UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Talita Rodrigues de Alcantara
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Manual de Procedimentos: sistematização
do processo de importação da empresa
JPierre Consultoria Aduaneira Ltda.
Organização, Sistemas e Métodos
ITAJAÍ (SC)
2011
TALITA RODRIGUES DE ALCANTARA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE
ESTÁGIO
MANUAL DE PROCEDIMENTOS:
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE
IMPORTAÇÃO DA EMPRESA JPIERRE
CONSULTORIA ADUANEIRA LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade
do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2011
Agradecimentos especiais:
Ao meu marido pelo incentivo,
esforço
e
amor
sempre
demonstrados para que eu pudesse
concluir esta etapa;
À empresa JPierre Consultoria
Aduaneira Ltda., representada pelos
seus sócios, pela oportunidade
concedida e apoio para a realização
desse trabalho;
Ao professor Dr. Luiz Carlos da Silva
Flores, pelos seus conhecimentos e
dedicação ao orientar-me.
Por fim, a todos aqueles que
contribuíram
diretamente
ou
indiretamente para a elaboração
desse trabalho.
“É melhor tentar e falhar, que
preocupar-se em ver a vida passar.
É melhor tentar ainda em vão, que
sentar-se, fazendo nada até o final.
Eu prefiro na chuva caminhar, que
em dias tristes em casa me
esconder. Prefiro ser feliz, embora
louco, que em conformidade viver”.
(Martin Luther King)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Talita Rodrigues de Alcantara
b) Área de estágio
Organização, Sistemas e Métodos
c) Supervisor de campo
Julian Pierre da Silva
d) Orientador de estágio
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr. Eng. Prod.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger, MSc
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
JPierre Consultoria e Serviços Aduaneiros Ltda.
b) Endereço
Rua Joinville, nº 513, sala 01
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Importação / Documentação
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor
Julian Pierre da Silva
f) Carimbo e visto da empresa
RESUMO
Dentro das mudanças no mundo corporativo e competitividade crescente,
demandam organizações que ofereçam serviços com qualidade. Assim, o
desenvolvimento de processos delineados e pessoas orientadas no planejamento e
organização dos procedimentos necessitam de métodos eficientes. Nesta pesquisa,
delimitou-se à elaboração do manual do processo de importação para a empresa
JPierre Consultoria Aduaneira Ltda. Teve como principais objetivos descrever o perfil
da empresa, levantar o processo e as atividades de importação, desenhar os
fluxogramas do processo e padronizar o processo pelo manual de procedimentos.
Para o levantamento dos dados foram utilizados dois instrumentos: a entrevista, com
os clientes internos; e a observação direta, fazendo-se anotações das informações
sobre os processos e suas atividades do começo ao fim. Pelo tipo de pesquisa e por
seu delineamento, as entrevistas foram analisadas qualitativamente. Da mesma
forma, as observações registradas pelo proponente. Os resultados obtidos foram
satisfatórios, pois permitiram a caracterização da empresa; o desenho do
macroprocesso e do processo de importação, detalhando as diversas rotinas no
fluxograma. Assim, estas atividades permitiram a elaboração do manual do
processo. Constata-se que o manual deve ser revisado e atualizado, pois como em
todas as áreas e ao que se refere ao serviço de Despacho Aduaneiro, a precisão
das informações são imprescindíveis. Concluindo, os resultados nos permitem ter
uma visão maior da descrição dos processos, o que possibilitará uma orientação ao
analista da empresa e funcionários envolvidos na execução dos procedimentos,
demonstrando a melhor prática de execução para a garantia da qualidade nos
serviços e entrega ao cliente.
PALAVRAS-CHAVE: OSM; Gerenciamento de Processos; Manual.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1. Relação de participantes ................................................................................
18
Figura 1. Etapas para a realização da pesquisa .............................................................
21
Quadro 2. Trabalhos desenvolvidos pela área de OSM .................................................
27
Quadro 3. Dimensões da qualidade em serviços ............................................................
32
Figura 2. Representação esquemática de um processo .................................................
34
Quadro 4. Exemplo de macroprocesso ...........................................................................
35
Quadro 5. Simbologia usada para elaboração de fluxogramas ......................................
37
Figura 2. O ciclo PDCA ...................................................................................................
38
Figura 3. Dinâmica da construção de conhecimento ......................................................
43
Quadro 6. Lista de clientes ..............................................................................................
47
Figura 4. Organograma da empresa ...............................................................................
48
Quadro 7. Fatores internos da empresa JPierre Consultoria Aduaneira Ltda ................
50
Quadro 8. Processo macro de importação ......................................................................
51
Gráfico 1. Fluxograma da Rotina 1 – Pré-embarque da carga .......................................
54
Gráfico 2. Fluxograma da Rotina 2 – Pós-embarque da carga .......................................
57
Gráfico 3. Fluxograma da Rotina 2 – Pós-embarque da carga – MAPA .........................
58
Gráfico 4. Fluxograma da Rotina 2 – Pós-embarque da carga – Numerário ..................
59
Gráfico 5. Fluxograma da Rotina 2 – Pós-embarque da carga – Transferência .............
60
Gráfico 6. Fluxograma da Rotina 3 – Pós-chegada da carga .........................................
62
Gráfico 7. Fluxograma da Rotina 3 – Pós-chegada da carga – ICMS ............................
63
Gráfico 8. Fluxograma da Rotina 3 – Pós-chegada da carga – DB ................................
65
Gráfico 9. Fluxograma da Rotina 3 – Pós-chegada da carga – Agência ........................
67
Gráfico 10. Fluxograma da Rotina 3 – Pós-chegada da carga- Parametrização ............
70
Gráfico 11. Fluxograma da Rotina 4 – Fechamento .......................................................
72
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AEB – Associação de Comércio Exterior do Brasil
AFRMM - Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante
BL – Bill of Lading, ou seja Conhecimento de Embarque
CD – Comprovante de Débito
DB – Drawback, ou seja Ato concessório
D.D.E. – Declaração de Desembaraço de Exportação
DECEX – Departamento de Operações de Comércio Exterior da SECEX
D.I. – Declaração de Importação
D.M.M. – Departamento da Marinha Mercante
EADI – Entreposto Aduaneiro de Importação, hoje denominado Porto Seco
IBAMA – Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
ISO – International Standard Organization, organização internacional dedicada à
padronização
L.I. – Licença de Importação
MAPA – Ministério da Agricultura de Produtos Agrícolas
MERCANTE – Sistema Eletrônico de Controle da Arrecadação do Adicional ao Frete
para a Renovação da Marinha Mercante
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
NCM – Nomenclatura Comum do Mercosul, nomenclatura de classificação de
mercadorias, comum a todos os países membros do Mercosul
NVE – Nomenclatura de Valor Aduaneiro e Estatística
OSM – Organização, Sistemas e Métodos
P.I. – Proforma Invoice, ou Fatura Proforma
P.O. – Purchase Order, ou Ordem de Compra
R.E. – Registro de Exportação
SECEX – Secretária de Comércio Exterior
SICAP – Sistema de Acompanhamento de Processos de AFRMM
SISCARGA – Sistema Eletrônico on-line de cargas integrado aos diversos módulos
do Siscomex
SISCOMEX – Sistema Integrado de Comércio Exterior
TUM – Taxa de Utilização da Marinha
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ........................................................................................
12
1.1
Problema de Pesquisa / Justificativa ..................................................
14
1.2
Objetivos do Trabalho ..........................................................................
15
1.3
Aspectos Metodológicos ......................................................................
16
1.3.1
Caracterização do trabalho de estágio ....................................................
16
1.3.2
Contexto e participantes da pesquisa ......................................................
17
1.3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados .................................
18
1.3.4
Tratamento e análise de dados ...............................................................
20
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ...................................................................
22
2.1
Administração: conceitos gerais .........................................................
22
2.1.1
OSM – Atividade de Consultoria ..............................................................
26
2.2
Administração de serviços ...................................................................
28
2.3
Serviços de Comércio Exterior..............................................................
30
2.4
Qualidade ................................................................................................
31
2.5
Gestão de processos .............................................................................
33
2.6
Ferramentas de Qualidade e do Processo ...........................................
36
2.7
Manualização ..........................................................................................
39
2.8
Gestão do Conhecimento ......................................................................
41
3
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DE CAMPO .............................
45
3.1
Caracterização da empresa – JPierre Consultoria Aduaneira ...........
45
3.2
Diagnóstico da Gestão da Empresa .....................................................
49
3.3
Análise do Processo de Importação .....................................................
51
3.3.1
Processos de Importação .........................................................................
52
3.3.1.1 Pré-embarque da carga ...........................................................................
52
3.3.1.2 Pós-embarque da carga ...........................................................................
55
3.3.1.3 Pós-chegada da carga .............................................................................
61
3.3.1.4 Fechamento .............................................................................................
71
4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS .....................................................................
74
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .....................................................................
76
APÊNDICES ..........................................................................................................
79
APÊNDICE 1 – FOLHA DE OBSERVAÇÃO ........................................................
80
APÊNDICE 2 – MANUAL DE PROCEDIMENTOS ...............................................
82
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ................................................................. 107
12
1 INTRODUÇÃO
Diante das mudanças no mundo corporativo e competitividade crescente,
num contexto mundial, a agilidade aliada à eficiência e qualidade nos serviços
prestados coloca a frente qualquer organização. Assim, decorrente a essa demanda
de mercado, verifica-se a necessidade das empresas em oferecerem um serviço de
qualidade, o que as fazem buscar instrumentos que visam a auxiliar e atender os
objetivos da organização.
O êxito almejado de uma gestão empresarial eficaz consiste no
aperfeiçoamento de suas técnicas operacionais, transformando as tendências
mundiais em conhecimento por meio do gestor, de acordo com sua realidade, que
permita facilitar a administração da organização e a gestão de pessoas.
Com a abertura de novos mercados, o comércio internacional intensificou-se
oportunizando a importação e exportação. A facilidade trouxe a redução de barreiras
nesse setor proporcionando um novo ambiente de negócios crescente e competitivo
entre as empresas que em meio a outros fatores buscam maior participação de
mercado, maior qualidade dos serviços, menores custos e novas parcerias.
Compete ressaltar que os mercados externos são o alvo para as empresas
nacionais, o que estimula o comércio internacional.
De acordo com dados da Associação de Comércio Exterior do Brasil (AEB)
(2010), são identificadas até 2008 no mercado brasileiro 20.408 empresas
exportadoras e 33.132 empresas importadoras. É notável que perante os resquícios
da crise dos Estados Unidos e atualmente com a da Europa, as projeções feitas em
dezembro de 2009 pela AEB para o ano de 2010 foram revistas e favoravelmente
prevendo-se que as exportações e importações refletiriam superávit comercial.
Assim, mesmo que a crise tenha afetado muitas empresas no Brasil, as expectativas
são boas para esse mercado.
Neste contexto na cidade de Itajaí/SC, diante de informações do Porto de
Itajaí (2010), há empresas prestadoras de serviços ligadas ao Comércio Exterior
participantes
das
intermediações
internacionais,
destacando-se
as
tradings
companies e os despachantes aduaneiros, sendo que estes últimos possuem
cinqüenta e oito empresas no mercado local.
13
A trading company é uma expressão inglesa que se refere a uma empresa
especializada em comércio exterior e que possui certos privilégios fiscais no Brasil
(LUNA, 2002). Assim, uma empresa que exporta ou importa seus produtos utiliza a
trading company para obter essas vantagens.
Quanto aos despachantes aduaneiros, de acordo com o Sindicato de
Despachante Aduaneiro do Rio de Janeiro (2010), estes profissionais preparam e
assinam os documentos necessários para o despacho aduaneiro na importação e
exportação,
tendo em
vista
o
enquadramento
tarifário
da
mercadoria
e
providenciando o pagamento dos impostos que venham a incidir eventualmente na
operação.
Em uma empresa de despacho aduaneiro, o planejamento, a organização e
o controle dos processos são fatores críticos para a eficiência de seus colaboradores
na realização das rotinas que exigem a execução exata. Para isso, é necessário que
os funcionários estejam capacitados e informados a respeito dos procedimentos
internos
de
execução
das
rotinas
aduaneiras,
pois
estas
envolvem
os
relacionamentos com parceiros, tais como fabricante/importador, agência marítima,
portos, entre outros, procurando assim, minimizar erros e prejuízos nos processos,
tanto para o cliente quanto para a empresa.
Na percepção de Cruz (2000), Organização e Métodos ou Organização,
Sistemas e Métodos é o estudo das organizações pela análise de cada uma de suas
atividades, com a aplicação de ferramentas da qualidade, com o propósito da
criação de procedimentos que possam interligá-los de forma sistêmica.
A JPierre Consultoria Aduaneira é uma empresa que desde a sua abertura
vem crescendo em número de clientes e de processos, e que busca parcerias
competentes que agreguem, como também está em busca da padronização de seus
processos. A empresa está há quase três anos no mercado situado na cidade de
Itajaí, e até o presente momento não possui procedimento padrão do processo
operacional, o que afeta a execução das atividades rotineiras do setor de
importação.
Os problemas decorrentes da falta de padronização dos processos
destacam-se na necessidade de relatar os procedimentos passo a passo, desde seu
início, com clareza, porque o atraso nas correções dos documentos como também
na emissão poderá acarretar demoras na execução dos processos, do início ao fim,
14
gerando prejuízos financeiros ao cliente tanto no quesito moral, quanto na
desconfiança dos clientes.
Desse modo, com o presente trabalho de estágio pretendeu-se conhecer os
processos, identificar suas fragilidades, indicar correções e a padronização dos
mesmos pela técnica de elaboração de manuais, criando-se também critérios e
controle para a manutenção dos mesmos.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
O problema de pesquisa é o ponto de partida e parafraseando Roesch
(2007), um problema pode ser uma situação não resolvida, mas também a
identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.
Nota-se que as circunstâncias das empresas de despacho aduaneiro, com
relação
a
seus
processos
operacionais
não
possuem
sistematizados
os
procedimentos para execução das atividades internas e a utilização de métodos
administrativos é descartada. Diante do exposto, o problema de pesquisa que
orientou este estudo foi: até que ponto o manual de procedimentos pode ajudar na
garantia da qualidade do processo de importação da JPierre Consultoria Aduaneira
Ltda.?
Sendo assim, este trabalho exprime argumentos que justificam o estudo
proposto apontando reflexões sobre o tema escolhido pela análise de uma situaçãoproblema e o que originou o tema dessa pesquisa.
Justificar é apresentar razões a própria existência do projeto! Esta seção é
importante porque, por um lado, obriga o autor a refletir sua proposta de
maneira abrangente e, por outro, o faz situar-se na problemática. Em termos
gerais, é possível justificar um projeto através de sua importância,
oportunidade e viabilidade. Estas dimensões muitas vezes estão
interligadas; entretanto, é possível fazer algumas distinções (ROESCH,
2007, p. 319).
Este trabalhou justificou-se por três aspectos. Primeiro, por possibilitar à
organização verificar a probabilidade de melhoria da qualidade de serviço pelo
estudo do processo e da manualização dos procedimentos, oferecendo aos
funcionários, novos ou antigos, a aprendizagem do expediente interno, ajudando
assim, a JPierre Consultoria Aduaneira na organização e administração de seus
15
processos internos. Assim, com este trabalho de estágio, acreditou-se na
oportunidade para a empresa JPierre Consultoria Aduaneira Ltda. em melhorar a
sua competitividade e qualidade dos serviços.
Oferecer oportunidade para a acadêmica aplicar na prática, ainda estando
na universidade, o que aprendeu durante o curso na instituição de ensino como a
vivência com os professores, atingindo crescimento profissional através do
conhecimento obtido no curso de Administração.
Agregar à universidade conhecimento na área da ciência da Administração
através do estudo de caso realizado em uma empresa da região.
Propor um plano de implementação na empresa estudada, tendo em vista
que se sentia a necessidade por parte do gestor para obter um nível de qualidade
maior na execução nos processos de rotina do setor de importação, mas até o
momento este trabalho não havia sido estudado e conseqüentemente proposto.
A realização desta pesquisa foi viável, pelo acesso que a pesquisadora teve
aos dados da organização, facilitando com o objetivo de contribuir com um trabalho
e estudo prático, no qual a organização poderá utilizar para melhoramento dos
métodos internos.
1.2 Objetivos do Trabalho
O objetivo geral visa orientar o caminho que deve ser tomado ao longo do
trabalho, podendo muitas vezes encaminhar a uma reflexão dos dados utilizados.
Para exemplificar essa ideia Roesch (2007, p. 94), expõe o seguinte:
Um objetivo é definido como “alvo ou desígnio que se pretende atingir”
(Novo Dicionário Aurélio, 1986). Esta definição tem duas implicações
importantes. A primeira é que, ao formular objetivos, o autor do projeto está
fixando padrões de sucesso pelos quais seu trabalho será avaliado; a
segunda é que a formulação de objetivos leva o autor do projeto a perceber
as etapas contidas em seu trabalho, isto é, os objetivos orientam a revisão
da literatura e a metodologia do projeto.
Este Trabalho de Estágio tem como objetivo geral elaborar o manual do
processo de importação para a empresa JPierre Consultoria Aduaneira Ltda.
Para atender o que foi apresentado acima, definiu-se os objetivos
específicos:
16
- Descrever o perfil da empresa;
- Levantar o processo e as atividades de importação;
- Desenhar os fluxogramas do processo;
- Padronizar o processo pelo manual de procedimentos.
1.3 Aspectos Metodológicos
A metodologia deste trabalho de pesquisa é apresentada nos itens a seguir
e tem como finalidade “avaliar, analisar e estudar os vários métodos disponíveis pela
emissão e aprovação das técnicas, as quais serão aplicadas futuramente,
oferecendo algumas formas de divulgação que orientem outras aplicabilidades”
(VIEIRA, 1995, p.57).
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
A tipologia caracterizada neste trabalho de estágio foi a proposição de
planos, que visa buscar recomendações para o melhoramento do processo (ALVES,
2003). Contextualizando Roesch (2007), a proposição de planos aponta à
apresentação de um plano (processo) ou sistema voltado à solução de problemas
organizacionais.
Também foi utilizada neste trabalho de estágio a tipologia de pesquisa
exploratória e descritiva. Com a pesquisa exploratória o pesquisador tende ao
aumento do conhecimento sobre o objeto ou problema pesquisado (MATTAR, 2005).
Quanto ao estudo descritivo o objetivo foi delinear “[...] o fenômeno que está sendo
pesquisado” (MATTAR, 2005, p. 84). Assim, as pesquisas descritivas não procuram
explicar algo ou mostrar relações causais, podendo-se parafrasear Roesch (2007,
p.137), que diz: “Pesquisas descritivas não respondem bem ao por que, embora
possam associar certos resultados a grupos de respondentes”. Sendo assim, os
conhecimentos obtidos com os estudos exploratórios e descritivos permitem elaborar
17
suposições sobre o que foi observada a razão dos fatos, e o que foi descrito
(MATTAR, 2005).
