Análise e Elaboração de Projetos
Prof. José Augusto Paes Deccache
[email protected]
2007
Referência bibliográfica :
GESTÃO DE PROJETOS
Autor: Luís César de Moura Menezes
O QUE É UM PROJETO
•
Assistimos a um universo enorme dessas “Terminologias”
por vezes banalizadas no ambiente empresarial. São
termos como: sistemas, organizações, líder, comunicação,
que perdem sua força por estarem frequentemente
presentes em situações indevidas.
Isso também acontece com o termo projeto. Seguem algumas
destas versões:
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Elaboração e Análise de Projetos
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O QUE É UM PROJETO
• Pessoas associam-no à atividade de pessoas que
trabalham num escritório ou área que gere
serviços e soluções “engenheiradas”;
• Outros já o associam à elaboração de um
documento que visa à obtenção de fundos que
viabilizem a empreitada; é o “projeto
econômico”;
• Outros o associam a um desenho, seja ele
arquitetônico, seja de engenharia, seja eletrônico,
gerado numa prancheta;
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Elaboração e Análise de Projetos
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O QUE É UM PROJETO
• Outros falam de “projetos “ como qualquer iniciativa que
se destaque em suas operações;
• “Campanhas” são por vezes identificadas como projetos;
• “Programas” do governo são tratados como projetos.
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Elaboração e Análise de Projetos
5
Afinal de contas, o que é um projeto?
•
•
Muitas são as definições que podemos encontrar na
bibliografia de projetos.
Preferimos optar por um alinhamento à definição do
PMI – Project Management Institute – organismo
internacional que atua como orientador e normatizador
nessa área do conhecimento.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Conceito de projetos
• “Um
empreendimento único que deve
apresentar um início e um fim claramente
definidos e que, conduzido por pessoas possa
atingir seus
objetivos
respeitando
os
parâmetros de prazo, custo e qualidade “.
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Elaboração e Análise de Projetos
7
O que é Gerenciamento por projetos?
• E o planejamento, programação e controle das
atividades do projeto para atingir os objetivos do
projeto”.
•
O controle e gerenciamento de um projeto se dá
por três fatores básicos:
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O que é Gerenciamento por
projetos?
Qualidade
tempo
Custo
Recurso
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Fatores que provocam projetos
nas organizações
Crise do Estado
Parcerias
Iniciativa privada
Globalização
Empresa
Distribuição de
renda
Competitividade
Preservaçao
ambiental
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Desverticalização
Elaboração e Análise de Projetos
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Busca da competitividade
ESTRUTURAL
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• Estabilidade monetária, juros
• Infra-estrutura, burocracia
• Tributos
SETORIAL
• Relação com fornecedores
• Relação com clientes
• Relação com concorrentes
INTERNO
• Fator técnico
• Fator de recursos humanos
• Fator organizacional
Elaboração e Análise de Projetos
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Vantagens competitivas
• As empresas procuram estabelecer estratégias para
manter-se no mercado e crescer.
– atributos qualificadores
– atributos “ganhadores de pedidos” (diferenciam o
produto ou serviço)
• A aquisição de vantagens competitivas é um fatorchave para o sucesso das organizações
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Cinco vantagens competitivas
• Qualidade - fazer as coisas certas, evitando perdas e
retrabalho.
• Velocidade - melhoria no processo para produzir mais
rapidamente.
•
Confiabilidade - atender os pedidos pontualmente na
data acordada.
• Flexibilidade - mudar, alterar a produção e os produtos
em tipo e quantidade, rápida e eficazmente.
• Custo - capacidade de tornar as coisas mais baratas.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Atividades rotineiras e projetos
• Rotineiras
–
–
–
–
–
–
–
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ciclos curtos de duração
desenvolvidas apenas por um indivíduo
são bem conhecidas
não tem cronologia acentuada
as vezes mecanizadas
forte resistência a mudanças
são geridas através da administração da capacidade
Elaboração e Análise de Projetos
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Atividades rotineiras e projetos
• Projetos
–
–
–
–
–
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elevado conteúdo de inovação
tarefas pouco ou quase nada rotineiras
as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a isso
procuram adaptar-se às mudanças que ocorrem ao meio
são geridas através do planejamento das atividades que
são inovadoras
Elaboração e Análise de Projetos
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Conclusão
Inúmeros são os fatores que nos impulsionam a criar, desenvolver e
gerenciar os projetos. Alguns desses fatores podem ser perceptíveis a
olho nu, dada a voracidade dos movimentos presentes no ambiente.
Outros fatores são menos perceptíveis. Precisam da observação
cuidadosa do gestor para perceber qual tipo de sistema produtivo ele
tem em suas mãos, para que se faça uma escolha adequada da
metodologia e das ferramentas a serem empregadas em sua gestão.
Identificar a atividade inovadora, trabalhá-la adequadamente são
atribuições que um gestor deve ter.
Os projetos não se anunciam; eles dever ser identificados como tal e,
assim, devem receber suas atenções específicas para que os resultados
pretendidos possam ser, de fato obtidos.
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A necessidade do projeto
• Por que os projetos são tão importantes para as empresas?
• Muitos fatores determinam o início de um projeto:
– Melhoria em produto
– Novo produto
– Melhoria interna
– Mudança organizacional
– Produto único
– Gestão estratégica da empresa
– Trabalhando com prazo e recursos limitados
– Compartilhamento de recursos escassos.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Identificando um projeto
• Observar os processos produtivos da organização.
– identificar se as soluções que queremos são:
• soluções padrão
• soluções inovadoras
• Fatores por meio dos quais podemos observar os processos
que nos envolve no dia-a-dia
– atendimento (planejamento, programação e controle de
produção)
• procuramos encaixar o pedido do Cliente em determinado lote ou
entre lotes;
• tem-se que verificar questões como carga de máquina, balanceamento
de linhas de produção ou prioridades;
• soluções inovadoras prestam-se ao pronto atendimento, apesar de
não ser imediatas;
• pode-se dizer ao Cliente quando ele será atendido;
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Identificando um projeto
– estoques
• são efetuados altos investimentos em estoques reguladores;
• o balanço estoque - demanda (matéria prima, componentes, produtos
acabados) é uma equação de difícil solução;
• algumas vezes é necessário fazer um estoque de segurança;
• como solução inovadora deve-se pensar na flexibilidade de estoque;
• cada caso é atendido individualmente o que exige rapidez e acesso a
fornecedores específicos.
– tarefas
•
•
•
•
•
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temos tarefas rotineiras, repetitivas e padronizadas;
que podem ser facilmente parametrizadas;
que permitem maior controle;
de fácil planejamento e execução;
solução inovadoras são mais complexas e são totalmente ao contrário
do acima exposto.
Elaboração e Análise de Projetos
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Identificando um projeto
– recursos humanos
• recursos humanos envolvidos em atividades rotineiras não necessitam
ser muito capacitados;
• tarefas fragmentadas e repetitivas permitem instruções de menor
complexidade;
• tarefas inovadoras requerem soluções mais complexas;
– exigem interdisciplinaridade
– capacidade de relacionamento pessoal.
– reserva e capacidade
• soluções padronizadas trabalham com reserva de recursos (materiais e
estoques intermediários e finais);
• soluções inovadoras empregam estoque de capacidade, recursos de
prontidão para serem empregados na elaboração dos produtos.
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Identificando um projeto
– processos
• soluções padrões utilizam processos também padronizados,
conhecidos e dominados;
• com elevada capacidade de determinação de seus indicadores de
desempenho.
• soluções inovadoras exigem processo variados;
• que atendam as especificidades desse tipo de atividade.
