III Encontro Científico do GEPro
Grupo de Estudo de Produção
ANÁLISE DO PONTO DE RUPTURA PARA A HORIZONTALIZAÇÃO
DE UMA ETAPA PRODUTIVA EM UMA EMPRESA CALÇADISTA DE
JAÚ - SP
Natalia Rafaela Ribeiro1; Elton Evandro Canassa2; Erasmo Piccolo3
123
Faculdade de Tecnologia de Jahu – FATEC-JAHU
[email protected]
Resumo
Este artigo objetivou aplicar e analisar o Ponto de Ruptura na horizontalização de uma
atividade produtiva em uma empresa calçadista. Para constructo, esta pesquisa qualitativa
tomou perfil descritivo, exploratório e experimental que assumiu a forma de estudo de caso.
Primeiramente foi realizada uma entrevista com o proprietário da empresa, com a finalidade
de obter a estrutura de custos de uma etapa produtiva que é horizontalizada pela empresa,
inclusive a estruturação de custos necessária caso venha a realizar esta operação
internamente. Em seguida, foi realizada uma pesquisa bibliográfica para identificar as
aplicações do ponto de equilíbrio e/ou ruptura na horizontalização e ao final, foi realizado o
experimento dos custeios levantados da empresa com as formulações e cálculos
encontrados na literatura. O estudo constatou que a horizontalização da etapa produtiva é
mais vantajosa para a empresa do que o tratamento interno, o que resulta na vantagem
competitiva em custos internos baixos. Observa-se por meio da régua de ruptura que a
demanda atual de 12.000 pares está distante do ponto de ruptura, o que permite a empresa
em permanecer com a estratégia de posicionamento na horizontalização até os 20.000
pares, sendo que a partir deste a empresa deverá posicionar-se para o tratamento interno.
Palavras Chave: PONTO DE RUPTURA; HORIZONTALIZAÇÃO; RÉGUA.
Abstract
This paper aimed to apply and analyze Breakpoint in flattening of a productive activity in a
footwear company. To construct this qualitative research took descriptive profile, exploratory
and experimental which took the form of a case study. We first carried out an interview with
the owner of the company, in order to get the cost structure of a stage production that is
horizontally by the company, including the structuring costs required should it carry out this
operation internally. Then, we performed a literature search to identify the applications of
equilibrium and / or break in and flattening the end, the experiment was conducted costing
raised the company's formulations and calculations found in the literature. The study found
that the flattening of the productive stage is more advantageous for the company than the
internal treatment, resulting in competitive advantage internal costs low. It is observed by the
ruler break the current demand of 12,000 pairs is far from the breaking point, which allows
the company to remain with the positioning strategy in flattening until the 20,000 pairs, and
from this the company must position yourself for the internal treatment.
Keywords: BREAKING POINT; HORIZONTALIZATION; RULE.
Introdução
O cenário de constantes mudanças, no qual os consumidores estão em busca de produtos
com melhorias continuas, na atuação da indústria são exigidas agilidades contínuas para
superar os constantes desafios competitivos do setor calçadista. Embora os lançamentos
das novas coleções de outono-inverno ou primavera-verão direcionem para as melhorias, o
setor passa a exigir novidades ainda mais rápidas do mercado calçadista com necessidades
de novidades a cada dois meses. Nesse ambiente de competitividade, o gestor do ramo
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calçadista deve preparar-se para as exigências do mercado, seja no comando de grandes
corporações ou de pequenos empreendimentos.
Martins e Alt (2011, p. 75) descrevem que o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos
negócios é interessante para na fabricação de componentes que exigem investimentos e
instalações que não seja interessante a ele produzir o referido componente, tal
procedimento de terceirização é conhecido como horizontalização. A compra e/ou
contratação de serviços de terceiros pode favorecer a empresa que necessita de itens
secundários e/ou terciários para a confecção do seu produto, fatores como qualidade e
agilidade são encontradas na terceirização e contribui com a estruturação organizacional,
pois permite o foco no processo principal da empresa. A indústria calçadista da cidade de
Jaú-SP utiliza a horizontalização repassando serviços e partes do processo de seus
produtos, com isso focaliza sua especialização ‘expertise’ aos itens e componentes que são
relevantes na confecção o que garante a qualidade de seu produto final.