Este trabalho de estágio com foco no estudo de processo caracterizou-se
pelo método predominante qualitativo. Neste sentido, Richardson (2007), sugere que
o método qualitativo caracteriza-se pela tentativa da compreensão de maneira
detalhada dos fatos e situações características demonstradas pelos entrevistados.
Seguindo essa linha de raciocínio, Roesch (2007, p. 126) acrescenta que na
pesquisa:
[...] é comum que na fase exploratória se utilize a postura própria do método
qualitativo de ouvir o que as pessoas têm a dizer e participar de eventos
sem a preocupação de que isto possa influenciar os respondentes ou
processos em andamento.
Como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo de caso que procurou
conhecer o funcionamento do processo de importação. A realização de um estudo
de caso pode começar com a definição dos problemas ou temas que possam ser
estudados, levando ao desenvolvimento de projeto de estudo de caso (YIN, 2005). O
autor comenta que é adequado quando se tem uma pesquisa do tipo “como” ou “por
que” utilizar o estudo de caso, porque não exige controle sobre acontecimentos
comportamentais e focaliza acontecimentos contemporâneos.
Por meio dos procedimentos utilizados nessa pesquisa foi possível examinar
as rotinas utilizadas pelo setor de importação, tal como a execução de suas tarefas,
a fim de avaliar os dados e pessoas responsáveis pelos documentos de cada
processo, com o uso de coleta de informações da JPierre Consultoria Aduaneira.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Neste item, são descritas as pessoas envolvidas na elaboração deste
trabalho de estágio, sendo os colaboradores da empresa envolvidos nos processos,
que contribuirão para a coleta de dados, conforme demonstrado no Quadro 1
abaixo.
18
Cargos
Diretores
ADM/Financeiro
Assistente ADM/Financeiro
Importação
Exportação
Analista de Importação
Despachante Aduaneiro
Ajudante de Despachante
Funções
Atuam nas gerências, tem contato direto com os clientes e possuem o
poder de decisão.
Supervisionar os setores financeiros: contábil e faturamento. E
também todo o fluxo de caixa e o faturamento dos processos.
Responsável pelas atribuições de Recursos Humanos no que se
refere à seleção, entrevista e contratação.
Elaborar planilhas para controle dos saldos em aberto, aguardando o
pagamento dos clientes. Em caso de pagamentos em aberto, contatar
clientes por meio de ligações, enviar boletos vencidos para protesto.
Emitir nota fiscal de serviços prestados e boletos para pagamento.
Atua juntamente com o Administrativo/Financeiro na contratação de
novos funcionários e na parte operacional junto aos setores de
Despacho Aduaneiro.
Da mesma forma que na importação, o responsável pelo setor de
exportação atua juntamente com o Administrativo/Financeiro na
contratação de novos funcionários e na parte operacional junto aos
setores de Despacho Aduaneiro.
Registrar as DI’s; faz classificação fiscal de mercadorias, solicita
numerário, pesquisa a legislação especifica e instrui o assistente de
importação.
Registrar os documentos junto a Receita Federal e assinar esses
documentos, representar o cliente perante aos órgãos anuentes
quando necessário; acompanhar a carga em vistorias e instruir o
ajudante.
Assistir o despachante aduaneiro em suas funções, como assinar
alguns documentos e acompanhar as vistorias.
Quadro 1. Relação de participantes.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Para este tipo de pesquisa de estudo de processo utilizou-se uma amostra
não-aleatória ou intencional, envolvendo as pessoas que operam na área que
possuem conhecimento e potencial para contribuir com o estudo. Para Richardson
(2007), a amostra intencional é caracterizada como aquela que utiliza elementos que
vão formar a amostra, possuindo certas características criadas no plano e nas
hipóteses estabelecidas pelo pesquisador.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Após a definição da descrição do contexto e participantes desse trabalho de
estágio, ou seja, apontando quem são as pessoas e as coisas envolvidas como
fornecedores de dados assim, também o critério que foram utilizados para a
19
definição dos sujeitos de pesquisa partiu-se para o terceiro ponto que consistiu em
delinear os procedimentos e instrumentos de coleta de dados.
Neste item descreveu-se as fontes de dados que se dividem em primária e
secundária.
Os dados primários são aqueles que nunca foram coletados e estão em
posse dos pesquisados tendo o objetivo ser coletado especificamente para atender
a pesquisa em andamento (MATTAR, 2005).
O autor descreve que os dados secundários:
[...] são aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados e, às vezes,
até analisados, com propósitos outros ao de atender às necessidades da
pesquisa em andamento, e que estão catalogados à disposição dos
interessados (MATTAR, 2005, p. 142).
As fontes primárias são levantadas por meio dos instrumentos de coleta de
dados observação direta e entrevista. A observação é uma técnica importante para
coleta de dados. Richardson (2007, p. 259), aponta que a observação “é
imprescindível em qualquer processo de pesquisa científica, pois ela tanto pode
conjugar-se a outras técnicas de coleta de dados como pode ser empregada de
forma independente e/ou exclusiva”.
Sendo assim, foi utilizada a observação participante, que tem o observador
como expectador do fato estudado que se coloca em igual posição e nível dos
participantes humanos que compõem o fato a ser analisado (RICHARDSON, 2007).
A entrevista é uma das principais técnicas para coletas de dados permitindo
a interação entre o entrevistador e o entrevistado, porque leva a um volume maior de
informações podendo até aprofundar-se nos dados fornecidos, e fazer correções
sobre dados levantados (RICHARDSON, 2007).
Dentro das técnicas de levantamento de dados foi utilizada a análise
documental, fonte secundária, que permite a coleta de dados em documentos, papel
ou mídia eletrônica, tais como relatórios, manuais e normas da organização,
políticas, procedimentos, declaração da missão, visão e valores, sites, e-mails entre
outros.
A análise documental compõe uma seqüência de operações objetivando o
estudo e análise de um ou mais documentos para encontrar as situações sociais e
econômicas com as quais podem estar relacionadas (RICHARDSON, 2007).
Assim, após levantamento dos documentos disponíveis na organização foi
feita a análise documental. “Normalmente, tais fontes são utilizadas para
20
complementar entrevistas ou outros métodos de coleta de dados” (ROESCH, 2007,
p.165).
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
Nesta etapa do trabalho a análise de dados permitiu interpretar e explicar os
resultados e os objetivos, por meio das fontes utilizadas, proporcionando um melhor
entendimento do objetivo, que foi a elaboração do manual de processos para a
empresa JPierre Consultoria Aduaneira.
Sendo assim, por meio da bibliografia foi realizada a análise metodológica
que teve a coleta de dados usada, como fonte os clientes internos e os documentos.
Esses dados foram coletados através de entrevistas e documentos.
Após passar por essas etapas, foram desenhados os processos, o que
facilitou a elaboração do manual.
A partir disso, Yin (2005, p. 137), afirma que: “A análise de dados consiste
em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar
as evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um
estudo”.
Os dados analisados ajudaram na definição de quais os procedimentos a
serem seguidos para o registro do processo de execução, a fim de que os problemas
enfrentados na importação sejam diminuídos, porque o setor terá os procedimentos
pré-definidos, o que auxiliará a execução.
A Figura 1 a seguir demonstra as etapas descritas anteriormente e que
foram utilizadas para realização deste trabalho de estágio.
21
Figura 1. Etapas para realização da pesquisa.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Observa-se na figura que, o trabalho teve o início no objetivo, direcionou
para as demais etapas de coleta de dados, análise, desenho do processo e
elaboração do manual.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo para discorrer sobre o tema do projeto, a revisão iniciou-se
com a administração geral até chegar ao conteúdo pertinente do trabalho, sendo os
assuntos relacionados com o objetivo proposto.
2.1 Administração: conceitos gerais
A Administração, desde os primórdios do tempo, tem seus conceitos e
técnicas utilizadas, consciente ou inconscientemente (MEGGINSON, 1998).
Conforme o autor, é identificado ao longo do tempo personagens e civilizações que
usavam os princípios de administração e suas práticas. Maximiano (2010)
complementa que há um período da administração baseada na história das cidades,
governos, exércitos e organizações religiosas chamado de Revolução Urbana. Nos
últimos 200 anos a partir da Revolução Industrial, o cenário das organizações e das
idéias administrativas tem espaço dominante da empresa industrial.
Assim, influenciada pela Revolução Industrial a administração passa a ser
desenvolvida por pensadores ingleses, franceses e norte-americanos começando a
adquirir o status de ciência (MEGGINSON, 1998).
Por meio de Frederick W. Taylor é conhecida a Administração Científica, que
enfatizava as tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), e
enquanto o movimento era discutido, elogiado e criticado nos Estados Unidos, na
Europa outro estudioso ampliava o pensamento administrativo. Henry Fayol estava
preocupado com a estrutura e desenvolveu dois conceitos considerados importantes
e que contribuem hoje para a Administração; os princípios básicos e as funções
básicas de administração (MEGGINSON, 1998).
De acordo com as constatações de Maximiano (2010) e Megginson (1998),
Max Weber propõe a teoria da burocracia dentro das organizações. Analisando-se
mais aspectos de uma organização, surge mais uma teoria: a das relações
humanas, aperfeiçoada mais tarde e originando a teoria comportamental que vem
23
seguida pela teoria do desenvolvimento organizacional. Notou-se que era necessário
enfatizar o ambiente, com isso surgiu à teoria dos sistemas, sendo completada pela
teoria da contingência, voltada para a tecnologia, adotando uma visão geral de
tarefas; estrutura; pessoas; ambiente e tecnologia.
As experiências vividas no passado trouxeram outros interesses e
modificações na história da administração. Atualmente alguns dos princípios e idéias
do passado sobre administração são utilizados de alguma forma e tem influência nos
conceitos que dispomos hoje. Afirma Megginson (1998), que o desenvolvimento da
administração foi gradual e lento durante os séculos, entretanto há conceitos que
são utilizados até hoje.
Parafraseando Maximiano (2010, p. 6), “a administração é importante em
qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos – individual, familiar,
grupal, organizacional ou social”. Para o autor a administração é o principal processo
de desenvolvimento e sucesso de uma organização, pois é responsável pelo seu
desempenho.
A palavra administração surgiu do latim e significa subordinação e
obediência executada por aquele que tem a função abaixo do comando de outrem,
aquele que presta serviço a outro (CHIAVENATO, 2002).
Os autores Robbins e Decenzo (2004, p. 6), conceituam administração como
o “processo de fazer com que as coisas sejam executadas, com eficácia e eficiência,
por meio de outras pessoas e com elas”. De acordo com os autores, a eficiência e a
eficácia caracterizam a tarefa que é realizada e a maneira como está sendo feita.
Eficiência é a execução correta de uma tarefa e a eficácia significa fazer uma tarefa
atingindo assim, a meta desejada pela organização.
O administrador tem como função direcionar o trabalho para atingir os
objetivos da organização. A tarefa da administração é atingir os objetivos propostos
pela organização através de planejamento, organização, direção e controle, então
administrar significa planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
(CHIAVENATO, 2002), sendo estas descritas a seguir.
Com o planejamento, a função do administrador é o estabelecimento da
missão da organização, propósito e objetivos, determinando as diretrizes
indispensáveis para atingí-los. Assim, as outras funções dependem dela, pois sem
um planejamento e uma tomada de decisão concisa não serão bem sucedidas e,
24
com
isso,
um
bom
planejamento
mantém
uma
execução
eficaz
(MEGGINSON,1998).
A função organização consiste na definição de recursos, tarefas e suas
responsabilidades aos grupos e membros (MEGGINSON, 1998).
Nessa função o administrador após apresentar e explicar o planejamento
aos colaboradores, ele os direciona a fim de alcançarem os objetivos propostos.
Propõe Megginson (1998, p. 18), que o administrador tem como função “[...]
influenciar os funcionários para alcançar os objetivos, o que envolve a qualidade, o
estilo e o poder do líder, e também suas atividades relacionadas à comunicação,
motivação e disciplina”.
Assim, delineados o planejamento, a organização e a liderança, é importante
destacar que sem o controle os anteriores serão ineficazes, porque esta função
permite determinar meios para que o desempenho proposto seja atingido
(MEGGINSON, 1998). Conforme o autor, o controle condiciona maneiras para um
aproveitamento eficaz, pois permite a verificação, ou seja, se a atividade deve ser
alterada ou não.
Para Robbins e Decenzo (2004), administração geral envolve variadas
atividades que compreendem as áreas específicas como financeira, recursos
humanos entre outras, concentradas em ações globais, sendo necessário que o
administrador esteja preparado para atuar como um líder-gestor possuidor de um
extenso conhecimento com capacidade de posicionamento diante de suas atitudes,
participando e se envolvendo na solução de problemas da organização.
Assim, destaca Robbins e Decenzo (2004, p. 4), que “uma organização é um
arranjo sistemático de pessoas reunidas para alcançar algum propósito específico”.
É através desse ramo especializado da administração que se oportuniza a seleção e
recrutamento de colaboradores com o perfil desejado pela organização. De acordo
com Gil (1994), “a administração de recursos humanos é o ramo especializado da
Ciência da Administração que envolve todas as ações que tem como objetivo a
integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento da sua
produtividade”. Assim, é perceptível que o trunfo das organizações é o investimento
feito nos indivíduos ou funcionários e é a forma para alavancar e potencializar seu
mercado e atuação (QUEL, 2006).
A maioria das organizações visa obter lucro, a partir disso fica evidente a
necessidade de uma área especializada para gerenciar esse setor. A administração
25
financeira é responsável por este setor, ou seja, pelas entradas e saídas de dinheiro
da empresa. Então, conforme o tamanho da empresa o papel da administração
financeira irá variar. Assim, as funções financeiras podem ser:
[...] atribuída à contabilidade ou a um departamento financeiro separado,
mas precisa existir, de alguma forma, para fornecer técnicas e habilidades
necessárias que possibilitem à empresa maximizar seus retornos dadas a
amplitude de suas operações (GITMAN, 2001, p.7).
Denota-se que após a organização definir o conjunto de indivíduos que
possuem variadas funções com objetivos comuns estabelecidos relacionados com a
produção de produtos (bens ou serviços). Juran (1993) nos diz que a empresa que
decide oferecer serviço aos seus clientes deve estar preparada para atendê-los em
qualquer horário com eficiência, atingindo a satisfação das necessidades dos
mesmos.
Assim, administração de marketing complementa todas as outras atividades
exercidas em uma organização. Como uma ferramenta essencial na manutenção e
busca da competitividade na atualidade, faz o papel da administração dos bens e
serviços do ponto de vista do cliente. Para complementar Las Casas (1991, p. 12),
define marketing como:
A área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes as
relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades
dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos da organização
ou indivíduo.
Na visão de Dias (1993), a administração de materiais é vista como mais
uma área dentro da organização que complementa as outras existentes, pois tem
participação total ou parcial das atividades desempenhadas nos departamentos
como compras, recebimento, planejamento e controle da produção, expedição,
tráfego e estoque. O autor complementa que a administração de materiais é
responsável pelo ajuntamento dos materiais de diferentes procedências, a
coordenação dessa atividade e a demanda de produtos ou serviços oferecidos pela
empresa.
Como descrito por Dias (1993, p.12), “a logística compõe-se de dois
subsistemas de atividades: administração de materiais e distribuição física, cada
qual envolvendo o controle da movimentação e a coordenação demandasuprimento”. Ou seja, todas as funções de logística fazem parte da administração de
materiais.
26
Jacobsen (2003) aponta que o objetivo fundamental da logística é atender o
seu consumidor final com qualidade, administrando os serviços da empresa e de
seus terceiros através de um processo cooperativo e harmonioso que envolve toda a
cadeia de demanda e suprimento.
2.1.1 OSM – Atividade de Consultoria
As organizações que definem os objetivos a serem alcançados e com o
sincronismo das áreas atuantes da administração necessitam procurar por métodos
e sistemas para execução de seus serviços com qualidade e agilidade,
independente de sua dimensão.
Como uma área especializada da administração, a organização, sistemas e
métodos visam atender a necessidade da organização de modelagem e a definição
e/ou redefinição dos processos e métodos.
Organização e métodos (O&M) é uma das funções especializadas de
administração e uma das principais responsáveis pela modelagem da
empresa, envolvendo, primeiramente, a institucionalização de uma infraestrutura compatível com os propósitos do empreendimento (= O) e,
complementarmente, a definição e/ou redefinição dos processos e métodos
de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à efetividade
organizacional (= M). A função de O & M, assim, tem como objetivo final a
renovação organizacional (CURY, 2005, p. 122)
A incorporação da palavra sistemas, ao termo O e M, deu-se pela
importância em contemplar nas atividades administrativas, os sistemas de
informação pelos fluxos de dados e documentos que são importantes para a tomada
de decisão (OLIVEIRA, 2005).
Alvarez
(1991)
define
organização,
sistemas
e
métodos
como
a
possibilidade do planejamento e organização utilizando a estrutura de recursos e de
operações, delineando procedimentos, rotinas ou métodos a serem seguidos pela a
empresa. Assim, podem ser desenvolvidos diversos tipos de trabalhos, dependendo
do tamanho da organização representados no Quadro 2 a seguir.
27
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
- acompanhar a criação ou eliminação das unidades;
- definir os objetivos de cada unidade, bem como descrever suas
funções;
- monitorar in loco os trabalhos desenvolvidos sobre a estrutura
organizacional;
- elaborar, institucionalizar as normas, regulamentos e manuais
internos.
RACIONALIZAÇÃO DO
TRABALHO
- definir o fluxo de documentos e de decisões dos sistemas;
- desenvolver estudos dos sistemas e dos processos internos;
- melhorar os métodos de trabalho, analisando e criando alternativas;
- desenvolver novas opções tecnológicas para os processos internos.
- acompanhar e definir os ciclos organizacionais;
- analisar as alternativas que possibilitam um crescimento
DESENVOLVIMENTO
organizacional;
ORGANIZACIONAL
- avaliar impactos ou desgastes gerados pelas ações e pelos ciclos
organizacionais;
- analisar a viabilidade econômica para criação de sistemas;
- elaborar cronogramas para desenvolvimento organizacional;
CONTROLE DE SISTEMAS
- avaliar os equipamentos, instrumentos e ferramentas
disponibilizadas para desenvolvimento dos processos.
- definir e estruturar os dados a nível operacional das informações
transacionais;
SISTEMAS DE
- definir e estruturar as atividades dos sistemas de informações para
INFORMAÇÃO
integração das informações gerenciais;
- definir as informações para auxiliar a organização na tomada de
decisão.
- participar dos contratos com consultores/analistas externos;
CONSULTORIA EXTERNA
- monitorar os serviços prestados por terceiros.
