OS SETE MAUS HÁBITOS DE EMPRESÁRIOS QUE FORAM (OU SERÃO)
ESPETACULARMENTE MAL SUCEDIDOS
Bem vindo prezado leitor! Normalmente
procuro abordar os temas a respeito dos quais
tenho escrito pelo lado positivo, abrindo, no
entanto, neste artigo uma exceção, que possui,
porém, um objetivo positivo, qual seja: o de
propiciar que os empresários que o leiam
possam realizar uma reflexão e se livrarem de
mal hábitos que possam os levar a, digamos, não serem tão bem sucedidos
quanto poderiam...
No topo da importância dos fatores comportamentais que levam a
“insucessos espetaculares”, claramente se encontram o excesso de
confiança, o egoísmo e a soberba, que são praticamente infalíveis como
fatores capazes de originar insucessos espetaculares entre empresários e
executivos, sendo que os costumo designar de “success killers” (assassinos
do sucesso)!
A grande dificuldade consiste na característica muito humana que faz com
que quem possui esses fatores presentes em sua forma de agir raramente
reconhece a sua existência, pois se encontram tão arraigados em seus
hábitos, que simplesmente não são por ele percebidos!
Assim é que quem é propício a encarar todas as situações
empresariais com excesso de confiança, tende fortemente
a subestimar ou simplesmente não chega a levar
devidamente em conta os riscos envolvidos em uma
determinada situação empresarial, buscando interpretá-la
de um modo tal que os aspectos que reforcem o seu
otimismo sejam maximizados, ao mesmo tempo em que os
aspectos que sejam contrários a essa leitura sejam minimizados, criando o
que costumo chamar de “pensamento mágico”, capaz de perigosamente
dar origem ao que passou a se chamar de “empresas de PowerPoint”...
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E isso nada tem a ver com um determinado nível indispensável de audácia
que precisa existir em cada empreendedor, pois estou me referindo a um
nível não saudável e principalmente não fundamentado de acreditar “que
tudo vai dar certo”, esquecendo que, infelizmente, esta possibilidade
costuma ser fortemente minoritária, pois somente chegamos a conhecer
as situações em que isso realmente chegou a ocorrer, enquanto que a
grande quantidade de empreendimentos em que não houve sucesso fica
esquecida pelo caminho ou muitas vezes sequer deles chegamos a tomar
conhecimento.
Quanto ao egoísmo, refiro-me a um comportamento
com forte propensão a estabelecer relações do tipo
“ganha/perde”, em que a grande maioria dos ganhos
é buscada através das perdas que ocorrem com as
demais partes envolvidas, o que gera situações
instáveis entre os parceiros cuja colaboração
continuada seja essencial para um sucesso
continuado de determinado empreendimento.
Quanto à soberba, que é um nível exacerbado da
arrogância, ela tem uma enorme capacidade de
provocar a cegueira em seus portadores, que se
consideram tão poderosos e onipotentes, que se
tornam extremamente vulneráveis sem o perceber.
Ao longo do tempo, fui cada vez me dando mais conta de que a origem
primária das mais sérias crises empresariais reside na presença de pelo
menos um ou, mais frequentemente, de uma combinação desses fatores,
sendo os demais aspectos envolvidos meras decorrências da presença
dessas distorções comportamentais existentes no modo de agir de
empresários ou dirigentes.
E a existência e a intensidade da presença desses fatores letais para o
sucesso (que costumo chamar de “success killers”), se revelam através da
observação da existência dos seguintes sete maus hábitos, sempre
presentes em diferentes graus de intensidade, em empresários ou
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executivos que foram ou tenderão a ser espetacularmente mal sucedidos,
sendo que os apresento inicialmente em seu conjunto, para facilidade de
referência, sendo que os estarei analisando individualmente mais a seguir:
1. Ver a sua própria empresa como sendo a melhor no mercado e
subestimar a capacidade de ação dos concorrentes.
2. Misturar interesses pessoais com os corporativos.
3. Achar que sabe tudo e que pode resolver qualquer crise sozinho.
4. Não aceitar pessoas que discordem de suas opiniões - estar contra
a sua opinião significa estar fora de sua empresa.
5. Deixar que apenas uma eventual boa imagem pública de sua
organização se sobreponha a questões concretas, tais como
planejamento e controle, bem como ações operacionais efetivas.