– atendimento ao Cliente
• a interferência do Cliente em produtos-padrão é praticamente nula;
• as soluções inovadoras permitem e até planejam elevada “interface”
com o Cliente no acompanhamento dos resultados
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Elaboração e Análise de Projetos
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Identificação de processos e
projetos de rotinas
Características
Atendimento
Solução-padrão
Solução inovadora
Pronto atendimento
Estoques
Planejamento e
programação
Altos investimentos
Tarefas
Padronizadas
Não rotineiras
Recursos humanos
Pequena capacitação
Capacitados
Reserva/capacidade
Materiais e produtos
Capacidade estocada
Processos
Padronizados
Variados
Interferência do
Cliente
Pouca ou nenhuma
Grande
2004
Flexibilidade
Elaboração e Análise de Projetos
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Diferenciando um projeto
de uma atividade rotineira
• Vamos assumir que situações inovadoras são projetos
– não basta ser inovador para ser projeto.
– alguns outros fatores têm que estar presentes:
• Fatores importantes para diferenciar projetos de atividades
rotineiras:
– Objetivos
• atividades rotineiras sempre que atingem determinado objetivo,
assumem outro objetivo e continuam seu trabalho (redução de
refugos, quantidade produzida, etc)
• um projeto termina quando seu objetivo é atingido.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Diferenciando um projeto
de uma atividade rotineira
– Horizonte temporal
•
•
•
•
•
atividades rotineiras continuam para sempre sem interrupções
sofrem pequenas alterações de forma, ferramenta, etc.
o horizonte temporal num projeto é limitado.
o projeto tem um prazo para ser realizado.
tem uma data de término que deve ser cumprida.
– Recursos humanos
• atividades rotineira têm segurança de permanência nos postos
de trabalho.
• nos projetos isso inexiste. Os recursos são alocados para o
período de vigência do projeto.
• alguns recursos nem chegam ao final do projeto, tem uma
participação limitada.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Diferenciando um projeto
de uma atividade rotineira
– Cronologia
• atividades rotineira são contínuas, acontecem no dia-a-dia e se
repetem.
• nos projetos as atividades têm data início e término bem
“amarradas”.
• cada dia mais essas datas figuram em contratos.
– Conhecimento prévio do trabalho
•
•
•
•
•
•
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atividades rotineiras são conhecidas e dominadas
seus processos podem ser administrados por serem conhecidos.
permitem maior previsibilidade
o trabalho nos projetos é bastante inovador.
exigem estudos específicos a cada projeto.
os trabalhos têm um certo grau de incerteza
Elaboração e Análise de Projetos
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Diferenciando um projeto
de uma atividade rotineira
– Abrangência
•
•
•
•
•
•
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atividades rotineiras têm uma abrangência singular.
poucas variáveis e pequenas variações.
ferramentas e dispositivos específicos
os projetos têm uma abrangência muito maior
a multidisciplinaridade é um fator importante.
várias áreas de conhecimento acorrem e trabalho de natureza
distintas devem ser executados.
Elaboração e Análise de Projetos
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Diferenciando um projeto
de uma atividade rotineira
– Prazos
• as atividades rotineiras admitem certa flexibilidade nos âmbito
dos prazos.
• podem ceder lugar para outras atividades rotineiras mais
prementes.
• podem ser executadas mais tarde ou mesmo ser interrompidas.
• os projetos devem seguir uma seqüência e prazos rígidos.
– Orçamentos
• atividades rotineiras apresentam o mesmo tipo de orçamento e
ritmo de gastos uniformes.
• os projetos apresentam tipos e ritmo de gastos muito variáveis.
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Diferenciando um projeto
de uma atividade rotineira
– Controle de qualidade
• uma atividade rotineira pode ter controle estatístico da
qualidade, dada a sua repetitividade.
• nos projetos as atividades devem ter o controle de qualidade
decidido caso a caso.
O que provoca inúmeros conflitos na organização é a
necessidade de compartilhar recursos em atividades
de naturezas tão distintas: rotineiras e inovadoras.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Administrando incertezas
• Existem muitas incertezas no desenvolvimento
dos projeto:
– indefinição dos próprios objetivos do projeto;
– meios e formas que serão empregados para atingir os
objetivos dos projetos.
• Inicia-se um projeto com muitas indefinições que
se originam:
– o Cliente sente um sintoma de problema, mas não sabe
qual é a sua necessidade, dificultando a definição do
objetivo
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Administrando incertezas
– o Cliente sabe o que quer porém não toma uma decisão
(inseguridade) adiando-a.
– indecisões econômico-finançeiro: disponibilidade de
recursos financeiros, viabilidade do projeto (ou parte
dele), avaliação do custo-benefício, indecisão do
patrocinador.
– o escopo - abrangência e limites do projeto pouco ou
mal definido (o que fazer durante seu
desenvolvimento).
– falta de decisão sobre método executivo, recursos
humanos, materiais e equipamentos.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Avaliando os risco
• Com base nas informações deve-se avaliar os
riscos e decidir pela continuidade ou não do
projeto.
• Mesmo com muitas incertezas inicia-se o projeto.
• Estrutura-se o projeto para tomada de decisão
futura quando as definições forem maiores.
• Reavalia-se o projeto, constantemente, a fim de
obter informações melhores e mais precisas.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Avaliando os risco
• É comum no ambiente empresarial termos poucas
informações para que possamos efetuar uma
tomada de decisões.
• Quanto maior certeza queremos da informação,
maiores serão os custos para sua obtenção.
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Desdobramento de um projeto
• Mesmo com muitas incertezas um projeto pode ser bem
desenvolvido.
• Instrumento para trabalhar as incertezas:
– divisão em fases - dividir em elementos menores que podem ser
mais bem visualizados e permitem tomada de decisões parciais;
– entendimento entre as partes - compreender o projeto por meio de
seus elementos constitutivos, tomar decisões isoladas para iniciar o
projeto.
– minimização de incertezas - aplicação da técnica de análise de
riscos potenciais existentes no projeto. Avaliar suas probabilidades
de ocorrência e gravidade.Visualizar melhor o que deve ocorrer e
priorizar as ações para início dos trabalhos.
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Desdobramento de um projeto
– natureza diferente das fases - identificar as diferentes fases de um
projeto (criação, desenvolvimento, construção,teste, etc.), isto
permite tomada de decisões e estabelecer tolls-gates.
– produtos distintos em cada fase - identificar claro e precisamente
os resultados que deverão ser obtidos em cada instante importante
do projeto para tomar decisões sobre o futuro.
– melhoria do controle de incertezas - estabelecer indicadores de
desempenho intermediários e sua avaliação conjunta com os riscos
associados.
– ligação com operações da empresa - associação do
desenvolvimento do projeto ao cumprimento de determinados
marcos associados às atividades rotineira, com as operações da
empresa.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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O que é um projeto
• Algumas terminologias por vezes são banalizadas. Ex.:
sistemas, organização, líder, comunicação, etc.
• Algumas versões de projetos:
– pessoas associam-no a atividades de pessoas que trabalham num
escritório ou área que gere serviços e soluções “engenheiradas”;
– um documento que visa a obtenção de fundos (projeto econômico);
– um desenho qualquer de engenharia, eletrônico, CAD, CAE, etc.
