Benefícios e Dificuldades na Implantação do modelo CMM:
Estudo de caso
Autor: Bruno Mezzena
Orientador: Prof. Dr. Ronaldo Zwicker
Resumo
O Software está cada vez mais presente no dia-a-dia das pessoas e organizações.
Dessa maneira a qualidade desse software em que as pessoas e organizações
depositam sua confiança começa a ser questionada e cada vez mais exigida.
Algumas técnicas, ao decorrer dos anos foram criadas para buscar uma solução
eficaz no que diz respeito à qualidade de software. As primeiras delas datam da
década de 60, mas poucas surtiram os efeitos desejados pelas organizações
usuárias dos softwares. Dessa maneira, foi criado o modelo CMM de qualidade, que
avalia a maturidade das organizações na construção do software. Atualmente se
trata do modelo com o maior reconhecimento e respeito a nível mundial.
O foco dessa dissertação é apresentar o modelo CMM e explorar todo o processo de
implantação em diversas organizações. Analisamos todo o contexto de benefícios e
dificuldades encontrados pelas organizações que buscam se enquadrar nesse
modelo.
Com base nas referências teóricas, realizamos, na parte empírica deste trabalho,
estudos de caso em três organizações brasileiras que adotaram este modelo,
comparando os benefícios e dificuldades que influenciaram sua implantação.
Entre as conclusões encontradas nesse trabalho, observamos que, em sua maioria,
os benefícios e dificuldades propostos pela teoria estão presente na implantação do
modelo CMM nas organizações. São destacados também alguns pontos chaves pra
a implantação do modelo e algumas críticas aos casos estudados.
O Modelo CMM
O CMM reúne as melhores práticas de engenharia de software conhecidas. Seu
mérito não está em inventar novas técnicas, mas sim em integrar num todo coerente
estas técnicas, antes dispersas.
O processo de aplicação do modelo CMM em uma organização de software se dá da
seguinte forma: Em primeiro lugar, é feita uma avaliação da situação atual, através
de um “assessment”, tipicamente conduzido por um avaliador credenciado pelo SEI.
Esta avaliação é realizada normalmente durante uma semana, por uma equipe de
avaliação, liderada pelo avaliador oficial, que também possui funcionários da própria
empresa. A Avaliação é feita com base em entrevistas, verificação de documentos e
observação. Ao final desse período, é confeccionado um relatório que é entregue à
organização contratante da avaliação. O contratante tanto pode ser a própria
organização avaliada, num esforço por melhorar sua capabilidade e maturidade de
software, ou então a organização que irá possivelmente, contratar a organização
avaliada como terceiro para desenvolvimento do software. Neste ultimo caso, a
situação mais usual é aquela na qual as várias organizações participantes de uma
licitação são avaliadas para prover um parâmetro de comparação para a
organização que promoveu a licitação.
O primeiro ponto importante a se observar no modelo CMM é que este modelo se
refere não ao produto final, mas ao processo pelo qual o produto é construído. Da
mesma forma que as normas ISO 9000, a idéia por trás do modelo é que a
qualidade do produto final é fortemente impactada pela qualidade de seu processo
de produção. Além disso, supõe-se que uma organização detentora de um processo
maduro tem maiores probabilidades de produzir bons produtos consistentemente do
que uma outra cujo processo seja imaturo e caótico.
O CMM é um modelo de referência para a qualidade do processo de produção de
software. Através de um processo formal de avaliação, uma organização é
classificada em um “nível de maturidade”, que varia de um a cinco, indicando em
que medida os processos daquela organização são maduros. Quanto maior o nível
de maturidade, melhores e mais maduros são os processos encontrados na
organização.
Os 5 níveis de maturidade
A melhoria contínua de processo é baseada em muitas etapas evolutivas pequenas
ao invés de fundamentar-se em inovações revolucionárias. O CMM fornece uma
estrutura para organizar essas etapas evolutivas em cinco níveis de maturidade que
estabelecem fundamentos sucessivos para a contínua melhoria do processo.
Esses cinco níveis de maturidade definem uma escala que serve para medir a
maturidade e avaliar a capabilidade de um processo de software dentro de uma
organização. Os níveis também ajudam uma organização definir uma prioridade em
seus esforços de melhorias.
Nível de maturidade pode ser considerado um estágio evolutivo bem definido no
sentido de buscar um processo de software maduro. Cada nível de maturidade
fornece para a organização uma gama de fundamentos para a melhoria contínua do
processo. Cada nível compreende um conjunto de objetivos que, quando satisfeitos,
estabilizam um componente importante do processo de software. Quando a
organização alcança cada nível da estrutura de maturidade, ela estabelece
diferentes componentes no processo de software, resultando em um crescimento na
capabilidade de se gerenciar esse processo.
