GERENCIAMENTO DAS
COMUNICAÇÕES NO PROJETO
A comunicação é fundamental para integrar os participantes
e ampliar as chances de sucesso de um projeto
Gestão
Silvio Aurélio de Castro Wille
Um projeto, segundo o Project Management Institute (PMI), “é um esforço
temporário realizado para criar um produto ou serviço único” (PMI, 2002, p.4).
As partes envolvidas em um projeto compreendem não somente a equipe executora,
mas também o cliente, o patrocinador, os fornecedores, e todos aqueles que de algum
modo têm interesse ou por ele são afetados. Muitos dos envolvidos poderão não ser
da equipe da organização executora; parceiros externos e subcontratados são muito
freqüentes em projetos.
Em alguns casos, as pessoas envolvidas num projeto
podem não ter trabalhado juntas anteriormente.
Colaboradores e parceiros externos muitas vezes não
conhecem nem a equipe nem a empresa onde o projeto
será realizado. Além disso, o pessoal envolvido tipicamente
divide seu tempo entre suas obrigações funcionais
(normalmente atividades de caráter repetitivo) e os outros
projetos dos quais participa. Pode-se fazer uma analogia
do projeto com uma orquestra tocando uma determinada
música: todos os músicos devem individualmente dominar
seus instrumentos e, ao mesmo tempo, devem ajustar-se
ao “cronograma” de sua participação no “projeto”, ou seja,
devem ser capazes de tocar seus instrumentos,
simultaneamente, no ritmo e em sintonia com os demais
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músicos, para que o resultado seja música e não ruído. Nas
empresas, muitos projetos não alcançam seus objetivos,
mesmo tendo excelentes “músicos”. O problema não é
somente saber fazer (ou tocar bem seu instrumento), mas
é saber fazer isso no momento certo, com o esforço certo,
na qualidade desejada, gerenciando os riscos e problemas
de percurso, em contínua sintonia (comunicação do
projeto) com os demais “músicos”.
Existe hoje um excelente conjunto de práticas geralmente
aceitas para a gestão de projetos, inclusive aquelas
apresentadas no Guia do Conjunto de Conhecimentos
do Gerenciamento de Projetos, também conhecido como
PMBOK (PMI, 2002). Diversas dessas práticas serão
apresentadas ao longo deste artigo.
Planejando as comunicações
do projeto
no diretório do projeto...), periodicidade de distribuição, para
quem este deve ser encaminhado, onde fica a versão original
do documento. Outras colunas podem ser agregadas por
demanda específica. Se tudo isso parecer complicado, devese pensar de novo: quando não se quer esquecer o que
Um início promissor para qualquer projeto é, tão logo tenha levar para a reunião com o presidente da empresa deve-se
sido designado o seu gerente (também chamado de líder do fazer uma lista de verificação por escrito ! Quando o assunto
projeto, coordenador do projeto, dentre outros nomes) e tenha é para ser tratado por muita gente e deve ser continuamente
sido concluída a fase de planejamento organizacional, obter: utilizado por todas elas, não há lugar para “regras do jogo”
1) a lista de todas as partes envolvidas
não escritas. Afinal, o objetivo não é
no projeto; 2) a Matriz de Designação de Quando o assunto é para ser terminar o projeto com sucesso?
Responsabilidades (normalmente uma
tratado por muita gente e
Com um plano de comunicações
tabela onde se relacionam nas colunas
montado é fundamental “vendê-lo” a
deve ser continuamente
as pessoas participantes e nas linhas as
utilizado por todas elas, não todos os envolvidos e, de fato,
principais fases do projeto, e preencheimplementá-lo. Ajustes poderão ser
há lugar para “regras do
se a matriz resultante, indicando
necessários, mas é normal que isso
jogo” não escritas. Afinal, o ocorra. A “venda” não deve ser feita
responsabilidades como: participa,
objetivo não é terminar o
responde, revisa, aprova); e 3) a lista da
só no lançamento do plano; é
projeto com sucesso?
equipe designada para o projeto.
necessário que seja contínua. Além
Conhecendo todos os envolvidos,
disso, deve-se lembrar a todos que a
vale a pena montar, sem hesitar, um “Diretório das Partes comunicação é como o ar – se não “respirarmos” as
Envolvidas no Projeto”, na forma de um catálogo telefônico comunicações como combinado, o projeto morrerá...