– qualquer iniciativa que se destaque em suas operações;
– campanhas;
– programa de governo;
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Projeto
“Projeto é um empreendimento único
que deve apresentar um início e fim
claramente definidos e que, conduzido
por pessoas possa atingir seus
objetivos respeitando parâmetros de
prazo, custo e qualidade”
PMI - Project Management Institute
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Elaboração e Análise de Projetos
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Projeto
• empreendimento:
– envolve uma série de movimentos e ações;
– alguém deve ser responsável por empreendê-lo (Gerente do
Projeto);
– ele é sempre único, com suas particularidades;
• tem seu início bem definido:
– para que as organizações possam reservar recursos
• sinalização de seu fim:
– para marcar a liberação de recursos;
– outros funçoes (veremos posteriormente)
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Projeto
• definição clara de seu objetivo fundamental:
– todos os participantes “olhar para o mesmo norte”;
– que todos tenham a mesma referência;
– somar esforços numa única direção e sentido.
• especificação:
– serve como guia permanente durante o desenvolvimento do projeto
(prazo, custo e qualidade);
– deve ser atendida (tarefa árdua para o gestor do projeto e outros
especialistas que dele participam);
–
2004
Elaboração e Análise de Projetos
38
Conclusão
Inúmeros desafios estão reservados na gestão das
organizações. Inúmeras atividades compartilham ao
mesmo tempo, os recursos, interesses das pessoas
nessas organizações, mas duas são especialmente
importantes, pois definem sistemas e metodologias
específicas. Elas são atividades rotineiras e as
atividades inovadoras, que passamos a denominar de
projetos neste livro.
Sabemos que teremos que conhecer ferramentas e
mecanismos que nos permitam agir nesse ambiente.
Isolá-lo é impossível, porém podemos articular melhor
os elementos presentes nesse ambiente por meio de
projetos.
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Elaboração e Análise de Projetos
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Gestão de alternativas
e análise de decisão
Será que vamos desenvolver o projeto correto?
– Essa é uma das dúvidas que nos assola no início de um
projeto.
– Precisamos identificar as reais necessidades de nosso
Cliente e,
– qual o fator gerador do projeto.
– Em geral a busca de soluções para problema
complexos, também é complexa.
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40
Gestão de alternativas
e análise de decisão
• Muitas situações na vida pessoal e profissional são
inovadoras.
• São portadoras de incertezas.
• Lidar com essa incertezas é o objetivo da gestão
de projetos.
• Alguns passos precisam ser dados para que o
projeto seja iniciado.
• Vamos estudar técnicas para:
– formular soluções
– ter uma visão cooperada de outras especialidades.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
41
Gestão de alternativas
e análise de decisão
• Quando trabalhamos com vários especialistas, as
vezes, o número de soluções é elevado.
• Qual caminho devemos adotar?
• Precisamos conhecer técnicas que nos permitam
decidir.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Necessidade
Dinâmica de ações ao longo do
ciclo de vida de um projeto
Seleção
Planejamento
Implementação
Controle de projeto
Avaliação
2004
Avaliação
Elaboração e Análise de Projetos
Avaliação
Conclusão43
Necessidades do Cliente x
seleção do projeto
• O ambiente do projeto auxilia a definição das
necessidades do cliente.
• Os ambientes internos e externos ao projeto
trazem informações sobre o:
–
–
–
–
Mercado fornecedor;
Fornecedores;
Governo;
Concorrentes.
• Essa informações auxiliam na conformação das
pressões para a condução do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Necessidades do Cliente x
seleção do projeto
• Essas informações condicionam as pressões
internas dos objetivos da organização:
–
–
–
–
•
•
•
•
•
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Alta administração;
Chefias;
Limitação de recursos;
Usuários internos.
Conflitos de hardware x software.
Demandas de longo x curto prazo.
Progresso incremental x grande mudança.
Riscos altos e baixos.
Tecnologia dominada ou não.
Elaboração e Análise de Projetos
45
Identificação das necessidades
Articular requisitos técnicos
Estabelecer requisidos funcionais
Articular a necessidade
Reconhecer a necessidade
Emergência da necessidade
2004
Elaboração e Análise de Projetos
46
Técnica para a seleção de
alternativas
• Fatores que interferem na seleção do
projeto:
–
–
–
–
–
2004
Fatores de produção;
Fatores mercadológicos;
Fatores financeiros;
Fatores humanos
Fatores administrativos.
Elaboração e Análise de Projetos
47
Mecanismos para a seleção
de projetos
1.
•
Fórmulas para a Seleção
Onde são construídas fórmulas que espelhem os
benefícios e os fatores que determinem; são consideradas
probabilidades de sucesso e insucesso das solução.
2. Análise de custo - benefícios
•
Pode ser utilizada para comparar os projetos por meio de
um ranking; apresenta vantagens como: não-indicação
dos valores absolutos, foco em elementos mensuráveis e
importantes; considera a variável “tempo”. Emprega a
visão de terceiros e a intuição.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
48
Mecanismos para a seleção
de projetos
3. Tabela de pontuação amostral do projeto
•
Emprega fatores técnicos, de mercado, financeiros, e outros que
auxiliem a escolha do projeto.
4. Custo de oportunidade
•
Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade, de não tomar
nenhuma ação.
5. Análise do valor presente
•
2004
É a técnica que considera o valor atual de todo o investimento que
for feito no projeto, durante o todo o seu desenvolvimento. É como
se trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o projeto par a data de
hoje.
Elaboração e Análise de Projetos
49
Mecanismos para a seleção
de projetos
6. Análise de fluxo de caixa descontado
•
Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo tempo em
que o capital deve ser empregado.
7. Taxa interna de retorno
•
2004
Considera que, embora o projeto tenha despesas
(desnecaixe financeiro), ele pode antecipar benefícios
(entraa de capital). Assim, a taxa interna de retorno é
uma taxa de desconto que considera o valor presente
líquido da saída de caixa igual ao valor presente das
entradas. Ele é na verdade uma medida de retorno sobre
o investimento ou lucratividade.
Elaboração e Análise de Projetos
50
Mecanismos para a seleção
de projetos
8. Técnicas de orçamento de investimento
•
Monta-se uma tabela na qual é possível comparar, para os vários
projetos existentes, seus custos, retornos, valores líquidos a cada
período de investimento (meses, anos), o valor presente com
determinada taxa de desconto, uma relação entre o benefício e custo
e a taxa interna de retorno.
9. Ranking de projetos
•
2004
É a técnica de seleção de projetos em que se verificam, por
exemplo, os custos dos diversos projetos com benefícios técnicos,
benefícios operacionais com o atingimento dos objetivos do projeto.
Elaboração e Análise de Projetos
51
Mecanismos para a seleção
de projetos
8. Técnicas de parametrização
•
2004
Consistem em um grupo de técnicas que estabelece, previamente,
parâmetros que devam ser utilizados para selecionar os projetos.
Alguns desses parâmetros são mandatórios – devem se obedecidos
pela solução, par aeu ela possa ser considerada -, outros são
parâmetros que apenas auxiliam na diferenciação entre as soluções.
Elaboração e Análise de Projetos
52
Método paramétrico para
tomada de decisão
•
Método de Kepner e Tregoe
1. Must ou deveres: aqueles que estabelecem
limites para as soluções alternativas
apontadas; deveres que , se as alternativas não
atenderem, não serão considereados na etapa
seguinte.
2. Os wishes ou desejos: critérios que permitirão
aos envolvidos nos processo de seleção
diferenciar qualitativametne as alternativas
participantes.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
53
Método paramétrico para
Identifique a avaliação
tomada de decisão
Estabeleça critérios de
decisão
Limites ou
deveres
Identifique e avalie as
soluções alternativas
Identifique se
“pára” ou
“continua”
Desejos
Peso dos
“desejos”
Totalização dos
pontos das
alternativas
Considerar a pontuação
mais elevada
2004
Selecione a melhor
Elaboração
e Análise de Projetos
alternativa
Faça uma análise
54
mais avançada
2004
Elaboração e Análise de Projetos
55
Método paramétrico para
tomada de decisão
2004
Elaboração e Análise de Projetos
56
Ciclo de vida de um projeto
• Todo projeto tem definidos um início e um fim.