Organizando o CMM nos cinco níveis mostrados na Figura 2, priorizam-se ações de
melhoria para o crescimento da maturidade do processo de software. As setas
indicadas na Figura 2 mostram o tipo de capabilidade de processo que está sendo
adquirido pela organização.
As caracterizações dos cinco níveis de maturidade, descritos a seguir, destacam as
mudanças, realizadas em cada nível, no processo principal:
1) Inicial: O processo de software é caracterizado como “ad hoc” e até mesmo
caótico. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços
individuais.
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2) Repetível: Os processos básicos de gestão de projeto são estabelecidos para
acompanhar custos, cronogramas e funcionalidades. A disciplina do processo
existe para repetir sucessos anteriores em projetos com aplicações similares.
3) Definido: O processo de software para as atividades de gestão e engenharia
é documentado, padronizado e integrado em um processo de software padrão
para a organização. Todos os projetos utilizam uma versão aprovada do
processo de software padrão para desenvolver e manter o software.
4) Gerenciado: Medidas detalhadas do processo de software e da qualidade do
produto são realizadas. O processo e os produtos de software são
quantitativamente compreendidos e controlados.
5) Em Otimização: A melhoria contínua do processo é propiciada pelo feedback
quantitativo do processo e pelas idéias e tecnologias inovadoras.
Figura 1 - Os Cinco Níveis da Maturidade do Processo de Software
Modelo de Pesquisa
O modelo CMM tem como principal função, a melhora dos processos internos do
desenvolvimento de software. Dentro desse conceito, os principais defensores do
modelo argumentam que com sua implementação e conforme o nível de maturidade
atingido, cada vez mais o CMM trará muitos benefícios para a organização.
Esses benefícios foram classificados na pesquisa como melhorias na execução dos
trabalhos (aumentando a produtividade dos recursos), melhorias no controle das
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atividades desempenhadas (possuindo métricas e projetos bem delineados),
melhora na qualidade do produto final (a melhoria dos processos acaba
proporcionando uma melhora significativa na determinação da real necessidade do
cliente), melhoria nos relacionamentos internos (quanto mais organizado, menos
conflito) e melhoria nos relacionamentos externos da organização (maior facilidade
de relacionamento com o cliente).
Os benefícios analisados são separados nesses itens macros e testados em todas
as organizações pesquisadas. Não nos restringimos a analisar somente esses
benefícios previamente levantados (vide ANEXO 1, item 5) pelo fato da pesquisa
poder abranger uma gama mais ampla dentro das organizações analisadas.
Para muitos analistas do modelo CMM, as organizações passam por muitas
dificuldades para atingir um nível de maturidade cada vez maior. Essas dificuldades,
quando ocorrem, acabam atrapalhando muito no andamento da implantação do
modelo. Abordamos nessa pesquisa, quais são as dificuldades constantemente
encontradas dentro das organizações que implantaram o CMM, bem como o porquê
essas dificuldades ocorrem e com qual intensidade.
Sub-dividimos as dificuldades em 04 itens macros para serem estudados (vide
ANEXO 1, item 6), entre eles estão a dificuldade devido a resistências em diversos
níveis hierárquicos, falta de incentivos (pressões e expectativas dos stakeholders),
dificuldade proveniente da estrutura organizacional das empresas e falta de
envolvimento das pessoas ligadas à implantação.
Verificamos também nessa pesquisa realizada, qual a percepção encontrada nos
diferentes níveis hierárquicos da organização, tanto de benefícios quanto de
dificuldades estudadas.
Casos Estudados
A pesquisa foi de natureza exploratória e teve por objetivo aprofundar o
entendimento dos benefícios e das dificuldades relativos aos processos de
implantação do modelo CMM. Para tanto foram analisados os casos de três
empresas que implementaram o modelo CMM. Esta abordagem se justifica, pois
segundo Lazzarini (1995), os estudos de caso são úteis nas pesquisas que têm
como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um tema. Segundo Yin
(1989), a utilização de mais de um caso em um estudo dessa natureza traz maior
robustez aos resultados, além de permitir a comparação entre duas situações
distintas.
Para as entrevistas foi utilizado um roteiro contendo perguntas abertas e que
procuravam identificar os aspectos mais importantes da implantação do modelo
CMM de cada empresa (vide anexo 1). As entrevistas foram realizadas entre março
e agosto de 2005. As identificações das três empresas pesquisadas permanecem
em sigilo, sendo neste trabalho apresentadas como Empresa Alpha, Beta e Gama.
Empresa ALPHA
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A empresa ALPHA é uma multinacional de grande porte que atua no setor de
telecomunicações. É uma das maiores empresas do setor e possui capital
estrangeiro. Entre seus principais clientes estão os consumidores domésticos e
empresas jurídicas. A ALPHA trabalha com manufatura de equipamentos eletrônicos
como celulares, rádios e rádio bases.