6. Subestimar seriamente os obstáculos e se apegar a versões muito
otimistas das perspectivas de seu negócio.
7. Confiar demasiadamente em suas experiências passadas, em
contextos diferentes, as aplicando em outros momentos, sem
atentar para as adequações necessárias.
Creio que ter consciência a respeito dos efeitos
desastrosos que esses maus hábitos seja tão
importante, que a rigor deveriam estar escritos
“em pedra” e expostos na sala do empresário...
Como isso, no entanto, pode não ser muito
prático em termos de portabilidade, sugiro que
os gravem e levem sempre consigo, quem sabe
na tela de início de seu tablet ou notebook
pessoal e os releiam ao início de cada reunião de
negócios!...
Vou procurar a seguir ilustrar com exemplos que vivenciei, os indícios que
demonstram a existência de cada um desses sete maus hábitos.
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A respeito do 1º. HÁBITO, ou seja: ”Ver a sua
própria empresa como sendo a melhor no mercado
e subestimar a capacidade de ação dos
concorrentes” (considerando a sua empresa como se
ela fosse “o centro do mundo”), subestimando a
capacidade
de
realização
de
outros
empreendedores, me lembro de situações em que vi
empresários interpretarem uma determinada ação
de seus concorrentes como se fossem uma forma de
afronta à sua pessoa!
Essa situação era evidenciada por expressões tais como: “Como pode o
fulano, que é meu amigo, fazer uma coisa dessas comigo!”, com isso se
referindo ao lançamento de um produto/serviço que continha inovações
competitivas em relação aos seus próprios produtos/serviços, ameaçando
desse modo uma determinada posição de mercado que considerava como
sendo “sua”!
Já testemunhei situações tão agudas de reações
tais como essa, que levaram ao término de
relações pessoais de amizade, tendo os
empresários nelas envolvidos quase chegado às
vias de fato, tendo “deixado de se falar”.
Essa situação demonstra uma não aceitação de um fato inexorável em
uma economia competitiva, qual seja: a de que a cópia de iniciativas e de
produtos bem sucedidos é absolutamente inevitável, fazendo jus quem
primeiro obteve esses sucessos apenas a um “bônus de tempo”, cuja
duração pode variar caso-a-caso, porém que fatalmente em algum
momento se extinguirá.
E que literalmente a única maneira de manter continuamente uma
vantagem competitiva é estar continuamente “reiventando a própria
empresa”, de tal modo que, quando fatalmente a concorrência estiver
sendo capaz de emparelhar, já existam outros empreendimentos ou
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produtos/serviços capazes de manter uma vantagem competitiva através
de outros meios.
Para
ilustrar,
considerem
que
uma
determinada empresa tenha conseguido obter
sucesso com um produto/serviço inovador
denominado “X”, e que a concorrência esteja
na eminência de imitá-lo, somente que, nesse
meio tempo, a empresa em questão já tenha sido capaz de lançar o
produto/serviço “Xplus”, o mesmo ocorrendo quando a concorrência
estiver próxima de com ele também emparelhar, a empresa já tenha
lançado o produto/serviço “Xplusplus”, e assim por diante.
Agora imaginem como estaria esta mesma empresa se tivesse continuado
a ficar “sentada nos louros” de seu primeiro produto/serviço bem
sucedido (aquele denominado de “X”), enquanto que um de seus
concorrentes é que tivesse sido capaz de lançar o produto “Xplusplus”.
Caso essa situação tenha se tornado frequente, essa empresa será uma
séria candidata a se tornar espetacularmente mal sucedida!
Não é por outra razão que grandes CEOs costumam perguntar
sistematicamente a seus executivos, ao início de determinadas reuniões:
“Como poderemos agir com maior eficácia para aprimorar a satisfação de
nossos clientes?”.
Quantos empresários você conhece que fazem isso de modo explícito,
sistemático e “para valer”?
Exatamente por grande parte dos empresários não agir dessa maneira e
apesar disso considerarem as suas empresas como “as melhores do
mercado”, a capacidade de inovação costuma ser um ponto fraco de
relevância estratégica na grande maioria das empresas brasileiras!
