DANILO CORTEZ GOMES
PRÁTICAS SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS: UM ELO ENTRE A
RESPONSABILIDADE SOCIAL E A GESTÃO DE PESSOAS
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade
Potiguar, como requisito para a obtenção do
título de Mestre em Administração, sob
orientação da Prof.ª Dra. Lydia Maria Pinto
Brito. Área de concentração: Gestão
Estratégica de Negócios.
NATAL
2009
2
DANILO CORTEZ GOMES
PRÁTICAS SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS: UM ELO ENTRE A
RESPONSABILIDADE SOCIAL E A GESTÃO DE PESSOAS
Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade
Potiguar, como requisito para a obtenção do
título de Mestre em Administração, sob
orientação da Prof.ª Dra. Lydia Maria Pinto
Brito. Área de concentração: Gestão
Estratégica de Negócios.
Data da aprovação: ____/_____/_____
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Prof.ª Dr.ª Lydia Maria Pinto Brito
Orientadora
Universidade Potiguar
______________________________________
Prof.ª Dr.ª Fernanda Fernandes Gurgel
Universidade Potiguar
________________________________________
Prof. Dr. Washington José de Souza
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
3
FICHA CATALOGRÁFICA
G633p
Gomes, Danilo Cortez.
Práticas socialmente responsáveis: um elo entre a
responsabilidade social e a gestão de pessoas / Danilo Cortez
Gomes. – Natal, 2009.
143f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação.
Bibliografia f.126-135.
1. Administração – Dissertação. 2. Responsabilidade social. 3.
Gestão de pessoas. I. Título.
4
Dedico este trabalho a todos aqueles que sonham, mas que, após um
sonho, lutam para transformá-lo em realidade. E, conseguindo tal
feito, não busca para si vanglória, mas traz bem unido ao peito um
sentimento de gratidão a todos que o ajudaram a transformar este
sonho em fato concreto. Essas pessoas que são destinatárias desta
dedicatória são faces reveladas de Deus que, ao longo desse caminho,
me confirmaram o quanto sou amado por Ele.
Em especial, dedico a vocês... minhas Marias.
5
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo Seu olhar bondoso, paciente e cheio de misericórdia que, a cada dia, de maneira
simples e sutil, me envolve de tanta ternura que me faz ser uma eterna criança em Seus
braços. À Virgem Maria, que permanece junto de mim, me consagrando ao Coração Sagrado
de Jesus.
Aos meus pais que disseram “Sim” ao plano de Deus e me trouxeram ao mundo. Mainha, sem
a senhora nada disso seria possível! Painho (in memorian), tenho me esforçado bastante para
ser o homem que o senhor sempre desejou. Saudades... Eu os amo demais!
À minha amada e esposa Maria Adélisan. Como lhe agradecer sem derramar lágrimas de
profunda gratidão? Você é o verdadeiro suporte que Deus me confiou. Minha filha, enfim,
terminou! Conseguimos!!! Eu a amo muito, muito mesmo...
À Maria Gabriela e Maria Clara, motivos maiores da minha dedicação e esforço. Saibam que
vocês me ensinam a amar e me conduzem diariamente ao Coração Sagrado de Jesus Cristo.
Perdoem-me pela ausência que fez vocês chorarem e sentirem saudades... Eu apenas desejo
do fundo do meu coração ser o melhor pai do mundo para vocês. Minhas pérolas, eu as amo
demais!
Ao meu irmão Leonardo, minha cunhada Vitória e sobrinhas Tatiana e Maria Beatriz,
obrigado por confiar e acreditar no meu esforço e entender as minhas renúncias. Leonardo,
mais uma vez você foi meu anjo da guarda.
Aos meus amigos, por me ensinarem o verdadeiro valor da amizade e me suportarem do jeito
que sou. A Miguel Luis e família, meus sinceros agradecimentos. Amigo, obrigado por sua
ajuda e presença.
À Fraternidade Germinar, da qual estive tão ausente, mas nunca tão presente: Mistério de
Deus! Eu os amo com amor de irmão, de filho e de servo. Ajudem-me a entoar cânticos de
louvor ao Semeador de nossas vidas.
6
À minha orientadora, amiga e “mãe” (permita-me a ousadia) Dr.ª Lydia Maria Pinto Brito,
pelo auxílio e principalmente por acreditar na minha capacidade. A senhora é gente da gente –
simples e verdadeira – obrigado pelo entusiasmo e confiança.
Aos colegas/alunos e professores do Mestrado Profissional em Administração da
Universidade Potiguar. Obrigado por respirarem e partilharem comigo a beleza do saber, do
conhecimento, da pesquisa.
À Josenilde Mendes dos Santos, coordenadora estadual do Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho no Rio Grande do Norte, pela simpatia e disponibilidade em fornecer as informações
necessárias à realização deste trabalho.
Aos gestores ou responsáveis pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho das empresas
entrevistadas, pela gentileza de me conceder as entrevistas que tornaram possível o
desenvolvimento deste trabalho.
Ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte, por ter me
dado essa oportunidade. Em especial a todos os que fazem o Campus Currais Novos, que
souberam entender esse momento especial da minha vida.
Enfim, a todos que me ajudaram e que com palavras de incentivos, olhares, abraços e, até no
silêncio, me mostraram que era possível chegar lá! A todos, muito obrigado!
7
Sem verdade, sem confiança e amor pelo que é verdadeiro, não há
consciência e responsabilidade social, e a atividade social acaba à
mercê de interesses privados e lógicas de poder, com efeitos
desagregadores na sociedade, sobretudo numa sociedade em vias de
globalização que atravessa momentos difíceis como os atuais (Papa
Bento XVI – Caritas in Veritate)
8
RESUMO
As práticas socialmente responsáveis tornam-se cada vez mais presentes no cotidiano das
organizações, conduzindo estas a tomarem iniciativas que permitam desenvolver e
implementar tais práticas. Nesse contexto, os novos modelos de gestão de pessoas tem sido
diretamente influenciados por essas características relacionadas à responsabilidade social,
dinamizando e levando as organizações a reverem seus processos, principalmente quando
relacionados ao público interno. Dessa forma, esta pesquisa buscou diagnosticar o modo
como as práticas de gestão de pessoas estão presentes nas ações de responsabilidade social
premiadas pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, no período de 2005 a 2008. Sendo esse
prêmio um método de avaliação que contribui para um diagnóstico organizacional quanto às
atividades e práticas organizacionais que influenciam a qualidade no trabalho, e a gestão de
pessoas a área responsável para implantar, disseminar e avaliar tais práticas, compreende-se
ser necessário um melhor entendimento das relações entre a responsabilidade social e a gestão
de pessoas. A metodologia foi caracterizada por uma abordagem qualitativa de caráter
descritivo, sendo realizada uma pesquisa documental nos livros publicados pelo SESI
referentes ao Prêmio SESI Qualidade no Trabalho com as boas práticas das empresas
vencedoras no período de 2005 a 2008, totalizando 76 empresas que compuseram o universo
da pesquisa, e uma pesquisa de campo, na qual foram realizadas entrevistas com os
responsáveis pelo PSQT nas empresas que compuseram a amostra típica da pesquisa. Foi
utilizada a análise de conteúdo categorial, tendo como centro de análise as práticas
socialmente responsáveis, relacionando-as a seis categorias que foram classificadas pelas
funções clássicas da gestão de pessoas: planejamento, suprimento, aplicação,
desenvolvimento, manutenção e controle. Os resultados encontrados revelaram que
praticamente todas as funções da gestão de pessoas – planejamento, suprimento, aplicação,
manutenção e desenvolvimento – estão presentes nas ações de responsabilidade social
premiadas pelo SESI, no entanto, o modo como essas práticas ocorrem nas empresas varia de
uma organização para outra, principalmente quando se refere ao porte empresarial (micro,
pequena, média e grande). Nesse sentido, as práticas tidas como socialmente responsáveis
estão intimamente alinhadas à gestão de pessoas quando relacionadas ao público interno, o
que estimula as empresas a dinamizarem seus processos de gerenciamento, levando em
consideração às exigências e necessidades da responsabilidade social empresarial e da gestão
de pessoas.
Palavras-chave: Responsabilidade Social. Gestão de Pessoas. Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho.
9
ABSTRACT
Socially responsible practices have become increasingly present in the life of organizations,
leading them to take initiatives to develop and implement such practices. In this context, new
models of personnel management has been directly influenced by these characteristics related
to social responsibility, stimulating and leading organizations to review their cases, especially
when related to the workforce. Thus, this research sought to diagnose the practices of people
management are present in socially responsible actions awarded by SESI Quality at Work, in
the period from 2005 to 2008. Being this award an evaluation method that contributes to
organizational diagnosis regarding the activities and organizational practices that influence
the quality of work and people management area responsible for deploying, evaluating and
disseminating such practices, it has been considered as necessary a better understanding of the
relationship between social responsibility and people management. The methodology was
characterized by a qualitative approach with descriptive feature throughout a documentary
research in the books published by SESI related to SESI Quality at Work Award with the best
practices of successful companies in the period from 2005 to 2008, totaling 76 companies that
formed the universe researched, and a field survey in which interviews were conducted with
those responsible for PSQT in companies that made up the typical sample of search results. It
has been used the categorical content analysis with focus on the socially responsible practices
relating to the six categories that were classified by the traditional role of people management
(planning, supplying, application, development, maintenance and control). The results showed
that virtually every aspect of people management - planning, supplying, implementation,
maintenance and development - are contained in the social responsibility awarded by SESI,
however, the way how these practices occur in the companies varies from one organization to
another, especially when it refers to business size (micro, small, medium and large). In this
sense, the practices considered as socially responsible are closely aligned to the management
of people, especially when they are related to the workforce, leading companies to streamline
their management processes, taking into account the demands and needs related to corporate
social responsibility and management people.
Keywords: Social Responsibility. People Management. SESI Quality at Work Award.
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Tipologia da Responsabilidade Social..............................................................
32
Figura 2 – Áreas de avaliação do exercício da responsabilidade social interna................. 41
Figura 3 – Avaliação das relações da empresa com a comunidade.................................... 42
Figura 4 – Categorias da análise de conteúdo....................................................................
83
11
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Desenvolvimento moral das organizações e orientação para os stakeholders
32
Quadro 2 – Responsabilidade Social Interna e Externa.....................................................
38
Quadro 3 – Gestão de recursos humanos no Brasil............................................................
49
Quadro 4 – Classificação dos subsistemas ou funções clássicas da gestão de pessoas......
52
Quadro 5 – Ressignificação dos subsistemas ou funções clássicas da gestão de
pessoas................................................................................................................................
53
Quadro 6 – Fundamentos básicos.......................................................................................
68
Quadro 7 – Critérios de avaliação......................................................................................
68
Quadro 8 – Práticas de gestão de pessoas e responsabilidade social voltadas ao público
interno.................................................................................................................................
71
Quadro 9 – Principais normas e padrões de qualidade.......................................................
72
Quadro 10 – Universo da pesquisa.....................................................................................
77
Quadro 11 – Práticas desenvolvidas pelas empresas relacionadas à função
planejamento da gestão de pessoas....................................................................................
87
Quadro 12 – Resumo dos programas de sugestões e comunicação interna.......................
88
Quadro 13 – Resumo das práticas diagnosticadas relacionadas à função planejamento
da gestão de pessoas...........................................................................................................
92
Quadro 14 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função suprimento da gestão de
pessoas................................................................................................................................
93
Quadro 15 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função aplicação da gestão de
pessoas................................................................................................................................
96
Quadro 16 – Resumo das práticas relacionadas à função aplicação da gestão de pessoas
98
Quadro 17 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função desenvolvimento da gestão
de pessoas...........................................................................................................................
101
Quadro 18 – Resumo das práticas relacionadas aos programas de educação corporativa.
104
Quadro 19 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função manutenção da gestão de
pessoas................................................................................................................................
110
Quadro 20 – Práticas relacionadas às premiações concedidas aos funcionários................
112
Quadro 21 – Resumo dos benefícios oferecidos pelas empresas.......................................
114
Quadro 22 – Programas desenvolvidos relacionados à saúde............................................
114
12
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ADCE – Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas
AMCHAM – Câmaras Americanas de Comércio de São Paulo
ARH – Administração de Recursos Humanos
BS – British Standards
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
DJSI – Dow Jones Sustainability Index
DVA – Demonstração do Valor adicionado
EP2ASE – Eficácia Pública e Eficácia Privada da Ação Social das Empresas
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
GIFE – Grupos de Institutos, Fundações e Empresas
GRI – Global Reporting Initiative
IBASE – Instituto de Análises Sociais e Econômicas
IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
ISO – International Organization for Standardization
MEG – Modelo de Excelência da Gestão
NBR – Norma Brasileira
OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
PRH – Planejamento de Recursos Humanos
PSQT – Prêmio SESI Qualidade no Trabalho
RH – Recursos Humanos
SA – Social Accountability
SAI – Social Accountability International
SESI – Serviço Social da Indústria
SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho
SIRH – Sistema de Informações de Recursos Humanos
UC – Universidade Corporativa
13
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................
15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.............................................................................................
15
1.2 PROBLEMA.................................................................................................................
17
1.3 JUSTIFICATIVA..........................................................................................................
18
1.4 OBJETIVOS..................................................................................................................
20
1.4.1 Geral..........................................................................................................................
20
1.4.2 Específicos.................................................................................................................
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO.........................................................................................
21
2.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL................................................................................
21
2.1.1 Aspectos históricos....................................................................................................
21
2.1.2 Definindo Responsabilidade Social – Conceitos....................................................
28
2.1.3 Práticas socialmente responsáveis...........................................................................
35
2.1.4 Processos de avaliação da Responsabilidade Social..............................................
40
2.1.5 Estudos relacionados ao tema..................................................................................
45
2.2 GESTÃO DE PESSOAS...............................................................................................
47
2.2.1 Aspectos históricos e conceituais da Gestão de Pessoas........................................
47
2.2.2 Funções Clássicas da Gestão de Pessoas.................................................................
51
2.2.2.1 Planejamento...........................................................................................................
55
2.2.2.2 Suprimento..............................................................................................................
56
2.2.2.3 Aplicação.................................................................................................................
58
2.2.2.4 Desenvolvimento.....................................................................................................
59
2.2.2.5 Manutenção.............................................................................................................
63
2.2.2.6 Controle...................................................................................................................
65
2.3 A RELAÇÃO ENTRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL E A GESTÃO DE
PESSOAS............................................................................................................................
66
3 METODOLOGIA...........................................................................................................
74
3.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................................
74
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA...................................................................
77
3.3 COLETA DE DADOS..................................................................................................
80
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS.........................................................................................
81
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS....................................................................................
81
4 RESULTADOS DA PESQUISA...................................................................................
85
14
4.1 A FUNÇÃO PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS...................................................................................
85
4.2 A FUNÇÃO SUPRIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS...................................................................................
92
4.3 A FUNÇÃO APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS...................................................................................
95
4.4 A FUNÇÃO DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS
PRÁTICAS SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS..............................................................
99
4.5 A FUNÇÃO MANUTENÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS................................................................................... 108
4.6 A FUNÇÃO CONTROLE DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS................................................................................... 115
4.7 ANALISANDO A RELAÇÃO ENTRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL E A
GESTÃO DE PESSOAS..................................................................................................... 116
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO........................................................................
123
REFERÊNCIAS................................................................................................................
128
APÊNDICES......................................................................................................................
139
15
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No atual contexto organizacional percebe-se, por parte das empresas, uma busca por
diferenciais que possibilitem a permanência e o crescimento empresarial no competitivo
cenário organizacional. Dessa forma, tem-se observado uma preocupação das organizações e
também da sociedade quando se refere à temática responsabilidade social (ALBUQUERQUE,
2006; TAPSCOTT; TICOLL, 2005). De maneira objetiva e simples, Melo Neto; Froes (2001,
p. 28) enfatizam que “a responsabilidade social é uma ação estratégica da empresa que busca
retorno econômico-social, institucional, tributário-fiscal”.
Entretanto não é raro encontrar questionamentos, discussões e, por que não dizer,
paradoxos que envolvem a responsabilidade social. Para Friedman (1985, p. 122), “há uma e
só uma responsabilidade social do capital – usar seus recursos e dedicar-se a atividades
destinadas a aumentar seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo”, todavia,
Arantes et al. (2004, p. 126) entendem a responsabilidade social por outro ponto de vista: “a
questão da responsabilidade social vai, portanto, além da postura legal da empresa, da prática
filantrópica ou do apoio à comunidade. Significa mudança de atitude, por uma perspectiva de
gestão empresarial com foco na agregação de valor para todos”. Novas práticas de gestão de
pessoas tem sido implementadas nas organizações, no intuito de desenvolver suas estratégias
e atividades que, geralmente, estão atreladas ao comportamento do trabalhador, visando
potencializar suas habilidades e conhecimentos. Dessa maneira, frequentemente a
responsabilidade social tem sido um dos veículos propulsores de condições favoráveis ao
ambiente organizacional, gerando aumento de produtividade, maior motivação, sentimentos
de autoestima e orgulho entre os empregados, outrossim, qualidade de vida no trabalho
(MELO NETO; FROES, 2001).
Sendo a responsabilidade social empresarial um tema relevante e com perspectivas de
crescimento relacionado às práticas organizacionais, a gestão de pessoas necessita de
subsídios que possibilitem o real entendimento da temática e a compreensão da correta
utilização dos instrumentos inerentes às práticas socialmente responsáveis, tendo em vista que
“contemporaneamente, a gestão de pessoas assume um papel cada vez mais decisivo e
participativo na gestão das organizações e na deliberação das políticas internas, visando
cumprir os preceitos erradicados por intermédio da Responsabilidade Social” (ZARPELON,
2006, p. 46). De acordo com Srour (2003, p. 406), “a estratégia empresarial que adota a
16
responsabilidade social como norte só funciona quando permeia todo o arcabouço das
políticas e das práticas da empresa. Trabalho hercúleo e incessante”. Dessa forma, as práticas
de gestão de pessoas na atualidade buscam dinamizar o trabalho exercido pelos indivíduos na
organização, bem como facilitar e proporcionar aos trabalhadores um ambiente que possibilite
o aumento da produtividade. Segundo Marras (2000, p. 323):
Nunca foi tão importante e necessário investir na gestão dos recursos humanos de
forma estratégica, não somente para que a empresa cumpra com a sua
responsabilidade social, mas também e principalmente para a sua própria
sobrevivência em época de mercados altamente turbulentos, globalizados e
competitivos como a que estamos vivendo no final deste milênio.
Nesse contexto, as discussões que envolvem a responsabilidade social ainda não estão
perto de se esgotar, nem tampouco há entendimento unilateral sobre esta temática. É fato que
as organizações tem buscado adaptar-se a algumas exigências que as caracterizem como
empresas socialmente responsáveis, principalmente em se tratando da gestão de pessoas, pois
“para uma gestão de Responsabilidade Social voltada para a gestão de pessoas, é necessário o
entendimento dos anseios comuns ao meio no qual os indivíduos estão inseridos, sem
descuidar dos anseios individuais, porém estes em segundo plano” (ZARPELON, 2006, p.
48). Nesse sentido, para que a responsabilidade social seja disseminada e instituída na
organização, modificações significativas devem ser realizadas para que as práticas, estratégias
e rotinas organizacionais se adéquem às características tidas como socialmente responsáveis.
Para Le Gall (2008, p. 91):
Hoje, as re-estruturações são freqüentes e ocorrem muitas vezes em escala mundial,
devido à modernização contínua do aparelho produtivo e à concorrência
internacional. O caráter reativo e cíclico da economia moderna bem como as fortes
exigências dos fundos de investimento tem obrigado as empresas, mesmo as
rentáveis, a executar planos sociais.
Nessa perspectiva, os programas de certificação e os prêmios que desenvolvem
análises junto às empresas para avaliar práticas empresariais que possam ser consideradas
socialmente responsáveis tem tido maior respaldo junto à sociedade e principalmente no meio
empresarial. Sendo assim, as análises realizadas pelos órgãos competentes não
necessariamente se resumem às práticas relacionadas aos aspectos socioambientais, mas
principalmente estão voltadas para as práticas de gestão empresarial, ou melhor, para a forma
como as organizações gerenciam e promovem o desenvolvimento dos seus empregados. Por
isso, a gestão de pessoas com suas práticas, filosofias gerenciais e técnicas de aprimoramento
17
tem papel fundamental nas mudanças requeridas por essa tendência na gestão empresarial
como também na avaliação de um dos critérios inerentes à responsabilidade social, que se
refere à gestão direcionada ao público interno das organizações.
Além desta parte introdutória que contextualiza a temática da pesquisa, este trabalho
contém a problemática estudada; a justificativa; os objetivos (geral e específicos); o
referencial teórico (dividido em três partes – responsabilidade social, gestão de pessoas, com
suas respectivas funções ou subsistemas; e a relação entre responsabilidade social e gestão de
pessoas) que permite o entendimento e compreensão do tema estudado, com as discussões e
percepções dos autores relacionados à responsabilidade social e gestão de pessoas; a
metodologia utilizada na pesquisa (tipo de pesquisa, universo/amostra da pesquisa, plano de
coleta de dados, variáveis analíticas, tratamento e análise dos dados); os resultados
encontrados divididos pelas categorias analisadas (planejamento, suprimento, aplicação,
desenvolvimento, manutenção e controle), relacionando-as às práticas socialmente
responsáveis; a conclusão e recomendação; as referências bibliográficas que fundamentam o
estudo teórico e, por fim, os apêndices e anexos.
1.2 PROBLEMA
As práticas socialmente responsáveis empreendidas pelas organizações repercutem em
vários aspectos no ambiente interno e externo da organização. As mudanças oriundas dessas
práticas podem gerar diversos comportamentos distintos de acordo com cada empresa,
principalmente quando se refere à gestão de pessoas, a qual envolve os funcionários com seus
valores e culturas. Dessa forma, as organizações tem buscado desenvolver programas que
tenham a responsabilidade social como meta a ser observada e, para tal realização, a área de
gestão de pessoas é, na maioria das vezes, acionada para gerenciar e desenvolver tais
programas.
Segundo Ulrich (2000), os profissionais da área de recursos humanos devem procurar
informações adequadas para poder implementar programas e iniciativas de recursos humanos,
bem como para fazer investimentos corretos, pois as “empresas carregam uma enorme
responsabilidade de gerar riqueza por meio da melhoria contínua de sua produtividade e
competitividade” (ULRICH, 2000, P. 159). Nesta mesma perspectiva, Ulrich (2000) entende
que as organizações tem responsabilidade quanto à definição, criação e distribuição de valor,
fazendo com que as empresas se tornem os principais agentes para uma mudança na
sociedade, seja como locais específicos de interações sociais ou de realização pessoal.
18
Concomitante a esse pensamento, Milkovich; Boudreau (2000) aponta que a
administração de recursos humanos estará cada vez mais relacionada às estratégias
organizacionais, sendo orientada para o negócio da empresa e para o cliente, sempre em busca
de valores agregados e com perspectivas abrangentes. Nesse caso, estariam as práticas de
gestão de pessoas alinhadas aos programas de excelência e prêmios de qualidade difundidos
no meio empresarial, atuando como instrumentos que ampliam as perspectivas de gestão nas
organizações?
Vale salientar que as práticas de gestão de pessoas contemplam direta ou
indiretamente algumas ações de responsabilidade social, principalmente quando relacionadas
ao público interno das organizações.
Desta maneira, sendo a responsabilidade social um paradigma empresarial
contemporâneo (MELO NETO; FROES, 2001) e a gestão de pessoas uma área da
organização cada vez mais explorada e imprescindível para a competitividade das empresas
(GIL, 2009; DUTRA, 2009; LE GALL, 2008), tem-se como questionamento central da
pesquisa, a seguinte indagação: De que modo as práticas de gestão de pessoas estão presentes
nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI através do Prêmio SESI Qualidade
no Trabalho?
Surgem então as seguintes questões de pesquisa relacionadas abaixo:
• Quais são as práticas de responsabilidade social premiadas pelo SESI relacionadas ao
público interno?
• Quais as características, objetivos e particularidades das ações socialmente
responsáveis premiadas pelo SESI?
• Existem paradoxos na adoção das práticas de gestão de pessoas e as práticas de
responsabilidade social premiadas pelo SESI?
1.3 JUSTIFICATIVA
A temática responsabilidade social tem ocupado cada vez mais espaço no meio
acadêmico e nos ambientes organizacionais. Por um lado, discussões e reflexões são
desenvolvidas e, por outro, aprimoramentos e programas vem sendo instituídos no intuito de
tornar presente a filosofia ou modelo de gestão baseado na responsabilidade social, que
envolve todos os parceiros ou stakeholders empresariais.
As constantes indagações surgidas a respeito do tema, que variam de acordo com as
correntes de pensamento, englobam desde o entendimento diverso sobre responsabilidade
19
social até quais as possíveis práticas e focos de atuação a serem explorados. Assim, o
surgimento de tais discussões torna o assunto interessante e, por que não dizer, desafiador,
incentivando pesquisas que possibilitem diagnosticar e analisar as práticas tidas como
socialmente responsáveis e os reais objetivos de tais ações. Dessa forma, as práticas de gestão
de pessoas parecem colaborar com a disseminação de estratégias e conhecimentos que podem
ajudar a entender essas práticas socialmente responsáveis com seus objetivos e características.
Nesta perspectiva, a escolha do tema decorre de uma inquietação em analisar e tentar
compreender possíveis relações entre responsabilidade social e práticas de gestão de pessoas.
Para tal fim, a escolha do objeto de estudo busca obter um diagnóstico das práticas
socialmente responsáveis, tendo em vista que o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho
corresponde a uma avaliação/metodologia de tais práticas desenvolvidas por indústrias
brasileiras no âmbito estadual, regional e nacional, sendo “um reconhecimento público às
empresas industriais por suas práticas de gestão e valorização dos seus colaboradores, uma
das partes interessadas no seu sucesso” (SESI, 2008a, p. 12). Vale ressaltar o crescimento
gradativo em termos de participação e notoriedade do Prêmio SESI Qualidade no Trabalho e a
percepção dos gestores/empresas participantes, atribuindo ao prêmio características voltadas
para um papel formativo e de consultoria (MACÊDO, 2008). Desta maneira, as indústrias
brasileiras podem dispor de subsídios relacionados à responsabilidade social através do
PSQT, conforme afirma SESI (2008a, p. 9):
[...] em sua trajetória, o PSQT, em sua 13ª edição, conseguiu acumular experiências
para disseminar conceitos, organizar debates, capacitar profissionais e trocar
informações entre as empresas industriais, enfatizando interesses comuns que
assegurem adequadas condições de trabalho para o aumento da qualidade de vida
dos empregados, da produtividade e da competitividade da empresa. [...]. Esta
iniciativa do SESI é, portanto, um diferencial valioso para as empresas, uma vez que
prioriza a relação com seu público interno e as condições de trabalho, aspectos
preponderantes para a prática da responsabilidade social. Avaliando os processos
internos, a organização identifica pontos vitais para a promoção de melhorias,
adotando uma cultura proativa em relação a um desempenho organizacional
compatível com valores do desenvolvimento sustentável.
Além do mais, percebe-se que as indústrias brasileiras estão se confrontando “cada vez
mais com a necessidade de enfrentar um mercado globalizado, no qual os avanços
tecnológicos e o desenvolvimento econômico se entrelaçam com as questões sociais e
ambientais para a condução dos negócios com sucesso” (SESI, 2008a, p. 9). Por isso, esta
pesquisa buscou diagnosticar o modo como as práticas de gestão de pessoas estão presentes
nas ações socialmente responsáveis premiadas pelo SESI, tendo em vista que as práticas de
gestão de pessoas são importantes para os novos desafios organizacionais, principalmente
20
quando alinhadas às estratégias da empresa. Nesse entendimento, o possível alinhamento das
práticas de gestão de pessoas às práticas socialmente responsáveis permitirá às empresas o
diagnóstico das necessidades relacionadas à gestão de pessoas e à responsabilidade social,
bem como o estímulo à implantação de práticas que possibilitem a potencialização do capital
humano das organizações, pois “a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos
do trabalho e de sua qualidade de vida é fundamental para que os colaboradores desenvolvam
seu potencial e contribuam para os resultados da organização” (SESI, 2008a, p. 12).
A presente pesquisa propõe-se, ainda, a contribuir nas discussões e reflexões a respeito
da responsabilidade social, todavia, relacionando-a as práticas de gestão de pessoas, com o
intuito de apresentar resultados que colaborem na compreensão de tal fenômeno, fomentando
o estado da arte.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
• Diagnosticar o modo como as práticas de gestão de pessoas estão presentes nas ações
de responsabilidade social premiadas pelo SESI através do Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho.
1.4.2 Específicos
• Identificar as práticas de responsabilidade social premiadas pelo SESI relacionadas ao
público interno;
• Descrever as características, objetivos e particularidades das ações socialmente
responsáveis premiadas pelo SESI;
• Verificar a existência de paradoxos entre a adoção das práticas de gestão de pessoas e
as práticas de responsabilidade social premiadas pelo SESI.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é composto de duas temáticas relevantes para as organizações,
que são a responsabilidade social e a gestão de pessoas. No decorrer deste capítulo serão
expostos conceitos, aspectos históricos, ações e práticas, bem como procedimentos de
avaliação a respeito da responsabilidade social nas empresas. Consequentemente serão
apresentados aspectos conceituais e históricos da gestão de pessoas e suas respectivas funções
clássicas, além das práticas de gestão de pessoas como parte integrante das estratégias
empresariais. Finalmente, a última parte deste referencial teórico aborda a relação entre a
responsabilidade social e a gestão de pessoas.
2.1 RESPONSABILIDADE SOCIAL
A temática da responsabilidade social tem sido cada vez mais utilizada no meio
empresarial, como também tem despertado interesse e curiosidade. Além disso, por se tratar
de um tema contraditório, tem provocado discussões entre os diversos componentes da
sociedade em relação à sua origem, significado e atuação. Segundo Oliveira (2008, p. 10):
O estudo da responsabilidade social não é uma ciência. É uma área de interesse inter
e multidisciplinar, transitando pelos campos de várias ciências sociais e humanas,
até mesmo filosofia. Em administração, foi onde o debate conceitual e prática sobre
responsabilidade social tomou corpo, talvez por ser a empresa um dos principais
objetos de estudo das ciências da administração.
A responsabilidade social é um fato presente nas relações empresariais que tem se
dispersado de forma crescente e atuante nas mais distintas esferas organizacionais e um tema
cada vez mais utilizado pelas empresas.
2.1.1 Aspectos históricos
As novas exigências que permeiam o cenário organizacional em relação à adequação
das empresas aos padrões e certificações que possibilitam uma convivência mais salutar e
agradável entre empresa versus sociedade trazem à tona as características da responsabilidade
social empresarial como fator imprescindível para atingir determinados padrões e
comportamentos empresariais. Todavia essas exigências ou preocupações não são tão recentes
e já fazem parte de um contexto histórico mais longínquo que, só a partir das últimas décadas,
22
tomou proporções mais elevadas. De acordo com Zarpelon (2006), as primeiras manifestações
científicas, voltadas especificamente à área de responsabilidade social, surgiram no início do
século XX com Charles Eliot e Arthur Hakley. Pouco mais tarde, em 1916, John Clark
também contribui expressivamente, e, em 1953, o norte-americano Howard Bowen, nos EUA,
aprimora os estudos e publica sua obra intitulada Responsabilities of the Businessman, que é
considerada um marco na área de Responsabilidade Social. No Brasil, alguns especialistas
apontam que, o processo de evolução e disseminação dos conceitos sociais foi fortemente
influenciado por Gilberto Freyre, em especial, com sua obra intitulada Casa Grande e Senzala,
em 1936.
Percebe-se que a responsabilidade social não é um assunto tão recente no ambiente
acadêmico, tendo em vista que “os primeiros estudos teóricos sobre a responsabilidade social
empresarial, desenvolvidos a partir dos pressupostos conceituais da sociedade pós-industrial,
surgem em 1950” (TENÓRIO, 2006, p. 23). De acordo com Ashley (2004), Bowen, em 1953,
nos primeiros estudos sobre responsabilidade social dos executivos, apresentou a
responsabilidade social como prática essencial e obrigatória que tende a apreciar os fins e
valores da sociedade. No entanto, a partir da década de 1970, os trabalhos relacionados à
temática passaram a ter mais evidência e notoriedade.
Para Tenório (2006), foi com o filantropismo, no início do século XX, que surgiu a
abordagem da atuação social empresarial. Posteriormente, o conceito foi evoluindo e
incorporando anseios dos agentes sociais no plano de negócios das corporações, ao passo que
ocorria o esgotamento do modelo industrial e o desenvolvimento da sociedade pós-industrial.
Assim, além do filantropismo, conceitos como voluntariado empresarial, cidadania
corporativa, responsabilidade social corporativa e desenvolvimento sustentável foram
surgindo. Nesse caso, o contexto em que se concebeu a responsabilidade social empresarial,
divide-se em dois períodos distintos: o primeiro compreende o início do século XX até a
década de 1950, e o segundo, estende-se da década de 1950 até os dias atuais, que representa
a abordagem contemporânea com a discussão do conceito de desenvolvimento sustentável.
No entanto, “organizações privadas na Idade Média, bem antes da criação do
capitalismo como sistema econômico, já atuavam na área social, com ações de filantropia”
(OLIVEIRA, 2008, p. 26). Segundo Ashley (2004, p. 18): “os monarcas expediam alvarás
para as corporações de capital aberto que prometessem benefícios públicos, como a
exploração e a colonização do Novo Mundo”. Nos séculos XIX e XX, viu-se a massificação
de ações filantrópicas nas organizações e, só a partir da metade do século XX, iniciaram-se os
23
vários movimentos vinculados ao que atualmente se denomina responsabilidade social
(OLIVEIRA, 2008). De acordo com Ashley (2004, p. 19):
A partir de então, defensores da ética e da responsabilidade social corporativa
passaram a argumentar que, se a filantropia era uma ação legítima da corporação,
então outras ações que priorizam objetivos sociais em relação aos retornos
financeiros dos acionistas seriam de igual legitimidade, como o abandono de linhas
de produto lucrativas, porém nocivas ao ambiente natural e social.
