V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000
V Congresso Internacional do CLAD
Simpósio REIGAP, 2000
Santo Domingo, outubro de 2000
Um plano de formação de agentes estratégicos:
uma proposta transdiciplinar
Geraldo Tadeu Moreira Monteiro
Coordenador Geral
Programa de Estudos Políticos
Núcleo Superior de Estudos Governamentais
Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Brasil
1 APRESENTAÇÃO
A formulação deste Plano de Formação para os agentes estratégicos do Poder
Executivo do Estado do Rio de Janeiro é parte componente do Projeto de Capacitação
Institucional desenvolvido pela Fundação Escola do Serviço Público (Fesp-RJ) com apoio da
CAPES. Concebido a partir das linhas mestras determinadas por aquele Projeto, resulta
igualmente da análise dos seguintes documentos:
1) Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998
2) Plano Diretor da Reforma do Estado, adotado pela Câmara Superior de Reforma do
Estado, em 21 de setembro de 1995
3) Plano Nacional de Capacitação dos Servidores, adotado pelo Ministério da
Administração e da Reforma do Estado (MARE)
4) Plano de Formação da Escola Nacional de Administração Pública (ENAP)
5) Plano de Formação do Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), órgão
do Ministério de Administraciones Públicas da Espanha
Subsidiariamente, foram consultados o Projeto de Capacitação Institucional
desenvolvido pela FESP-RJ, com apoio da CAPES e ainda o Relatório Final da pesquisa
Obstáculos e Fatores Favoráveis, Transformações do Estado Contemporâneo e Formação
do Servidor Público, do Prof. Alberto Carlos Almeida, desenvolvida no âmbito do Projeto de
Capacitação Institucional da Fesp.
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INTRODUÇÃO
As profundas transformações por que têm passado os processos de produção em
razão do impacto das novas tecnologias de informação e de comunicação, associadas às
mudanças da Ordem Internacional, com a crescente transnacionalização econômica, a
integração política e a dissolução dos antigos blocos militares, tiveram como uma de suas
mais importantes conseqüências o questionamento do papel tradicionalmente atribuído ao
Estado. Este, compreendido como motor do desenvolvimento econômico, de matriz
keynesiana, interventor nos domínios social e econômico por intermédio de empresas
estatais e de um sistema universal de seguridade social, regulador do mercado de trabalho e
do consumo pelas políticas econômicas de controle de salários e de preços, sofreu, a partir
dos anos 70, duras críticas e diversas tentativas de reformulação. O processo de
globalização e os processos de integração econômica regional alteraram profundamente o
modo de operação dos Estados. A transnacionalização dos mercados financeiros provocou
grandes concentrações de capital e, conseguentemente, grandes desequilíbrios. Os Estados
Nacionais viram-se reduzidos ao papel de co-participantes deste mercado, atuando como
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coadjuvantes na manutenção de um precário equilíbrio, como demonstraram as crises
recentes (México, 1996, Ásia, 1997 e 1998).
As novas tecnologias de Informação e de Comunicação (ICT), largamente difundidas a
partir de meados da década de 80, graças ao avanço da comunicação via satélite ou por
cabos, a implantação de fibras ópticas, a abertura e difusão da Internet, os computadores de
alta velocidade, todos puseram as bases da nova Sociedade de Informação (Information
Society), ou, como preferem alguns, Sociedade Pós-capitalista (cf. DRUCKER, Peter. 1995).
Neste tipo de sociedade, o centro dinâmico da economia está na produção (ciência) e
aplicação (tecnologia ) intensivos do conhecimento (cf. DRUCKER, 1995:139-141). A
Sociedade de Informação é responsável por algumas transformações estruturantes da nova
realidade social e econômica.