No que diz respeito ao 2º HÁBITO, ou seja: “Misturar os seus interesses
pessoais com os corporativos”, observa-se que a intensidade disso vai
desde o não estabelecimento de uma distinção clara dos recursos
financeiros e não financeiros que são “da empresa”, em relação aos que
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são “das pessoas físicas de seus proprietários e familiares”, até chegar ao
ponto de realizar negócios em proveito próprio em detrimento dos
interesses de suas empresas.
No primeiro caso se situam as situações em que o empresário e até
mesmo membros de sua família realizam saques arbitrários de recursos
existentes no caixa da empresa para utilizações pessoais, esquecendo-se
completamente que, enquanto acionistas, somente tem direito legal ao
recebimento de pro-labores, de honorários profissionais quando isso tiver
sido claramente definido e ao recebimento de dividendos, quando
decidida no fórum adequado a distribuição de resultados dentro dos
limites legais.
A esse mal hábito se denomina legalmente de “confusão patrimonial”,
sendo causa frequente de autuações fiscais, pois são caracterizadas pelo
fisco como sendo “distribuições disfarçadas de lucros”.
Também se situam nessa situação a utilização de veículos, instalações,
funcionários e equipamentos para finalidades estranhas aos interesses da
empresa, o que além de não ser legal, tal como acima mencionado,
constituem um péssimo exemplo para os demais colaboradores, que se
sentirão tentados a realizar ações semelhantes, quando tiverem
oportunidade para isso.
No topo dessas ações em que se misturam os interesses pessoais e os
corporativos se situa a propensão para realizar negócios visando a
obtenção de ganhos pessoais, mesmo que esses resultem em prejuízos
para a empresa, o que infelizmente já tive oportunidade de constatar em
uma empresa do setor financeiro, em que as melhores operações
realizadas no mercado eram transferidas para os seus acionistas, ficando
as piores para os seus desavisados clientes. Isso até que a CVM descobriu!
Os hábitos de uso indevido de recursos financeiros
para o atendimento de necessidades pessoais é tão
disseminada em nosso meio empresarial, que não se
torna necessário ilustrá-la com situações reais,
bastando apenas mencionar uma situação que
vivenciei, onde a esposa do controlador de um
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grupo costumava sair às compras utilizando um carro de alto luxo de
propriedade da empresa, sempre conduzido por um motorista também
pago pela empresa, sendo que ela sequer levava consigo qualquer
forma de pagamento para realizar as suas frequentes e caríssimas
compras, seja dinheiro, talão de cheques ou cartões de crédito,
mandando simplesmente que as notas fiscais fossem apresentadas para
pagamento diretamente ao departamento financeiro da holding do
grupo!
A organização em questão já não existe mais, tendo sido destruída pela
prática de praticamente todos os 7 maus hábitos a que estou me
referindo, tendo se constituído em um caso espetacular de insucesso, que,
por bastante tempo, frequentou as colunas dos jornais!
No que diz respeito ao 3º. HÁBITO, ou seja: “Achar
que sabe tudo e que pode resolver qualquer crise
sozinho”, creio que essa situação passa pela cabeça de
grande parte dos empresários brasileiros, pois
consideram natural contratar um advogado quando
dele necessitam, pois não se considerarem habilitados
para tratar sozinhos de aspectos legais, porém relutam
em contratar assessoramento especializado em gestão quando se trata
de lidar com crises empresariais, pois consideram que isso poderia ser
interpretado como um reconhecimento de incompetência pessoal...
E quando se resolvem a fazê-lo buscam muitas vezes uma consultoria de
renome internacional, que custará extremamente caro e que raramente
produzirá resultados concretos, bem como quase sempre não se disporá a
implantar nada daquilo que sugerem.
Em grande parte dessas situações os empresários ou dirigentes envolvidos
nessas contratações estão apenas buscando se escudar atrás do renome
de uma consultoria internacional, como forma de fugir de suas
responsabilidades, pois caso as coisas não saiam bem, sempre poderão
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alegar que buscaram supostamente “o melhor que o dinheiro poderia
comprar”.
Caso os empresários soubessem que essa “indústria de consultorias
internacionais” se baseia em grande parte na realização de trabalhos de
“copiar e colar” projetos que já tenham sido realizados em outras partes
do mundo, sendo a “biblioteca de casos”, o recurso mais importante de
que dispõem, pensariam muitas vezes antes de realizar esse tipo de
contratação, que ainda é um reflexo de um complexo colonial, que fazia
crer que tudo que viesse do exterior seria necessariamente melhor do que
o aqui existente!