Dessa forma, as características da responsabilidade social, até então percebidas, foram
sendo modificadas ao longo do tempo de acordo com as influências da sociedade e, em
especial, pela necessidade de adequação das organizações ao contexto em que estavam
inseridas, principalmente com o surgimento do termo stakeholder, “que incorpora ao
arcabouço teórico da responsabilidade social empresarial a visão sistêmica, segundo a qual as
companhias interagem com vários agentes, influindo no meio ambiente e recebendo
influência deste” (TENÓRIO, 2006, p. 24). Esses agentes ou stakeholders são todos aqueles
indivíduos e grupos que podem se afetar ou serem afetados direta ou indiretamente durante o
desenvolvimento das atividades organizacionais em busca dos seus objetivos (FREEMAN,
1984), tais como: acionistas, empregados, fornecedores, clientes, comunidade/sociedade,
governo e concorrentes. A principal característica dessa teoria é atingir vários objetivos, tanto
os da organização quanto os dos agentes envolvidos no processo. Assim, na década de 1980,
com o ressurgimento da ideologia liberal e da globalização, a responsabilidade social se
reveste de forma distinta quanto ao seu conceito e praticidade, quando os argumentos
utilizados são a favor do mercado (TENÓRIO, 2006). Segundo Tenório (2006, p. 24):
[...] nessa acepção do conceito, o mercado é o principal responsável pela regulação e
fiscalização das atividades empresariais, impedindo abusos por parte das
companhias. Cabe ao consumidor retaliar por meio do boicote ou de protestos os
produtos das empresas que não respeitam os direitos dos agentes e que poluam o
meio ambiente.
Outro marco histórico importante ocorreu na França, em 1968, onde é realizado o
primeiro trabalho de balanço socioeconômico, intitulado Societés Coopératives Ouvrières.
Poucos anos depois, mais precisamente em 1977, tal trabalho possibilitou a promulgação de
uma lei que obrigou as empresas a realizarem balanços periódicos avaliando o desempenho
social. Dessa forma, a França foi o primeiro país no mundo a promulgar essa lei com
propósitos sociais (ZARPELON, 2006). Oliveira (2007) também apresenta causas que
proporcionaram modificações significativas no entendimento sobre responsabilidade social,
24
principalmente relacionada ao sistema capitalista de produção, pois a globalização como
resultado das mudanças do capitalismo moderno com sua configuração paradoxal, que, por
um lado, apresenta avanços tecnológicos, aliados aos avanços das informações e produção
abundante de conhecimento, e, por outro, níveis sociais e humanos cada vez mais baixos e
alarmantes, não consegue dar respostas eficientes e eficazes aos problemas sociais.
Dessa maneira, pode-se destacar um breve histórico do desenvolvimento e do
tratamento da pobreza em quatro “eras”, visto que um dos principais motivos da
responsabilidade social é minimizar as desigualdades sociais através de programas sociais:
Era da Ajuda pela Ajuda (período pré-história); Era da Caridade (período medieval); Era da
Filantropia (transição do feudalismo e mercantilismo para o capitalismo); e a Era das Políticas
Sociais (OLIVEIRA, 2007). Conjuntamente às leis que impõem as empresas a determinadas
práticas, Tenório (2006, p. 45) observa o surgimento da responsabilidade como fator histórico
vivenciado e influenciado pela sociedade:
A responsabilidade social corporativa surge com a mudança de valores proposta pela
sociedade pós-industrial: a valorização do ser humano, o respeito ao meio ambiente,
a busca de uma sociedade mais justa e uma organização empresarial de múltiplos
objetivos. Os novos valores pós-econômicos são também evidentes na crescente
insistência pública de que as corporações se preocupem com o desempenho social e
não apenas com o econômico.
Entretanto as transformações relacionadas à responsabilidade social envolvem
particularidades importantes que devem ser vistas como agentes influenciadores para tais
mudanças, dentre estes, as ideologias políticas como “a noção de Estado de Direito, as
políticas de atendimento e amparo social, a seguridade social e, principalmente, o chamado
Welfare State, ou Estado de Bem-estar Social” (OLIVEIRA, 2007, p. 23) e as práticas
empresariais, que nortearam o novo caráter da responsabilidade social empresarial. De acordo
com Tenório (2006), a ideologia neoliberal continuou a conduzir as discussões a respeito da
responsabilidade social empresarial na década de 1990, originando o conceito elaborado pelo
World Business Council for Suistainable Development, segundo o qual a responsabilidade
social empresarial faz parte do desenvolvimento sustentável. Nesse caso, as dimensões
econômica,
ambiental
e
empresarial
compõem
essa
abordagem
relacionada
ao
desenvolvimento sustentável, que busca alcançar vantagem competitiva através da
preservação do meio ambiente e pelo respeito aos anseios dos agentes sociais, colaborando
assim para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. Nesse sentido, o respeito e
25
admiração dos consumidores, da sociedade, dos empregados e dos fornecedores seriam
conquistados, favorecendo a continuidade e sustentabilidade da organização em longo prazo.
De certa forma, as reflexões sobre a temática da responsabilidade social levaram a
sociedade a iniciar um processo de readequação e ressignificação das atitudes, valores e ações
praticadas com o meio ambiente e com os outros indivíduos, tal qual apregoa a Gestão Social,
conforme entendem Souza; Oliveira (2005, p. 1):
A Gestão Social é tomada como o conjunto de estratégias e políticas organizacionais
de promoção do bem-estar de indivíduos e coletividades, destinado à recomposição
de elos de integração do Homem com o semelhante e com o ambiente, articulando,
sob o ideal da emancipação humana, elementos de racionalidade substantiva à ação
racional instrumental.
De acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998), os conceitos de responsabilidade
social evoluíram por quatro períodos distintos. O primeiro caracterizou-se pela maximização
do lucro (compreende desde a Antiguidade até a Revolução Industrial); o segundo período foi
pautado pela administração por curadoria (a partir da década de 30, logo após a Grande
Depressão), em que os administradores e o governo passaram a dar mais atenção aos
empregados, clientes e sociedade, bem como aos interesses dos acionistas; o período de
ativismo foi o terceiro estágio dessa evolução (início da década de 1960), com as
reivindicações relacionadas às oportunidades igualitárias de empresa, a proteção ambiental e a
preocupação com o consumidor; e, por fim, o último período caracteriza-se por uma
compreensão social, que tem como principal causa as “falhas cometidas pelo governo nesta
área, que tem demonstrado não possuir condições de resolver todos os problemas sociais”
(KARKOTLI, 2006, p. 12). O autor expõe consequências oriundas da ineficiência do Estado
junto aos problemas sociais, criando tanto na sociedade como nas organizações, discussões e
reflexões sobre responsabilidade social, possibilitando uma maior busca de conhecimento por
parte das empresas privadas, organizações do Terceiro Setor e consumidores a respeito da
conduta social das empresas (KARKOTLI, 2006).
Nessa perspectiva, as organizações tiveram que se adequar a essa nova realidade,
tendo que traçar novas estratégias e planos que englobassem práticas socialmente
responsáveis, pois “a ideologia do bem-estar social e a filosofia do pleno-emprego cederam
lugar ao novo modelo de globalização e a suas respectivas lógicas e racionalidade” (MELO
NETO; FROES, 2001, p. 3). Consequentemente, filosofias e modelos gerenciais foram
surgindo para dar subsídios às organizações no intuito de desenvolver e tornar o discurso
vigente em práticas bem disseminadas no ambiente organizacional. Por isso, “já nas últimas
26
décadas do século XX as empresas começaram a deslocar seu foco de atenção, antes
unicamente direcionado aos stockholders, para todos os públicos de interesse da organização
– os stakeholders” (DAINEZE, 2004, p. 87). Para tal adequação, vale salientar que, de acordo
com Srour (2003, p. 308), “a lógica da responsabilidade social funciona como intrusa na
paisagem capitalista. Resulta dos embates históricos levados a efeito por inúmeros
movimentos políticos e associativos em defesa da cidadania, dos trabalhadores, dos
contribuintes, dos usuários e dos consumidores”. Observa-se, portanto, uma mudança
gradativa, circunstancial e planejada, conforme apresenta Daineze (2004, p. 86):
Dessa forma, começou uma lenta, mas importante mudança na filosofia das
empresas: de ‘o público que se dane’ para ‘o público seja informado’. Por essa nova
perspectiva, presume-se que o público, ao ter informações completas e verdadeiras,
é capaz de fazer um julgamento correto e tomar suas decisões com relação à
organização. Presume-se também que, sendo a aprovação do público crucial para as
empresas, é obrigação delas mantê-lo informado de suas políticas e formas de fazer
negócio.
Verifica-se que “o primeiro movimento em prol do relatório social emergiu da
orientação proposta pelo Concílio Vaticano II, mais precisamente com a promulgação da
encíclica Mater et Magister, em 1961” (PINTO, 2002, p. 77). Essa ideia faz parte do
pensamento da Igreja Católica explicitado em sua Doutrina Social a respeito da necessidade
de equilíbrio entre os objetivos das empresas e os da sociedade: “na empresa, portanto, a
dimensão econômica é condição para que se possam alcançar objetivos não apenas
econômicos, mas também sociais e morais, a perseguir conjuntamente” (PONTIFÍCIO
CONSELHO, 2005, p. 196). Neste aspecto, “o sentido de responsabilidade que brota da livre
iniciativa econômica se configura não só como virtude individual indispensável para o
crescimento humano do indivíduo, mas também como virtude social necessária ao
desenvolvimento de uma comunidade solidária” (PONTIFÍCIO CONSELHO, 2005, p. 199).
Dessa forma, a Igreja Católica entende ser “indispensável que, no interior da empresa, a
legítima busca do lucro se harmonize com a irrenunciável tutela da dignidade das pessoas que,
a vário título, atuam na mesma empresa” (PONTIFÍCIO CONSELHO, 2005, p. 197).
No Brasil, a preocupação com os problemas sociais “tem tradição histórica,
destacando-se as obras assistenciais privadas e as de caráter comunitário. As santas casas
apareceram no século XVI, poucos anos após o descobrimento” (PINTO, 2002, p. 33). Os
programas sociais surgiram através de ações caritativas e filantrópicas por parte de
associações ou organizações religiosas, o que corrobora o pensamento de Ashley (2004, p.
55):
27
Os princípios norteadores da responsabilidade social – em uma interpretação comum
no Brasil de assistencialismo empresarial, tais como doação de bens e serviços,
doações financeiras, cessão de funcionários especializados, voluntariado e
filantropia – têm uma base fixado nos princípios religiosos de caridade.
Alguns expoentes tornaram-se precursores dessas ações, como a Associação dos
Dirigentes Cristãos de Empresas (ADCE), o Instituto de Análises Sociais e Econômicas
(Ibase) e o cidadão Herbert de Souza – o Betinho. Em se tratando da atuação da Associação
dos Dirigentes Cristãos de Empresas, percebe-se que a mesma é tida como protagonista das
primeiras discussões sobre responsabilidade social ainda em meados da década de 1970, tendo
como objetivo preliminar os debates sobre o balanço social das empresas. Isso revela que a
disseminação da ideia de responsabilidade social ainda é recente no Brasil (ASHLEY, 2004).
De acordo com Pinto (2002, p. 419):
A sociedade brasileira colabora com o processo de alavancagem social do país há
muitas décadas, mas, desde os anos 1990, vem ocorrendo uma mobilização cada vez
maior do empresariado no tocante a ações de participação social para a solução dos
problemas que afetam os segmentos populacionais socialmente mais fragilizados no
Brasil.
Segundo Pinto (2002), Herbert de Souza – Betinho – foi um reconhecido propagador
da utilização do balanço social junto à sociedade como um todo, incentivando a participação
das empresas quanto à divulgação de seus balanços sociais e na disseminação de programas
sociais que envolvessem o empresariado brasileiro, partindo do pressuposto de que a
responsabilidade social empresarial não é apenas uma peça de marketing, mas um dever de
cada um.
Schommer; Rocha (2007) apontam algumas organizações surgidas recentemente que
tem oferecido contribuições e reflexões significativas sobre a responsabilidade social das
empresas, tais como: o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) –
fundado em 1981; o Prêmio ECO – Empresa e Comunidade, lançado em 1982, pelas Câmaras
Americanas de Comércio de São Paulo (AMCHAM); o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ), criado desde 1991; a Fundação Abrinq – criada em 1990; o Grupo de Institutos,
Fundações e Empresas (GIFE) – criado em 1995; o Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa (IBGC) – também fundado em 1995; o Instituto Ethos de Empresas e
Responsabilidade Social Empresarial – constituído em 1998; e o Instituto Akatu pelo
Consumo Consciente – fundado em 2001.
28
Desta forma, “já se torna realidade no Brasil uma visão empresarial que considera o
social como qualificador dos resultados econômicos. As empresas estão cada vez mais
conscientes da importância do binômio estratégia mercadológica/responsabilidade social”
(PINTO, 2002, p. 106). No entanto, a realidade brasileira não difere sobremaneira dos outros
países, tendo em vista que “o grande desafio do capitalismo no século XXI é estimular a
empresa-cidadã, aquela que consegue conciliar lucro (eficácia econômica) e preocupações
sociais, ambientais e éticas” (SROUR apud ASHLEY, 2004, p. 89). Assim também entende
Zarpelon (2006, p. 27) quando afirma: “um paradigma a ser quebrado pelas organizações do
futuro tange no que diz respeito em se considerar o lucro menos importante do que a função
social que esta possa desempenhar”.
2.1.2 Definindo Responsabilidade Social – Conceitos
Os termos utilizados para identificar ou caracterizar a responsabilidade social se
apresentam de diversas formas, o que proporciona não raramente distorções e confusões
quanto ao real sentido da mesma. Nem todas as organizações conhecem o verdadeiro
significado da responsabilidade social, suas aplicações e consequências. Nesta mesma lógica,
o meio acadêmico também se divide caracterizado por conceitos e concepções distintas que
variam de acordo com o pensamento e contexto histórico de cada um. Dessa forma, “ainda
não existe um conceito plenamente aceito sobre responsabilidade social. Confunde-se, muitas
vezes, responsabilidade social com ‘ações sociais’, reduzindo o seu escopo com atividades de
cunho filantrópico” (FILHO; PINHEIRO, 2006, p. 24).
De acordo com Amoêdo (2007), atualmente, o que se denomina responsabilidade
social perpassa o âmbito de temas relacionados apenas ao indivíduo até adentrar as
organizações. Nesse caso, “as empresas extrapolam os limites de sua área de influência em
seus programas de participação social para alavancar projetos ambientais, educacionais e
culturais” (PINTO, 2002, p. 27). No entanto, as maiores discussões permeiam sobre o
entendimento da responsabilidade social empresarial e quais as suas obrigações, tendo em
vista as opiniões divergentes sobre a obrigatoriedade ou não de tais ações por parte das
empresas, quando na realidade os programas sociais são dever do Estado. Discute-se também
a forma como as empresas utilizam tais ações para fins diversos que nem sempre coadunam
com o significado de responsabilidade, dentre outros questionamentos. Santos (2008) critica o
discurso que enfatiza a responsabilidade social como uma maneira de tentar substituir o papel
do Estado pelo capital privado em relação aos programas que promovem bem-estar à
29
sociedade, tendo em vista que os principais motivos empresariais não fogem muito de uma
lógica utilitarista.
Ashley (2004, p. 10), por sua vez, apresenta a visão do economista Milton Friedman
(1912-2006) que “reforça a idéia de que a empresa é socialmente responsável ao gerar novos
empregos, pagar salários justos e melhorar as condições de trabalho, além de contribuir para o
bem-estar público ao pagar seus impostos”. Assim se expressa o próprio Friedman (1985, p.
122):
Ultimamente, um ponto de vista específico tem obtido cada vez maior aceitação - o
de que os altos funcionários das grandes empresas e os líderes trabalhistas têm 'uma
responsabilidade social' para além dos serviços que devem prestar aos interesses de
seus acionistas ou de seus membros. Esse ponto de vista mostra uma concepção
fundamentalmente errada do caráter e da natureza de uma economia livre. Em tal
economia, há uma e só uma responsabilidade social do capital - usar seus recursos e
dedicar-se a atividades destinadas a aumentar seus lucros até onde permaneça dentro
das regras do jogo, o que significa participar de uma competição livre e aberta, sem
enganos ou fraude.
Nesse entendimento, “há poucas coisas capazes de minar tão profundamente as bases
de nossa sociedade livre do que a aceitação por parte dos dirigentes das empresas de uma
responsabilidade social que não a de fazer tanto dinheiro quando possível para seus
acionistas” (FRIEDMAN, 1985, p. 123). Em contrapartida, idéias opostas são apresentadas e
tendem a reforçar a utilização da responsabilidade social nas empresas, pois de acordo com
Keith Davis, a empresa acarreta custos de suas atividades para a sociedade, o que exige
reparações aos danos causados, isto é, as organizações tem responsabilidade direta e
obrigações para minimizar muitos dos problemas que atingem a sociedade (ASHLEY, 2004).
Verifica-se, assim, que são “diversas as definições de responsabilidade social. Para
alguns representa a idéia de obrigação legal, para outros significa um comportamento
responsável no sentido ético, e para outros ainda significa uma contribuição caridosa ou até
mesmo uma consciência social” (KARKOTLI, 2006, p. 45). Porém as diferentes definições
podem causar danos no entendimento e compreensão do que seja realmente responsabilidade
social, pois esse movimento recente de ações sociais empresariais que está sendo incorporado
aos modelos de gestão das empresas faz surgir expressões como cidadania empresarial,
filantropia corporativa, ação social, responsabilidade ética, relações públicas, atividades
comunitárias, desafios sociais, preocupação social e responsabilidade social empresarial, que
comumente são vistas como sinônimos e, em alguns casos, podem gerar certa confusão
(MEGGINSON;
MOSLEY,
PIETRI,
1998;
MELO
NETO;
BRENNAND,
SCHOMMER; ROCHA, 2007; TENÓRIO, 2006; WELZEL; LUNA; BONIN, 2008).
2004;
30
Segundo Melo Neto; Froes (2001, p. 31), “a maior dificuldade para definir
responsabilidade social está na amplitude do tema e, consequentemente, na extensão do seu
espectro”. Nesse caso, faz-se necessário diferenciar de maneira clara o que seja
responsabilidade social e ações assistenciais ou filantrópicas, partindo do pressuposto de que a
responsabilidade social não é uma mera ação de marketing, mas deve estar “incluída no
patamar de estratégia empresarial, o que significa a manutenção de uma política de longo
prazo” (ARANTES et al., 2004, p. 133), pois “a questão da responsabilidade social vai,
portanto, além da postura legal da empresa, da prática filantrópica ou do apoio à comunidade.
Significa mudança de atitude, por uma perspectiva de gestão empresarial com foco na
agregação de valor para todos” (ARANTES et al., 2004, p. 126). Para Azevedo (2004), a
responsabilidade social difere consubstancialmente da filantropia, tendo seu alicerce na
consciência social e no dever cívico, e não na caridade. Sua ação é coletiva, visando
melhorias para a sociedade, e não, uma ação individualista ou egoísta, pois busca estimular o
desenvolvimento do cidadão e fomentar a cidadania individual e coletiva.
Vale ressaltar que as divergências não se limitam aos conceitos e denominações, mas
também, de forma complexa, quando se trata dos fins a que se propõe a responsabilidade
social, pois “algumas autoridades argumentam que as empresas devem desempenhar
atividades ligadas à responsabilidade social porque lucratividade e crescimento decorrem do
tratamento responsável de grupos como empregados, clientes e a comunidade” (DAFT, 1999,
p. 95). A responsabilidade social tem se mostrado um valioso instrumento ou nova estratégia
para que se adquira maior credibilidade organizacional, potencializando o desenvolvimento
ou até aumentando a lucratividade. Isso tem sido evidenciado de forma acentuada pelas
empresas, estudiosos e mídia, ou seja, dando ênfase exclusivamente à abordagem instrumental
da responsabilidade social, que busca adquirir vantagens competitivas no cenário empresarial
globalizado (ASHLEY, 2004). Nesse mesmo pensamento, Melo Neto; Brennand (2004)
revelam que as organizações encontraram no valor ético institucional, uma nova fonte de
vantagem competitiva, justamente num momento em que os clientes estão cada vez mais
exigentes e buscam menor preço, melhores serviços e qualidade. Dessa forma, organizações
que utilizam sua imagem institucional baseada em valores socialmente responsáveis,
adquirem vantagens competitivas sobre os demais concorrentes e principalmente junto aos
clientes.
Segundo Ashley (2004, p. 3), “essa tendência decorre da maior conscientização do
consumidor e consequente procura por produtos e práticas que gerem melhoria para o meio
ambiente ou comunidade, valorizando aspectos éticos ligados à cidadania”. Complementado
31
essa afirmação, “hoje, quase não há dúvida de que o público em geral quer que as empresas e
organizações atuem com genuína responsabilidade social” (SCHERMERHORN, 2007, p. 63).
De acordo com Lourenço; Schröder (2003), além de valorizar a imagem institucional da
organização, a responsabilidade social proporciona diversas vantagens para a empresa, bem
como para a sociedade, que vai desde a criação de uma sociedade mais justa à construção de
uma continuidade e sobrevivência da empresa. Em recente pesquisa, resultados apontaram que
a razão para as ações socialmente responsáveis desenvolvidas pelas empresas se dão por inúmeros
motivos que vão desde a conscientização de sua atuação profissional, a imagem institucional até a
redução de custos (GRACIANO, 2008). Ainda sobre esse aspecto, Melo Neto; Froes (2001, p.
73) assim se expressam:
O social também incorpora valores e fortalece a imagem corporativa de marcas e
produtos. Faz a empresa ganhar respeito, reconhecimento e simpatia de clientes,
fornecedores, distribuidores e de toda a população. Praticando ações de
responsabilidade social, as empresas mantêm vínculos com o seu ambiente interno e
externo.
Todavia essa atuação não necessariamente garante retorno ou lucratividade, é o que
apontam algumas pesquisas que revelam não haver qualquer relação estatisticamente
significativa entre responsabilidade social e lucratividade ou rentabilidade (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998; CAMPOS; GRZEBIELUCKAS; SELIG, 2009). Em contrapartida,
pesquisas demonstram que a preferência dos consumidores está cada vez mais atrelada a
marcas e produtos envolvidos com projetos sociais (MELO NETO; BRENNAND, 2004;
ARANTES et al., 2004), sem contar outras vantagens diagnosticadas, como na recente
pesquisa de Faria; Ferreira; Carvalho (2008), revelando que empresas consideradas
socialmente responsáveis tem maiores chances de atrair novos talentos, o que quer dizer que
ações contrárias à responsabilidade social podem prejudicar a captação de tais talentos para a
organização.
Além das definições quanto aos fins almejados, Logsdon & Yuthas apud Ashley
(2004) apresentam uma tipologia das abordagens relacionadas à responsabilidade social
corporativa: pré-convencional, convencional e pós-convencional, conforme o Quadro 1:
32
Nível de
desenvolvimento
moral
Pré-convencional
Convencional
Orientação para os
stakeholders
Ênfase
Critério de processo
decisório
Engrandecimento de si Orientação apenas para Cálculo quanto
próprio sem considerar si próprio.
prazer/dor.
os outros.
a
Obrigações negativas Conceito estrito de Expectativas
dos
para com os outros.
mercado, como a lei parceiros de trabalho e
exige.
controle social.
Obrigações positivas.
Pós-convencional
Relações com
larga
faixa
stakeholders.
uma Princípios
de universais.
éticos
Quadro 1 – Desenvolvimento moral das organizações e orientação para os stakeholders
Fonte: Ashley (2004, p. 27) – Adaptado e traduzido do original de Logsdon & Yuthas (1997)
Há a tipologia desenvolvida por Carrol (1979 e 1991) que contém uma subdivisão com
quatro
tipos
de
responsabilidade:
responsabilidade
econômica
–
ser
lucrativa;
responsabilidade legal – obedecer a lei; responsabilidade ética – ser ético, fazer o que é certo,
evitar dano; e responsabilidade discricionária – contribuir para a comunidade e qualidade de
vida, conforme a Figura 1:
Figura 1 – Tipologia da Responsabilidade Social
Fonte: Carrol (1979; 1991)
De forma semelhante, Ferrel; Fraedrich; Ferrel (2000) elencam quatro tipos de
responsabilidade social – econômica, legal, filantrópica e ética – que são diferenciados de
acordo com os objetivos a serem atingidos. Vão desde a satisfação dos investidores, passando
33
pelo respeito e cumprimento das leis, até as práticas socialmente responsáveis por parte das
organizações visando o bem comum da sociedade. Dessa maneira, para Srour (2003, p. 382):
A responsabilidade social empresarial diz respeito à tomada de decisão orientada
eticamente, vale dizer, condicionada pela preocupação com o bem-estar da
coletividade. No essencial, significa gerar ganhos sociais ou benefícios para os
stakeholders. Parte das seguintes premissas: respeitar os interesses da população,
preservar o meio ambiente e satisfazer as exigências legais.
Independentemente das consequências proporcionadas pela responsabilidade social
nas empresas, o fato é que duas vertentes permanecem contrárias quando expostas aos
motivos, objetivos e fins almejados pelas organizações: por um lado a racionalidade
funcional, pragmática ou instrumental, e a racionalidade substantiva ou noética por outro
(RAMOS, 1983). Para Ashley (2004, p. 28), “entende-se que o conceito de responsabilidade
social corporativa requer como premissa para sua aplicabilidade não reduzida à racionalidade
instrumental, um novo conceito de empresa e, assim, um novo modelo mental das relações
sociais, econômicas e políticas”. Para tanto, faz-se necessário, antes de qualquer coisa, que os
modelos de gestão e técnicas de gerenciamento ou filosofias gerenciais sejam repensados,
visando não permitir que o desejo do lucro obscureça os fins sociais (QUEIROZ et al., 2002).
De qualquer forma, “o conceito de responsabilidade social corporativa não pode ser reduzido
a uma dimensão social da empresa, mas interpretado por meio de uma visão integrada de
dimensões econômicas, ambientais e sociais que, reciprocamente, se relacionam e se
definem” (ASHLEY, 2004, p. 29). Todavia coadunar racionalidades antagônicas não é tarefa
fácil, o que implica a mudança da racionalidade do sistema e das empresas, não podendo
forçá-las a ser ineficientes. Portanto “a solução encontrada foi a criação de uma nova lógica e
racionalidade social. Ela surge não para substituir a lógica econômica globalizante, mas para
atenuar seus efeitos e diminuir seus riscos sistêmicos” (MELO NETO; FROES, 2001, p. 6).
Para Srour (2003, p. 308):
As duas lógicas, a do lucro e a da responsabilidade social, convivem às turras. A
primeira, endógena e imanente ao capitalismo; a segunda, exógena e fruta da ação
política militante. A primeira, imantada pela satisfação dos interesses dos
proprietários ou detentores do capital (quotistas, acionistas); a segunda, imbuída pela
satisfação dos interesses dos demais stakeholders das empresas.
De acordo com Nash (1993, p. 121), “quando o lucro torna-se o próprio dominante, ele
não apenas é priorizado, mas é exclusificado. O lucro é uma alegação tão concreta e forte, e a
ética é tão abstrata e fluida, que o primeiro pode facilmente dominar a forma da tomada de
34
decisão das pessoas”. Dessa forma, “como conciliar os excessos da racionalidade econômica
vigente com as vantagens e os benefícios da nova racionalidade social emergente?” (MELO
NETO; FROES, 2001, p. 9). A dúvida surge, porque na maioria das vezes, quando o objetivo
principal se refere aos resultados financeiros, as necessidades alheias normalmente não são
evidenciadas, ou melhor, são esquecidas (NASH, 1993). Nesse mesmo entendimento, Nash
(1993, p. 124-125) ainda comenta as características de uma organização pautada numa
racionalidade instrumental ou pragmática:
Uma abordagem de negócios que use o lucro – mesmo que seja o lucro esclarecido –
como estrela guia incentiva um enfraquecimento de outros valores, por mais fortes
que eles sejam na vida particular. A cegueira do resultado financeiro, embora
pretenda provocar apenas um espírito competitivo limpo, está inerentemente
carregada de problemas morais.
Nesta ótica, Melo Neto; Froes (2001) esclarece o perigo existente no fato de
prevalecer a lógica do mercado, que visualiza determinada comunidade como nicho de
mercado e possíveis ações socialmente responsáveis como ações de marketing, além de
buscar demasiadamente resultados imediatos a qualquer custo.
Paralelamente à responsabilidade social, o desenvolvimento sustentável vem sendo
discutido e disseminado nos ambientes organizacionais e, às vezes, são utilizados de forma
conjunta com o intuito de reforçar e revestir a responsabilidade social de caráter contínuo e
permanente, envolvendo aspectos relacionados à qualidade de vida no trabalho e na
sociedade, à igualdade de oportunidades, ao fomento da cidadania, bem como o respeito aos
princípios e valores éticos e morais (MELO NETO; BRENNAND, 2004).
Para que a atuação das empresas seja efetivamente moldada pela responsabilidade
social, faz-se necessária a construção de relações confiáveis e duradouras com todos os
stakeholders ou segmentos envolvidos com a organização (MELO NETO; FROES, 2001).
Segundo Ashley (2004, p. 6-7), o conceito de responsabilidade social é abrangente e pautado
na racionalidade substantiva:
Responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que uma
organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que
a afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo
específico, agindo proativamente e coerentemente no que tange a seu papel
específico na sociedade e a sua prestação de contas para com ela (...). Assim, numa
visão expandida, responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa contribuir
para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
35
Outro conceito que tem sido utilizado frequentemente é o disseminado pelo Instituto
Ethos, que apresenta a responsabilidade social empresarial com a seguinte afirmação:
[...] é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa
com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas
empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais (INSTITUTO
ETHOS, 2009).
2.1.3 Ações e práticas socialmente responsáveis
Dentre as mudanças ocorridas no ambiente organizacional, seja de caráter tecnológico,
gerencial ou comportamental, uma das mais significativas relaciona-se à responsabilidade
social, ou seja, à tendência da utilização e adequação por parte das empresas quanto às
práticas socialmente responsáveis. Desta forma, as ações e práticas socialmente responsáveis
se caracterizam por apresentar várias formas e focos a serem atingidos por tais iniciativas
empresariais.
De acordo com Megginson; Mosley; Pietri (1998, p. 101), “a melhor maneira de
ilustrar a responsabilidade social talvez seja por meio de programas específicos de ação
realizados pela administração”. Nesse caso, esses programas frequentemente permeiam
atividades implementadas nas seguintes áreas: relações com os empregados; serviço ao
público e à comunidade; proteção ambiental; defesa do consumidor; assistência médica e
educacional; desenvolvimento e renovação urbana; e cultura, arte e recreação (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998). No entanto, os autores observam que há duas perspectivas da
responsabilidade social, sendo a opinião a favor de uma limitação (teoria defendida pelo
economista Milton Friedman) e a opinião a favor de uma responsabilidade (teoria altruísta
voltada para o bem-estar da sociedade):
Há várias perspectivas em relação ao grau em que a administração de uma empresa
deveria praticar a responsabilidade social. Apesar das empresas não se voltarem
contra o princípio da responsabilidade social, nem todas concordam quanto ao limite
e a extensão de sua aplicação. As opiniões variam de um extremo ao outro
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998, p. 94).
Não diferentemente às discussões relacionadas aos conceitos de responsabilidade
social, as controvérsias também incluem práticas desenvolvidas pelas organizações. “Segundo
os autores clássicos da área, como Howard Bowen, há cinco tipos de público beneficiados
36
com a responsabilidade social: funcionários, clientes, fornecedores, competidores e outros
com os quais a empresa mantenha transações comerciais” (ASHLEY, 2004, p. 8). Além do
mais, “as quatro vertentes de participação social – a da assistência social, a do balanço social,
a dos procedimentos éticos e a da responsabilidade social – avançam simultaneamente em
seus próprios desafios” (PINTO, 2002, p. 403). No entanto, nem sempre as ações socialmente
responsáveis praticadas pelas empresas englobam todas as fases e vertentes da
responsabilidade social. Nesse caso, as “ações sociais praticadas em decorrência do
cumprimento das leis não se caracterizam atos responsáveis, conscientes e voluntários, mas
sim um cumprimento às exigências legais, baseado no princípio de ato mandatário, executado
para evitar penalidades ou repreensão” (ZARPELON, 2006, p. 36). Dessa forma, “o que,
geralmente, ocorre na prática é a existência de ações socialmente responsáveis numa ou mais
dimensões e ações socialmente irresponsáveis em outras” (MELO NETO; BRENNAND,
2004, p. 7). Essas organizações que não atuam de forma sistemática e consistente no campo
da responsabilidade social igualam-se a empresas que desenvolvem ações sociais esporádicas,
sem nenhum foco e cujas ações são simplesmente filantrópicas e assistencialistas, que não
podem ser denominadas empresas socialmente responsáveis, quando muito, empresas com
vocação ou pretensão para o social (MELO NETO; BRENNAND, 2004).
O fato é que a demanda por programas e ações sociais cresce a cada dia devido ao
elevado crescimento dos problemas sociais, bem como às novas exigências impostas pelo
mercado às empresas que, por sua vez, são induzidas a desenvolverem ações socialmente
responsáveis, pois “a prática da responsabilidade social empresarial vem como resposta ao
marcante desequilíbrio econômico e à injustiça social, marcados pelo capitalismo”
(AZEVEDO, 2004, p. 344).
Neste contexto, as ações e práticas das empresas, bem como os focos de atuação vêm
sofrendo mudanças quanto à sua natureza e continuidade, pois as ações puramente
assistenciais e filantrópicas se revestem de outra característica voltada mais para a
responsabilidade social. De acordo com Melo Neto; Froes (1999, p. 79), “as ações de
filantropia correspondem à dimensão inicial do exercício da responsabilidade social. Sua
característica principal é a benemerência do empresário, que se reflete nas doações que faz
para entidades assistenciais e filantrópicas”. Para Souza (2008, p. 12-13):
37
A filantropia, por sua vez, significa amor à humanidade, humanitarismo.
Tradicionalmente está relacionada a atividades de pessoas ricas e de importantes
organizações econômicas que praticam ações sociais doando recursos para
instituições beneficentes. Nos dias atuais, a filantropia tem sido enfatizada sob a
forma de doações de particulares para causas sociais, incluindo investimentos
sociais de empresas privadas em Responsabilidade Social Corporativa, mediante a
criação de fundações que exercem papel na intermediação de recursos para bancar
projetos assistenciais. A filantropia estabelece, portanto, doação de ricos – os que
têm – para pobres, os que não têm.