No âmbito da economia, mudam as relações de emprego-trabalho, com o realce das
funções gerenciais frente às operacionais e, de modo geral, com a exigência de frequente
qualificação para lidar com máquinas e programas cada vez mais complexos (THUROW,
Lester. 1996:67-69). No dizer deste autor, “Hoje, conhecimento e habilidades apresentam-se
como as únicas fontes de vantagem comparativa” (1996:68). No que diz respeito às
organizações, aprofundam-se as relações entre a produção e os mercados mais remotos,
impõe-se a descentralização no interior de uma coordenação estratégica, uma crescente
utilização da informação com a constituição de redes de telecomunicações e o
desenvolvimento de sofisticados modelos de análise de impacto de decisões. As faces formal
e informal da economia transformam-se com a disponibilização de facilidades como correio
eletrônico, video-conferência, telebanking, CD ROMs interativos e o Internet marketing
(MILES, Ian. 1996:44-48).
Esses fatores impuseram ao Estado uma rediscussão de seu papel face a um
mercado que readquire o papel de regulador central do processo produtivo (BOYER, Robert.
“State and Market. A new engagement for the twenty-first century” In: BOYER,R. & DRACHE,
Daniel (org.) 1996:84-90). Apesar de os apologistas do livre mercado proclamarem o fim do
Estado, é provável que este venha, pelo contrário, a fortalecer-se nos próximos anos,
embora com outra configuração (BOYER, R., 1996:109-111).
Esta necessidade de redefinições fez-se sentir desde meados dos anos 80, quando
inúmeros países discutiram e implementaram várias inovações na tentativa de ajustar o
Estado às novas exigências. Estas tentativas seguiram duas linhas básicas:
1) ajustar a função do Estado à sua capacidade, isto é, à sua real possibilidade de
intervir eficazmente;
2) aumentar a capacidade do Estado revigorando a instituições públicas, ou seja,
melhorar o desempenho das instituições, aumentar a participação e combater os
desvios (nepotismo, corrupção, favoritismos, etc).
Três tipos de mecanismos foram utilizados para fortalecer a capacidade do Estado:
a) edição de normas autolimitadoras (independência do Judiciário, por exemplo),
b) estímulo à abertura dos mercados (pressões competitivas sobre as organizações
estatais)
c) concessão de voz (aos cidadãos-usuários de serviços públicos) e busca de
parcerias (com ONGs ou com a iniciativa privada). Outros recursos associados a
estes são a descentralização, a seleção e promoção baseadas no mérito e a
constante pesquisa junto aos clientes-usuários-cidadãos (BANCO MUNDIAL.
1996:1-14).
De modo geral, o redesenho do Estado implicou nos seguintes itens:
• Concentração do governo na edificação de um processo eficiente de
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formulação, monitoramento, avaliação e retroalimentação das políticas
públicas, com o desenvolvimento de instrumentos de gestão da informação, de
acompanhamento e de avaliação de desempenho com base em padrões
previamente definidos de eficiência;
• Descentralização de competências e de operações do Estado central para regiões
e municípios, ampliando a participação e aproximando a administração dos
cidadãos com base na percepção de que o nível local é capaz de perceber e de
gerir com mais eficiência as necessidades coletivas;
• Substituição do Estado piramidal, definido segundo a teoria burocrática, como
rígidas separações de competências, em prol de uma concepção de Estado “rede”,
melhorando substancialmente a comunicação e a gerência inter-governos (cf.
KLIKSBERG, Bernardo “El rediseño del Estado para el desarrollo social y el
cambio. Una agenda estrategica para discusion” In: KLIKSBERG, B. (org.).
1993:31-37);
• Concentração no cidadão, o que implica no realce do papel da ética e da
cidadania, com o revigoramento dos “direitos republicanos” (BRESSER PEREIRA,
L.C. 1997) e com o desenvolvimento de uma “cultura corporativa pública”
(KLIKSBERG, B.,1993:36) fundada nos princípios da administração gerencial.