Quadro 2. Trabalhos desenvolvidos pela área da OSM
Fonte: Adaptado de Alvarez (1991)
Atualmente,
devido
as
transformações
provocadas
nas
estruturas
organizacionais pelo downsizing, reengenharia, qualidade total, as atividades de
OSM são tratadas como consultoria organizacional ou consultoria empresarial, ou
seja, as empresas preferem contratar uma consultoria externa do que ter uma área
estabelecida de OSM em seu organograma. Segundo o Institute of Management
Consultants (apud CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 7), consultoria empresarial
apresenta-se como:
O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e
qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam
respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma a
recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na
implementação dessas recomendações.
Assim, a atividade de consultoria é definida como “um processo interativo de
um agente de mudanças externo à empresa, que assume a responsabilidade de
auxiliar as pessoas nas tomadas de decisão, não tendo, entretanto o controle direto
da situação” (OLIVEIRA, 2005, p. 19).
28
O consultor exerce sua atividade como profissional autônomo, sócio da
empresa, funcionário de uma consultoria ou, por vezes, relacionando-se com
instituições de ensino e/ou pesquisa. O trabalho se desenvolve também com outros
consultores ou firmas de consultoria, devido suas limitações do conhecimento
especializado exigido pelo contrato e pelo caráter temporário de sua atividade, que
dura o tempo do projeto contratado (CROCCO; GUTTMAN, 2005).
Dessa forma, no trabalho do consultor diante das metodologias na
consultoria a coleta de dados é uma atividade que convém ou não ampliar,
aprofundar, esclarecer, comprovar ou confirmar algumas hipóteses e apontar
alternativas e caminhos que devem seguir. Assim, os autores indicam que as
maneiras e formas de acumulação desses dados são a entrevista, questionários,
análise de documentos e a observação direta.
2.2 Administração de Serviços
Juran (1993) salienta que a empresa que decide oferecer serviço aos seus
clientes deve estar preparada para atendê-los em qualquer horário com eficiência,
atingindo a satisfação das necessidades dos mesmos.
De tal modo o autor esclarece que “serviço é o trabalho desempenhado por
alguém. O trabalho pode ser dirigido a um consumidor, por exemplo, corte de
cabelo, a uma instituição como leasing de computador, ou a ambos como serviços
de energia” (JURAN,1993, p. 304).
Na percepção de Kotler (2000), o serviço é como qualquer ato ou execução,
necessariamente intangível, que um ofereça ao outro e que não resulta na
propriedade de nada, ou seja, algo que não se toca. Os serviços caracterizam-se por
quatro aspectos principais que os distinguem dos bens físicos: intangibilidade,
variabilidade, inseparabilidade e perecibilidade.
A intangibilidade faz com que os serviços não possam ser vistos, ouvidos,
cheirados ou provados sem antes adquiri-los. Para diminuição das incertezas, os
compradores procuram evidências ou sinais na qualidade dos serviços baseando-se
nas instalações existentes, nos funcionários, nos equipamentos, no material de
29
comunicação, como nos símbolos e nos preços percebidos (HOFFMAN; BATESON,
2003).
Quanto à variabilidade, como os serviços são realizados por seres humanos,
nunca serão os mesmos (BITNER, 2003). Então, para o controle da qualidade dos
serviços prestados é imprescindível a contratação e o treinamento, assim,
padronizando todos os processos e acompanhando a satisfação do cliente.
A inseparabilidade caracteriza-se por algo feito ao mesmo tempo, porque os
serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Com esse consumo
simultâneo, denota-se que como não há possibilidades da produção em massa, a
qualidade dos serviços e a satisfação dos clientes apontam o tempo de execução
como fatores decisivos como as ações dos colaboradores e comunicação com a
clientela (HOFFMAN; BATESON, 2003).
Outra característica dos serviços é a perecibilidade, que na visão dos
autores Hoffman e Bateson (2003), é a impossibilidade de armazenar, guardar ou
reutilizar excedentes dos serviços.
Como o serviço é avaliado principalmente pela sua qualidade, há um
momento quando o cliente entra em contato com qualquer setor da empresa e terá
nesse instante, baseado no contato, a formação de sua opinião. Esse instante é
definido por Albrecht e Bradford (1992); Gianesi e Corrêa (1994), como o momento
da verdade, ou seja, é a maneira pelo qual vai ser encarado e se tornará uma
experiência positiva ou negativa para o cliente.
Este fato, não acontece de forma aleatória e sim com uma sequência lógica
e mensurável que o gestor e funcionários podem identificar exatamente por quais
pontos são responsáveis.
Neste sentido, Albrecht e Bradford (1992), sugerem que um ciclo de serviços
deve ser criado. Os autores apontam que um ciclo de serviços é um mapa dos
momentos da verdade, logo que vivenciado pelos clientes e é ativado cada vez que
um comprador entra em contato com a empresa. O mapeamento dos ciclos de
serviços para os vários aspectos da organização é importante, uma vez que a partir
dessa técnica pode-se enxergar a empresa pelo ângulo do cliente.
30
2.3 Serviços de Comércio Exterior
Os serviços de comércio exterior envolvem uma quantidade de áreas
disponíveis para atuação. Algumas dessas atividades são as de trades ou tradings
companies, de transportes e logística e a prestação de serviços de despachos
aduaneiro (GUIA MARÍTIMO, 2011; KEEDI, 2007).
Os trades atuam na importação e exportação, sendo assim, os responsáveis
pela compra e venda internacionais da empresa. Nesta atividade é necessário ter
conhecimentos em variadas áreas para o exercício adequado da função. Isto
envolve conhecer diversos idiomas estrangeiros, a familiarização com os “hábitos,
gostos, costumes, símbolos, religiões, leis, etc., do país com o qual está negociando,
a fim de poder realizar o melhor trabalho possível” (KEEDI, 2007, p. 92). O autor
aponta que é necessário ter conhecimentos técnicos amplos sobre os Termos de
Comércio Internacional, conhecidos como Incoterms da CCI – Câmara de Comércio
Internacional de Paris, que são ferramentas de venda, entrega e pagamentos
internacionais, acrescentando a sua atividade a necessidade de conhecer bem o
produto com o qual está lidando.
Outra atividade que pode ser exercida na área do comércio exterior trata-se
de transportes e logística. O trabalho integrado e conjunto estão cada vez maiores e
exige conhecimento do Incoterms. Sob esse prisma, a atuação “pode ser numa
empresa exportadora ou importadora, fazendo a parte de contratação de transporte
e entrega da mercadoria” (KEEDI, 2007, p. 92).
É possível a atuação ainda em empresas de transporte, tendo vários modos
disponíveis. Como afirma Keedi (2007, p. 93), “armadores, que podem ser
operadores de navios ou não, transportadores rodoviários, ferroviários, aéreos,
operador de transporte multimodal, etc.”.
O agenciamento de cargas como as de transportes, torna possível a
atividade de exportação e importação ao comerciante. Nesse sentido, o profissional
vende o serviço, não estando envolvido diretamente com a comercialização de
mercadorias. Aqui, tem como função transportar ou auxiliar, realizar operações
logísticas, etc. Keedi (2007, p.93) complementa que há mais alguns serviços que
podem ser oferecidos como “[...] trabalhar em agências marítimas, agentes de carga
31
aérea, agenciamento de cargas em geral, brokers de carga ou de navios, transitórios
de cargas, operadores logísticos, etc.”.
Por fim, a outra atividade é a do despacho aduaneiro. O despachante
aduaneiro tem como prestador de serviços, a função de representar “a ação nos
trâmites legais da entrada e saída de mercadoria num país” (KEEDI, 2007, p. 93).
Diante desse fato, o autor demonstra a necessidade de um conhecimento profundo
das normas regentes no comércio exterior do país, como os documentos envolvidos
para o despacho da mercadoria e os sistemas de registro e controle, sejam manuais
ou eletrônicos. Este profissional pode trabalhar numa comissária de despachos ou
em empresa de prestação de serviços de comércio exterior.
E por fim, outra atividade importante envolve a análise documental de
exportação e importação “necessários à saída de mercadoria de um país e sua
entrada em outro, cobrança, transporte, etc., como fatura comercial, romaneio,
documento de transporte, apólice de seguro, certificado diversos” (KEEDI, 2007, p.
95). O autor sugere a importância para o profissional em ter conhecimento dos
documentos que serão legalizados como os trâmites, a localização dos órgãos
competentes ou entidades e seus horários de funcionamento e a entrada e liberação
dos documentos.
2.4 Qualidade
No contexto socioeconômico existente, aqueles que atuam no setor de
serviços têm a necessidade de buscar alternativas concretas para a melhoria da
qualidade
como
da
produtividade
das
organizações
onde
o
trabalho
é
desempenhado, o que garante assim, sobrevivência para “[...] as empresas capazes
de oferecer um diferencial [...]” (ARAUJO, 2006, p. 209).
Essa visão trouxe as organizações uma grande concorrência ao ponto que
no mercado as empresas se mostravam cada vez mais preocupadas e aptas a
investir em algo antes ignorado: os clientes (ARAUJO, 2006). Então seguindo essa
linha Paladini (1995, p. 13) acrescenta que “a qualidade começa e termina no
cliente”.
32
Deste modo pode-se notar que a qualidade consiste na eliminação do
retrabalho, ou seja, refazer o que já foi feito devido a impropriedades ou erros e o
desejo incontrolável pelo “defeito zero” e ressaltando conforme Araujo (2006, p. 211)
“que são regras inafastáveis para as organizações que desejem permanência e
lucro”.
Mas, Barros (apud ARAUJO, 2006, p. 211) ressalta que:
[...] é preciso diferenciar o conceito de qualidade. [...] existem dois pontos de
vista por meio dos quais a qualidade pode ser visualizada: a qualidade do
ponto de vista de quem produz e a qualidade do ponto de vista de quem
consome. A primeira, a que o autor denomina visão objetiva, diz respeito a
normas e procedimentos de fabricação. Nesse sentido, qualidade seria estar
em conformidade com especificações determinadas para a produção ou
para a chamada “garantia técnica de bom desempenho do produto”. A
segunda, [...] constitui a visão subjetiva da qualidade e concerne ao que o
cliente espera do produto em suas mãos. Assim, a qualidade seria adequarse às expectativas dos clientes.
E para definirmos os critérios utilizados pelos consumidores é a sua
preferência pela compra de seu produto no lugar do produto de seu concorrente
(CROSBY, 1994).
Por meio de pesquisas realizadas ao longo dos anos por pesquisadores de
marketing foram identificadas as dimensões da qualidade em serviços. Essas
dimensões são encontradas no Quadro 3 abaixo.
DIMENSÕES DA
QUALIDADE EM
SERVIÇOS
DEFINIÇÕES
- Envolve a capacidade de oferecer o serviço prometido com confiança
e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa
Confiabilidade
do cliente sendo identificado por ser um serviço dentro do prazo, sem
modificações e sem erros.
Responsabilidade
- Disposição em auxiliar os clientes e dispor o serviço prontamente
- É o conhecimento e a afabilidade dos funcionários como sua
capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A segurança
envolve mais características como: competência para executar o
Segurança
serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação com o cliente e
demonstração de que o funcionário está interessado no melhor para o
cliente.
- A demonstração de interesse e atendimento personalizado aos
Empatia
clientes. Tem como características agregadas: a acessibilidade,
sensibilidade e esforço para atender as necessidades dos clientes.
- É a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e
Tangibilidade
materiais para comunicação.
Quadro 3. Dimensões da qualidade em serviços
Fonte: Adaptado de Fitzsimmons e Fitzsimmons (2003)
A qualidade total não é produzir produtos sem nenhum defeito, mas sim, de
acordo com Lacombe e Heilborn (2003), um sistema de administração com o
33
objetivo de atingir a qualidade em todas as suas áreas de atuação. O foco no cliente,
no mercado, e a qualidade no produto ou serviço oferecido deve ser o objetivo a ser
atingido pela organização. Assim, a gerência da qualidade garante que as atividades
sejam desenvolvidas de acordo com o planejado pela organização evitando
problemas futuros (CROSBY, 1994).
Outra contribuição relevante é a de Cordeiro (2004), que ressalta que a
gestão da qualidade só é total por dois motivos: primeiro não deverão existir lacunas
e sim clientes totalmente satisfeitos e segundo todos os departamentos e
funcionários devem trabalhar de maneira integrada para preencher essas lacunas
que ficam ao longo do tempo.
Desta maneira, toda organização procura atingir a qualidade, por meio de
seus métodos administrativos, objetivando aumentar sua produtividade, ou seja,
produzir cada vez mais e/ou melhor.
2.5 Gestão de Processos
O processo é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha e
transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenham
qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes (CRUZ, 1997).
A ISO 9000 (apud MELLO, 2007, p. 43), aponta que não existe produto ou
serviço sem que exista um processo. Definindo assim, que processo envolve
qualquer atividade, ou conjunto de atividades que usa recursos para transformar
uma entrada (input) em uma saída (output).
Complementando sobre as entradas e saídas Mello (2007, p. 51), afirma:
As entradas e saídas de um processo podem ser tangíveis ou intangíveis.
Exemplos de entradas e saídas podem incluir equipamentos, materiais,
informação, [...], entre outros. Para desempenhar as atividades dentro de
um processo devem ser alocados os recursos apropriados. Um sistema de
medição pode ser usado para coletar informações e dados a fim de analisar
o desempenho do processo, bem como as características das entradas e
saídas.
34
Ilustrando o que o autor expõe segue abaixo a Figura 2.
Roteiro
(“Maneira especificada de realizar um
processo” - pode ou não ser
documentado)
Entrada
(Inclui recursos)
Processo
(“Conjunto de atividades
inter-relacionadas e
interativas”)
Saída
Produto
(Resultado
de um
processo)
Oportunidades de medição e
monitoramento
(Antes, durante e depois do
processo)
Figura 2. Representação esquemática de um processo.
Fonte: ISO (apud MELLO, 2007, p.52)
Ainda devem-se ressaltar as ideias de Harrington (apud MELLO, 2007, p.
44), que processo é uma das atividades-chaves para o funcionamento de uma
organização, fundamentais na sua administração e/ou operação. Assim, a
identificação dos principais processos de uma organização deve responder a duas
perguntas: “O que fazemos como empresa?” e “Como fazemos isto?”. Cabe
complementar que processo visa atingir um ou mais objetivos predefinidos (SORDI,
2008). E essas atividades podem ser executadas manualmente ou com ajuda
tecnológica.
Nos ambientes em que os funcionários desconhecem os processos de
trabalho, há probabilidade de ocorrerem erros, atrasos na entrega e equívoco de
informações, a insatisfação do cliente é bem maior. Isto ocorre porque os
colaboradores conhecem somente a sua função, como dizem “fazem a sua parte”,
desconhecendo as outras fases, pelas quais um produto ou serviço passa até
chegar ao seu destino final: o consumidor.
Sendo assim, a organização deve definir padrões para a execução dos
processos com a finalidade de melhorar o fluxo do trabalho, auxiliando também os
funcionários no desempenho de suas tarefas com confiança, responsabilidade e
conquistando uma excelente execução (CAMPOS, 1994).
Com o intuito de alcançar as metas traçadas, utiliza-se o macroprocesso.
Este é a “representação esquemática da seqüência de processos que levam a um
resultado esperado (efeito desejado)” (MELLO, 2007, p. 36). Geralmente, é
35
representado por uma tabela, que expõe os principais processos referentes às
unidades de negócios. É escrito de maneira resumida Consiste em escrever de
maneira concisa o trabalho feito pelo setor. A seguir, representa-se um exemplo no
Quadro 4, de um macroprocesso de uma unidade de negócios.
Fornecedores
• Inspeção de
Recebimento
• Processo
• Estoque de
matéria-prima
• Fornecedor
Externo
Insumos
• Peças semiprontas
• Programas
• Dispositivos
• Desenhos
• Matéria-prima
• Ordem de produção
( OP)
• Instrumento de
medição e calibres
• Energia
• Aessul
• Rener
• Tinta
• Inspeção de
Recebimento
• Peças compradas
• Peças tratadas
superficialmente
• OP montagem
• Instruções
operacionais de
Montagem
• Instruções
operacionais de teste
• Embalagem
•PCP
Macroprocessos
Produto
• Peças para
Tratamento
Superficial
Cliente
• Expedição
• OP usinagem e
Montagem
• Válvulas
embaladas
• Engenharia de
Aplicação
• Engenharia de
Produto
• Recebimento
Quadro 4. Exemplo de Macroprocesso
Fonte: Mello, 2007, p. 46
Portanto, “a gestão por processos é a metodologia para contínua avaliação,
análise e melhoria do desempenho dos processos-chaves da unidade de negócio”
(MELLO, 2007, p. 55), ou seja, satisfazendo as partes interessadas, como os
colaboradores, os clientes, os fornecedores entre outros e redução de custos e
tempo pela diminuição de retrabalho.
36
2.6 Ferramentas de Qualidade e do Processo
Uma organização que almeja melhorar continuamente a eficácia de seus
processos com a qualidade inclusa utiliza meios para que possa auxiliá-la nesse
quesito. Para atingir esse resultado, são utilizadas ferramentas de qualidade e do
processo (CURY, 2005; MELLO, 2007). Algumas ferramentas de qualidade e
processo usadas para o auxilio são fluxograma, 5W e 2H e PDCA.
A ferramenta de qualidade e processo mais utilizada nas organizações é o
fluxograma. Esta técnica visa à representação gráfica apresentando a seqüência de
um
trabalho,
delineando
as
operações,
os
responsáveis
e/ou
unidades
organizacionais que possuem envolvimento no processo (OLIVEIRA, 2005). Ainda
de acordo com esse autor, tem-se nessa ferramenta a expressão de racionalidade,
lógica, clareza e síntese nas rotinas ou procedimentos em que documentos estão
envolvidos, informações recebidas, processadas e emitidas, assim, respectivamente
como seus responsáveis e/ou unidades organizacionais.
Diante deste fato, ela é um indicador de qualidade interna, pois é feita pela
padronização e o fluxograma é o instrumento ideal para viabilizá-la, porque auxilia a
organização a definir quais são os processos e as tarefas que tem prioridade e é
utilizado para aumento da produtividade (CAMPOS, 1994).
Com isso os fluxogramas tendem a mostrar a maneira como são feitas as
coisas, não possuindo interferência ou opiniões de outros, referente ao modo pelo
qual se diz que as façam, mas como “uma fotografia exata de uma situação real em
foco” (OLIVEIRA, 2005, p. 253).
Isso remete à visualização da circulação de papéis e formulários entre as
unidades da organização e até mesmo entre as pessoas. Conseqüentemente é
possível identificar os movimentos contraditórios e desperdícios de recursos
materiais e humanos.
Então seguindo a mesma lógica, Oliveira (2005, p. 253), expõe que:
Por meio de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposição de
fatores pertinentes ao funcionamento de uma empresa, os fluxogramas
auxiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de naturezas
diversas, podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos
trabalhos. Um fluxograma pronto abrange grande número de operações, em
um espaço relativamente pequeno.