Além disso, possivelmente não saibam que o mercado brasileiro deste tipo
de consultoria internacional de altíssimo custo não é considerado como de
grande atratividade por essas empresas, razão pela qual são para cá
transferidos os seus profissionais que não são de primeira linha, sendo
considerado até mesmo considerado um “castigo” para os seus
profissionais ser designado para vir trabalhar no Brasil, em detrimento de
oportunidades existentes em outros mercados mais atraentes!
Isso em analogia com a famosa frase que diz: “Se as pessoas soubessem
como são preparadas as leis e as salsichas, nunca mais ninguém dormiria
em paz”. Acho que isso também vale para a atuação das consultorias
internacionais, tal como já descobriram muitos empresários, após terem
pago faturas milionárias, contra a entrega de apenas um belo relatório,
cujas recomendações não conseguiram implantar, por normalmente
estarem distantes de sua realidade!
Além disso, a exemplo da resistência que os homens normalmente
possuem para procurar um médico, normalmente só o fazendo quando já
estejam doentes, muitas vezes já em estágio avançado, os empresários
tipicamente brasileiros que não tem dinheiro suficiente para se iludirem
contratando consultorias internacionais, também relutam em buscar
ajuda de consultorias nacionais que normalmente conhecem melhor a sua
realidade, normalmente também só o fazendo quando suas empresas já
se encontram muito “doentes”, enfrentando sérias crises.
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Isso porque o empresário brasileiro típico julga “que sabe tudo e que pode
resolver qualquer crise sozinho.”, o que já levou muito mais organizações
do que vocês possam pensar a se tornarem espetacularmente mal
sucedidas!
Quanto ao 4º. HÁBITO, ou seja: “Não aceitar pessoas que discordem de
suas opiniões - estar contra a opinião dele significa estar fora de sua
empresa.”, posso citar como exemplo ilustrativo uma situação em que,
respondendo a uma pergunte de um empresário de grande porte a
respeito do que eu havia achado de sua equipe, respirei fundo e disse:
“Você tem a maior equipe de “yes men” que eu já vi em toda a minha vida
profissional, pois ao longo do tempo foi afastando todos aqueles que
ousaram discordar de você!”.
Esse empresário, que dispensa apresentações, encontra-se atualmente
enfrentando um sem fim de crises em suas empresas, tendo se tornado no
mais famoso caso de insucesso espetacular da história econômica deste
país!
Infelizmente há vários anos atrás tive a oportunidade de conhecer outros
dois empresários que também possuíam esse hábito, porém em nível
menos acentuado, sendo que as suas organizações, outrora ilusoriamente
prósperas, também não mais existem!
Quanto ao 5º. HÁBITO, ou seja: “Deixar que apenas a eventual boa
imagem pública de sua organização se sobreponha a questões concretas,
tais como planejamento e controle, bem como ações
operacionais efetivas”, creio já ter sido bastante enfático em vários
artigos anteriores, em relação à carência que se observa em parcela muito
expressiva das empresas brasileiras em relação a questões relacionadas
com planejamento e controle empresarial.
Para não me tornar repetitivo neste terreno, basta
citar os resultados de pesquisa realizada em 2014 pela
London School of Economics junto a 11.300 empresas
de porte médio sediadas em 34 países, visando aferir
a qualidade com que monitoravam as suas operações,
definiam objetivos e recompensavam o desempenho.
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Em uma escala de 5 pontos, as empresas brasileiras obtiveram o grau
médio de 2,7, ficando atrás do Chile (2,8) e do México (2,9), os EUA
liderando com a nota 3,3.
Mas o ponto mais importante foi a constatação que eles tiveram de que as
melhores empresas brasileiras pontuam tão bem como as Norte
Americanas, “porém a “cauda” de empresas brasileiras mal geridas é
muito larga e comprida”, o que confirma fortemente o efeito deletério
que resulta da existência desse 5º. HÁBITO, que aponta para uma
reduzida ênfase na qualidade da gestão e da governança corporativa
existente em parcela muito expressiva das empresas tipicamente
brasileiras.