Alguns estudiosos e especialistas não consideram a filantropia uma ação de
responsabilidade social, mas um estágio preliminar ou pré-responsabilidade social,
entendendo que a mesma é apenas um tipo de ação que se insere no contexto mais abrangente
da responsabilidade social (MELO NETO; FROES, 2001). Assim, a idéia de responsabilidade
social vai além da filantropia, a ponto de balizar suas ações sociais com a comunidade de
forma contínua e consistente, baseada em princípios e valores éticos, ao mesmo tempo em que
são reforçadas as relações entre a empresa e seus stakeholders (MELO NETO; FROES,
1999).
Schommer; Rocha (2007) utilizam uma classificação interessante para as ações sociais
das empresas, dividindo-as em três ondas, sendo a primeira onda voltada para a filantropia; a
segunda onda seria o investimento social privado; e a terceira onda é a gestão socialmente
responsável vinculada à estratégia empresarial e relacionada às demais dimensões
organizacionais.
Entretanto as ações e práticas socialmente responsáveis partem do pressuposto que os
programas sociais podem ser desenvolvidos a partir das necessidades dos stakeholders, ou
seja, podem ocorrer tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo das organizações,
sendo que para uma atuação eficaz da empresa, quando o assunto é responsabilidade social, as
ações devem ocorrer nas duas dimensões: interna e externa (MELO NETO; FROES, 1999).
A responsabilidade social interna “focaliza o público interno da empresa
(funcionários), além de seus dependentes. O objetivo é motivá-los para aumentar o seu
desempenho, além de criar um ambiente agradável de trabalho e contribuir para o seu bemestar” (MELO NETO; BRENNAND, 2004, p. 6). Nesse estágio da responsabilidade social, o
foco baseia-se nas atividades regulares da empresa, como a saúde e segurança dos
empregados, bem como em questões relacionadas aos benefícios e qualidade de vida no
trabalho (MELO NETO; FROES, 2001). Por outro lado, “a responsabilidade social externa
corresponde ao desenvolvimento de ações sociais empresariais que beneficiem a comunidade
(MELO NETO; FROES, 1999, p. 88). Desta maneira, os dois focos de atuação devem ser
vistos como importantes e necessários, mas implementados de maneira transparente e
38
gradativa, obedecendo a atividades próprias de cada etapa, sendo primeiramente a
responsabilidade social interna, em seguida a responsabilidade social externa, até alcançar o
patamar de uma gestão social cidadã (MELO NETO; FROES, 2001). O Quadro 2 apresenta
de forma sucinta a responsabilidade social interna e externa:
Foco
Áreas de
atuação
Instrumentos
Tipo de retorno
Responsabilidade Social Interna
Público interno (empregados e
seus dependentes)
Educação
Salários e benefícios
Assistência médica, social e
odontológica
Programas de RH
Planos de Previdência
Complementar
Retorno de produtividade
Retorno para os acionistas
Responsabilidade Social Externa
Comunidade
Educação
Saúde
Assistência social
Ecologia
Doações
Programas de voluntariado
Parcerias
Programas e projetos sociais
Retorno social propriamente dito
Retorno de imagem
Retorno publicitário
Retorno para os acionistas
Quadro 2 – Responsabilidade Social Interna e Externa
Fonte: Melo Neto; Froes (1999, p. 89)
Um aspecto interessante e que geralmente pode ocorrer é quando uma organização não
atua nos dois focos, ou até valoriza determinado foco e desprestigia outro. Nesse sentido,
Melo Neto; Brennand (2004, p. 19) faz uma séria advertência:
É inadmissível imaginar uma empresa socialmente responsável internamente com
práticas abusivas de gestão, falta de confiança nos funcionários, falta de
transparência em seus negócios, pagamento de baixos salários, condições
inadequadas de trabalho. Em situações deste tipo, há uma incongruência básica entre
a cultura organizacional, seus valores e práticas e uma estratégia social,
fundamentada em outros valores e ações sociais.
Essas contradições estão presentes quando o assunto é responsabilidade social, pois as
partes interessadas – stakeholders – esperam cada vez mais, por parte das organizações,
atitudes pautadas na criatividade que proporcionem uma cultura organizacional sustentável,
que dê mais ênfase aos problemas sociais (MELO NETO; FROES, 2001). Assim, as
organizações se deparam com um novo paradigma no campo das ações sociais, que alguns
denominam de empreendedorismo social, filantropia de alto rendimento ou simplesmente
responsabilidade social, que tem “a ênfase nos resultados, a definição de focos precisos e a
preferência pelas ações transformadoras que conduzem a mudanças sociais” (MELO NETO;
FROES, 2001, p. 46). Observa-se que no Brasil as ações e práticas das empresas ainda
39
prevalecem pautadas no padrão assistencialista, principalmente quando observadas empresas
de pequeno e médio porte (MELO NETO; FROES, 2001).
Vale ressaltar que nem sempre o discurso das empresas está vinculado à prática, tendo
em vista que a percepção e vivência dos indivíduos na organização variam de acordo com a
função, status, comportamento, atividades desenvolvidas, dentre outros aspectos, pois “uma
análise crítica do discurso não-dito revela o que se esconde por trás das ações preconizadas
pela responsabilidade social corporativa bem como as contradições inerentes a essas práticas”
(SOARES, 2004, p. 2). Coelho (2005) apresenta em recente pesquisa que “a visão dos
trabalhadores, dos gestores de pessoas e dos sindicalistas apresenta convergências em vários
aspectos importantes neste sentido” (COELHO, 2005, p. 13), mesmo obtendo resultados que
apontam para uma correlação positiva entre o discurso da responsabilidade social e as práticas
de gestão de pessoas.
Furtado (2006) analisou as possíveis relações das variáveis: gestão participativa; as
relações com sindicatos; a política de remuneração; benefícios e carreira; cuidado com saúde,
segurança e condições de trabalho; compromisso com o desenvolvimento profissional e a
empregabilidade; e comportamento frente a demissões. Nesta pesquisa, constatou-se que a
percepção dos empregados sobre as ações da empresa em que atuam relacionadas às variáveis
analisadas, apontam para uma visão voltada para a responsabilidade social, todavia, a variável
de maior destaque foi a gestão participativa e a de menos expressão se refere às relações com
os sindicatos.
De forma semelhante, Cajazeira; Barbieri (2006) investigaram as relações existentes
entre os conceitos de responsabilidade social e sustentabilidade com os conceitos de qualidade
e excelência, utilizando como objeto de estudo quatro empresas ganhadoras do Prêmio
Nacional de Qualidade e também o banco de dados do Instituto Ethos com suas melhores
práticas de responsabilidade social. A pesquisa resultou na percepção do alinhamento entre
tais conceitos, “uma vez que seus critérios são orientadores de práticas de excelência
empresariais consolidadas. O foco no cliente, a inovação de produtos, a gestão de pessoas,
devem estar necessariamente alinhadas a uma estratégia clara da busca da sustentabilidade”
(CAJAZEIRA; BARBIERI, 2006, p. 14).
Assim, percebe-se que as mudanças estão ocorrendo e as exigências surgidas vão
influenciando os modelos de gestão das empresas para adequarem-se às características
pautadas na responsabilidade social.
40
2.1.4 Processos de avaliação da responsabilidade social
Na medida em que as empresas passam a atuar e desenvolver programas voltados para
a responsabilidade social, faz-se necessário ampliar a compreensão das possíveis
consequências oriundas dessas ações, bem como criar mecanismos ou instrumentos que
permitam avaliar todo o processo desencadeado a partir dos pressupostos e premissas da
responsabilidade social. De acordo com Arantes et al. (2004), a percepção dos empresários
brasileiros é evidente quando se trata da responsabilidade social como um diferencial
competitivo. No entanto, há pouca profissionalização na área e as ações que são
desenvolvidas, na maioria das vezes, revestem-se de caráter assistencial e raramente são
avaliadas, o que pode acarretar baixo retorno dos investimentos e pouca efetividade nos
programas empreendidos.
Compreende-se que as empresas investem em ações socialmente responsáveis
buscando retornos que variam de acordo com o contexto em que estão atuando, porém a falta
de avaliação tende a minimizar os efeitos peculiares advindos de tais práticas. Dessa forma,
diversos processos de avaliação foram criados com o intuito de subsidiar as empresas que
tentam desenvolver práticas socialmente responsáveis. Esse processo de avaliação ou controle
parte também da sociedade, ou seja, não são suficientes as leis que incentivam a consciência
do interesse comum, se os valores altruístas que visam à coletividade não estiverem inseridos
na cultura organizacional. Em alguns países, mesmo diante da inexistência de tais leis, a
sociedade e os próprios gestores são atuantes no controle das condutas organizacionais
(ZARPELON, 2006).
Vale salientar que esses processos de avaliação se apresentam de variadas formas,
sendo instituídos principalmente por associações, ONG´s, programas de certificação e
legislação, conforme explica Tenório (2006, p. 37), afirmando que “atualmente, os
indicadores de responsabilidade social corporativa mais utilizados pelas empresas são: o
balanço social, a demonstração do valor adicionado e as certificações de responsabilidade
social”.
Para Melo Neto; Froes (2001), as avaliações do exercício da responsabilidade social
podem ocorrer de duas formas: avaliação do exercício da responsabilidade social interna e a
avaliação das relações da empresa com a comunidade. Nesse caso, a gestão do trabalho, a
gestão do ambiente de trabalho, a gestão do trabalho e espaço total de vida, a gestão da
relevância social da vida no trabalho, a gestão do crescimento e desenvolvimento pessoal dos
empregados, a gestão dos direitos dos empregados e a gestão de benefícios e remuneração são
41
áreas que compõem a avaliação do exercício da responsabilidade social interna, conforme a
Figura 2:
Gestão de
benefícios e
remuneração
Gestão dos direitos
dos empregados
Gestão do trabalho
Avaliação do
exercício da
responsabilidade
social
Gestão do crescimento e
desenvolvimento dos
empregados
Gestão do ambiente de
trabalho
Gestão do trabalho e
espaço total de vida
Gestão da relevância
social da vida no
trabalho
Figura 2 – Áreas de avaliação do exercício da responsabilidade social interna
Fonte: Melo Neto; Froes,(2001, p. 112)
Na outra extremidade, tem-se a avaliação das relações da empresa com a comunidade,
que abrange a avaliação do foco de relação, a avaliação do alvo da relação, a avaliação da
natureza das relações, a avaliação do escopo da relação, a avaliação do impacto das ações e a
avaliação do tipo e da natureza da relação como áreas a serem analisadas quando envolve
relacionamento da organização com a comunidade, conforme Figura 3. Além do mais, os
autores apresentam a possibilidade de avaliar o comportamento ético e socialmente
responsável das empresas, desde que análises sejam feitas junto à sociedade global, à
comunidade, aos concorrentes, aos consumidores, ao meio ambiente, ao governo e aos
parceiros (MELO NETO; FROES, 2001).
42
Avaliação do alvo
da relação
Avaliação do foco
de relação
Avaliação do tipo e da
natureza da relação
Processo de
certificação social
Avaliação do
impacto das ações
Avaliação da
natureza das relações
Avaliação do
escopo da relação
Figura 3 – Avaliação das relações da empresa com a comunidade
Fonte: (MELO NETO; FROES, 2001, p. 124)
Quanto aos instrumentos de gestão social, Rodrigues (2005) apresenta os mais
valorizados no Brasil, que são: o GRI (Global Reporting Initiative), que atualmente é uma
referência mundial para as organizações que desejam comparar seus dados quantitativos no
campo social; o DJSI (Dow Jones Sustainability Index), considerado o primeiro índice
mundial de práticas e ações desenvolvido por organizações tidas como socialmente
responsáveis; a Família ISO (International Organization for Standardization), organização
não-governamental que possui uma rede de institutos de padronização espalhada em várias
localidades do mundo; a SA 8000, norma ou padrão desenvolvido para o monitoramento e
certificação das condições de trabalho no ambiente interno da organização criada pela Social
Accountability International – SAI; o Balanço Social do IBASE e a Demonstração do Valor
adicionado – DVA, que estimulam as empresas a publicar seu balanço social de forma regular
através de um modelo proposto pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas; os
Indicadores Ethos de Responsabilidade Social e Empresarial, que foram desenvolvidos pelo
Instituto Ethos como um instrumento de aprendizado e principalmente para avaliações da
gestão empresarial relacionada às práticas socialmente responsáveis.
Em meio a tais indicadores, Rodrigues (2005) aponta duas conclusões: 1) o
levantamento de indicadores sociais é alto, o que gera uma necessidade de direcionamento e
clareza por parte das empresas na aplicação de tais indicadores; e 2) a observação de que a
adoção de tais instrumentos ainda é modesta na atualidade, seja em nível internacional como
nacional. A autora observa que esses instrumentos podem ser utilizados numa abordagem
individual de avaliação, bem como comparando com outras empresas, tendo uma abordagem
43
setorial de avaliação. Constata-se que, “se por um lado, a profusão dos instrumentos de RSE
aponta para a relevância que o tema vem conquistando, por outro lado, nem de longe ela é
garantia de que a gestão social corporativa esteja sendo conduzida de forma eficaz”
(RODRIGUES, 2005, p. 13).
Há, também, um processo ou metodologia para avaliar os resultados das ações sociais
das empresas, desenvolvida por Rodrigues (2005), denominada EP2ASE – Eficácia Pública e
Eficácia Privada da Ação Social das Empresas – que tem por objetivo avaliar a ação social
corporativa tomando por base dois critérios: critério da eficácia pública (avaliação dos efeitos
diretos dos projetos sociais para a comunidade) e critério da eficácia privada (avaliação dos
efeitos indiretos dos projetos sociais).
Mendonça (2003) propôs a seleção das dimensões do instrumento de avaliação que
envolve: estratégia e transparência, público interno, meio ambiente, fornecedores e
consumidores, comunidade, governo e sociedade. Segundo o autor, o objetivo deste trabalho
visa sugerir e apresentar um instrumento de avaliação a ser aplicado em um seleto grupo de
organizações que possuem certificação internacional relacionado aos seus sistemas integrados
de gestão. Assim, tal instrumento constitui de forma resumida, o gerenciamento integrado das
seguintes funções: qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional.
Um dos processos de avaliação mais conhecidos no Brasil é o desenvolvido pelo
Instituto Ethos, que se chama Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial,
caracterizado como “uma ferramenta de aprendizado e avaliação da gestão no que se refere à
incorporação de práticas de responsabilidade social empresarial ao planejamento estratégico e
ao monitoramento e desempenho geral da empresa” (INSTITUTO ETHOS, 2009). Além do
mais, “trata-se de um instrumento de autoavaliação e aprendizagem de uso essencialmente
interno” (INSTITUTO ETHOS, 2009). Essa proposta do Instituto Ethos possibilita que as
empresas convidadas realizem uma autoavaliação pautada em indicadores que, em seguida,
serão avaliados pelo próprio Instituto Ethos, permitindo levantar um diagnóstico da empresa
quanto à gestão desenvolvida de acordo com cada prática. Os indicadores Ethos de
Responsabilidade Social Empresarial são divididos em sete temas distintos: (1) valores,
transparência e governança; (2) público interno; (3) meio ambiente; (4) fornecedores; (5)
consumidores e clientes; (6) comunidade; (7) governo e sociedade.
Há, ainda, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que é uma premiação entregue
pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), entidade privada e sem fins lucrativos, às
organizações sediadas no Brasil pela excelência de sua gestão. O PNQ está alicerçado no
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), que possui 11 fundamentos básicos ou base
44
teórica para uma gestão de excelência: pensamento sistêmico; aprendizado organizacional;
cultura de inovação; liderança e constância de propósitos; orientação por processos e
informações; visão de futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento sobre o
cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social; e oito critérios
pelos quais os fundamentos são colocados em prática: liderança; estratégias e planos; clientes;
sociedade; informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados (FNQ, 2009).
Além desses processos de avaliação citados, existe o Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho, que tem como destino as indústrias brasileiras. O PSQT busca incentivar as
indústrias concorrentes ao prêmio a estarem inseridas num processo de desenvolvimento que
promova a qualidade de vida no trabalho, gerando resultados favoráveis aos empregados, bem
como à organização. Dessa forma, o PSQT possui cinco fundamentos principais: valorização
das pessoas; responsabilidade social; visão sistêmica; aprendizado organizacional; e liderança
e constância de propósitos. E, como critérios de avaliação, os seguintes itens: sistema de
gestão de pessoas (comunicação interna, estrutura de cargos e salários, práticas de
remuneração, avaliação de desempenho, reconhecimento e incentivos que estimulam a
contribuição dos colaboradores para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar
a cultura da excelência na empresa, relações interpessoais praticadas, clima existente no
ambiente de trabalho e satisfação do público interno), educação e desenvolvimento
(identificação das necessidades de capacitação e de desenvolvimento dos colaboradores,
definição dos programas de capacitação, realização dos treinamentos e avaliação da
capacitação e de desenvolvimento em relação à sua eficácia no apoio às estratégias da
empresa), qualidade de vida (saúde e segurança no trabalho, alimentação saudável,
identificação e promoção de oportunidades voltadas para cultura, esporte e lazer, manutenção
de um ambiente de trabalho saudável e de clima organizacional propício ao bem-estar, à
satisfação
e
motivação
dos
colaboradores)
e
desenvolvimento
socioambiental
(desenvolvimento social e preservação ambiental, implementação de políticas não
discriminatórias, fomento ao desenvolvimento social local dirigido à comunidade,
direcionamento de esforços para o fortalecimento da sociedade, monitoramento do processo
produtivo para não interferir negativamente no meio ambiente, promoção de ações visando ao
desenvolvimento sustentável e ao envolvimento das partes interessadas nas questões relativas
à responsabilidade ambiental e ao processo produtivo).
Vale salientar que, além de considerar esses quatro critérios de avaliação, o PSQT tem
como escopo o exercício da responsabilidade social das empresas, particularmente a
responsabilidade relacionada ao público interno (SESI, 2008a, p. 14). Esse instrumento de
45
avaliação, que se configura em forma de premiação, tem seus critérios analisados e alinhados
ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
2.1.5 Estudos relacionados ao tema
Diversas pesquisas tem sido realizadas enfatizando a responsabilidade social
empresarial desde aspectos conceituais, práticas socialmente responsáveis, até as perspectivas
que envolvem a disseminação e implantação dessas práticas nas diferentes áreas das
organizações. Sobre esse assunto, Macêdo; Souza (2007) publicaram um artigo que descreve
uma síntese dos artigos sobre responsabilidade social apresentados no Encontro da
Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração nos anos de 2005 e
2006, evidenciando características e discussões recentes a respeito desse tema. Esse tem sido
um assunto debatido de forma considerável nos últimos anos, principalmente incentivado
pelas diversas instituições de ensino e organizações públicas e privadas, tendo como objetivo
resumir “conteúdos, visões e preocupações emergentes, discutidas na produção acadêmica no
campo da Administração, no tema Responsabilidade Social [...], tendo a ABNT NBR 16001
como eixo para a síntese” (MACÊDO; SOUZA, 2007, p. 1).
O estudo desenvolvido por Macêdo (2008) tenta demonstrar, na prática, através da
socialização de experiências, os conceitos de responsabilidade social empresarial e tem como
objetivo principal “compreender o conceito de Responsabilidade Social, no cotidiano
organizacional, tomando como referência concepções subjetivas de gestores e empresários”
(MACÊDO, 2008, 7). Para tal feito, a pesquisa foi realizada com empresas premiadas no
Prêmio SESI de Qualidade no Trabalho no Rio Grande do Norte no intervalo 2002-2007 e
constatou-se que o compromisso com o público interno e o incentivo ao compromisso social
são premissas básicas para a participação das empresas. Foi diagnosticado que o PSQT se
reveste de características voltadas para uma consultoria que age como importante instrumento
de gestão que pode proporcionar melhorias de desempenho para as empresas.
Já a pesquisa desenvolvida por Graciano (2008) aponta que a preocupação com o
cliente interno e com o meio ambiente ocorre na maioria das empresas pesquisadas, no
entanto as ações em parceria com os fornecedores não são muito evidenciadas. Conforme se
observa, as ações socialmente responsáveis são vistas como uma das causas que melhoram a
imagem empresarial junto aos clientes. Em contrapartida, algumas empresas enfatizaram que
agem dessa forma apenas por causa das obrigações legais ou para gerar lucros, o que
demonstra as limitações em relação a práticas socialmente responsáveis, ou seja, a incoerência
46
entre o discurso e a prática, “o que leva a refletir teoricamente sobre o hiato entre a teoria da
RSE e a realidade constatada em Ponta Negra. O ideal, formalizado pelo Instituto Ethos e
pelos autores citados no referencial teórico está longe de ser a realidade” (GRACIANO, 2008,
p. 104).
Assim, impulsionado pelo paradoxo entre o discurso e a prática da responsabilidade
social corporativa, Pitombo (2007) buscou investigar as possíveis contribuições das maiores
corporações que atuam no Brasil, concluindo que “a maioria das empresas brasileiras já
realiza algum tipo de ação social, mas, de um modo geral, parece faltar o entendimento de que
responsabilidade social não significa apenas doação ou assistencialismo” (PITOMBO, 2007,
p. 140-141). Por isso, Soares (2004, p. 3) “se propõe a discutir não as ações sociais em seu
caráter individual, mas sim a totalidade das ações que se encontram sob o leque da
responsabilidade social corporativa”, bem como identificar as possíveis contradições e causas
que conduzem as organizações a estreitarem suas atividades com as práticas socialmente
responsáveis, sem esquecer de questionar os reais motivos e interesses das organizações para
se efetivarem como empresas preocupadas com questões sociais e ambientais. Para atingir tal
objetivo, a autora desenvolveu um ensaio teórico revelando outra face da responsabilidade
social corporativa, identificando três tipos de discurso: o explicitado, o pronunciado
reservadamente e o não-dito, porém, Fedato (2005, p. 120) aponta “uma forte interação da
atuação social com o negócio, tornando a estratégia de atuação social parte indissociável do
negócio”.
De forma semelhante, Coelho (2005) desenvolve um estudo que observa a percepção
dos vários indivíduos organizacionais (trabalhadores, gestores de pessoas e sindicalistas),
analisando possíveis relações entre o discurso da responsabilidade social e as práticas de
gestão de pessoas. Dessa maneira, Aramburú (2005, p. 149) “investigou, a partir de uma
pesquisa teórico-empírica, como as práticas de gestão, em especial as de Gestão de Pessoas,
podem contribuir para o exercício da cidadania organizacional”, bem como se tem observado
que empresas socialmente responsáveis tem maiores possibilidades de atrair novos talentos
(FARIA; FERREIRA; CARVALHO, 2008). Nesse caso, as práticas socialmente responsáveis
parecem estar relacionadas a tendências contemporâneas voltadas para a gestão de pessoas
que envolvem aspectos como excelência, qualidade, sustentabilidade, gestão participativa,
dentre outros (CAJAZEIRA; BARBIERI, 2006; FURTADO, 2006).
47
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Neste momento, serão apresentados aspectos históricos e conceituais a respeito da
gestão de pessoas, com ênfase em suas funções clássicas ou subsistemas. Todavia as novas
práticas de gestão de pessoas também surgem como instrumentos ou ferramentas que vêm
sendo desenvolvidas pelas organizações em busca de melhores desempenhos para o alcance
dos objetivos e metas organizacionais. Nesse entendimento, a administração de recursos
humanos ou gestão de pessoas será apontada como parte integrante e relevante do escopo
organizacional.
2.2.1 Aspectos históricos e conceituais da Gestão de Pessoas
Diante das mudanças ocorridas nas organizações, certamente as maiores implicações
envolvem a gestão de pessoas em sua complexa atividade, que é gerenciar indivíduos em
busca de resultados para a organização, pois “um dos papéis da gestão de recursos humanos
(GRH) é apoiar a organização na condução das dualidades subjacentes ao processo
competitivo. O ambiente contemporâneo exige da GRH maior sofisticação para confrontar
essas tensões” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 113). Dessa maneira, “todos aqueles
que participam ou se dedicam ao estudo do cotidiano da vida organizacional no Brasil e no
exterior são unânimes: a gestão de Recursos Humanos sofreu alterações profundas no passado
recente” (DUTRA, 2001, p. 9). Segundo Fleury (2002), essas mudanças iniciaram-se nas
décadas de 1970 e 1980, época em que um novo critério – o caráter estratégico – foi
introduzido nos moldes dos sistemas de gestão de pessoas. Para Sammartino (2002), a
discussão sobre a integração entre estratégias organizacionais e estratégias de recursos
humanos vem ocorrendo desde o início dos anos 1980, todavia, os trabalhos iniciais
relacionados a essa temática destacavam que os assuntos relacionados à gestão de pessoas não
eram prioridades como nos dias atuais. Nesse sentido, Bahry; Tolfo (2004) afirmam que as
mudanças ocorridas a partir da década de 1980 no contexto sócio-econômico e político
impactaram diretamente as organizações, principalmente no que se refere às formas de
gerenciamento tradicionais, que não são mais eficientes na abordagem organizacional
contemporânea.
Dessa forma, “a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da
organização foi apontada inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan,
dentre os quais se destacam Tichy, Fombrum e Devanna” (FISCHER, 2002, p. 24), sendo
48
considerada a mais surpreendente mudança no papel de recursos humanos, ou seja, seu
crescente envolvimento no desenvolvimento e na implementação de estratégias (DESSLER,
2003), fazendo com que as práticas de recursos humanos possam, devam e precisem ser
modificadas para se ajustarem à estratégia empresarial e a anteciparem (ULRICH, 1998). Para
Marras (2000, p. 323):
Nunca foi tão importante e necessário investir na gestão dos recursos humanos de
forma estratégica, não somente para que a empresa cumpra com a sua
responsabilidade social, mas também e principalmente para a sua própria
sobrevivência em época de mercados altamente turbulentos, globalizados e
competitivos como a que estamos vivendo no final deste milênio.
Fischer (2002) avalia que essas mudanças ocorridas nas organizações foram
determinantes para criar um novo modelo de gestão de pessoas baseado em competências e
pautado pela necessidade de a empresa manter competitividade no mercado, pois o advento da
era da competitividade exige a utilização de novas ferramentas na gestão de recursos
humanos, no intuito de estabelecer vínculos estreitos entre os resultados empresariais e o
desempenho humano. Nessa fase, a ênfase na competição está na base da nova definição
conceitual do modelo atual de gestão de pessoas baseado em competências, presente
preliminarmente nas obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad.
Essas modificações notoriamente influenciaram o atual modelo de gestão de pessoas
em busca de resultados concretos para as organizações, conforme apontam Dutra; Fleury;
Ruas (2008, p. 31):
Desde os anos 80, fala-se da necessidade de rever a forma de gestão de pessoas e de
repensar conceitos e ferramentas de gestão. Apesar disso, somente a partir dos anos
90 é que surgem propostas mais concretas de mudança e se observam resultados
positivos em novas formas de gerir pessoas.
Para tanto, “era necessário ir além das práticas tradicionais de gestão de pessoas para
permitir que o comportamento organizacional fosse compatível com as demandas e estratégias
da organização em seus ambientes de competição” (MASCARENHAS, 2008, p. 1). Por isso,
“a metamorfose do departamento de recursos humanos reflete o fato de que nas organizações
atuais são os funcionários altamente treinados e comprometidos, e não as máquinas, que
geralmente constituem a grande chave para a competitividade da empresa” (DESSLER,
2003), tendo como “administração estratégica de recursos humanos a gestão que privilegia
como objetivo fundamental, através de suas intervenções, a otimização dos resultados finais
da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem” (MARRAS, 2000, p. 253). Para
49
Dutra (2009, p. 65), “a gestão estratégica de pessoas está intimamente ligada à estratégia da
empresa ou do negócio. Muitos autores trabalham como se a estratégia de gestão de pessoas
fosse derivada da estratégia da empresa; na prática, entretanto, elas influenciam-se
mutuamente”. Nesses casos, ocorre um alinhamento da gestão de pessoas com as estratégias
organizacionais, principalmente desenvolvendo estratégias voltadas para a gestão de
competências e de talentos, como também para a gestão do conhecimento (BIANCHI, 2008).
Corroborando essas afirmações, Fleury; Fleury (2008, p. 76) revelam que o sucesso alcançado
pelas empresas japonesas despertou nos países ocidentais uma revisão de suas concepções
relacionadas à organização do trabalho e principalmente sobre os modelos de gestão de
pessoas, surgindo então o conceito de Human Resource Management ou gestão estratégica
dos recursos humanos, afirmando que as políticas de gestão de pessoas devem ser parte
integrante da estratégia organizacional.
No entanto, para chegar a essa fase conceitual e prática da moderna gestão de pessoas,
mudanças consideráveis ocorreram no século passado, conforme o Quadro 3, especificamente
relacionado ao caso brasileiro:
Período
Antes da
década de 30
Fase
Pré-jurídico
partidária ou
contábil
Característica
Falta de legislação trabalhista
Funções descentralizadas
Surgimento da legislação trabalhista
Surgimento do departamento de pessoal para atendimento
das exigências legais
Implantação da indústria automobilística
Décadas de
Tecnicista
Implementação dos subsistemas de recursos humanos
50 a 60
Preocupação crescente com desempenho e eficiência
Meados da
Surgimento das gerencias de recursos humanos e dos
década de 60
Sistêmica ou
responsáveis por relações industriais
a década de
administrativa
Integração dos enfoques comportamental, administrativo e
70
da estrutura
Mudanças profundas
Décadas de
Descentralização de funções
Estratégica
80 e 90
Surgimento do movimento da qualidade
Diversidade dos enfoques
Quadro 3 – Gestão de recursos humanos no Brasil
Fonte: Adaptado de Marras (2000) e Wood Junior. (1997)
Décadas de
30 a 50
Burocrática ou
legal
As exigências impostas pelo cenário globalizado e competitivo impulsionaram as
organizações a reverem seus diversos processos, dentre esses a gestão de pessoas, a ponto de
entender que o modelo centralizador utilizado nas últimas décadas “caracterizado por ilhas de
poder, nas quais cada grupo lutava para manter seus espaços, em completa desintegração de
50
funções, e pela pouca influência nas decisões estratégicas, está com seus dias contados”
(GRAMIGNA, 2007, p. 10). Segundo Pacheco (2009, p. 33):
O início da Gestão de Recursos Humanos na fase de Taylor estabelecia o cuidado
com as pessoas, porém tinha relação com o formato mecanicista e racional do
trabalho, o que deu base para fases posteriores, que naturalmente foram surgindo em
resposta às necessidades de melhoria.
Para Dutra (2001, p. 20), “o modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido
como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados
por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de
trabalho”. De forma semelhante, Fleury (2002, p. 12) entende “por modelo de gestão, a
maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias,
políticas e práticas ou processos de gestão”. Dessa forma, é papel da gestão de pessoas a
tarefa de alinhar o gerenciamento das pessoas à estratégia empresarial em prol dos objetivos
traçados pela organização, conforme afirma Le Gall (2008, p. 17):
[...] gestão de recursos humanos é uma função da empresa que visa adequar
empregados e atividades de maneira eficaz e sustentável ao longo do tempo, no que
se refere a força de trabalho, qualificação e motivação. Objetiva o aperfeiçoamento
contínuo das competências a serviço da estratégia empresarial, que ela também
ajuda a estabelecer.
O gerenciamento do comportamento humano, a cooperação e a busca pelo
envolvimento dos empregados aos resultados organizacionais de forma comprometida através
de programas de qualidade de vida profissional, comitês de empregados, dentre outras
iniciativas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000) são assuntos sempre presentes na gestão de
pessoas, principalmente quando observadas sua historicidade e evolução, tendo em vista que a
própria nomenclatura sofreu diversas mudanças em busca de tornar cada vez mais clara e
autêntica a finalidade da gestão de pessoas, que visa à cooperação das pessoas atuantes nas
organizações em busca dos objetivos organizacionais e individuais. A expressão gestão de
pessoas surgiu no final do século XX e assemelha-se com outras que atualmente são comuns
nas organizações, como Gestão de Talentos e Gestão do Capital Humano, e carateriza-se por
uma evolução dos departamentos denominados no passado como Administração de Pessoal,
Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos (GIL, 2009).
Contudo o gestor de pessoas não deixa de ser um Administrador de Recursos
Humanos, sendo ainda de sua competência os processos de suprimento, aplicação,
51
desenvolvimento, manutenção e monitoração das pessoas. Todavia as atitudes e posturas
passam a ser diferenciadas à medida que os empregados são considerados pessoas e não
meros instrumentos de trabalho, utilizados de qualquer maneira pelas organizações, além de
serem tratados como parceiros e pessoas que investem seu capital humano na organização em
que atuam, aguardando o devido retorno pelo esforço desprendido (GIL, 2009).
Para melhor entender o processo da gestão de pessoas, faz-se necessária a
compreensão de suas funções clássicas na dinâmica organizacional e suas particularidades.
2.2.2 Funções Clássicas da Gestão de Pessoas
As funções clássicas da Gestão de Pessoas englobam todas as atividades
desenvolvidas pela administração de recursos humanos nas organizações, que se referem às
práticas e políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho,
especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento
de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa (DESSLER, 2003). Para Ribeiro
(2006), a função gestão de pessoas engloba diversas áreas, tais como: departamento de
pessoal, recrutamento e seleção, desenvolvimento dos recursos humanos, avaliação de
desempenho, cargos e salários, folha de pagamento, benefícios, orçamentos, relações
sindicais, medicina do trabalho, planejamento de carreira, segurança do trabalho, treinamento
operacional, todavia, dentre essas atividades, Lacombe (2005, p. 14) aponta as mais relevantes
para a gestão de pessoas:
Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa
empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que
cada membro conheça seu papel, coopere com os demais e ‘vista a camisa’ para
produzir resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores.