37
Para a elaboração dos fluxogramas para mapeamento dos processos, são
utilizados alguns símbolos para representar cada etapa e cada atividade, como
representado no Quadro 5
Nº
Símbolo
Significado
1
Identifica o início e o fim do processo.
2
Identifica cada atividade (ação) do processo.
3
Identifica uma decisão.
4
Identifica um documento ou registro gerado ou usado na ação.
5
Identifica uma conexão.
6
Identifica o armazenamento de um documento.
7
Identifica o arquivamento de um documento.
8
Identifica um sistema.
9
Indica o sentido do fluxo do processo.
Quadro 5. Simbologia usada na elaboração de fluxogramas.
Fonte: adaptado de Mello (2007, p. 56)
A ferramenta da qualidade “5W2H” funciona como um plano de ação
simplificado. É um método poderoso, que está à disposição de todos os
colaboradores da organização. Desta maneira são utilizadas as seguintes perguntas
para verificação: O que fazer (What), Onde (Where), Por que (Why), Quando
(When), Quem (Who) e Como (How) (CAMPOS, 1994).
Já, ciclo de PDCA está presente em todas as áreas, profissional ou
particular, usada conscientemente ou inconscientemente, formal ou informalmente,
em tudo que se faz. “Quando atividade, não importa o quão simples ou complexa ela
seja, pode ser gerenciada por meio deste conceito” (MELLO, 2007, p. 53). Essa é
mais uma ferramenta de qualidade e processo.
Assim, na gestão de qualidade o PDCA, “é um ciclo dinâmico que está
associado com planejamento, implementação, controle e melhoria contínua dos
processos de realização do produto e do sistema de gestão de qualidade” (MELLO,
2007, p. 53).
De acordo com a Figura 2, o ciclo PDCA é composto de quatro fases.
38
Figura 2. O ciclo PDCA
Fonte: CAMPOS, 2004, p. 34
Por meio desse ciclo, Mello (2007), apresenta as quatro etapas do ciclo
PDCA. A primeira etapa consiste no planejamento. Pode ser definido como a etapa
que estabelece os objetivos e os processos necessários para atingir os resultados
conforme os requisitos dos clientes e políticas da organização. A segunda etapa é a
de execução. Nesse momento os processos são executados. A terceira etapa
denominada de verificação envolve o monitoramento e medição dos processos e
produtos relacionados às políticas, objetivos e requisitos para o produto e deve ser
registrado o resultado. Na quarta etapa é o momento para atuar corretivamente. A
partir dessa etapa são tomadas ações para o melhoramento do desempenho do
processo.
Quando se refere a ciclo PDCA, na mesma linha de pensamento, Araujo
(2006, p.211), afirma que:
Representa um processo cíclico direcionado à melhoria, em que a primeira
etapa consiste em planejar (plan), seguida pela etapa de ação ou execução
do planejado (do), pela etapa de verificação dos resultados até então
obtidos com as ações planejadas e executadas (check) e pela etapa de
implementação final do idealizado como mudança, após as considerações
sobre eventuais acertos (act). Essa é a técnica mais famosa e usada em
gestão pela qualidade total.
Com a aplicação dessa ferramenta a manutenção e melhoria contínua do
processo têm a possibilidade de serem atingidas em todos os níveis da organização
(MELLO, 2007).
39
2.7 Manualização
As ferramentas de qualidade e processo auxiliam a manualização dos
procedimentos,
pois
através
dessas
ferramentas
é
possível
estruturar
a
padronização delineando as rotinas de trabalho de maneira eficaz, fornecer suporte
aos funcionários com um plano de ação simplificado e acompanhar para garantir a
excelência desde o planejamento, implementação e controle.
A partir deste contexto, os manuais são documentos elaborados dentro de
uma empresa com a finalidade de uniformizar os procedimentos, sendo um ótimo
instrumento de racionalização de métodos e aperfeiçoamento do sistema de
comunicações, favorecendo assim, a integração dos diversos subsistemas
organizacionais (CURY, 2005).
Assim, Araujo (2001, p. 107), aponta que: “O objetivo da manualização é
permitir que a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e
segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização”.
Complementando o autor afirma que o manual é um instrumento de permanente
consulta e deve ser elaborado de maneira que não limite a criatividade dos usuários.
Nesse conceito os manuais são instrumento do sistema de comunicação
empresarial. Robbins (apud PINHO, 2006, p. 29), diz que comunicação
organizacional tem como funções dentro de uma organização, o controle, a
motivação, expressão emocional e informação. Afirma ainda que para que os grupos
tenham um bom desempenho, é necessário algum tipo de controle sobre os
envolvidos, estimulando-os ao esforço, oferecendo meios para que se expressem
emocionalmente e tomem decisões.
Estes autores Richmond e McCroskey (apud PINHO, 2006, p. 29),
reconhecem mais funções dentro do contexto empresarial como informação,
regulação, integração, gerenciamento, persuasão e socialização. Assim, explicam
que a comunicação focada nas pessoas que trabalham juntas e que possuem
tarefas coordenadas com precisão, o faça para que todos saibam quais as
responsabilidades de cada um.
A partir desse contexto, os manuais tornam-se parte da comunicação, sendo
um dos canais e instrumento (PINHO, 2006).
40
Na percepção de Oliveira (2006), os manuais devem atender alguns
requisitos: as necessidades reais da empresa; diagramação estruturada para suas
finalidades; redação simples, eficiente e clara, e com um bom índice; instruções
necessárias e suficientes; de fácil acesso para todos os funcionários que dele
necessitam; utilização correta pelos usuários dos sistemas abordados; flexibilidade;
e um processo contínuo de atualização.
Para atender as várias necessidades da empresa existem alguns tipos de
manuais, tais como: manual de processos, manual de organização, de normas e
procedimentos, de políticas e diretrizes, de instruções especializadas, do empregado
e de finalidade múltipla (OLIVEIRA, 2006).
De acordo com D’Ascenção (2001), define-se manual de processos como
um conjunto de normas, diretrizes, objetivos, instruções e orientação para todos os
funcionários da organização indicando o que deve ser feito, como, onde, quando,
quem deve fazer e por que é feito.
Para Oliveira (2006, p. 357), o manual de normas e procedimentos objetiva
“descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da
empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas”. Abaixo estão
algumas de suas finalidades: a) veicular instrução corretas aos preparadores das
informações para serem processadas por um centro de serviços; b) proporcionar,
por intermédio de uma ou mais unidades organizacionais, métodos que possibilitam
a execução uniforme dos serviços; c) atribuir às unidades organizacionais
competência para definição das informações que são incluídas no manual e; d)
coordenar as atividades das unidades organizacionais, permitindo a consecução
racional dos propósitos da empresa.
O autor ainda descreve os principais elementos que fazem parte do manual
de normas e procedimentos:
- Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar – pessoa ou
unidade organizacional – os diversos trabalhos do processo administrativo.
- Procedimentos: é a indicação de como são executados os trabalhos dentro
do processo administrativo.
- Formulários: é a indicação dos documentos que circulam no processo
administrativo, bem como da forma de manipulação.
- Fluxogramas: é a indicação dos gráficos representativos dos diversos
procedimentos descritos.
41
Conforme Oliveira (2006, p. 362), os manuais, normalmente, possui as
seguintes partes básicas: “índice numérico ou sumário, apresentação, instruções
para uso, conteúdo básico, apêndice ou anexo, glossário, índice temático e
bibliografia”.
De acordo com Campos (1994), a organização deve estar atenta para que
também os funcionários procurem seguir os procedimentos, não é porque nada está
acontecendo de errado faz algum tempo que os mesmos devem ser abandonados.
Depois de algum tempo muitos funcionários por fazerem uso do mesmo método,
acreditam estar preparados para desempenharem a sua função sem o auxílio de
manuais.
Complementando, Cury (2005), afirma que essa relativa duração dos
documentos incutidos nos manuais não os eterniza e sim pelo contrário, os manuais
devem ser encarados como um instrumento executivo-normativo que tem a utilidade
para a organização a sua flexibilidade e rapidez em se adaptar às mudanças que
ocorrem em qualquer matéria que os integram.
2.8 Gestão do conhecimento
É notável que o manual de procedimentos seja baseado no conhecimento
dos envolvidos no processo. Como descreve Stewart (1998), existe uma
percentagem que cresce de trabalhadores que usam a informação e o conhecimento
como fontes de matéria-prima e produto de seu trabalho.
E a manualização é o conhecimento delineado por estes e o resultado do
uso dessa fonte. Assim, a elaboração do manual de instruções utiliza o capital
intelectual para descrever os processos, porque é por meio do conhecimento que
surge essa possibilidade de expansão, transformação e/ou criação desse
documento.
O conhecimento é definido por Davenport e Prusak (apud BURNHAM;
ALVES; MORAES; MORAES, 2003, p. 9), como:
[...] uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a
avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem
origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele
42
costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.
Quel (2006, p. 18), parece corroborar quando expõe “uma linha inspirada
nas inferências” baseada na junção de conceitos de outros autores afirmando que o
conhecimento:
[...] é um estado provisório de aceitação e percepção da realidade de um
objeto ou evento, estado este articulado em uma estrutura cognitiva própria,
gerada pela experimentação e interação do indivíduo com o ambiente no
qual ele e o objeto/evento estão inseridos.
Assim, o autor conclui que o conhecimento é uma riqueza do indivíduo que
existe até o momento que a retém.
Partindo desse pressuposto o capital intelectual tem em sua composição os
conhecimentos tácitos (adquiridos pela experiência vivida pela pessoa, está na sua
mente) e explícitos (estruturados, já está escrito em alguma forma de informação, e
pode ser adquirido por quem tiver interesse) (SORDI, 2008).
Nonaka e Takeushi (1997) parecem corroborar quando afirma que dentro do
processo do conhecimento pode-se dividi-lo em quatro maneiras de conversão: a
socialização, a combinação, internalização e externalização.
A socialização envolve a geração de conhecimento tácito a partir do tácito,
ou seja, de uma pessoa a outra. Isso ocorre pelo compartilhamento de experiências
entre pessoas. Com a combinação acontece a conversão do conhecimento explícito
adquirido por um indivíduo agregando ao conhecimento explícito da organização.
Na internalização temos a transformação do conhecimento explícito em
tácito. Entretanto, para que se torne tácito é indispensável a verbalização e
diagramação sob a forma de manuais, documentos ou práticas. Isto ajuda os
envolvidos a internalizarem as experiências dos outros.
Por fim, temos a externalização que consiste no conhecimento tácito
convertido em explícito por meio de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou
modelos. Assim, representa-se na Figura 3 a seguir, sinteticamente como funciona a
dinâmica da construção de conhecimento e os resultados que proporcionam no meio
organizacional, por Nonaka e Takeushi (1997).
43
Figura 3. Dinâmica da construção de conhecimento
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeushi (1997)
Observa-se na figura que por meio da construção do conhecimento se faz
necessário o gerenciamento desse principio ativo no cotidiano das empresas. Assim,
“a gestão do conhecimento é o conjunto de estratégias para criar, adquirir,
compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que
garantam a informação de qualidade a fim de auxiliar a geração de ideias”
(VALENTIM, 2004, p.1). Possuindo como foco o capital intelectual.
Na percepção dos autores Davenport e Prusak (apud BURNHAM; ALVES;
MORAES; MORAES, 2003, p. 2), a experiência e o know-how dos funcionários nas
organizações passam a ser valorizadas. Seus conhecimentos tácitos são
construídos pelas rotinas e práticas a produção de bens e serviços como o
relacionamento com os clientes e fornecedores da organização.
Nisso implica, como descrito por McGee e Prusak (apud BURNHAM;
ALVES; MORAES; MORAES, 2003, p. 2), em um desafiante processo de criação e
implantação de procedimentos que gerem, armazenem, organizem, disseminem e
apliquem o conhecimento desenvolvido e usado na empresa de modo metódico,
explícito, confiável e acessível a todos dentro da organização.
Diante do exposto, pode-se concluir que a manualização e o conhecimento
se complementam no cenário da organização. O uso desses conceitos tornam
possível a identificação e mapeamento dos ativos intelectuais ligados à empresa;
44
geram novos conhecimentos oferecendo vantagens competitivas no mercado;
tornam acessível uma gama de informações corporativas e compartilha as melhores
práticas associando uma tecnologia que torna tudo isso possível (BARROSO;
GOMES, 2000 apud BURNHAM; ALVES; MORAES; MORAES, 2003, p. 2).
45
3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO DE CAMPO
Este capítulo apresenta no primeiro momento a história da empresa,
apresentando os seus principais clientes, concorrentes, a missão, visão e valores,
assim como seu organograma, número de funcionários e suas funções.
No segundo momento, são relatados os resultados desta pesquisa,
decorrentes dos métodos escolhidos como a observação participante e entrevistas,
com as pessoas que realizam as atividades na empresa.
3.1 Caracterização da Empresa – JPierre Consultoria Aduaneira
A JPierre Consultoria Aduaneira Ltda. iniciou suas atividades com um único
cliente e seu fundador como funcionário, em 29 de outubro de 2008. A organização
está estabelecida na Rua Joinville, número 513, sala 01, no Centro da cidade de
Itajaí – Santa Catarina. Foi fundado pelo empreendedor Julian Pierre da Silva que
ambicionava abrir sua própria organização, atuando na área de comércio exterior,
nos principais setores de despacho aduaneiro, aproximadamente há 10 anos.
No começo das atividades a empresa prestava apenas os serviços de
despacho aduaneiro no setor de importação. Atendendo as necessidades de
mercado e assim com o aumento da carteira de clientes passou a oferecer mais
serviços.
A empresa está localizada na cidade portuária de Itajaí, que possui um dos
maiores portos do sul do Brasil – Porto de Itajaí, e tem proximidade também com a
Portonave, localizado na cidade vizinha Navegantes, ambos de suma importância
para o desenvolvimento econômico do MERCOSUL.
Para o andamento das atividades da empresa, atualmente conta com a
participação de 06 colaboradores, que desempenham as funções designadas no
processo organizacional da empresa.
No seu quadro, possui um único responsável pela parte comercial como no
setor de importação e outro no setor de exportação. No setor administrativo e
46
financeiro conta com o apoio de dois colaboradores e os demais atuam na
importação.
Apesar de ser uma empresa nova no mercado, seu fundador apresenta
grande experiência comercial e técnica na área, decorrente de seu conhecimento
conforme citado anteriormente.
A JPierre Consultoria Aduaneira Ltda. presta serviços nos principais portos e
aeroportos do território brasileiro juntamente com parceiros, tendo destaque no
despacho aduaneiro e assessoria para exportação e importação.
O desembaraço aduaneiro na importação caracteriza-se pela agilidade na
liberação de cargas de importação e exportação em seus mais amplos aspectos
através de importação e exportação com o apoio de profissionais experientes e
atualizados com toda a complexa legislação aduaneira atual. Esta etapa tem como
atividade, acompanhar as desovas quando necessário, acompanhar separações de
carga, verificar mercadoria antes da conferência física, efetuar as conferências
físicas junto do fiscal e por fim retirar a documentação desembaraçada com a
Receita Federal.
Na importação a empresa analisa todas as etapas dos processos de
importação. Sendo compostas por duas equipes que possui dois a três integrantes.
Cada equipe tem por objetivo, classificar produtos (NCM) quando necessário; e seus
tratamentos
administrativos;
analisar
documentos;
controlar
chegadas
das
mercadorias; registrar DI’s e LI’s; enviar follow ups para clientes diariamente; solicitar
remoções, desovas, assim, como acompanhar todos os procedimentos necessários
para a carga seja transferida e desovada; emitir notas fiscais; solicitar numerário e
encaminhar pedido de anuência de LI, como o acompanhamento da liberação da
carga e sua entrega até o cliente.
O departamento de exportação oferece o envio de cargas ao exterior via
marítima. Coordena as seguintes etapas: análise documental, planejamento,
emissão de documentos, desembaraço aduaneiro e follow up diário para o
exportador. Além das etapas suas atividades caracterizam-se por emitir faturas
(Invoice) e romaneios (Packing list); emitir RE (Registro de Exportação), DDE
(Declaração de Desembaraço de Exportação), DRAFT de BL (espelho de
Conhecimento de Embarque); emitir para cartas para IBAMA; acompanhar vistorias
junto ao terminal; presença de carga; recepcionar documentos junto à Receita
Federal; acompanhar emissão de certificados de origem, fumigação e fitossanitário;
47
enviar documentos originais ao importador; pagar fretes, demurrage; acompanhar a
saída da carga da empresa do cliente desde a chegada no terminal de ovação para
o Porto; acompanhar averbação de embarques e emitir comprovante de exportação.
A orientação estratégica de uma organização deve ter como base as suas
definições de visão, missão e filosofia (FERREL et all, 2000). De acordo com o
planejamento estratégico da JPierre Consultoria, a visão da empresa é “estar
presente em todos os principais portos, aeroportos e fronteiras do país e do exterior,
tornando-se referência internacional de consultoria, assessoria e logística em
comércio exterior”.
A sua missão é “tornar os procedimentos do comércio exterior acessíveis,
práticos e lucrativos a todos os nossos clientes, priorizando a aquisição e domínio do
conhecimento e a conexão da informação”. Por fim, seus valores são a
transparência e honestidade; cortesia e satisfação; empenho e persistência;
humildade e reconhecimento e aperfeiçoamento e aptidão.
A JPierre Consultoria Aduaneira Ltda. através de suas parcerias está
presente nos estados de Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul e São Paulo, e
vem buscando oportunidades de novos clientes.
Na cidade de Itajaí e Navegantes, possui como principais parceiros que são
prestadores de serviços eficientes, auxiliando no bom andamento dos processos:
Grubba, Multilog S/A (EADI), TC Port Transportes Logísticos, Speed Boy – Entregas
Rápidas, Infocomex entre outros.
No momento, a empresa realiza o desembaraço de importação de vários
produtos tais como: artigos escolares, artigos de 1,99, cabelos humanos, carros,
matéria-prima têxtil, peças e partes de cinema, peças para containers reefers, entre
outros. No entanto, uma parte dessa variedade de produtos, ocorre principalmente
devido a parceria com duas trades companies. No Quadro 6 a seguir, mostra os
clientes que são mais freqüentes no faturamento da empresa.
APM TERMINALS
BRAZILLIAN NEG. INTERNACIONAIS
BRILLIANCE IMP. E EXP. LTDA
EBONY FANTASTIC HAIR
FULLCOMEX IMP. E EXP.
GOLDEN TRADE
Quadro 6. Lista de Clientes.
Fonte: JPierre Consultoria Aduaneira Ltda.