A indústria necessita conhecer sua estrutura para identificar qual o posicionamento em que
a empresa se encontra e determinar suas estratégias para a horizontalização, de acordo
com Zaccarelli (2002, p. 116) essa vantagem competitiva e a posição privilegiada
representam o começo do caminho, ou a trilha, para o sucesso. Assim, a análise do ponto
de equilíbrio que também é conhecido como ponto de ruptura ‘break-even point’ passa a ser
relevante, uma vez que informa o volume de vendas necessário para cobrir os custos e
despesas operacionais, ou seja, no ponto de equilíbrio o resultado operacional da empresa
é igual a zero. (ASSAF NETO; LIMA, 2010, p. 123).
A análise da horizontalização do ponto de ruptura pode ser realizada por meio desta
ferramenta de custos que determina o ponto em que os custos igualam-se nos diversos
posicionamentos estratégicos em que a empresa possa figurar. Assim, chega-se ao
problema de pesquisa deste artigo: Como aplicar e analisar o ponto de ruptura nas
empresas calçadistas da cidade de Jaú-SP? Por conseguinte, o objetivo geral é aplicar e
analisar o Ponto de Ruptura na horizontalização de uma atividade produtiva em uma
empresa calçadista da cidade de Jaú-SP. Este objetivo será atingido pelas etapas
tridimensionais dos objetivos específicos abaixo:
a) Obter e tratar os dados de custos de uma empresa calçadista na cidade de Jaú;
b) Aplicar o modelo do ponto de ruptura para identificar a vantagem e/ou desvantagem
competitiva na horizontalização;
c) Analisar o posicionamento estratégico da horizontalização.
A justificativa deste artigo está na necessidade do setor em conhecer uma ferramenta eficaz
para analisar as vantagens e desvantagens da horizontalização que vem sendo amplamente
utilizada pelo setor calçadista local. As empresas do Arranjo Produtivo Local (APL)
necessitam de um maior conhecimento de sua estrutura de custeio para que possam
determinar posicionamentos de produtividade. Assim este trabalho poderá contribuir com as
empresas e prestadores de serviços em suas tomadas de decisões.
A pesquisa observou que a embora a ferramenta seja útil no meio empresarial, a
complexidade do assunto faz com a matéria não seja devidamente evidenciada no meio
empresarial. A contribuição científica do artigo é a melhoria da dinâmica apresentada pela
literatura (MARTINS e ALT, 2011, p. 79; FIGUEIREDO, 1997, p. 194), pois o gráfico e
tabelas encontradas não facilitam a visualização aos leigos no assunto. Dessa forma, a
contribuição da pesquisa foi criar uma régua de ruptura com a finalidade de demonstrar aos
leitores e empresários o posicionamento estratégico em que se encontra e sua
movimentação caso as quantidades se alterem com a mudança da demanda de produtos na
horizontalização.
Metodologia
Este trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa que está dividido em três etapas
relevantes que direcionam ao objetivo geral da pesquisa: trata-se primeiramente de uma
pesquisa descritiva, exploratória e experimental que assumiu a forma de estudo de caso
conforme Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 62) pesquisa dados de um indivíduo, família,
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grupo ou comunidade que seja representativo de seu universo, para examinar aspectos
variados de sua vida. Dessa forma, foi realizada uma entrevista com o proprietário da
empresa S.S, da área do ramo calçadista de Jaú-SP, que realiza a horizontalização na
etapa de produção ‘enfachetamento’. O objetivo da entrevista foi levantar os custos fixos e
variáveis da empresa na situação como está – horizontalizada, e, caso fosse necessário, os
custos fixos e variáveis para realizar o enfachetamento dentro da empresa.