Todas essas transformações no papel do Estado como organização seguiram
paralelas às mudanças na gerência das empresas privadas. Cada vez mais, a função
gerencial contemporânea tem sido entendida como uma atividade fragmentária, altamente
empírica, determinada por problemas urgentes e não previstos e dependente de fatores nãocontroláveis, tanto interna quanto externamente (cf. MOTTA, P.R. 1998:19-26).
Em ambientes mutáveis e altamente complexos em que as organizações existem nos dias
de hoje, a função gerencial se modifica fundamentalmente, passando do rígido padrão
tradicional de divisão estrita de competências, de hierarquia e de autoridade para formas
mais flexíveis, participativas e até ambíguas. São as seguintes as principais transformações:
• As transações ambientais, antes concentradas no topo das organizações, passam a
ocorrer em todos os seus níveis;
• A participação no processo decisório da organização deixa de se restringir aos dirigentes e
torna-se aberta aos escalões inferiores e até a grupos externos (conselhos de clientes, por
exemplo);
• As decisões estratégicas, antes centralizadas numa noção restrita de planejamento central
e tecnocrático, são descentralizadas, moduladas e atomizadas;
• As informações, que eram objeto de monopólio pela direção da empresa, passam a ser
divulgadas no meio organizacional (resultados de avaliações de desempenho, por
exemplo)
(Cf. MOTTA, P.R., 1998:35)
Esta nova realidade implica num processo formativo dos gerentes bastante
homogêneo, na medida mesma em que dissolvem-se as estruturas burocráticas
hierarquizadas e formalmente distintas. Na expressão de Paulo Roberto Motta, “o
aprendizado da gerência deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos os que
exercem ou pretendem exercer a função gerencial” (1998:37). Assim, uma proposta de plano
de formação para agentes estratégicos permite-se difundir para os demais níveis do Estado.
3
DELINEAMENTO
ESTRATÉGICOS
GERAL
DO
PLANO
DE
FORMAÇÃO
PARA
AGENTES
A Proposta apresentada a seguir pretende refletir, em suas linhas gerais, as
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orientações mais recentes quanto ao papel do desenvolvimento de recursos humanos no
processo de modernização e reforma do Estado. O Plano de Formação de Agentes
Estratégicos (PFAE) pretende constituir-se em um programa integrado de ações tendentes
ao desenvolvimento de recursos humanos estratégicos do Governo do Estado do Rio de
Janeiro na perspectiva da administração gerencial. É uma tentativa de realizar uma
abordagem transdiciplinar, flexível e voltada para a aplicabilidade dos conhecimentos. O
PFAE ambiciosamente procura realizar a transferência à prática dos conhecimentos teóricos
e a teorização dos conhecimentos práticos.
O Plano de Formação deverá perseguir, especificamente, o seguinte:
1) promover a capacidade crítica e reflexiva do agente de nível estratégico, para permitir
constantes adequações entre a organização pública e seu ambiente em transformação;
2) desenvolver no agente de nível estratégico uma cultura administrativa gerencial, voltada
para a adoção de métodos mais flexíveis, fundados na qualidade, em resultados e na
constante avaliação;
3) reforçar os valores éticos e o sentimento público como diferencial para a atuação do
servidor, na perspectiva de um agente do exercício da cidadania;
4) enfatizar a necessidade de uma formação continuada em face das constantes
transformações das funções do Estado, nas técnicas de gestão e nas novas tecnologias
de informação;
5) estimular a qualificação do agente de nível estratégico, permitindo-lhe aprofundar
conhecimentos em sua área específica de atuação profissional.
6) promover a formação voltada para a especialização e para a flexibilidade, permitindo ao
agente de nível estratégico a melhoria do seu desempenho aliada à capacidade de
adaptação a novas exigências do processo de trabalho.
