Relatório
Percepção das Consultoras acerca do
cenário e práticas de Gestão de Pessoas
(RH) do Tribunal de Contas
(Produto 2)
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA
PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE
EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL
E MUNICÍPIOS BRASILEIROS - PROMOEX
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Recife/PE, 06 de agosto de 2010
Ao:
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA
Programa de Modernização do Sistema de Controle Externo dos
Estados e Município - PROMOEX
Como parte integrante do Programa de Modernização do Sistema de
Controle Externo dos Estados e Municípios – PROMOEX, promovido
pelo governo federal, a presente consultoria tem como objetivo
desenvolver um trabalho voltado para adequação e definição de uma
nova política de gestão de pessoal do Tribunal de Contas dos
Municípios da Bahia.
Este relatório apresenta a percepção das consultoras acerca das
políticas e práticas vigentes do TCM-BA, com base na análise
documental, entrevistas e observação em campo. O objetivo deste
pré-diagnostico, nesta visão inicial da estrutura organizacional e da
gestão das pessoas no tribunal, acompanhada posteriormente de
uma avaliação mais fundamentada, é propor ações de melhoria na
política de gestão de pessoas do Tribunal de Contas dos Municípios da
Bahia.
Cibelli Maria Pinheiro de Almeida
Diretoria Executiva
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I . INTRODUÇÃO
A gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o
mundo, tanto em organizações privadas quanto em organizações
públicas.
Essas
transformações
vêm
sendo
causadas
pelas
significativas mudanças sócio-econômicas que têm impactado a
sociedade e os meios de produção no contexto de um ambiente
globalizado onde a diferenciação e a competitividade são fatores
críticos de sucesso. Nas organizações públicas, o fator diferenciação é
mais apropriado e faz-se presente com avanço da implementação
modernas práticas de gestão levando às organizações do estágio de
tradicionalismo para o estágio de modernização.
As práticas tradicionais são caracterizadas pelo controle como
referencial no trato das relações de trabalho. Contudo, para que
ocorra a diferenciação é mister que existam políticas pautadas em
estratégias que contemplem competências alinhadas com a visão,
missão e valores da organização e focalizadas na produtividade.
Assim, é fundamental a implementação de um novo conjunto de
políticas e práticas de RH destinada à viabilização das estratégias
utilizadas para colocar em prática a missão e alcançar a visão. Enfim,
o êxito da organização para tornar-se diferenciada está vinculado à
valorização das pessoas que se traduz pela existência de um
ambiente
de
trabalho
onde
elas
sejam
tratadas
humana
e
profissionalmente para que possam agregar valor ao negócio,
mediante
o
comprometimento
e
motivação
para
ação
empreendedora.
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Mudar do modelo tradicional caracterizado pelo controle para a
implementação de uma estratégia de valorização das pessoas, requer
a implementação de práticas de RH adequadas a essa nova realidade.
Para que isto ocorra, é fundamental o entendimento e aceitação
desta mudança mediante o comprometimento e efetivo envolvimento
da liderança para que a gestão de pessoas esteja alinhada com a
estratégia da organização.
É preciso mudar. Transformar não só no sentido dos recursos
tangíveis e tecnológicos, mas no sentido da mudança das pessoas
nas organizações, do que elas pensam, de como agem, do quanto
estão fortalecidas emocionalmente para continuarem agregando e
gerando resultados mais rápidos e eficientes em suas organizações.
Neste contexto a Consultoria percebe a necessidade de proporcionar
meios e recursos para uma política de RH com ênfase nas atividades
operacionais e burocráticas, para a introdução de uma visão
estratégica, em que se busca aliar a gestão de recursos humanos às
políticas e estratégias organizacionais.
II. OBJETIVO
Este relatório permite apresentar a percepção da consultoria sobre
aspectos relacionados à estrutura organizacional e às práticas de
Recursos Humanos de
modo
que as informações norteiem o
desenvolvimento dos trabalhos.
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III. DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS
O desenvolvimento dos trabalhos orientou-se pelas especificações
contidas na FASE 1 – Realização de diagnóstico da área de Recursos
Humanos do Tribunal de Contas dos serviços contratados. Para tanto,
buscou-se enfocar os seguintes aspectos para a análise:
1)
Estrutura
organizacional
–
relacionada
ao
modelo
de
funcionamento do TCM-BA, à organização do trabalho e ambiente
físico de trabalho.