A ALPHA e o CMM
Na Empresa ALPHA foram feitas 4 entrevistas com pessoas para levantar como foi a
implantação do modelo CMM e verificar a existência ou ausência dos benefícios e
dificuldades propostos em nosso roteiro. As pessoas foram selecionadas com níveis
hierárquicos distintos para analisar diferentes pontos de vista.
O que pudemos notar nessa organização foi uma clara disseminação dos conceitos
propostos pelo modelo em todos os funcionários da empresa. Todas as pessoas
falam uma mesma língua quando o assunto é processos a serem executados para o
desenvolvimento dos softwares internos. A área analisada na empresa ALPHA foi a
de I.T., onde ela é responsável pela manutenção de todos os softwares internos da
empresa, ou seja, os clientes da ALPHA são totalmente internos.
Hoje a empresa está avaliada oficialmente nível 2 e se preparando para a avaliação
nível 3. Segundo os entrevistados, a implantação do nível 2 não foi fácil, e partiu de
uma certa forma, como uma imposição da Alta Administração da empresa. Por esse
fato, houve muitas resistências tanto em níveis operacionais quanto em níveis
gerenciais. Para contornar os pré-conceitos a respeito do modelo que estavam na
mente das pessoas, houve um longo processo de convencimento de todos os
envolvidos. Esse foi um dos motivos para a implantação ter demorado quase 2,5
anos para ser concluída.
Todas as pessoas entrevistadas são unânimes em dizer que atualmente faltam
muitos controles para que a ALPHA tente uma avaliação nível 3, mas que com o
nível 2 implantado, os processos internos melhoraram muito. Colocam também que
o forte envolvimento da Alta Administração ajudou muito na implantação do modelo.
Os controles, no ato da implantação, eram todos feitos por templates construídos no
Word que continham todas as informações necessárias. Atualmente eles possuem
uma ferramenta que centraliza todos esses templates e auxilia nos controles.
Começaram a implementar um controle de apontamentos de horas, mas ainda não
estava estabilizado. Mas ainda falta muito para que eles possuam todos os seus
processos completamente automatizados. A ALPHA possui um manual de práticas
redigido por eles e que contém passo a passo os processos a serem executados.
Treinamentos são oferecidos aos novos e aos atuais funcionários.
Benefícios da Implantação
A maioria dos benefícios propostos em nosso modelo de pesquisa foram
identificados pela empresa ALPHA (conforme ANEXO 2). Na questão de melhoria na
execução dos processos internos, a empresa foi muito solicita em confirmar a
ocorrência de todos os benefícios propostos em nossa metodologia. Já no item
referente ao controle interno, a ALPHA não confirma a ocorrência de todas as
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melhorias propostas com a implantação do modelo. No que diz respeito à obtenção
de metas e a precisão de tempos e custos, a empresa nos relatou que esses são
pontos a serem trabalhados ainda e esperam que, com a obtenção da avaliação
CMM nível 3, sejam alcançados níveis mais aceitáveis.
Dentro do item que analisamos a melhoria na qualidade do produto final, a empresa
confirma a existência desses benefícios, principalmente no que diz respeito a
identificação da necessidade do cliente. No entanto, não chega a afirmar que o
produto final melhorou e sim afirma que os processos de desenvolvimento agora são
feitos de formas mais ordenadas, o que acaba resultando muitas vezes em um
melhor produto final, mas não é uma regra. No que diz respeito a relacionamentos
internos, a empresa ALPHA confirma alguns benefícios e rejeita outros. Houve
melhora no relacionamento entre as pessoas da empresa, mas conflitos de
interesses ainda ocorrem com grande intensidade. A não dependência dos “heróis” é
um processo que vem sendo realidade. No quesito de relacionamentos externos, a
ALPHA se orgulha em dizer que houve esse reconhecimento por parte das outras
filiais da empresa, mas por se tratar de uma empresa que desenvolve soluções
internas, não consegue identificar os outros dois itens.
Dificuldades da Implantação
Conforme a análise de dificuldades feita na empresa ALPHA (ANEXO 2), podemos
chegar a uma conclusão que houve diversos itens que fizeram com que a
implantação do CMM fosse mais dificultada. No que diz respeito a resistências, esse
foi um dos pontos que mais dificultou a implantação. Houve algumas resistências
isoladas no nível gerencial, mas o problema maior foi no nível operacional, onde as
pessoas não conseguiam enxergar o benefício de se implantar o modelo. No que diz
respeito a incentivos, diversos itens foram rejeitados pelos entrevistados, mas
ocorreu falta de investimentos financeiros, na ótica deles, pois na hora de investir em
ferramental para gerir o CMM, a Alta Administração não quis fazer naquele
momento. Pressões de clientes (internos no caso da ALPHA) ocorreram em grande
quantidade, pressionando para que o modelo não fosse implantado.