Diversos autores dividem a gestão de pessoas em subsistemas, de acordo com as
atividades desenvolvidas por cada setor ou finalidade, variando apenas a quantidade de
subsistemas, mas não alterando as atividades inerentes ao sistema de Gestão de Pessoas como
um todo, conforme Quadro 4:
Procura
Suprir
Monitoração
Recompensa /
Manutenção
Desenvolvimento
Recrutamento e
seleção
Gestão de desempenho
/ Gestão de carreira
Treinamento e
desenvolvimento
Gestão de
recompensas /
Relações industriais e
de trabalho
Tanure, Evans e
Pucik (2007)
Treinamento e
desenvolvimento
Recompensa
Recrutamento e
seleção
Megginson, Mosley e
Pietri (1998)
Planejamento
Quadro 4 – Classificação dos subsistemas ou funções clássicas da gestão de pessoas
Fonte: Elaboração própria
Monitorar
Manter
Desenvolver
Treinamento e
desenvolvimento
Remuneração /
Higiene e segurança
do trabalho / Relações
trabalhistas / Serviços
gerais
Agregação
Recrutamento e
seleção
Aplicação
Chiavenato
(2004)
Marras (2000)
Funções
Clássicas
Planejar
Suprir
Aplicar
Controle
Compensação
Manutenção
Manter
Monitorar
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Suprimento
Gómez-Mejia et
al. (1998)
Desenvolver
Aplicar
Pesquisa
Aquino (1979)
Funções
Clássicas
Planejar
Desenvolvimento
Compensação/
Atividades com
funcionários/
Relações
trabalhistas e
sindicais
Manutenção
Planejamento
Colocação
Controle ou
Monitoração
Desenvolvimento
ou Capacitação
Compensação ou
Manutenção
Suprimento ou
Agregação
Aplicação
Gil (2009)
Relação com
empregados /
Remuneração
Manutenção
Lucena (2007)
Desenvolvimento
Recrutamento e
seleção
Mikovich e
Boudreau (2000)
Desenvolvimento
Atração
Daft (1999)
Desenvolvimento
Atração
Desenho e controle
organizacional
Schermerhorn
(2007)
Planejamento de
RH
Formação da
equipe
Avaliação de
desempenho
Treinamento e
desenvolvimento
Recompensa
Pucik (1988)
53
A maioria dos autores pesquisados elenca cinco principais funções de recursos
humanos. Por exemplo, Gil (2009) aponta os sistemas de gestão de pessoas divididos em
cinco principais subsistemas: o suprimento ou agregação (identificação das necessidades de
pessoal, pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento e seleção); a aplicação
(análise e descrição dos cargos e o planejamento e alocação interna de recursos humanos); a
compensação ou manutenção (salários, benefícios, carreiras, higiene e segurança no trabalho,
relações com sindicatos); o desenvolvimento ou capacitação (treinamento e desenvolvimento
de pessoal, desenvolvimento e mudança organizacional); e o controle ou monitoração
(avaliação de desempenho, banco de dados, sistemas de informações gerenciais e auditoria de
recursos humanos).
De forma diferenciada ao que foi exposto acima, em relação aos subsistemas ou
funções clássicas, mas semelhante quanto às atividades desenvolvidas, o Quadro 5 elenca as
funções clássicas da gestão de pessoas de maneira ressignificada:
Funções
Clássicas de RH
Ulrich (1998)
Brito (2005)
Dutra (2009)
Mapeamento
do
Adm. de estratégias de
conhecimento/competência
RH
interno e externo
Movimentação
Captação do conhecimento e
Suprir
competências
Adm. da Infra-estrutura
Aplicação
do
Aplicar
conhecimento/competências
Disseminação/Desenvolvime Desenvolvimento
Adm. da Transformação e
nto/Criação
do
Desenvolver
da Mudança
conhecimento/competências
Recompensa
pelo
Manter
Adm. da Contribuição dos
conhecimento/competências
Valorização
funcionários
Monitoração
Monitorar
Quadro 5 – Ressignificação dos subsistemas ou funções clássicas da gestão de pessoas
Fonte: Elaboração própria
Planejar
Estes autores abordam outros aspectos relacionados às funções da gestão de pessoas,
dando-lhes uma ressignificação que envolve características dos novos modelos de gestão,
principalmente quando incorporados a gestão de competência. De acordo com Dutra (2009),
os processos de gestão de pessoas são divididos em três etapas: movimentação de pessoas
(movimentação e gestão estratégica de pessoas e captação de pessoas – captação,
internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação); desenvolvimento de
pessoas (sistema de administração de carreira e sistemas de avaliação de desempenho –
54
capacitação, carreira e desempenho); e valorização das pessoas (remuneração e benefícios –
remuneração, premiação e serviços e facilidades).
Para Ulrich (1998), a administração de estratégias de recursos humanos busca ajustar
suas estratégias à estratégia empresarial, realizando primeiramente um diagnóstico
empresarial. Em se tratando da administração da infraestrutura da empresa, Ulrich (1998, p.
44) afirma que “criar uma infra-estrutura organizacional tem sido um papel tradicional de RH.
Isso exige que os profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar,
treinar, avaliar, premiar, promover e, além do mais, gerir o fluxo de funcionários na
organização”. Além do mais, a administração de recursos humanos precisa prover os recursos
necessários aos funcionários, bem como assegurar oportunidades que proporcionem
mudanças e transformações, criando uma organização constantemente renovada (ULRICH,
1998). Vale destacar a ressignificação dada por Brito (2005) às funções clássicas da gestão de
pessoas, que tem a gestão de competências, a gestão do conhecimento e as organizações de
aprendizagem como fundamentos básicos.
No entanto, as funções clássicas da gestão de pessoas não devem ser vistas apenas
como subsistemas ou funções isoladas, “mas como um todo monolítico que garante de forma
transparente, simples, flexível e consistente a conciliação dos interesses entre pessoas e
empresa no tempo” (DUTRA, 2009, p. 46). No novo modelo de gestão de pessoas, esses
subsistemas estão intimamente relacionados e alinhados às estratégias organizacionais,
permitindo que “o planejamento de recursos humanos esteja relacionado ao planejamento
estratégico tanto na linha de ação quanto no suporte a esse processo” (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005).
A necessidade por uma visão sistêmica entre os subsistemas de gestão de pessoas
torna-se urgente no atual cenário organizacional, o qual requer modelos de gerenciamento que
permitam uniformidade entre as atividades desenvolvidas pela gestão de pessoas e,
concomitantemente, o alcance dos objetivos da empresa. Segundo Le Gall (2008, p. 99):
As classificações tradicionais são hoje questionadas. O objetivo dos novos
dispositivos negociados é duplo: oferecer perspectivas de qualificação de
competências aos funcionários e reforçar o elo entre contribuição e retribuição. As
novas classificações não se enquadram mais numa nomenclatura de postos de
trabalho, mas no conteúdo real das atividades e nas competências necessárias para
exercê-las.
Nessa mesma perspectiva, Mascarenhas (2008, p. 42) entende que “de fato, os
subsistemas de gestão de pessoas promovem significados intrínsecos, devendo ser pensados
55
como ferramentas para a mudança cultural, capazes de mobilizar as pessoas para a busca dos
objetivos estratégicos”.
De acordo com Brito (2005), as funções clássicas de recursos humanos, no modelo
tradicional
(planejamento,
suprimento,
aplicação,
treinamento
e
desenvolvimento,
manutenção, controle), foram sendo construídas ao longo do século XX, sendo exercidas no
Departamento de Pessoal ou de Recursos Humanos de forma independente, articuladas ou não
entre si, e com os objetivos organizacionais dependendo da empresa, todavia os novos
modelos de gestão de pessoas deram um novo sentido a essas funções, utilizando diversas
ferramentas de gestão em busca de melhores resultados organizacionais.
Vale ressaltar que, além do novo sentido dado às funções clássicas de recursos
humanos, a gestão de pessoas passou a ser papel fundamental na administração moderna,
agindo de forma sistêmica e alinhada às estratégias empresariais, pois a administração tem
como finalidade, produzir e vender, utilizando os métodos e as técnicas mais eficientes. Dessa
forma, num sistema integrado, a gestão de recursos humanos privilegia o equilíbrio interno
dinâmico entre os indivíduos e os grupos que a integram (LE GALL, 2008).
Após destacar as funções clássicas da gestão de pessoas em seu conjunto e
dinamicidade, é importante observar suas características específicas e atividades inerentes aos
seus principais objetivos e fundamentos, inclusive apontando as tendências e perspectivas
dessa área.
2.2.2.1 Planejamento
Da mesma forma que o planejamento empresarial ocorre em estreita ligação com os
diversos setores organizacionais, o planejamento da gestão de pessoas busca mapear as
competências necessárias para a empresa com o objetivo de alcançar os resultados almejados.
Por isso, “o verdadeiro desafio do planejamento de RH é ocupar a porção média dessa linha
de desenvolvimento: integrar as práticas de RH à estratégia empresarial” (ULRICH, 1998, p.
83). Consequentemente, “o resultado da integração dos planos de RH aos planos empresariais
é uma arquitetura ou estrutura para incorporar as práticas da área às decisões empresariais no
sentido de garantir resultados” (ULRICH, 1998, p. 83). Para Bohlander; Snell; Sherman
(2005, p. 61), “o planejamento de recursos humanos relaciona-se ao planejamento estratégico
tanto na linha de ação quanto no suporte a esse processo”. Ainda nesse entendimento,
Lacombe (2005) entende que o planejamento dos recursos humanos deve ser parte integrante
do planejamento estratégico empresarial, sendo necessário para que se atinjam os objetivos
56
estratégicos da empresa. Assim, a atividade preliminar do planejamento dos recursos humanos
é o diagnóstico das políticas, práticas e decisões da empresas nesta área, bem como de sua
consistência e coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no planejamento
estratégico da empresa.
Vale salientar que o planejamento da gestão de pessoas envolve decisões a curto,
médio e longo prazo, fazendo com que a organização trace metas e objetivos, ao mesmo
tempo em que meios são desenvolvidos para o alcance dos resultados almejados. Dessa
forma, Lucena (2007) expõe a importância do planejamento da gestão de pessoas ao afirmar
que este compreende o processo gerencial que identifica e analisa as necessidades
organizacionais da gestão de pessoas, desenvolvendo consequentemente as políticas,
programas, atividades e sistemas que permitam atingir os objetivos organizacionais a curto,
médio e longo prazo, tendo em vista o contexto de mudança em que a organização está
inserida.
Para obter tais resultados, são utilizadas pesquisas de mercado de trabalho e, em
centros de excelência, banco de competência, de potencial ou de talentos e, em especial, a
utilização do benchmarking ou o aprendizado sobre as melhores práticas que, segundo Ulrich
(1998, p. 84):
[...] tornou-se quase uma religião em certas empresas. Com grande interesse, equipes
de funcionários identificam e visitam outras empresas reconhecidas como de classe
internacional. Essas visitas de campo fornecem informações para as empresas sobre
como calibrar seu trabalho em relação aos melhores da classe.
O planejamento da gestão de pessoas é necessário para uma gestão organizacional que
busca competitividade através do desenvolvimento dos seus funcionários, principalmente
nesse cenário atual, no qual as mudanças são contínuas e exigem por parte das empresas
novas ações que dinamizem seu processo de trabalho. Nesse contexto, “é muito difícil
administrar a mudança se conteúdo e processo não estiverem ligados, se não houver uma
parceria saudável entre linha de produção e gestão de RH, se o planejamento de negócios e o
de pessoas não estiverem bem unidos” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 34).
2.2.2.2 Suprimento
Na função suprimento da gestão de pessoas encontra-se o recrutamento, que pode ser
interno ou externo, e a seleção de pessoal. De acordo com Limongi-França; Arellano (2002, p.
57
63), “reconhece-se o recrutamento e seleção como ferramenta importante e integrada na
estratégia de negócios da empresa”, pois os futuros empregados serão recrutados e
selecionados de acordo com as necessidades e exigências organizacionais, podendo também
“ser compreendida como toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer
uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e
futuras” (DUTRA, 2009, p. 81-82). Para Ribeiro (2006, p. 52), o “recrutamento é um sistema
de informações, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão
selecionados futuros funcionários da organização”. Resumindo, a função básica do
recrutamento é suprir a seleção de pessoal com candidatos à vaga oferecida (RIBEIRO, 2006).
Segundo Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 76):
O recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a
disputar vagas existentes ou previstas. Durante esse processo, tenta-se informar
plenamente os candidatos sobre as qualificações exigidas para o desempenho do
cargo e as oportunidades de carreira que a empresa pode oferecer aos funcionários.
O preenchimento de determinada vaga por alguém de dentro ou de fora da empresa
dependerá da disponibilidade do pessoal, das políticas de RH e dos requisitos do
cargo a ser preenchido.
De forma semelhante, Milkovich; Boudreau (2000, p. 162) entende que o
“recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os
quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”, ou
seja, antecedendo o processo de seleção, pois o recrutamento é uma atividade inerente a
gestão de pessoas com a finalidade de captar pessoas capacitadas, seja interna ou
externamente, para posteriormente selecionar as que mais se adéquam às necessidades da
organização (MARRAS, 2000).
Após o recrutamento, a “seleção é a escolha do candidato mais adequado para a
organização, dentre todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação
e comparação de dados” (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 66). Para Marras
(2000, p. 79), “seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH,
que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos
pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa”. Vale
salientar que, no processo de seleção, há um maior refinamento na escolha dos candidatos,
observando mais detalhadamente suas características no intuito de serem compatíveis com as
necessidades da organização, o que na maioria das vezes é baseado no perfil de competência
profissional. De maneira simples, Ribeiro (2006, p. 52) diz que a “seleção de recursos
humanos é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha, entre os candidatos
58
recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar,
tanto a produtividade quanto os resultados”.
Para Ulrich (2000), recrutar os melhores, forçar um desenvolvimento intensivo desde
o início, aumentar constantemente os desafios profissionais e avaliar e selecionar são
características inerentes ao processo de desenvolvimento do intelecto profissional. Desse
modo, “recrutamento, seleção e demissão formam o processo de movimentação dos
empregados para dentro, para fora e no interior da organização, de forma a produzir um
quadro de pessoal do tamanho e especificidade desejados” (MILKOVICH; BOUDREAU,
2000, p. 158).
2.2.2.3 Aplicação
Na função aplicação da gestão de pessoas estão contidas a análise dos cargos e
carreiras e a avaliação de desempenho. De acordo com Marras (2000, p. 97), a “descrição de
cargo é o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior
de análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e
fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa”, o que deve ser constantemente
reavaliado para adequar-se continuamente às atividades inerentes aos cargos desempenhados
na organização. Entretanto a mudança da concepção dos cargos especializados para espaços
organizacionais, juntamente com os planos de carreira baseados na competência profissional,
traduzem uma nova visão para essa função. Sendo assim, a flexibilidade, a
multifuncionalidade, o aprendizado e as mudanças contínuas passam a ser mais presentes na
aplicação da gestão de pessoas. De acordo com Ulrich (2000, p. 294):
[...] por força de trabalho para uma carreira flexível chamamos um grupo de
funcionários não apenas dedicado à idéia de aprendizado contínuo, mas também
pronto a se remodelar para acompanhar o ritmo da mudança; que tomam para si a
responsabilidade pela condução de suas carreiras, e que se comprometem com o
sucesso da empresa.
Em relação à avaliação de desempenho, Milkovich; Boudreau (2000, p. 98) diz que
esta “procura fornecer aos empregados informações sobre sua própria atuação, de forma que
possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para fazer um bom
trabalho”. Além de orientar o próprio empregado, a “avaliação de desempenho (AD) é um
instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um
empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas,
59
habilidades etc.)” (MARRAS, 2000, p. 173), sendo criada basicamente para acompanhar o
desenvolvimento cognitivo dos empregados durante sua permanência na organização e
especificamente para medir seu nível de conhecimentos, habilidades e atitudes, utilizando este
instrumento como indicador para os programas de treinamento e desenvolvimento
(MARRAS, 2000), além de “verificar quanto o profissional se adapta aos objetivos da
empresa e às demandas e exigências do trabalho” (HIPÓLITO; REIS, 2002, p. 73). Dutra;
Fleury; Ruas (2008, p. 153) entendem que:
Instrumentos de avaliação de pessoas funcionam como um parâmetro de checagem
para orientação dos profissionais e também têm um papel importante na
comunicação, para as pessoas, sobre o que a empresa espera delas. Ao traduzirem os
critérios (comportamentos, atitudes, conhecimentos etc.) valorizados pela
organização, estão orientando os profissionais para a execução de seu trabalho hoje e
para o que deles é esperado no futuro.
Além do mais, a avaliação de desempenho não pode ser vista apenas como um meio
de controle, mas como uma oportunidade de melhoria, pois a avaliação deve ser entendida
mais como um instrumento que permita desenvolver a competência organizacional do que um
mecanismo de controle, dando condições aos gerentes para orientar, corrigir e incentivar seus
empregados nas diversas atividades desempenhadas na organização (GIL, 2009).
Desta forma, as avaliações de desempenho das empresas estão cada vez mais
alinhadas à missão, aos valores e às estratégias organizacionais. Dentre as avaliações de
desempenho utilizadas, encontra-se a avaliação de competências 360º, que é “uma ferramenta
capaz de identificar questões que necessitam de melhoria e as que já agregam valor para a
organização como um todo” (CRAIDE; ANTUNES, 2004, p. 22). Segundo pesquisa desses
autores, a implantação desse tipo de avaliação permitiu que as empresas pesquisadas
utilizassem a avaliação de forma integrada às estratégias organizacionais, possibilitando que
ações relacionadas ao desenvolvimento, à retenção e à atração de talentos pudessem ser
efetivadas na organização, bem como na obtenção de sugestões de melhoria para as práticas
de gestão de pessoas, o que significa a utilização da avaliação de desempenho para a tomada
de decisões relacionadas à gestão de pessoas (CRAIDE; ANTUNES, 2004).
2.2.2.4 Desenvolvimento
O treinamento e desenvolvimento fazem parte da função desenvolvimento da gestão
de pessoas que se preocupa principalmente com a capacitação e qualificação do empregado
60
para exercer, de forma adequada, suas atividades na organização. De acordo com Milkovich;
Bourdreau (2000, p. 338), “treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição
de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação
entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”. Para Marras
(2000, p. 145), “treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva
repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Entretanto, Gil (2009, p. 121) aponta
como não suficiente o conceito de treinamento tradicional:
[...] O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é o meio para adequar
cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o
que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas,
para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização.
Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos relacionados à capacitação, a
tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também
em educação no trabalho.
Além do treinamento, há o desenvolvimento, que “é o processo de longo prazo para
aperfeiçoar capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros
valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a
carreira e outras experiências” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 338). Segundo
Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 134), “muitos especialistas, entretanto, distinguem entre
treinamento, mais focalizado e orientado para questões concernentes e desempenho no curtoprazo, e desenvolvimento, mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para
futuras responsabilidades”.
Nos novos modelos de gestão de pessoas, investimentos tem sido feitos e programas
desenvolvidos para agregar valor à capacitação dos indivíduos nas empresas, tendo em vista a
necessidade de atualização por parte da organização nos mais diversos setores
organizacionais. Por isso, programas de educação corporativa são desenvolvidos abrangendo
todas as áreas da organização, possibilitando aprendizado contínuo e melhorias nos processos.
Segundo Dutra (2001), a educação corporativa é indispensável nesse processo de mudança
das organizações, que necessita de pessoas capazes de refletir sobre a complexidade
organizacional, além de serem responsáveis pela construção de políticas e estratégias que
estejam de acordo com as necessidades atuais, mantendo a competitividade do negócio. Para
tal, a educação corporativa proporciona melhores resultados e alto desempenho
organizacional em busca de melhores resultados.
61
De acordo com Eboli (2002), é inquestionável a relevância que as áreas de treinamento
e desenvolvimento, diga-se, educação corporativa, estão adquirindo sobre as demais funções
da gestão de pessoas, tendo em vista que a migração do modelo tradicional de treinamento e
desenvolvimento para a educação corporativa ganhou foco e força estratégica, tornando-se um
dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida. Para Le Gall (2008, p. 120):
A natureza da formação mudou radicalmente a partir do momento em que seu
principal objeto deixou de ser a aquisição de um saber ou a adaptação do funcionário
a uma tarefa especializada. As ações formativas passaram a incluir objetivos e
conteúdos mais amplos e, sobretudo, intangíveis – comportamentos, raciocínio
lógico, cultura geral profissional etc.
Além do mais, “um projeto de sistema de educação corporativa se diferencia de um
centro de treinamento e desenvolvimento tradicional a partir da inclusão do conceito de
competência crítica empresarial em seu planejamento” (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p.
172). Assim, surgem as comunidades virtuais de aprendizagem, os times de aprendizagem, as
bibliotecas virtuais, os programas de certificações, os programas de coaching, mentoring e
trainee, a educação à distância, bem como as universidades corporativas.
Em relação ao coaching e trainee, aquele assume certas responsabilidades, como
proporcionar ao trainee a chance de aprender o trabalho, aumentar suas competências e
incrementar seus conhecimentos, ou seja, o coach tem por objetivo proporcionar uma direção
objetiva e profissional no sentido de ampliar o desempenho de uma pessoa, ajudando-a a
melhorar aquilo que ela já possui e a adquirir aquilo de que ela necessita (CHIAVENATO,
2002). Já os programas de trainee, segundo Lacombe (2005, p. 319):
[...] destina-se, em geral, ao pessoal jovem, quase sempre de nível superior, com
pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de trainees é preparar essas
pessoas para assumir posições de responsabilidade na organização. Além de um
programa de integração completo e detalhado, abrange, frequentemente, uma
formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. O programa pode
levar desde poucas semanas até muitos meses.
Com diferenças sutis, comparando ao coach, um mentor é um membro veterano da
profissão ou da organização, que oferece apoio, instruções, feedbacks, aceitação e amizade,
criando oportunidades para seu treinando ou protegido mostrar suas habilidades, oferecendo
ao mesmo tempo tarefas educacionais e desafiadoras e, por último, sendo uma referência, um
conselheiro e um modelo para o treinando (OLIAN ET AL. apud MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000). Para Ferreira (2008), o mentoring se preocupa em transferir
62
conhecimentos e experiência com perspectivas de longo prazo, e o coaching busca capacitar
um executivo nas funções organizacionais requeridas pela organização.
Desta forma, o “coaching se apresentaria como facilitação para o sujeito social
repensar sua carreira, autorizando-se a encontrar sentido ao projeto profissional por demanda
própria e não da organização ou empresa: uma prática para gestão de carreira mais eticamente
orientada” (MORAES, 2007, p. 13).
Outro aspecto importante da função desenvolvimento se refere às universidades
corporativas. Atualmente, percebe-se um considerável crescimento da quantidade de
universidades que estão inseridas nos programas de educação corporativa. “Na década de
1990, o número subiu de 400 para 1.000, e continua a passo acelerado [...] Para alguns trata-se
de seu departamento de treinamento redesenhado, com um peso significativo na
aprendizagem eletrônica ou e-learning” (MAYO, 2003, p. 163-164), todavia, o surgimento
das universidades corporativas é uma guinada importante para o aprendizado organizacional,
conforme explica Dutra; Fleury; Ruas (2008, p. 173):
O surgimento das UCs foi o grande marco da passagem do tradicional ‘centro de
treinamento e desenvolvimento’ (T&D) para uma preocupação mais ampla e
abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa, e, na prática,
é com o seu advento que vem à tona a nova modalidade de educação corporativa.
Eboli (2002, p. 194) entende que “a missão de uma UC consiste em formar e
desenvolver talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento
organizacional [...] através de um processo de aprendizagem ativa e contínua”. Por isso, as
ações educativas são sempre alinhadas às metas empresariais ao passo que o principal
objetivo desse sistema é “o desenvolvimento e a instalação de competências empresariais e
humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio” (EBOLI, 2002,
p. 194). De acordo com Branco (2006), através das universidades corporativas é possível o
acesso, a coordenação e a transferência do conhecimento, que se dá por meio dos
treinamentos virtuais (internet, intranet, videoconferência), dos encontros, debates e
discussões em sala de aula, além dos bancos de dados de informações (tecnológicas,
mercadológicas, de pessoas e competências).
Para Meister (1999, p. 129), “as universidades corporativas estão dando uma
importante contribuição para esse ‘novo ambiente de aprendizagem’, fazendo experiências
com uma variedade de ferramentas educacionais no ambiente de negócios”. Esse mesmo autor
63
afirma que a implantação das universidades corporativas já se tornou prática indispensável em
várias empresas:
Empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estruturas de
aprendizagem corporativa, em que o objetivo é desenvolver meio de alavancar novas
oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais
profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro
(MEISTER, 1999, p. 19).
Nessa perspectiva, a universidade corporativa significa um importante instrumento
para o desenvolvimento organizacional em busca da competitividade, contribuindo de forma
significativa nos sistemas de gestão por competências e gestão do conhecimento
(VERGARA; RAMOS, 2002; BRANDÃO, 2006).
Entretanto, para que a implantação dessas ações possa lograr êxito, faz-se necessário
investimento principalmente em tecnologia, com o objetivo de implantar sistemas integrados
de comunicação, redes e portais corporativos que permitam facilitar a disseminação e
transferência do conhecimento adquirido, experimentado e compartilhado, semelhante ao que
grandes empresas tem feito, que são as redes de conhecimento que utilizam tecnologia
(internet, intranet, portais) com o intuito de capacitar seus empregados, assegurando de certa
forma seu capital intelectual através da divulgação de informações e idéias para toda a
empresa (ULRICH, 1998).
2.2.2.5 Manutenção
Na função manter pessoas, os salários, os benefícios e incentivos e a saúde
ocupacional são os pilares principais. De acordo com Milkovich; Boudreau (2000, p. 381), “a
remuneração inclui o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os
empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho”, enquanto a
assistência médica, os benefícios de aposentadorias, o seguro de vida e planos de invalidez, as
políticas de férias e feriados, dentre outros, são peças do atual programa de benefícios
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Milkovich; Boudreau (2000, p. 440)
consideram esses benefícios “aspectos indiretos da remuneração total dos empregados” ou
podem ser ainda, “uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a qualidade de
vida profissional e pessoal dos funcionários” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p.
310), além de envolver questões relacionadas à saúde ocupacional ou higiene e segurança do
trabalho, “atuando tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações
64
constantes que envolvam acidentes no trabalho e a saúde do trabalhador” (MARRAS, 2000, p.
199). A flexibilidade também ocorre nos sistemas de benefícios, variando de acordo com a
cultura organizacional, conforme afirma Marras (2000, p. 138):
Os planos flexíveis de benefícios, adotados mais recentemente por organizações de
países desenvolvidos, são aqueles em que os empregados têm a opção de escolher
entre os benefícios disponíveis aqueles que acham mais interessantes. Esse modelo
pressupõe uma empresa transparente, empregados responsáveis e uma relação aberta
entre as partes, de forma a possibilitar análises e discussões sobre a relação custobenefício de ambos.
Atualmente, os incentivos também estão presentes nos novos modelos de gestão de
pessoas, principalmente quando se refere à participação nos lucros e resultados, à venda de
parte das ações empresariais aos funcionários (stock options), às bonificações, dentre outros.
Segundo Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 279), “os incentivos destinam-se a estimular os
funcionários a empregar mais esforço para completar suas tarefas no cargo – esforço que eles
podem não ser motivados a empreender nos sistemas de remuneração baseados no tempo de
serviço e/ou no número de horas trabalhadas”.
Em se tratando da remuneração, Le Gall (2008, p. 93) entende que “a remuneração do
funcionário é ao mesmo tempo a consequência e o elemento principal do contrato individual
que o liga à empresa, contrapartida ao trabalho prestado, além de representar parte importante
dos custos de produção”. No entanto, assim como em todas as outras funções de recursos
humanos, a função de manutenção também sofreu mudanças consideráveis que impactaram
diretamente na forma de trabalho dos indivíduos, bem como na produtividade das empresas.
De acordo com Wood Jr; Picarelli (1999, p. 40), “a modernização da gestão
empresarial e a adoção de novos modelos de organização do trabalho tendem a tornar as
formas tradicionais de remuneração anacrônicas”, exigindo novas formas de remuneração que
sejam alinhadas aos novos modelos de gestão, apoiados nos valores e cultura organizacional,
bem como nas metas e estratégias das empresas (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN,
1997). Estes autores apontam nove princípios para a implantação de uma remuneração
dinâmica: 1) alinhamento da remuneração com os valores, cultura e metas estratégicas do
negócio; 2) vínculo da remuneração às outras mudanças; 3) instituição de um programa de
remuneração no momento em que possa melhor apoiar as demais iniciativas de mudança; 4)
integração do pagamento com outros processos voltados para as pessoas; 5) democratização
do processo de pagamento; 6) desmistificação da remuneração; 7) medição dos resultados; 8)
melhoria contínua e gradual e; 9) seleção e critério em relação a tudo que ouvir ou ler a
65
respeito da remuneração (FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Desse modo,
uma das formas encontradas para essa dinamicidade se dá através da remuneração variável,
tendo em vista que:
[...] enquanto o salário é definido nas organizações em função do conjunto de
responsabilidades e da complexidade do trabalho esperado de um profissional
(avaliado ou não com base no conceito de competências) e é atribuído regularmente,
a remuneração variável (em suas diversas formas) está atrelada ao acompanhamento
da performance/desempenho, podendo ou não existir, com maior ou menor
intensidade, em face dos resultados alcançados (HIPÓLITO, 2002, p. 95).
Um tema importante, quando relacionado à remuneração, refere-se à remuneração
estratégica, que é uma ponte entre os indivíduos e a nova realidade das organizações que
atuam num mercado globalizado e competitivo, levando em consideração duas vertentes: o
contexto organizacional e todo o conjunto de fatores dos indivíduos que afetam os resultados
organizacionais (WOOD JR; PICARELLI, 1999). Conforme esses autores, a remuneração
estratégica também atua como um instrumento a mais na motivação aos indivíduos,
contribuindo para o desenvolvimento organizacional, na medida em que o sistema de
remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constituindo-se num
componente de motivação e harmonização de interesses (WOOD JR; PICARELLI, 1999).
Deste modo, os novos modelos de gestão de pessoas possuem características relacionadas à
remuneração no sentido de alinhar as estratégias organizacionais aos objetivos e resultados
esperados, isto é, a remuneração deve ser estruturada de tal forma que reforce valores, crenças
e comportamentos alinhados às estratégias empresariais, estimulando a busca de aquisição e
estruturação de conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto empresarial.
Sendo assim, deve servir de instrumento que tenha capacidade para reter e atrair talentos, ao
mesmo tempo proporcionando comprometimento dos empregados com os objetivos
organizacionais (DUTRA, 2001).
2.2.2.6 Controle
A função denominada controle ou monitoração “refere-se às atividades relacionadas
ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados de seu trabalho”
(GIL, 2009, p. 25). Para Ulrich (1998, p. 259), “um diagnóstico organizacional transforma
uma arquitetura de RH em uma ferramenta de avaliação. Dessa forma, os fatores indicados na
arquitetura sugerem perguntas de avaliação ou auditoria para verificar as forças e fraquezas da
66
organização de RH” (ULRICH, 1998, p. 259), o que permite uma análise abrangente dos
processos e atividades realizados para as devidas correções e sugestões de melhorias,
tornando os novos modelos de gestão marcados especialmente pela função de controle
(HOMEM; OLTRAMARI; BESSI, 2009; GUIMARÃES, 2006).
Vale destacar que alguns instrumentos como o Balanced Scorecard, que foi
desenvolvido pelos estudiosos Kaplan e Norton, pode ser utilizado como ferramenta de
controle, além de dar subsídios para a avaliação de desempenho (GASSENFERTH;
SOARES, 2007).
As organizações bem-sucedidas possuem programas contínuos de melhorias,
mapeando suas limitações em busca de aperfeiçoamento, conforme explica Ulrich (1998, p.
92): “em uma auditoria organizacional, os sistemas e os processos são examinados no intuito
de aperfeiçoá-los para a melhor aplicação das metas estratégicas”. Nesses casos, são
utilizados sistemas de informações de recursos humanos, que são instrumentos básicos para
uma adequada administração de recursos humanos (LUCENA, 2007). De acordo com Lucena
(2007, p. 254):
Pode-se definir um Sistema de Informações de Recursos Humanos – SIRH – como a
criação, processamento, produção, distribuição e atualização de Relatórios
Gerenciais cujas informações são apresentadas de forma estruturada e
correlacionada com os objetivos e as aplicações práticas exigidos pela administração
dos Recursos Humanos da empresa.
Assim como nas demais funções de gestão de pessoas, uma adequada monitoração
também requer investimentos em tecnologia e capacitação de pessoal para que sejam
desenvolvidos sistemas integrados que proporcionem informações precisas quando
necessárias.
2.3 A RELAÇÃO ENTRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL E A GESTÃO DE PESSOAS
Diante do que já foi exposto sobre responsabilidade social empresarial e gestão de
pessoas, urge fazer uma conexão entre os conteúdos abordados até então. Na realidade, tanto
as ações socialmente responsáveis como as práticas de gestão de pessoas tem sido motivo de
mudanças consideráveis na forma de gerenciamento de pessoas. Por um lado, as exigências
relacionadas à responsabilidade social ganham espaço nas organizações e, por outro, as
práticas de gestão de pessoas passam a ser imprescindíveis para uma busca incessante por
competitividade e melhores resultados. Sendo assim, as organizações, não raramente, utilizam
67
e desenvolvem tanto ações socialmente responsáveis, como também implementam novas
práticas de gestão de pessoas.
Dessa maneira, programas de excelência, certificações e auditorias externas passam a
ser comuns nas organizações. Na maioria das vezes, estão relacionados à gestão da qualidade
e também às atividades de responsabilidade social empresarial. Para Ulrich (1998, p. 222), “o
bom desses programas é que passam para toda a empresa mensagens consistentes sobre a
importância da nova cultura, institucionalizando-a através de práticas de RH que generalizam
as informações e procuram moldar o comportamento do funcionário”.
Para melhor ilustrar o que foi exposto, há, atualmente, no Brasil, prêmios que revelam
práticas desenvolvidas por muitas organizações, além de atuar como uma espécie de auditoria
externa, permitindo que as organizações alinhem suas práticas aos novos modelos de gestão
utilizados por grandes corporações.
Dentre os prêmios e programas de qualidade com atuação no Brasil, destacam-se o
Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, que é voltado para as indústrias brasileiras; o Prêmio
Nacional de Qualidade, realizado pela Fundação Nacional da Qualidade; e o do Instituto
Ethos de Empresas e Responsabilidade Social, uma organização sem fins lucrativos, fundada
em 1998, que tem diversas empresas espalhadas pelo Brasil como associadas, sendo estas de
diferentes portes e setores de atividade. Além disso, essa organização tem como missão ajudar
as empresas a gerirem seus negócios utilizando práticas socialmente responsáveis, em busca
de uma sociedade mais justa e próspera (INSTITUTO ETHOS, 2000).
