Instituto de Ensino Superior de Itapira
Disciplina: Projetos de Sistemas
Administração de Empresas –
o
Analise de Sistemas – 5 semestre aula 3
Professor: William A Zacariotto
[email protected]
3.9 Áreas-chave do processo (ACPs)
As áreas-chave de processo – ACPs – constituem
a primeira divisão sistemática dentro dos níveis de
maturidade. Identificam um grupo de atividades
relacionadas, que, quando executadas em
conjunto, satisfazem um grupo de metas
relevantes para a melhoria da capacitação do
processo. O CMM considera cada ACP como um
processo particular.
Cada nível de maturidade define o seu conjunto de
ACPs. Uma descrição de uma ACP envolve: sua
descrição, o estabelecimento das metas da ACP e
a definição das práticas-chave da ACP. Estas
últimas correspondem tipicamente a ações a
serem realizadas por pessoas e grupos da
organização atuantes no desenvolvimento do
Software, ou, então correspondem á infra-estrutura
necessária para a realização das práticas.
Ao todo o CMM descreve dezoito ACPs
distribuídas no nível dois (seis), três (sete), quatro
(dois) e cinco (três). Não há ACPs para o nível um,
uma vez que neste nível não se espera uma
organização formalmente estabelecida.
Nível Objetivo principal das ACPs
1 Não possui ACPs.
2 Estabelecer controles básicos de gerência.
3 Fundir as ações técnicas e gerenciais em um
único processo.
4
Entender quantitativamente o processo de
software, bem como os
artefatos produzidos.
5 Manter, de maneira contínua a melhoria do
processo.
As ACPs são ainda classificadas de duas formas:
- Classes de responsabilidade.
- Categorias de processo de cada ACP, nos níveis
de maturidade.
Na classe de responsabilidade têm-se duas: as
ACPs de projeto e as ACPs da organização.
Classe de
Áreas-chave de Processo Caracterização
responsabilidade
ACP de projeto Supervisão e Acompanhamento
de Envolvem apenas projeto de software.
3.10 Certificação baseada no CMM
Como já havia sido mencionado o CMM pode ser
utilizado de diversas formas. A mais simples é usá-
lo como uma diretriz para implementar boas
práticas de engenharia de software. Neste caso
selecionam-se ACP´S que trarão o maior impacto
positivo para a organização e implementa-se as
correspondentes ACP´S. A vantagem disso é estar
construindo um ambiente coerente e homogêneo,
ao qual poderá se adicionar mais ACP´s a medida
que se vai guardando níveis de sofisticação ou de
qualidade exigida.
Uma outra forma de usá-lo é na busca de um
certificado de conformidade, atestando que se está
em determinado e desejável nível de maturidade.
Neste caso realiza-se uma Avaliação de Processo
de Software. Para tal é necessário que se
implementa todas as ACP´S do nível e, interagindo
com uma agência certificadora, se obtenha o
certificado desejado.
A vantagem disto é poder este certificado como um
indicador idôneo da capacitação de desenvolver
software de qualidade assegurada fornecida por
uma agência certificadora independente.
Estes certificados podem ser exigências
para participar de concorrências, para poder
vender determinado tipo de software, ou para
dispor de um elemento diferenciador com relação
às empresas concorrentes.
Uma terceira forma é examinar um
fornecedor de software quanto a sua capacitação
em produzir o software desejado no nível de
qualidade requerido.
Neste caso realiza-se uma avaliação da
capacitação de software, sendo que o laudo se
torna parte da análise de riscos realizada pela
organização contratante. A vantagem disto é
dispor de um fornecedor de software melhor
qualificado.
3.11 Seleção e treinamento da equipe
Nesta etapa seleciona-se e prepara-se a
equipe que participará e executará o processo de
certificação.
Os membros da equipe devem ser
treinados nos conceitos do CMM, bem como no
método que será empregado para a certificação.
Devem ainda ser familiarizados com o questionário
de maturidade, treinados na sua aplicação e,
finalmente, no método de revisão dos documentos
da organização e das entrevistas.
3.12 Questionário de maturidade e amostragem do
CMM
Na segunda etapa aplica-se o questionário de
maturidade, bem como outros instrumentos de
diagnóstico. O questionário deve ser respondido
por pessoas, geralmente quatro a dez, da
organização que esta sendo avaliada.
