IX ENGEMA – Encontro Nacional sobre Gestão Empresarial e Meio Ambiente 2007
GESTÃO PARTICIPATIVA NA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
COM DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DAS UNIDADES DE
CONSERVAÇÃO DO INSTITUTO FLORESTAL, SP. (*)
Cláudio Henrique Barbosa Monteiro INSTITUTO FLORESTAL
Antônio Orlando Freire Neto INSTITUTO FLORESTAL
Antônio Luis Aulicino IDS - INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Liége Mariel Petroni IDS - INSTITUTO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
RESUMO
O sucesso das organizações depende de uma gestão efetiva. As Unidades de Conservação são
organizações que têm como objetivo a conservação dos recursos naturais para as gerações
atuais e futuras, contemplando todas as dimensões (econômica, social e ambiental) do
desenvolvimento sustentável.
A Divisão de Florestas e Estações Experimentais – DFEE, do Instituto Florestal da Secretaria
do Meio Ambiente do Governo do Estado de São Paulo, visando à gestão efetiva, realizou um
processo participativo com o objetivo de analisar a situação estratégica das Unidades de
Conservação sob sua administração.
A metodologia foi estruturada em 3 etapas: promover a sensibilização dos chefes dessas
unidades de conservação a importância do desenvolvimento sustentável; apresentar os
conceitos de análise da situação estratégica e de formulação de estratégias; e por meio da
pesquisa-ação, os chefes dessas unidades realizaram as respectivas análises da situação
estratégica, diagnosticando cada Unidade de Conservação.
Os resultados dessas análises estratégicas proporcionaram às Unidades de Conservação o seu
diagnóstico estratégico e as formulações de estratégias, alinhando-se à estratégia da DFEE,
que propiciou a definição de Políticas e Diretrizes para a Gestão das Unidades de Proteção
Integral desta divisão.
Palavras chave: Unidades de Conservação, estratégia, política.
1. INTRODUÇÃO
As áreas protegidas visam à conservação dos recursos naturais para as gerações atuais e
futuras. Elas contribuem para os objetivos sociais e econômicos de um país, mantendo os
ecossistemas e promovendo o uso sustentável dos recursos renováveis, o turismo e a
recreação, segundo HOCHINGS e PHILLIPS (1999). Para que as áreas protegidas sejam
efetivas, é necessário que ocorra um processo de gestão ambiental.
A realidade, no entanto, mostra que muitas áreas protegidas não estão cumprindo a função de
conservar os recursos naturais e seus serviços ambientais. A maioria dos parques tropicais
possui pessoas vivendo ilegalmente, ocorrências de caça e pesca ilegal, extração de madeira e
outros produtos naturais, invasão por agricultura, mineração, pastoreio, dentre outras
atividades conflitantes à sua função. Completa o quadro de problemas, inadequada
demarcação das áreas, inacessibilidade a turistas, insuficiência de recursos financeiros e
humanos, conforme TERBORGH e SCHAIK (2002).
Todos esses problemas refletem e ressaltam uma gestão ineficaz e ineficiente das Unidades de
Conservação. Para solucionar esses problemas, inúmeras tentativas e alternativas são
utilizadas. Na Espanha, o planejamento estratégico das UCs é feito através da aplicação do
FOFA (pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades) bem como do marco lógico,
segundo GÓMEZ-LIMÓN (2003), sendo que a participação de todos os interessados
incluídos vai desde as primeiras etapas até a finalização das mesmas, conforme MÚGICA e
DE LUCIO (2003).
Este trabalho objetiva proporcionar, por meio da participação dos gestores das UCs, a análise
da situação estratégia, o diagnóstico estratégico, a necessidade ou não da reformulação de
estratégia e, finalmente, a definição de Políticas e Diretrizes para a Gestão das Unidades de
Proteção Integral da DFEE do interior do Estado de São Paulo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organização, pessoas e estratégia
A organização é a reunião de pessoas que trabalham juntas para atingir um propósito comum,
segundo DUBRIN (2003). A organização deve ter: missão, como proposta fundamental para a
sua existência; objetivos que definam a situação que deseja ser atingida; estratégias que
deverão definir meios para atingir os objetivos; e políticas, ações escolhidas que
implementarão as estratégias formuladas.