Alguns problemas estruturais foram identificados em nossa pesquisa, principalmente
no que se refere ao grau de formalidade da empresa. Na ALPHA todos os
documentos que são impressos, precisam ser devidamente assinados pelos
responsáveis, o que acabou dificultando bastante, principalmente na questão de
tempo dos envolvidos. Conjuntamente com a resistência ocorrida, o item
envolvimento também ocasionou muitas dificuldades na implantação do modelo
CMM. Os níveis gerenciais e operacionais não se envolviam e nem se
comprometiam com o modelo. Os esforços da implantação foram de poucas
pessoas que estavam empenhadas nessa conquista. A falta de tempo dos
envolvidos era uma alegação constante das pessoas que não se comprometiam com
essa implantação.
Empresa BETA
A BETA é uma empresa multinacional de grande porte de origem estrangeira que
atua no ramo de Tecnologia da Informação. A empresa BETA foi uma das pioneiras
no setor e na atualidade é considerada uma das maiores empresas, mundialmente
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falando. Entre seus clientes estão desde consumidores domésticos até grandes
corporações.
A BETA atua tanto no setor de produtos quanto no de serviços em Tecnologia da
Informação. Em Serviços, que é o braço da empresa que foi pesquisado, ela atua
em Suporte Técnico, Outsourcing de TI e possui uma Fábrica de Software, que é a
área da empresa avaliada oficialmente pelo SEI.
A BETA e o CMM
Na Empresa BETA foram feitas 2 entrevistas com pessoas de níveis hierárquicos
diferentes. Uma entrevista foi presencial e a outra através de e-mail para, como na
empresa anterior, levantar informações sobre a implantação, os seus benefícios e as
dificuldades encontradas.
Nas entrevistas realizadas, percebeu-se um claro conhecimento do modelo. Como
foi possível analisar, ele é seguido à risca por todos os envolvidos. A implantação do
modelo na BETA se tornou praticamente uma regra a ser seguida. Atualmente eles
estão avaliados oficialmente nível 2 e estão prestes a receber a avaliação nível 3.
Antes do modelo ser implantado, os processos executados na BETA estavam muito
desorganizados. Existiam profissionais muito qualificados, mas trabalhavam de uma
forma desordenada. Eles contrataram uma consultoria externa para fazer um
diagnóstico e auxiliá-los na busca por atingir os objetivos de cada KPA. Tinham uma
idéia de mudar todos os processos de uma só vez, mas acabaram se surpreendendo
com a resistência das pessoas envolvidas, o que acarretou em dificuldades e fez
com que eles mudassem de estratégia. Começaram fazendo um GAP analise para
identificar o que faltava para eles atingirem o requisitos do nível 2 e a partir disso
foram mudando aos poucos os processos já existentes.
Esse fator não foi o único que ocasionou um atraso na BETA na obtenção da
avaliação oficial. No meio do projeto, por definição da Alta Administração da
empresa, eles tiveram que diminuir o ritmo dessa implantação, diminuindo o suporte
da consultoria e o tempo disponível dos envolvidos. A empresa BETA demorou 3,5
anos para concluir a implantação do modelo no seu nível 2.
Na questão de ferramentas para controles internos, da mesma maneira como a
empresa ALPHA, a BETA possui templates desenhados especificamente para cada
tipo de projeto. Esses templates são disponibilizados em uma intranet para todos os
envolvidos. Existe um manual de práticas, também disponibilizado na intranet, que
serve como procedimento para se fazer qualquer atividade. São feitos diversos
treinamentos internos para que os funcionários se aperfeiçoem constantemente.
Benefícios da Implantação
A empresa BETA, antes do modelo CMM ser implantado, estava muito
desorganizada. O que pudemos identificar (conforme ANEXO 2) é que o modelo
trouxe inúmeros benefícios para a organização. Os itens execução e controle são os
mais comentados pelos entrevistados. A BETA, com os novos processos em
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execução, obteve melhorias muito grandes na sua organização interna. Vários novos
processos foram inseridos no contexto já existente.
Na questão de melhoria na qualidade do produto final, a BETA coloca que a
qualidade do produto é proveniente da qualidade de seus processos, e com a
implantação do modelo CMM, seus processos ganharam muito em qualidade,
conseqüentemente seus produtos estão melhores. Já a identificação da real
necessidade do cliente era um dos poucos processos executados bem antes do
modelo, portanto não houve acréscimo neste sentido. Na empresa BETA foi
identificada uma melhora considerável no que diz respeito a relacionamentos
internos. Da mesma maneira que a empresa ALPHA, o funcionário “herói” começou
a desaparecer. Já no item de relacionamentos externos a BETA não enxergou uma
melhora tão considerável, visto que o nível 2 foi somente uma sinalização para o
mercado de seu trabalho na qualidade interna, mas considera que somente depois
do nível 3 irá conseguir um maior reconhecimento.