Um Plano de Formação voltado para o desenvolvimento de recursos humanos
estratégicos deve integrar certos fatores que atuam como condicionantes de sua
possibilidade de implementação. Essas variáveis atuam sobre a percepção que os agentes
têm da sua função, dos valores e conceitos instrumentais e da sua experiência. Partindo do
nível mais geral ao particular, devemos considerar sucessivamente:
a) o novo papel do Estado na Ordem Contemporânea;
b) suas implicações tanto externamente (ao nível de sua relação com a sociedade
civil) quanto internamente (ao nível das relações intra-governamentais);
c) a cultura administrativa burocrática e sua perspectiva de mudança;
d) a natureza da função gerencial contemporânea, em especial na área pública; o
papel da gestão de pessoas frente às novas exigências do Estado, particularmente
o papel da formação e da capacitação;
e) as experiências atuais no desenvolvimento de recursos humanos, promovidas por
entidades congêneres e
f) as necessidades percebidas pelos próprios agentes estratégicos.
Como procuraremos demonstrar em seguida, estes itens permitirão construir um
Plano de Formação que resulte de princípios e de diretrizes contemporâneas comuns, que
considere o estado da arte e as circunstâncias atuais e que responda ao interesse específico
da Administração Pública.
O Estado sofreu grandes transformações nos anos 80 e 90 como resultado das crises
econômicas e da recessão. A crise financeira do Estado veio então como conseqüência da
recessão e da crise fiscal. No caso da América Latina, o modelo de crescimento econômico
baseado no aporte de poupança externa entrou em colapso, provocando ainda mais crise,
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inflação e a virtual paralisia dos serviços públicos. O combate à inflação levou o Estado a
impor controles artificiais de preços e salários, a instituir mecanismos de indexação, a elevar
as taxas de juros e a achatar os preços dos serviços ou bens das empresas públicas de
telecomunicações, energia elétrica, água e esgoto e petróleo. O resultado foi a deterioração
profunda da capacidade de investimento das empresas públicas, além do aumento do
endividamento público.
Os anos 90 assistiram a tentativas totalmente empíricas de reforma do Estado como a
que tentou o governo Collor e que consistia unicamente no desmonte da máquina
administrativa. Desde 1994, com a volta da estabilidade econômica e com a chegada ao
governo federal da equipe liderada por Luiz Carlos Bresser Pereira no Ministério da
Administração e Reforma do Estado, todo um conjunto de normas, diretrizes, programas de
ação, planos diretores e agências foi elaborado como vetor de uma política planejada de
reforma do Estado.
A crise promoveu a redefinição das funções do Estado. De acordo com levantamento
do Banco Mundial (Relatório 1997:27), as funções do Estado contemporâneo dividem-se em
mínimas (provisão de bens públicos), intermediárias (controle de externalidades,
regulamentação de monopólios, provisão de seguro social e superação da informação
imperfeita) e ativistas (coordenação da atividade privada e redistribuição de recursos). Às
chamadas “ funções mínimas” corresponde o núcleo estratégico, que inclui os setores onde
são definidas as leis e as políticas públicas. Em seguida, distinguem-se as atividades
exclusivas do Estado, que se compõe do poder de legislar e tributar, a força policial, a gestão
macroeconômica, a regulamentação e a proteção social. Os serviços competitivos ou nãoexclusivos do Estado são aqueles que, embora não envolvendo o poder de Estado, são por
este promovidos por sua especial relevância social (educação, saúde). Nestes pode a
iniciativa privada, concorrentemente participar de seu desenvolvimento. Por fim, há a
produção de bens e serviços para o mercado, em que o Estado se envolve como produtor
direto de bens e serviços em setores considerados estratégicos (cf. BRESSER PEREIRA.
1997:282-284).
Este Plano de Formação dirige-se a este núcleo estratégico de altos funcionários do
Estado encarregados da produção normativa e da produção de políticas públicas de gestão
macroeconômica. Este núcleo deve desenvolver uma percepção estratégicai do Estado, seu
papel na sociedade e sua inserção num ambiente em constante mudança.