3.13 Análise das respostas
Uma vez aplicado o questionário, a equipe de
certificação analisa as respostas do questionário,
classifica–as e identifica as áreas que deverão ser
exploradas mais intensamente. Tais áreas
correspondem ás ACPs – Áreas-Chaves de
processo do CMM. As respostas dos questionários
não apresentam o resultado final, mas servem
como um ponto de partida para a investigação das
ACPs que serão avaliadas e para elaboração de
perguntas par os líderes de projeto.
3.14 Visitas, entrevistas e revisões de documentos
O próximo passo é a visita da equipe de
certificação ao local a ser certificado.
Munidos dos resultados da análise das
respostas, a equipe conduz entrevistas e efetua
uma
análise
crítica
e
minuciosa
de
documentações, com vistas a ganhar profundo
entendimento acerca do processo de software que
se pratica na organização. As ACPs e práticaschave do CMM guiam os membros através da
entrevistas e do exame de documentos.
Um dos objetivos da revisão de
documentos é buscar uma visão dos processos em
uso, entender a sua arquitetura, conhecer os ciclos
de vida, verificar se os documentos (por exemplo,
padrões, política, procedimentos e planos) existem
e se de alguma forma estão em conformidade com
as prescrições do CMM e confirmar dados da
entrevistas.
3.15 Laudo baseado no CMM
É nesse ponto que são realizados os julgamentos
acerca da satisfação ou não dos requisitos do
modelo. Busca-se verificar a satisfação das metas
de cada ACP.
Nota-se que em alguns casos tais julgamento
serão feitos com informação incompleta, pois a
depender do ramo de atuação da empresa a ser
certificada, informações sigilosas podem ser
inacessíveis mesmo aos integrantes da equipe de
certificação.
No caso de Avaliação de Processo de Software, o
laudo se torna a base das recomendações para
melhoria de processo; no caso de avaliação de
capacitação de software, o laudo se torna parte da
análise de risco realizada pela organização
contratante.
3.16 Finalização – perfil das ACPs
Esta é a etapa conclusiva do processo de
avaliação. É gerado em relatório ue indica quais as
áreas que satisfazem e quais as áreas que não
satisfazem as metas das ACPs previstas no CMM,
juntamente com os respectivos laudos.
O objetivo é dar o correspondente retorno aos
participantes e á organização. As ACPs, apesar de
satisfeitas, poderão ter pontos de melhorias. Estes
não impedem a satisfação da meta, mas são
pequenos pontos que ainda podem ser
melhorados.
3.17 Interpretando o CMM
O CMM não se propõe a solucionar todos os
problemas encontrados ao desenvolver software.
Deve-se, também, ter muito cuidado para não
torná-lo uma burocracia, principalmente em
pequenas organizações. Ao implantar, o CMM
deve ser interpretado de modo que práticas já
existentes na organização sejam aproveitadas e,
se necessário, melhoradas para que contribuam
para atingir as metas das ACPs do CMM. Estas
práticas existentes podem substituir uma ou mais
práticas-chave e são denominadas práticas
alternativas.
Além do aproveitamento das práticas existentes,
interpretar o CMM significa entendê-lo para, então,
adaptá-lo ás características da organização. As
práticas do CMM visam divulgar princípios que
podem ser aplicados em projetos da organização.
Estes princípios devem ser implementados, mas
sempre lembrado de adaptá-los ´a cultura e á
experiência dos gerentes e do corpo técnico da
organização.
3.18 Interpretando as características comuns
Dentro das características comuns foram definidas
frases e convenções para dar maior uniformidade
e consistência ás ACPs.
3.18.1 Compromisso em executar
- Política Documentada: geralmente se refere a
uma política escrita que deve ser seguida pelo
projeto ou pela organização para execução das
práticas de uma determinada área-chave.
- Liderança: Em muitas ocasiões o compromisso
implica liderança, como, por exemplo, gerência de
projeto.
3.18.2 Habilidade para executar
- Recursos e Fundos: refere-se aos recursos e
financiamentos necessários para as atividades de
uma ACP. Existem três categorias: (a) acesso a
treinamento
e
habilitações
especiais
(b)
financiamento adequado e (c) acesso a
ferramentas.
Utilizamos
o
termo
Fundo
(financiamento) ao invés de Orçamento para
enfatizar que o recurso esta efetivamente
disponível e que isto é mais importante para o
processo do que o prometido ou solicitado.