expandido. Por quê? Todos já tiveram ou podem vir a ter
experiência de participar de um projeto e, num determinado
dia em que se é o único membro da equipe ainda trabalhando, Desenvolvendo o trabalho
receber uma ligação importante que requer o contato de
um participante do projeto, do qual se desconhece o número do projeto: envolvendo a
de telefone ou outra informação que possa localizá-lo.
equipe executora, seus
O passo seguinte é conhecer quem deve receber qual
colaboradores e parceiros
informação e quais os instrumentos (reuniões, formulários
etc.) a serem utilizados para disponibilizá-la. Essas
informações devem ser buscadas não só com a equipe
Estando combinado com todos como serão tratadas as
executora, mas também junto ao cliente, patrocinador, trocas de informações sobre o projeto, tem-se, é claro,
gerente do projeto, fornecedores e demais partes que desenvolver o trabalho de entregar o projeto. Nessa
envolvidas. A partir desse levantamento, efetuam-se
fase, é fundamental cuidar tanto da distribuição de
análises cruzadas, procurando reduzir o número de
informações sobre o andamento do projeto e de seus
formulários ou instrumentos por meio da integração entre
resultados, como garantir que houve comunicação efetiva
as informações de forma mais dirigida e compacta.
O resultado desse trabalho envolve gerar um plano de entre os envolvidos (deve-se lembrar que informação num
produção e distribuição das informações que, na versão e-mail que não foi lido não é comunicação).
Para isso, existem práticas recomendadas pelos
mais simples e direta, pode ser emitido na forma de tabela,
tendo como anexos exemplos de cada um dos profissionais de gerenciamento de projeto e no PMBOK
instrumentos adotados (normalmente são reuniões, (PMI, 2002) que devem ser implementadas, pois serão
formulários, relatórios ou gráficos) citados no plano. As muito úteis para garantir o engajamento de todos e para o
colunas dessa tabela tipicamente trazem: nome do controle efetivo das atividades do projeto.
Nos eventos com as interações presenciais recomendainstrumento, nome do emissor responsável, forma de
distribuição (telefonema, reunião, cópia xerox, e-mail, gravar se desenvolver:
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Gestão
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Reunião de pontapé inicial - essa reunião é
fundamental para que todos se conheçam, para que
se apresentem os procedimentos gerais que
deverão ser utilizados no dia-a-dia do projeto e o
resumo geral do plano do projeto. A idéia é combinar,
desde o início, como as partes envolvidas irão
trabalhar, com a maior satisfação possível, focadas
nos objetivos do projeto.
Reuniões de acompanhamento - são reuniões
marcadas periodicamente para que se troquem
informações sobre o projeto. Nelas é que são
discutidos e resolvidos os problemas técnicos
relativos ao desenvolvimento de cada um dos
produtos que devem ser entregues nas sucessivas
etapas do projeto, até que este seja concluído. Essas
reuniões muitas vezes são realizadas em grupos por
especialidade, quando o projeto é de grande porte.
Reuniões de progresso do projeto - também
conhecidas como reuniões de revisão de desempenho,
essas reuniões não devem discutir como as entregas
parciais (produtos ou serviços) do projeto foram
executadas (isso já deve ser sabido), mas devem
focar-se na averiguação quanto à execução destas
dentro do planejamento de prazos, recursos, custos,
qualidade e riscos. Ou seja, ela deve ser direcionada
para o trabalho que está sendo feito para entregar os
produtos ou serviços avaliados nas reuniões de
acompanhamento. Por isso, nessas reuniões (que
devem ser rápidas) não se ficam contando os “causos”
que ocorreram ao executar os trabalhos, mas procurase analisar o desempenho da execução, tratando dos
desvios – como os serviços se desviaram do planejado
quanto ao prazo, ao custo, à qualidade, ao risco –, e
das tendências – se o desempenho atual for mantido,
quais serão os resultados? Qual é a expectativa de
data de término real, de custo final do projeto, da
qualidade do produto ou serviço que será gerado?
São recomendados para uso na gestão das comunicações
do projeto pelo Guia do Conjunto de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos – PMBOK (PMI, 2002), os
seguintes instrumentos ou procedimentos:
• Relatórios de desempenho - são relatórios que
resumem, de modo organizado, as informações de
desempenho do projeto, dando ênfase a informações
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•
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sobre desvios (compara o que ocorreu com o que
devia ter ocorrido segundo o plano do projeto) e sobre
as tendências do projeto. É um documento
fundamental para as reuniões de progresso do projeto.