A gerência estratégica baseia-se na percepção da alta velocidade das mudanças
ambientais, na sua instabilidade e na impossibilidade de controle sobre os fatores externos à
organização. Para inserir-se adequadamente num ambiente de alta mobilidade, os
paradigmas tradicionais da Administração Pública, fundados no Planejamento Organizacional
clássico, não são capazes de dar resposta. É preciso ter visão panorâmica do ambiente e
dotar-se de instrumentos que habilitem o gestor a inovar e a adaptar-se a situações novas ou
imprevistas.
No âmbito da formação do gestor estratégico, é preciso desde o início afastar-se da
cultura burocrática, de caráter estático, formalista, com suas rígidas hierarquias, delimitações
de competência, controles apriorísticos e seu centralismo. Na cultura gerencial , enfatiza-se o
dinamismo, o mérito, os critérios são éticos e políticos, busca-se a descentralização e a
autonomia, diluem-se as fronteiras da competência formal e instituem-se controles a
posteriori (pelo resultado). A organização pública é vista como dotada de uma missão
especial de garantia de direitos ao cidadão; é uma organização que deve buscar a eficiência,
mas sem perder de vista seu caráter público. O foco da Administração Pública encontra-se
na cidadão (ABRUCIO, Fernando Luiz In: BRESSER:1998).
O Plano Diretor da Reforma do Estado, publicado pelo Ministério da Administração e
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Reforma do Estado, prevê, como um dos seus projetos prioritários, o Projeto Cidadão, que
visa aprimorar as formas de encaminhamento das sugestões, queixas ou petições dos
cidadãos à Administração.
A moderna organização pública coloca a formação como um dos itens do
desenvolvimento de recursos humanos. Trata-se de pensar a formação numa perspectiva
dinâmica, que implique na constante tarefa de desenvolver as potencialidades e a
capacidade dos servidores em função das necessidades cambiantes da gestão pública.
Neste novo contexto, a política de recursos humanos é de fundamental importância. A
Emenda Constitucional nº 19, de 04/06/98, estabelece que “um dos requisitos para a
promoção na carreira” de gestor é a qualificação permanente a ser oferecida pelas escolas
de governo. Ainda no Plano Diretor da Reforma do Estado tem-se como “prioritária” a
formação para a mudança do perfil da Administração Pública. As principais diretrizes para a
nova política de gestão de recursos humanos são:
• Descentralização de competências dos órgãos centrais para os regionais;
• “Devolução” de responsabilidades no interior das empresas e agências;
• Modelos de Política Pública enfatizando padrões básicos de conduta, e não controles
detalhistas;
• Autonomia de gestão orçamentária para os órgãos locais e departamentos;
• Maior flexibilidade nos padrões de recrutamento e de remuneração;
• Ênfase no treinamento e em medidas que promovam o desenvolvimento de habilidades
básicas e específicas de gestão;
• Ênfase na política de qualidade e de produtividade.
(cf. OECD. Integrating People Management into Public Sector Reform, pp.9-10)
O Plano de Capacitação de Recursos Humanos aqui desenvolvido parte de uma idéia
básica: realizar o levantamento das necessidades formativas dos agentes estratégicos do
Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro e daí elaborar um plano de capacitação para
esses mesmos agentes. Este levantamento foi realizado pela pesquisa Obstáculos e Fatores
Favoráveis, Transformações do Estado Contemporâneo e a Formação do Servidor Público,
que apontou como áreas relevantes para a formação dos agentes estratégicos:
a) Ética;
b) Cidadania
c) Língua Portuguêsa (Desenvolvimento de habilidades comunicativas)
d) Rio de Janeiro (História, Geografia e Política do Estado)
e) Teorias do Desenvolvimento
f) Teorias do Estado
g) Conceituações sobre o serviço público;
h) Técnicas e dinâmicas de grupo;
i) Política, economia e cultura comparada;
j) Funcionamento da política e da economia (cf. Obstáculos e..., p.32).