Quanto ao 6º. HÁBITO, ou seja: “Subestimar seriamente os obstáculos e
se apegar a versões muito otimistas das perspectivas de seu negócio”,
costumo chamar isso de “a síndrome do pensamento mágico”, que
acomete a muitos empresários, fazendo com que, ao decidirem realizar
determinado projeto, passem a somente ver os seus aspectos positivos,
subestimando ou até mesmo ignorando as ameaças, obstáculos e riscos
que estarão sendo incorridos.
Neste terreno, o exemplo mais espetacular de insucesso que já presenciei
foi o de um empresário que havia sido praticamente o único Controlador
de uma indústria situada em um setor intensivo em capital, e que havia
gerido no decorrer de praticamente toda a sua vida.
Já mencionei esse caso no artigo de título: “VOCÊ SABE QUE OS
RECURSOS FINANCEIROS TEM “VOCAÇÕES” DIFERENTES?”, que pode ser
acessado através do link: http://www.ojornaldoestado.com.br/luizfernando-paiva/.
Transcrevo no presente artigo em parte as suas características, pela
simples razão dele ser o exemplo mais forte que possuo para ilustrar com
a existência deste 6º. HÁBITO é capaz de produzir insucessos
espetaculares!
Ocorreu que ele em determinado momento esse empresário decidiu
realizar uma expansão em sua capacidade produtiva e para isso precisava
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incorporar mais uma máquina de grande porte e muito complexa, cuja
montagem levava cerca de um ano para ser concluída, mesmo quando
feita diretamente por seu fabricante.
O mercado internacional estava naquela ocasião oferecido, tendo em vista
que estava em curso um processo de substituição tecnológica e ele
percebeu que seria possível adquirir os componentes de uma máquina da
geração anterior às mais modernas por apenas uma fração do preço de
um equipamento da nova geração.
Segundo ele, a geração anterior desses
equipamentos atenderia perfeitamente às suas
necessidades de ampliação de capacidade de
produção, ainda mais devido ao seu mais reduzido
custo de aquisição.
Mas ele estava olhando apenas a parte emersa do
“iceberg de custos” em que iria incorrer, ainda sem
se dar conta de sua parte submersa!
Diante da temeridade que seria adquirir no exterior “peças e partes”
desmontadas e proceder a sua subsequente montagem em sua fábrica no
Brasil, ele não conseguiu obter um financiamento, pois o seu projeto não
foi “aceito” como factível pelos analistas dos órgãos de financiamento.
Se ele nesse momento tivesse simplesmente desistido de realizar esse
projeto, a sua história de sua empresa teria sido outra!
No entanto, o nosso temerário empresário resolveu seguir em frente e foi
adquirindo as tais “peças e partes”, que acabaram ocupando várias
dezenas de containers, que foram transportados e passaram a lotar um
grande pátio existente na sua fábrica.
Ocorreu que, como ele simplesmente “mandava pagar” as faturas que
eram deste modo geradas, a empresa começou a incorrer em um
processo silencioso, porém de consequência devastadoras, de redução de
seu CAPITAL DE GIRO.
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Estamos falando de cerca de US$ 80 milhões de aquisições, que
resultaram em dezenas de containers que jaziam inertes no referido pátio
da fábrica, sendo que, evidentemente não mais havia recursos para
realizar as montagens!
Além disso, havia sérias dúvidas entre profissionais muito
experimentados, a respeito da perfeita compatibilidade das referidas
“peças e partes”, para compor o grande e complexo equipamento
industrial em questão.
Em função da drástica redução de seu
CAPITAL DE GIRO, a indústria se viu forçada a
postergar
decisões
de
manutenção
preventiva, iniciando-se um processo de
deterioração de sua planta industrial.
Com o gradativo agravamento dessa situação, começou até mesmo a
faltar dinheiro para a compra de matérias primas, o que levou a
frequentes paradas de operação, em uma indústria cujo ciclo produtivo é
de 24 horas por dia, sendo que o apagamento de suas caldeiras implicava
em incorrer em alguns dias de seu reaquecimento para poderem voltar ao
regime de produção, além de serem produzidos uma série de problemas
decorrentes do transiente térmico a que eram submetidos os
equipamentos, que trabalham com elevadas temperaturas.