INDUSTRIAL MADEIREIRA S/A
MAERSK BRASIL (BRASMAR)
SAFETRADING
SCE WORLD COMERCIAL
SG TECHONOLOGY
TAKATA-PETRI
48
Ao que se refere à conversação com o cliente é constante o contato. Dentre
todo o processo de importação, o diálogo é o meio pelo qual se levanta as
informações necessárias decorrentes das atividades realizadas como após a entrega
da carga verifica-se as condições que chegou a mercadoria até o cliente. Com os
fornecedores não é diferente, a comunicação ocorre também por meio do telefone,
via rádio ou e-mail para que haja entendimento quanto ao que são requeridas de
ambas as partes na prestação de um serviço ágil e de qualidade.
A JPierre Consultoria Aduaneira encontra-se num mercado competitivo, visto
que há numa cidade portuária grandes oportunidades para atuar nessa área, ou
seja, existe uma gama de empresas atuando, fazendo com que todos sejam
concorrentes diretos.
A empresa possui uma estrutura organizacional do tipo funcional, dividida
em três áreas: Importação, Exportação, Administrativo-financeira, com atribuições de
Recursos Humanos e Comercial, conforme pode ser observado na Figura 4 abaixo.
DIRETORIA
ADMINISTRATIVO/
FINANCEIRO
ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO/
FINANCEIRO
IMPORTAÇÃO
ANALISTA DE
IMPORTAÇÃO
EXPORTAÇÃO
DESPACHANTE
ADUANEIRO
DESPACHANTE
ADUANEIRO
AJUDANTE
DESPACHANTE
ADUANEIRO
Figura 4.Organograma da Empresa.
Fonte: Elaborado pela estagiária.
O organograma apresentado na Figura 4 foi elaborado pela estagiária,
resultante de entrevista com os membros da diretoria e da observação dos
processos da empresa.
49
Também foram elaboradas as descrições dos cargos e respectivas funções
representado no Quadro 1, página 18. É relevante apontar que, pelo tamanho da
empresa e o número de funcionários reduzidos, algumas funções e atividades são
acumuladas.
A partir disso, pode-se complementar que os integrantes da Diretoria são os
donos da organização, acumulando cargos no Administrativo/Financeiro, na
Importação, no Comercial e, também é o responsável pelo despacho aduaneiro. O
Gerente de Exportação, funcionário contratado, atua também como Despachante
Aduaneiro. Já o analista de importação cumpre além de suas funções a do
assistente de importação. O ajudante de despachante auxilia o despachante
designados para a importação como o da exportação.
3.2 Diagnóstico da Gestão da Empresa
Neste item, apresentou-se a pesquisa obtida com os funcionários da
empresa JPierre Consultoria Aduaneira Ltda, que executam as atividades de
importação, realizada no período de 29/11/2010 a 28/01/2011, utilizando a
observação participante e entrevista.
Por meio da observação participante foi possível levantar questões dentro
dos fatores internos da empresa JPierre Consultoria em quatro aspectos: gestão,
Sistema JPierre, pessoas, documentos instrucionais e novos funcionários.
Assim, identificou-se dentre essas questões, fatores de sucesso e
fragilidades no ambiente organizacional desta empresa, representado no Quadro 7.
50
Fatores
Internos
Gestão
PFR
X
Justificativa
Ações Gerenciais
Gestão não profissionalizada, os
Desenvolver manual
gestores não sentem necessidade processo de
de instrui um manual de processos importação
Sistema
X
Desenvolvido internamente, não é Atualizar o sistema;
JPierre
atualizado, não possui instruções
elaborar manual do
internas de preenchimento
processo
Pessoa
Acumulam muitas funções e
Reorganização e
atividades
organizações
Documentos
X
Não existe. Os funcionários
Padronizar
instrucionais
possuem registro em caderno
próprio
Novos
São instruídos pelos funcionários
funcionários
mais antigos, absorvendo a coisa
boa bem como vícios.
Quadro 7. Fatores internos da empresa JPierre Consultoria Aduaneira Ltda.
Fonte: Elaborado pela acadêmica.
Implicações
Reduzir erros,
garantir o
processo
A Tabela 6 possibilitou a visualização dos pontos que apontam ações
gerenciais.
Mas a fragilidade identificada é a não definição do fluxo dos processos de
despacho. É notório o fato de não haver uma ordem para a execução das tarefas. A
empresa disponibiliza um “caderno” para cada funcionário da área de despacho de
importação para descreva suas atividades – o que fazer e como. Isto gera confusão
e falta de padrão nos procedimentos, pois são escritos de maneira como cada acha
que tem que fazer e que é certo, e não aquilo que a empresa tem como padrão de
trabalho.
Dessa forma demonstra a falta de padrão de trabalho, desorganização no
tratamento das etapas do processo, o que muitas vezes gera reprocesso na emissão
de documentos, na liberação da carga, em multas por um documento não ser
analisado da maneira adequada ou valores não previstos para o cliente decorrentes
de atrasos. Principalmente em períodos movimentados, o controle e execução
precisos dos procedimentos causaram muitos transtornos tanto ao cliente interno
como externo o que reflete na imagem da empresa perante o mercado.
No aspecto tecnológico, as estruturas de hardware (parte física) e software
(programa) atendem as expectativas. Estes dois pontos são necessários e auxilia o
trabalho dando agilidade e rapidez na emissão dos documentos e na comunicação
com o uso da Internet. Entretanto a falta de atualização do software da JPierre
Consultoria, criado pelo gestor, em algumas momentos apresenta algumas
deficiências, que se freqüentemente atualizado facilitaria no desenvolvimento das
atividades.
51
Neste trabalho de estágio interessa a ação pontual na padronização do
processo de importação que será tratada no item a seguir com o levantamento do
processo e com apoio de fluxogramas.
3.3 Análise do Processo de Importação
A observação participante permitiu a análise do processo de importação,
possibilitando uma maior compreensão. A coleta dos dados foi realizada com
entrevistas abertas com os funcionários envolvidos diretamente na execução das
atividades e tarefas do processo de importação e pela observação na operação do
sistema JPierre e na execução das diversas atividades que a acadêmica realiza na
empresa.
A
seguir
apresenta-se
o
macro-processo
de
importação
e
seus
desdobramentos, relativo da situação atual da empresa, descrita no Quadro 8.
Missão:
Tornar os procedimentos do comércio exterior acessíveis, práticos e lucrativos a todos os nossos
clientes, priorizando a aquisição e domínio do conhecimento e a conexão da informação
Fornecedores
Cliente - importador
Insumos
Documentação
Macroprocesso
Pré-embarque
↓
Produtos
Documentos
Pós-embarque
↓
Pós-chegada
da carga
↓
Fechamento
Clientes
Porto
Transportes
Liberação da carga
Armazém
Clientes
Quadro 8. Processo Macro de Importação.
Fonte: Elaborado pela estagiária.
De uma forma sintética o macroprocesso de importação começa com o
cliente, que enviando os documentos para o responsável, o analista de importação,
processam as informações e as executam, dando origem aos documentos e
liberação da carga.
De maneira, a visualizar o processo de importação como um todo, mas de
forma sintética, observou-se que compreende em: analisar os documentos enviados
pelo cliente, lançar no sistema, acompanhar liberação junto aos órgãos anuentes,
52
fornecedores (porto, transportadora, armazém) e cliente, fazer e solicitar
pagamentos, saída da carga, entrega ao cliente e fechamento do processo.
Com o propósito de alçar todas as informações cabíveis, a observação do
processo pode ser mais detalhada. Assim, percebe-se que a descrição dos
processos do inicio ao fim possibilitaria uma visualização das etapas de execução
dos procedimentos. Demonstrando a melhor maneira de execução os métodos a
serem adotados para garantir qualidade nos serviços prestados como agilidade na
entrega ao cliente. Para melhoria, o processo de importação devido à complexidade,
será dividido em quatro fases: Pré-embarque, Pós-embarque, Pós-chegada da
Carga e Fechamento.
3.3.1 Processos de Importação
Neste item, foram descritos as quatro fases delineadas no processo de
importação e demonstrado por meio do fluxograma de maneira mais ampla e
detalhada, permitindo uma visualização mais pontual.
3.3.1.1 Pré-embarque da carga
A primeira fase num processo de importação dentro do despacho aduaneiro
é o Pré-embarque.
Assim, um processo inicia quando o importador envia as cópias dos
documentos para o analista por email. É enviado a Proforma Invoice (Fatura
Proforma) e em alguns casos o Purchase Order – P.O. (Ordem de Compra).
Os documentos são impressos para o analista e é aberta uma pasta física e
criado um processo no Sistema da JPierre preenchendo ambas com os dados
disponíveis nos documentos.
Com esses documentos o analista irá analisar a Fatura Proforma. Deverão
ser observados os seguintes pontos: Tratamento administrativo (L.I. – Licença de
53
Importação) (se é necessário o registro da L.I.) e Tratamento tributário (Integral,
Suspenso, Isento).
Com o procedimento confirmado e com as informações fornecidas pelo
Importador, a L.I. deverá ser preenchida no Siscomex com os dados da Fatura
Proforma e observando os procedimentos do órgão anuente DECEX e Banco do
Brasil (BB).
Após salvar é necessária a conferência da LI confrontado as informações
que constam nos documentos com o que foi inserido no sistema para evitar erros, ou
seja a Fatura Proforma e a P.O.
Com a checagem realizada, o registro da L.I. deverá ser feito. Por meio
disso será gerado um número que deverá ser anotado na pasta física e inserido no
sistema JPierre. O arquivo da L.I. será gerado e deverá ser salvo numa pasta aberta
no servidor com a referência do programa JPierre criado para o cliente específico. O
documento deverá ser impresso duas cópias.
A partir disso, o analista enviará a solicitação de anuência ao órgão anuente
preenchendo os formulários padrões e anexando os documentos necessários
(DECEX/BB). Esta informação deverá ser formalizada ao importador por e-mail,
segundo os procedimentos de cada importador.
O acompanhamento é necessário nesta fase. Assim, deve-se consultar o
andamento da análise por parte do órgão anuente, no Siscomex, para ser dada a
anuência no L.I. que tem prazo de três a cinco dias para serem analisadas.
Dado a anuência pelo BB/DECEX, caso o valor da anuência seja debitado
diretamente da conta da JPierre, imprimir três vias do comprovante de débito, (2 vias
para o processo e 1 via para o setor financeiro com a referência do processo
interno).
Com a confirmação da “situação” da L.I. que estiver com “Embarque
Autorizado” ou “Deferido”, informar ao importador a data de anuência do L.I. e a data
de validade do embarque. Esta informação deverá ser formalizada ao importador por
e-mail ou segundo os procedimentos de cada importador. O sistema JPierre deverá
ser alimentado com a informação do deferimento da L.I. Assim, deve-se aguardar
até a confirmação do embarque da carga.
O processo de Pré-embarque da carga está representado no Gráfico 1, a
seguir.
54
2
Rotina 1- Préembarque
Importador
LI
PO
Emitir
solicitação de
anuência - SA
FP
Pasta
Processo
Cliente
Imprimir documentos
Abrir pasta Processo
Abrir processo SJP
Sistema
JP
SA
Órgão Anuente
Analisar FP
Necessita de
tratamento
administrativo
Tratamento
administ.?
Informa
importador
N
Rotina 2 - Pósembarque
Acompanhar
processo
SISCOMEX
Siscomex
S
Verificar tratamento
tributário
Emitir Licença de
Importação - LI
Siscomex
S
Site do
Banco
Brasil
Verifica débito
Imprimir
comprovante
LI
1
N
Anuência
concedida?
3
2
Comprovante de
Débito - CD
Conferir LI x FP x PO
N
Dados
conferem?
Pasta
Processo
Cliente
Financeiro
S
Efetuar registro
LI no
SISCOMEX
Anotar nº LI na
Pasta Cliente e
Sistema JP
Gerar arquivo LI
no servidor JP pasta cliente
Informar o
importador e
alimentar
Sistema JP
Aguardar
confirmação do
embarque da
carga
Rotina 2 Pós
embarque da
carga
Gráfico 1. Rotina 1 – Pré-embarque da carga
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Sistema
JP
55
3.3.1.2 Pós-Embarque da carga
Nesta segunda fase, inicia-se com o embarque da mercadoria. O importador
ou seu agente de carga informa o analista por meio do e-mail a data de embarque e
envia os documentos para conferência.
Com os documentos que foram enviados impressos e colocados na pasta
física do processo, sendo estes compostos de Commercial Invoice (Fatura
Comercial), Packing List (Romaneio de Carga), Bill of Lading (Conhecimento de
Embarque), o analista confrontará com a L.I. emitida se o embarque da mercadoria
ocorreu após a data de autorização de embarque e antes da validade do embarque,
como também o valor e as quantidades embarcadas.
Caso estas estejam diferentes das quantidades autorizadas, essas
divergências encontradas na documentação deverão ser informadas pelo analista ao
importador, por e-mail, para que este providencie a correção junto ao exportador ou
ao agente marítimo.
Confirmado pelo importador que o valor e as quantidades embarcadas são
diferentes das quantidades autorizadas, o analista poderá proceder com o registro
do L.I. Substitutivo ou uma nova L.I.
Entretanto, deverá ser observado se a L.I. foi registrada com ou sem
Drawback. Nos casos sem Drawback, pode-se proceder com o registro da L.I.
substitutiva. Já a L.I. com Drawback, a mesma deverá ser cancelada e ser registrada
uma nova.
Os procedimentos serão os mesmos adotados anteriormente no Préembarque da carga: o envio da solicitação de deferimento ao órgão anuente
preenchendo os formulários padrões e anexando os documentos necessários e
acompanhamento da análise por parte do órgão anuente, no Siscomex, para ser
dado a anuência no L.I.
Após estes procedimentos, desde o embarque da carga, com o envio do BL
por e-mail que confirma a data de embarque, é possível verificar a previsão de
chegada do navio através do site do PORTO, armador ou contato com o agente
marítimo e fazer acompanhamento.
56
Com isto, já é possível ao analista cadastrar o navio e previsão de atracação
vinculando ao processo no sistema JPierre e complementando com essa informação
na pasta física.
O preenchimento, a partir dos documentos originais, deve ocorrer referente
ao processo com as informações que já estarão em posse do analista.
Assim, já é possível passar essas informações ao Siscomex, para quando
chegar o momento do registro da Declaração de Importação (DI) ser necessário
somente completar alguns campos dando agilidade ao processo. O sistema JPierre
permite que haja uma integração com o programa da Receita, ou seja, a maioria das
informações que são alimentadas no sistema são passadas ao Siscomex.
Assim, o analista pode enviar o processo “para análise” no Siscomex, onde
todas as divergências apontadas pelo sistema devem ser analisadas. Com isto, é
possível fazer a correção no Siscomex e corrigir as discrepâncias.
Caso os dados não estejam certos fazer a confrontação dos documentos
novamente, corrigindo os campos e enviando novamente o processo “para análise”
no Siscomex.
Deve ser observado que os campos que estão faltando preencher deverão
ser anotados e conforme o caso solicitar ao cliente. Dentre as informações que
podem faltar, os mais comuns são: contrato de câmbio, aplicação da mercadoria,
NVE, dados do fabricante/origem. Entretanto, os documentos vêm com as
informações completas.
Neste momento, o analista deverá monitorar a chegada do navio no site do
Porto de Itajaí; o lançamento do CE - Mercante no site da Marinha Mercante. No site
é possível consultar dentro do período de sete dias antes da atracação do navio.
Quando for gerado o CE Mercante imprimir para conferir os dados com o B/L,
havendo divergências entrar em contato com o agente de carga para verificar se
haverá alterações no “sistema” ou no “documento (B/L)”. O número referente a este
documento deverá ser anotado na pasta do processo e no sistema JPierre.
O Gráfico 2 abaixo, permite visualizar o que foi descrito anteriormente.
57
Rotina 2 - Pósembarque
Importador ou
Agente de Carga
Transmissão de
dados
BL
RC
FC
Pasta
Processo
Cliente
Siscomex
Imprimir documentos
Incluir dados Pasta
Processo Cliente
Enviar dados
para análise
2
BL
FC
Confrontar
dados com os
documentos
N
Dados
conferem?
S
Análise FCxBLxLI
RC
FC
Dados
conferem?
Corrigir
Tem
drawback?
Alimentar Sistema JP
N
Cancelar LI
S
BL
RC
Acompanhar
chegada da carga
Site do
Porto e
Site do
DMM
2
Emitir LI
substitutiva
N
CE lançado?
Emitir nova LI
S
FC
Site
Porto
ou
Agência
Monitorar
chegada da
carga
Verificar
Drawback
N
S
Sistema
JP
BL
1
Imprimir 1 via
CE Mercante
Rotina 1 – Préembarque
Análise BL x CE
Mercante
Confirmada data e
navio de atracação
N
Pasta
Processo
Cliente
Dados
conferem?
Cadastro navio
no Sistema JP
Sistema
JP
S
Pasta
Processo
Cliente
Alimentar o SJP
e Pasta
Processo
Informar o
agente de carga
Solicitar
correção
Sistema
JP
Rotina 2 –
Pós embarque
MAPA
Gráfico 2. Rotina 2 – Pós-embarque da carga
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Informada a data de previsão de atracação de navio e estando próximo do
previsto a atracação pode-se dar entrada na Carta ao Ministério da Agricultura e
Produtos Agrícolas (MAPA). O analista preenche o formulário padrão (2 vias) e
anexando o documento BL, este que é carimbado e assinado pelo despachante e
entregue ao órgão pelo ajudante de despachante. O documento é analisado pelo
fiscal e é liberado de vistoria ou posto em pendência para vistoria da carga que será
marcada quando a carga já estiver no Recinto. O requerimento liberado será
entregue pelo despachante ao analista que arquivará na Pasta do Processo do
58
Cliente até o momento em que será utilizada novamente. Assim, deve-se aguardar a
chegada da carga.
Nesta fase do Pós-embarque da carga, o Gráfico 3, demonstrado a seguir,
permite visualizar os procedimentos.
Rotina 2 Pósembarque da
carga - MAPA
Requerimento
MAPA conforme
BL
Conferir
Requerimento
MAPA x BL
N
Aguardar
análise do
Fiscal do MAPA
Despachante ou
ajudante verifica
no MAPA
Analisado pelo
fiscal MAPA
Dados
conferem?
S
Imprimir duas
vias MAPA
Liberado de
vistoria?
N
Aguardar
chegada da
carga para
marcar vistoria
S
Solicita ao
despachante ou
ajudante
carimbo e
assinatura
Retirar
Requerimento
MAPA
Anexa BL com o
Requerimento
MAPA
Entrega ao
analista
Duas vias
Requerimento
MAPA
BL
Despachante
entregar MAPA
Gráfico 3. Rotina 2 – Pós-embarque da carga - MAPA
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Pasta
Processo
Cliente
Rotina 2 - Pósembarque da carga
- Numerário
59
O analista, dois dias antes da data de atracação do navio deverá
encaminhar ao financeiro a solicitação de numerário ao importador, os valores
levantados pelo mesmo, que envolvem os custos da agência marítima e do terminal
portuário ou armazém, onde a carga ficará armazenada. Isto é necessário, pois no
momento da confirmação da presença da carga, os pagamentos começarão a ser
feitos. O setor Financeiro por sua vez, encaminha os valores do numerário ao cliente
e assim, quando tiver a confirmação do depósito, informa o analista. Esta etapa está
descrita no Gráfico 4 a seguir.