A organização deve ser gerida por meio da administração, que é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar os esforços das pessoas da organização e de utilizar todos os
recursos organizacionais disponíveis para alcançar os objetivos fixados. Conforme
OLIVEIRA (2006), considera: planejamento – é o processo de estabelecer objetivos e o curso
de ação para alcançar os mesmos; organização – é o processo de engajar as pessoas em
trabalho conjunto de maneira estruturada para alcançar os objetivos comuns; direção – é o
processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas das pessoas do
setor ou da organização; e controle – é o processo de assegurar que as atividades atuais
estejam em conformidade com as atividades planejadas, sendo essas atividades monitoradas
por meio de indicadores.
A organização, após formular sua estratégia, deverá elaborar uma estrutura organizacional que
proporcione por em prática as ações escolhidas para implantar as estratégias que serão os
meios para atingir os objetivos definidos.
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Dessa forma, a organização deve alinhar o comportamento das pessoas, a estrutura
organizacional e a estratégia formulada a fim de atingir o objetivo definido, conforme MILLS
(1993, p. 117- 118), ilustrado na figura 1.
Comportamento
Humano
Organização
Estrutura
Estratégia
Figura 1: Alinhamento da Estratégia, Estrutura e Comportamento de pessoas.
Fonte: MILLS (1993, p. 118)
Um dos fatores de alinhamento mostrado na figura 1, segundo MILLS (1993), é o
comportamento humano, se não houver comprometimento das pessoas que trabalham na
organização, desde o gestor geral até às pessoas que lá trabalham será difícil levar a
organização na direção desejada. Para isso, há necessidade de motivar as pessoas envolvidas.
Conforme PETROCCHI (2002, p. 43), o ambiente de mudanças precisa imperar em qualquer
organização, pois o mundo em volta dela está mudando, e numa velocidade impressionante. As
mudanças afetam pessoas que representam o ambiente.
A motivação, nas organizações, tem sido vista como saída para melhorar o desempenho das
pessoas envolvidas no trabalho e para satisfação delas próprias. CASADO (2002, p. 257)
escreve que para boa compreensão dos aspectos motivacionais observados nas organizações é
necessário conhecer as principais idéias e estudos sobre o tema. Contudo, é indispensável
lembrar que nenhuma das teorias consegue abarcar toda a verdade sobre motivação. Cada
teoria fornece sua contribuição e também apresenta limitações. O quadro 1 apresenta a
comparação entre três modelos de motivação.
Quadro1: Comparação entre os modelos de Maslow, Hersberg e Alderfer
Maslow
Auto-realização e satisfação
Hersberg
Alderfer
Fatores de motivação
Crescimento
Fatores de Hiegene
Relacionamento
Auto-estima e reconhecimento
Sociais
Segurança e proteção
Existência
Necessidades fisiológicas
Fonte: CASADO (2002, p. 254)
Além das pessoas envolvidas estarem motivadas para alcançar os objetivos definidos pela
organização por meio da formulação de estratégias, é importante que as pessoas envolvidas
trabalhem em time. Segundo CASADO (2002, p. 237), a busca dessa nova realidade
organizacional tem como objetivo aumentar o desempenho, a cooperação e a eficiência.
Compreender as interações humanas num grupo de trabalho demanda o conhecimento mais
aprofundado das questões psicodinâmicas. Para isso, é preciso saber mais sobre a natureza dos
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grupos humanos e abordar pontos conceituais com base nas escolas clássicas que estudam a
interação humana.
As referências sobre o assunto que aparecem em textos e em aplicações práticas alternam os
termos grupo, equipe e time para definir trabalho conjunto. Conforme CASADO (2002, p.
240), pode-se dizer que o conceito de grupo é menos abrangente que o de equipe, que, por sua
vez, é mais restrito que o de time. Os três conceitos apresentam nítidas diferenças entre si: o
grupo enfoca prioritariamente as ligações afetivas entre os componentes, enquanto a equipe
volta-se principalmente para o resultado. Já o time reúne os aspectos emocionais presentes no
conceito de grupo com a noção de responsabilidade pelo resultado presente no conceito equipe,
acrescentando o comprometimento das pessoas em atingir os objetivos definidos.
O outro fator importante de alinhamento, mostrado na figura 1, é a estrutura organizacional.
Segundo OLIVEIRA (2006), é o instrumento administrativo resultante da identificação,
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos da organização, incluído os
estabelecimentos dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos
objetivos estabelecidos pelas ações estratégicas das organizações.