– Entre o início e o fim ele sofre um desenvolvimento,
estruturação, implantação e conclusão.
– Observar (ou criar) com antecipação e
macroscópicamente o que deve acontecer com o projeto
– Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos –
etapa por etapa
– Elaborar um ante-projeto
– Estudo de viabilidade do que pretendemos desenvolver
– Aprofundar idéias e conceitos a serem implementados
2004
Elaboração e Análise de Projetos
57
Ciclo de vida de um projeto
• Todo projeto tem definidos um início e um fim.
– Entre o início e o fim ele sofre um desenvolvimento,
estruturação, implantação e conclusão.
– Observar (ou criar) com antecipação e
macroscópicamente o que deve acontecer com o projeto
– Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos –
etapa por etapa
– Elaborar um ante-projeto
– Estudo de viabilidade do que pretendemos desenvolver
– Aprofundar idéias e conceitos a serem implementados
2004
Elaboração e Análise de Projetos
58
Ciclo de vida de um projeto
Recursos
Tempo
I – Conceito – é a fase inicial, que marca a germinação da
idéia de projeto, de seu nascimento até a aprovação da
proposta de execução
2004
Elaboração e Análise de Projetos
59
Ciclo de vida de um projeto
Atividade típicas dessa fase:
• Identificação de necessidade e/ou oportunidades
• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um
problema
• Equacionamento e definição do problema
• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas
• Análise do ambiente do problema.
• Análise das potencialidades ou recursos disponíveis
• Avaliação dos recursos necessários
• Elaboração da proposta do projeto
• Apresentação da proposta de venda da idéia
• Avaliação e seleção com base na proposta submetida
• Decisão quanto à execução do projeto
2004
Elaboração e Análise de Projetos
60
Ciclo de vida de um projeto
II – Planejamento – nesta fase a preocupação central é com
a estruturação e viabilização operacional do projeto. A
proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de
um plano de execução operacional.
Atividades mais comuns nessa fase:
• Detalhamento das metas e objetivo a serem alcançados,
com base na proposta aprovada
• Definição do gerente do projeto
• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do
projeto
• Programação das atividades no tempo disponível e/ou
necessário
2004
Elaboração e Análise de Projetos
61
Ciclo de vida de um projeto
Atividades mais comuns nessa fase (cont.):
• Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou “milestones”) a
serem alcaçados durante a execução do projeto
• Programação da utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e
materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto
• Delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a
serem utilizados na implantação do projeto
• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o
projeto
• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado
• Designação e comprometimento dos técnicos que participarão do
projeto
• Treinamento dos envolvidos com o projeto
2004
Elaboração e Análise de Projetos
62
Ciclo de vida de um projeto
III – Execução – é a execução do trabalho propriamente dito.
do projeto. Quase sempre são necessárioa ajustes ao longo
do desenvolvimento. Devemos nos referir sempre ao
plano inicial, no que se refere a prazos e orçamentos e
fazer as correções.
Atividades mais comuns nessa fase:
• Ativar a comunicação entre os membros da equipe
• Executar as etapas prevista e programadas
• Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro do que
foi programado
• Efetuar reprogramações no projeto, segundo o “status
quo” e adotando os planos e programas iniciais como
diretrizes (que podem ser mutáveis)
2004
Elaboração e Análise de Projetos
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Ciclo de vida de um projeto
IV – Conclusão – corresponde ao término do projeto.É marcada pela
dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado
e pelo desligamento gradual de empresas e técnicos do projeto.
São atividades comuns nessa fase:
• Aceleração das atividade que, eventualmente, não tenham sido
concluídas
• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades
• Eleboração da memória técnica do projeto
• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do
projeto
• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do
projeto
• Acompanhameneto “ex post”.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
64
Ciclo de vida de um projeto
• A elaboração do ciclo de vida de um projeto é
desenvolvida na fase I.
• Defini-se o que queremos fazer, os grandes passos e o
volume dos recursos.
• As fases do ciclo de vida do projeto não são estanques
• A visão macroscópica do ciclo de vida de um projeto,
como parte do planejamento, é muito importante.
• Os mentores, financiadores e principais envolvidos podem
avaliar as dimensões do projeto pretendido.
• Previsão dos problemas e conflitos possíveis de ocorrerem
em cada uma das fases.
• Ao término da elaboração do ciclo de vida, o projeto, é
julgado pelo cliente e só com sua aprovação é que se passa
às fases seguintes.Elaboração e Análise de Projetos
2004
65
Objetivos e princípios na
administração de um projeto
O objetivo da administração de projetos é o de
“alcançar controle adequado do projeto, de
modo a assegurar sua conclusão no prazo e no
orçamento determinado, obtendo a qualidade
estipulada”.
Prazo
Custo
2004
Qualidade
Elaboração e Análise de Projetos
66
Objetivos e princípios na
administração de um projeto
• O projeto é um todo com início e término.
• Quando falamos em prazos, estamos nos
referindo a prazos globais e ao prazos
intermediários.
• Devemos ter um controle para cumprimento dos
prazos e do orçamento previsto.
• Numa boa gestão de projetos, não se admite
renegociação de orçamentos, aditivos, etc.
• Um projeto deve ser adequadamente planejado
desde o início, os riscos calculados, explicitados e
valorados.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
67
Objetivos e princípios na
administração de um projeto
• O fator qualidade muitas vezes é esquecido em
detrimento dos prazos e do orçamento.
• O significado de “qualidade”, nesse trinômio estáse estendendo para “especificações”.
• Ao variarmos um desses parâmetros, estaremos
afetando um ou os outros dois.
• Um procedimento saudável é a identificação do
“key driver” que o cliente dá importância
prioritária.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
68
Pontos focais na
gestão de projetos
2004
Responsabilidade
Planejamento
unificada
e
em um
controle
elemento
unificados
Elaboração e Análise de Projetos
69
Responsabilidade unificada
em um elemento
• Cada projeto deve ter um único elemento para o
qual converge a responsabilidade pelo conjunto
de atividades e sua integração.
• Esse elemento é o Gerente/Líder ou Coordenador
do projeto.
• O GP é o elemento centralizador das negociações
e comunicações com o cliente e com o
patrocinador.
• Através de delegação, o GP pode multiplicar seu
papel no interior do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
70
Planejamento e controle
unificados
• Cada projeto deve ser planejado e controlado em
sua totalidade.
• O projeto deve ver o todo e abranger todas as
áreas funcionais envolvidas.
• O planejamento deve contar com a participação
dos especialistas.
• Nunca comece um projeto sem ter definido o
Gerente do Projeto e a Equipe Básica.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
71
Papeis definidos na
concepção do projeto
• Patrocinador
– Profissional da alta administração que está
desenvolvendo o projeto;
– Deve colher dividendos com o sucesso do projeto;
– Influi estrategicamente na condução do projeto;
– Dirime conflitos de relacionamento interpessoal;
– Facilita e garante a alocação de recursos mais críticos
– O patrocinador não é quem fomenta financeiramente o
projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
72
Papeis definidos na
concepção do projeto
• Gerente
– Deve ser sempre definido no início do projeto;
– Um projeto sem gestor definido é um projeto
destinado ao fracasso;
– Ele orquestrará a entrada e participação dos
diversos especialistas;
– Deve responder pelos resultados positivos ou
negativos, intermediários ou finais.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
73
Papeis definidos na
concepção do projeto
• Equipe básica
– É formada por especialistas;
– Auxiliam na definição do escopo do projeto;
– Ajudam a definir os métodos executivos que devem ser
empregados;
– Auxiliam na definição de estimativas de prazos e
recursos
– Iniciam um processo de validação do projeto.