Rotina 2 Pósembarque da
carga
Numerário
Solicita valores
a agência de
carga ou
armador
Encaminha
solicitação de
numerário ao
Financeiro JP
Financeiro JP
Envia
solicitação
numerário ao
cliente
Cliente
Efetua depósito
na C/C JP
Financeiro JP
identifica o
pagamento
Informa analista
Rotina 2 –
Pós-embarque da
carga
Gráfico 4. Rotina 2 – Pós-embarque da carga - Numerário
Fonte: Elaborado pela acadêmica
60
Também é notável que a carga possa ser transferida. Assim deve-se
verificar com o importador com antecedência se a carga será transferida para outro
Recinto Alfandegado ou se permanecerá no Porto de chegada. Caso seja solicitado
pelo importador que seja feita a transferência, averiguar com o Recinto indicado,
qual o procedimento para a solicitação da transferência. Independente da
transferência ou permanência da carga, neste momento deve-se aguardar a
chegada da carga. Assim, como representado no Gráfico 5 a seguir, encerra-se esta
etapa.
Rotina 2 Pósembarque da carga
Transferência
Verifica
transferência da
carga
Solicitada
transf.?
N
Aguardar
chegada da
carga
S
Verificar com o
Recinto
Documentos e
Procedimentos
RECINTO
Aguardar
chegada da
carga
Rotina 3 PósChegada da
Carga
Gráfico 5. Rotina 2 – Pós-embarque da carga - Transferência
Fonte: Elaborado pela acadêmica
61
3.3.1.3 Pós-chegada da carga
Confirmado pela agência a chegada da mercadoria no navio ao analista,
confirmar no sistema JPierre a atracação do navio e informar por e-mail ao
importador. A confirmação de embarque poderá ser informada assim com uma
anotação na Pasta do Processo do Cliente.
A operação do navio no Porto ocorre num prazo de 24 horas. Após a
descarga do container, consultar a presença de carga no site da Receita Federal.
Verificar no site do Recinto Alfandegado se foi identificado avarias deverão
averiguar os procedimentos de acordo com o local que a carga está armazenada.
Com a presença de carga confirmada, o analista poderá preparar o registro da D.I.
Assim, deve-se precaver quanto a atualização da Taxa do dólar do dia no
Siscomex e no Sistema JPierre. Os valores deverão ser calculados novamente
devido à atualização da taxa do dólar. Assim, os dados do sistema da JPierre
deverão ser transferidos para o Siscomex.
A última revisão deverá ser feito pelo analista. Após conferência, enviar a
D.I. para análise para apontar algum erro despercebido. Se for apontado o erro este
devera ser retificado. Em caso de D.I. pronta para registro, esta deverá ser enviada
para registro.
O registro da DI gerará um número que deverá ser anotado na pasta física e
repassado ao sistema JPierre, como ser salvo e impresso em três vias o arquivo
gerado. Informar os valores debitados da conta corrente do importador, por ocasião
do registro da D.I. conforme os procedimentos de cada importador.
Com isto, deve-se aguardar a parametrização.
Assim, a seguir o Gráfico 6, representa este momento no processo.
62
Rotina 3 - Póschegada da carga
Importador ou
Agente de Carga
Revisar D.I. no
Siscomex
Confirmar
chegada da
carga ao
importador
Enviar D.I. para
análise
Confirmar e
registrar a
chegada do
navio
Pasta
Processo
Cliente
Sistema JP
N
Dados
conferem?
S
Aguardar a
presença de
carga
Averiguar com o
Recinto Alf. os
procedimentos
Enviar D.I. para
registro
Confirmada
presença de
carga através
do site da
Receita Federal
Site da
Receita
Federal
Consultar
avarias no site
do Recinto
Alfandegário
Site do
Recinto
Alfangário
D.I. registrada
S
3
Há avarias?
2
N
Atualizar a taxa
do dia no
Siscomex e no
Sistema JP
Sistema JP
D.I.
Preparar a D.I.
para registro
Sistema JP
Anotar o número da
D.I. na Pasta Cliente
e alimentar Sistema
JP
Imprimir a D.I.
e colocar na
Pasta Cliente
Pasta
Processo
Cliente
SISCOMEX
Informar ao
Importador o
registro da D.I. e
os débitos
Aguardar
parametrização
Rotina 3 - Póschegada da carga
Recalcular os
valores no
Sistema JPierre
Transferir os
dados para o
Siscomex
SISCOMEX
Gráfico 6. Rotina 3 – Pós-chegada da carga
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Até a parametrização o analista poderá verificar outros pontos dentro da
Rotina 3 – Pós-chegada da carga.
Uma delas é o pagamento ou isenção e/ou deferimento do ICMS. Caso o
ICMS for deferido ou isento, pode-se após o registro fazer a declaração no Siscomex
63
e anotar a informação na pasta. Quando for integral é necessário esperar a
parametrização.
A seguir, representa-se com o Gráfico 7.
Rotina 3 - Póschegada da
carga - ICMS
Verificar se
ICMS é integral,
diferido ou
isento
3
Aguardar
parametrização
para efetuar
pagamento
S
ICMS
integral?
N
Diferido ou
isento
SISCOMEX
Registrar
isenção no
Siscomex e
anotar na Pasta
Processo
Pasta
Processo
Cliente
Rotina 3 – Póschegada da
carga
Gráfico 7. Rotina 3 – Pós-chegada da carga – ICMS
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Dentro da Rotina 3 – Pós-chegada da carga, segue-se para o pagamento
das taxas da Marinha Mercante.
Para os casos que o importador tenha o beneficio do drawback, é necessário
solicitar ao DMM (Departamento da Marinha Mercante) a isenção do AFRMM
(Adicional de Frete para Renovação da Marinha Mercante).
Preenchendo os formulários com as informações que constam nos
documentos solicitados e os mesmos anexados.
Os documentos que compõem os dois jogos são uma via do BL original e
uma cópia, uma fatura comercial original e uma cópia, a D.I. registrada, a L.I.
deferida, o ato concessório – drawback impresso do site do Decex e o CE Mercante
atualizado.
64
Entregues os documentos assinados pelo despachante ao DMM é recebido
um número de protocolo para acompanhamento. Assim, deve-se monitorar a
liberação do AFRMM junto ao Departamento da Marinha Mercante, conforme
protocolo gerado pelo site do SICAP. O prazo é 24 horas para liberação.
Ao que ficar pendente será informado o que é necessário para liberar e
deverão ser seguidos os mesmos procedimentos. Em alguns casos, pode ser
novamente o preenchimento dos formulários anexando novos documentos.
Entretanto, nesses casos a probabilidade desse acontecimento ocorrerá numa
conferência e confrontamento dos documentos realizados desatentamente.
Quanto ao que é liberado, o analista deve pagar no site da Marinha
Mercante a TUM (Taxa de Utilização da Marinha Mercante). Realizado pagamento
imprimir comprovante para arquivar na Pasta Processo Cliente (2 duas vias) e
entregar uma via com a referência para o financeiro.
Aos que não se aplicam ao que foi citado anteriormente, o analista efetuará
da mesma maneira o pagamento do AFRMM incluindo a TUM. As vias de
pagamento deverão ser impressas para arquivamento na Pasta Processo Cliente e
entregue para o financeiro, assim como descrito anteriormente.
Desta maneira, representa-se a seguir o Gráfico 8.
65
Rotina 3 - Póschegada da
carga - DB
Verificar
Drawback
Há
drawback?
N
Efetuar
pagamento do
AFRMM e TUM
no site do DMM
Site DMM
S
Solicitar
suspensão ao
DMM do pagto
AFRMM
Imprimir três
vias do
comprovante de
débito
Preencher os
formulários de
solicitação
3
2
Comprovante de
Débito – CD
Solicita ao
despachante
carimbo e
assinatura
Pasta
Cliente
Processo
Formulários
DMM
Docs anexos
Financeiro
Rotina 3 Póschegada da
carga
Despachante
entregar DMM
Protocolo DMM
Acompanhar
liberação no site
SICAP
Atender a
pendência
N
AFRMM
liberado?
Site SICAP
S
Efetuar
pagamento
TUM no site do
DMM
Gráfico 8. Rotina 3 – Pós-chegada da carga – DB
Fonte: Elaborado pela acadêmica
O pagamento das taxas para liberação do B/L, é o próximo passo.
Deverá ser encaminhado ao financeiro com a guia de solicitação de
pagamento preenchida com os valores da agência descriminados.
66
Após realizar o pagamento, o setor financeiro salvará o comprovante e
imprimir três vias das quais duas são devolvidas ao analista para arquivamento na
Pasta Processo Cliente.
Este enviará o comprovante de pagamento ao analista para que este envie
via e-mail à agência para que ocorra a liberação.
Para algumas agências, além do comprovante por meio eletrônico, ou seja,
via e-mail deve ser entregue o termo de responsabilidade e termo Siscomex
juntamente com uma via do BL original e procuração do importador ao despachante.
Estes devem ser entregues pelo despachante ou ajudante de despachante à
agência, sendo devolvido o BL original que foi levado à agência.
O documento devolvido, o BL, será novamente colocado na Pasta Processo
Cliente.
A partir disso, a antecedência do pagamento e a entrega dos termos é
imprescindível porque o tempo de liberação no sistema da Receita, o Siscarga, por
parte da agência é 24 horas a contar da apresentação do comprovante e
documentos necessários.
A seguir, a representação no Gráfico 9.
67
Rotina 3 - Pós-chegada
da carga - Agência
Despachante ou
ajudante
entrega os docs
na agência
Encaminhar os
valores para
pagamento
BL original
VAD
Guia de
solicitação de
pagamento
Colocar o BL na
Pasta do cliente
Financeiro efetua
pagamento
Salva comp
Imprime três vias
3
Acompanhar
pelo site
Siscarga a
liberação
2
Comprovante de
Depósito – CD1
Pasta
Processo
Cliente
Site
Siscarga
Colocar duas
vias na Pasta
Processo
Encaminhar
comprovante de
pagamento para
agência
Termos da
agência
conforme BL
Anexa BL
juntamente com
os termos da
agência
BL
Termos da
agência
Gráfico 9. Rotina 3 – Pós-chegada da carga – Agência
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Liberado no
Siscarga dentro
de 24 horas
Rotina 3 – Póschegada da carga
Pasta
Processo
Cliente
68
O analista deve estar atento a consulta da parametrização (canal) e o
desembaraço no Siscomex que dependendo do Recinto ocorrem em dois horários
do dia diferentes.
As D.I.´s parametrizadas nos canais amarelo e vermelho, deverão ser
consultados diariamente nos dois períodos para que se possa acompanhar. Mas, no
primeiro momento devem-se entregar os documentos declarados na DI: Commercial
Invoice (Fatura Comercial), Packing List (Romaneio de Carga) e Bill of Lading – BL
(Conhecimento de Carga) juntamente com a D.I., dentro de um envelope com as
informações solicitadas pela Receita. Este que será entregue pelo analista ao
despachante ou ajudante para ser entregue na Receita Federal para a Recepção de
documentos.
Esta fase divide-se em: Recepção dos documentos; Distribuição para o fiscal
designado; Parecer da análise; agendamento de vistorias. O acompanhamento
dessas etapas é feito através do Siscomex.
Quando solicitado vistoria de canal vermelho, a Receita Federal encaminha
ao Recinto a programação da vistoria. O analista deverá verificar junto ao local que
está à carga qual o procedimento para efetivar a data e hora da vistoria.
As vistorias são acompanhadas de um fiscal da Receita e é necessário que
o despachante ou ajudante esteja no local e na data indicados. Com as informações
necessárias o analista deverá informá-los.
O fato das vistorias serem acompanhadas de um fiscal da Receita e o
despachante ou ajudante no local, em caso de solicitações de retificações e
aplicação de multas por parte do fiscal, pode-se informar ao analista o que será
necessário para atender a exigência para a liberação da carga.
Em canal amarelo, somente os documentos são analisados e o fiscal pode
solicitar uma retificação ou aplicação de multa. Isso dependerá da análise do fiscal.
No canal verde a carga é liberada sem vistoria física ou documental e sem
aplicação de penas e multas.
Após as liberações seja no canal vermelho, amarelo ou verde, é emitido o
C.I. (Comprovante de Importação). Da mesma maneira o documento deverá ser
salvo, anotada a liberação na pasta física e impresso três vias para o processo.
Nesta fase o ICMS e Siscarga (liberação da agência) já deverão estar
liberados caso isto não ocorra deverão ser tomadas ações para que a liberação
ocorra, pois sem essas não há como programar o carregamento da mercadoria.
69
Quando o ICMS é integral depois da parametrização da carga pode-se emitir o
boleto pelo site da Fazenda, encaminhar juntamente com a guia de solicitação de
pagamento ao financeiro que salvará três cópias do comprovante de pagamento que
serão colocados na Pasta Processo Cliente como anotado para depois declarar no
Siscomex o valor e a data de pagamento.
Assim, o analista deverá passar ao importador sobre a liberação da carga
para que este informe a data em que deseja que sua carga seja entregue e a
transportadora que efetuará o carregamento.
Isto torna possível fazer a liberação no Recinto Alfandegado para
carregamento. O analista deverá atentar qual o local que está armazenada a carga,
pois cada Recinto tem suas particularidades para que ocorra o carregamento.
Basicamente a liberação ocorre no faturamento, com os pagamentos das taxas e no
setor de COMEX. Estes valores devem ser repassados para o financeiro efetuar o
pagamento ou o importador, o analista informa os valores e com o comprovante de
pagamento envia ao Recinto.
Os documentos a serem entregues dependerão do procedimento de cada
Recinto assim, como a ordem do faturamento e liberação no Comex. Há recintos que
solicitam dois jogos de documentos ou somente um jogo; ou que sejam pagos os
valores do faturamento antes do carregamento da carga como podem ser faturados
após a saída da carga do Recinto.
Com isso, o analista envia por e-mail a transportadora os documentos: C.I.,
D.I., nota fiscal de entrada e a planilha de carregamento com as informações que
são necessárias para que seja providenciado o transporte adequado.
A nota fiscal de entrada poderá ser emitida pelo próprio importador ou pelo
analista, isso varia de acordo com o cliente.
O analista aguarda as informações da transportadora para fazer a
programação de carregamento, junto ao Recinto Alfandegado, de acordo com os
procedimentos de cada local de armazenamento.
Por fim, o analista deverá confirmar a entrega ao importador e a devolução
do container vazio ao terminal do armador, verificando se houve ou não Demurrage.
Com isto, representa-se a seguir, o Gráfico 10.
70
Rotina 3 - Póschegada da carga –
Parametrização
PL
NF
D.I.
C.I.
D.I. registrada
Programa o
carregamento
Aguarda Canal
parametrização
Confirma a
chegada da
carga no cliente
e se o cntr foi
devolvido
Informa o canal
de
parametrização
Entrega
documentos
para o
despachante
entregar na RF
N
É verde?
S
Rotina 4 Fechamento
SISCOMEX
Desembaraço
do processo no
Siscomex
Site da
Fazenda
ICMS Integral
Emitir boleto no
site da Fazenda
Encaminhar
boleto com guia
de solicitação
de pagamento
4
BL
RC
FC
D.I.
Imprimir o C.I.
e colocar na
Pasta Cliente
3
Recepção dos
documentos
pela RF
3
2
Pasta
Processo
Cliente
Boleto ICMS
Guia de
solicitação de
pagamento
C.I.
Aguarda
distribuição para
conferência
documental
Informar cliente
Programação do
carregamento
Financeiro efetua
pagamento
Salva comp
Imprime três vias
Distribui o
processo para o
fiscal escolhido
Verificar os
procedimentos
para
carregamento
3
2
Comprovante de
Depósito – CD1
Analisa os
documentos
Entrega documentos
para o despachante
entregar no REC
Registrar no
Siscomex e
anotar na Pasta
Processo
Pasta
Processo
Cliente
SISCOMEX
4
N
4
É vermelho?
S
Providencia o
faturamento da
carga
Fiscal solicita
conferência
física
Envia os
documentos
para a
transportadora
Aguardar data
da vistoria física
4
Data marcada
Vistoria acompanhada
pelo despachante
Gráfico 10. Rotina 3 – Pós-chegada da carga – Parametrização
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Assim, com a confirmação da chegada da carga ao importador e a
devolução do container, encerra-se a Rotina 3 e dá-se prosseguimento ao a Rotina 4
denominada de Fechamento.
71
3.3.1.4 Fechamento
Nesta etapa, o analista enviará todos os documentos via e-mail ao
importador, conforme procedimentos dos mesmos.
O analista atualizará a pasta física com as informações do carregamento e
no sistema da JPierre.
Para finalizar o processo e enviar ao financeiro, o analista fará a separação
dos documentos originais para o cliente e as cópias que ficarão arquivadas no
processo.
Os documentos que deverão ser separados para envio ao cliente são: C.I.,
D.I., Commercial Invoice, Packing List, B.L.e nota fiscal de entrada. Os
comprovantes e recibos ou notas fiscais referentes aos pagamentos que foram feitos
devem constar para comprovar o que foi pago.
Para ficar na pasta, as cópias dos documentos acima como e-mails
relevantes dentro do processo.
Assim, o analista pode enviar a pasta do processo ao Setor Financeiro com
todas as anotações na capa do processo e principalmente informando se houve
alguma despesa extra que não foi solicitada no numerário.
O setor financeiro faz os lançamentos e verifica se há saldo a restituir ao
cliente ou se terá valores em aberto devido a despesas extras ou valor inferior
depositado do que foi pedido no numerário.
Após estes lançamentos e verificações, são enviados os documentos
separados pelo analista ao cliente e o processo é arquivado.
Apresenta-se a seguir, o Gráfico 11, que encerra com o fechamento,
representado no fluxograma, conforme descrito anteriormente.
72
Rotina 4Fechamento
Entrega da
carga
confirmada
Enviar
documentos ao
importador via
e-mail
Pasta
Cliente
Processo
Fechar a Pasta
Cliente e
Sistema JP com
últimos dados
Sistema JP
Separar os
documentos
originais e
cópias
Envia Pasta
Cliente para o
Fechamento Financeiro
Documentos
originais
enviados ao
cliente
Envia Pasta
Cliente para o
arquivo
Pasta
Cliente
Processo
Gráfico 11. Rotina 4 – Fechamento
Fonte: Elaborado pela acadêmica
Por fim, com a fase Fechamento o fluxo do processo de importação é
concluído.