A descentralização pode ser de autoridade, de atividade ou funcional, conforme
VASCONCELLOS (1979: 101). A descentralização de atividade é também chamada de
dispersão geográfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organização se
dispersa de maneira geográfica e possui pessoas que se subordinam ao responsável desse local
e não ao chefe central, diz-se que há descentralização funcional. A organização necessita que
as pessoas tomem a decisão certa e, para que isso aconteça, é preciso que o responsável pela
tomada de decisão disponha das informações necessárias. Uma das razões da descentralização
numa organização é delegar as decisões aos níveis hierárquicos inferiores que detêm
informações.
No caso da descentralização é necessário estabelecer o empowerment e TRACY (1994: 164)
estabelece dez princípios para o empowerment: a) dizer às pessoas quais são suas
responsabilidades; b) dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades; c)
estabelecer padrões de excelência; d) oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos
padrões; e) fornecer-lhes conhecimento e informação; f) dar-lhes feedback sobre seu
desempenho; g) reconhecer as pessoas pelas suas realizações; h) confiar nelas; i) Dar-lhes
permissão para errar; e j) tratar as pessoas com dignidade e respeito.
Para ANSOFF e MCDONNELL (1993:70), os objetivos representam os fins que a
organização está tentando alcançar, enquanto a estratégia representa os meios para se atingir
esses fins. Para formular a estratégia é necessário diagnosticar a situação estratégica atual da
organização e, para isso, é necessário analisar estrategicamente a organização.
A análise da situação estratégica atual da organização, segundo OLIVEIRA (2004), elabora a
análise dos aspectos internos, identificando-se os pontos fracos e fortes, e a análise dos
aspectos externos, identificando-se as oportunidades e as ameaças. Para identificar os aspectos
internos deve-se analisar detalhadamente as áreas operacionais, classificando em pontos
fracos, desvantagens estruturais controláveis, e em pontos fortes, vantagens estruturais
controláveis.
A análise dos aspectos externos tem por finalidade estudar a relação entre a organização e seu
ambiente, sendo a etapa mais importante da análise estratégica, porque é o momento de
identificar as oportunidades e as ameaças. Em que as oportunidades são forças externas
incontroláveis pela organização que favorecem a sua ação estratégica e as ameaças são forças
externas incontroláveis pela organização que são óbices para sua ação estratégica.
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A identificação dos aspectos externos, que estão no ambiente da organização. Segundo
CHURCHMAN (1968), são os aspectos que estão situados “fora” do controle da organização
e que determina seu funcionamento. Para identificar esses aspectos e, em algumas
circunstâncias não confundir com os aspectos internos, CHURCHMAN (1968) coloca duas
questões para que sejam feitas para cada aspecto:
a) Posso fazer alguma coisa a respeito disso?
b) Isso tem importância com relação aos objetivos da organização?
Ressaltando que “isso”, de CHURCHUMAN (1968), é o aspecto a ser analisado e realmente,
no caso da primeira questão, verificar se pode fazer alguma coisa no sentido de controlar, caso
contrário à resposta deve ser “não”, que significa que não se tem controle.
Se as respostas forem a) “não” e b) “sim”, significa que “isso”, o aspecto analisado, está no
ambiente da organização, isto é, externo à organização. Se as respostas forem a) “sim” e b)
“sim”, significa que “isso”, o aspecto analisado, está interno à organização e é possível de ser
controlado. Se as respostas forem a) “não” e b) “não”, significa que “isso”, o aspecto
analisado, não está relacionado à organização e não deve ser considerado na análise da
situação estratégica da organização.
Os aspectos devem ser classificados como internos e externos e depois classificar, se forem
internos em pontos fracos e fortes e, se forem externos classificar em oportunidades e
ameaças.
A identificação desses aspectos deve tomar alguns cuidados, segundo a pesquisa de HILL e
WESTBROOK (1997: 51), que foi efetuada em 20 organizações de manufatura, no Reino
Unido, mostrou que: as listas de pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças eram
extensas; as listas não eram priorizadas ou não tinham peso sobre os fatores identificados; as
palavras e frases eram ambíguas e não claras; não havia solução de conflitos; não havia
obrigação de comprovar com dados ou análises as exposições e opiniões fornecidas pelos
entrevistados; a análise requerida está em um nível simples; não havia a ligação com a fase de
implantação.
Os autores também verificaram se não houver comprometimento das pessoas da organização
e não for levado a sério o processo, não haverá subsídios para formulação ou revisão das
estratégias.
O diagnóstico estratégico pode ser identificado após a elaboração da análise estratégica, que
identificou os pontos fracos e fortes e os aspectos externos, as oportunidades e ameaças. O
diagnóstico é obtido pela inter-relação entre os aspectos internos e os aspectos externos.