4. CMMI (Capability
Model Integration)
Maturity
O modelo CMMI é mais abrangente que o CMM. A
adição do ‘i’ representa a integração de modelos
de capacidade e maturidade, aumentando a
complexidade e exigência deste novo modelo.
Família de modelos CMMI:
O CMMI provê um guia para a melhoria dos
processos de uma organização e sua habilidade
de gerenciar o desenvolvimento, aquisição e
manutenção de produtos ou serviços.
4.1 Propósitos do CMMI
Integrar processos de engenharia de sistemas e
de software.
Integrar disciplinas de sistemas e software em uma
estrutura de processo de melhoria.
Prover uma estrutura para introdução de novas
disciplinas quando necessário.
Criar ambiente para atuar de forma integrada.
4.2 Principais objetivos do CMMI
Redução do custo da implementação de melhoria
de processo multidisciplinar baseada em modelo
por meio de:
- Eliminação de inconsistências, redução
de duplicidades.
- Melhoria da clareza e entendimento.
- Utilização de terminologia comum e estilo
consistente.
- Estabelecimento de regras de construção
uniformes.
- Manutenção de componentes comuns.
- Consistência com a norma ISSO/ IEC
15504.
- Sensibilidade às implicações dos
esforços legados.
O CMMI é um modelo de maturidade de processo
mais abrangente que combina CMM for software
com disciplinas mais amplas nas áreas de
engenharia de sistemas e desenvolvimento de
produtos.
Os responsáveis pela idéia de CMMI são a
Software Engineerig Institute e Carnegie Mellon
University.
O CMMI estende e combina o Capability maturity
model for software (SW-CMM), o systems
engineering capability model e o integrated product
development capability maturity model.
4.4 Representações CMMI
4.4.1 Contínua
- Melhorar o desempenho de um processo único.
- Melhorar o desempenho em várias áreas
alinhadas aos objetivos do
negócio da organização.
- Níveis de capabilidade utilizados para medir as
melhorias;
- Melhorar diferentes processos com diferentes
classificações (rates);
- Necessário conhecimento das dependências e
interações entre áreas de
processo (PA);
- Apropriado para quem sabe que processo deve
ser melhorado;
- Alinhado com a ISSO/IEC 15504, devido a
organização idêntica das
PA’s.
4.4.2 Estágio
- Enfoque de melhoria do processo de forma
sistêmica e estruturada.
- Atingir cada um dos estágios garante a base
fundamentada necessária
para o próximo estagio.
- PA’s organizadas em níveis de maturidade.
- Permite a organização ter um caminho evolutivo
pré-definido para
melhoria.
- Provê a migração mais fácil do SW-CMM para o
CMMI.
- Apropriado para quem não sabe como iniciar um
processo de melhoria ou qual processo deve ser
prioridade.
- Possui grande numero de casos de estudo e
dados históricos de praticas bem sucedidas.
- Recomendado para quem está atuando com SWCMM.
4.4.2.1 Representação por estágios
- Estrutura e elementos – chave – Processo de
software eficaz.
- Caminho evolutivo até um processo maduro e
disciplinado.
- Aplicação do TQM.
A representação por estágios possuí cinco
categorias organizadas em níveis, são eles:
Nível 1 – Inicial: Precariamente controlado, reativo
e imprevisível.
O processo de software é caracterizado
como “ad hoc”, e ocasionalmente também caótico.
Poucos processos são definidos e o sucesso
depende de esforços individuais e heróicos e não
da aplicação de processos definidos. A
organização normalmente não provê um ambiente
estável que suporte os processos.
As organizações podem oferecer produtos
que “funcionem”, porém geralmente excedem os
orçamentos e não cumprem seus prazos e
compromissos.
São organizações com características de
abandonar os processos em tempos de crise e
com inabilidade de repetir seus sucessos.
Este nível não possui áreas chaves do processo.
Nível 2 – Gerenciado: Requisitos gerenciados e
processo planejado, medido e controlado, Ainda
reativo; Processos básicos de gerenciamento de
projetos são estabelecidos para monitoramento de
custo, prazo e funcionabilidade.
A necessária disciplina do processo é adequada
para repetir sucessos anteriores em projetos com
aplicações similares.
As principais características deste nível são:
- Garantia que os requisitos são gerenciados.
- Processos são planejados, desempenhados,
medidos e controlados.
- As práticas são mantidas em períodos de crise.