73
O processo de importação representa nos fluxogramas, demonstram todas
as atividades do analista como o responsável, desde a entrada de documentos,
processamento das informações e emissão, até a saída. Sob sua supervisão tem
como apoio o despachante aduaneiro, o ajudante e o financeiro, além dos parceiros
envolvidos em todo o processo desde a chegada carga até a entrega ao cliente final.
É notório ressaltar que o despachante aduaneiro poderá atuar da mesma maneira
que o analista, visto que o mesmo tem condições de desenvolver as mesmas
atividades.
O manual de procedimentos foi elaborado com base no levantamento das
informações e dos processos representados anteriormente e está apresentado no
Apêndice 2 deste relatório, incluindo ainda os seguintes tópicos:
1. Identificação do manual
2. Objetivos e abrangência
3. Políticas gerais da empresa quanto ao sistema de importação
4. Definição de autoridades/responsabilidades do sistema
5. Operações (fluxogramas)
6. Indicadores de desempenho
7. Registro das revisões/manutenções do manual
74
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este capítulo tem por finalidade proporcionar os aspectos referentes aos
objetivos propostos, aos metodológicos, a revisão bibliográfica, resultados,
conclusões e sugestões.
Os objetivos foram alcançados, sendo que para isso foi utilizado o esquema
da figura 01, apresentada no item 1.3.4 deste trabalho. Com isto, tornou-se possível
analisar até que ponto o manual de procedimentos pode ajudar na garantia da
qualidade do processo de importação da JPierre Consultoria Aduaneira Ltda.
Os aspectos metodológicos foram adequados para a realização do trabalho,
pois permitiu por meio do estudo de caso, de forma qualitativa, examinar as rotinas
do setor de importação como a execução das tarefas, avaliando os colaboradores e
suas responsabilidades dentro do processo e o andamento do inicio ao fim, no dia a
dia da JPierre Consultoria Aduaneira Ltda.
Quanto à revisão bibliográfica para o desenvolvimento deste trabalho,
permitiu de maneira atual aliar a realidade empresarial e a carência dos clientes
internos da empresa estudada, visto que muitas informações foram extraídas de
sites, revistas e artigos.
A viabilidade da pesquisa foi constatada visto que em todos os momentos a
organização facilitou o desenvolvimento e o levantamento dos dados e o
acompanhamento dos processos de importação.
Os resultados obtidos foram válidos, pois permitiram a caracterização da
empresa; o desenho do macro processo e do processo de importação, detalhando
as diversas rotinas no fluxograma. Assim, estas atividades permitiram a elaboração
do manual do processo anexo a este relatório.
É notório destacar que o manual que será proposto como modelo padrão a
ser seguido, deve passar por atualização conforme as mudanças e necessidades
que surgirem.
As empresas de serviços especializados, tendo como características: alto
grau de interação, customização e intensidade de trabalho, estão sujeitas ao
conhecimento e ação dos funcionários para realização das operações com os
clientes e fornecedores, sendo assim, devem demonstrar maior segurança e
75
garantia dos serviços, e isto será possível com a adoção de boas práticas
corporativas e gestão profissional.
Considerando ainda que a atividade do despachante aduaneiro é uma
atividade que o profissional deve atender muitas leis, normas e regulamentos dos
órgãos intervenientes, a organização e, principalmente, a atenção com a
documentação é um fator-chave de sucesso e qualquer erro na preparação do
processo e dos encaminhamentos, pode levar a prejuízos financeiros para a cliente
e para a imagem da empresa de despacho aduaneiro.
Concluindo, sugere-se para empresa a implementação deste manual,
estender
o
processo
de
documentação
(padronização)
para
os
demais
setores/atividades; estabeleça critérios para revisão e manutenção dos manuais.
Assim, percebe-se que a descrição dos processos possibilitará uma
orientação ao analista da empresa e funcionários envolvidos na execução dos
procedimentos, demonstrando a melhor prática de execução para a garantia da
qualidade nos serviços e entrega ao cliente.
76
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79
APÊNDICES
80
APÊNDICE 1 – FOLHA DE OBSERVAÇÃO
81
Ficha de observação
Dia: ____/____/____.
Hora:
Responsável:
Etapa:
Descrição:
82
APÊNDICE 2 – MANUAL DE PROCEDIMENTOS
83
MANUAL DE PROCEDIMENTOS
a
Data da 1 Versão: 16/06/2011
Data da última revisão: 00/00/00
o
o
Versão atual
Elaborado
por:n : 01
Nome: Talita Rodrigues de Alcantara
Ass.:
Data:
Código:
Revisão n : 00
MP-001/01
Aprovado por:
Nome:
Ass.:
Homologado por:
Nome:
Ass.:
Data:
Página
1/24
Data:
TITULO:
Procedimentos de importação
1. OBJETIVO
Descrever o processo de importação e as responsabilidades em cada fase do processo até a
entrega do serviço ao cliente.
2. ABRANGÊNCIA
Aplicam-se as áreas envolvidas nos procedimentos relativos à importação.
3. POLÍTICAS
A negociação com o cliente envolve as particularidades do processo de cada um. Nesta etapa é
definido em que momento será prestado o serviço, a definição dos valores que serão depositados
para o andamento dos procedimentos e as formas de pagamento dos serviços prestados pela JPierre
Consultoria Aduaneira Ltda. A formalização ocorre no contrato de serviços constando o que foi
acordado entre as partes.
4. PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
4.1 Procedimentos
Todo processo realizado pelo setor de importação da JPierre deverá ser aberto uma Pasta do
Processo do Cliente e no Sistema JPierre, no qual deverão ser feitos todos os registros das
operações de importação, andamento do processo, contatos com os órgãos intervenientes,
arquivamento de documentos e e-mails relevantes.
4.2 Autoridade e Responsabilidade
O quadro de autoridade e responsabilidade define a participação com autoridade e responsabilidade
das pessoas nas funções em cada etapa de um processo de importação.
Ajudante
Importador
Abrir pasta do cliente
X
Manutenção da pasta do cliente
X
Alimentação do sistema JPierre
X
Alimentação do sistema SISCOMEX
X
Acompanhamento do trâmite do processo
Encaminhamento de documento para órgão
interveniente
Pré-embarque da carga
X
Y
Y
Y
X
X
X
Emissão da LI
X
Emissão SA
X
Informar importador dos trâmites do processo
X
Pagamentos de débitos
Controle de pagamentos dos débitos do
importador
Pós-embarque da carga
X
Recebe documentos originais
X
Análise LI x BL x FC
X
Emissão ou cancelamento LI
X
Acompanhamento chegada da carga
X
Transmissão de dados para SISCOMEX
X
Cadastro navio e data de atracação
X
Emissão Requerimento MAPA
X
Requisitos do Processo
X
Entrega no MAPA
Liberado ou pendente de vistoria
Solicitação de valores ao armador ou agente de
carga
Solicitação depósito do numerário
Depósito numerário
Controle de pagamentos dos débitos do
importador
Transferência de carga
X
Financeiro
Despachante
Analista de Importação
84
Y
X
X
X
X
X
X
Y
X
X
X
X
X
Pós-chegada da carga
Confirmação chegada da carga
X
Emissão DI
X
Informar importador dos trâmites do processo
X
Registro ICMS diferido ou isento
X
Y
85
Drawback – Efetuar pagamento AFRMM e TUM
Sem drawback – Emissão formulário para
suspensão do pagamento de AFRMM
Entrega formulários no DMM
X
Efetuar pagamento TUM
Controle de pagamentos dos débitos do
importador
Encaminhar valores para pagamento
X
Emissão comprovante de pagamento
Y
X
Envio comprovante de pagamento à agência
X
Y
Emissão termo de liberação BL
X
Y
Y
Entrega termo de liberação BL
Y
X
X
Acompanhamento da liberação no site
X
Parametrização DI
X
Canal Verde - Emissão do C.I.
X
ICMS integral – Emissão boleto
X
Solicitação de pagamento
X
Emissão comprovante pagamento ICMS
Y
Registro do pagamento no SISCOMEX
X
Canal amarelo – Entrega documentos Receita
Y
Monitorar no SISCOMEX status
X
Desembaraço – Emissão CI
X
Canal vermelho – Entrega documentos Receita
Y
Monitorar no SISCOMEX status
X
Vistoria Física
Y
Desembaraço – emissão CI
X
Informar importador
X
Programar carregamento
X
Faturamento no Recinto
X
Y
Y
Liberação da carga
X
Y
Y
Confirmação chegada da carga no importador
X
Devolução do container
X
X
Y
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Y
Fechamento
Envio documentos por e-mail ao importador
X
Separação dos documentos originais e cópias
X
Entrega pasta física para o financeiro
X
Envio dos documentos originais ao importador
X
Envio da pasta física para o arquivo
LEGENDA: X – Responsabilidade total; Y – Responsabilidade parcial
X
4.2 Fluxograma
O processo de Importação está representado nos fluxogramas a seguir. Foram delineadas quatro
fases: Pré-embarque, Pós-embarque, Pós-chegada da Carga e Fechamento.
86
Pré-embarque da carga
Esta rotina tem como objetivo mostrar os procedimentos antes do embarque da carga, que inicia com
o envio dos documentos Fatura Proforma e Purchase Order por e-mail ao analista.
Deve-se ter atenção em emitir a Licença de Importação corretamente e enviar a Solicitação de
Anuência ao Banco do Brasil e informar o importador sobre a emissão.
2
Rotina 1- Préembarque
Importador
LI
PO
Emitir
solicitação de
anuência - SA
FP
Pasta
Processo
Cliente
Imprimir documentos
Abrir pasta Processo
Abrir processo SJP
Sistema
JP
SA
Órgão Anuente
Analisar FP
Necessita de
tratamento
administrativo
Tratamento
administ.?
N
Rotina 2 - Pósembarque
Acompanhar
processo
SISCOMEX
Siscomex
S
Verificar tratamento
tributário
Emitir Licença de
Importação - LI
Siscomex
N
Anuência
concedida?
S
Site do
Banco
Brasil
Verifica débito
Imprimir
comprovante
LI
1
Legenda:
FP – Fatura Proforma
PO – Purchase Order
JP – JPierre
LI – Licença de
Importação
SA – Solicitação de
Anuência
CD – Comprovante
de débito
Informa
importador
3
2
Comprovante de
Débito - CD
Conferir LI x FP x PO
N
Dados
conferem?
Pasta
Processo
Cliente
Financeiro
S
Efetuar registro
LI no
SISCOMEX
Anotar nº LI na
Pasta Cliente e
Sistema JP
Gerar arquivo LI
no servidor JP pasta cliente
Informar o
importador e
alimentar
Sistema JP
Aguardar
confirmação do
embarque da
carga
Rotina 2 Pós
embarque da
carga
Sistema
JP
87
Pós-Embarque da carga
Esta rotina tem como objetivo mostrar os procedimentos do pós-embarque da carga, que inicia com o
envio dos documentos pelo agente de carga ou importador por e-mail.
Deve-se ter atenção em analisar os documentos recebidos com a L.I. emitida, caso seja necessário
deverá ser emitida novamente; fazer o acompanhamento da carga; a transmissão de dados para
SISCOMEX e o cadastro do navio.
Rotina 2 - Pósembarque
Importador ou
Agente de Carga
Transmissão de
dados
BL
RC
FC
Pasta
Processo
Cliente
Siscomex
Imprimir documentos
Incluir dados Pasta
Processo Cliente
Enviar dados
para análise
2
BL
FC
Confrontar
dados com os
documentos
N
Dados
conferem?
S
Análise FCxBLxLI
RC
FC
Dados
conferem?
Corrigir
Tem
drawback?
Alimentar Sistema JP
N
Cancelar LI
S
BL
RC
Acompanhar
chegada da carga
Site do
Porto e
Site do
DMM
2
Emitir LI
substitutiva
N
CE lançado?
Emitir nova LI
S
FC
Site
Porto
ou
Agência
Monitorar
chegada da
carga
Verificar
Drawback
N
S
Sistema
JP
BL
1
Imprimir 1 via
CE Mercante
Rotina 1 – Préembarque
Análise BL x CE
Mercante
Confirmada data e
navio de atracação
N
Pasta
Processo
Cliente
Dados
conferem?
Cadastro navio
no Sistema JP
Sistema
JP
S
Pasta
Processo
Cliente
Alimentar o SJP
e Pasta
Processo
Rotina 2 –
Pós embarque
MAPA
Legenda:
FC – Fatura Comercial
RC – Romaneio de Carga
BL – Bill of Lading (Conhecimento de embarque)
LI – Licença de Importação
Sistema JP – JPierre ou
SJP – Sistema JPierre
DMM – Departamento da Marinha Mercante
CE Mercante – Conhecimento Eletrônico Mercante
MAPA - Ministério da Agricultura de Produtos Agrícolas
Informar o
agente de carga
Solicitar
correção
Sistema
JP
88
Pós-Embarque da carga – MAPA
Esta rotina tem como objetivo de mostrar os procedimentos para a liberação junto ao MAPA –
Ministério da Agricultura de Produtos Agrícolas, e inicia com o preenchimento do formulário do órgão.
Deve-se ter atenção em enviar o requerimento com o BL anexo; preencher corretamente o formulário
e acompanhar a liberação.
Rotina 2 Pósembarque da
carga - MAPA
Requerimento
MAPA conforme
BL
Conferir
Requerimento
MAPA x BL
N
Aguardar
análise do
Fiscal do MAPA
Despachante ou
ajudante verifica
no MAPA
Legenda:
MAPA - Ministério da Agricultura
de Produtos Agrícolas
BL – Bill of Lading
(Conhecimento de embarque)
Analisado pelo
fiscal MAPA
Dados
conferem?
S
Imprimir duas
vias MAPA
Liberado de
vistoria?
N
Aguardar
chegada da
carga para
marcar vistoria
S
Solicita ao
despachante ou
ajudante
carimbo e
assinatura
Retirar
Requerimento
MAPA
Anexa BL com o
Requerimento
MAPA
Entrega ao
analista
Duas vias
Requerimento
MAPA
Despachante
entregar MAPA
BL
Pasta
Processo
Cliente
Rotina 2 - Pósembarque da carga
- Numerário
89
Pós-Embarque da carga – Numerário
Esta rotina tem como objetivo de solicitar ao cliente os valores para andamento do processo, e inicia
com a solicitação a agência de carga ou armador os custos decorrentes da importação.
Deve-se ter atenção em elencar os custos do processo para repassar ao financeiro que enviará para
o cliente e a monitoração do depósito na conta da JPierre.
Rotina 2 Pósembarque da
carga
Numerário
Solicita valores
a agência de
carga ou
armador
Encaminha
solicitação de
numerário ao
Financeiro JP
Financeiro JP
Envia
solicitação
numerário ao
cliente
Cliente
Efetua depósito
na C/C JP
Financeiro JP
identifica o
pagamento
Informa analista
Rotina 2 –
Pós-embarque da
carga
Legenda:
Sistema JP – JPierre ou
SJP – Sistema JPierre
C/C – Conta Corrente do Banco
90
Pós-embarque da carga – Transferência
Esta rotina tem como objetivo de verificar a necessidade de transferência da carga, e inicia com a
confirmação da troca de Recinto.
Deve-se ter atenção em ter a confirmação de que a carga deverá ser transferida.
Rotina 2 Pósembarque da carga
Transferência
Verifica
transferência da
carga
Solicitada
transf.?
S
Verificar com o
Recinto
Documentos e
Procedimentos
RECINTO
Aguardar
chegada da
carga
Rotina 3 PósChegada da
Carga
N
Aguardar
chegada da
carga
91
Pós-chegada da carga
Esta rotina tem como objetivo de mostrar os procedimentos após chegada da carga, e inicia com a
confirmação da chegada da carga no Porto.
Deve-se ter atenção em acompanhar a presença de carga para o registro da D.I.; conferência dos
documentos com os lançamentos dos dados no SISCOMEX e informar o importador quando
acontecer o registro.
Rotina 3 - Póschegada da carga
Importador ou
Agente de Carga
Revisar D.I. no
Siscomex
Confirmar
chegada da
carga ao
importador
Enviar D.I. para
análise
Confirmar e
registrar a
chegada do
navio
Pasta
Processo
Cliente
Sistema JP
N
Dados
conferem?
S
Aguardar a
presença de
carga
Averiguar com o
Recinto Alf. os
procedimentos
Enviar D.I. para
registro
Confirmada
presença de
carga através
do site da
Receita Federal
Site da
Receita
Federal
Consultar
avarias no site
do Recinto
Alfandegário
Site do
Recinto
Alfangário
D.I. registrada
S
3
Há avarias?
2
N
Atualizar a taxa
do dia no
Siscomex e no
Sistema JP
Pasta
Processo
Cliente
SISCOMEX
Recalcular os
valores no
Sistema JPierre
Transferir os
dados para o
Siscomex
Legenda:
Sistema JP – JPierre ou
SJP – Sistema JPierre
DI – Declaração de Importação
Sistema JP
D.I.
Preparar a D.I.
para registro
Sistema JP
Anotar o número da
D.I. na Pasta Cliente
e alimentar Sistema
JP
Imprimir a D.I.
e colocar na
Pasta Cliente
SISCOMEX
Informar ao
Importador o
registro da D.I. e
os débitos
Aguardar
parametrização
Rotina 3 - Póschegada da carga
92
Pós-chegada da carga – ICMS
Esta rotina tem como objetivo de mostrar os procedimentos nos casos de ICMS integral, diferido ou
isento, e inicia com a verificação dos mesmos.
Deve-se ter atenção em qual modalidade o ICMS se enquadra e o lançamento no SISCOMEX.
Rotina 3 - Póschegada da
carga - ICMS
Verificar se
ICMS é integral,
diferido ou
isento
3
Aguardar
parametrização
para efetuar
pagamento
S
ICMS
integral?
N
Legenda:
ICMS – Imposto sobre
Circulação de Mercadorias e
Serviços
Diferido ou
isento
SISCOMEX
Registrar
isenção no
Siscomex e
anotar na Pasta
Processo
Rotina 3 – Póschegada da
carga
Pasta
Processo
Cliente
93
Pós-chegada da carga – DB
Esta rotina tem como objetivo de mostrar os procedimentos referentes ao AFRMM e TUM, e inicia
com a verificação do drawback.
Deve-se ter atenção em se há drawback; procedimentos para liberação do pagamento da taxa do
AFRMM; preenchimento do formulário do DMM; lançamento dos dados; pagamento da TUM e
controle de pagamento.
Rotina 3 - Póschegada da
carga - DB
Verificar
Drawback
Há
drawback?