No âmbito das habilidades específicas, foram constatadas as seguintes necessidades:
a) Auditoria;
b) Avaliação;
c) Fiscalização;
d) Gestão;
e) Gestão da Informação
f) Implementação;
g) Planejamento
h) Recursos Financeiros
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i) Recursos Humanos
j) Regulação.
(cf. Obstáculos e..., p.33).
A partir das conclusões deste estudo elaboramos o presente Plano de Formação,
como pode ser constatado pela comparação destes resultados com a grade curricular
proposta.
O Plano de Formação ora proposto reflete ainda a experiência adqüirida pela Fesp na
implementação do Sistema de Educação Continuada (ECO) de 1º e 2º graus, que buscou
propiciar formação aos servidores através da metodologia do ensino à distância. O Sistema
ECO compunha-se basicamente de dois módulos: comum, com 228h-a na modalidade à
distância e o específico, com 72 h-a na mesma modalidade. As grandes áreas definidas
nesse sistema de Educação Continuada, sua estrutura modular e a previsão do ensino à
distância também foram contempladas neste Plano de Formação.
Acreditamos, pelas razões já expostas, que o Plano de Formação reflete não somente
as necessidades formativas dos agentes estratégicos do Estado do Rio de Janeiro, mas
também respeita as principais linhas de desenvolvimento das políticas de formação no Brasil
e no mundo, observa e considera e literatura pertinente à área.
4 DIRETRIZES BÁSICAS
São as seguintes as diretrizes básicas que presidem à confecção do plano:
4.1 DISCUSSÃO DE TEMAS ÉTICOS E POLÍTICOS LIGADOS À FUNÇÃO
PÚBLICA
As recentes transformações do papel do Estado têm provocado mudanças significativas na
atuação dos entes públicos. As pressões competitivas, a busca de novas relações com a
sociedade civil e a necessidade de a Administração Pública dotar-se de novos mecanismos
de intervenção, mormente na regulação, tornaram imperiosa a consideração dos aspectos
políticos e éticos da relação entre o Estado e a cidadania.
4.2 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERAIS DE CARÁTER
ANALÍTICO
Os processos de globalização econômica e cultural, o processo de integração regional
(Mercosul), associados às mudanças no sistema político brasileiro no sentido da
estabilização do regime democrático, levaram à constituição de um ambiente muito mais
complexo para a atuação das organizações públicas. A submissão desses órgãos a pressões
competitivas num ambiente de livre concorrência impõe aos seus dirigentes a utilização de
instrumentos mais finos de análise para tomada de decisões.
4.3 ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL
O servidor público deverá ser revalorizado na busca de maior eficiência no
desempenho de suas funções. A profissionalização do servidor deve vir fundamentada numa
política de formação que lhe garanta constante adaptabilidade a novas funções e tarefas
oriundas da modernização dos serviços públicos ou da implantação de novas técnicas de
gestão ou de novas tecnologias. A especialização flexível deve permitir ao formando, a um
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só tempo, aprofundamento e flexibilidade diante das mudanças.
5 UMA GRADE CURRICULAR TRANSDISCIPLINAR
A grade curricular proposta para o Plano de Formação deve contemplar e especificar
as grandes áreas temáticas (ver item XXX abaixo), resguardando todavia a possibilidade de
constante flexibilização e atualização. A perspectiva é assumidamente transdisciplinar,
segundo uma metodologia de aprendizagem que busca construir novos campos de saber a
partir da integração das contribuições das diferentes disciplinas tradicionais.
A aplicabilidade dos temas e conceitos constantes do programa das disciplinas
constituirá princípio norteador da formação. Além disso, é importante que se garanta o
contato direto com os problemas discutidos no âmbito das aulas teóricas. Para tanto, serão
previstos intervalos monitorados e estágios de aplicação.