Na segunda etapa da pesquisa foi realizada uma pesquisa bibliográfica para levantar as
formas de tratamentos utilizados na literatura sobre os temas relacionados com a
horizontalização, o ponto de equilíbrio e/ou de ruptura.
Na última etapa da pesquisa é assumido o procedimento experimental na qual os dados de
custeio obtidos diretamente pelo proprietário da empresa calçadista são manipulados para
analisar de que modo ou por que o fenômeno é produzido (CERVO; BERVIAN; SILVA,
2007, P. 63). Assim, foram tratados os dados levantados para diagnosticar, visualizar e
analisar quais as relações existentes entre as variáveis envolvidas no objeto do estudo.
Referencial Teórico
O Setor Calçadista
O setor calçadista possui ocupação de destaque na economia brasileira, conforme pode-se
observar na tabela 1, a seguir, com uma produção de 819 milhões de pares no ano de 2011,
foram exportados 1.296,2 bilhões de dólares e importação de 427,8 milhões, o que resulta
em um superávit para a balança comercial brasileira de 868,4 milhões de dólares pelo setor.
Tabela 1: Cenário do setor calçadista brasileiro em 2011
Produção
Exportação
Importação
Pares – Milhões
US$ - Milhões
Pares – Milhões
US$ - Milhões
Pares – Milhões
819,1
1.296,2
113,0
427,8
34,0
Fonte: ABICALÇADOS (2012)
Embora o ambiente internacional apresente bom resultados, o setor vem enfrentado forte
competição global, o que vem devido os números do setor constantemente:
“A indústria brasileira de calçados está sofrendo enormemente para formar
preços competitivos. No âmbito internacional observamos uma redução de
mais de 15% nos valores gerados pelas exportações até novembro. Além
disso, notamos uma estabilidade baixa no volume dos pares exportados”.
(ABICALÇADO, 2012).
O setor calçadista na cidade de Jaú-SP
A cidade de Jaú-SP possui uma área de 686 km2, com uma população de 131 mil
habitantes (IBGE, 2013). Frasson (2012) descreve que Jaú é conhecida como a capital do
calçado feminino, contando com 200 indústrias registradas com uma capacidade de
produção média de 100 mil pares diários.
A economia da cidade de Jau-SP está vinculada a indústria calçadista e o cultivo da canade-açúcar:
“A indústria calçadista e o cultivo da cana-de-açúcar são os grandes
responsáveis pela economia da cidade. Jaú tem grande destaque no
circuito canavieiro, sendo uma das cidades produtoras de açúcar e álcool no
estado de São Paulo. Já a indústria calçadista fica responsável por
empregar mais da metade da população”. (FRASSON, 2012).
Dada à devida importância que o setor possui na economia local, observa-se que a estrutura
do setor calçadista jauense esta um pouco distante da estrutura observada na cidade de
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Franca, contudo caminha para configurar-se como um cluster de produção de calçados.
(MILANEZE; BATALHA, 2008, p. 162).
Horizontalização
A horizontalização é uma estratégia de comprar e/ou contratar de terceiros, na qual se
realiza parcerias produtivas repassando o máximo possível de tarefas que compõem a
produçãodo produto ou do serviço que não façam parte dos processos fundamentais ‘core
process’ da empresa.
Nas empresas do setor calçadista de Jaú verifica-se a opção pela horizontalização dos
serviços, trata-se de processos secundários e terciários não relacionados ao processo
principal da empresa. Diante das vantagens competitivas de qualidade e de redução da
estrutura de custos encontradas pelo setor. A horizontalização vem de ao encontro a
constatação de Vidigal e Campos (2011) de que a cooperação entre os produtores mostramse determinantes para a ampliação da representatividade e, consequentemente, do
desempenho positivo desses arranjos produtivos locais calçadistas.