Com as interrupções da produção evidentemente começaram a ocorrer
sérios problemas com os clientes, tendo sido estabelecido um círculo
vicioso, ou uma “tempestade perfeita”, como agora se costuma chamar
situações tais como essa.
O interessante é que o referido empresário relutava em admitir que havia
sido ele o principal causador de todos esse problemas, os atribuindo ora a
uma suposta incapacidade técnica da área de manutenção, ora a
dificuldades da área de produção e até mesmo de sua área comercial
O desenlace desse processo foi trágico, pois a empresa acabou quebrando
após ter sido indeferido um pleito de recuperação judicial mal formulado,
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tendo o empresário vindo a falecer em consequência do enorme estresse
a que foi submetido.
Finalmente, a existência do 7º. HÁBITO, ou seja: “Confiar
demasiadamente em experiências passadas, em contextos diferentes, as
aplicando em outros momentos, sem atentar para as adequações
necessárias”, nos remete a organizações que vivem voltadas para o seu
passado, encontrando muitas dificuldades culturais para reconhecer que o
ambiente em que atualmente operem possam estar exigindo mudanças
frequentes e até mesmo a necessidade de reinventar sucessivamente a
empresa, tal como anteriormente mencionado.
Normalmente essas situações ocorrem quando se encontra bastante
retardado o processo de SUCESSÃO, ainda existindo uma “velha guarda”
ao redor do Controlador, com quem normalmente mantém um
relacionamento de velha amizade, e que procura preservar aspectos do
passado, não porque eles possam ser aplicados com eficácia no momento
presente, mas simplesmente porque são os únicos que eles conhecem...
Esse estado de coisas caracteriza o estágio no ciclo de vida de uma
empresa que já se encontra em seu trecho de ENVELHECIMENTO, tal
como ilustrado no diagrama apresentado abaixo:
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Dependendo do nível de intensidade com que se manifesta esse mal
hábito, pode levar a empresa a involuir para os estágios de:
 “ARISTOCACIA”, quando se busca ficar eternamente buscando
apenas colher os louros de investimentos feitos no passado;
 a seguir para o estágio de “BUROCRACIA INCIPIENTE” em que a
preservação de ritos, hábitos e costumes começam a ficar mais
importantes do que a eficácia e eficiência;
 podendo levar ao estágio de “BUROCRACIA”, quando esses rituais
se tornam opressores e prejudicam tanto a competitividade da
empresa, que podem levá-la ao estágio de “MORTE”, quando, de
modo agônico, a empresa fica tentando fazer uma “busca por
milagres”, que raramente chegam a ocorrer, até que suas
operações sejam encerradas, ou sejam vendidas “na bacia das
almas”.
Estive em determinada ocasião interagindo com um grupo empresarial em
que o processo sucessório era tão difícil que nunca chegou a ocorrer
efetivamente, encontrando-se atualmente as suas operações reduzidas a
uma pálida imagem do que já foram no passado, estando a sua situação
oscilando entre as etapas de “BUROCRACIA” e de “MORTE”, sendo que a
desidratação de suas operações que vem ocorrendo nos últimos anos,
quando ocorreu a venda sucessiva de várias de suas unidades,
gradativamente o está levando à extinção.
Caso ao longo da leitura deste artigo alguns dos meus prezados leitores
tenham identificado algumas evidências relacionadas com um ou com
vários dos aspectos mencionados como representativos dos sete mal
hábitos, que estão sempre presentes em diferentes graus de intensidade
em empresários que foram ou tenderão a ser espetacularmente mal
sucedidos, ajam intensamente a tempo de evitar que isso possa ocorrer
com as suas empresas e livrem-se desses péssimos hábitos!
E como sempre, se desejar trocar ideias a respeito dos aspectos acima
mencionados, não hesite em entrar em contato comigo.
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A relação completa dos artigos já publicados pelo autor pode ser acessada
utilizando a aba “Colunistas” do O Jornal do Estado
(www.ojornaldoestado.com.br) e após selecionando a opção “Mundo
Empresarial”,
ou
então
diretamente
através
do
link
http://www.ojornaldoestado.com.br/luiz-fernando-paiva/
Luiz Fernando Paiva, 08 de junho de 2015, do Rio de Janeiro para
O JORNAL DO ESTADO
E-mail: [email protected]
Web site: www.globalconsult.com.br
Skype: lpaiva3
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