Vale salientar que esses prêmios ou programas possuem diagnósticos próprios e
sistemas de avaliação independentes e específicos, assim como fundamentos básicos que
norteiam toda a aplicação e realização dos mesmos, conforme o Quadro 6:
68
Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho
Valorização das Pessoas
Responsabilidade Social
Visão Sistêmica
Aprendizado Organizacional
Liderança e Constância de
Propósitos
Prêmio Nacional de Qualidade
Instituto Ethos
Pensamento Sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura de inovação
Orientação por processos e informações
Liderança e Constância de Propósitos
Visão de futuro
Gestão de valor
Valorização das pessoas
Conhecimento sobre o cliente e o
mercado
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade Social
Valores e transparência
Público interno
Meio ambiente
Fornecedores
Consumidores
Comunidade
Governo e Sociedade
Quadro 6 – Fundamentos básicos
Fonte: SESI (2009), FNQ (2009); INSTITUTO ETHOS (2009)
Dentre os fundamentos apresentados no Quadro 6, a responsabilidade social é um
quesito importante a ser observado pelas organizações, principalmente quando relacionada ao
público interno, ou seja, à valorização das pessoas, permitindo que estas possam se
desenvolver de forma adequada, usufruindo de um ambiente agradável para o desempenho de
suas atividades. Todavia, para que esse fundamento seja observado, a gestão de pessoas deve
desenvolver programas e atividades que tenham como base a responsabilidade social para
com o público interno. Por isso, é importante identificar quais os critérios de avaliação desses
prêmios (Quadro 7), pois é através deles que os diagnósticos são realizados e, por
conseguinte, as análises são feitas. É mister lembrar que na maioria das ocasiões, esses
diagnósticos servem como uma consultoria externa, identificando os pontos fortes e fracos das
organizações através dos critérios de avaliação.
Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho
Sistema de gestão de pessoas
Educação e desenvolvimento
Qualidade de vida
Desenvolvimento
socioambiental
Prêmio Nacional de Qualidade
Liderança
Estratégia e planos
Clientes
Sociedade
Informações e conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Quadro 7 – Critérios de avaliação
Fonte: SESI (2009), FNQ (2009); INSTITUTO ETHOS (2009)
Instituto Ethos
Valores
e
transparência
Público interno
Meio ambiente
Fornecedores
Consumidores
Comunidade
Governo e sociedade
69
Assim como nos fundamentos, alguns critérios de avaliação se relacionam com a
gestão de pessoas. Na realidade, outros setores organizacionais também são observados.
Todavia, a maioria dos critérios se relaciona com a gestão de pessoas, principalmente no
Prêmio SESI Qualidade no Trabalho e no Prêmio Nacional da Qualidade. Já no Instituto
Ethos, essa relação ocorre com o critério voltado para o público interno, que envolve questões
como diálogo e participação, respeito ao indivíduo e trabalho decente.
No caso do Prêmio Nacional de Qualidade (FNQ, 2009), o critério de avaliação que se
refere às pessoas possui três grupos: sistemas de trabalho (organização do trabalho, processos
relativos à seleção e contratação de pessoas e o estímulo ao desempenho de pessoas e
equipes), capacitação e desenvolvimento (capacitação e desenvolvimento dos membros da
força de trabalho) e qualidade de vida (criação de um ambiente seguro e saudável e a
obtenção do bem-estar, da satisfação e do comprometimento das pessoas).
De acordo com o Ethos (2009), a empresa socialmente responsável não se limita a
respeitar os direitos dos trabalhadores apenas no que se diz respeito à legislação trabalhista,
mas, também, investe no desenvolvimento pessoal e profissional de seus funcionários, além
de proporcionar melhores condições de trabalho, estreitando as relações entre empregado
versus empregador.
No critério de avaliação público interno, há práticas que são analisadas sob três
grupos: diálogo e participação, respeito ao indivíduo e trabalho decente. No item diálogo e
participação, a relação com os sindicatos e com os trabalhadores terceirizados deve ser
transparente e, ao mesmo tempo, a organização deve alinhar seus interesses aos dos
funcionários. Não obstante, a gestão participativa incentiva o envolvimento dos funcionários
na solução dos problemas e, por que não dizer, no processo decisório, permitindo que estes
possam desenvolver suas habilidades.
No item sobre respeito ao indivíduo, o compromisso com o futuro das crianças, que
influencia a empresa a não utilizar trabalho infantil, mas a adotar programas com menores
aprendizes (14 a 16 anos); o compromisso com o desenvolvimento infantil; a valorização da
diversidade, não permitindo qualquer tipo de discriminação em termos de recrutamento,
acesso a treinamento, remuneração, avaliação ou promoção de seus empregados; o
compromisso com a equidade racial e de gênero são ações avaliadas por este tipo de
programa.
A política de remuneração, benefícios e carreira, que considera o funcionário como um
parceiro organizacional e o remunera de forma adequada, além de investir no seu
desenvolvimento profissional; o cuidado com saúde, segurança e condições de trabalho, base
70
fundamental para as demais atividades organizacionais; o compromisso com o
desenvolvimento profissional e a empregabilidade, que se refere ao comprometimento da
organização no que diz respeito à capacitação e qualificação; o comportamento frente a
demissões, que deve primar pela não demissão como prioridade em tempos de crise, mas, se
preciso, exercer de forma responsável; e a preparação para a aposentadoria faz parte das ações
avaliadas quanto ao trabalho decente desempenho nas organizações.
De forma semelhante ao Prêmio Nacional de Qualidade, o Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho avalia questões relacionadas à gestão de pessoas através dos seguintes critérios:
sistema de gestão de pessoas (comunicação interna, estrutura de cargos e salários, práticas de
remuneração, avaliação de desempenho, reconhecimento e incentivos, relações interpessoais,
clima organizacional e satisfação do público interno); educação e desenvolvimento
(capacitação e desenvolvimento dos colaboradores, programas de capacitação e treinamento e
avaliação da capacitação desenvolvimento); qualidade de vida (saúde e segurança no trabalho,
promoção de oportunidades voltadas para cultura, esporte e lazer, manutenção de um
ambiente de trabalho saudável e de clima organizacional propício ao bem-estar, à satisfação e
motivação dos colaboradores). Na realidade, o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho tem seus
critérios fundamentados no Modelo de Excelência de Gestão da Fundação Nacional da
Qualidade.
Para uma análise mais detalhada desses prêmios, estão expostas, no Quadro 8, as
práticas e ações tidas como socialmente responsáveis e que se relacionam com a gestão de
pessoas de acordo com os critérios estabelecidos por cada prêmio específico. Dessa forma,
verifica-se a semelhança entre as práticas avaliadas:
71
Prêmio SESI Qualidade no
Trabalho
Prêmio Nacional de
Qualidade
Instituto Ethos
Comunicação interna
Estrutura de cargos e salários;
Remuneração;
Avaliação
de
desempenho
Reconhecimento
e
incentivos;
Relações interpessoais
Clima organizacional e satisfação
do público interno
Promoção
de
oportunidades
voltadas para cultura, esporte e lazer
Organização do trabalho
Relações com os sindicatos
Processos relativos à
Relações com
seleção e contratação de
terceirizados
pessoas
Manutenção de um ambiente de Estímulo ao desempenho
trabalho saudável e de clima de pessoas e equipes
organizacional propício ao bemestar, à satisfação e motivação dos
colaboradores
trabalhadores
Gestão participativa
Política
de
Remuneração,
Benefícios e Carreira
Comportamento
demissões
frente
a
Capacitação e de desenvolvimento
Compromisso
com
o
Desenvolvimento
Profissional
e
Programas de capacitação e
a
Empregabilidade
treinamentos
Capacitação
e
Avaliação da capacitação
desenvolvimento
dos
membros da força de
trabalho
Preparação para Aposentadoria
Cuidado
com
a
Saúde,
Segurança e Condições de
Trabalho
Compromisso com o futuro das
Criação de um ambiente crianças
com
o
seguro e saudável e a Compromisso
Aspectos relacionados à saúde e
obtenção do bem-estar, desenvolvimento infantil
segurança no trabalho
da satisfação e do Valorização da diversidade
comprometimento
das Compromisso com a equidade
pessoas
racial
Compromisso com a equidade
de gênero
Comportamento
Frente
a
Demissões
Quadro 8 – Práticas de gestão de pessoas e responsabilidade social voltadas ao público interno
Fonte: SESI (2009), FNQ (2009); INSTITUTO ETHOS (2009)
Muitas dessas ações são avaliadas de acordo com certificações nacionais ou
internacionais. Normas e padrões como a SA 8000, que consideram as relações de trabalho
em várias vertentes existentes nas organizações e a AA 1000, que avalia o diálogo da
72
organização com seus stakeholders, bem como as normas ISSO, que priorizam os padrões de
qualidade, aspecto tão relevante na moderna conjuntura organizacional que prioriza os
processos e atividades organizacionais pautados na gestão da qualidade. De acordo com
Cerqueira (2006, p. 23), há entidades como a Social Accountability International (SAI), que
desenvolveu e detém a norma SA 8000:2001:
[...] que estabelece requisitos objetivos para uma auditoria de terceira parte no
tocante à relação da organização com o trabalho infantil, com trabalho forçado, com
a segurança e saúde dos trabalhadores, com a liberdade dos trabalhadores
constituírem associações, com o direito de estabelecerem acordos coletivos, com as
práticas disciplinares adotadas, com a carga semanal de trabalho e com a
remuneração do trabalho.
Diversas outras normas e padrões são utilizados pelas organizações como instrumento
de avaliação, fundamentando as diferentes atividades e ações desenvolvidas no ambiente
interno e externo das empresas. Dessa forma, encontram-se elencadas, no Quadro 9, as
principais entidades regulamentadoras dessas normas e padrões, bem como suas
especificações e diretrizes:
Entidades
Especificações
Diretrizes
NBR ISO 9001:2000 – NBR ISO 9001:2000 –
Sistemas de Gestão da Sistemas de Gestão da
Qualidade – Diretrizes para
ISO – International Organization Qualidade – Requisitos
melhoria de desempenho
for Standardization e ABNT –
Associação Brasileira de Normas NBR ISO 14001:2004 – NBR ISO 14001:2004 –
Técnicas
Sistemas
de
Gestão Sistemas de Gestão Ambiental
Ambiental – Requisitos com – Requisitos com Diretrizes
Orientações para uso
para uso
BSI
–
British
Standards OHSAS
18001:1999
– OHSAS
18002:1999
–
Institution
Occupational Health and Occupational Health and
Safety Assessment Series – Safety Assessment Series –
Specifications
Guidelines – Diretrizes para
aplicação a OHSAS 18001
SAI – Social Accountability SA 8000:2001 – Social SA 8000:1999 – Guidance
International
Accountability
Document
ABNT – Associação Brasileira de NBR
16001:2004 Não tem
Normas Técnicas
Responsabilidade Social –
Sistema da Gestão –
Requisitos
Quadro 9 – Principais normas e padrões de qualidade
Fonte: Cerqueira (2006, p. 49)
Uma das normas mais utilizadas pelas organizações é a norma NBR ISO 9001:2000,
que “é constituída por um conjunto de requisitos considerados essenciais para que uma
organização possa constituir um Sistema da Gestão da Qualidade” (CERQUEIRA, 2006, p.
73
86) e a NBR ISO 14001:2004, que se relaciona com a gestão ambiental. Além do mais, há a
NBR 16001:2004, que se refere à responsabilidade social e tem por objetivo prover às
organizações os elementos de um sistema da gestão da responsabilidade social eficaz, passível
de integração com outros requisitos de gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos
relacionados com os aspectos da responsabilidade social (ABNT, 2004, p. 7).
Através desse panorama de fundamentos, critérios e práticas elencadas, observa-se que
as atividades contidas nas funções da gestão de pessoas anteriormente expostas se coadunam
com as práticas e ações que são avaliadas pelos respectivos prêmios. Entretanto, o diagnóstico
encontrado é que determina se as organizações desenvolvem ou não novas práticas de gestão
de pessoas, tendo em vista que a valorização dos funcionários e a busca contínua pela
excelência são pressupostos básicos de tais ações contemporâneas.
74
3 METODOLOGIA
Neste capítulo são apresentados a natureza teórico-metodológica da pesquisa e os
procedimentos metodológicos que permitiram ao pesquisador coletar dados e, posteriormente,
realizar as análises necessárias para responder aos questionamentos propostos para este
estudo, que nortearam todo o processo de construção desta pesquisa. Dessa maneira, foram
escolhidos métodos e técnicas mais adequados à tipologia da pesquisa proposta, no intuito de
tornar eficiente tanto os aspectos inerentes à formulação e coleta de dados, quanto às análises
e avaliações dos resultados que foram obtidos, pois “tanto os métodos quanto as técnicas
devem adequar-se ao problema a ser estudado, às hipóteses levantadas e que se queira
confirmar, ao tipo de informantes com que se vai entrar em contato” (MARCONI;
LAKATOS, 2002, p. 31). Neste capítulo, encontram-se também o universo e a amostra da
pesquisa. De acordo com Marconi; Lakatos (2008, p. 157), “a pesquisa, portanto, é um
procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento
científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais”. Dessa forma, as técnicas e procedimentos que foram utilizados compõem o roteiro
que direcionou a pesquisa, conforme exposto a seguir.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A escolha da tipologia da pesquisa exige do pesquisador uma análise e planejamento
preliminar do estudo proposto, pois, de acordo com Ruiz (1996, p. 48), “pesquisa científica é
a realização concreta de uma investigação planejada, desenvolvida e redigida de acordo com
as normas da metodologia consagradas pela ciência. É o método de abordagem de um
problema em estudo que caracteriza o aspecto científico de uma pesquisa”. Nesse sentido, foi
realizada uma pesquisa de natureza qualitativa que, de acordo com Viera; Zouain (2006, p.
17): “pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em análises qualitativas,
caracterizando-se, em princípio, pela não-utilização de instrumental estatístico na análise dos
dados”. Todavia, Marconi; Lakatos (2004, p. 267) enfatizam que:
O método qualitativo difere do quantitativo não só por não empregar instrumentos
estatísticos, mas também pela forma de coleta e análise dos dados. A metodologia
qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos,
descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais
detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento
etc.
75
Para Flick (2004, p. 22), o método qualitativo difere consideravelmente do método
quantitativo, pois “os métodos qualitativos consideram a comunicação do pesquisador com o
campo e seus membros como parte explícita da produção do conhecimento, ao invés de
excluí-la ao máximo como uma variável intermédia”. Nessa percepção, Denzin; Lincoln
(2006) entendem que a pesquisa qualitativa permite ao observador uma visibilidade ampla
através de um conjunto de práticas que vai desde entrevistas até gravações e lembretes
utilizados, que são inerentes a esse tipo de pesquisa.
Em relação aos objetivos do estudo, a pesquisa foi de caráter descritivo e, quanto aos
procedimentos, foi realizada uma pesquisa documental e de campo, tendo em vista que parte
dos dados foi coletada em empresas que fazem parte da amostra da pesquisa, além da análise
documental que fundamentou a análise dos resultados. Para Marconi apud Andrade (1999, p.
109):
Pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de
uma hipótese, que se queira comprovar ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as
relações entre eles.
E sobre a pesquisa documental, Gil (2007, p. 66) entende que:
[...] assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única diferença entre ambas está
na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza
fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado
assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os
objetivos da pesquisa.
A pesquisa documental se revela como fonte relevante de informações que
proporcionam ao pesquisador coletar dados significativos para a construção e análise da
temática pesquisada. Nesse sentido, “são investigados documentos a fim de se poder
descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras características”
(CERVO; BERVIAN, 2002, p. 67). Segundo Roesch (2007, p. 165-166):
Uma das fontes de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em
Administração, tanto de natureza quantitativa como qualitativa, é constituída por
documentos como relatórios anuais da organização, materiais utilizados em relações
públicas, declarações sobre a sua missão, políticas de marketing e de recursos
humanos, documentos legais etc. Normalmente, tais fontes são utilizadas para
complementar entrevistas ou outros métodos de coleta de dados.
76
Para Marconi; Lakatos (2004, p. 57), “a característica da pesquisa documental é que a
fonte de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se
denomina de fonte primária. Estas podem ser feitas no momento em que o fenômeno ocorre,
ou depois”. No entanto, além da pesquisa documental, foram realizadas entrevistas na
pesquisa de campo, com o intuito de obter informações mais detalhadas sobre a percepção dos
responsáveis pelo PSQT a respeito das práticas socialmente responsáveis desenvolvidas pelas
empresas, pois, de acordo com Laville; Dionne (1999, p. 168):
A importância dos documentos nas pesquisas em ciências humanas não descarta
todo recurso direto às pessoas: estas se mostram frequentemente a fonte melhor
adaptada às necessidades de informação do pesquisador. O que leva a algumas
considerações sobre a escolha dessas pessoas que serão observadas ou interrogadas,
selecionando, às vezes, alguns indivíduos, ou então populações inteiras, ou ainda
parte dessas.
Em se tratando da pesquisa de caráter descritivo, Gil (2007, p. 44) comenta que “as
pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis”. Nessa
perspectiva, Cervo; Bervian (2002, p. 66) enfatiza que “a pesquisa descritiva observa, registra,
analise e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir,
com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão
com outros, sua natureza e características”.
Em relação aos instrumentos de coleta de dados, foi utilizada a entrevista semiestruturada. Segundo Laville; Dionne (1999, p. 188), a “entrevista semi-estruturada é uma
série de perguntas abertas, feitas verbalmente em uma ordem prevista, mas na qual o
entrevistador pode acrescentar perguntas de esclarecimento”. Para Pope; Mays (2009, p. 24):
As entrevistas semi-estruturadas são conduzidas com base em uma estrutura
flexível, consistindo em questões abertas que definem a área a ser explorada, pelo
menos inicialmente, e a partir da qual o entrevistador ou a pessoa entrevistada
podem divergir a fim de prosseguir com uma idéia ou resposta em maiores detalhes.
De acordo com Gil (2007, p. 117), “muitos autores consideram a entrevista como a
técnica por excelência na investigação social [...] Por sua flexibilidade é adotada como técnica
fundamental de investigação nos mais diversos campos”. A escolha do instrumento de coleta
de dados é importante para que os objetivos possam ser alcançados de forma satisfatória,
respondendo ao questionamento da pesquisa, como afirma Marconi; Lakatos (2002, p. 30-31):
77
A seleção do instrumental metodológico está, portanto, diretamente relacionada com
o problema a ser estudado; a escolha dependerá dos vários fatores relacionados com
a pesquisa, ou seja, a natureza dos fenômenos, o objeto da pesquisa, os recursos
financeiros, a equipe humana e outros elementos que possam surgir no campo da
investigação.
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA
O universo da pesquisa foi composto de todas as empresas premiadas pelo Prêmio
SESI Qualidade no Trabalho, no período de 2005 a 2008, nas fases regional e nacional,
totalizando 76 (setenta e seis) empresas, conforme o Quadro 10:
Região
Estado
Acre
Amazonas
Norte
Rondônia
Roraima
Alagoas
Ceará
Paraíba
Pernambuco
Nordeste
Piauí
Maranhão
Rio Grande do Norte
Distrito Federal
Goiás
CentroMato Grosso
Oeste
Mato Grosso do Sul
Tocantins
Minas Gerais
Rio de Janeiro
Sudeste
São Paulo
Espírito Santo
Paraná
Sul
Rio Grande do Sul
Total de empresas
Quadro 10 – Universo da pesquisa
Fonte: Elaboração própria
Grande
01
01
00
01
01
01
00
01
01
00
01
01
01
01
00
00
01
01
02
00
03
01
19
Porte da Empresa
Média
Pequena
Micro
01
01
00
00
00
00
01
01
00
00
01
03
00
01
01
01
00
01
01
00
00
00
01
00
00
00
00
01
02
02
01
01
01
00
01
00
01
02
00
01
01
00
01
00
03
00
00
01
00
02
02
00
02
00
03
02
02
01
00
00
03
03
02
00
00
02
16
21
20
Total
03
01
02
05
03
03
01
02
01
05
04
02
04
03
04
01
05
03
09
01
11
03
76
A pesquisa se propôs a realizar um estudo em todas essas empresas, caracterizando-se
uma pesquisa censitária. Todavia, para a realização das entrevistas que contém um conjunto
de indicadores que possibilitaram a investigação e averiguação das variáveis pesquisadas no
estudo, foram escolhidas as empresas que mais se destacaram pela quantidade de Prêmios
recebidos pelo SESI, no período de 2005 a 2008, totalizando oito empresas, sendo duas de
78
cada porte empresarial. Uma empresa de médio porte não concedeu entrevista, tendo como
justificativa a necessidade de autorização prévia da diretoria para tal finalidade, o que não
ocorreu até a conclusão deste estudo. As empresas entrevistadas foram classificadas por
nomenclaturas abreviadas, visando à preservação do sigilo, sendo: MI1 e M2 (duas microempresas), PE1 e PE2 (duas empresas de pequeno porte), ME1 (uma empresa de médio porte)
e, por fim, GE1 e GE2 (duas empresas de grande porte), e tiveram como entrevistados os
seguintes profissionais:
MI1 – Diretor Proprietário
MI2 – Responsável pelo PSQT na empresa
PE1 – Diretor Proprietário
PE2 – Coordenador de Recursos Humanos
ME1 – Assistente de Recursos Humanos
GE1 – Responsável pelo PSQT na empresa
GE2 – Coordenador de Responsabilidade Social
A escolha dessa amostra típica e não-probabilista permitiu ao pesquisador aprofundarse mais no que tange a percepção dos responsáveis sobre as ações desenvolvidas que
mereceram destaque através do PSQT, pois, este tipo de amostra exemplifica o pensamento de
Laville; Dione (1999, p. 170) ao afirmarem que essa escolha “é o caso da amostra típica, em
que, a partir das necessidades de seu estudo, o pesquisador seleciona casos julgados
exemplares ou típicos da população-alvo ou de uma parte desta”. O período pesquisado
(2005-2008) foi escolhido pela disponibilidade dos livros junto ao SESI-RN que foram
publicados nesse período, dispondo de um razoável banco de dados que foi utilizado
principalmente na pesquisa documental, bem como das informações contidas nos sites e
folhetos publicados pelas empresas pesquisadas.
De acordo com SESI (2009), há vários anos o SESI vem prestando um serviço de
consultoria sobre programas de soluções sociais que possam estar sendo desenvolvidos pelas
indústrias brasileiras:
79
Hoje, a sociedade espera da indústria contribuições para o desenvolvimento
sustentável. Para ajudar as empresas a se tornarem socialmente responsáveis, o SESI
desenvolveu um programa de soluções sociais adequado às necessidades específicas
de cada empresa. Indústrias com unidades em diversos estados recebem atendimento
com o mesmo nível de qualidade, graças à presença do SESI em todo o Brasil. A
atuação consultiva do SESI em responsabilidade social empresarial é fruto da
experiência acumulada em 60 anos de trabalho junto à comunidade industrial, em
todo o Brasil.
As mudanças ocorridas no ambiente organizacional no que diz respeito à
responsabilidade social, também impactaram as ações e práticas das indústrias brasileiras.
Dessa forma, o SESI criou, em 1996, o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho (PSQT), sendo
pioneiro no setor, tendo por objetivo “destacar o esforço das indústrias que investem em
práticas diferenciadas de gestão e na valorização dos seus colaboradores” (SESI, 2009).
Destarte, entende-se que o PSQT:
[...] estimula o exercício da responsabilidade social empresarial da indústria
brasileira, fomentando a adoção de novos valores de gestão e valorização das
pessoas, o que contribui para que as indústrias se tornem mais produtivas e ampliem
suas possibilidades de perenização no mercado (SESI, 2008a, p. 9).
Além do mais, o PSQT “considera como base para a formulação dos seus Critérios de
Avaliação os Fundamentos da Excelência em que se baseia o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)” (SESI, 2008a, p. 14), tendo em
vista que os conceitos disseminados pelo Prêmio estão alinhados às práticas de elevado
padrão de desempenho de empresas líderes e bem-sucedidas.
Segundo o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho (PSQT), as indústrias podem se
candidatar em duas modalidades de participação: 1) Geral – indústrias contribuintes do SESI
quanto as optantes pelo Simples e 2) Especial – empresas industriais contribuintes do SESI e
as empresas optantes pelo Simples que tenham sido vencedoras estaduais nas duas últimas
edições do PSQT, além das empresas que concorreram nessa modalidade no ano anterior,
desde que permaneçam na mesma categoria. Vale salientar que as empresas candidatas na
modalidade Especial não poderão concorrer na modalidade Geral (SESI, 2009). Dentre as
duas modalidades – Geral e Especial, há quatro categorias: 1) Grande empresa – 500 ou mais
colaboradores; 2) Média empresa – de 100 a 499 colaboradores; 3) Pequena empresa – de 20
a 99 colaboradores; e 4) Microempresa – de 05 a 19 colaboradores. Conforme o regulamento
do Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, o processo é composto de três fases classificatórias:
Estadual, Regional e Nacional. E as avaliações ocorrem através de uma comissão julgadora
composta por profissionais especializados de instituições públicas e privadas (SESI, 2009).
80
3.3 COLETA DE DADOS
Na coleta de dados, foi priorizada primeiramente a revisão da literatura, permitindo a
construção de um referencial teórico que tem por objetivo subsidiar o entendimento a respeito
das temáticas estudadas. Dessa forma, a partir desse referencial teórico, outras etapas foram
realizadas em momentos distintos, em diferentes etapas da pesquisa. No primeiro momento, a
análise documental, por meio dos livros publicados anualmente com as melhores práticas de
responsabilidade social premiadas pelo SESI. No segundo momento, foram feitas entrevistas
com os responsáveis pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho das empresas que mais se
destacaram pela quantidade de premiações recebidas pelo SESI no período de 2005 a 2008.
Em primeiro lugar, foi realizada uma visita à Coordenação Estadual do Prêmio SESI
Qualidade no Trabalho no Rio Grande do Norte, na qual foram obtidos os livros publicados
pelo SESI, no período de 2005 a 2008, que foram as fontes de dados principais da pesquisa.
Essa visita, bem como as primeiras leituras e observações sobre os conteúdos dos livros,
foram realizadas no período de maio a junho de 2009.
Por conseguinte, os trabalhos de coleta de dados continuaram focados nos livros
publicados pelo SESI e em informações contidas nos sites das empresas pesquisadas. Nesse
momento, as ações e práticas socialmente responsáveis começaram a ser observadas de forma
minuciosa e sistemática, atendendo aos objetivos propostos pela pesquisa. Esse período de
maior aprofundamento sob os livros do PSQT ocorreu entre julho a agosto de 2009.
Consequentemente, depois de realizada toda a análise documental, foram selecionadas
oito empresas, sendo duas por porte empresarial, que mais se destacaram pela quantidade de
Prêmios recebidos pelo SESI, para a realização das entrevistas (recebidas via e-mail e
realizadas por telefone e gravadas em MP4), porém, foram realizadas entrevistas apenas em
sete empresas, pois uma delas não nos concedeu a entrevista por falta de autorização prévia da
direção da empresa, o que não ocorreu em tempo hábil até o término desta pesquisa. As
entrevistas realizadas permitiram a coleta de maiores informações a respeito da percepção dos
responsáveis pelo Prêmio sobre as ações de responsabilidade social desenvolvidas na
empresa, as práticas de gestão de pessoas e seus principais objetivos e prioridades, além da
relação entre a responsabilidade social e a gestão de pessoas. As entrevistas foram realizadas
em setembro de 2009.
Em seguida, coletados os dados da pesquisa documental e de campo (entrevistas), foi
iniciado o tratamento dos dados através da análise de conteúdo, destacando as fases de préanálise, exploração do material e interpretação e análise dos dados, que ocorreu no período de
81
setembro a outubro de 2009, salientando que a fase da pré-análise foi realizada nas etapas
anteriores à pesquisa documental. Por fim, o trabalho realizado se deteve na elaboração da
dissertação que ocorreu no período de outubro a novembro de 2009.
3.4 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
No intuito de identificar como as práticas de gestão de pessoas estão presentes nas
ações de responsabilidade social premiadas pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, a
pesquisa elencou variáveis que subsidiaram o entendimento da temática estudada. Para tal
fim, as variáveis são expostas da seguinte forma:
• Responsabilidade Social – exposição teórica sobre os conceitos e especificidades da
responsabilidade social empresarial e seus aspectos históricos, juntamente com o
estudo das ações e práticas socialmente responsáveis desenvolvidas nas organizações,
principalmente relacionadas ao público interno das empresas.
• Gestão de Pessoas – compreensão das funções ou subsistemas da gestão de pessoas e
sua evolução histórica, identificando as práticas de gestão de pessoas desenvolvidas
atualmente nas organizações, pautadas em critérios de excelência e qualidade, bem
como vinculadas à gestão estratégica de pessoas.
• Prêmio SESI Qualidade no Trabalho – práticas socialmente responsáveis das
indústrias brasileiras fundamentadas, principalmente, sob quatro critérios de avaliação:
sistema de gestão de pessoas, educação e desenvolvimento, qualidade de vida,
desenvolvimento socioambiental.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
Nesta fase da pesquisa, os dados coletados foram tratados através da análise de
conteúdo, que se desenvolve em três fases: 1) pré-análise; 2) exploração do material; e 3)
tratamento dos dados, inferência e interpretação (BARDIN, 1997). De acordo com Vergara
(2008, p. 15), “a análise de conteúdo é considerada uma técnica para o tratamento de dados
que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema”. A análise de
conteúdo possibilitou uma melhor interpretação dos dados coletados, pois “na pesquisa de
caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma
quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de
82
textos, os quais terá de organizar para depois interpretar” (ROESCH, 2007, p. 169). Nesta
perspectiva, Bardin (1977, p. 40) conceitua de forma clara a análise de conteúdo da seguinte
maneira:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens [...] a intenção da
análise de conteúdo é a inferência de conhecimentos relativos às condições de
produção (ou, eventualmente, de recepção), inferência esta que recorre a indicadores
(quantitativos ou não).
Para Laville; Dione (1999, p. 216):
A análise de conteúdo não é, contudo, um método rígido, no sentido de uma receita
com etapas bem circunscritas que basta transpor em uma ordem determinada para
ver surgirem belas conclusões. Ela constitui, antes, um conjunto de vias possíveis
nem sempre claramente balizadas, para a revelação – alguns diriam reconstrução –
do sentido de um conteúdo.
Nessa mesma percepção, Franco (2008) entende que é perfeitamente possível a
utilização da análise de conteúdo como procedimento de pesquisa numa abordagem crítica,
que tem o sujeito como ator principal na produção do conhecimento. Essa autora aponta outro
detalhe importante, que se refere ao conhecimento teórico prévio para a realização da
pesquisa, bem como à análise contextual de tais fatos pesquisados.
Além do tratamento dos dados coletados através da análise de conteúdo, foram
analisados os depoimentos das entrevistas realizadas junto aos responsáveis pelo Prêmio SESI
Qualidade no Trabalho que compuseram a amostra da pesquisa. Dessa maneira, as ações
socialmente responsáveis premiadas pelo SESI estão no centro da análise de conteúdo, e as
funções da gestão de pessoas foram classificadas como categorias para a análise e
interpretação dos dados, conforme a Figura 4:
83
Planejamento
Suprimento
Práticas
socialmente
responsáveis
Aplicação
Manutenção
Desenvolvimento
Controle
Figura 4 – Categorias da análise de conteúdo
Fonte: Elaboração própria
Resumindo, os procedimentos utilizados para a coleta e interpretação dos dados
seguiram três etapas: pré-análise, exploração do material e análise e interpretação dos dados:
1) pré-análise: com os dados coletados dos livros publicados pelo SESI, nos anos de 2005
a 2008, e das entrevistas realizadas com as sete empresas que mais se destacaram no
PSQT nesse período; esses foram submetidos a uma análise mais ampla de acordo
com os objetivos da pesquisa;
2) exploração do material: diagnóstico das práticas socialmente responsáveis premiadas
pelo SESI, classificando-as de acordo com as categorias que se referem às funções da
gestão de pessoas, a saber: planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento,
manutenção e controle, além da compreensão a respeito das ações de responsabilidade
social desenvolvidas pelas empresas entrevistadas, bem como a relação entre a
responsabilidade social e a gestão de pessoas;
84
3) análise e interpretação dos dados: análise e interpretação mais detalhada das ações
socialmente responsáveis, de acordo com cada categoria de análise (planejamento,
suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle), a partir dos dados
coletados na pesquisa documental (livros publicados pelo SESI) e na pesquisa de
campo (entrevistas). O critério de categorização utilizado foi a análise semântica ou
categorial (categorias temáticas), procedimento este encontrado em Bardin (1977).
Desse modo, foi possível relacionar o conteúdo teórico com os dados empíricos e os
objetivos da pesquisa com os resultados obtidos.
85
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa, tendo em vista a
delimitação das categorias de análise (planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento,
manutenção e controle) relacionadas às práticas socialmente responsáveis diagnosticadas nas
empresas pesquisadas. A análise e interpretação dos resultados ocorreram a partir da pesquisa
documental e de campo, sendo as empresas classificadas em quatro portes, conforme o
Prêmio SESI Qualidade no Trabalho (microempresa, pequena empresa, média empresa e
grande empresa).
4.1 A FUNÇÃO PLANEJAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS
Na função planejamento da gestão de pessoas, as práticas diagnosticadas parecem
estar integradas com as estratégias da empresa, tendo como fundamento, não apenas um
planejamento isolado, mas permitindo a utilização de consultorias específicas de recursos
humanos, políticas e processos de gestão de pessoas que envolvem toda a organização e que
se preocupam com os diversos setores da organização, não se limitando às tarefas
burocráticas. Para Marras (2000, p. 257), “entenda-se a administração estratégica de recursos
humanos como a gestão que além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico
organizacional introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam
substancialmente”.
Por isso, as organizações competitivas buscam adequar de maneira correta seu
planejamento organizacional ou estratégico ao planejamento da gestão de pessoas, sendo
“muito difícil administrar a mudança se conteúdo e processo não estiverem ligados, se não
houver uma parceria saudável entre linha de produção e gestão de RH, se o planejamento de
negócios e o de pessoas não estiverem bem unidos” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p.
34). Dessa maneira, o planejamento da gestão de pessoas “é o processo de antecipar e fazer
provisão para a movimentação das pessoas – admissão e demissão, promoções e
transferências. A finalidade do PRH é assegurar o emprego de maneira mais efetiva possível”
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 60).
Percebe-se na maioria das empresas pesquisadas, uma necessidade em adotarem novas
práticas de gestão de pessoas pautadas nas estratégias empresariais, conforme afirma Marras
(2000, p. 323):
86
[...] a práxis nos prova, contudo, que as empresas consideradas inovativas, de ponta,
aquelas que normalmente servem de paradigma às demais, pelos seus resultados
altamente significativos, apostam na adoção de um modelo estratégico de
administração de RH e, por isso, obtêm os resultados esperados.