Dificuldades da Implantação
A implantação na empresa BETA foi um pouco conturbada em alguns tópicos
(conforme ANEXO 2), ocasionando lentidão na implantação. A resistência, nos dois
níveis propostos, foi o fator que mais trouxe dificuldade à implantação do modelo
CMM na BETA. O modelo não foi bem aceito pelas pessoas, principalmente pela
forma como ele foi colocado (praticamente uma imposição da Alta Administração).
Fizeram uma tentativa de mudar praticamente todos os processos de uma só vez,
fato esse que foi um fracasso. Tiveram que fazer um re-planejamento para a
continuação da implantação, que a partir disso foi feita de forma mais gradual.
No que se refere a incentivos, na concepção dos entrevistados mais operacionais,
houve falta de investimentos financeiros no ferramental para auxílio à gestão. Pelo
fato de não obterem êxito em uma tentativa anterior, tiveram que administrar o
problema de expectativas muito elevadas da Alta Administração. Quanto a
dificuldades estruturais, na empresa BETA não ocorreram, mesmo ela sendo parte
de uma empresa de grande porte multinacional. Isso acontece devido ao fato de
trabalharem quase de forma independente das outras áreas. Quanto ao grau de
envolvimento, consideram que as gerências se envolveram pouco, o que trouxe
algumas dificuldades, e um fator que atrapalhou praticamente toda a implantação foi
a falta de tempo dos envolvidos.
Empresa GAMA
A Empresa GAMA é a maior empresa de software de gestão do mercado brasileiro.
Supremacia no segmento Low-end, com participação relevante no Midrange e
crescimento constante no segmento High-end via soluções verticais. A empresa é a
4ª maior Softwarehouse do segmento na América Latina. Possui capital
exclusivamente nacional.
Seu principal produto é o ERP, mas também possuem muitas soluções em CRM, BI,
WEB e Verticais. Como eles mesmos classificam, o produto da GAMA é muito
flexível, o que lhes dão um diferencial muito grande frente aos seus concorrentes.
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A GAMA e o CMM
Na Empresa GAMA foram feitas 4 entrevistas presenciais com os diversos níveis
hierárquicos da organização. Conforme as organizações anteriores, foi analisado o
maior número de informações a respeito da implantação, dos benefícios e das
dificuldades do modelo CMM.
O processo de implantação do modelo CMM na GAMA envolveu somente a sua
fábrica de software tradicional em primeiro plano. Hoje a empresa está totalmente
focada no modelo CMM e disseminando esse conhecimento para as diversas outras
fábricas de software existentes em sua estrutura. Atualmente a empresa GAMA está
avaliada oficialmente nível 2, em sua fábrica de software tradicional, encontrando-se
muito adiantada para atingir o nível 3 do modelo.
Antes da implantação do modelo, a empresa estava muito desorganizada em
relação a processos, prazos e custos. A idéia da implantação do modelo surgiu dos
próprios funcionários de uma área de coordenação, onde tiveram que “vender” a
idéia para a Alta Administração. Após essa etapa começaram, com ajuda de uma
consultoria externa, a identificar quais os pontos a serem melhorados na estrutura
processual da organização.
Diferentemente das outras organizações estudadas, os funcionários operacionais
envolvidos com a implantação contribuíram muito com a implantação do modelo e se
comprometeram por completo. Isso fez com que a empresa não tivesse qualquer
dificuldade com essa questão. Todos os entrevistados mencionaram que, pela idéia
ter surgido de níveis mais baixos da empresa, todos se sentiram “donos” do projeto.
As únicas resistências existentes foram das outras áreas da empresa, onde eles
sempre reclamavam da burocracia que o modelo proporcionou, mas essas
resistências não afetaram na implantação.
A implantação do modelo por completo ocorreu exatamente em 01 ano. A maior
crítica da equipe entrevistada à implantação foi a falta de investimentos da GAMA
em ferramentais para auxílio ao controle interno dos processos. Eles tiveram que
utilizar as ferramentas que tinham em mãos (um controlador de projetos) e muitos
templates em Word para cumprir cada área chave de processo. Faltam detalhes
básicos nesse software utilizado pela GAMA, o que atrapalha muito. Possuem um
manual de práticas desenvolvido que os auxiliam a executar cada passo do modelo.
Treinamentos são oferecidos pela consultoria à GAMA para os novos funcionários e
para os antigos também.
Benefícios da Implantação
A empresa GAMA não foi diferente das outras duas empresas estudadas e
apresentou uma quantidade de benefícios muito grande com a adoção do modelo
CMM (conforme ANEXO 2). Nos itens execução e controle, a GAMA obteve um
amadurecimento muito grande em seus processos internos. Com exceção do subitem aumento de produtividade, todos os outros benefícios propostos foram
confirmados pelas pessoas entrevistadas. Na questão melhoria da qualidade do
produto final, a empresa GAMA confirma também a existência desses benefícios.