– Devemos procurar reunir profissionais, mesmo que não
sejam eles que irão desenvolver o projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
74
Papeis definidos na
concepção do projeto
Patrocinador
Equipe básica
Gestor do projeto
• Planejamento
•Responsabilidade geral
•Integração de esforços
2004
•Entrega-
• Apoio político
•Interesse no projeto
• Viabilização
• Recursos
Elaboração e Análise de Projetos
• Conhecimento técnico
• Execução
• Qualidade
• Escopo
• Garantias 75
Apoio da visão
de processos sobre os
projetos nas
organizações
A organização e
suas funções
• As organizações são tradicionalmente organizadas
para promover a manufatura de algum produto ou
geração de algum serviço específico;
• Buscam organizar suas funções de modo que
possa obter os resultados pretendidos;
• Organização-se em pirâmides que por ora refletem
o “poder” e ora refletem o “conhecimento” de seus
participante.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
77
Alta administração: políticas
Média gerência: planejamento
Supervisores: programação
Trabalhadores: operações
2004
Elaboração e Análise de Projetos
78
Pirâmide organizacional
• Costuma produzir o enclauruzamento das
pessoas que estão em cada camada.
• Formam-se “clusters”, grupos reservados,
panelinhas, igrejas, etc.
• Se comunicam de modo formal.
• Estabelecendo a hierarquia entre as
camadas.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
79
Pirâmide organizacional
• Para gerar produtos e serviços é necessário
agregar especialistas em algumas funções:
– Financeiras – contabilidade, contas a pagar, contas a
receber, faturamento, tesouraria, etc.
– Técnica – engenharia, desenho de processos,
programação de operações, manutenção, etc.
– Administrativas – recrutamento, seleção, treinamento
de pessoas, administração de pessoal, folha de
pagamento, etc.
– Comerciais – marketing, vendas, administração de
vendas.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
80
Pirâmide organizacional
2004
Elaboração e Análise de Projetos
81
Problemas que afetam os projetos
em organizações não dirigida a
projetos.
• A excessiva fragmentação do trabalho
dificulta a alocação de:
–
–
–
–
–
–
2004
Pessoas
Equipamentos
Instalações
Materiais
Dinheiro
Informação
Elaboração e Análise de Projetos
82
Problemas que afetam os projetos
em organizações não dirigida a
projetos.
Alguns efeitos mais fequëntemente
identificados:
• Nem todos os projetos apresentam os
mesmos requisitos;
• Não podem ser geridos da mesma forma;
• Uma padronização poderia auxiliar na
condução do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
83
Problemas que afetam os projetos
em organizações não dirigida a
projetos.
• Pequena compreensão sobre o
gerenciamento de projetos, dificultando:
– Condução participativa;
– Provocando resistência no investimento em
treinamento apropriado.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
84
Problemas que afetam os projetos
em organizações não dirigida a
projetos.
• Os executivos estão sempre aturdidos com
inumeras atribuições para a integração da
pirâmide organizacional portanto:
– Não têm tempo suficiente para gerir seus
projetos
– Recusam delegá-los a outras pessoas.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
85
Problemas que afetam os projetos
em organizações não dirigida a
projetos.
• Os projetos tendem a ser atrasados:
– Porque todas as aprovações demandam muito
tempo para percorrer a pirâmide vertical de
comando.
• O desenvolvimento dos trabalhos demanda
muito tempo dentro das áreas funcionais:
– Têm que disputar parte do tempo dos
colaboradores envolvidos.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
86
Problemas que afetam os projetos
em organizações não dirigida a
projetos.
• Como o grupo de apoio do projeto está
localizado em uma determinada área:
– Apenas uma parcela da organização
compreende o gerenciamento e entende o
movimento.
• Grande dependência de terceiros e agentes
externos com experiência em
gerenciamento de projetos.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
87
Um apoio na visão de processos
• O desenvolvimento de um projeto ocorre
mediante vários processos básicos que se
sobrepõem:
–
–
–
–
–
2004
De concepção (ou inicialização)
De planejamento
De execução
De controle
De fechamento
Elaboração e Análise de Projetos
88
Um apoio na visão de processos
Início
Planejamento
Controle
Macroprocessos no
desenvolvimento de um
projeto
2004
Execução
Fechamento
Elaboração e Análise de Projetos
89
Um apoio na visão de processos
• Processos de concepção:
– Ocorrem no início do projeto;
– Formam um conjunto de ações que as vezes se
seqënciam;
– São conduzidas com o intuito de criar uma visão de
futuro sobre o que se deseja;
– Quanto mais recursos e dedicação nessa fase, melhor os
frutos no futuro.
– Permite a formação de um núcleo sólido de pessoas
(equipe básica)
2004
Elaboração e Análise de Projetos
90
Um apoio na visão de processos
• Processos de planejamento:
– Permite-nos detalhar o escopo do projeto;
• Definição de prazo;
• Custos
• Qualidade
–
–
–
–
–
–
2004
Planejametno da equipe e sua estrutura;
Detalhamento de riscos e ações para atacá-los;
Planejamento da qualidade;
Comunicação no projeto;
Plano de contrato de suprimentos;
Fornecedores.
Elaboração e Análise de Projetos
91
Um apoio na visão de processos
• Processos de execução
– Ocorrre paralelamente com o processo de controle;
– É o responsável por fazer com que as atividades
planejadas aconteçam;
– São envolvidas as atividades técnicas e o
relacionamento humano;
– Monitora sistemas garantia da qualidade dos resultados
– Controle do desenvolvimento do escopo;
– Aqui acontece a distribuição de informações;
– Implantação do plano de comunicações;
– Processos de cotação e aquisição de bens e serviços.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
92
Um apoio na visão de processos
• Processos de controle
– É feito o acompanhamento do desempenho das
atividades;
– Monitora os contratos celebrados com
fornecedores;
2004
Elaboração e Análise de Projetos
93
Um apoio na visão de processos
• Processos de fechamento
– Condução das atividades conclusivas;
– Encerramento com os fornecedores, subcontratados e o cliente;
– Condução de sessões de lições aprendidas;
– Avaliação;
– Documentação final do projeto;
– Aceite por parte do cliente.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
94
Conjunto de processos do
ciclo de vida de um processo
Volume das
atividades
Processo de
execução
Processo de
planejamento
Processo de
concepção
Processo de
controle
Processo de
fechamento
Tempo
2004
Elaboração e Análise de Projetos
95
Início do projeto na empresa
• Um movimento: a concepção projeto
– essa fase vai desde a germinação, passando pelo seu
nascimento até a aprovação da proposta;
– alguns procedimentos são importantes para fazer frente
as suas atividades típicas;
– quando trabalhamos na identificação de necessidades
e/ou oportunidades são empregados mecanismos de
pesquisas - alguns mais simples e outros mais
complexos;
– o registro dessas informações podem ser feitos em
documentos específicos.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
96
Documento de Requisitos
do Projeto
DOCUMENTO DE REQUISITO DO PROJETO (DRP)
NOME DO PROJETO No. DE REF. DO PROJETO PREPARADO POR
CLIENT
CONTATO
TELEFONE
RUBRICA
DATA
Histórico/sumário do projeto
Comentários:
Consiste em um conjunto de informações básicas,
circunstanciais e do ambiente que são importante para
os participantes entenderem o porquê do projeto, apoios,
oposições, resistências e favorecimentos do projeto
2004
Elaboração e Análise de Projetos
97
Documento de Requisitos
do Projeto
Objetivo do projeto
Comentários:
Deve ser bem sucinto, de fácil comprensão, específico,
de preferência com a possibilidade de ser mensurado ao menos no tempo exeqüível e realista, para as
condições atuais e futuras da equipe do projeto.