Todavia, de acordo com o Quadro 11, observa-se que, independente do porte
empresarial, o planejamento da gestão de pessoas em diversas empresas tem ocorrido em
sintonia com as estratégias organizacionais. Esse resultado corrobora a necessidade que as
organizações tem de possuírem um planejamento de gestão de pessoas adequado às
estratégias organizacionais, tendo em vista que essa relação permite o desdobramento de
ações e práticas que busquem o desenvolvimento das pessoas nas organizações.
2
1
ISO 9001:2000
ISO 14001
2
17
8
OHSAS 18001
ISO 14001
ISO 9001:2000
3
4
5
1
1
SA 8000
ISO 9002
5
1
6
1
1
3
6
3
18
5
OHSAS 18001
ISO 14001
ISO 9001:2000
Programa de Qualidade
Benchmarking
Matriz de Competências
2
Matriz de Competências
Consultoria de RH
Quadro 11 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função planejamento da gestão de pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas nos livros pesquisados
Planejamento
Certificação
Práticas desenvolvidas
Pequena
Média
Planejamento decorrente e
Planejamento decorrente e
sintonizado
com
as 11 sintonizado
com
as
estratégias da empresa
estratégias da empresa
Comunicação interna
21 Comunicação interna
Pesquisa
de
Clima
Pesquisa
de
Clima
2
Organizacional
Organizacional
Certificação
Micro
Planejamento decorrente
e sintonizado com as
estratégias da empresa
Comunicação interna
Pesquisa
de
Clima
Organizacional
Certificação
Função
5
1
1
9
9
1
Matriz de Competências
Consultoria de RH
5
7
2
5
15
12
87
SA 8000
BS 8800
NBR 16001
Programa de Qualidade
OHSAS 18001
ISO 14001
ISO 9001:2000
Grande
Planejamento decorrente e
sintonizado
com
as
estratégias da empresa
Comunicação interna
Pesquisa
de
Clima
Organizacional
Certificação
88
Algumas ações desenvolvidas foram amplamente divulgadas pelas empresas
pesquisadas, tais como: a gestão participativa, incluindo reuniões e discussões entre gestores e
demais funcionários para tomada de decisões e resolução de conflitos; pesquisas de clima
organizacional que permitem ajustes e melhorias no desenvolvimento dos trabalhos
realizados; e um forte programa de comunicação interna, principalmente em se tratando de
ouvir sugestões e coletar informações dos funcionários a respeito de diversos assuntos do
ambiente de trabalho. O Quadro 12 apresenta, de forma sucinta, alguns desses programas que
objetivam estreitar os relacionamentos entre gerência e funcionários.
Resumo dos programas de sugestões e comunicação interna
Programa IBI (idéias e sugestões);
Programa de Comunicação Gerencial;
Programa Conversando com o Diretor;
Programa Fale com a Diretoria;
Programa Canal Aberto;
Programa Políticas de Portas e Caras
Abertas;
Programa de Sugestões;
Programa Fale com o Gerente Geral;
Programa Listening to you;
Programa Fale com o RH;
Programa Fale com o Gerente;
Programa Café com o Gerente Geral;
Programa Você Sugira;
Programa Almoço com o Gerente Geral;
Programa Alimentando Idéias;
Programa de Melhorias e Sugestões;
Programa Boa Idéia;
Programa de Satisfação do Parceiro Rei;
Programa Inovando para o Futuro;
Programa de Idéias
Programa Fale com o Presidente;
Programa Conversando com o Time;
Quadro 12 – Resumo dos programas de sugestões e comunicação interna
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Entretanto, em algumas das empresas pesquisadas, em especial as microempresas, a
participação dos funcionários parece ser mais efetiva no que concerne ao planejamento
operacional e não estratégico. Em contrapartida, há empresas de pequeno porte em que essa
participação ocorre no planejamento estratégico, sendo este alinhado aos indicadores de
desempenho e tendo como ferramenta o Balanced Scorecard, que vai além das tentativas de
avaliação das práticas de gestão de pessoas fundamentadas apenas em resultados de processos
de gestão de pessoas ou indicadores financeiros. O Balanced Scorecard é um método de
avaliação e monitoramento que busca alinhar as todas as atividades da empresa, permitindo
que sejam inseridas as dimensões da gestão de pessoas aos objetivos de longo prazo da
empresa. Baseia-se na premissa de que o foco limitado e exclusivo no desempenho financeiro
não é suficiente para avaliar os resultados da organização como um todo.
De acordo com SESI (2005, p 27), “o planejamento estratégico da empresa é montado
anualmente em conjunto com todos os coordenadores de células. Os objetivos e metas são
acompanhados por meio de indicadores, e todos têm acesso”.
89
Sobre gestão participativa, Ulrich (1998, p. 184) entende que “aqueles que participam
plenamente nesse processo – preparando a decisão, coletando informações, gerando
alternativas, fazendo recomendações e implementando e agindo de acordo com a decisão –
tornam-se mais envolvidos e comprometidos com o resultado”. De forma semelhante,
Milkovich; Boudreau (2000, p. 32) explica que “o gerenciamento do ambiente de trabalho
inclui hoje administração participativa”. Dessa maneira, “envolvê-los no âmbito total do
processo de decisão pode reduzir sua sensação de estar sendo controlado e aumentar seu
sentimento de comprometimento” (ULRICH, 1998, p. 184). De acordo com o autor, esse
envolvimento pode ocorrer desde a partilha de informações até a participação efetiva no
processo decisório (ULRICH, 1998).
Sendo assim, nas empresas de pequeno, médio e grande porte, juntamente ao
planejamento da gestão de pessoas, há a utilização de uma matriz de competências que auxilia
o planejamento e demais atividades da gestão de pessoas. Quanto a esse aspecto, observou-se
que a maior ocorrência deste fato se encontra nas grandes empresas, que, na maioria das
vezes, detém de maiores conhecimentos e estrutura para desenvolver tais atividades. Na
realidade, na maioria dessas organizações, o modelo de gestão por competência fundamenta à
política de gestão de pessoas, tendo em vista que a partir da década de 1990, as políticas de
gestão de pessoas passaram a estar alinhadas às estratégias organizacionais, incorporando o
conceito de competência como fundamento do modelo de gerenciamento de pessoas
(FLEURY; FLEURY, 2009).
Dessa forma, foi diagnosticada a utilização de consultoria de gestão pessoas em uma
empresa de médio e outra de grande porte, que tem por objetivo o descobrimento de
competências necessárias ao desenvolvimento organizacional. Ainda em relação às empresas
de médio e grande porte, foram encontrados programas de qualidade que disseminam valores,
diretrizes e políticas organizacionais pautadas na qualidade total em busca da excelência
organizacional. Todavia, as microempresas e as empresas de pequeno porte não explicitaram
tais programas, o que revela certa carência para empresas que buscam ser competitivas e que
tem como prioridade a qualidade nos procedimentos realizados cotidianamente. É mister
ressaltar que esses programas de qualidade, quando executados, fundamentam todas as
políticas organizacionais, dentre elas a política de gestão de pessoas.
O planejamento da gestão de pessoas tem como instrumentos de ação e também de
avaliação os programas de certificação e normatização tão difundidos nas indústrias. De
acordo com o Quadro 11, observa-se de forma clara que empresas de todos os portes possuem
certificações, no entanto, quanto maior o porte empresarial, maiores são as evidências da
90
diversidade de certificações que vão desde a preocupação com a qualidade dos procedimentos
operacionais até com certificações relacionadas especificamente à responsabilidade social.
Essas certificações também são utilizadas para disseminar as práticas desenvolvidas nas
empresas ao público externo, atuando não raramente como uma “virtude” adquirida que,
consequentemente, gera um reconhecimento dos stakeholders para com a empresa certificada.
Essa percepção fica clara nos depoimentos dos responsáveis pelo PSQT das empresas
pesquisadas, quando se refere aos impactos de tal premiação, que não deixa de ser uma
espécie de certificação:
“Reconhecimento por parte de nossos clientes. Satisfação do proprietário da
empresa e de seus colaboradores. E a certeza de esta (sic) fazendo a nossa parte
perante a sociedade” (MI1).
“O reconhecimento pelas boas práticas de gestão de pessoas, demonstrando que o
êxito alcançado se deve aos esforços de toda a empresa, sem exceção” (MI2).
“De uma maneira geral, a gente tem uma divulgação na mídia muito grande. Eu
gostaria de deixar bem claro que a gente não ganha nada, não é? Porque às vezes as
pessoas acham que a gente ganha esse prêmio porque a gente paga, não é? Então não
existe isso, a pesquisa é totalmente idônea e a gente então tem essa divulgação na
mídia muito grande, sem custo, não é? Então isso promove a empresa, obviamente,
não é? Sem falar no nosso produto também que fica mais conhecido, na própria
satisfação dos próprios funcionários” (ME1).
“Além da premiação, o reconhecimento público das nossas práticas diferenciadas de
gestão, valorização dos nossos colaboradores e bons resultados de nossos programas
em prol do desenvolvimento em áreas diversas, como educação, gestão de pessoas,
qualidade de vida, segurança e equilíbrio socioambiental, isto é motivo de honra. A
premiação do PSQT [...] é muito especial, pois trata-se de uma conquista coletiva,
fruto do esforço de todos aqueles que dia-a-dia constroem a nossa bela história que
são os nossos colaboradores, além de proporcionar a todos o orgulho de fazer parte
desta Empresa” (GE1).
As afirmações abaixo apresentam novas práticas de gestão de pessoas que, aos poucos,
vão se tornando comuns nas organizações:
A Nokia elabora e revisa seu planejamento estratégico anualmente, com o foco nos
negócios de maneira mais ampla e com desdobramentos em cada unidade
corporativa. As estratégias são comunicadas ao nível gerencial e a todo o quadro de
funcionários em um evento anual chamado Nokia Strategy Sharing e também,
mensalmente, no evento Manufacturing Communication (SESI, 2007, p. 67).
Desde 2000, a empresa vem desenvolvendo o Programa de Excelência Tecumseh, a
fim de valorizar os funcionários e mestres de produção, aproximando-os do poder
decisório, para que todos tenham conhecimento dos objetivos e metas da empresa
(SESI, 2005, p. 20).
91
A participação dos colaboradores nas decisões que afetam seu trabalho ocorre por
meio da estruturação de equipes interfuncionais, cujo objetivo é desenvolver
programas e projetos locais e corporativos, sempre alinhados às estratégias da
empresa, onde atuam como facilitadores para o alcance das metas (SESI, 2007, p.
11).
O planejamento estratégico da Ambev obedece às diretrizes da Inbev – corporação
mundial. As metas são definidas em cada unidade local, com foco nos objetivos a
médio e longo prazo. Estes são desdobrados por todos os níveis hierárquicos (SESI,
2007, p. 105).
Compartilha, por isso, as principais decisões de investimentos com os
colaboradores, cujas opiniões têm grande peso (SESI, 2006, p. 4).
A empresa adota a gestão participativa como ferramenta de apoio ao planejamento
estratégico. A formulação de estratégias é considerada uma das atividades mais
importantes dentro da empresa, quando são estabelecidos os objetivos e metas, com
a utilização do Balanced Scorecard (SESI, 2006, p. 16).
São realizados encontros setoriais, para o nivelamento de informações; reuniões
semestrais, com o objetivo de motivar as equipes e repassar novas metas; reunião
anual de trabalho, para a definição do Planejamento Estratégico, com o
estabelecimento de metas e indicadores de desempenho (SESI, 2008b, p. 135).
Possui um Programa de Gestão de Clima Organizacional que vem atuando por meio
de processos de pesquisas e ações contínuas na melhoria dos relacionamentos entre
os diversos níveis (SESI, 2005, p. 35).
Realiza Pesquisa Anual de Clima Organizacional que utiliza um indicador de
satisfação com a liderança e um índice de satisfação do colaborador (SESI, 2005, p.
15).
O monitoramento ocorre por meio de pesquisas de clima ou pela participação nos
programas do SESI (SESI, 2008b, p. 157).
Outro aspecto importante se refere às pesquisas de mercado de trabalho e em centro de
excelência e ao benchmarking. Para Ulrich (2000, p. 105), “as empresas devem ser flexíveis
para responder aos concorrentes e às mudanças de mercado com maior rapidez. Precisam
sempre de benchmarking (processo contínuo de estudos comparativos) para melhorar sua
prática”. Nesse sentido, essa prática foi diagnosticada apenas em uma empresa de médio
porte, onde os coordenadores participam de feiras de tecnologias e visitam empresas com
políticas de gestão inovadoras e eficazes, com o objetivo de trazer novas experiências e casos
de benchmarking (SESI, 2007; SESI, 2008b).
No Quadro 13, encontra-se um resumo das diversas práticas diagnosticadas nas
empresas pesquisadas que influenciam direta ou indiretamente a função planejamento da
gestão de pessoas:
92
Função
Práticas diagnosticadas
Planejamento operacional anual ocorre de forma participativa
O planejamento estratégico é montado anualmente com todos os coordenadores
de células;
Divulgação de forma clara e transparente dos objetivos e metas da empresa,
trabalhando de forma conjunta com os funcionários;
Utilização da gestão participativa como ferramenta de apoio ao planejamento
estratégico, utilizando o Balanced Scorecard;
Utilização da Matriz de Competências, que está alinhada ao planejamento
estratégico;
Planejamento alinhado ao planejamento estratégico e aos indicadores de
desempenho;
Planejamento
Programa de Qualidade Total que inclui os valores, diretrizes e políticas
organizacionais;
Comunicação interna voltada para a disseminação das estratégias
organizacionais;
Consultoria de RH;
Programa de intercâmbio de funcionários objetivando o benchmarking;
Programa de Excelência;
Programa Nokia Strategy Sharing;
Programa de Sugestões
Programas de certificação e normatização: ISO 9001:2000; ISO 14001; OHSAS
18001; SA 8000; BS 8800; NBR 16001.
Quadro 13 – Resumo das práticas diagnosticadas relacionadas à função planejamento da gestão de
pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Analisando os dados coletados, percebe-se uma acentuada diferença, quando
comparadas as empresas de grande porte às micro-empresas quanto ao planejamento como
função da gestão de pessoas. Isso nos leva a entender que, quanto maior o porte da empresa,
maiores são as possibilidades de se encontrar novas práticas de gestão de pessoas, todavia, em
situações específicas ou casos particulares, essa percepção pode ser contrariada.
4.2 A FUNÇÃO SUPRIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS
O recrutamento e a seleção de pessoas são os pilares principais da função de gestão de
pessoas denominada suprimento. Diante da necessidade de qualificação dos empregados e as
constantes exigências quanto à qualidade, capacitação profissional e individual, as
organizações tem buscado aprimorar seus processos de recrutamento e seleção, no intuito de
conseguir os melhores profissionais no mercado, bem como selecionar seus empregados
internamente, desde que estes estejam alinhados às necessidades organizacionais. Por isso, o
93
recrutamento já deve ser bem delineado, para que os possíveis selecionados sejam os mais
adequados às vagas existentes, ou seja, esses dois processos são realizados de forma conjunta,
integrada e interdependente, conforme expõem Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 102):
Em conjunto com o processo de recrutamento, que se destina a aumentar o número
de candidatos cujas qualificações atendam a requisitos de cargo e às necessidades da
organização, a seleção é o processo de redução desse número e a escolha entre
indivíduos com qualificações relevantes.
Para tanto, atualmente, as organizações tem utilizado, nos processos de recrutamento e
seleção, o perfil de competência e, em muitos casos, o recrutamento interno, sendo este último
uma ferramenta importante para a função de suprimento de recursos humanos. Para LimongiFrança; Arellano (2002, p. 71):
Um bom processo de recrutamento e seleção tem como vantagens a adequação
potencial e a maior facilidade de negociação de metas de desempenho. Devem ser
observados, entretanto, cuidados com a supervalorização da cultura interna, e a
preferência pelo recrutamento interno deve ser consolidada na política de RH das
empresas.
De acordo com o autor, o recrutamento interno deve ter preferência nas organizações
em relação ao recrutamento externo. Nesse entendimento, essa prática é observada em muitas
empresas pesquisadas, conforme o Quadro 14:
Práticas desenvolvidas
Micro
Pequena
Média
Grande
RecrutamenRecrutamento
Recrutamento
Recrutamento
8
9
8
9
to Interno
Interno
Interno
Interno
Suprimento
Banco
de
Programa de
Banco
de
Banco
de
1
2
1
5
Potencial
Estágio
Talentos
Talentos
Quadro 14 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função suprimento da gestão de pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas nos livros
pesquisados
Função
Segundo SESI (2005, p. 35), “o programa de recrutamento interno é atuante, e dá a
oportunidade aos colaboradores de agirem em novas áreas de trabalho e, consequentemente,
de melhorarem seu grau de conhecimento e experiência”. De forma semelhante, “o
recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de
crescimento na carreira aos funcionários da empresa” (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,
2002, p. 64). Em contrapartida, “há empresas que alegam que isso gera competição interna,
descontentamento e frustração para aqueles que foram preteridos no processo” (LIMONGI-
94
FRANÇA; ARELLANO, 2002, p. 64). Nesse sentido, para que haja um efetivo programa de
recrutamento interno, a organização precisa de uma comunicação adequada e de certo
mapeamento das capacidades dos empregados. Assim como ocorre no recrutamento externo,
os candidatos internos que estão dispostos à mobilidade interna necessitam ser identificados e
atraídos. Para o alcance desse objetivo, o processo de atração e identificação deve ser
contínuo e realizado através de uma comunicação adequada que ocorra durante todo o período
do emprego (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Nessa perspectiva, afirma Bohlander;
Snell; Sherman (2005, p. 77):
O uso efetivo de fontes internas requer um sistema para localizar candidatos
qualificados a um cargo e incentivar aqueles que se consideram qualificados a se
candidatar à vaga. Candidatos qualificados a um cargo dentro da empresa podem ser
localizados por sistemas de registros informatizados, fazendo-se a divulgação da
vaga e solicitando propostas, assim como procurando-se entre aqueles que foram
demitidos.
Além do mais, “o recrutamento e a seleção de profissionais são baseados nas
habilidades, atitudes e talento do candidato” (SESI, 2007, p. 25). Para as empresas
pesquisadas, “a promoção decorre da abertura de oportunidades, quando os candidatos são
analisados quanto a seu perfil e sua competência para exercer a nova função” (SESI, 2007, p.
128). Dessa forma, nas empresas pesquisadas, independentemente do porte empresarial,
observa-se que são desenvolvidos programas de recrutamento interno e seleção, baseados no
perfil de competência, conforme as afirmações abaixo:
Anualmente, é realizada uma avaliação dos colaboradores para identificar potenciais
candidatos às promoções internas na ocorrência de novas oportunidades, desde que
atendam à matriz de competências definidas para cada cargo (SESI, 2008b, p. 46).
De acordo com os critérios para promoção praticados pela empresa, ao surgir uma
nova oportunidade, é feita uma avaliação do perfil dos potenciais candidatos
internos, levando em consideração seu relacionamento interpessoal, disciplina e
identificação com a área em que a vaga foi aberta (SESI, 2008b, p. 59).
O colaborador é promovido verticalmente uma vez que atinja o nível préestabelecido de competências desde que haja uma oportunidade aberta (SESI,
2008b, p. 64).
Prioriza a seleção interna para o preenchimento das vagas existentes. Na
Manipullare, os colaboradores dispõem dos recursos e treinamentos necessários para
a sua qualificação e desenvolvimento, no sentido de atenderem aos critérios
estabelecidos para promoção, que envolvem não só o preparo técnico, mas também a
capacidade de liderança, atitudes, resultados e competências/habilidades (SESI,
2008b, p. 136).
95
Ainda com base no Quadro 14, em uma empresa de médio e em algumas de grande
porte, há uma preocupação com os bancos de talentos ou de oportunidades, que consiste na
disposição de uma relação de profissionais qualificados que podem ser aproveitados
posteriormente. De acordo com Milkovich; Boudreau (2000, p. 316), “os inventários de
habilidades são bancos de dados que contem os nomes dos empregados e suas características
relevantes para as possíveis oportunidades de mobilidade interna”.
Nas microempresas e empresas de pequeno porte, o que se encontrou foi apenas um
Banco de Potencial e um programa de estágio e, mesmo assim, em convênio com alguma
instituição externa. Segundo Mayo (2003), há alguns meios fundamentais para reter os
melhores ativos humanos das empresas, tais como: compreensão do que impulsiona e motiva
cada indivíduo; apresentação de uma abordagem flexível às condições de emprego; provisão
de um ambiente que minimize os fatores de insatisfação e maximize os satisfatores; criação de
um futuro atraente, pois “nesse ambiente empresarial sempre mutável, global e
tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são as ‘armas’ no campo de
batalha competitivo” (ULRICH, 1998, p. 29).
Em suma, as práticas tidas como socialmente responsáveis e que se adéquam à função
suprimento da gestão de pessoas parecem ser semelhantes na maioria das empresas,
independente do porte empresarial, quando relacionadas ao recrutamento interno, mas
diferentes quanto aos bancos de talentos. A utilização do recrutamento interno evidencia que,
na maioria das vezes, os profissionais mais adequados para ocupar determinada vaga
encontram-se dentro da organização, os quais estão inseridos na cultura organizacional,
dispondo de melhores condições para atuarem de forma estratégica e produtiva. Além do
mais, os processos de recrutamento interno parecem ter custos menores do que os processos
de recrutamento externo.
4.3 A FUNÇÃO APLICAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS
Na função aplicação da gestão de pessoas, os planos de desenvolvimento de carreiras e
a avaliação de desempenho são os instrumentos básicos utilizados pelas organizações. De
acordo com Brito (2005, p. 118):
O objetivo da função de aplicação de recursos humanos é construir as referências
que permitem ao trabalhador o gerenciamento de sua carreira profissional mediante
a integração na cultura organizacional, o posicionamento dentro de um espaço
96
organizacional, a oferta de possibilidades de ascensão profissional e a avaliação de
desempenho.
Desse modo, após recrutar e selecionar o empregado, a organização busca adequá-lo a
uma função e ao mesmo tempo fornece instrumentos necessários ao seu trabalho. No entanto,
as atividades desempenhadas são avaliadas de acordo com as metas e objetivos empresariais.
Isso quer dizer que o desempenho do empregado é avaliado continuamente para que o mesmo
esteja pautado às exigências organizacionais, isto é, em outras palavras, a avaliação de
desempenho tem caráter estratégico, que busca se adequar aos objetivos organizacionais, além
de proporcionar diagnósticos da realidade da organização, conforme expõem Hipólito; Reis
(2002, p. 85): “a importância das avaliações está, portanto, no subsídio à decisão gerencial
com base em critérios definidos como legítimos pela organização e pelos profissionais”. De
modo similar, Ulrich (1998, p. 92) entende que “para traduzir a estratégia em ação é
necessário disciplina. O conceito para a passagem da estratégia à ação é o diagnóstico
organizacional, ou seja, a sistemática avaliação e calibragem das práticas organizacionais em
função das metas empresariais”.
Sendo a avaliação de desempenho uma ferramenta indispensável para uma adequada
gestão de pessoas, observou-se que há evidências concretas de programas de avaliação de
desempenho nas empresas pesquisadas, conforme Quadro 15, não importando o porte
empresarial, confirmando ampla disseminação de tal prática:
Práticas desenvolvidas
Micro
Pequena
Média
Grande
Plano
de
Plano
de
Plano
de
Plano
de
Cargos,
Cargos,
Cargos,
Cargos,
4
5
5
6
Carreira
e
Carreira
e
Carreira
e
Carreira
e
Salários
Salários
Salários
Salários
Aplicação Avaliação de
Avaliação de
Avaliação de
Avaliação de
6
9
7
11
desempenho
desempenho
desempenho
desempenho
Promove
Promove
Promove
rodízio interno 1 rodízio interno 3
rodízio interno 3
de funções
de funções
de funções
Quadro 15 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função aplicação da gestão de pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas nos livros
pesquisados
Função
97
No entanto, segundo Hipólito; Reis (2002, p. 73-74), a avaliação de desempenho:
[...] deve interconectar-se com outras funções de gestão de recursos humanos
intercambiando inputs com práticas de seleção, desenvolvimento profissional, gestão
de carreira, remuneração e assim por diante a fim de alavancar os profissionais de
uma empresa a níveis superiores de desempenho.
Um fato observado que merece destaque é que, em algumas empresas pesquisadas, os
programas de avaliação de desempenho estão atrelados a matrizes de competências e perfis
profissionais, bem como aos indicadores estratégicos, sendo realizado previamente um
mapeamento de tais conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas para cada atividade ou
função, conforme expõe SESI (2008b, p. 30), ao afirmar que “possui uma planilha de cargos e
funções, em que constam as competências segmentadas por conhecimento, habilidade e
atitude. Essas competências orientam a avaliação de desempenho dos colaboradores, realizada
anualmente” e informa ainda que “o desempenho dos funcionários é acompanhado a partir de
uma Matriz de Competências” SESI (2005, p. 21).
Esse tipo de avaliação constitui-se “referencial-chave para diagnosticar necessidades
de desenvolvimento e para subsidiar reflexões sobre a alocação do profissional, de modo a
permitir que a organização se aproprie da maneira mais ampla possível de suas qualidades”
(DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008, p. 157). De forma concreta, as afirmações abaixo
evidenciam as ações relacionadas à avaliação de desempenho, que está intimamente vinculada
ao perfil de competência profissional:
A análise de desempenho leva em conta a competência, habilidade e experiência do
colaborador (SESI, 2007, p. 56).
A Avaliação de Desempenho é realizada semestralmente – Outra forma de avaliação
leva em conta os dados de desempenho de produção, ou seja, com base em
indicadores das máquinas gerenciados por um software específico (SESI, 2008b, p.
38).
Com a Avaliação de Desempenho do colaborador, o diretor, as chefias e os colegas
que se relacionam diretamente com ele analisam seu grau de comprometimento
individual e em equipe, seu nível de conhecimento teórico e prático, habilidades
técnicas e atitudes comportamentais (SESI, 2008b, p. 85).
Em algumas empresas de médio e grande porte encontram-se as avaliações de
desempenho 360º e, em outras, a avaliação de desempenho é realizada através de softwares
que auxiliam o acompanhamento das metas e permitem um diagnóstico preciso do
desempenho real dos funcionários e da organização. Como exemplo, tem-se uma empresa de
grande porte que revela a forma como é avaliado o desempenho do empregado:
98
O colaborador da área administrativa dispõe do Personal Business Plan (PBP) e o
colaborador da área operacional dispõe do Individual Career Plan (ICP). O PBP é
um diálogo estabelecido entre o superior imediato com cada um dos membros de sua
equipe, com o objetivo de melhorar o desempenho mediante o alinhamento dos
objetivos individuais com os objetivos do negócio. O ICP possui o mesmo
mecanismo, porém avalia o colaborador segundo os objetivos da equipe, não os
individuais. A partir dos resultados, a liderança conversa com cada um e elabora um
plano de desenvolvimento (SESI, 2007, p. 139).
Essas práticas diagnosticadas corroboram a afirmação de Hipólito; Reis (2002),
quando expõem as principais tendências do processo de avaliação de pessoas que podem ser
resumidas nos seguintes pontos: utilização de diversas ferramentas de avaliação, cada qual
muito bem definida quanto ao foco e aos resultados pretendidos; utilização de avaliações com
múltiplas fontes (avaliação 360º) com feedbacks de chefias, pares, subordinados e clientes
internos e externos; fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao
desenvolvimento e à melhoria de desempenho; o estabelecimento de um compromisso
alinhado à estratégia empresarial.
Em relação aos planos de desenvolvimento de carreiras, o resultado aponta para a
existência dos Planos de Cargos, Carreira e Salários baseados em competências, tempo de
serviço, desempenho e outros aspectos comportamentais, conforme o Quadro 16:
Função
Práticas diagnosticadas
Plano de Cargos, Carreira e Salários baseado em competências, tempo de
serviço, desempenho e outros aspectos comportamentais;
Programas de gerenciamento de carreiras;
Aplicação
Programa de avaliação de desempenho baseado em competências;
Avaliação de desempenho, dentre elas a avaliação 360º;
Sistema de rodízio nos postos de trabalho ou Job Rotation.
Quadro 16 – Resumo das práticas diagnosticadas relacionadas à função aplicação da gestão de
pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Para Milkovich; Boudreau (2000, p. 301): “as carreiras desenvolvem-se por meio da
interação entre as escolhas do empregado ao buscar suas aspirações e as escolhas da empresa
ao proporcionar as oportunidades que promovam as metas organizacionais”. Todavia, foram
nas empresas de grande porte que se verificaram programas específicos de gerenciamento de
carreiras, tais como: Programa Investimento em Pessoas, Plano de Desenvolvimento e
Carreira Profissional e Trilha de Encarreiramento, que promovem melhorias no desempenho e
comprometimento dos empregados, gerando maior credibilidade em relação à organização,
99
pois “estabelecer um centro de gerenciamento de carreiras ajuda um programa a ganhar
credibilidade” (ULRICH, 2000, p. 304).
Ainda na função aplicação da gestão de pessoas e integrada ao plano de carreira, há a
mobilidade interna ou sistemas de rodízio nos postos de trabalho. “A mobilidade interna dos
empregados diz respeito à maneira como eles são promovidos, rebaixados e transferidos
dentro da organização” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 297). Esses autores entendem
que essa mobilidade deve estar também integrada com os processos de recrutamento, seleção
e demissão ou retenção (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Na pesquisa realizada, verificou-se a existência dos sistemas de rodízio nos postos de
trabalho ou Job Rotation, em algumas empresas, com exceção das empresas de médio porte.
De acordo com o SESI (2007, p. 70), o “Programa de Job Rotation busca o aprimoramento
das competências, possibilitando o exercício de diferentes funções e proporcionando novos
desafios e aprendizado contínuo”. Para SESI (2006, p. 4), é interessante promover rodízio
interno de funções, “dando assim condições para uma efetiva troca de experiências” ou
“procurando desenvolver um colaborador multifuncional [...] que agrega competências e
habilidades por meio do intercâmbio entre técnicos da manutenção e operadores” (SESI,
2006, p. 19).
Dessa maneira, observando as práticas socialmente responsáveis, relacionadas à
função aplicação da gestão de pessoas, verifica-se que a avaliação de desempenho é uma
ferramenta bem disseminada nas empresas pesquisadas, independente do porte empresarial e,
geralmente, é baseada em competências, assim como os planos de cargos, carreira e salários
diagnosticados nos dados coletados. Todavia apenas nas grandes empresas há evidências de
programas específicos de gerenciamento de carreira. Em contrapartida, poucas empresas
utilizam o rodízio de funções ou Job Rotation como práticas que buscam desenvolver seus
funcionários em relação a outras atividades da empresa.
4.4 A FUNÇÃO DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS
O treinamento ou a capacitação e o desenvolvimento organizacional são os principais
objetivos da função desenvolvimento da gestão de pessoas. Essa função talvez seja a mais
importante nos novos modelos de gestão de pessoas (BRITO, 2005). De acordo com Marras
(2000, p. 299):
100
O desenvolvimento organizacional desempenha importante missão na área da
AERH: diz respeito às responsabilidades de planejar e acompanhar o crescimento
organizacional, no seu todo, ao longo do tempo, garantindo que os objetivos
estrategicamente traçados mantenham-se no rumo.
Dessa forma, há uma tendência no ambiente empresarial para uma renovação
substancial dos tradicionais centros de treinamento e desenvolvimento, para que estes possam
contribuir efetivamente com os objetivos e metas empresariais, sempre agregando valor à
organização (EBOLI, 2002). Nesse sentido, essa mudança torna-se perceptível em muitas
empresas pesquisadas, em especial as de grande porte, que detem de estruturas mais
adequadas para o desenvolvimento organizacional.
Nas microempresas pesquisadas, não há evidência de centros de treinamento que
permitam um desenvolvimento contínuo e integrado, no entanto, assim como nas demais
empresas de outros portes, são promovidos cursos técnicos internamente. Por outro lado, é
mais comum a utilização de cursos externos, bem como o fornecimento de bolsas de estudos.
Em se tratando das bolsas de estudo, estas dão subsídio principalmente para cursos
técnicos que estejam relacionados à atividade realizada pelo funcionário na empresa. Todavia,
há também possibilidades de fornecimento desse beneficio para cursos de idiomas, graduação
e até pós-graduação, geralmente acompanhados da flexibilização dos horários de trabalho,
para que os funcionários que estudam possam participar das aulas normalmente. Nesses casos,
a variação quanto ao fornecimento dessas bolsas e participação em cursos externos ocorre de
acordo com o programa de educação desenvolvido por cada organização. O fato é que a
promoção de cursos e o fornecimento de bolsas de estudo são práticas presentes na maioria
das empresas pesquisadas, como está exposto no Quadro 17:
1
1
Grupos de melhoria
7
1
10
8
17
Utiliza a Intranet para
disseminar informações
Micro
Fornece
bolsas
de
estudo
ou
subsidia
cursos externos
Programa de Educação
Promove cursos internos
Disponibiliza salas de
estudo
Flexibiliza horários para
funcionários estudantes
Grupos de melhoria
1
Grupos de melhoria
Práticas desenvolvidas
Pequena
Média
Fornece
bolsas
de
Fornece
bolsas
de
estudo
ou
subsidia 15 estudo
ou
subsidia
cursos externos
cursos externos
Programa de Educação
16 Programa de Educação
Promove cursos internos 12 Promove cursos internos
Disponibiliza salas de
Disponibiliza salas de
4
estudo
estudo
Flexibiliza horários para
Flexibiliza horários para
3
funcionários estudantes
funcionários estudantes
Programa de Coach e
5
Trainee
Programa
de
Programa
de
desenvolvimento
de
2
desenvolvimento
de
lideranças
lideranças
Centro de treinamento
1
Centro de treinamento
Universidade
Corporativa
Utiliza a Intranet para
Utiliza a Intranet para
3
disseminar informações
disseminar informações
Quadro 17 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função desenvolvimento da gestão de pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas nos livros pesquisados
Desenvolvimento
Função
1
3
1
3
4
1
3
12
7
12
Utiliza a Intranet para
disseminar informações
Campus Virtual
Grupos de melhoria
Equipes autogerenciáveis
e interfuncionais
Grande
Fornece bolsas de estudo
ou
subsidia
cursos
externos
Programa de Educação
Promove cursos internos
Disponibiliza salas de
estudo
Flexibiliza horários para
funcionários estudantes
Programa de Coach e
Trainee
Programa
de
desenvolvimento
de
lideranças
Centro de treinamento
Universidade Corporativa
2
2
1
10
5
3
6
6
2
4
19
14
17
101
102
Na maioria das empresas pesquisadas, foram diagnosticados diversos meios de
disseminação, desenvolvimento e criação de conhecimento, através de programas de educação
corporativa que, na maioria das vezes, ocorre de forma continuada, baseando-se no perfil de
competência. Dentre eles, destacam-se a utilização da intranet como veículo de comunicação;
espaços específicos para treinamentos, como os centros de treinamento e, em especial, as
universidades corporativas; os programas de coach e de trainee, que foram encontrados nas
empresas de pequeno e grande porte; os programas de desenvolvimento de lideranças; e os
grupos de melhoria que agem como equipes que buscam verificar continuamente as possíveis
falhas e soluções para os procedimentos operacionais nas empresas.