Dentre os aspectos internos deve-se priorizar os pontos fracos ou os pontos fortes, isso não
significa que os pontos não priorizados não tem importância, mas que os priorizados deverão
ter uma maior atenção e estão influenciando a organização nesse momento da análise. Da
mesma forma deve-se proceder com os aspectos externos, priorizar as oportunidades ou as
ameaças, isso significa que deverá ser dada mais atenção aos aspectos priorizados sem
esquecer os outros.
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A figura 2 mostra o inter-relacionamento dos aspectos internos identificados predominantes,
ou pontos fortes ou pontos fracos, com os aspectos externos identificados predominantes, ou
oportunidades ou ameaças, resultando o diagnóstico estratégico da organização.
Figura 2: Esquema do estabelecimento da postura estratégica da organização.
ASPECTOS EXTERNOS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
A
S
P
E
C
T
O
S
F
R
A
C
O
S
SOBREVIVÊNCIA ou
FORÇAS RESTRITIVAS
CRESCIMENTO
I
N
T
E
R
N
O
S
F
O
R
T
E
S
MANUTENÇÃO
DESENVOLVIMENTO ou
FORÇAS PROPULSORAS
Fonte: OLIVEIRA (2004), adaptado.
Após o diagnóstico estratégico, a organização identificou onde se encontra, e verifica se
deseja manter a postura estratégica ou se deseja assumir nova postura, que implicará na
formulação de novas estratégias. A estratégia a ser formulada deverá ser sempre uma opção
inteligente, sustentável (econômica, social e ambiental) viável e, sempre que possível, original
e até ardilosa.
A estratégia, para HAX e MAJLUF (1996), pode ser vista como conceito multidimensional
que compreende as atividades críticas da organização, provendo-a do sentido de unidade,
direção, e propósito, e também facilitando as mudanças necessárias induzidas por seu
ambiente.
Segundo BETHLEM (1999, p. 56), nos processos de formulação, planejamento e implantação
de estratégia, é preciso considerar a influência dos valores dos indivíduos que compõem a
organização e da própria organização sobre a escolha da estratégia a ser seguida. Essa
influência vai exigir certo cuidado, por parte da organização, na adoção de conceitos, técnicas
e formulações, principalmente se oriundos de culturas diferentes daquela em que a
organização opera.
AULICINO (2002) considera estratégia como o conjunto de meios para atingir os fins, o
conceito restrito da estratégia e seus componentes, a participação das pessoas envolvidas.
Considera ainda a exploração das circunstâncias encontradas que possa favorecer o
atingimento do fim desejado. Nesse contexto, considera os meios pelos quais as
conseqüências adversas dos problemas potenciais identificados no processo são eliminadas ou
reduzidas quando da ocorrência dos cenários futuros criados.
Após a análise da situação estratégica, o diagnóstico estratégico, a nova ou não formulação de
estratégia, seguem-se as ações e políticas.
Para ANSOFF e MCDONNELL (1993), as regras pelas quais a organização conduzirá suas
atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.
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OLIVEIRA (2004, p. 236) define política como o conjunto de parâmetros ou orientações que
facilitam a tomada de decisões pelo administrador, em qualquer nível da organização.
Considera que a estratégia deve ser determinada antes da política, ou seja, da ação, do
caminho ou da maneira que deve ser desenvolvida para o alcance dos resultados esperados.
2.2 Unidade de Conservação - UC
A União Internacional para a Conservação da Natureza (IUCN) (2007) define área protegida
como uma porção de terra e/ou mar dedicado especialmente à proteção e a manutenção da
diversidade biológica, bem como os recursos naturais e culturais associadas, e gerido por
meios eficazes, jurídicos ou outros.
A Unidade de Conservação (UC), segundo o Sistema Nacional de Unidades de Conservação
(SNUC), conforme BRASIL (2000), é o espaço territorial e seus recursos ambientais,
incluindo as águas jurisdicionais, com características naturais relevantes, legalmente instituído
pelo Poder Público, com objetivos de conservação e limites definidos, sob regime especial de
administração, ao qual se aplicam garantias adequadas de proteção.
As unidades de conservação integrantes do BRASIL (2000) dividem-se em dois grupos:
Unidades de Proteção Integral e Unidades de Uso Sustentável. As Unidades de Proteção
Integral objetivam preservar a natureza, sendo admitido apenas o uso indireto dos seus
recursos naturais. E as Unidades de Uso Sustentável visam à compatibilização da conservação
da natureza com o uso sustentável de parcela dos seus recursos naturais.