A avaliação do processo de ensino e aprendizagem deverá levar em conta esses
aspectos, flexibilizando-se as formas de avaliação. O trabalho final de cada módulo deve
assumir preferencialmente a forma de Relatório de Estágio ou Relato de Experiência
Monitorada.
5.1 FLUXOGRAMA E GRADE CURRICULAR PROPOSTA
MÓDULO 1
FUNDAMENTOS DE POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO
01/XX 02/XX 03/XX 04/XX
ÉTICA NO SERVIÇO PÚBLICO 15 H
PROCESSOS DE INTERDEPENDÊNCIA
ECONÔMICA (GLOBALIZAÇÃO E
REGIONALIZAÇÃO) 15 H
MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 30 H
MODOS DE REGULAÇÃO SOCIAL 15 H
CIDADANIA: TEORIA E EXPERIÊNCIAS 15 H
TEORIAS DO ESTADO CONTEMPORÃNEO 30 H
MÓDULO 2
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
05/XX 06/XX 07/XX 08/XX
FILOSOFIA 15 H
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
15 H
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POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
15 H
ORGANIZAÇÃO PÚBLICA , TECNOLOGIA E
SOCIEDADE 15 H
DISCURSO, LÓGICA E ARGUMENTAÇÃO
15 H
ESTUDOS ESTRATÉGICOS E TEORIA DOS
JOGOS 15 H
MODELOS DE GESTÃO DE POLÍTICAS
PÚBLICAS 30 H
MÓDULO 3
FORMAÇÃO ESPECIALIZADA
09/XX 10/XX 11/XX 12/XX
TECNOLOGIAS E SISTEMAS DE
INFORMAÇÃO GERENCIAL 30 H
DESCENTRALIZAÇÃO E GESTÃO DE
UNIDADES AUTÔNOMAS 15 H
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NO SETOR
PÚBLICO 15 H
A ORGANIZAÇÃO PÚBLICA E SUAS
RELAÇÕES COM OS ATORES SOCIAIS
15 H
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DE
PROGRAMAS DE GOVERNO 15 H
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 15 H
A FUNÇÃO GERENCIAL CONTEMPORÂNEA
15 H
MÓDULO 4
APLICAÇÃO
07/00
WORKSHOP 1
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE
PESSOAL 06 H
WORKSHOP 2
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 06 H
WORKSHOP 3
AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS 06 H
WORKSHOP 4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 06 H
9
08/00
09/00
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WORKSHOP 5
DESENHO E REDESENHO
ORGANIZACIONAL 06 H
ESTÁGIO MONITORADO 60 H
WORKSHOP E RELATÓRIO DE ESTÁGIO
TOTAL DE HORAS DE FORMAÇÃO
MÓDULO 1
MÓDULO 2
MÓDULO 03
MÓDULO O4
TOTAL
HORAS-AULA
120
120
120
66
422
%
28,4
28,4
28,4
15,6
100
6 MÓDULOS
O plano de formação deve comportar módulos conectáveis, dispostos em diferentes
níveis, que permitam uma constante realimentação do sistema. Os módulos poderão
inicialmente se dividir em quatro, cada um contabilizando um semestre.
A cada quatro semestres de formação, o servidor poderia acessar o nível subsequente
(ou aprimorar o atual). A cada semestre, concluindo um módulo, o servidor faria jus a um
certificado específico de aperfeiçoamento (120 horas) e a cada retorno ao sistema as horas
cursadas anteriormente serão somadas às do curso atual. A cada ciclo de quatro anos, as
horas começarão a perder a validade. O objetivo é: a) estimular a permanência e o retorno
ao sistema com o acúmulo de horas (e de pontos) e b) garantir que a cada ciclo os
conhecimentos devam ser renovados.