Em conformidade com o relato da empresa BETA, a GAMA também considera que
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quando se possui um processo de desenvolvimento de software bem definido, a
qualidade do produto final aumenta em conjunto.
No item de melhoria no relacionamento interno, a GAMA afirma que o
relacionamento de seus funcionários já era bom antes mesmo do modelo CMM ser
implantado e isso ajudou muito na implantação, portanto não consideram que o
modelo trouxe qualquer melhoria. A empresa GAMA foi a única das empresas a
permitir que houvesse uma premiação para os funcionários mais empenhados em se
adequar ao modelo. Segundo os entrevistados isso contribuiu no estímulo das
pessoas, pois essa “competição” saudável favoreceu uma integração do grupo. Já
no item de relacionamentos externos, a GAMA não conseguiu ainda captar qualquer
melhoria. Isso se deve ao modelo CMM ter sido implantado recentemente e não ter
sido ainda amplamente divulgado para o mercado.
Dificuldades da Implantação
Esse é o ponto em que a empresa GAMA mais se diferencia do restante das
empresas pesquisadas. A implantação do modelo CMM foi muito tranqüila e
ocorreram poucas dificuldades durante sua realização. As dificuldades ocorridas
foram rapidamente superadas.
As maiores dificuldades encontradas pela empresa GAMA foram a falta de
investimentos no desenvolvimento de ferramentas para auxilio a gestão das
informações do CMM. Esse é o fator que eles mais questionam, pois muitos dos
controles são feitos através de templates, conforme mencionado anteriormente.
Outro fator que trouxe algumas dificuldades foi a pressão de outras áreas internas
da empresa, que se relacionam com a Fabrica de Software, para que a implantação
não ocorresse. Colocavam que o CMM trouxe muita burocracia para o processo e
que isso dificultava qualquer relacionamento com eles. O último fator gerador de
dificuldades para a empresa GAMA foi a falta de tempo dos envolvidos, mas mesmo
assim não impediu que as pessoas tivessem um grande comprometimento com a
implantação.
Conclusões
Algumas informações relevantes foram identificadas nas entrevistas realizadas nas
organizações, podendo ser consideradas muito importantes no que diz respeito ao
contexto implantação do modelo CMM. Apresentamos essas informações nos
tópicos seguintes:
1. Envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos: Esse é o fator
fundamental para que qualquer implantação de modelo CMM tenha resultado
satisfatório. Observamos nas pesquisas realizadas que o comprometimento não
pode faltar em uma implantação e não pode ser um esforço isolado de algumas
pessoas, mas sim um esforço de todos, concentrados em um objetivo comum. É
preciso que todos estejam focados e convencidos que aquele objetivo somente
trará benefícios para a operação depois de implementado. Dentre as
organizações pesquisadas, percebemos um comprometimento mais intenso na
empresa GAMA. O ambiente encontrado foi muito diferenciado se comparado
com o das outras empresas. Todos os entrevistados falavam “a mesma língua”.
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Percebia-se uma sintonia entre os envolvidos desde o início do projeto CMM. O
resultado de tudo isso é claramente visto pelo tempo que a empresa GAMA
conseguiu finalizar a implantação do modelo CMM nível 2. A GAMA finalizou todo
o projeto em um pouco menos de 1 ano. Se comparado às outras duas
organizações (cada uma levou em média 3 anos) é um resultado excepcional.
Nas empresas ALPHA e BETA, o comprometimento maior ocorria concentrado
nas pessoas responsáveis para que o modelo fosse implantado. Dessa maneira,
a implantação torna-se mais gradativa e demorada.
2. Envolvimento da alta administração: É apontado por todos como um dos
fatores-chave para o sucesso de uma implantação. Esse envolvimento, como
demonstraram todos os casos, deve ser sempre saudável e nunca realizando
pressões negativas aos envolvidos. Percebemos que quando a alta
administração se mostra disposta para que um modelo como o CMM seja
implantado, as resistências entre os funcionários, quando existem, são
superadas com maior facilidade. Esse envolvimento não necessariamente ajuda
a acelerar uma implantação, mas facilita com que ela aconteça.
3. Apoio de consultoria externa: Um fato comum que acontece em praticamente
todas as implantações de modelos complexos como o CMM é a contratação de
consultorias externas para auxiliar nessa implantação. Mesmo duas das
empresas pesquisadas tendo como uma de suas atividades a consultoria
organizacional, também contrataram consultorias especializadas para auxiliá-los.
Essa consultoria tem como função principal as auditorias nas práticas propostas
pelo CMM. Oferecem também treinamentos dos envolvidos em todos os níveis
hierárquicos das empresas. Como em todos os casos pesquisados foram
utilizadas essas consultorias, não pudemos tirar qualquer conclusão se suas
presenças aceleram ou não o processo de implantação. O fato é que as
consultorias oferecem maior confiança aos envolvidos de que seus esforços
estão sendo direcionados para o foco do projeto.