A Unidade de Conservação (UC) é uma organização, em que as pessoas, que têm a
responsabilidade da administração, procuram atingir o propósito comum de conservar e/ou
preservar os recursos naturais lá existentes, conforme BRASIL (2000).
A gestão eficaz é o grau em que as ações praticadas conseguem atingir as metas e os objetivos
de uma área protegida, conforme POMEROY, PARKS and WATSON (2004).
No caso de UCs é importante que as pessoas, tanto aquelas que trabalham na e para a UC
quanto aquelas que estão no seu entorno (no caso, a comunidade local), estejam sensibilizadas
e conscientizadas sobre o conceito de desenvolvimento sustentável, que segundo o OUR
COMMON FUTURE (1987, p. 43): “é o desenvolvimento que atende as necessidades do
presente, sem comprometer a habilidade das gerações futuras atender suas próprias
necessidades.”
As UCs federais, estaduais e municipais fazem parte do Sistema Nacional de Unidades de
Conservação da Natureza (SNUC), segundo BRASIL (2000). No caso de governo estadual, há
órgãos para gerir as UCs estaduais, que deve delegar as decisões aos níveis hierárquicos
inferiores que detêm informações sobre as mesmas.
As UCs estão dispersas de maneira geográfica, dependendo das pessoas designadas para
administrá-las sob regime especial de acordo com BRASIL (2000). As UCs para serem
administrada necessitam estar alinhadas com um sistema maior, SNUC, e necessitam de
alinhamento dentro da própria Unidade de Conservação – UC, compreendendo a formulação
de estratégias e do plano das ações estratégicas, estabelecimento da estrutura organizacional e
preocupar-se com o comportamento das pessoas envolvidas, que devem estar motivadas com
o propósito de conservar e/ou preservar os recursos naturais lá existentes.
Nesse contexto, as administrações das UCs devem planejar, organizar, dirigir e controlar os
esforços das pessoas e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar
os objetivos fixados, conforme OLIVEIRA (2006), e de acordo com o artigo 5º., item XII do
BRASIL (2000), que expressa: “busquem conferir às unidades de conservação, nos casos
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possíveis e respeitadas as conveniências da administração, autonomia administrativa e
financeira”.
O BRASIL (2000) dispõe que as UCs devem ter um Plano de Manejo, que é um documento
técnico mediante o qual, com fundamento nos objetivos gerais de uma Unidade de
Conservação, se estabelece o seu zoneamento e as normas que devem presidir o uso da área e
o manejo dos recursos naturais, inclusive a implantação das estruturas físicas necessárias à
gestão da unidade.
O BRASIL (2000) define manejo como todo e qualquer procedimento que vise assegurar a
conservação da diversidade biológica e dos ecossistemas.
O Plano de Manejo, segundo o ROTEIRO METODOLÓGICO DE PLANEJAMENTO
(2002), tem como objetivos: levar a Unidade de Conservação a cumprir com os objetivos
estabelecidos na sua criação; definir objetivos específicos de manejo, orientando a gestão da
UC; dotar a UC de diretrizes para seu desenvolvimento; definir ações específicas para o
manejo da UC; promover o manejo da Unidade, orientado pelo conhecimento disponível e/ ou
gerado; estabelecer a diferenciação e intensidade de uso mediante zoneamento, visando à
proteção de seus recursos naturais e culturais; destacar a representatividade da UC no SNUC
frente aos atributos de valorização dos seus recursos como: biomas, convenções e
certificações internacionais; estabelecer, quando couber, normas e ações específicas visando
compatibilizar a presença das populações residentes com os objetivos da Unidade, até que
seja possível sua indenização ou compensação e sua realocação; estabelecer normas
específicas regulamentando a ocupação e o uso dos recursos da Zona de Amortecimento – ZA
e dos Corredores Ecológicos - CE, visando a proteção da UC; promover a integração
socioeconômica das comunidades do entorno com a UC; orientar a aplicação dos recursos
financeiros destinados à UC.