Utilizar o acronismo SMART auxilia-nos na definição do objetivo do projeto:
S: specific - o objetivo tem que ser específico, não muito abrangente;
M: measurable - deve ser, de alguma maneira, mensurável;
A: achievable - atingível pela equipe e com as condições dadas ao projeto;
R: realistic - realista considerando o próprio ambiente do projeto;
T: time related - sempre identificado com a variável “tempo”.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
98
Documento de Requisitos
do Projeto
Fases/produtos do projeto
Comentários:
Etapas pelas quais passaremos ao desenvolver ao
desenvolver o projeto ou os sub produtos que estaremos
entregando ao nosso Cliente.
Principais marcos de controle
Comentários:
Constituem “pontos” no tempo, início ou término de fase
ou de atividade, numa entrega, numa aprovação. Algo
que não demanda tempo nem recursos; é o atingimento
de alguma meta.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
99
Documento de Requisitos
do Projeto
Premissas
Comentários:
São hipóteses, não confirmadas, porém consideradas na
montagem do projeto.
Riscos
Comentários:
São fatores que podem gerar ameaças ou oportunidades
ao projeto. Geralmente, especialistas avaliam os riscos,
porém o patrocinador pode auxiliar na definição de riscos
estratégicos ao projeto e o gestor, riscos em sua gestão.
A idéia aqui é listar esses riscos.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
100
Documento de Requisitos
do Projeto
Principais requisitos de recursos
Comentários:
Referem-se a identificação das especialidades
(profissionais), materiais, equipamentos e informações
que devem estar envolvidas no projeto.
Restrições
Comentários:
São limitações factuais, são fatos assumidos no projeto.
Elas não podem ser esquecidas ou burladas, com
possibilidade de sofrer penalidades por isso.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
101
Documento de Requisitos
do Projeto
Projetos inter-relacionados
Comentários:
Consistem na identificação da listagem de projetos que
se relacionam com o que se pretende desenvolver. A
identificação destas interfaces é muito valiosa para a
organização
Critério de aceitação
Comentários:
É a previsão dos critérios que deverão ser empregados intermediária ou finalmente - para o aceite dos
subprodutos ou produto do projeto
2004
Elaboração e Análise de Projetos
102
Documento de Requisitos
do Projeto
Assinatura
Comentários:
É uma relação de nomes de pessoas que se
responsabilizam por aceites, homologações e
aprovações.
Revisões
Comentários:
Caso sejam previstos momentos em que o projeto vá ser
formalmente revisado (atividades, prazos, orçamento,
especificações)
2004
Elaboração e Análise de Projetos
103
Documento de Requisitos
do Projeto
Plano de comunicação
Comentários:
Quais são as principais reuniões e com quem, quais
relatórios serão elaborados e para quem serão enviados
e que outras mídias podem ser utilizadas.
Plano de gerenciamento de mudanças
Comentários:
Quando as mudanças ocorrerem (e não ocorrerem)
quais providências devem ser adotadas: documentos de
registro, análise, aprovação.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
104
Documento de Requisitos
do Projeto
Análise financeira
Comentários:
Mostra os critérios financeiros que permitiram que esse
projeto fosse aprovado.
• Alguns desses campos, no início do projeto, ainda
permanecem em branco, por não termos disponíveis
as informações;
• Após o preenchimento desse formulário, deve-se
elaborar a proposta do projeto e apresentá-la à alta
administração e quiçá a toda a organização.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
105
O registro das informações
no início do projeto
• Muitas informações são geradas durante a
concepção do projeto que devem ser
documentadas para posterior planejamento;
• O término da concepção, marca formalmente o
início do projeto;
• A equipe do projeto, internamente, deve utilizar
um documento conhecido com “Project Chart”
para portar as informações de início do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
106
“Project Chart”
• Informações presentes:
1. patrocinador, gerente do projeto e equipe básica;
Pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o
projeto seja bem equacionado e decole.
2. objetivos e metas;
Devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto.
Nem sempre se consegue a quantificação. Devem
mostrar alguns pontos intermediários que possam
indicar-nos que estamos progredindo em direção ao
objetivo.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
107
“Project Chart”
5. escopo do projeto e não-escopo do projeto;
Descreve a abrangência do projeto, seus produtos,
subprodutos e macroatividades que devem ser
executadas. Os resultados de cada elemento do escopo
devem levar ao objetivo do projeto.
4. justificativas para o projeto;
Descrevem os fatores que impulsionam, geram a
necessidade de sua execução.
5. requisitos e necessidades de recurso;
Auxilia a identificar o fornecimento de materiais,
equipamentos, recursos ou informações necessárias.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
108
“Project Chart”
– 6. expectativas da administração sobre o projeto;
Devem traduzir os fatores positivos gerados pelo
projeto. Pode ser utilizado como um intrumento de
“venda interna” do projeto.
– 7. ligações com outros projetos (internos ou externos à
organização);
Devem ser identificadas para poder minimizar as
duplicações de atividades na organização e para poder
obter melhor coordenação de prazos e atividades.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
109
“Project Chart”
8. estimativa de recursos e prazo necessários ao projeto;
Deve figurar uma expectativa do orçamento do projeto
(ordem de grandeza). Uma visão do prazo que será
demandado é importante. Muitas vezes essas duas
informações sãos impostas pelos responsáveis pela
encomenda do projeto.
9. medidas de desempenho.
Devem traduzir indicadores que auxiliem na avaliação
permanente sobre o atingimento de resultados parciais e
totais do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
110
“Project Chart”
PROPOSTA DE PROJETO
~1/3
TÍTULO:
PATROCINADOR:
( o patrocinador deve preencher está página)
DATA:
1. Objetivos
2. Diretrizes
3. Riscos e desafios
4. Resultados e impactos sobre o negócio - Metas
5. Prazo estimado
6 Recursos necessários - Variação de R$ _____________________ a R$ ____________________
7. Líder
8. Comentários e aprovação do patrocinador
2004
Elaboração e Análise de Projetos
111
“Project Chart”
PROPOSTA DE PROJETO
~2/3
TÍTULO:
PATROCINADOR:
( o líder e a equipe básica devem preencher está página)
DATA:
9. Equipe
Nome do líder ____________________________________________________________________% tempo
Outros membros da equipe
Nome
% tempo
Peso SGD
Nome
% tempo
Peso SGD
10. Estrutura da equipe (estrutura, treinamento, localização)
11. Investimento
12. Marcos
2004
Elaboração e Análise de Projetos
112
“Project Chart”
PROPOSTA DE PROJETO
~3/3
TÍTULO:
PATROCINADOR:
( o líder e a equipe básica devem preencher está página)
Riscos e desafios/Planos para superá-los
Riscos e desafios
Planos para superá-los
DATA:
14. Entradas principais e requisistos de comunicação (projetos relacionados ou iniciativas)
15. Fontes de dados importantes (de informações e dados para o projeto)
16. Comentários gerais e informações adicionais
2004
Elaboração e Análise de Projetos
113
“Kickoff Meeting”
• Reunião de partida - vários mecanismos devem ser
dispostos, dentre eles:
– O patrocinador
• enfatiza a missão e os valores do projeto;
• apresenta os gestores funcionais, especialistas e o gestor do
projeto;
• ressalta a importância do projeto dentro da organização;
• faz o “empowerment” do gestor do projeto
– Gestor do projeto
• assume a direção da Reunião de Partida, em seguida;
• dá ênfase ao objetivo do projeto;
• ressalta os especialistas que estão participando da estruturação
do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
114
“Kickoff Meeting”
– Especialistas
• devem comunicar como imaginam poder contribuir para a
consecução do projeto.