Segundo Martins e Alt (2011) as empresas modernas tem preferência pela horizontalização
e parcerias, de um modo geral, não se terceiriza os processos fundamentais, e sim os
processos secundários:
“Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de
custos – a empresa não necessita de novos investimentos em instalações
industriais – maior flexibilidade para alterar volumes de produção
decorrentes de variação no mercado – a empresa compra do fornecendo a
quantidade que achar necessária, pode até não comprar do fornecedor
nada num determinado mês – e uso do knowhowdos fornecedores no
desenvolvimento de novos produtos por meio da engenharia simultânea”.
(MARTINS e Alt, 2011, p.76).
A horizontalização de acordo Queiroz (1998) resulta em diversos benefícios e as
consequências positivas são as seguintes:
“Gera a desburocratização; Alivia a estrutura organizacional; Proporciona
melhor qualidade na prestação de serviços, contribuindo para a melhoria do
produto final; Traz mais especialização na prestação de serviços;
Proporciona mais eficácia empresarial; Aumenta a flexibilidade nas
empresas; Proporciona mais agilidade decisória e administrativa; Simplifica
a organização; Incrementa a produtividade; Tem como uma das suas
consequências à economia de recursos: humanos, materiais, de
instrumental, de equipamentos, econômicos e financeiros”.
Para Martins e Alt (2011), as vantagens e desvantagens na horizontalização:
“As vantagens são: Redução de custos; Maior flexibilidade e eficiência;
Incorporação de novas tecnologias; Foco no negócio principal da empresa.
As desvantagens são: Menor controle tecnológico; Deixar de auferir o lucro
do fornecedor; Maior exposição”.
A terceirização é uma alternativa eficaz para as empresas empreendedoras e melhoram
suas operações, tornando a organização cada vez mais eficiente nos seus processos e com
mais eficácia nos seus resultados, desta forma ganhando competitividade e otimização
econômica, flexibilizando suas atividades no sentido da agilidade e da satisfação do
mercado. (QUEIROZ, 1998). Assim, a empresa concentra-se no foco do seu negócio e
repassa as atividades para empresas terceiras que tornam-se parceria e por sua vez
especializam-se no serviço prestado e, consequentemente melhoram sua qualidade.
A horizontalização é uma forma eficaz para as empresas do setor calçadista da cidade de
Jaú que a utiliza como uma ferramenta de grande proficuidade na cadeia produtiva local,
contribuindo assim com a qualidade e agilidade da produção industrial.
Ponto de equilíbrio e/ou ruptura
O ponto de equilíbrio, também conhecido como ponto de ruptura ou ponto de nivelamento
nada mais é do que a conjugação dos custos totais com as receitas totais, ou seja, é o
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posicionamento em que os custos e despesas totais igualam-se com a receita total da
empresa e, a partir deste ponto, a empresa possa iniciar a obtenção de lucro e o retorno de
seus investimento.
Para Martins (2010), o ponto de equilíbrio indica a capacidade mínima que a empresa deve
operar para não ter prejuízo, relacionar o volume de vendas e a lucratividade, determinando
o nível de vendas necessário para cobrir os custos operacionais, o ponto em que a empresa
se equilibra, servindo para mostrar os lucros ou perdas da empresa. Padoveze (2010)
evidencia, em termos quantitativos, qual é o volume que a empresa precisa produzir ou
vender, para que consiga pagar todos os custos e despesas fixas, além dos custos e
despesas variáveis. Assim, o Ponto de Equilíbrio é dado pela igualdade entre as vendas da
empresa e a soma dos custos totais com as despesas totais.
Padoveze (2010) descreve que no ponto de equilíbrio não existe lucro ou prejuízo, mas
somente a informação do ponto de equilíbrio para que possa identificar o nível mínimo de
atividades que a empresa deve operar. O estudo da margem de contribuição possibilita
inúmeras análises objetivando a redução dos custos, assim o ponto de equilíbrio é o
momento em que a margem de contribuição da quantidade vendida ou produzida se iguala
aos custos e despesas fixas:
“Denominamos ponto de equilíbrio o ponto em que o total da margem de
contribuição da quantidade vendida/produzida se iguala aos custos e
despesas fixas. Assim, ponto de equilíbrio calcula os parâmetros que
mostram a capacidade mínima em que a empresa deve operar para nãoter
prejuízo, mesmo que ao custo de um lucro zero. O ponto de equilíbrio é
também denominado de ponto de ruptura (break-even point)”. (PADOVEZE,
2010).