Pela definição de Plano de Manejo e dos objetivos verifica-se que faz parte do processo de
administração de uma UC: planejar, organizar, dirigir e controlar. Além disso, o Plano de
Manejo deveria estar subordinado a um plano mestre ou estratégico da própria UC ou regional
ou do Estado. Conforme LARIMER COUNTY PARKS MASTER PLAN (2007),
STRATEGIC PLAN SANTA CLARA COUNTY PARKS AND RECREATION SYSTEM
(2003) e GATINEAU PARK MASTER PLAN (2005), o Plano Mestre proporciona
estratégias e direção gerais para o sistema de UC como um todo, enquanto Plano de Manejo
de Recurso proporciona ações específicas para o manejo e melhoria da UC específica.
Para PETROCCHI (2002), o ambiente de mudanças precisa imperar em qualquer
organização. A implementação de mudanças em uma organização já é um grande desafio, em
um sistema de Unidades de Conservação o desafio é, muitas vezes, bem maior.
3. METODOLOGIA
Para este estudo foram selecionadas as Unidades de Proteção Integral da Divisão de Florestas
e Estações Experimentais (DFEE) do Instituto Florestal da Secretaria do Meio Ambiente do
Estado de São Paulo (IF). O IF tem como objetivo geral “Proteger, Pesquisar, Recuperar e
Manejar a Biodiversidade e o Patrimônio Natural e Cultural a ela Associados, na Perspectiva
do Desenvolvimento Sustentável do Estado de São Paulo”. Para tanto, o IF possui uma
estrutura organizacional composta pela Diretoria Geral, na qual estão ligadas a Divisão de
Florestas e Estações Experimentais (DFEE), Divisão de Administração (DA), Assessoria
Técnica de Programação (ATP), Reserva da Biosfera e Cinturão Verde (RBCV), Divisão de
Reservas e Parque Estaduais (DRPE), Divisão de Dasonomia (DD) e Serviço de
Comunicações Técnico-Científicas (SCTC). A DFEE possui 12 Seções, que são áreas que
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coordenam duas ou mais UCs, de Proteção Integral ou de Uso Sustentável, de uma mesma
região. Assim, na DFEE, são 25 Unidades de Proteção Integral e 33 Unidades de Produção ou
de Uso Sustentável.
Este estudo está composto por uma pesquisa exploratória, além da revisão bibliográfica.
Conforme GIL (1999, p. 43), a pesquisa exploratória tem como finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Ela se constitui na primeira etapa
de uma investigação mais ampla e abrangente.
Além da pesquisa exploratória, optou-se para este trabalho a pesquisa-ação. Segundo
THIOLLENT (2002, p. 14), pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que
é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um
problema coletivo e nos quais os pesquisadores e os participantes representativos da situação
ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.
A metodologia de pesquisa-ação aqui escolhida foi em razão da participação direta do
processo de desenvolvimento dos chefes das UCs realizarem as análises da situação
estratégica, diagnosticando cada Unidade de Conservação da Divisão de Florestas e Estações
Experimentais – DFEE, do Instituto Florestal da Secretaria do Meio Ambiente do Governo do
Estado de São Paulo.
Os chefes das Unidades de Conservação que participaram deste trabalho foram: Estações
Ecológicas de São Carlos, Angatuba, Assis, Jataí, Itaberá, Paranapanema, Ribeirão Preto,
Paulo de Faria, Itapeva, Santa Bárbara, Valinhos, Bauru, Mogi Guaçu, Itirapina, Ibicatu e
Caetetus; além dos Parques Estaduais de Morro do Diabo, Aguapeí, Furnas do Bom Jesus,
Ara e Porto Ferreira, tendo a participação do Diretor da DFEE.
Inicialmente, foi realizada uma oficina com estes chefes, na qual foi feita a sensibilização
sobre a conservação e, num segundo momento, foram trabalhados os conceitos de
organização, administração, análise da situação e diagnóstico estratégico, a nova postura
estratégica, e as políticas e o plano de ações estratégicas das UCs. Após dois meses, ocorreu a
segunda oficina, na qual os chefes de UCs deveriam apresentar: a análise da situação
estratégica, o diagnóstico estratégico, o desejo ou não da reformulação estratégica para suas
respectivas UCs. Foram apresentados, também, os planos de ações para a redução dos pontos
fracos e manutenção e melhoria dos pontos fortes, além de minimizar os riscos das ameaças e
aproveitamento das oportunidades.