- Projetos são desempenhados e gerenciados
conforme planos documentados.
- O controle gerencial permite a visibilidade em
ocasiões definidas (milestones).
- Compromissos estabelecidos e revisados com
stakeholders relevantes.
- Produtos de trabalhos apropriadamente
controlados.
A área chave deste processo é a gerência de
projetos, que é dividido nas seguintes categorias:
- PP: Planejamento de Projeto.
- PMC: Acompanhamento e Controle de Projeto.
- SAM: Gerencia de Acordos com Fornecedores.
- REQM : Gerencia de Requisitos.
- PPQA: Garantia da Qualidade de Processo e
Produto.
- CM: Gerencia de Configuração.
- MA – Medição e análise.
Nível 3 – Definido: Processo é caracterizado e
claramente bem entendido.
Os processos são claramente caracterizados e
entendidos e estão descritos em processos,
procedimentos, ferramentas e métodos. O conjunto
de processos padrões da organização (OSSP –
Organization’s Set Of Standart Process) que é a
base deste nível, é estabelecido e aprimorado /
melhorado continuamente.
As principais características deste nível são:
- Os processos padrões são utilizados para
estabelecer consistência por toda a organização.
- Processos definidos para o projeto (Project
Defined Process) são adaptados (tailored) do
OSSP de acordo com guias apropriados (tailoring
guidelines).
A área chave deste processo é a engenharia, que
é dividido nas seguintes categorias:
- OPF: Foco no Processo da Organização.
- OPD: Definição do Processo da Organização.
- OT: Treinamento organizacional.
- IPM: Gerencia integrada de Projeto.
- RSKM: Gerencia de Risco.
- RD: Desenvolvimento de Requisitos.
- TS: Solução Técnica.
- PI: Integração do Produto.
- VER: Verificação.
- VAL: Validação.
- DAR: Análise de Decisão e Resolução.
Nível 4 – Quantitativo Gerenciado: Processo
medido e controlado.
São estabelecidos objetivos quantitativos, tanto
para a organização como para os projetos,
relativos a qualidade e desempenho do processo.
Estes objetivos são utilizados como critérios na
gerencia dos processos.
As principais características deste nível são:
Objetivos
quantitativos
baseados
nas
necessidades dos clientes.
- Medições detalhadas são coletadas e analisadas
estatisticamente.
- O desempenho da qualidade e do processo
gerenciados estatisticamente dando condições de
avaliar seu progresso e possíveis problemas.
- Causas especiais de variação do processo são
identificadas e onde apropriado a origem destas
causas são corrigidas para prevenir futuras
ocorrências.
- A habilidade de prever resultados é maior e a
variabilidade do processo é menor.
A área chave deste processo é a gerência de
processos, que é dividido nas seguintes
categorias:
- OPP: Desempenho do Processo Organizacional.
- QPM: Gerencia Quantitativa de Projeto.
Nível 5 – Otimização: Foco na melhoria continuada
do processo.
Processo melhorado continuamente, baseado no
entendimento quantitativo das causas comuns de
variação, inerentes ao processo.
As principais características deste nível
são:
- Melhoria continuada do desempenho dos
processos por meio de processos incrementais e
inovadores e melhorias tecnológicas.
- Objetivos quantitativos de melhoria dos
processos, para a organização, são estabelecidos,
revisados continuamente.
- Gerentes são aptos a estimar e monitorar a
eficácia das mudanças.
A área chave deste processo é o suporte, que é
dividido nas seguintes categorias:
- IOD: Inovação e Melhoria Organizacional.
- CAR: Análise Casual e Resolução.
4.5 Benefícios – exemplos de algumas empresas
4.5.1 Custo
- Redução em 33% nos custos de correção de
defeitos - Boeing Austrália.
- 20 % de redução na média da variação dos
custos - Thales.
4.5.2 Cronograma
- Atendimento aos milestones dos projetos de 50
% para 95 % - General Motors.
- 30 % de aumento de produtividade – Lockheed
Martin.
4.5.3 Qualidade
- Redução de defeitos de 6,6 para 2,1 por KLOC –
Northorp.
- Dois milhões de dólares ganhos devido a
detecção e remoção prévia de
defeitos – Sanches Computer.
4.5.4 Satisfação do cliente
- Aumento em 55% nos resultados das avaliações
de satisfação dos clientes – Lockheed Martin.
- Mais que 95% na satisfação dos clientes –
Northorp.