paulo - SP
(11) 6341- 7278 (fax)
Ceará CE
Amazonas AM
Pernambuco PE
Ferrametal Fortaleza
Tel: (0xx85) 287 4669
Fax: (0xx85) 217 1558
E-mail: [email protected]
MCI Manaus
Tel: (0xx92) 663 2544
Fax: (0xx92) 663 2544
E-mail: [email protected]
Recife Tools Recife
Tel: (0xx81) 3268 1491
Fax: (0xx81) 3441 1897
E-mail: [email protected]
Espírito Santo ES
Rio De Janeiro RJ
Bahia BA
Hailtools Vila Velha
Tel: (0xx27) 3349 0416
Fax: (0xx27) 3239 3060
E-mail: [email protected]
Jafer Rio de Janeiro
Tel: (0xx21) 2270 4835
Fax: (0xx21) 2270 4918
E-mail: [email protected]
Sinaferrmaq Lauro de Freitas
Tel: (0xx71) 379 9868
Fax: (0xx71) 379 5854
E-mail: [email protected]
Mato Grosso do Sul MS
Machfer Rio de Janeiro
Tel: (0xx21) 2560 0577
Fax: (0xx21) 2560 0577
E-mail: [email protected]
São Paulo SP
Kaymã Campo Grande
Tel: (0xx67) 321 3593
Fax: (0xx67) 383 2559
E-mail: [email protected]
Minas Gerais MG
Escândia Belo Horizonte
Tel: (0xx31) 3295 7297
Fax: (0xx31) 3295 3274
E-mail: [email protected]
Sandi Belo Horizonte
Tel: (0xx31) 3295 5438
Fax: (0xx31) 3295 2957
E-mail: [email protected]
Tecnitools Belo Horizonte
Tel: (0xx31) 3295 2951
Fax: (0xx31) 3295 2974
E-mail: [email protected]
Tungsfer Ipatinga
Tel: (0xx31) 3825 3637
Fax: (0xx31) 3826 2738
E-mail: [email protected]
Santa Catarina SC
GC Joaçaba
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Toolset Rio de Janeiro
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Trigon Rio de Janeiro
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Rio G. do Sul RS
Arwi Caxias do Sul
Tel: (0xx54) 223 1388
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Consultec Porto Alegre
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F.S. Representações Porto Alegre
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Paraná PR
Repatri Criciúma
Tel: (0xx48) 433 4415
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Gale Curitiba
Tel: (0xx41) 339 2831
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Thijan Joinville
Tel: (0xx47) 433 3939
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E-mail: [email protected]
Oliklay Curitiba
Tel: (0xx41) 327 2718
Fax: (0xx41) 248 8204
E-mail: [email protected]
Logtools Joinville
Tel: (0xx47) 422 1393
Fax: (0xx47) 3026 5727
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PS Ferramentas Maringá
Tel: (0xx44) 265 1600
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E-mail:[email protected]
Atalanta São Paulo
Tel: (0xx11) 3837 9106
Fax: (0xx11) 3833 0153
E-mail: [email protected]
Cofast Santo André
Tel: (0xx11) 4997 1255
Fax: (0xx11) 4996 2816
E-mail: [email protected]
Cofecort Araraquara
Tel: (0xx16) 232 2031
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E-mail: [email protected]
Comed Guarulhos
Tel: (0xx11) 6442 7780 / 209 1440
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Diretha São Paulo
Tel: (0xx11) 6163 0004
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Maxvale São José dos Campos
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Mega Tools Campinas
Tel: (0xx19) 3243 0422
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PS Ferramentas Bauru
Tel: (0xx14) 234 4299
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Pérsico Piracicaba
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Sandvik Coromant do Brasil
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O Mundo da Usinagem