4. Tamanho da organização: O que identificamos com relação a esse fator é que o
tamanho da organização influencia pouco na implantação de um modelo CMM.
Alguns teóricos consideram que é mais difícil realizar a implantação de qualquer
modelo em uma organização de grande porte pelo fato de envolver muitas
pessoas e também muitas áreas dessa organização. Mas o que constatamos em
nossa pesquisa é o oposto dessa alegação e isso tem uma explicação que os
próprios entrevistados nos apresentaram. Apesar da organização ser de grande
porte, normalmente o modelo CMM é implantado somente nos focos da empresa
onde ocorre o desenvolvimento de software. Sendo assim, o CMM engloba
praticamente uma parte muito restrita da empresa, com poucas pessoas
envolvidas. É praticamente como se o CMM estivesse sendo implantado em uma
empresa de pequeno porte.
5. Investimentos realizados: Uma informação a ser considerada em uma
implantação é a percepção a respeito dos investimentos realizados pela
organização. Na concepção da alta administração da empresa, os investimentos
que são feitos em uma implantação como essa são muito grandes. Entre esses
investimentos estão as consultorias contratadas, o custo de uma avaliação oficial
e principalmente o tempo das pessoas envolvidas no projeto de implantação. As
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pessoas do nível operacional não conseguem perceber esses custos envolvidos
na implantação (principalmente se tratando do tempo das pessoas envolvidas).
Como eles percebem que a organização não investe consideravelmente em
ferramentas para auxílio de análise e controle (fator esse que será discutido
adiante), consideram que existe falta de investimentos nessas implantações.
Essa é uma diferença de percepção importantíssima de ser observada para
evitar possíveis focos de resistências.
6. Falta de ferramental: Esse é um fator muito curioso dentro das organizações
pesquisadas. Em todas elas, o CMM foi implantado sem uma atenção especial à
forma com que eles iriam armazenar e controlar essas informações. Em
praticamente todas elas, o CMM foi implementado inicialmente com controles
através de templates definidos e preenchidos pelos envolvidos. Mas como esses
templates não são automatizados (não são armazenados em um banco de dados
relacional) surgem dificuldades diversas na hora de agrupá-los para fazer
qualquer tipo de análise e controle (perda de informação, tempo, detalhes). O
motivo alegado para que isso ocorresse nas empresas foi que demorariam muito
tempo para desenvolver uma ferramenta completa antes de serem avaliados
oficialmente. O curioso mesmo é que essas empresas são nativas de
desenvolvimento de soluções de automatização da informação dentro de seus
clientes, mas na hora de aplicar esse conhecimento para si próprios, priorizam
outras atividades.
Alguns outros fatores importantes foram identificados na pesquisa. Podemos
analisar uma inter-relação entre as características das empresas com as respostas
encontradas, onde percebemos claramente algumas respostas em comum. No que
diz respeito a dificuldades encontradas, percebemos uma clara identificação entre as
empresas ALPHA e BETA, onde as duas tiveram uma dificuldade maior na
implantação. Essas duas empresas tem em comum o seu porte, apesar dos
entrevistados colocarem que isso não influenciou muito.
Outra identificação entre as organizações está no fato de BETA e GAMA serem
empresas que vendem seus produtos para o mercado. Pelo fato do CMM ser um
artifício que trará credibilidade frente a seus clientes, a preocupação dessas
empresas está em buscar cada vez mais um nível de excelência que lhes trará um
diferencial competitivo atraente. Já a empresa ALPHA não tem tanta pretensão de
atingir níveis maiores do que o nível 3 do modelo CMM.
De um modo geral, as empresas tiveram boa assimilação do conceito por trás do
modelo CMM. Todas elas, mesmo algumas apresentando mais dificuldades do que
outras estão trabalhando bem no contexto implementado. A nossa análise de
benefícios que o CMM trouxe confirma essa nossa afirmação, onde eles estão
presentes em todos os casos estudados.