Solicitações de mudança - são documentos que
apresentam as solicitações de mudança ou de
alterações, tanto nos produtos ou serviços a serem
entregues durante o projeto, como no trabalho a
ser desenvolvido para entregar esses produtos ou
serviços. Essas solicitações, por mostrar de forma
organizada e sintética o que se está pretendendo
mudar, ajudam a que se tenham evidências mais
estruturadas para decidir se de fato vale a pena
mudar. Isso porque toda mudança geralmente causa
impacto no prazo, no custo, na qualidade e na moral
da equipe que desenvolve o projeto.
Quadro das informações distribuídas no
período - é recomendável disponibilizar para todos
os participantes do projeto (preservando aspectos
de confidencialidade, quando for o caso) a lista de
todos os Registros do Projeto, todos os Relatórios
do Projeto e todas as Apresentações do Projeto
que foram distribuídas no último período. Além da
transparência que propicia, este quadro permite aos
participantes que identifiquem ocorrências de
bloqueios nos canais de comunicação, uma vez que,
ao ficar sabendo que uma informação que não
chegou tinha de fato sido disponibilizada, é possível
agir para sanar o problema.
As entregas parciais e
finais do projeto
Para aprimorar continuadamente a gestão de projetos
é fundamental que ao final de cada etapa de trabalho, ou
a cada entrega de um produto ou serviço intermediário,
aproveite-se a oportunidade para:
a) organizar os arquivos do projeto relativos àquela
fase (acervo do projeto), etapa ou produto/serviço
intermediário que está sendo entregue - isso significa
separar o que deve ser guardado de modo organizado
e o que deve ser descartado. Montar os arquivos com
índices, formas de recuperação e de empréstimo, pelo
menos. Em suma: montar um banco de dados do
d) rever e atualizar o planejamento
projeto, não deixando que os
Nos projetos em que não se
das comunicações - fixar um procearquivos virem apenas um
pode errar, não há mais espaço
dimento para rever, atualizar e refinar
“bando de dados” do projeto.
para
gerentes
e
equipes
o plano das comunicações do projeto,
b) obter a aceitação formal do
executoras
que
acreditam
que
pois, como qualquer projeto é uma
cliente - para cada entrega
empreitada de risco e repleto de
as pessoas irão “naturalmente”
intermediária ou para a
novidades e mudanças, o plano de
criar e operar seus canais de
entrega final – essa prática é
comunicações deve acompanhar toda
comunicação com os outros
fundamental para que não
essa dinâmica. Convém determinar a
membros do projeto: isso
ocorra um problema típico de
periodicidade com que esse plano será
projetos: o cliente não se
infelizmente não ocorre via
revisado, independentemente de
pronuncia quanto à aceitabigeração espontânea
revisão sob demanda.
lidade ou não das entregas
Nos projetos em que não se pode
errar,
não há mais espaço para gerentes
intermediárias, e com isso vaise acumulando uma enorme quantidade de itens que e equipes executoras que acreditam que as pessoas irão
serão cobrados por ele no final, quando o prazo já “naturalmente” criar e operar seus canais de comunicação
está praticamente esgotado, e os recursos de pessoal com os outros membros do projeto, inclusive parceiros e
e dinheiro, quase todos gastos. É como deixar que fornecedores externos: isso infelizmente não ocorre via
uma bomba seja gradualmente montada para explodir geração espontânea.
A comunicação adequada entre as partes envolvidas
próxima à data de entrega do projeto.
em um projeto é fator fundamental para seu sucesso e
c) levantar as lições aprendidas - quando é
exige o uso de instrumentos adequados. Este artigo
entregue ao cliente algum produto ou serviço
apresentou instrumentos simples e eficazes oriundos das
intermediário importante, os participantes do projeto
boas práticas de gerenciamento de projetos que podem
devem ser reunidos para analisar como o trabalho ser usados para ampliar as chances de o projeto ser
foi desenvolvido e procurar aprender a partir dos concluído com sucesso. n
erros e acertos. Esse tipo de reunião não tem o
espírito de caça aos culpados, mas, bem ao
contrário, tem o propósito de identificar tudo o que
foi feito de bom para fazer o trabalho futuro ser
ainda melhor. É comum buscar, como resultado
dessa reunião, o entendimento do que não se faria
de novo, o que certamente se faria novamente, o
Silvio Aurélio de Castro Wille é administrador e engenheiro, PhD em
que deverá ser proposto como melhor prática para
Engenharia Civil pela University of State Colorado e professor da FAE
a empresa, bem como o que deve ser recomendado Business School.
como práticas a serem evitadas.
E-mail: [email protected]
REFERÊNCIA
PMI . Guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos ( PMBOK Guide). Project Management Institute, Inc. USA, 2002.
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