A partir das análises das situações estratégicas foram definidas as Políticas da DFEE para as
UCs.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
A Análise da Situação Estratégica e o Diagnóstico Estratégico realizado pela Diretoria da
DFEE foi apresentado após o processo de sensibilização, fornecimento de conceitos a todos
os Chefes de UCs e de Seção, que tiveram dois meses para realizaram seus respectivos
diagnósticos. O critério do processo de análise e do diagnóstico estratégico, no que concerne a
ser participativo ou não, ficou sob a responsabilidade de cada UC. Porém, observou-se que
houve uma melhor análise quando existia a participação de todos os funcionários de uma UC,
como foi o caso de duas Unidades, que realizaram reuniões e discussões com seus respectivos
funcionários, passando os conceitos adquiridos para que pudessem ter uma análise e
diagnóstico melhor. De forma geral, foram feitas reuniões com pequeno grupo de chefes de
UCs, juntamente com os chefes ou representantes das diversas Seções para discutir os
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aspectos internos e externos, bem como as prioridades. Em alguns casos de UCs que integram
uma mesma Seção, percebe-se que os diagnósticos estratégicos foram similares, tanto nos
aspectos internos e externos, quanto nas prioridades, pois o chefes de UC reuniram-se com
seu respectivo chefe de Seção. mas principalmente na confusão no que é aspecto interno e
externo.
Das 25 Unidades de Conservação de Proteção Integral, 21 apresentaram seus diagnósticos
estratégicos consolidados nas cinco primeiras situações de maior ocorrência nas UCs,
referente aos aspectos internos e externos, conforme tabela 1 e tabela 2. Deve-se ressaltar que
os Planos de Manejo foram concluídos em algumas UCs e em outras não, conforme
estabelece o SNUC, conforme BRASIL (2000). Porém, esses Planos de Manejo deveriam ser
decorrentes de um plano mais amplo denominado de plano mestre ou estratégico da própria
UC ou regional ou do Estado como menciona LARIMER COUNTY PARKS MASTER
PLAN (2007), fato que, no Brasil, não é elaborado o plano mestre ou estratégico.
Tabela1: Aspectos internos comuns às UCs da DFEE.
Aspectos Internos
Pontos Fracos
Descrição do aspecto elaborado
pelas UCs
Falta de funcionários para
determinadas funções
UC necessita de infra-estrutura;
Falta de divulgação da UC
Falta de equipamentos
Falta conclusão do Plano de Manejo
da UC
Ocorrências /
UCs
15
14
8
8
7
Pontos Fortes
Descrição do aspecto elaborado
pelas UCs
UC com situação fundiária regular
Plano de Manejo concluído
Facilidade de fazer contatos e
estabelecer parcerias
Recepção boa de visitantes
A UC possui alguma infraestrutura
Ocorrências /
UCs
8
7
7
7
6
Fonte: Autores
Tabela 2. Aspectos externos comuns às UCs da DFEE.
Aspectos Externos
Ameaças
Descrição do aspecto elaborado
pelas UCs
Forte presença de caçadores /
pescadores
Risco de incêndio
Invasão de espécies ruderais e/ou
exóticas
Carência de pessoal para gestão da
área / Falta de concurso público
Invasão de gado
Ocorrências /
UCs
15
14
10
8
8
Oportunidades
Descrição do aspecto elaborado
pelas UCs
Recursos Financeiros de
compensação ambiental
Riqueza biológica
Estabelecimento de parcerias
locais / regionais
Captação de recursos externos
Possibilidade de desenvolver
pesquisa
Ocorrências /
UCs
16
15
10
6
5
Fonte: Autores
A tabela 3 mostra os diagnósticos estratégicos das UCs, o desejo de mudança ou não da
estratégia atual e se as mesmas adotaram ou não nova postura estratégica. Ao analisar essa
tabela verifica-se que a maioria das UCs destacam nos aspectos internos os pontos fracos e
nos aspectos externos as ameaças, sendo que os pontos fracos são resultados da limitação dos
responsáveis das UCs na tomada de decisões para reduzi-los, por ser órgão governamental e
como conseqüência pouco pode-se aproveitar as oportunidades, que foram identificadas nos
aspectos externos. As UCs que tiveram como destaque no diagnóstico os pontos forte e
oportunidades, souberam aproveitar os recursos financeiros das compensações ambientais
10
para reduzir alguns pontos fracos e melhorar os pontos fortes para aproveitar as
oportunidades.