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Maturity Model for Software, Version 1.1, SEI, Pittsburgh, 1993
Paulk, Mark C.; Chrissis, Mary Beth; Weber, Charles V.; Garcia, Suzanne M.; Bush,
Marilyn, Key Practices of the Capability Model, Version 1.1, SEI, Pittsburgh, 1993
Paulk, Marc C.: The Capability Maturity Model, SEI, 1994
Software Engineering Institute: Capability Maturity Model Integration (CMMI) Version
1.1, CMU-SEI, Pittsburgh, USA, 2002
Software Engineering Institute: September 2005 Maturity Profile, CMU-SEI,
Pittsburgh, USA, 2005
Yin, R. K., Case Study Research: design and methods. Sage, London, 1998
Anexo 1 – Roteiro de Entrevistas
1. Dados Básicos:
a. Nome:
b. Departamento:
c. Cargo (Atividades):
d. Hierarquia ao seu redor (subordinações):
e. Tempo de Empresa:
2. Dados da Empresa:
a. Definição Geral:
b. Área de Atuação:
c. Porte da Empresa:
3. A Empresa e a Qualidade:
a. Certificações existentes na Empresa:
b. Outro Modelo de Qualidade de Software testado:
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4. A Empresa e o CMM:
a. Definição do modelo:
b. Como enxerga a empresa inserida nesse contexto:
c. Nível atingido:
d. Como estava a empresa antes do modelo:
e. Como foi a implantação:
f. Como está atualmente:
g. Como é feito o controle (sistemas, manuais, procedimentos):
h. Documentos:
5. Benefícios:
a. Execução:
i. Maior excelência na execução das tarefas:
ii. Melhor distribuição das atividades:
iii. Melhor alocação de recursos:
iv. Aumento da produtividade:
b. Controle:
i. Melhor organização e controle dos Projetos:
ii. Maior precisão nos tempos e custos:
iii. Maior facilidade de atingir as metas:
iv. Maior facilidade de determinação e cumprimento do orçamento:
c. Qualidade no produto:
i. Melhoria na qualidade do Software / Sistema:
ii. Melhor identificação da real necessidade do Cliente:
d. Relacionamento Interno:
i. Melhorias nos relacionamentos internos:
ii. Diminuição dos conflitos internos de interesses:
iii. Não dependência dos funcionários ‘heróis’:
iv. Incentivos Financeiros para os envolvidos:
e. Externos:
i. Maior reconhecimento a nível Nacional e Internacional:
ii. Ganhos em concorrências:
iii. Melhor seleção de fornecedores
f. Outros:
6. Dificuldades:
a. Resistência:
i. Resistência às mudanças no Nível gerencial:
ii. Resistência
às
mudanças
no
Nível
operacional
(Desenvolvedores):
b. Incentivo:
i. Falta de Investimentos Financeiros:
ii. Pressão dos Clientes/Fornecedores:
iii. Pressão interna (alta administração):
iv. Implantação de modelos anteriores que não deram certo:
v. Expectativas muito elevadas:
vi. Exigência de incentivos por parte dos funcionários:
c. Estrutural:
i. Quanto ao porte da empresa:
ii. Grau de Formalidade da Empresa:
iii. Mudanças Tecnológicas:
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d. Envolvimento:
i. Grau de envolvimento da Alta Administração:
ii. Grau de envolvimento da Média Gerência:
iii. Falta de comprometimento dos funcionários:
iv. Falta de tempo dos envolvidos:
v. Rotatividade do Pessoal:
e. Outras:
7. Próximos Passos:
Anexo 2 – Matriz de Respostas
1.1 Maior excelência na execução das tarefas
1.2 Melhor distribuição das atividades
1.3 Melhor alocação de recursos
1.4 Aumento da produtividade
1.5 Melhor organização e controle dos Projetos
1.6 Maior precisão nos tempos e custos
1.7 Maior facilidade de atingir as metas
1.8 Maior facilidade de determinação e cumprimento do orçamento
1.9 Melhoria na qualidade do Software / Sistema
1.10 Melhor identificação da real necessidade do Cliente
1.11 Melhorias nos relacionamentos internos
1.12 Diminuição dos conflitos internos de interesses
1.13 Não dependência dos funcionários ‘heróis’
1.14 Incentivos Financeiros para os envolvidos
1.15 Maior reconhecimento a nível Nacional e Internacional
1.16 Ganhos em concorrências
1.17 Melhor seleção de fornecedores
2.1 Resistência às mudanças no Nível gerencial
2.2 Resistência às mudanças no Nível operacional (Desenvolvedores)
2.3 Falta de Investimentos Financeiros
2.4 Pressão dos Clientes/Fornecedores
2.5 Pressão interna (alta administração)
2.6 Implantação de modelos anteriores que não deram certo
2.7 Expectativas muito elevadas
2.8 Exigência de incentivos por parte dos funcionários
2.9 Quanto ao porte da empresa
2.10 Grau de Formalidade da Empresa
2.11 Mudanças Tecnológicas
2.12 Grau de envolvimento da Alta Administração
2.13 Grau de envolvimento da Média Gerência
2.14 Falta de comprometimento dos funcionários
2.15 Falta de tempo dos envolvidos
2.16 Rotatividade do Pessoal
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Tabela 1 – Benefícios e Dificuldades e as Empresas
Índice:
• P = Benefício / Dificuldade presente totalmente na organização;
• T = Benefício / Dificuldade presente parcialmente na organização;
• A = Benefício / Dificuldade ausente totalmente na organização;
• 1 = Somente no nível Gerencial;
• 2 = Somente no nível Operacional;
• 3 = Nos dois níveis;
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