2) Práticas de Recursos Humanos – relativo às atuais sistemáticas
implementadas no TCM-BA.
Os insumos utilizados para concluir sobre esta percepção, consistiram
de: legislação aplicável ao Tribunal; organograma funcional; relatório
de atividades; entrevistas amostrais; reconhecimento do ambiente
físico de trabalho. A seguir, estão detalhadas as percepções extraídas
a partir da análise do quanto verificado.
1) Estrutura Organizacional
a) Organograma
funcional:
da
análise
do
documento,
identificou-se que existem modificações introduzidas e não
contempladas, por exemplo: Auditoria de Demanda Externa,
Ouvidoria e PROMOEX. Para o desenvolvimento dos trabalhos,
o reconhecimento da organização do trabalho é relevante e
serão consideradas as informações a serem mapeadas durante
a etapa de levantamento das atribuições dos servidores.
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b) Funções relativas a Recursos Humanos (RH): a ênfase é
administração de pessoal, através da GEPES – Gerência de
Pessoal que se vincula à Coordenadoria de Administração –
CAD. As atribuições da área referem-se a controle, pagamento
e movimentação de pessoal. Adicionalmente a Assessoria
Técnica de Planejamento e Modernização Administrativa – ATP
cuida de algumas ações relacionadas a RH: treinamento e
desenvolvimento e sensibilização para a qualidade de vida.
c) Assessoria de Comunicação: evidencia-se que a estrutura
existente tem atribuições voltadas para as atividades externas
(jornalismo),
inexistindo
práticas
implementadas
para
a
comunicação interna, em especial endomarketing ferramenta
de suporte à gestão de pessoas para atuar em mudança
organizacional.
O projeto em desenvolvimento envolve mudança cultural,
consequentemente as ações de comunicação interna serão
necessárias para a implementação das etapas planejadas.
d) Ambiente físico de trabalho: as instalações do TCM-BA estão
localizadas em ambientes distintos, percebendo-se que há
diferenciação quanto aos aspectos ergonômicos pertinentes
(layout, organização, iluminação e ventilação), sendo que os
ambientes localizados no terceiro andar evidenciam melhores
condições ergonômicas.
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2) Práticas de Recursos Humanos
Para emitir a percepção sobre as Políticas e Práticas de Recursos
Humanos do TCM-BA, buscou-se analisar os aspectos relacionados
aos subsistemas descritos a seguir:
a) Suprimento de RH: este subsistema diz respeito às práticas
relativas à recrutamento, seleção e integração de servidores.
Em função de ser um órgão público, o Tribunal obriga-se à realização
de Concurso Público para o provimento de cargos permanentes. Além
disto, poderá ingressar em seu quadro servidores de outros órgãos,
caracterizados
como
“à
disposição”
e
ocupantes
de
“Cargos
Temporários”. Esta realidade deverá ser considerada na definição das
práticas de gestão de pessoas.
A integração de servidores é bastante insipiente, consistindo apenas
de uma apresentação da pessoa que chega, não sendo possível a
disseminação da identidade organizacional (missão, visão e valores),
consequentemente é possível que contribua para demora no processo
de ambientação, para o agravamento de fatores relativos ao
relacionamento interpessoal que interferem na motivação e no
comprometimento das pessoas e ainda dificuldades no processo de
aprendizagem relativo ao período de experiência.
b) Aplicação de RH: subsistema que trata da utilização adequada os
recursos humanos.
O Plano de cargos existente origina do Plano de Carreira instituído em
1989, com estrutura de cargos modificada em 2001, contempla os
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cargos de provimento permanente relacionados a atividades de nível
superior e atividades de nível médio.
Não se evidencia as especificações e descrições dos cargos e também
os critérios para a manutenção.
O Planejamento de alocação é demonstrado através de um quadro
onde existe a quantidade de vagas definidas por lei e as posições das
vagas, entretanto não se constata a política de alocação de acordo
com as necessidades específicas das diversas áreas. Isto posto, não
se pode caracterizar a existência de planejamento de recursos
humanos.