Indiscutivelmente, as empresas de grande porte demonstram ter uma melhor estrutura
para que equipes de formação e capacitação proporcionem aos funcionários um contínuo
desenvolvimento individual, o que, por sua vez, acarreta no desenvolvimento organizacional.
Entretanto percebe-se que, independente do porte empresarial, as empresas pesquisadas se
preocupam de forma acentuada com questões relacionadas à educação corporativa e o
desenvolvimento dos seus funcionários, pois a partir destes é que o desenvolvimento
organizacional ocorre.
Em relação aos planos de desenvolvimento de pessoas, os planos bem fundamentados
se encontram nas empresas de pequeno, médio e grande porte e tem o intuito de formar novas
competências, desde que estas sejam úteis e adequadas às competências essenciais da
organização, ou seja, estejam alinhadas às estratégias organizacionais.
Segundo Dutra; Fleury; Ruas (2008), um plano de desenvolvimento pessoal e
corporativo só pode sem bem-sucedido se houver um alinhamento entre o desenvolvimento
dos talentos humanos ou competências humanas e as competências empresariais. Dessa
maneira, o treinamento e desenvolvimento tornam-se imprescindíveis para as organizações
que buscam vantagens competitivas, pois “é por intermédio do processo de aprendizagem que
a organização pode desenvolver as competências essenciais ao seu posicionamento
estratégico” (FLEURY; JUNIOR, 2002, p. 138).
Esses planos de desenvolvimento organizacional objetivam capacitar indivíduos que
sejam aptos a realizar tarefas cada vez mais complexas e fundamentais para a organização. De
fato, até mesmo os treinamentos tradicionais são envolvidos e relacionados às diversas
atividades e funções da gestão de pessoas. Para isso, há uma integração de conhecimentos e
compartilhamento de informações entre os indivíduos envolvidos, pois “as melhores empresas
integram o treinamento dentro de um conjunto sistemático de atividades de RH, incluindo o
provimento interno e externo, sistema de recompensas e planejamento das funções”
103
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 339). Ainda referindo-se à integração no processo de
treinamento e capacitação, Le Gall (2008, p. 118) entende que:
Independentemente da modalidade e dos objetivos da formação, é importante
considerar que ela não pode ser isolada de outros aspectos da situação de trabalho –
que vão, por sua vez, facilitar ou dificultar a aplicação das novas competências. A
formação é apenas um dos elementos do processo de mudança.
Eboli (2002) expõe uma das realidades empresariais que se refere à função de
desenvolvimento de recursos humanos, que é a necessidade do autodesenvolvimento e da
aprendizagem contínua. Por isso, essa nova exigência estimula as empresas a implantarem
sistemas educacionais que tenham o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes
como privilégio, e não um conhecimento limitado aos aspectos instrumentais e técnicos.
Além do autodesenvolvimento e dos programas de desenvolvimento de pessoal, há
empresas que fundamentam seus programas de educação de forma contínua e estratégica. De
acordo com Le Gall (2008, p. 117), “algumas empresas mantêm uma formação ‘quase
permanente’, o que faz com que sua estratégia e seus projetos se caracterizem por uma
vocação fortemente mobilizadora”. Dessa maneira, o Quadro 18 apresenta, de forma
resumida, os programas voltados para a educação corporativa encontrados nesta pesquisa:
104
Função
Práticas relacionadas aos Programas de Educação Corporativa
Pagamento de cursos
Programa Colaborador
relacionados à prática
Programa de Coach e Trainee
profissional
Projeto Anjo da Guarda
Programa bolsas de estudos
Programa Indústria em Ação
Programa Anual de capacitação
Apadrinhamento para recepção e
profissional
integração dos novatos
Plano Anual e Semestral de
Programa de gestão por competência
treinamentos
Plano de Melhoria de Competências
Programa de formação
Programa de desenvolvimento de
lideranças
Plano de Desenvolvimento de
Programa de Educação Continuada
Educação
Programa de Educação
Programa de Desenvolvimento Nossa
Desenvolvimento
Corporativa
Gente
Programa de Desenvolvimento
Formação de facilitadores e de
Contínuo
liderança / Programa de Sucessores
Plano de Desenvolvimento
Programa Líder Sombra
Individual
Programa Volta a Escola
Plano de Desenvolvimento de
Centro de Treinamento / Learning
Recursos Humanos
Center / Salas de estudo
Plano de desenvolvimento de
Universidade Corporativa
pessoas
E-learning (Campus Virtual)
Programa de Inclusão Digital
Utilização da intranet / Portal
eletrônico, revistas, jornal e programas
Projeto Criando Fortes Talentos
televisivos próprios
Projeto Saber
Quadro 18 – Resumo das práticas relacionadas aos programas de educação corporativa
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Ainda na função desenvolvimento da gestão de pessoas, foram identificados, nas
empresas de pequeno e grande porte, programas de coach e trainee, sendo o primeiro muitas
vezes denominado Projeto “Anjo da Guarda”, “que equivale à das chefias imediatas, para
fortalecer o relacionamento entre todos e estruturar um ambiente de trabalho baseado em
equipes de produção, que constitui uma característica inovadora de gestão” (SESI, 2006, p. 4).
De acordo com uma empresa que possui o Projeto “Anjos da Guarda”, este “funciona
com a nomeação de colaboradores encarregados de mediar eventuais conflitos internos.
Segundo Gil (2009, p. 283), “coach é, portanto, um profissional que se compromete, no
âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado”.
Para Mascarenhas (2008, p. 210), “essas práticas (bem como a avaliação de competências), se
bem consolidadas, podem contribuir para a construção de uma cultura organizacional centrada
na promoção da aprendizagem, em detrimento da cultura controladora”.
Outro programa identificado nas empresas de pequeno, médio e grande porte se refere
aos programas de desenvolvimento de lideranças. De acordo com o SESI (2008b, p. 149):
105
O Programa de Eficiência Pessoal (PEP), desenvolvido principalmente entre as
lideranças, oferece um treinamento individualizado para que o colaborador possa ser
acompanhado por um consultor encarregado de observar sua rotina e orientá-lo para
aproveitar melhor seu tempo, organizando o dia-a-dia e aprimorando sua
performance.
Vale destacar, na função de desenvolvimento da gestão de pessoas, os instrumentos e
ferramentas cada vez mais inovadores, além das tendências, quando relacionadas aos
processos de aprendizagem, como é o caso das universidades corporativas. De acordo com
Dutra (2001, p. 111):
Essas tendências apontam para um novo aspecto na criação de uma vantagem
competitiva sustentável: o comprometimento da empresa com a educação e com o
desenvolvimento dos indivíduos. Surge assim a idéia da Universidade Corporativa
(UC), como um veículo eficaz para o alinhamento e o desenvolvimento dos talentos
humanos em relação às estratégias empresariais.
Observando o Quadro 17, percebe-se a existência de universidades corporativas em
empresas de médio e grande porte. Atualmente, o contexto organizacional tem suscitado
investimentos dessa natureza, além de tornar possíveis decisões inovadoras, quando
relacionados à aprendizagem organizacional, pois o ambiente dinâmico em que as
organizações estão inseridas exige a implantação de ações voltadas a capacitações contínuas
dos seus empregados, no intuito de torná-las mais competentes em suas atividades. É comum
e cada vez mais frequente, as empresas desenvolverem programas de formação, treinamento e
desenvolvimento de pessoas, não se restringindo a centros de treinamento, mas na construção
de centros educacionais e universidades corporativas (GIL, 2009). Segundo Milkovich;
Boudreau (2000, p. 363), “estas seriam grandes centros de treinamento, localizadas em sítios
paradisíacos, frequentemente com instalações residenciais e equipamentos de última geração”.
Dessa maneira, no âmbito da organização, o processo de aprendizagem vem se
tornando cada vez mais importante, a ponto de serem investidos quantitativos consideráveis,
para que ocorra a disseminação, o desenvolvimento e a criação do conhecimento de forma
adequada através das universidades corporativas. Afinal, é “por meio da Universidade
Corporativa, que se realiza MBA em Gestão Empresarial e a intranet oferece, no endereço da
Educação Continuada, palestras e artigos, principalmente sobre assuntos relacionados à
liderança e vendas” (SESI, 2006). Entretanto, no bojo dessa afirmação, entende-se que as
universidades corporativas agem como “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização” (MEISTER, 1999, p. 29).
106
Além do mais, “essas escolas podem ser um veículo de certificação profissional e de
publicidade mercadológica” (MAYO, 2003, p. 164), como também uma proposta inovadora
de aprendizagem tanto para os indivíduos como para os grupos organizacionais, apontando
sempre para a criação de um maior comprometimento da empresa com a educação e o
desenvolvimento organizacional. Deve-se levar em consideração que as universidades
corporativas agem como um eficiente instrumento de alinhamento entre as competências
individuais e as estratégias organizacionais (MASCARENHAS, 2008; EBOLI, 2002), pois “a
aprendizagem e a inovação são os grandes fundamentos de crescimento do capital intelectual
no futuro” (MAYO, 2003, p. 164). Empresas pesquisadas apontam a importância do processo
de desenvolvimento organizacional quando afirmam:
O Programa de educação e desenvolvimento da Conex encontra-se bem-estruturado
e abrange não só a qualificação técnica, mas também a capacitação pessoal [...] A
atenção sobre o colaborador é individualizada e contínua, ocorrendo desde o
processo de admissão (SESI, 2007, p. 56).
A empresa possui o Learning Center – um departamento destinado exclusivamente
para o aperfeiçoamento e aumento de habilidades e competências (SESI, 2007, p.
69-70).
Educação, capacitação e desenvolvimento pessoal fazem parte dos objetivos
estratégicos, onde a principal preocupação é compatibilizar necessidades pessoais
com as da empresa, tendo como foco a cultura da excelência. Existe a preocupação
com a educação continuada, incorporada ao Plano de Treinamento Anual, que busca
o desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes importantes para os
negócios, como também para a melhoria constante do desempenho organizacional.
Dispõe de diversos incentivos financeiros para a aquisição de novos conhecimentos
(SESI, 2006, p. 18).
O tema Educação e Desenvolvimento consta no objetivo estratégico do Balanced
Scorecard da empresa, que elabora o Plano Anual de Treinamento, em que estão
previstas as ações para qualificação, atualização e desenvolvimento das
competências técnicas e comportamentais dos colaboradores (SESI, 2007, p. 87-88).
A identificação de necessidades de formação, atualização de conhecimentos,
aquisição de habilidades e desenvolvimento profissional dos colaboradores é feita
com base na Matriz de Habilidades (SESI, 2005, p. 15).
O programa de educação tem o objetivo de proporcionar o desenvolvimento pessoal
e profissional dos colaboradores pela aquisição de novas competências, habilidades,
atitudes e conceitos (SESI, 2006, p. 3).
O Plano Anual de Treinamento prevê também capacitações internas e externas de
acordo com as necessidades dos colaboradores e da empresa. Estas necessidades são
determinadas em função dos cargos exercidos e das competências que precisam ser
adquiridas (SESI, 2006, p. 12).
Daí afirma-se que “cada vez mais, os gastos com programas de treinamento têm sido
encarados como investimentos estratégicos, similares àqueles realizados com novas
107
instalações e equipamentos. O treinamento continuado é vital para a obtenção de
competitividade” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 32). Todavia o caso específico de
uma microempresa chamou a atenção quando relatou que “ainda não realiza ações em
educação e desenvolvimento por estar priorizando os investimentos na empresa” (SESI, 2006,
p. 7).
Em relação aos meios que possibilitam aprendizagem nas organizações, apenas em
duas empresas de grande porte constatou-se a utilização de um Campus Virtual que permite a
disseminação do conhecimento de forma mais rápida, tendo em vista que “a transferência de
conhecimento confere os mesmos benefícios propiciados pela organização de aprendizado:
responder mais rápido às condições do mercado, de aprender mais depressa com os fracassos
e sucessos e de formar capital intelectual e humano” (ULRICH, 1998, p. 293). Para tanto,
algumas ferramentas são utilizadas, tais como a intranet, os jornais e os portais eletrônicos,
conforme algumas afirmações abaixo:
Viking Online; intranet (94 pontos de acesso distribuídos pela planta da empresa).
Para viabilizar a participação dos colaboradores nos processos decisórios, há duas
ferramentas que se destacam: as Equipes Autogerenciáveis (EAG) e a Pesquisa
Volvo Group Attitude Survey (SESI, 2008b).
Dispõe do Jornal Eletrônico Semanal – informativo disponibilizado na Clicnet
(SESI, 2008b, p. 72).
Na intranet da empresa, existe um link para cada área, onde todos têm acesso (SESI,
2005, p. 11).
Para implementar um processo de aprendizagem em equipe é necessário o
desenvolvimento de times de aprendizagem ou equipes específicas que se reúnam para
atuarem como parceiros da organização. No entanto, apenas em duas empresas de grande
porte essa realidade foi encontrada, ou seja, uma equipe denominada interfuncional e outra
autogerenciável, atuando como facilitadoras e parceiras do processo de disseminação do
conhecimento, as quais trazem indivíduos que conduzem para a discussão das estratégias suas
próprias habilidades e talentos e de forma conjunta, agrupam-se em equipes para definir metas
empresariais (ULRICH, 1998).
As práticas socialmente responsáveis alinhadas à função desenvolvimento da gestão de
pessoas é sem dúvida nenhuma, as mais evidenciadas pelas empresas pesquisadas. No
entanto, é perceptível uma considerável diferença das ações e práticas desenvolvidas pelas
empresas de acordo com o porte empresarial. De fato, nas micro-empresas, os programas de
educação corporativa e ações relacionadas não diferem muito do modelo tradicional de
108
treinamento e desenvolvimento organizacional. Em contrapartida, nas empresas de grande
porte, as novas práticas de gestão de pessoas (programas de educação corporativa mais
concisos e integrados, universidades corporativas, programas de coaching e trainee,
programas de desenvolvimento de lideranças e times de aprendizagem, dentre outros),
relacionadas ao desenvolvimento, estão mais presentes e atuantes nas diversas áreas
organizacionais, agindo de forma integrada e alinhadas às estratégias empresariais. Esse
diagnóstico revela que a implantação e manutenção de uma estrutura adequada voltada para a
educação corporativa demandam custos consideráveis e resultados em longo prazo, isto é, são
as empresas de grande porte, na maioria das vezes, que investem valores relevantes em
programas específicos voltados para o desenvolvimento organizacional que fazem parte do
escopo estratégico empresarial. Nesse caso, algumas empresas pesquisadas de médio e grande
porte tem buscado implementar práticas que permitam o alcance de melhores resultados
quanto ao desenvolvimento dos funcionários.
4.5 A FUNÇÃO MANUTENÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS
No tocante à função manutenção da gestão de pessoas, mudanças consideráveis tem
ocorrido a ponto de, atualmente, existirem diversas formas de remuneração que variam de
acordo com a cultura e estratégia empresarial. Bohlander; Snell; Sherman (2005, p. 253)
destacam essas mudanças como necessárias para o atual contexto organizacional:
[...] Um resultado do dinâmico ambiente de negócios atual é que se antes os gerentes
pagavam por uma função ou cargo específico, hoje eles tiveram de mudar sua
filosofia de remuneração para recompensar os funcionários com base em suas
contribuições individuais para o sucesso das empresas. Um programa de
remuneração, portanto, deve ser adaptado às necessidades das empresas e de seus
funcionários.
Vale destacar que, “para aumentar a produtividade e reduzir os custos de mão-de-obra
no ambiente econômico competitivo de hoje, as empresas estão estabelecendo cada vez mais
objetivos de remuneração com base em um padrão de remuneração por desempenho”
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 254). Além do mais, “associar as
recompensas ao desempenho organizacional também assegura uma postura justa e tende a
focalizar os funcionários na organização” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p.
473).
109
Seguindo essa orientação, as empresas pesquisadas demonstram estar inovando cada
vez mais seus processos de recompensas e benefícios, variando os tipos de benefícios e
recompensas oferecidos de acordo com o porte e estrutura da empresa, conforme o Quadro
19:
Práticas desenvolvidas
Micro
Pequena
Média
Participação nos lucros
Participação nos lucros ou
Participação nos lucros ou
3
7
ou resultados
resultados
resultados
Bonificação
por
Bonificação
por
Bonificação
por
7
7
produtividade
produtividade
produtividade
PCMSO
19 PCMSO
20 PCMSO
PPRA
18 PPRA
18 PPRA
CIPA
3
CIPA
12 CIPA
SIPAT
SIPAT
6
SIPAT
Manutenção
Incentiva
atividades
Incentiva
atividades
Incentiva
atividades
14
18
físicas e esportivas
físicas e esportivas
físicas e esportivas
Disponibiliza
espaço
Disponibiliza
espaço
Disponibiliza
espaço
físico para descanso e 14 físico para descanso e 11 físico para descanso e
lazer
lazer
lazer
Promove
eventos
Promove
eventos
Promove
eventos
comemorativos e sócio- 19 comemorativos e sócio- 16 comemorativos e sócioculturais
culturais
culturais
Programa de benefícios
19 Programa de benefícios
15 Programa de benefícios
Quadro 19 – Práticas desenvolvidas relacionadas à função manutenção da gestão de pessoas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Obs.: As quantidades expostas foram calculadas a partir das práticas explicitadas nos livros pesquisados
Função
14
14
14
14
12
12
7
7
6
5
Grande
Participação nos lucros ou
resultados
Bonificação
por
produtividade
PCMSO
PPRA
CIPA
SIPAT
Incentiva
atividades
físicas e esportivas
Disponibiliza
espaço
físico para descanso e
lazer
Promove
eventos
comemorativos e sócioculturais
Programa de benefícios
16
19
18
14
18
17
11
9
8
11
110
Segundo Gil (2009, p. 189):
Na última década, as empresas começaram a perceber que os programas tradicionais
de remuneração foram suplantados por novas estruturas, estratégias e processos de
trabalho. Muitas empresas passaram, então, a procurar soluções de remuneração
mais compatíveis com a nova ênfase em valores como qualidade, serviço ao cliente,
trabalho em equipe e produtividade.
As “soluções” encontradas são variadas e cada vez mais utilizadas pelas organizações,
tais como: a participação nos lucros e resultados organizacionais, incentivos individuais e em
equipe ou a curto e longo prazo, pagamentos em quantias únicas, programas de
reconhecimento e premiações simbólicas que expressem a conquista de determinados
objetivos (FLANNERY, HOFRICHTER; PLATTEN, 1997). Dessa maneira, “as diversas
formas de remuneração variável podem ser classificadas em dois grandes grupos: a
participação nos lucros e a remuneração por resultados. A primeira tem como base os
resultados globais da empresa; a segunda parte de metas e objetivos negociados entre empresa
e funcionários” (WOOD JR.; PICARELLI, 1996, p. 82). Para Milkovich; Boudreau (2000, p.
422), “a participação nos lucros é o pagamento aos empregados de uma parcela dos lucros da
empresa que tenha excedido ao nível preestabelecido” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.
422). De qualquer forma, mesmo diante de diversas alternativas de remuneração, o objetivo
permanece intacto: “alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa.”
(WOOD JR.; PICARELLI, 1996, p. 84).
Sendo assim, para que os objetivos sejam alcançados quanto ao processo de
remuneração, alguns quesitos devem ser observados, tais como: o alinhamento do esforço
individual com as diretrizes organizacionais; a orientação para o processo e para resultados; o
incentivo para o desenvolvimento de práticas participativas e integradoras; e o
desenvolvimento contínuo do indivíduo (WOOD JR., 1997). O autor afirma que “a
multiplicidade de formas de remuneração tem crescido devido à necessidade de encontrar
maneiras criativas para aumentar o vínculo entre as empresas e seus funcionários” (WOOD
JR., 1997, p. 90), porém, a essência permanece a mesma, podendo ser classificada em seis
grandes grupos: a remuneração funcional, o salário indireto, a remuneração por habilidades ou
por competências, a remuneração variável, a participação acionária e as alternativas criadas
(WOOD JR., 1997). Além da recompensa no sentido estrito de salário, há incentivos e
premiações que também são utilizados nas empresas, pois, “o reconhecimento não-monetário
pode proporcionar, do mesmo modo, uma grande oportunidade para reforçar mensagenschave e recompensar comportamentos desejáveis” (MAYO, 2003, p. 145).
112
De acordo com o Quadro 20, todas as empresas pesquisadas possuem programas de
premiações, desde que os resultados e metas empresariais sejam alcançados de forma
satisfatória. Dentre as formas de premiação e bonificação, encontram-se a participação nos
lucros e resultados (que é mais evidenciada em empresas de grande porte), as gratificações, as
comemorações específicas para destacar um funcionário ou equipe por um desempenho
exemplar. Tudo isso, no entendimento de Ulrich (1998, p. 175), “ajuda os funcionários a dar
conta de demandas aumentadas”, tornando-se um instrumento que faz parte de uma cultura
que busca estipular metas em conjunto com os empregados e, concomitantemente, traçar
planos para superá-las.
Função
Práticas diagnosticadas
Programa de participação nos lucros e resultados;
Gratificação sob a forma de 14º e até de 15º salário;
Bonificações por produtividade;
Premiação por assiduidade;
Manutenção
Colaborador-padrão;
Bônus por mérito ao desempenho e dedicação;
Premiação para o destaque do mês;
Sistema de premiação por produção e vendas;
Prêmio de Produção Especial.
Quadro 20 – Práticas relacionadas às premiações concedidas aos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Por isso, “as empresas estão aprendendo que a partilha dos ganhos econômicos da
consecução de metas funciona e ajuda os funcionários a permanecer motivados para alcançar
metas cada vez mais difíceis” (ULRICH, 1998, p. 175), conforme expressa uma empresa
pesquisada: “Prêmio de Participação nos Resultados (PPR) estabelece metas de produtividade
como instrumento de motivação dos funcionários (SESI, 2005, p. 25). Isso confirma que “a
filosofia por trás desse tipo de plano é que ele aproxima os empregados da empresa, fazendo
com que eles se identifiquem com o objetivo de lucro e assim reduzam os desperdícios e
melhorem a produtividade” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 422). Algumas práticas
diagnosticadas exemplificam o que já foi comentado:
Campanha Todos Ganham, que consiste na distribuição de resultados da empresa no
final do ano (SESI, 2008b, p. 30).
Os colaboradores também recebem anualmente a PLR e, como forma de
reconhecimento e incentivo àqueles que atingirem ou superarem suas metas, há uma
bonificação que pode chegar a três vezes o valor de seu salário (SESI, 2008b, p.
122).
113
Oferece diversos tipos de benefícios como forma de reconhecimento pelo trabalho e
dedicação dos colaboradores, destacando-se a participação nos lucros e resultados e
bônus por mérito ao desempenho e dedicação (SESI, 2006, p. 15).
Utiliza diferentes formas para recompensar o trabalho dos colaboradores: prêmios
por assiduidade e de participação em resultados, colaborador-padrão, política de
cargos e salários, gestão por competência e festas de confraternização (SESI, 2006,
p. 12).
Os salários são considerados bons pelos colaboradores, que recebem participação
nos lucros duas vezes ao ano. Colaboradores que se destacam pela produção e
disciplina também são premiados (SESI, 2006, p. 4).
Promove o destaque do mês, escolhido pelos próprios colegas de trabalho, que
recebe um prêmio e tem sua fotografia afixada na entrada da empresa (SESI, 2006,
p. 13).
Há uma premiação aos colaboradores considerados Destaques do Ano, eleitos pelos
próprios
colegas,
segundo
critérios
de
produtividade,
assiduidade,
comprometimento, relacionamento com a equipe e qualidade no trabalho (SESI,
2007, p. 157).
Merecem destaque os programas de recompensa que não se restringem ao desempenho
individual, mas, também, ao desempenho por equipe, tendo em vista que “recompensar o
desempenho da unidade é importante, porque evita que os funcionários coloquem suas
necessidades individuais ou funcionais acima das necessidades dos clientes” (ULRICH, 2000,
p. 215). Algumas afirmações dão ênfase às premiações oferecidas pelo trabalho em equipe:
O Programa de Excelência de Fábrica (PEF) permite definir a participação dos
colaboradores nos lucros e confere a pontuação da unidade no Programa
Campeonato Mundial por Célula, que premia as fábricas que alcançam os melhores
resultados da corporação (SESI, 2007, p. 105).
A Amazônia Celular procura recompensar o bom desempenho e resultados
alcançados pelas equipes, premiando-as com equipamentos eletrônicos,
computadores portáteis e até um automóvel – no caso do Programa Velocidade
Máxima (SESI, 2008b, p. 72).
O informativo Participação dos Lucros e Resultados da Empresa (PLRE) mantém as
equipes atualizadas com relação aos indicadores de desempenho e às metas atingidas
no final de cada período. A bonificação pode chegar a um salário nominal (SESI,
2008b, p. 110).
Em relação aos programas de benefícios, todas as empresas pesquisadas
disponibilizam alguns. Segundo Wood Jr. (1997), os benefícios são entendidos como salários
indiretos, que podem ocorrer de forma mais tradicional ou mais flexível. No último caso, as
empresas fornecem programas de benefícios de acordo com suas possibilidades e
preferências, constituindo um elevado investimento para a organização, destacando-se a
diversidade de benefícios oferecidos aos empregados, conforme o Quadro 21:
114
Resumo dos benefícios oferecidos pelas empresas
Plano de saúde
Auxílio jurídico
Assistência médico-odontológico, ginecológico, Auxílio combustível
psicológico e fonoaudiólogo
Vale-gás
Auxílio-natalidade
Vale-cultura
Auxílio-casamento
Vale-educação
Auxílio-material escolar
Convênio
com ótica,
supermercado,
Auxílio-farmácia
restaurante, papelaria, oficinas de bicicleta,
Auxílio-creche
academia de ginástica, perfumaria
Kit-bebê, kit escolar
Plano de previdência privada
Auxílio-educacional
Programa de Preparação para Aposentadoria
Auxílio-doença
Fornecimento de cesta básica e cesta natalina
Auxílio-social
Refeitório instalado na empresa
Auxílio-alimentação
Seguro de vida
Auxílio-transporte
Estacionamento
Auxílio-moradia
Quadro 21 – Resumo dos benefícios oferecidos pelas empresas
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
De forma semelhante, a maioria das empresas pesquisadas também se preocupa com a
integração dos funcionários e realiza, costumeiramente, eventos comemorativos e sócioculturais, além de desenvolver variados mecanismos e ações que proporcionam melhorias no
ambiente de trabalho, principalmente os programas de incentivo às práticas esportivas e os
espaços físicos destinados para descanso e lazer, conforme o Quadro 22.
Programas desenvolvidos relacionados à saúde
Programa Link Vida Legal
Programa Segurança, Organização e
Programa Vida Legal
Limpeza
Programa Indústria Saudável
Programa Padrão Rio Tinto de Saúde
Projeto Saúde e Mente do Colaborador
Projeto Ama-se 100%
Programa Qualidade de Vida – Bunge Vida
Programa Meu Coração
Programa Qualidade de Vida
Programa Indústria Saudável
Programa Viva a Vida
Programa Live Life
Programas Lazer e Esportes
Programa Viva Bem Comendo Bem
Programa Bem-Estar
Terapia para Mulheres (TPM)
Programa de Qualidade de Vida
Sessões de massagens e acupuntura
Programa Micropausa
Espaço físico para descanso e lazer:
Programa Vidinha Legal
academia de ginástica completa, campos de
Programa Saúde na Praça
futebol, associação de funcionários, capela
Programa de Ginástica Laboral
ecumênica, sala de leitura com acesso a
Programa Saúde da Mulher
internet, biblioteca e videoteca
Programa Saúde e Mente do Trabalhador
Práticas de shiatsu, tai chi chuan, aulas de
Programa Saúde é Vida
yoga, capoeira, jiu-jitsu, natação, dança de
Programa de Saúde Ocupacional
salão, teatro e coral
Quadro 22 – Programas desenvolvidos relacionados à saúde
Fonte: Dados da pesquisa (2009)
Independente do porte empresarial, praticamente todas as empresas pesquisadas, as
quais dispõem de programas de controle médico e saúde ocupacional, bem como dos
115
programas de prevenção de riscos ambientais, principalmente por se tratar de indústrias,
preocupam-se com a higiene e a segurança no trabalho. Além do mais, verificou-se a presença
das CIPA´s, na maioria das empresas de pequeno, médio e grande porte, as CIPA´s, que são
as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes. Ou seja, há uma preocupação com o
ambiente de trabalho nos quesitos de segurança, sendo realizada anualmente em muitas
empresas a SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho). Vale salientar
que essas medidas e ações diagnosticadas são obrigatórias nos ambientes organizacionais, em
especial nas indústrias. Nesse sentido, essas ações não são necessariamente espontâneas ou
socialmente responsáveis, mas exigências legais e imprescindíveis para o desenvolvimento
das atividades e funções específicas de cada empresa pesquisada.
Assim como na função desenvolvimento da gestão de pessoas, torna-se notória uma
maior atenção dada às práticas relacionadas à manutenção da gestão de pessoas pela maioria
das empresas pesquisadas, pois normalmente essas ações proporcionam resultados mais
diretos e significativos junto aos funcionários das empresas, que, não raramente, são mais
influenciados por aspectos que se referem à remuneração, benefícios e incentivos. Entretanto
percebe-se que, quanto maior o porte empresarial, maior o leque de práticas desenvolvidas
pelas empresas quando se refere a esta função da gestão de pessoas, proporcionando aos
funcionários maiores oportunidades em termos de benefícios, incentivos e remuneração.
4.6 A FUNÇÃO CONTROLE DA GESTÃO DE PESSOAS E AS PRÁTICAS
SOCIALMENTE RESPONSÁVEIS
Após analisar as funções planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento e
manutenção da gestão de pessoas, cabe, neste momento, deter-se na função controle ou
monitoração da gestão de pessoas, que, por sua vez, fecha o ciclo da gestão de pessoas nas
suas seis funções clássicas.
O controle atua como um processo de monitoração que envolve sistemas integrados de
informações sobre os empregado, em outras palavras, há um banco de dados atualizado que
possui diversas informações a respeito dos funcionários, principalmente quando relacionados
ao ambiente de trabalho.
Diferentemente das demais funções, a função controle da gestão de pessoas
praticamente não foi diagnosticada nas ações e práticas socialmente responsáveis premiadas
pelo SESI. A função controle ou monitoração da gestão de pessoas busca acompanhar e
verificar os resultados de trabalho dos empregados por meio de sistemas ou softwares
116
específicos que forneçam informações precisas para eventuais decisões e adequações na
organização. Nesse sentido, a dificuldade de relação entre o controle e as práticas socialmente
responsáveis caracteriza-se pela finalidade específica desta função, que se refere diretamente
à monitoração das pessoas na organização, enquanto as práticas socialmente responsáveis
busca estimular o trabalho e o comportamento do indivíduo na organização através de
melhorias, principalmente relacionadas ao ambiente organizacional. Em apenas uma empresa
de grande porte foi encontrado um sistema específico que monitora os funcionários, conforme
afirmação a seguir:
Cartão de Todos – ou Cartão Operacional de Observação Segura. Este cartão
mantém os registros dos colaboradores, no que se refere aos desvios verificados em
relação aos comportamentos de risco, uso de EPI, organização, máquinas e
equipamentos, necessidades individuais, entre outros aspectos (SESI, 2008b, p. 91).
Por esse motivo, a função controle da gestão de pessoas parece não estar enquadrada
nas práticas socialmente responsáveis premiadas pelo SESI. No entanto, vale destacar a
importância de tal atividade inerente à gestão de pessoas, que contribui com informações
relevantes sobre os funcionários aos responsáveis pelos diversos programas de treinamentos,
capacitações, remuneração, segurança e saúde no trabalho. Enfim, as demais funções da
gestão de pessoas necessitam de informações precisas e coerentes com a realidade
organizacional para que as decisões tomadas sejam adequadas e eficientes.
4.7 ANALISANDO A RELAÇÃO ENTRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL E A
GESTÃO DE PESSOAS
Mesmo diante dos resultados até então obtidos, que proporcionam um diagnóstico das
práticas de gestão de pessoas presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo
SESI, alguns pontos ainda serão abordados nesta análise, em especial para identificar se há
relação entre a responsabilidade social e a gestão de pessoas nas práticas socialmente
responsáveis premiadas pelo SESI. As informações apresentadas na pesquisa documental e
pelas empresas entrevistadas apontam que sim. Entretanto, faz-se necessário compreender um
pouco mais a forma como essas ações e práticas surgiram e como são percebidas pelas
empresas.
Percebe-se que o surgimento de tais práticas geralmente ocorreu por motivos
relacionados ao público interno, ou seja, melhoria do ambiente de trabalho, resolução de
117
conflitos, busca por melhorias na qualidade dos procedimentos, qualidade de vida no trabalho,
dentre outros, conforme expõe os entrevistados:
“A partir da nossa primeira participação no PSQT. Recebemos um relatório de
feedback então começamos a implantar algumas ações recomendada por eles”
(MI1).
“A empresa já nasceu com visões voltadas à qualidade de seus produtos e processos,
comprometida com responsabilidades sociais e ambientes, bem como,
proporcionando aos seus colaboradores e familiares uma excelente qualidade de
vida” (MI2).
“No ano de 2000, durante o planejamento surgiu a idéia de buscarmos reduzir alguns
situações relacionado com pessoal, através do investimento em ações que produzisse
beneficio direto na qualidade de vida dos colaboradores” (PE1).
“As ações de Responsabilidade Social fazem parte da filosofia da empresa desde o
seu início. A empresa está atenta às necessidades de seus colaboradores, do meio
ambiente e da comunidade em que está inserida, procurando responder com as
melhores soluções a tudo que viu e ouviu deles” (PE2).
“Foi da necessidade de criar projetos de desenvolvimento e crescimento da empresa”
(ME1).