Outro conceito essencial para esse fim é o da chamada margem de contribuição que,
segundo Martins (2010) “é a diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada
produto; é o valor que cada unidade efetivamente traz à empresa de sobra entre a sua
receita e o custo que de fato provocou e que pode lhe ser imputado sem erro”. A análise
gráfica do ponto de equilíbrio segundo Padoveze (2010), no eixo x será indicada os dados
de volumes e no eixo y os dados de valor, colocar graficamente as retas de valor das
vendas e as retas de custos fixos e variáveis. A figura 1, a seguir, demonstra graficamente o
ponto de equilíbrio.
Figura 1: Gráfico do Ponto de Equilíbrio
Fonte: PADOVEZE (2010)
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O gráfico do ponto de equilíbrio apresenta a intersecção da reta dos custos totais com a das
vendas totais, demonstrando que no posicionamento abaixo do ponto a empresa encontrase a área de prejuízo e acima dele na área de lucro.
Análises de conteúdo
A partir dos dados informados aos pesquisadores por meio de pesquisa exploratória junto ao
proprietário da empresa S.S,foi possível elaborar a tabela 2, a seguir. A revisão da literatura
(MARTINS; ALT, 2011; MARTINS, 2010; PADOVEZE, 2010), disponibilizou as fórmulas de
custos e do ponto de equilíbrio utilizada para tratar os dados obtidos da empresa com o
posicionamento do tratamento interno e na horizontalização.
A tabela 2, a seguir demonstra a estrutura de custos fixos, variáveis e a demanda atual para
uma das etapas horizontalizadas pela empresa, bem como a previsão de acordo com o
empreendedor, no caso de resolver tratar internamente essa etapa produtiva.
Tabela 2: Estrutura de Custo
TRATAMENTO
INTERNO
HORIZONTALIZADO
Demanda (unid./mês)
Custo Fixo (R$/mês)
Custo Variável (R$/mês)
Fonte: Os Autores.
12.000
12.000
2.400,00
1.600,00
0,60
0,64
Com os dados organizados o experimento aplicou a formulação do custo total, abaixo
descrita, para identificar se a empresa está optando pela melhor estratégia de custos.
Assim, verificar a viabilidade de continuar ou não com horizontalização.
CT = CF + (CV x Q)
CT = Custo total
CF = Custo fixo
CV = Custo variável por unidade
Q= Quantidade
Tabela 3: Comparação do Custo Total
CF + (CV.q)
=
CT
Tratamento Interno
2.400,00 + (0,60 . 12.000)
=
R$ 9.600,00
Tratamento Horizontalizado
1.600,00 + (0,64 . 12.000)
=
R$ 9.280,00
Tratamento Interno - Tratamento Horizontalizado
=
CT
9.600,00 - 9.280,00
=
R$ 320,00
Fonte: Os Autores.
A aplicação da fórmula do ponto de equilíbrio para encontrar o custo total na demanda atual
do serviço horizontalizado evidenciou o custo total de R$ 320,00 (trezentos e vinte reais)
mais barato do que resolver realizar o tratamento interno na empresa. Dessa forma, a
empresa consegue realizar essa atividade com vantagem competitiva em custos internos.
Zaccarelli (2002, p. 94) descreve que a vantagem competitiva de custos internos baixos
resulta em aspectos de vantagens competitivas e torna a empresa mais resistente para
enfrentar crises cíclicas de mercado, maior facilidade para conseguir outros tipos de
vantagens competitivas e maior facilidade para crescer.