O Plano de Carreira instituído pela Lei 4824 de 19 de janeiro de 1989
é utilizado para realizar as movimentações no âmbito do TCM-BA,
entretanto, é considerado desatualizado em função das modificações
ocorridas na estrutura de cargos. Além disto, a aplicação da política
de progressão funcional encontra-se com atraso e em 2010 estão
sendo regularizadas situações pendentes de 2006.
O desempenho das pessoas é avaliado com o objetivo de pagamento
da Gratificação por Desempenho Funcional e utiliza fatores de
avaliação específicos para os cargos contemplados na estrutura do
Plano de Cargos. A sistemática foi descontinuada em 2009.
As políticas relativas ao subsistema Aplicação de Recursos Humanos
não estão integradas de forma que permita a gestão voltada para a
missão do Tribunal.
c) Manutenção de Recursos Humanos – este subsistema agrega
práticas que permitem a organização reter talentos que contribuem
para o êxito de suas estratégias.
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A administração de salários é contemplada mediante a prática de
remuneração
fixa
(salário
básico)
e
remuneração
variável
(gratificação por desempenho funcional).
Existe uma estrutura salarial que define as classes e os níveis
salariais para o enquadramento das pessoas e uma estrutura de
pontuação para o cálculo da gratificação funcional. Além disto, existe
a prática de pagamento de anuênio que se encontra atualizada.
A definição de política de remuneração adequada aderente às
estratégias organizacionais e à política de retenção de talentos é
essencial para a diferenciação da organização.
Existem indícios de fatores estressantes no ambiente de trabalho
decorrente de atividades realizadas, das relações interpessoais e do
exercício de papeis organizacionais. Também se evidencia locais de
trabalho
em
condições
ergonômicas
inadequadas
(layout,
organização, iluminação e ventilação).
Para o Desenvolvimento de Recursos Humanos, existe a prática de
encaminhar
servidores
para
a
realização
de
treinamentos
considerando a ênfase no desenvolvimento de alguns profissionais.
d) Controle de Recursos Humanos: este subsistema consiste em
verificação a aplicação das práticas existentes.
Evidencia-se
que
os
requisitos
definidos
para
as
práticas
implementadas são aplicados sistematicamente pelas áreas de
Coordenadoria de Administração e Gerência de Pessoal mediante a
análise
das
demandas
e
instrução
dos
processos pertinentes.
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Entretanto, não existem indicadores de gestão e auditoria interna
relacionada às sistemáticas de recursos humanos.
Evidencia-se a disponibilidade de computadores nas áreas envolvidas
com as atividades de recursos humanos, contudo os softwares
limitam-se
às
rotinas
relativas
a
controle,
movimentação
e
pagamento de pessoal.
IV. CONCLUSÕES
As percepções descritas acima caracterizam uma organização que se
encontra no estágio de encaminhamento para a modernização com
algumas
práticas
de
recursos
humanos
padronizadas
e
que
necessitam de adequação para aproximar-se da gestão estratégica de
recursos humanos o que possibilitará o direcionamento para a visão
definida: “Ser instituição de excelência no controle externo,
contribuindo
para
o
contínuo
aperfeiçoamento
da
administração pública municipal, sendo reconhecido como
órgão representativo da sociedade”.
A implantação do Planejamento Estratégico, projeto que está em fase
inicial no TCM-BA, demandará o posicionamento para gestão de
pessoas, consequentemente é imprescindível a interação com a
consultoria que está conduzindo este projeto a fim de extrair outras
percepções que contribuirão para definir as políticas de recursos
humanos.
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Outro aspecto relevante é o envolvimento por parte do grupo de
trabalho e a receptividade dos gestores para a o bom andamento da
implantação das políticas estratégicas de Gestão de Pessoas, o que
possibilitará a superação de eventuais dificuldades no decorrer do
projeto e também a ação como agentes influenciadores da mudança.
Por fim é possível concluir sobre a existência de condições físicas
(estrutura,
equipamentos
e
outros)
e
humanas
para
o
desenvolvimento do projeto, entretanto, ênfase deverá ser dada ao
alinhamento conceitual e das percepções mediante um processo de
comunicação interna especialmente nos níveis decisórios.
Produto elaborado pelas consultoras
Cibelli Pinheiro e Maria Sampaio
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