GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof. Paulo Roberto Alves Pereira
Março de 2013
OPINIÃO
“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve
tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e
prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado
pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos,
resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas
carreiras promissoras”.
Ralph Keeling
SUMÁRIO
Definições e Conceitos
Gestão de Tempo
Ciclo de Vida do Projeto
Gestão de Custo
Processos de Gerenciamento
Gestão da Qualidade
de Projetos
Gestão de Recursos Humanos
Mapa de Conhecimento
Gestão de Comunicação
Escopo do Projeto
Gestão de Riscos
Sistemas de Apoio à Decisão
Gestão de Contratação
Time to Market
BIBLIOGRAFIA
PMBOK – 2000.
Como se tornar um profissional em gerenciamento de
projetos – Qualitymark.
Administração de Projetos – P.W.G. Morris.
Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem
global.
Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001.
SIGLAS
PMBOK: Project Management Body of Knowledge.
PMI: Project Management Institut.
PMP: Program Management Process da Xerox
(não é o PMP: Project Management Professional,
certificado pelo PMI).
OBJETIVOS
Identificar a importância da área de gerenciamento de
projetos;
Mostrar a estrutura envolvida em um processo de
gestão de projetos;
Apresentar os pontos críticos
gerenciamento de projetos;
associados
ao
Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão
de projetos e no processo de tomada de decisão.
DEFINIÇÃO DE PROJETO
Empreendimento temporário com o intuito
de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
DEFINIÇÕES
As organizações que desenvolvem projetos
usualmente os dividem em fases visando o
melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto é
conhecido como ciclo de vida do projeto.
O QUE É UM PROJETO ?
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os
primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas:
um projeto é um empreendimento temporário com o
objetivo de criar um produto ou serviço único.
Podem ser citados como exemplos de projetos:
Desenvolver um novo produto ou serviço
Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou
de estilo gerencial.
Planejar um novo veículo de transporte.
Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado.
Construir um prédio ou instalações.
Levar a cabo uma campanha política.
Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Temporário: significa que cada projeto tem um início e um
fim muito bem definidos.
Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele
termina quando seus objetivos propostos são alcançados,
enquanto as operações continuadas (não projetos), quando
atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o
trabalho continua.
Único: significa que o produto ou serviço produzido é de
alguma forma diferente de todos os outros produtos ou
serviços semelhantes.
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Simplicidade de propósito.
Clareza de propósito e escopo.
Controle independente.
Facilidade de medição.
Flexibilidade de emprego.
Útil ao desenvolvimento individual.
Mobilidade.
Facilidade de distribuição.
GESTÃO DE PROJETOS
Quando o Projeto diz...
Entenda-se ...
O Projeto está 98% completo.
Completar os 2% demandará o mesmo tempo
e custará o dobro.
Não temos concorrência.
Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos
para entrar no negócio.
Nossa equipe tem muita experiência
no varejo.
Produzimos com custos baixos.
Estamos 6 meses adiantados.
Se o investimento for feito conforme o
planejado teremos 60% de retorno.
Minha mulher quando fez supermercado
disse...
Ainda não produzimos nada, mas faremos
com custos baixo se aprovada a proposta.
Tivemos cuidado de não procurar saber que
outras empresas também estão na frente, nos
últimos 6 meses.
Se tudo que puder dar certo der certo, talvez
você consiga recuperar seu dinheiro.
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini
O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETOS?
Gerência de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas para projetar atividades que visem
atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas, com
relação ao projeto.
O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETOS?
O ato de atingir ou exceder as necessidades e
expectativas
das
partes
envolvidas;
invariavelmente envolve o equilíbrio entre as
demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade.
Diferentes necessidades e expectativas das
partes envolvidas.
Necessidades concretas e expectativas.
DEFINIÇÃO
objetivo comum
(metas quantitativas e qualitativas)
restrições
recursos
materiais
pessoas
recursos
financeiros
Gerenciamento de projetos:
conjunto técnicas e métodos
PROGRAMAS
Um programa é um grupo de projetos gerenciados
de uma forma coordenada, a fim de se obter
benefícios que, de uma forma isolada, não se
obteria.