TABELA ILUSTRATIVA
MÓDULO
ANO
ÁREA 1
ÁREA 2
ÁREA 3
1.A
2000
1.B
2.A
2.B
2001
3.A
3.B
2002
ENTRADA NO SISTEMA
TURMA 1
TURMA 2
TURMA 3
RETORNO AO SISTEMA
TURMA 1
TURMA 2
TURMA 3
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7 ÁREAS
7.1 DISCUSSÃO DE TEMAS ÉTICOS E POLÍTICOS LIGADOS À FUNÇÃO
PÚBLICA
TEMA
DESDOBRAMENTOS
Ética
Teoria Ética
Ética Aplicada
Infra-estrutura Ética
Cidadania
História
Teorias
Construção do Espaço Público
Globalização
Econômica
Cultural
Política
Integração Econômica
Teoria da Integração
Experiências Comparadas
Estrutura e Funcionamento do
Mercosul
Modelos de
Administração Pública
Regulação
Teorias do Estado
Modelo Burocrático
Modelo Gerencial
Regulação Política
Regulação Social
Liberalismo e Neoliberalismo
Socialismo e Terceiras Vias
A Reforma do Estado
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7.2 DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERAIS DE CARÁTER
ANALÍTICO
TEMA
DESDOBRAMENTOS
Filosofia
Epistemologia
Teoria Política
Ética
Linguagem
Análise de Discurso
Gramática Normativa
Retórica e Argumentação
Retórica e Democracia
Teoria da Argumentação
Lógica
Lógica e Pensamento
A Razão Lógica
Concepções da Lógica
Economia Política
Macroeconomia
Microeconomia
Política Econômica
Economia Internacional
Ciência Política
Sociologia Política
Análise de Políticas Públicas
Política e Gestão
Política Global
Sociologia
Teoria Sociológica
Movimentos Sociais
Violência
Psicologia
Psicologia Social
Psicologia Cognitiva
Psicologia Aplicada
Antropologia
Teorias da Cultura
Cultura Organizacional
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7.3 ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL
TEMAS
Gestão
DESDOBRAMENTOS
Modelos e Técnicas de Gestão
A Gestão Política
A Gestão por Resultados
Acompanhamento
O Monitoramento de Programas
Técnicas de Acompanhamento
Conseqüências do Acompanhamento
Avaliação
A Avaliação Institucional
Modelos de Avaliação
A Avaliação de Projetos
Sistemas
de Informação Gerencial
Informação e Poder nas Organizações
Desenho de Sistemas de Informação
Integração de Sistemas de
Informação
Informação e Processo de Decisão
Planejamento Estratégico
Concepções e Modelos
Planejamento e Gestão
Flexibilidade e Realimentação
Administração Financeira
Gestão de Recursos Públicos
Modelos de Alocação e Controle
Gestão de Pessoas
Modelos de Gestão de Pessoas
Plano de Desenvolvimento de
Capacidades
Formação e Desenvolvimento de
Habilidades
Relações com a Sociedade
Informação e Marketing Institucional
Técnicas de Negociação Coletiva
A Responsabilidade Política
Desenho Organizacional
Modelos de Arquitetura Organizacional
Descentralização e Autonomia
O Redesenho Organizacional
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V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Plano de Formação para os agentes estratégicos do Estado do Rio de Janeiro,
desenvolvido neste documento, não pretende constituir-se em documento definitivo nesta
questão. Ele deve ser visto como uma proposta que apresenta linhas de desenvolvimento, a
partir de um mapeamento tão geral quanto possível dos principais temas e problemas com
os quais se defronta o administrador público nos dias de hoje.
Nossa pretensão é de contribuir ao debate sobre o papel do Estado num mundo
globalizado, à redefinição dos modelos de gestão pública em face dos novos desafios
colocados pela sociedade de informação, da instantaneidade e da exclusão social.
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Prof. Geraldo Tadeu Moreira Monteiro
Coordenador do Programa de Estudos Políticos
Núcleo Superior de Estudos Governamentais
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
[email protected] ou [email protected]
NOTAS
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Estratégia pode ser entendida como “um conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do
processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo
interdependente” (MOTTA.1991:82).
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