“A responsabilidade social deve ser percebida como resultado de políticas capazes
de influenciar a vida de todos os colaboradores e integrantes da empresa. Os frutos
do pensamento sustentável devem converter-se em melhorias para todos, das
pessoas envolvidas direta ou indiretamente, com as instituições, aos diversos setores
da sociedade. A filosofia responsável da instituição reflete-se nas decisões capazes
de evitar impactos negativos no meio ambiente e, consequentemente, no futuro da
própria organização” (GE1).
“A Brasal sempre se preocupou com seus colaboradores e aí começa todas as ações
em questão de... Tanto que a gente participou de vários prêmios de qualidade, de
certificação né? A gente recebeu já, por exemplo, vários prêmios SESI. Hoje a gente
foi agraciado, fiquei sabendo hoje, a questão do Prêmio Nacional da Qualidade, o
trato com o público interno. Então, várias vezes ganhando o Prêmio da Qualidade do
Trabalho, Prêmio SESI. Então pra mim que vem sendo constantemente validado e
certificado por prêmios, participação por vários... A certificação OHSAS 18001,
enfim, essas coisas que dão para dar um destaque bom nessa nossa preocupação”
(GE2).
Nesses casos apresentados, os diversos motivos que influenciaram a criação de
políticas e práticas socialmente responsáveis permitiram às organizações implementar
programas específicos para atingir tais finalidades. Todavia, a escolha dos programas e
políticas relacionadas à responsabilidade social difere de uma organização para outra. Em
algumas, o planejamento e a escolha foram realizadas conjuntamente, como afirmam dois
entrevistados:
118
“Foi planejada e escolhida partindo em primeiro lugar de nossas condições
financeiras, escolhemos ações que não nos custava (sic) muito dinheiro, então
começamos a por (sic) em prática. Os projetos tiveram sim participação de nossos
colaboradores” (MI1).
“Os projetos foram surgindo de acordo com a necessidade, idealizados por todos os
setores da empresa (Direção, RH, Produção), avaliados e planejados de acordo com
prioridades” (PE1).
Já em outras, as decisões partem do escopo gerencial da empresa, que formula e põe
em prática programas e políticas de responsabilidade social, mas, há fortes evidências da
participação dos funcionários que influenciam direta e indiretamente nas decisões quanto aos
programas e práticas socialmente responsáveis, pois torna-se necessário analisar sugestões e
colaborações de pessoas que atuam diretamente nos diversos processos organizacionais.
Entretanto, essas colaborações devem ser efetivamente analisadas e discutidas, não
permitindo que decisões unilaterais sejam postas em evidência, o que não coaduna com a
própria dinâmica da responsabilidade social que visa o bem comum:
“Seu planejamento e seleção se deram mediante as principais necessidades
visualizadas, partindo de um pressuposto colaborador – família do colaborador –
comunidade local – população e mediante idéias que surgiram, inicialmente, de cima
para baixo e, posteriormente e até hoje, conjuntamente com todos os colaboradores”
(MI2).
“Alguns projetos como: Pingo D´Água, Bom Aluno, Entrega de Material Escolar
para Filhos de Colaboradores e o Arte e Vida foram iniciativas por parte da Diretoria
da empresa. Outros projetos como Escola de Fábrica, Oficina de Sonho, O Caminho
da Profissão. Foram iniciativa que partiram dos colaboradores da empresa e a
Diretoria apoiou e incentiva a participação. Existem outras ações que podem ser
vista mais como auxílio à comunidade do que Programa de Responsabilidade Social.
Ex: apoio às ações da APAE local, Rotary Club de Tamarana, incentivo através de
doações para a Feira de Ciências das escolas da cidade, etc. (PE2).
“A direção sempre nos apoiou, entendeu? A direção apóia muita a empresa. O Sr.
Cláudio que é o diretor presidente, ele dá todas as oportunidades do RH fazer os
projetos, então assim, ele é uma pessoa que acata nossas idéias, incentiva, gosta de
inovações. Então ele é uma pessoa que te dá abertura pra fazer isso. E a nossa
diretora de RH que efetivamente faz com que os projetos realmente aconteçam”
(ME1).
“Os projetos são criteriosamente estudados dentro dos critérios da Empresa, pelo
Gerente de RH, apresentado a diretoria e ao corpo gerencial para aprovação e
apresentação aos colaboradores e parceiros para buscarem uma melhor forma de
atingir os objetivos comuns de cada projeto” (GE1).
“Tem várias formas, tem as suas formas. Parte da questão da direção, tá? Parte de
ações de benchmanking, elas entram... Elas podem acontecer de pesquisas internas
como de caixas de sugestões que a gente tem instaladas. A gente tem um programa
de idéias, tem vários mecanismos pra criar ou melhorar os nosso trato voltado para o
público interno” (GE2).
119
Em se tratando das prioridades das ações e práticas socialmente responsáveis
desenvolvidas pelas empresas, foram identificados, como prioridades, programas e políticas
relacionados ao público interno da organização, mesmo que, em alguns casos, os projetos
desenvolvidos se relacionem ao público externo. Todavia, a maior parte das empresas se
preocupa prioritariamente com o público interno, como expõem alguns entrevistados:
“Há sim. Procuramos priorizar a parte social voltada aos nossos colaboradores,
Cesta básica, confraternizações, Natal dos colaboradores, Páscoa dos Colaboradores,
Ano novo, Cinema etc. (MI1).
“Não, pois todos objetivam o mesmo bem em comum, o que ocorre é que algumas
atividades se desenvolvem com maior facilidade” (MI2).
“Pra nós a prioridade é, a gente sempre faz com os próprios colaboradores, entende?
Eles mesmos, às vezes, pedem, ah! eu queria fazer isso. Então assim, a gente tem
uma boa abertura até mesmo com eles, eles falam. E esses projetos de comunidade,
com a profissionalização das famílias e dos filhos dos profissionais, a gente acha
extremamente importante. Então assim, a nossa prioridade é o colaborador, o
funcionário, mas também a gente vê que se a esposa dele está crescendo, os filhos
estão... têm escola, tem a informática” (ME1).
“Buscamos atingir o nosso público interno e nossa comunidade, através de
programas sociais que venha (sic) a valorizar e proteger o ser humano, a sociedade e
o meio ambiente” (GE1).
“Sim, existe. Existe sim. Tudo deve definir qual a prioridade de cada ação. Então, a
gente tem [...] as necessidades do público interno, e aí surgem as prioridades”
(GE2).
“Projeto educando (distribuição de material escolar para colaboradores e
dependentes – 17 anos), projeto alfabetizando (sala de aula, onde já foram
alfabetizados sete colaboradores – 6 anos), projeto cultural (coral formado pelos
colaboradores), projeto inclusão digital (área com seis computadores em rede, onde
os colaboradores tem aulas de informática e acesso a internet) projeto saúde
(avaliações periódicas e atendimento através das unidades móveis do SESI)” (PE1).
Diante dos programas e políticas de responsabilidade social desenvolvidas pelas
empresas pesquisadas, algumas consequências podem ser apresentadas como positivas para
todo o ambiente organizacional, dentre elas: o aumento no faturamento, melhor clima
organizacional e de relacionamento entre os funcionários, reconhecimento que se refere
diretamente à imagem organizacional para com o público interno e externo, e o
comprometimento dos funcionários com a organização:
“Aumento no faturamento, melhor qualidade de nossos serviços, melhora na autoestima de nossos colaboradores etc.” (MI1).
“Até o momento não identificamos conseqüências na prática deste tipo de
responsabilidade social, pois todas as atividades praticadas retornam à empresa em
diversas formas, gerando inúmeros benefícios à mesma” (MI2).
120
“Melhoria nos indicadores citados” (PE1).
“Bom, consequências eu acho que são as melhores possíveis. Para a empresa, a
gente ter ganho vários prêmios. O PSQT, exatamente por trabalhar nesse projeto há
tanto tempo e se manter, não é? Então assim, a gente sabe que o nível de satisfação
dos colaboradores é bem alto. É, então para a empresa a gente tem muitos prêmios.
Também o absenteísmo é muito baixo, pouca ou dificilmente alguém aqui pede
demissão. São apenas aqueles que estão indo embora ou conseguiram alguma coisa
muito melhor fora daqui, entendeu? O grau de satisfação dos funcionários é muito
grande. E de uma maneira geral assim para os funcionários é esse crescimento”
(ME1).
“Para a empresa é o comprometimento permanente em adotar um comprometimento
ético e contribuir para o desenvolvimento econômico, simultaneamente, a qualidade
de vida dos colaboradores e de seus familiares, da comunidade local e da sociedade
como um todo. Essa concepção assume a responsabilidade social como expressão de
uma postura ética comprometida com o resgate da cidadania, assumindo uma
posição de corresponsabilidade, na busca do bem-estar público, em articulação com
as políticas sociais. Para os colaboradores é a oportunidade em despertar a vontade
de ajudar a construir uma sociedade mais justa, através de ações individuais e
coletivas” (GE1).
As consequências oriundas das práticas socialmente responsáveis se coadunam com os
objetivos organizacionais desta temática, que visa à melhoria contínua no ambiente de
trabalho, qualidade de vida, maiores rendimentos na produção e, por sua vez, maior
comprometimento dos funcionários com as estratégias empresarias, além do desenvolvimento
e realização pessoal de cada participante dos respectivos programas existentes nas empresas,
conforme afirmações abaixo:
“Crescimento pessoal, ter mais responsabilidades por parte dos nossos colaboradores
com nossos serviços, clientes e companheiros de trabalho, além do aumento do
nosso faturamento e qualidade dos serviços” (MI1).
“Proporcionar a qualidade de vida aos colaboradores e familiares, tanto dentro como
fora da empresa, objetivando (sic) um colaborador saudável, motivado e feliz, cujo
qual (sic) só tende a trazer benefícios à empresa” (MI2).
“Melhorar os indicadores; acidente de trabalho, absenteísmo, produtividade,
desperdício e rotatividade” (PE1).
“Os objetivos são voltados a proporcionar condições para que os colaboradores
tenham condições de se desenvolver, crescer profissionalmente e com isso oferecer
melhor condição de vida para sua família. Integrar a empresa com a comunidade
onde esta inserida, bem como oferecer aos colaboradores oportunidades para
desenvolvimento de trabalhos voluntários” (PE2).
“Preparar o profissional para oportunidades de crescimento dentro da organização,
para sua empregabilidade [...] Então a gente sabe que quando a gente oportuniza
educação, conhecimento, desenvolvimento, todo mundo cresce dentro da empresa.
A nossa prioridade é realmente educação, que eles se desenvolvam” (ME1).
“Participação, conscientização, integração, motivação e solidariedade” (GE1).
121
“A gente ter um ambiente organizacional saudável, né? Claro, todo o nosso trato
com o público interno” (GE2).
O modo como as práticas da gestão de pessoas estão presentes nas ações de
responsabilidade social premiadas pelo SESI, descritas nesta pesquisa, leva ao entendimento
que há uma estreita relação entre a gestão de pessoas e as práticas socialmente responsáveis,
sendo necessária para a implantação, desenvolvimento e controle de tais atividades e
programas, uma adequada e bem estruturada gestão de pessoas. Algumas afirmações dos
entrevistados corroboram tal pensamento:
“Uma coisa esta relacionada com a outra, nossos colaboradores estão muito bem
envolvidos com nossas responsabilidades sociais. E a gestão de pessoas aqui da
empresa procura priorizar muito a questão da responsabilidade social. Pois
entendemos que é ela que motiva nossos colaboradores a desempenhar melhor suas
atividades” (MI1).
“Acreditamos que a responsabilidade social está diretamente ligada à gestão de
pessoas, ou seja, uma complementa à outra, ambas devem ser praticadas juntas para
que os resultados venham a surgir de forma benéfica, é quase impossível você obter
um resultado positivo ou até mesmo praticar uma atividade social, se não esse
ligação não estiver alinhada” (MI2).
“A Gestão de Pessoas é o foco principal da empresa, que acredita que o seu sucesso
depende, exclusivamente, do comprometimento dos trabalhadores. Ao definir, de
forma clara, o que espera dos colaboradores, fica mais fácil trabalhar em busca do
objetivo proposto, proporcionando um ambiente de trabalho mais eficaz. Não tem
como trabalhar Gestão de Pessoas desvinculada da Responsabilidade Social. Estas
duas práticas caminham juntas e o resultado esperado só é alcançado se for
trabalhado desta forma” (PE2).
“Olha, existe um entrosamento muito grande” (ME1).
Por fim, entende-se que essa estreita relação entre a gestão de pessoas e a
responsabilidade social permite o desenvolvimento e a realização das práticas socialmente
responsáveis voltadas para o público interno, de forma adequada, em se tratando dos objetivos
organizacionais. Sem essa parceria, as ações seriam difíceis de ocorrer e, se implementadas,
certamente não seriam bem alinhadas às estratégias organizacionais.
Todavia, alguns paradoxos podem surgir relacionando a gestão de pessoas e a
responsabilidade social, que se refere aos principais objetivos e consequências dessas ações e
práticas socialmente responsáveis. Algumas empresas enfatizam não ganharem nada com as
premiações recebidas, como por exemplo, ME1: “Eu gostaria de deixar bem claro que a gente
não ganha nada”, o que não coaduna com a posição dos gestores em relação aos ganhos
relacionados à imagem institucional, a promoção e divulgação dos produtos, ao
122
comprometimento e satisfação do público interno, dentre outros aspectos que são
consequências diretas e indiretas das ações socialmente responsáveis.
Muitas ações expostas pelas empresas pesquisadas se referem a programas de controle
médico e saúde ocupacional, benefícios, certificações e segurança no trabalho, levando ao
entendimento de que essas ações são espontâneas, todavia, de acordo com Zarpelon (2006),
várias dessas ações são praticadas para cumprir exigências legais que são baseadas em atos
administrativos visando evitar penalidades e repreensões. Ainda nessa questão, algumas ações
desenvolvidas pelas empresas podem ser oriundas de acordos sindicais, ou seja, possuem
causas que foram decididas previamente em acordos coletivos, não caracterizando
espontaneidade, isto é, não são ações socialmente responsáveis.
Além do mais, se as organizações buscam essencialmente apenas melhores resultados
financeiros, maior vantagem competitiva, melhoria da imagem organizacional e maior
comprometimento dos funcionários com as estratégias da empresa, e não verdadeiramente a
valorização dos funcionários como indivíduos que possuem características peculiares e
distintas, as práticas socialmente responsáveis podem se tornar ferramentas estratégicas no
intuito de perseguir, com grande ênfase, os resultados meramente financeiros. Nessa
perspectiva, as funções da gestão de pessoas buscam principalmente colaborar com a gestão
empresarial no que diz respeito ao planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento,
manutenção e controle das pessoas em busca dos objetivos e metas organizacionais.
Dessa forma, se as práticas da gestão de pessoas estão estreitamente ligadas às ações
socialmente responsáveis premiadas pelo SESI nas empresas pesquisadas, os resultados
empresariais esperados parecem mais relacionados aos objetivos da gestão de pessoas, que
são os objetivos estratégicos da organização, do que propriamente às finalidades essenciais da
responsabilidade social. Por outro lado, os objetivos de ambas as partes podem tornar-se
semelhantes e transformando-se em resultados que favorecem principalmente a organização.
Entretanto, cabe às empresas não permitir que os programas e políticas socialmente
responsáveis sejam fundamentados exclusivamente no lucro que sobrepõe os fins sociais a
que se propõem (QUEIROZ et. al., 2002; MELO NETO; FROES, 2001; SROUR, 2003;
NASH, 1993).
123
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO
Os resultados encontrados nesta pesquisa permitiram diagnosticar as práticas de
gestão de pessoas presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI e
perceber a estreita relação entre a gestão de pessoas e a responsabilidade social. Isso se
verifica principalmente quando se analisam as funções clássicas da gestão de pessoas –
planejamento, suprimento, aplicação, desenvolvimento, manutenção e controle – e a maneira
como as práticas tidas como socialmente responsáveis, que são difundidas no ambiente
organizacional e tem como destino prioritário o público interno, se enquadram nessas funções.
Dessa forma, os resultados alcançados possibilitam formular algumas conclusões que, a
seguir, são expostas, fundamentadas nas questões norteadoras desta pesquisa.
Em relação ao planejamento da gestão de pessoas e às práticas socialmente
responsáveis, percebe-se uma acentuada diferença, quando comparadas às empresas de grande
porte às microempresas, levando ao entendimento que, quanto maior o porte da empresa,
maiores são as possibilidades de se encontrar novas práticas da gestão de pessoas relacionadas
ao planejamento, principalmente quando se refere aos programas de certificação, de qualidade
e à utilização de matrizes de competências que norteiam as demais atividades da gestão de
pessoas. Todavia, em situações específicas ou casos particulares, essa percepção pode ser
contrariada. Contudo, os programas de sugestões, uma adequada comunicação interna e a
gestão participativa foram algumas práticas diagnosticadas nas empresas pesquisadas.
Quanto à função suprimento da gestão de pessoas e práticas tidas como socialmente
responsáveis, estas se apresentam de forma semelhante na maioria das empresas,
independentemente do porte empresarial, quando relacionadas ao recrutamento interno. No
entanto diferentes, quando se refere aos bancos de talentos que, por sua vez, são utilizados
principalmente por empresas de grande porte. Vale destacar que nesta função da gestão de
pessoas, o recrutamento interno é prioridade em relação ao recrutamento externo, sendo na
maioria dos casos alinhado às competências.
No tocante à função aplicação da gestão de pessoas, foi observado que as práticas
socialmente responsáveis relacionadas a esta função são principalmente a avaliação de
desempenho, que é uma ferramenta bem disseminada nas empresas pesquisadas,
independentemente do porte empresarial e geralmente é baseada em competências, bem como
os planos de cargos, carreira e salários diagnosticados nos dados coletados. Entretanto os
programas específicos de gerenciamento de carreira só foram encontrados em empresas de
grande porte. No caso dos sistemas de rodízio de funções ou Job Rotation, poucas empresas
124
utilizam essas ferramentas da gestão de pessoas, que tem por objetivo desenvolver seus
funcionários em relação a outras atividades da empresa.
Em se tratando da função desenvolvimento da gestão de pessoas, verificou-se que esta
é uma das funções mais evidenciadas pelas empresas pesquisadas. Dessa forma, há uma
considerável diferença na maneira como as empresas adotam práticas de desenvolvimento da
gestão de pessoas, de acordo com o porte empresarial, principalmente pela disponibilidade de
estrutura e investimento para tais finalidades. Nesse contexto, nas microempresas, os
programas de educação corporativa não diferem muito do modelo tradicional de treinamento e
desenvolvimento organizacional. Por outro lado, nas empresas de grande porte, as novas
práticas da gestão de pessoas que se referem ao desenvolvimento organizacional
fundamentam tais programas de educação corporativa. Estes, por sua vez, são mais concisos,
integrados e alinhados às estratégias empresariais, caracterizados pela existência de
universidades corporativas, centros de treinamentos, programas de coaching e trainee,
programas de desenvolvimento de lideranças, times de aprendizagem, dentre outros
programas que visam ao desenvolvimento individual e organizacional, permitindo, assim, o
alcance de melhores resultados para a organização.
Assim como na função desenvolvimento da gestão de pessoas, as práticas socialmente
responsáveis relacionadas à função manutenção apresentam maiores evidências na maioria
das empresas pesquisadas. Todavia, percebe-se que, quanto maior o porte empresarial, maior
o leque de práticas desenvolvidas pelas empresas, quando se refere a esta função da gestão de
pessoas, proporcionando aos funcionários maiores oportunidades em termos de benefícios,
incentivos e remuneração. Nessa perspectiva, são vários os benefícios e incentivos
disponibilizados pelas empresas aos funcionários, que vão desde a participação nos lucros e
resultados a programas de higiene e segurança no trabalho, bem como de ações que
promovem a integração dos funcionários.
De forma diferenciada das demais funções acima relacionadas, a função controle da
gestão de pessoas parece não estar enquadrada nas práticas socialmente responsáveis
premiadas pelo SESI, tendo em vista a não ocorrência de praticamente nenhuma ação ou
prática neste sentido, com exceção de uma empresa que adota um sistema de informações
sobre os funcionários.
Diante dessas informações, pode-se concluir que praticamente todas as funções da
gestão de pessoas – planejamento, suprimento, aplicação, manutenção e desenvolvimento –
estão presentes nas ações de responsabilidade social premiadas pelo SESI. No entanto, o
modo como essas práticas ocorrem nas empresas varia de uma organização para outra.
125
Contudo, verificou-se que o porte empresarial (micro, pequena, média e grande) influencia
substancialmente nas práticas desenvolvidas, quando relacionadas ao público interno, tendo
em vista que, principalmente nas empresas de grande porte, as práticas da gestão de pessoas
são mais evidenciadas, articuladas e alinhadas às estratégias organizacionais. Esse fato se dá
porque as empresas de grande porte detem melhores estruturas, tais como: capital de
investimento, profissionais especializados e capacitados para atuar especificamente na área de
responsabilidade social, programas diversificados de gestão de pessoas bem alinhados às
estratégias organizacionais, principalmente voltadas para o desenvolvimento organizacional,
conhecimentos e informações adequadas, dentre outras características que são decisivas para a
implantação e manutenção de tais ações.
Além do mais, as exigências de mercado que se submetem as empresas de grande
porte, estimulam sobremaneira a adequação dessas organizações para o desenvolvimento de
atividades e programas que satisfaçam os consumidores, empregados, fornecedores, sociedade
e acionistas, permitindo atingir condições competitivas para atuarem no cenário
organizacional e favorecendo a sobrevivência em um mercado competitivo e mutável. Desse
modo, relacionar de forma adequada as ações de responsabilidade social às práticas de gestão
de pessoas configura-se uma necessidade para as organizações que buscam vantagens
competitivas.
Entretanto, esses resultados não podem ser generalizados, pois há empresas de
pequeno e médio porte, assim como microempresas, que possuem programas e políticas de
responsabilidade social bem fundamentadas e alinhadas aos objetivos da empresa.
As práticas de gestão de pessoas relacionadas ao planejamento (ULRICH, 1998;
BOHLANDER; SNELL; SHERMANN, 2005; LACOMBE, 2005; LUCENA, 2007;
TANURE; EVANS; PUCIK, 2007), ao suprimento (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO,
2002; RIBEIRO, 2006; BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005; MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000; MARRAS, 2000), à aplicação, em especial à avaliação de desempenho
(DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008; GIL, 2009; MARRAS, 2000), ao desenvolvimento (GIL,
2009; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000; BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005;
DUTRA, 2001; EBOLI, 2002; LACOMBE, 2005; MEISTER, 1999) e à manutenção
(FLANNERY; HOFRICHTER; PLATTEN, 1997; MILKOVICH; BOUDREAU, 2000;
BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005; MARRAS, 2000; WOOD JR; FILHO, 1999)
foram diagnosticadas nas ações socialmente responsáveis premiadas pelo SESI. Todavia as
práticas da função controle da gestão de pessoas (GIL, 2009; HOMEM; OLTRAMARI;
BESSI, 2009; GUIMARÃES, 2006; LUCENA, 2007) não foram diagnosticadas como as
126
demais funções nesta pesquisa, pois a finalidade desta função diverge diretamente dos
objetivos propostos pelas ações socialmente responsáveis.
Dessa maneira, entende-se que as práticas socialmente responsáveis proporcionam às
empresas uma estreita ligação entre a responsabilidade social e a gestão de pessoas, tendo em
vista que a busca por melhores resultados, diga-se, produtividade e lucratividade, pressupõe
uma gestão pautada em novos modelos de gerenciamento que utilizem as mais diversas
ferramentas e instrumentos, dentre elas a responsabilidade social, para alcançar os objetivos
organizacionais. Assim, as organizações necessitam estar atentas às exigências e necessidades
relacionadas tanto à responsabilidade social empresarial como às demandas contemporâneas
no que diz respeito aos novos modelos de gestão de pessoas, tal qual afirma Marras (2000, p.
323):
Nunca foi tão importante e necessário investir na gestão dos recursos humanos de
forma estratégica, não somente para que a empresa cumpra com a sua
responsabilidade social, mas também e principalmente para a sua própria
sobrevivência em época de mercados altamente turbulentos, globalizados e
competitivos como a que estamos vivendo no final deste milênio.
Em se tratando dos objetivos desses programas de responsabilidade social nas
empresas, percebe-se que a busca por melhorias no ambiente de trabalho, a valorização dos
funcionários e o comprometimento são objetivos explícitos que, por sua vez, auxiliam no
alcance dos resultados organizacionais: aumento de produtividade e lucratividade para a
organização. Dessa forma, os paradoxos surgem no momento em que as organizações
utilizam as práticas socialmente responsáveis para obter exclusivamente vantagem
competitiva e maiores lucros, sem se preocupar efetivamente com o público interno. Um
discurso incoerente com a prática organizacional (SOARES, 2004; SROUR, 2003).
Desse modo, os objetivos desta pesquisa foram alcançados por meio do diagnóstico
das práticas de gestão de pessoas presentes nas ações de responsabilidade social premiadas
pelo SESI através do Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, revelando essas práticas com suas
características, objetivos e particularidades multiformes, que variam de uma organização para
outra, principalmente quando analisado o porte empresarial, além da verificação da existência
de alguns paradoxos entre a adoção das práticas de gestão de pessoas e as práticas de
responsabilidade social, que envolvem as consequências oriundas de tais programas e seus
reais objetivos.
De forma particular, o presente estudo permitiu observar, em especial, que as práticas
socialmente responsáveis premiadas pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho estão bem
127
alinhadas às práticas de gestão de pessoas, que perpassa desde a gestão estratégica da
organização aos processos cotidianos em que os empregados estão envolvidos diretamente, ao
passo que os objetivos das práticas da gestão de pessoas e os das ações socialmente
responsáveis, tornem-se semelhantes e inseparáveis. Essa evidência permite concluir que há
um elo relevante entre as duas temáticas estudadas, pois os novos modelos de gestão pessoas
devem estar alicerçados, também, em programas e ações socialmente responsáveis.
Nesse entendimento, seria interessante que outras pesquisas fossem realizadas com o
intuito de detectar percepções dos envolvidos nos processos organizacionais e apresentar
resultados concretos dessas ações e práticas socialmente responsáveis, principalmente quando
desenvolvidas para o público interno das empresas. Isso deveria ser feito tendo em vista que
as avaliações realizadas pelos órgãos e instituições competentes não necessariamente se
resumem às práticas relacionadas aos aspectos socioambientais, mas estão principalmente
voltadas para as práticas de gestão empresarial, ou melhor, para a forma como as
organizações gerenciam e promovem o desenvolvimento dos seus empregados.
Além do mais, recomenda-se que outros estudos possam verificar quais as
consequências dessas práticas socialmente responsáveis para o público interno, no intuito de
observar se há realmente ganhos para os funcionários ou se as novas práticas da gestão de
pessoas, estreitamente ligadas às práticas socialmente responsáveis que foram diagnosticadas,
beneficiam apenas os empregadores.
Sobre o Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, pesquisas poderiam ser desenvolvidas
para diagnosticar as práticas socialmente responsáveis adotadas em cada região e porte
empresarial, analisando se o contexto sócio-cultural e geográfico influencia tal processo.
Finalmente, a pesquisa realizada teve como universo apenas as empresas premiadas
pelo Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, no período de 2005 a 2008, o que não permite
generalizações em relação às conclusões obtidas neste estudo. Além disso, as análises se
restringiram a um método de avaliação específico, desenvolvido em organizações tipicamente
industriais, em um determinado período. Contudo espera-se que os resultados encontrados
possibilitem uma melhor compreensão a respeito da temática responsabilidade social e sua
relação com as práticas de gestão de pessoas.
128
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APÊNDICES
140
APÊNDICE A – Relação das empresas pesquisadas
Ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Nome da Empresa
Amazônia Celular S/A – RR
Amazônia Celular S/A – RR
Adubos Trevo S.A. – MA
Água Mineral Lindágua Ltda. – RO
Água Mineral Santa Maria – RN
Alarmes Santa Rita Ind. e Com. Ltda. – MG
Apis Flora Comercial e Industrial Ltda. – SP
Aramart Indústria de Aramados Ltda. – PR
Bike do Nordeste S.A. – PI
Brasal Refrigerantes – DF
Braspine Madeiras Ltda. – PR
Bunge Alimentos – DF
Café Faraó Ltda. – RJ
Camapi Motores Ltda. – MS
Célio Batista Alves – Apoekã Móveis – TO
Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – AC
Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte – MA
Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV) – MT
Companhia de Bebidas das Américas (AMBEV) – SP
Conex Montagem Elétrica Ltda. – MG
Construtora Placic Ltda. – AL
CSA Consultoria e Sistemas Abertos Ltda. – MA
D´Itália Indústria e Comércio de Plásticos Ltda. – MS
Embafort Ind. e Com. de Artefatos de Madeira Ltda. – PR
Empresa Jornalística, Edit. Gráf. Sertãozinho Ltda. – SP
EPE – Empresa Produtora de Energia Ltda. – MT
Eternit S/A – GO
Finorte S.A. Indústria Têxtil – MA
Gazin Ind. e Com. de Móveis e Elet. Ltda – PR
Guascor do Brasil Ltda. – AC
Guascor do Brasil Ltda. – RO
Herbarium Laboratório Botânico Ltda.– PR
Indel Bauru Indústria Eletrometalúrgica Ltda. – SP
Indústria e Comércio de Autopeças Rei Ltda. (Suporte Rei) – SP
Indústria e Comércio de Confecções Xavier Ltda. (Rota do Mar) – PE
J. F. Madeireira – RR
Krafoam Embalagens Ind. e Com. Ltda. – RS
L. B. Construções Ltda. – RR
Lavatec – Lavanderia Técnica Ltda. – MA
Lightsweet Indústria e Comércio de Alimentos – PR
Luca Indústria e Comércio de Calçados Ltda. – RS
Madeireira Mendes Ross – RR
Manipullare Manipulação Magistral – MG
Marisol Indústria Têxtil Ltda. – CE
Meneghetti Indústria Química Ltda. – SP
Porte
Micro
Grande
Micro
Pequena
Pequena
Micro
Pequena
Micro
Grande
Grande
Grande
Pequena
Pequena
Micro
Micro
Grande
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Grande
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Média
Média
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Pequena
Grande
Micro
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Mineração Corumbaense Reunida S.A. – MS
Mineradora de Água Límpida Ltda. – CE
Multdia Indústria e Comércio S.A. – RN
Nilos do Brasil Ltda. – MG
Nokia do Brasil Tecnologia Ltda. – AM
Oliveira e Andrade Ind. Com. Importação (Rio Branco Pneus) – AC
P.B. Zanzini & Cia. Ltda. – SP
Pajoara Indústria e Comércio Ltda. – MS
Pallet Brasil Ind. e Com. de Art. de Madeira Ltda. – PR
Petrobrás – RJ
Pontal Engenharia Construções e Incorporações – GO
Pormade Portas de Madeiras Decorativas – PR
Primo Schincariol Ind. Cerv. e Refrig. do NE S/A – PE
Rava Embalagens Ind. e Com. Ltda. – PB
RDK Ind. e Com. Ltda. – PR
Refrigerantes Marajá S.A. – MT
Rhede Transformadores e Equipamentos Elétricos Ltda. – GO
Rimo S.A. Ind. e Comércio – ES
Scitech Produtos Médicos Ltda. – GO
Serviços e Peças Diesel Arapiraca Ltda. (Serdil) – AL
Skanska Brasil Ltda. – RN
Sococo S.A. Indústria Alimentícia – AL
Tecumseh do Brasil Ltda. – SP
Tamarana Metais – PR
Tecnodrill Indústria de Máquinas Ltda. – RS
Têxtil Assef Maluf Ltda. – SP
Thyssenkrupp Metalúrgica Santa Luzia Ltda. – MG
Tongs – Indústria e Comércio Ltda. – RJ
Tuboarte Indústria e Comércio Ltda. – CE
Volvo do Brasil Veículos Ltda. – PR
WP Gráfica e Editora – RN
Média
Micro
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Grande
Pequena
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Micro
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APÊNDICE B – Questões da Entrevista
1) Como surgiram as ações de Responsabilidade Social na empresa?
2) Como foi planejada e escolhida? Os projetos partiram de cima para baixo, pelo responsável
da Gestão de Pessoas ou foi realizado conjuntamente com os funcionários?
3) Há prioridades nas práticas de Responsabilidade Social?
4) Quais os objetivos das ações de Responsabilidade Social desenvolvidas para o público
interno da empresa? Teria um objetivo principal?
5) Qual o significado das ações de Responsabilidade Social para a empresa e para os
funcionários?
6) Quais as conseqüências das ações de Responsabilidade Social para a empresa e para os
funcionários?
7) Quais os impactos da premiação recebida pela empresa através do Prêmio SESI
Qualidade no Trabalho?
8) Como você percebe a relação entre a responsabilidade social e a gestão de pessoas em sua
empresa?
143
APÊNDICE C – E-mail enviado as empresas
Caro Diretor/Responsável do programa de Responsabilidade Social Empresarial,
Venho através deste solicitar maiores informações a respeito do programa de
responsabilidade social desenvolvido por esta empresa, tendo em vista que essa empresa foi
premiada pelo PSQT – Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, destacando-se no cenário
industrial nacional.
Sou Danilo Cortez Gomes, mestrando em Administração da Universidade Potiguar em
Natal/RN e tenho como área temática de estudo/pesquisa a responsabilidade social
empresarial, bem como a gestão de pessoas, e tenho sob orientação a Dra. Lydia Maria Pinto
Brito, que faz parte do corpo docente do Programa de Pós-Graduação da Universidade
Potiguar. Neste contexto, estou pesquisando as ações e práticas socialmente responsáveis de
todas as empresas premiadas pelo SESI nas fases regional e nacional nos anos de 2004 a
2008, todavia, o banco de dados que disponho se limita aos livros publicados pelo SESI com
as boas práticas das empresas vencedoras. Desta forma, solicito maiores informações dos
possíveis projetos, atividades, programas, etc., relacionados à responsabilidade social,
principalmente quando voltadas para o público interno das empresas.
Essas informações serão muito úteis para a pesquisa documental que está sendo
iniciada, o que nos permitirá obter um panorama dessas ações em nível nacional, inclusive
diferenciando as ações empresariais realizadas por região, por porte empresarial, dentre outras
perspectivas.
Desde já me disponho a esclarecer quaisquer dúvidas a respeito dessa pesquisa e
agradeço antecipadamente as informações disponibilizadas para a realização do estudo.
Danilo Cortez Gomes – Mat. 200848648
Dra. Lydia Maria Pinto Brito