Muitos programas também incluem elementos de
operações continuadas.
Exemplos: Programa de Educação do Governo,
Programa de Ação contra a Fome, Programa de
Defesa do Território Nacional, etc.
SUBPROJETOS
Os projetos são freqüentemente divididos em
componentes mais manuseáveis ou subprojetos.
Os subprojetos são frequentemente contratados
por uma empresa externa ou por outra área
funcional na própria organização.
Exemplos: subprojetos baseados nos processos
do projeto, como uma fase específica; subprojetos
associados a habilidades específicas (RH);
subprojetos envolvendo tecnologias.
GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS
Seleção e suporte de projetos ou programas
de investimentos. Esses investimentos em
projetos e programas são guiados pelo plano
estratégico
disponíveis.
da
organização
e
recursos
PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO
Em todo projeto existem algumas partes
principais envolvidas:
Gerência do projeto: indivíduo responsável pela
gerência do projeto.
Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do
produto do projeto.
Organização executora: empresa cujos funcionários
estão mais diretamente envolvidos na execução.
Patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro da
organização executora, que provê os recursos
financeiros para o projeto.
PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO
Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do
produto do projeto. Podem existir múltiplas
“camadas de clientes” num projeto.
Níveis de clientes de um projeto:
Por
exemplo,
os
clientes
de
um
novo
produto
farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os
pacientes que o tomam e as companhias de seguro que
pagam por ele.
GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS
Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode
ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, cada
parte possui objetivos diferentes que podem entrar em
conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto
e o contratado na maximização dos lucros.
Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem
ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não
significa que as necessidades e expectativas das demais
partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar
soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente
de projeto.
CICLO DE VIDA DO
PROJETO
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Nível de Custo
e Pessoal
Fases Intermediárias
(uma ou mais)
Fase
Inicial
Fase
Final
Início
Fim
Tempo
CICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃO
Divisão do projeto em várias fases para:
melhor controle.
links com as operações.
Define:
que trabalho deve ser feito em cada fase.
quem estará envolvido em cada fase.
CICLO DE VIDA DO PROJETO: FASES
Caracterizada pelo cumprimento de uma
ou mais atividades.
Constituem uma sequência lógica.
Phase N
Phase N+1
BOM Definition
Module Definition
Define MoB
Economic Feasibility
PREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
O trabalho de um arquiteto
é parte da fase de definição
O Ciclo de Vida de um Projeto define:
ou da fase de execução ?
Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?
Quem deve ser envolvido em cada fase ?
Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Decisão
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo
Sistema de Defesa US DOD 5000.2
FASE 0
Determinação
dos Requisitos
da Missão
Exploração
Conceitual e
Definição
MARCO 0
Aprovação dos
Estudos
Conceituais
FASE I
FASE II
FASE III
Demonstração
e Validação
Desenvolvimento
de Engenharia e
Fabricação
Produção e
Desdobramento
MARCO I
Aprovação da
Demonstração
de Conceitos
MARCO II
Aprovação de
Desenvolvimento
MARCO III
Aprovação de
Produção
FASE IV
Operações e
Suporte
MARCO IV
Aprovação das
Principais
Modificações
Quando
Requeridas
CICLO DE VIDA REPRESENTATIVO
DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO
Plena
Operação
Instalação
Praticamente
Completa
Decisão de
“GO”
ESTÁGIO I
VIABILIDADE
Formulação do Projeto
Estudos de Viabilidade
Projeto Estratégico e
Aprovação
Principais
Contratos
Negociados
ESTÁGIO II
PLANEJAMENTO
E DESIGN
Projeto Básico
Custo e Cronograma
Termos e Condições Contratuais
Planej. Determinado
ESTÁGIO III
ESTÁGIO IV
PRODUÇÃO
ADAPTAÇÃO
E LANÇAMENTO
Fabricação
Entrega
Obras Civis
Instalação
Teste
Teste Final
Manutenção
HABILIDADES GERENCIAIS
HABILIDADES GERENCIAIS
Entre outros pontos, inclui:
Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e
Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.