Em seguida, a pesquisa utilizou a formulação para obter o ponto de ruptura entre os custos
do tratamento interno e o tratamento horizontalizado e, assim, identificar o posicionamento
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no qual os dois custos totais se encontram. A tabela 4, a seguir, demonstra o calculo do
ponto de ruptura:
Tabela 4: Ponto de Ruptura
Tratamento Interno
=
Tratamento Horizontalizado
CF+ (CV .q)
=
CF+ (CV .q)
2.400,00 + 0,60q
=
1.600 + 0,64q
2.400,00 - 1.600,00
=
0,64q - 0,60q
800
=
0,04q
q
=
800 / 0,04
q
=
20.000 unidades
Fonte: Os Autores
De acordo com os resultados obtidos na tabela 4, acima apresentada, foi possível identificar
o ponto de ruptura através dos cálculos que resultaram em 20.000 unidades. Assim,
entende-se que o tratamento horizontalizado no caso estudado é vantajoso até uma
demanda de 20.000 unidades e a partir deste ponto de ruptura o tratamento interno passa a
ser mais vantajoso.
A partir dos cálculos foi elaborada a régua de ruptura para demonstrar aos leigos do assunto
o posicionamento estratégico da horizontalização do processo produtivo da empresa para a
demanda de 12.000 unidades. Fica evidenciado o ponto de ruptura para 20.000 unidades e,
como a empresa encontra-se com uma demanda distante do ponto, não se vislumbra a
necessidade de mudanças de posicionamento para o tratamento horizontalizado.
Figura 2: Régua de Ruptura
Fonte: Os Autores.
Conclusões
Constatou-se que a horizontalização pode ser utilizada como ferramenta para conseguir
vantagem competitiva de custos internos baixos, o que contribui com a empresa dando-lhe
condições de concorrer no mercado e conforme encontrado na literatura torna a empresa
mais resistente para enfrentar crises cíclicas de mercado. (ZACCARELLI, 2002). As
variações e mudanças do setor calçadista da cidade de Jaú, o seu crescimento é de grande
relevância para o município, a competitividade sempre está presente no mercado, diante
disso nosso presente estudo demonstra a aplicação do ponto de ruptura em na etapa
produtiva de uma empresa calçadista e pode ser utilizada como modelo para outras
empresas e outras etapas produtivas do setor calçadista.
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O estudo verificou em seu experimento que o posicionamento estratégico na opção de
horizontalização está resultando em vantagem competitiva na redução de custos internos se
comparado com o tratamento interno. Observaram-se ainda vantagens de flexibilidade,
qualidade e agilidade na produção dos processos secundários e/ou terciários, o que permite
a empresa ‘expertise’ dedicar seu tempo e tecnologia em seu processo principal. Desta
forma, o estudo revelou que a horizontalização pode ser vantajosa para o setor calçadista,
em especial, na cidade de Jaú, local onde foi realizada a pesquisa e que possui arranjos
produtivos locais – APLs calçadista.
A pesquisa apresenta a régua de ruptura em substituição ao gráfico de ruptura. A
elaboração da régua de ruptura permite evidenciar com mais clareza que a demanda atual
da empresa de 12.000 pares encontra-se no posicionamento estratégico do tratamento
horizontalização. O ponto de ruptura é de 20.000 pares, o que evidencia que a demanda
atual está distante desta marca e, assim, não há a necessidade de preocupar-se em mudar
de posicionamento. Contudo, fica evidenciado que se a demanda passar dos 20.000 pares a
empresa deverá mudar o posicionamento estratégico para tratamento interno, ou seja,
investir em tecnologias para realizar a etapa da produção dentro da empresa.
Como sugestão de pesquisa, o modelo elaborado neste artigo pode ser replicado em outros
(as) polos produtivos, indústrias, etapas produtivas. O resultado alcançado neste trabalho
poderá servir para confrontar com a realidade de outras indústrias, inclusive em lugares
onde os APLS não possuam as mesmas características da cidade de Jaú-SP.
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