Tabela 3: Diagnósticos, Mudanças ou não de Postura e a Nova Postura Estratégicss das UCs
Unidade Conservação
Diagnóstico
São Carlos; Itirapina;
Paranapanema;
Ribeirão Preto;
Valinhos; Bauru; Mogi
Guaçu; Ibicatu;
Caetetus; Ara;
Aguapeí; e Furnas de
Bom Jesus
Itapeva; Itaberá e Santa
Bárbara
Sobrevivência ou Forças
Restritiva
(Pontos
Fracos
e
Ameaças)
Sim
Manutenção
(Pontos
Fortes e Ameaças)
Sim
Paulo
de
Faria;
Angatuba e Vassununga
Crescimento
(Pontos
Fracos
Oportunidades)
Sim
Morro do Diabo,
Desenvolvimento
Forças Propulsoras
(Pontos
Fortes
Oportunidades)
Desenvolvimento
Forças Propulsoras
(Pontos
Fortes
Oportunidades)
Assis; Porto Ferreira e
Jataí
Desejo de mudança
de Postura
Estratégica
e
ou
Sim
e
ou
Não
Nova Postura
Estratégica
Desenvolvimento
Forças Propulsoras
(Pontos
Fortes
Oportunidades)
ou
e
Desenvolvimento
ou
Forças Propulsoras
(Pontos
Fortes
e
Oportunidades)
Desenvolvimento
ou
Forças Propulsoras
(Pontos
Fortes
e
Oportunidades)
Aprimorar a estratégia do
Desenvolvimento,
reforçando os pontos
fortes e as oportunidades
Não
e
Fonte: Autores
Para que houvesse homogeneização de procedimentos e condutas, procurando alinhar as UCs
no contexto da DFEE e atingir o objetivo de preservação e conservação, a partir das análises
da situação estratégica das UCs, em conjunto com os respectivos responsáveis e a Direção da
DFEE foram definidas as Políticas das UCs como segue:
1. A UC deve além dos objetivos, ter estratégias e motivação das pessoas.
2. A UC deve ter uma estrutura organizacional. Para essa estrutura, deve ser definido para
cada competência, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes (CHA) necessários e a
real quantidade de pessoas para o bom funcionamento da UC.
3. Os recursos necessários para a UC serão disponibilizados de acordo com o seu
planejamento.
4. Os recursos financeiros das compensações ambientais devem ser utilizados somente em
benefício das UCs.
5. A UC terá regularização fundiária da área com seus limites definidos por meio de marcos
divisórios.
6. A educação continuada deve ser propiciada as pessoas integrantes das UCs.
7. Deve existir um sistema de comunicação entre as UCs, Chefias de Seção e a DFEE,
envolvendo equipamentos e fluxos das informações.
8. A integração entre as UCs deve ser propiciada, por meio de reuniões e visitas técnicas.
9. A UC deve buscar o bom relacionamento com seus atores sociais.
10. A UC deve constituir o seu Conselho Consultivo.
11. A UC deve ter seu Plano de Manejo aprovado e implementado.
11
12. A UC deve ter infra-estrutura necessária para que funcione de forma adequada.
13. A UC deve apoiar e facilitar pesquisas de acordo com suas necessidades e conforme o seu
planejamento.
14. A UC deve divulgar seu potencial, normas e legislação incidente, visando o seu uso
adequado de acordo com os seus objetivos de criação.
15. A UC deve ter Plano de Contingência para ameaças (incêndio, enchentes, queda de
árvores, acidentes de visitantes e trabalhadores e outras) e todas pessoas terem
conhecimento e preparadas para agir.
16. A UC deve efetuar relatórios gerenciais periódicos para acompanhamento da
implementação das Políticas da DFEE nas UCs e da implementação dos Planos de Ações
Estratégicas das UCs.
17. Os recursos para implantação destas políticas advém do Plano de Produção Sustentado –
PPS do Instituto Florestal.
As políticas definidas não foram implementadas, bem como as ações estratégicas de cada UC,
apresentadas na última oficina, em razão da reestruturação feita pela Secretaria do Meio
Ambiente, instituindo o Sistema Estadual de Florestas (SIEFLOR), conforme SÃO PAULO
(2006), que integra o Instituto Florestal (IF) e a Fundação Florestal (FF), em dezembro de
2006.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Verifica-se que as oficinas proporcionaram aos responsáveis das UCs um novo conhecimento
sobre administração, mas o tempo, de dois dias, para assimilação e incorporação desse
conhecimento foi insuficiente.
Para haver essa incorporação de conhecimento é necessário um tempo maior de aprendizagem
tanto de conceitos como de aplicação. Para que isso aconteça, é necessário que o ambiente de
mudanças impere no sistema de UCs, conforme PETROCCHI (2002), sabendo que isso é um
grande desafio e necessita a participação e comprometimento de toda a estrutura desse
Sistema.
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