Planejamento
Estratégico,
Planejamento Operacional.
Planejamento
Tático
e
Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional,
Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.
Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação,
supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho,
gerenciamento de conflitos etc.
HABILIDADES GERENCIAIS
Comunicação
Liderança
Habilidades
Negociação
Resolução
Influência na
de Problemas
Organização
HABILIDADES GERENCIAIS
A administração geral envolve todos os
aspectos de gerência de um empreendimento:
Finanças e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricação e
distribuição.
Planejamento estratégico, tático e operacional.
Estrutura
organizacional,
comportamento
organizacional, administração de pessoal.
Motivação de pessoal, delegação, supervisão,
administração de conflito, administração de tensão
Administração pessoal.
HABILIDADES GERENCIAIS
LIDERAR
Liderar  Gerenciar
Não necessariamente o líder será o gerente.
Mas os dois perfis são necessários.
Gerência: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direção.
“Alinhar” pessoas: para alcançar a visão.
Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a
superar questões políticas, burocráticas, recursos.
HABILIDADES GERENCIAIS
COMUNICAR
A informação deve ser clara, não ambígua, integra,
entendível.
Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto.
A Comunicação pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada.
interna ou externa (cliente, mídia, público).
formal (relatórios) e informal.
vertical e horizontal.
HABILIDADES GERENCIAIS
COMUNICAR
Para tal:
Escolha da Mídia: escrita, oral.
Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração.
Técnicas de Apresentação: linguagem corporal.
Conhecer técnicas de administração: preparar
um programa de trabalho, lidar com o conflito.
HABILIDADES GERENCIAIS
NEGOCIAR
Chegar ao acordo quanto a:
Definição das necessidades do projeto em
termos de planejamento, custos e objetivos.
Mudanças no planejamento, custos e objetivos.
Atribuições – responsabilidades e autoridades.
Recursos.
A negociação é necessária não só no início.
Ocorre nos vários níveis de projeto
HABILIDADES GERENCIAIS
SOLUCIONAR PROBLEMAS
Definição das causas e sintomas do problema e
tomada de decisões;
Os problemas podem ser:
internos (alocação de pessoas em outro projeto).
externos (pendências externas atrasando o projeto).
técnicos (opiniões do melhor modo de projetar).
gerenciais (um grupo não produz como esperado).
interpessoais (problemas de personalidades e estilo).
HABILIDADES GERENCIAIS
SOLUCIONAR PROBLEMAS
A decisão quanto à solução consiste em:
analisar o problema identificando as soluções
viáveis e só depois implementá-las.
ouvir os clientes, as equipes de trabalho ou o
gerente, que podem oferecer soluções.
A decisão certa pode não ser a melhor decisão se
é efetuada muito cedo ou muito tarde.
HABILIDADES GERENCIAIS
INFLUENCIAR A NEGOCIAÇÃO
“Fazer acontecer” requer:
O entendimento das estruturas formais e informais de
todas as organizações envolvidas.
O entendimento de poder e política.
Poder: a habilidade potencial para influenciar
comportamentos, mudar o curso de eventos, superar
resistências, etc.
Política: ligada a obter ação coletiva de um grupo de
pessoas que podem ter interesses bastante diferentes.
HABILIDADES GERENCIAIS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O gerente de projetos precisa ter habilidades
diversas, que vão além do conhecimento técnico
(de engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser
visto como investimento pessoal.
O gerente de projetos é, antes de tudo, um
empreendedor.
PROCESSO DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CONTEÚDO
Processos de um Projeto.
Organização de Processos em Áreas de Conhecimento.
Grupos de Processo.
Interações entre Processos.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
OBJETIVO
Entender a gerência de projetos como um conjunto
de processos encadeados e integrados.