• detalham os objetivos e o escopo pretendido do projeto, visto
sobre a óptica dos especialistas.
– Toda as vezes que mudanças significativas ocorrerem
num projeto, outras “Kickoff Meetings” devem ser
convocadas para os ajustes.
– Momentos mais freqüentes para esse tipo de reunião:
•
•
•
•
2004
no início do projeto;
no início do planejamento do projeto;
no início da fase de execução do projeto;
nas grandes alterações que ocorrerem no projeto.
Elaboração e Análise de Projetos
115
O fator humano em projetos”
• Você sabe que trabalhar com pessoas não é tão
fácil.
• O fator humano no projeto apresenta diversas
facetas que devem e podem ser gerenciadas.
• Cada pessoa reserva suas particularidades:
– vontades, aspirações, objetivos profissionais,
relacionamentos, temperamentos e caráter.
• Ao formarem um time, algumas dessas
particularidades potencializam-se, para melhor ou
para pior.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
116
O fator humano em projetos”
Formação da equipe
• é constituída por pequenos passos dados ao longo do
desenvolvimento do projeto;
• garantirão a consistência do trabalho da equipe;
• garantirão o seu envolvimento gradativo para posterior
comprometimento com relação ao resultados
pretendidos;
• a formação da equipe é um fator muito importante
nesse início
2004
Elaboração e Análise de Projetos
117
O fator humano em projetos”
Categoria de profissionais envolvidos num projeto
•
•
•
•
Gerente geral (ou patrocinador)
Gerente funcional
Gerente do projeto
Especialistas
2004
Elaboração e Análise de Projetos
118
O fator humano em projetos”
Gerente geral (ou patrocinador)
• Arbitrar conflitos que não puderam ser solucionados pelos
gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele;
• Passa a ser o estimulador de negociações entre as partes;
• Assegurar que as decisões acordadas sejam postas em
práticas;
• É o moderador dentro de uma estrutura matricial;
• Observar e assegurar a manutenção do equilíbrio de
poderes na gestão e na execução do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
119
O fator humano em projetos”
Gerente do projeto
•
•
•
•
Tem responsabilidade pela condução do projeto;
É quem inicia o empreendimento;
Responsável pela visão integrada do projeto;
Assegura a disponibilidade dos recursos (materiais e
humanos) nas áreas funcionais e de apoio;
• Seu poder de influência é limitado, reservado aos assuntos
da coordenação;
• Responsável pela integração das atividades, cumprimento
dos prazos e orçamentos;
• Sua capacidade de relacionamento interpessoal com todas
as pessoas é muito importante.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
120
O fator humano em projetos”
Gerente funcional
• responsável pela execução das atividades de sua área específica do
conhecimento;
• cabe equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos
que passam por sua equipe;
• como acontecem várias solicitações dos vários gerentes de projeto,
seu papel é amortecer o impacto sobre os executantes;
• deve distribuir e compartilhar os recursos existentes;
• serve como transdutor que absorve parte das pressões que poderia
recair sobre seus subordinados (executantes das tarefas).
• Participa da execução e acompanha as atividades da sua
especialidade
2004
Elaboração e Análise de Projetos
121
O fator humano em projetos”
Especialistas
• encarregados de executar as tarefas do projeto na sua área
de responsabilidade técnica;
• equilibar interesses e solicitações que sejam conflitantes,
que não tenham sido absorvidas pelos gerentes de
funcionais e do projeto;
2004
Elaboração e Análise de Projetos
122
O fator humano em projetos”
Interação de fatores organizacionais
• O projeto será bem-sucedido na razão direta da sintonia
existente entre o fator humano e a organização.
• A sintonia, fica explicita pelo equilíbrio existente entre os
seguintes fatores:
Autoridade
Comunicação
Atividade
2004
Elaboração e Análise de Projetos
123
O fator humano em projetos”
Autoridade
• é definida pela posição que a pessoa ocupa na organização;
• pelo poder que lhe é conferido;
• como o poder é exercido na condução das atividades e na
delegação.
Comunicação
• refere-se aos recursos e mecanismos que são disponibilizados
para:
– que as informações possam fluir;
– que as decisões possam ser tomadas
• outro traço da comunicação está no grau de formalidade ou
informalidade existentes
2004
Elaboração e Análise de Projetos
124
O fator humano em projetos”
Atividade
• Mostra como é feita a divisão de trabalho na organização;
• Qual a sua abrangência, quantidade, a forma de ser conduzida, a seqüência e
os instrumentos fornecidos.
• Esses três elementos ganham especial relevância, uma vez que os projetos são
constituídos por:
– Determinado período de tempo;
– Têm objetivos muito claros prazo, custos e qualidade
Isso torna o projeto palco de inúmeros conflitos.
• Em grandes projetos a amplitude de controle e sua complexidade dificultam o
relacionamento do gerente de projeto com a equipe técnica.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
125
O fator humano em projetos”
Estruturas tradicionais
• Departamentalização - é a forma pela qual agrupamos
os indivíduos que trabalham na organização, por meio de
elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor
administrados.
• Critérios tradicionais de departamentalização
–
–
–
–
2004
funcional
geográfico
por processo
por clientes
– por produtos
– por período
– por amplitude de
controle.
Elaboração e Análise de Projetos
126
Tipos de departamentalização
Funcional
Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas
que realizam atividades dentro de uma mesma área
técnica.
Exemplo: depto. de Finanças, depto. de marketing,
depto. de planejamento, depto. de organização e
método.
Condições favoráveis para utilização:
necessidade de especialização na área técnica, pouca
variedade de produto
Vantagens: especialização na área técnica, eficiente
utilização dos recursos em cada área técnica.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
127
Tipos de departamentalização
Geográfica
Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas que
realizam atividades relacionadas com a mesma área geográfica.
Exemplo: setor de vendas para a capital, setor de vendas para a
zona sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste do
Estado.
Condições favoráveis para utilização: elevada diferenciação
entre as área geográficas exigindo tratamento especializado,
áreas geográficas distantes entre si e da matriz, atividades nas
áreas em volume suficiente para justificar a existência dos
departamentos, pouca flutuação nas atividades da áreas.
Vantagens: especialização na área geográfica permite lidar
melhor com os problemas de cada área, elevada integração
entre pessoas que lidam com a mesma área geográfica.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
128
Tipos de departamentalização
Por processo
Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas
que realizam atividades relacionadas com uma fase
de um processo produtivo
Exemplo: depto. de fundição, depto. de usinagem,
depto. de montagem, depto. de pintura.
Condições favoráveis para utilização: alta
diferenciação entre as fases do processo,
necessidades técnicas da mesma fase ficarem juntas
para permitir ajuda, mútua troca de experiência e
aprimoramento técnico.
Vantagens: especialização nas várias fases do
processo, elevada integração entre as pessoas que
trabalham em determinada
fase.
2004
Elaboração e Análise
de Projetos
129
Tipos de departamentalização
Cliente
Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas
que estão relacionadas com o mesmo cliente.
Exemplo: depto. de vendas para clientes, depto. de
vendas governamentais.
Condições favoráveis para utilização: elevada
diferenciação entre clientes que exige conhecimento
especializado, atividade com cada tipo de cliente
suficiente para justificar existência dos deptos.