N
Efetuar
pagamento do
AFRMM e TUM
no site do DMM
Site DMM
S
Solicitar
suspensão ao
DMM do pagto
AFRMM
Imprimir três
vias do
comprovante de
débito
Preencher os
formulários de
solicitação
3
2
Comprovante de
Débito – CD
Solicita ao
despachante
carimbo e
assinatura
Pasta
Cliente
Processo
Formulários
DMM
Docs anexos
Rotina 3 Póschegada da
carga
Despachante
entregar DMM
Protocolo DMM
Acompanhar
liberação no site
SICAP
Atender a
pendência
N
AFRMM
liberado?
Site SICAP
S
Efetuar
pagamento
TUM no site do
DMM
Legenda:
DB – Drawback (Ato concessório)
AFRMM - Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante
TUM – Taxa de Utilização da Marinha
DMM – Departamento da Marinha Mercante
SICAP – Sistema de Acompanhamento de Processos de AFRMM
CD – Comprovante de débito
Financeiro
94
Rotina: Pós-chegada da carga – Agência
Esta rotina tem como objetivo de efetuar o pagamento dos valores da agência como a liberação do
BL, e inicia com o encaminhamento dos valores agência para o pagamento ser realizado pelo
financeiro da JPierre.
Deve-se ter atenção em efetuar o pagamento; apresentar comprovante de pagamento a agência;
preencher o termo de BL corretamente.
Rotina 3 - Pós-chegada
da carga - Agência
Despachante ou
ajudante
entrega os docs
na agência
Encaminhar os
valores para
pagamento
BL original
VAD
Guia de
solicitação de
pagamento
Colocar o BL na
Pasta do cliente
Financeiro efetua
pagamento
Salva comp
Imprime três vias
3
Acompanhar
pelo site
Siscarga a
liberação
2
Comprovante de
Depósito – CD1
Pasta
Processo
Cliente
Site
Siscarga
Colocar duas
vias na Pasta
Processo
Encaminhar
comprovante de
pagamento para
agência
Termos da
agência
conforme BL
Anexa BL
juntamente com
os termos da
agência
BL
Termos da
agência
Liberado no
Siscarga dentro
de 24 horas
Rotina 3 – Póschegada da carga
Pasta
Processo
Cliente
Legenda:
VAD – Valores da agência
discriminados
DB – Drawback (Ato concessório)
CD – Comprovante de depósito
BL – Bill of Lading
(Conhecimento de embarque)
95
Pós-chegada da carga – Parametrização
Uma vez registrada a declaração de importação e iniciado o procedimento de despacho aduaneiro, a
DI é submetida a análise fiscal e selecionada para um dos canais de conferência. Tal procedimento
de seleção recebe o nome de parametrização. Esta rotina tem como objetivo de mostrar os
procedimentos para cada canal de conferência, e inicia com o canal de parametrização.
Deve-se ter atenção em acompanhar os horários de parametrização; qual canal de parametrização
será determinado pela Receita e a pontualidade dos procedimentos de cada canal.
Rotina 3 - Póschegada da carga –
Parametrização
PL
NF
D.I.
C.I.
D.I. registrada
Programa o
carregamento
Aguarda Canal
parametrização
Confirma a
chegada da
carga no cliente
e se o cntr foi
devolvido
Informa o canal
de
parametrização
Entrega
documentos
para o
despachante
entregar na RF
N
É verde?
S
Rotina 4 Fechamento
SISCOMEX
Desembaraço
do processo no
Siscomex
Site da
Fazenda
Encaminhar
boleto com guia
de solicitação
de pagamento
ICMS Integral
Emitir boleto no
site da Fazenda
4
BL
RC
FC
D.I.
Imprimir o C.I.
e colocar na
Pasta Cliente
3
Recepção dos
documentos
pela RF
3
2
Pasta
Processo
Cliente
Boleto ICMS
Guia de
solicitação de
pagamento
C.I.
Aguarda
distribuição para
conferência
documental
Informar cliente
Programação do
carregamento
Financeiro efetua
pagamento
Salva comp
Imprime três vias
Distribui o
processo para o
fiscal escolhido
Verificar os
procedimentos
para
carregamento
3
2
Comprovante de
Depósito – CD1
Analisa os
documentos
Entrega documentos
para o despachante
entregar no REC
Registrar no
Siscomex e
anotar na Pasta
Processo
Pasta
Processo
Cliente
SISCOMEX
4
Legenda:
DI – Declaração de Importação
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços
CD – Comprovante de Depósito
CI – Comprovante de Importação
REC – Recinto
N
4
É vermelho?
S
Providencia o
faturamento da
carga
Fiscal solicita
conferência
física
Envia os
documentos
para a
transportadora
Aguardar data
da vistoria física
4
Data marcada
Vistoria acompanhada
pelo despachante
NF – Nota Fiscal
PL – Planilha de carregamento
RF – Receita Federal
FC – Fatura Comercial
RC – Romaneio de Carga
CNTR - Container
96
Rotina: Fechamento
A rotina de fechamento trata da organização da documentação na pasta física e separação dos
documentos.
Inicia com a entrega da carga confirmada e encerra com os documentos e arquivados na pasta do
cliente e o encerramento na pasta eletrônica.
Deve se ter atenção em separar os documentos corretamente conforme procedimento de cada
cliente.
Rotina 4Fechamento
Entrega da
carga
confirmada
Enviar
documentos ao
importador via
e-mail
Pasta
Cliente
Processo
Fechar a Pasta
Cliente e
Sistema JP com
últimos dados
Separar os
documentos
originais e
cópias
Envia Pasta
Cliente para o
Fechamento Financeiro
Documentos
originais
enviados ao
cliente
Envia Pasta
Cliente para o
arquivo
Pasta
Cliente
Processo
Sistema JP
Legenda:
Sistema JP – JPierre ou
SJP – Sistema JPierre
97
6. INDICADORES
Os indicadores utilizados para medir o desempenho do processo de importação são controlados pelo
sistema JPierre e estão apresentados a seguir.
- Satisfação do cliente;
- Quantidade de processos nos canais: verde, amarelo e vermelho;
- Tempo de liberação da carga;
- Redução de erros na emissão de documentos.
7. HISTÓRICO DAS REVISÕES
Neste item deve-se indicar a revisão do documento, o número da versão, data e o(s) motivo(s) da
revisão do procedimento.
Revisão nº
Versão
Data:
Alteração efetuada:
8. ANEXOS
Pasta Processo
Formulário Solicitação Anuência
Formulário MAPA
Formulário Requisição de Pagamento
Formulário Solicitação de Numerário
Formulário Solicitação de Suspensão do Pagamento do AFRMM
Formulário Termo de Responsabilidade do Regime Aduaneiro Especial do Drawback
Termo liberação BL
Responsável:
98
99
100
101
REQUERIMENTO PARA FISCALIZAÇÃO DE EMBALAGENS E SUPORTES DE
MADEIRA
PROTOCOLO Nº _______________________
Sr. Chefe do SVA/UVAGRO/(CIDADE), com base na Instrução Normativa SDA nº 04/2004, vimos
requerer à Vossa Senhoria a inspeção do material discriminado abaixo:
X IMPORTAÇÃO
EXPORTAÇÃO
1) Informações sobre o importador/exportador:
Importador/exportador:______________________. Cadastro n. ______________
CNPJ: ___.___.___/____-__ Endereço: ___________, nº ____, Bairro _____________
Tel/fax (__) ____-____ (Cidade:___________/Estado. )
2) Informações sobre a partida importada ou a ser exportada:
Tipo de mercadoria(s) constante(s) da partida e acondicionada(s) em embalagem sem madeira:
CONTENDO (QUANTIDADE DO PRODUTO E NOME DO PRODUTO)
Pais de origem/destino, ______/______. Meio de transporte: AQUAVIARIO, (NOME DO NAVIO)
Local de armazenagem: __________________ Bancada: (NUMERAÇÃO DO(S) CONTAINER(S)
3) Características das embalagens:
Caixa/engradado de madeira bruta
Suporte de madeira para transporte (paletes) e
outros
Madeira de Estiva
Possui a MARCA INTERNACIONAL de
Tratamento
Madeira Processada
x Outros (Sem Madeira)
MB
HT
KDHT
4) Documentos anexados:
X Cópia do BL / AWB / MIC-DTA nº / CRTC n° ___________________
 Original do Certificado de Tratamento (chancelado pela ONPF – importação), se requerido.
 Original do Certificado Fitossanitário (com Declaração Adicional de tratamento), se requerido.
Outros:
CARIMBO E ASSINATURA
DO DESPACHANTE OU
AJUDANTE
___________________________________
CIDADE, DIA/MÊS/ANO
ÁREA EXCLUSIVA DA FISCALIZAÇÃO AGROPECUÁRIA DO MAPA
Condições de enquadramento:
Liberada da Inspeção
Embalagem sujeita à Inspeção
Parecer da Fiscalização:
PRESCRIÇÃO DE TRATAMENTO FITOSSANITÁRIO
ELIMINAÇÃO (DESTRUIÇÃO) DA EMBALAGEM
RECHAÇO DA PARTIDA (PROIBIÇÃO DE DESPACHO)
LIBERADO
Observações:
CIDADE/ESTADO________/________/__________
Carimbo da
Repartição
_________________________________
Fiscal Federal Agropecuária
102
REQUISIÇÃO DE PAGAMENTO
Nº PROCESSO:
DATA SOLICITAÇÃO:
DATA PAGTO:
VALOR TOTAL:
DESTINATÁRIO:
DADOS COMPLEMENTARES:
Banco:
C/C:
Agência:
CNPJ:
Cód. Identificador:
SOLICITANTE:
Autenticação Financeiro:
103
REQUISIÇÃO DE NUMERÁRIO
CÓD. INTERNO:
CÓD. CLIENTE:
AGÊNCIA
DATA SOLICITAÇÃO:
LI EMITIDA:
VALOR CIF:
AFRMM:
II:
IPI:
PIS:
COFINS:
ICMS:
SISCOMEX:
ARMAZENAGEM:
CONTAINER:
VALORES DA AGÊNCIA
TAXAS
CÓDIGO GERADO PELO SISTEMA JPIERRE
CÓDIGO DE REFERÊNCIA DO CLIENTE
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
VALOR CALCULADO PELO FINANCEIRO - INFORMAR LOCAL ONDE ESTÁ ARMAZENADO
QUANTIDADE DE CONTAINERS E O TIPO
TAXA PRATICADA
VALOR UNITÁRIO
LIBERAÇÃO BL:
DESCONSOLIDAÇÃO:
OCEAN FREIGHT:
THC/CAPATAZIA:
R$0,00
R$0,00
$0,00
R$0,00
OUTR. TAXAS ARMADOR:
ISPS
ACESSORY CHARGES
LAVAÇÃO DE CONTAINER
$,00
$0,00
R$0,00
TOTAL VALORES AGÊNCIA:
SOLICITANTE:
1,65912
VALOR TOTAL
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
R$0,00
RESPONSÁVEL PELO PROCESSO
104
LOGO DO CLIENTE - IMPORTADOR
ANEXO IV
Ao Sr.(a) Diretor (a) do DEPARTAMENTO DO FUNDO DA MARINHA MERCANTEDEFMM/SFAT/MT.
SERVIÇO DE ARRECADAÇÃO DO DEFMM de (CIDADE)
SOLICITAÇÃO DE SUSPENSÃO DO PAGAMENTO DO AFRMM
Solicitamos a concessão da SUSPENSÃO do pagamento do Adicional ao Frete para
Renovação da Marinha Mercante – AFRMM, em conformidade com o que
estabelece a Lei nº 10.893, de 13 de julho de 2004, DOU 14.07.2004, o Decreto nº
5.543, de 20 de setembro de 2005, DOU de 21.09.2005 e a Norma Complementar nº
001/2008 aprovada pela Portaria nº 72, de 18 de março de 2008, do Ministro de
Estado dos Transportes. Na oportunidade, anexamos documentação básica,
conforme indicado no Anexo VI da referida Norma
Nº CE-MERCANTE:
TIPO DE SUSPENSÃO: DRAWBACK SUSPENSÃO
Fundamento Legal: Art. 15 da Lei nº. 10.893/04
Suspensão Total (x)
Suspensão Parcial ()
Peso/volume suspenso:
Frete suspenso:
Nº DI/DSI/DTA:
Identificação do documento: (NÚMERO DRAWBACK) Prazo de vencimento:
__/__/____
RESERVADO AO SERARR
Nº DO PROCESSO DEFMM:
CNPJ/CPF DO CONSIGNATÁRIO: (CNPJ DO IMPORTADOR)
NOME DO CONSIGNATÁRIO: (NOME DO IMPORTADOR)
CPF DO REPRESENTANTE LEGAL: (CPF DO DESPACHANTE)
LOCAL, DIA, MÊS E ANO: CIDADE, __/__/____
CONSIGNATÁRIO/REPRESENTANTE LEGAL: (NOME DO DESPACHANTE)
CARIMBO E ASSINATURA
DO DESPACHANTE OU
AJUDANTE
105
LOGO DO CLIENTE - IMPORTADOR
TERMO DE RESPONSABILIDADE
DO REGIME ADUANEIRO ESPECIAL DO e
DRAWBACK
Aos (DATA) dias de (MÊS) do ano de ______, no Departamento do Fundo da
Marinha Mercante - DEFMM, compareceu (NOME DO IMPORTADOR),
estabelecida na (ENDEREÇO, NÚMERO, BAIRRO), na cidade de ________ –
(ESTADO), inscrita no CNPJ sob o n ________________, e declarou ter importado
as mercadorias relacionadas no anexo, embarcadas no porto de (CIDADE), (PAÍS)
no navio ________, com transbordo no navio ___________ (PREENCHER COM
O NAVIO DE TRANSBORDO SOMENTE SE HOUVER), sendo o inicio da
operação de desembarque no porto de _______, BRAZIL em ___/___/____, com
frete no valor de U$ _____, conforme conhecimento de embarque nº.
________datado de __/__/____ DI NR ____________, CE-MERCANTE nº.
_________.
As mercadorias relacionadas estão sujeitas ao Regime Aduaneiro Especial de
Drawback Suspensão, previsto na lei 10893 de 13 de julho de 2004, DOU de
14/07/2004, do Decreto n 5543 de 20 de setembro de 2005. DOU de 21/09/2005 e
Norma Complementar n 001/2008, aprovada pela portaria n 72 de 18 de março de
2008, conforme Ato Concessório n __________ do Departamento de Operações
de Comercio Exterior – DECEX e deverá ser exportada ate o dia ________. Em
caso de prorrogação do Ato Concessório, informado pelo interessado, a
comprovação será na nova data fixada pela DECEX. Considerando o disposto no
Art. 15 da lei n 10.893, publicada no DOU do dia 14/07/004, a comprovação junto
ao DFMM do processo de Concessão do Regime Aduaneiro Especial de
Drawback, se dará de acordo com o disposto nos comunicados DECEX n 21 de
11/06/97, n2 de 31/01/2000 e n5 de 01/11/2001.
O não pagamento do AFRMM por ocasião da nacionalização parcial ou total da
mercadoria, findo o prazo de suspensão estabelecido no presente termo, implicara
na cobrança do AFRMM com acréscimos mencionados no art. 16 da lei n 10893,
publicada no DOU do dia 14/07/2004, e da portaria Interministerial n 754 de
30/11/1978 dos Ministérios do Transporte e da Fazenda, sob pena de inscrição de
debito na Divida Ativa da União e no Cadastro Informativo de Créditos não
Quitados do Setor Público Federal – CADIN.
Cidade, (dia) de (mês) de (ano).
CARIMBO E ASSINATURA
DO DESPACHANTE OU
AJUDANTE
106
TERMO DE RESPONSABILIDADE DE SOBRE-ESTADIA E OU REPARO DE CONTAINER(S)
Agente........: NOME DO AGENTE
C.N.P.J./M.F. sob o nº
Endereço___________, nº___ – Bairro ______ – Cidade/Estado – CEP: _____-___
Armador.....: NOME DO ARMADOR
Importador.:
C.N.P.J...........:
Inscrição Estadual..:
Endereço…:
Bairro.....................:
Cidade/UF..:
CEP........................:
Objeto........:
O(s) Container(s) amparado(s) pelo conhecimento marítimo cujos dados seguem abaixo:
Navio........................;
Vg..................:
Porto.........................:
Entrada..........:
B/L Nº.......................:
Container(s)..:
Cheque Garantia Nº..:
Valor..............:
Pelo presente termo de responsabilidade que ora firmamos perante o Armador e/ou Agente marítimo acima
nomeados, assumimos o compromisso irrevogável de devolver o(s) container(s) acima identificado(s),
comprometendo-nos a pagar, pelo tempo que ultrapassar a franquia, uma sobre-estadia diária por container, bem
como a indenizar, em caso de avarias ou perdas, convertidos tais valores em reais pelo câmbio do dia do
pagamento.
Declaramos ainda que, estamos cientes de que o Agente marítimo está autorizado pelo armador e/ou arrendatário
do(s) container(s) a efetuar a cobrança da(s) sobre-estadia(s) devida(s), inclusive pela via bancária, bem como a
tomar as medidas legais cabíveis decorrentes da não devolução do(s) equipamento(s) e do não pagamento da(s)
sobre-estadia(s), avarias ou perdas.
Estamos também cientes de que, com o recebimento da(s) unidade(s) de carga acima especificada(s), tornamonos seu(s) fiel(éis) depositário(s), com todas as implicações e responsabilidades previstas em Lei.
Fica aqui estabelecida a entrega de um cheque em garantia contendo a mera previsão das possíveis despesas de
Sobre-estadia de container, a saber:
A) Para Container de 20’ = U$ 500,00 B) Para Container de 40’ = U$ 1.000,00
*Valores convertidos pela cotação do dia oferecida pelo Agente
Após 60 (sessenta) dias da entrega do cheque garantia acima, se o Container ainda não tiver sido devolvido, o
cheque converter-se-á em depósito caução, de modo que o Agente irá depositar o título logo após transcorrido o
prazo retro referido, sem prévio aviso, ficando como reembolso pelas despesas incorridas.
Por ocasião da firmatura do presente documento, o Agente oferece tabela informativa do custo diário cobrado
pelo Armador com relação à sobre-estadia, bem como o período livre oferecido. Caso o Armador e/ou o Agente
tenham que tomar alguma medida Judicial concernente a este Termo de Responsabilidade, fica eleito como
competente o foro desta cidade e Comarca de Itajaí. Formalizando sua anuência quanto ao que acima se
estipulou, o Armador e/ou Agente mencionado assinam o presente Termo, na presença de duas testemunhas.
Cidade, dia/mês/ano
CARIMBO E ASSINATURA
DO DESPACHANTE OU
AJUDANTE
______________________________
IMPORTADOR/REPRESENTANTE
_________________________
TESTEMUNHA DO AGENTE
______________________________
ARMADOR / AGENTE
_________________________
TESTEMUNHA DO AGENTE
107
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Talita Rodrigues de Alcantara
Orientador de conteúdo
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr. Eng. Prod.
Supervisor de campo
Julian Pierre da Silva
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger, MSc