Vantagens: especialização no tratamento de cada tipo
de cliente, elevada integração entre as pessoas que
lidam com um mesmo tipo de cliente.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
130
Tipos de departamentalização
Por produtos
Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas
que estão relacionadas com o mesmo produto ou
linha de produtos.
Exemplo: depto. de carros de passeio, depto. de
caminhões, depto. de equipamentos agrícolas.
Condições favoráveis para utilização: elevada
diferenciação entre os produtos, atividade com cada
produto em volume suficiente para justificar
existência do departamento.
Vantagens: especialização nos diversos produtos,
elevada integração entre as pessoas que lidam com
um mesmo produto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
131
Tipos de departamentalização
Por período
Conceito: são agrupadas na mesma unidade pessoas
que trabalham no mesmo período.
Exemplo: seção de destilação – período diurno, seção
de destilação – período noturno.
Condições favoráveis para utilização: mesma
atividade é realizada por mais de um turno de
trabalho.
Vantagens: nesse caso, não cabe discutir vantagens
desse tipo de departamentalização, visto que não há
alternativa.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
132
Tipos de departamentalização
Por amplitude de controle
Conceito: são agrupadas na mesma unidade o número
máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar
eficientemente, os demais formarão outra unidade, e
assim por diante.
Exemplo: unidade corte I, unidade corte II, unidade
corte III.
Condições favoráveis para utilização: grande
número de pessoas que realizam a mesma atividade,
as unidades são constituídas considerando o limite
do chefe para supervisionar.
Vantagens: nesse caso, não cabe discutir vantagens
desse tipo de departamentalização, visto que não há
alternativa.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
133
O fator humano em projetos”
Exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional
Presidência
Superintendente
Fábrica
Gerência
Comercial
xxx
yyy
zzz
2004
Gerência
Industrial
aaa
bbb
Superintendente
Engenharia
Gerência
Adm./Finan.
Gerência
Produto 1
mmm
nnn
ooo
ppp
kkk
www
jjj
Elaboração e Análise de Projetos
Gerência
Produto 2
ccc
ddd
eee
134
O fator humano em projetos”
Características marcantes nas estruturas tradicionais
• alto nível de formalização;
• unidade de comando;
• especialização elevada
• comunicação vertical
2004
Elaboração e Análise de Projetos
135
Estruturas inovadoras
As estruturas inovadoras surgiram como
alternativas às estruturas tradicionais, já
mencionadas, em função das novas necessidades
das organizações.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
136
Principais diferenças entre as estruturas
tradicionais e as inovadoras.”
Características
Formalização
Departamentalização
Unidade de comando
Especialização
Portão de
comunicação
2004
Estruturas tradicionais
Elevada. Autoridade e
responsabilidade bem
defindas. Organograma e
manuais de procedimentos
Critérios tradicionais:
funcional, geográfico, por
processo, por clientes, por
produtos
Princípio da unidade de
comando é obedecido
Relativamente elevada
Estruturas inovadoras
Baixa. Dinamismo do
ambiente impede a
formalização.
Vertical
Vertical, horizontal, diagonal
Critérios inovadores: por
projeto, matricial, pro centro
de lucro, celular, novos
negócios
Unidade de comando não é
necessariamente obedecido.
Relativamente baixa
Elaboração e Análise de Projetos
137
Critérios para
distribuição de trabalho
Por projeto: é organizado uma task force para fazer
com que o projeto aconteça. São vários
profissionais oriundos de várias áreas do
conhecimento que ficam lotados em tempo
integral para o projeto.
Matricial: é formada uma equipe para o projeto, com
elementos oriundos de diversas áreas de
especialização, que atua em regime de tempo
parcial para a elaboração do projeto.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
138
Critérios para
distribuição de trabalho
Por centro de lucros: as pessoas unem-se numa área
de negócio, com um propósito definido, e devem
apresentar um resultado (lucro) ao término do
trabalho. São portanto, responsáveis pelo controle
de receitas e despesas.
Novos negócios: um grupo de pessoas - oriundas de
várias áreas de especialização - forma um time
com intuito de estruturar e iniciar a implementação
e o funcionamento de um novo negócio em uma
organização.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
139
Critérios para
distribuição de trabalho
Por meio desses novos conceitos esvai-se
o conceito de “departamentalização”
pura e simplesmente e em seu lugar
figura o conceito de “time”, de
“resultados”.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
140
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Abrangência
Estruturas funcionais: técnicos mais
especializados
Estruturas por projeto: técnicos mais
diversificados
2004
Elaboração e Análise de Projetos
141
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Capacitação técnica da empresa
Estruturas funcionais:
• Troca de experiência entre os técnicos da área evita
duplicação de esforços e aumenta a capacitação
• Maior preocupação com o aperfeiçoamento dos
técnicos tende a aumentar ainda mais a capacitação da
empresa
• Mais fácil de organizar a “memória técnica”
Estruturas por projeto:
• Contato contínuo com técnicos de outras áreas mostra
ao indivíduo as inter-relações entre sua especialidade e
as outras, aumentando a capacidade de organização
para desenvolver projetos integrados.
2004
Elaboração e Análise de Projetos
142
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Desempenho
Estruturas funcionais: Qualidade técnica dos
trabalhos é superior
Estruturas por projeto:
2004
Elaboração e Análise de Projetos
143
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Pontualidade
Estruturas funcionais:
Estruturas por projeto: melhor cumprimento
dos prazos dos projetos
2004
Elaboração e Análise de Projetos
144
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Satisfação do técnico
Estruturas funcionais: é maior
• Por estar sempre em contato com técnicos da mesma
especialidade
• Por causa da estabilidade do grupo de trabalho
• Por sentir maior preocupação do chefe com seu desenvolvimento
• Por ser avaliado por técnico competente em sua especialidade
• Por ter carreira melhor definida
Estruturas por projeto: e maior
• Por ter a oportunidade de interagir com os elementos de outras
áreas e aprender as inter-relações entre as diversas especialidades
• Por poder interagir com maior variedade de pessoas e situações
2004
Elaboração e Análise de Projetos
145
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
“Service”
Estruturas funcionais:
Estruturas por projeto: melhor atendimento
ao cliente por existir um único indivíduo que
cuida do projeto integral
2004
Elaboração e Análise de Projetos
146
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Uso de recursos
Estruturas
funcionais:
utilização
eficiente de recursos materiais
mais
Estruturas por projeto:
2004
Elaboração e Análise de Projetos
147
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Responsabilização
Estruturas funcionais: existe um responsável
para cada grupo de indivíduos de uma mesma
especialidade – o Gerente Funcional
Estruturas por projeto: Existe um responsável
por e para cada projeto
2004
Elaboração e Análise de Projetos
148
Diferenciação entre
estruturas funcionais e por projeto
Administração
Estruturas funcionais: mais fácil e mais
eficiente nas áreas funcionais
Estruturas por projeto: mais fácil e mais
eficiente para oa projetos integrados
2004
Elaboração e Análise de Projetos
149
Estrutura matricial
Identificamos numa estrutura matricial
•
•
•
•
Baixo nível de formalização;
Multiplicidade de comando;
Diversificação elevada;
Comunicação horizontal, vertical e diagonal
2004
Elaboração e Análise de Projetos
150
Modelo de uma estrutura matricial
Alta Administração
Gerente da
Área Técnica A
Gerente da
Área Técnica B
Gerente da
Área Técnica C
Gerente de
projeto X
Gerente de
projeto Y
Linha de autoridade funcional
Linha de autoridade do projeto
Executor de tarefas
2004
Elaboração e Análise de Projetos
151