Lidar com as interações que podem ser:
Diretas e compreensíveis;
Sutis e incertas.
Otimizar as chances de sucesso por meio do
entendimento dos processos e do gerenciamento
de suas interações.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROCESSOS ( VISÃO DINÂMICA )
Projetos são compostos de processos.
Um processo é uma série de ações que provocam
um resultado.
Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao
longo do projeto:
Processos de administração de projeto (descrever e
organizar o trabalho do projeto);
Processos orientados a produto (especificar e criar o
produto de projeto).
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREAS ( VISÃO ESTÁTICA )
Integração
Custo
Comunicação
Gerenciamento
de Projetos
Escopo
Tempo
Qualidade
RH
Risco
Aquisição
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.
Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas.
Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de
balancear a gestão de recursos x objetivos.
A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum
sacrifício em outra área.
3.1 - GRUPOS DE PROCESSO - PMBOK
Processos de
Iniciação
Processos de
Controle
Processos de
Planejamento
Processos de
Execução
Processos de
encerramento
NÍVEL DE ATIVIDADE
GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE DOS PROJETOS
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Controle
Processos de Iniciação
Processos de Encerramento
Início
da
fase
Tempo
Fim
da
fase
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conexão entre
os Grupos
Definição e compromisso
com o projeto
Iniciação
Criação de um plano que garanta
que a execução do projeto
cumpra sua missão
Planejamento
monitoração, controle e ações
Coordenação de
pessoas e
recursos para
realizar o plano
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
Controle
Execução
–aceitação formalizada dos
resultados do projeto
–terminação coordenada
Finalização
As flechas representam
os fluxos de entradas e
saídas entre os grupos
de processos.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
INTERAÇÃO DOS PROCESSOS
Cada processo é descrito em termos de:
Entradas (inputs): documentos de trabalho;
Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar saídas;
Saída (outputs): documentos que são os
resultados do processo.
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
INICIAÇÃO
ESCOPO DO PROJETO
PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS CENTRAIS
INICIAÇÃO
CONTROLE
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano
PROCESSOS FACILITADORES
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staffing
Planejamento de Risco,
Concorrência e Aquisições
EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO DE PROCESSOS CENTRAIS
PROCESSOS CENTRAIS DE PLANEJAMENTO
Planejamento
de Escopo
Sequenciamento
de Atividades
Cronograma
Definição de
Atividades
Definição
de Escopo
Estimativa
de Tempo
Orçamento
Planejamento
de Recursos
Estimativa
de Custo
Plano
do Projeto
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
PLANEJAMENTO
Execução do Plano
do Projeto
CONTROLE
Processos Facilitadores
CONTROLE
Distribuição de Informação
Treinamento da Equipe
Garantia de Qualidade
Verificação de Escopo
Licitações, Administração de Contrato
PROCESSOS DE CONTROLE
PROCESSOS DE CONTROLE
Relatório de
Controle Global
Desempenho
de Modificações
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
Processos Facilitadores
Controle de Mudança de Escopo
Controle de Qualidade
Controle de Cronograma
Controle de Risco
Controle de Custo
FINALIZAÇÃO
PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO
Processos de Finalização
Controle
Encerramento
Fechamento
do Contrato
Administrativo
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
• Planejamento, execução e controle são os
elementos chave da gerência de projetos.
• O tempo dedicado ao planejamento é vital
para evitar problemas na fase de execução.
• O objetivo central do planejamento é
minimizar a necessidade de revisões durante
a execução.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Integração de Projeto
•Planejamento
•Controle de Mudança
Integrado
Custo do Projeto
• Planejamento de
Recursos, Estimativas e
controle de custo
Escopo do Projeto
• Planejamento
•Definição
•Verificação
•Controle de Mudança
Qualidade do Projeto
• Planejamento, garantia
e controle da qualidade
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
• Planejar comunicação e
distribuição de
informações
•Reportar desempenho
• Planejar e gerenciar
•Monitorar e controlar
Tempo do Projeto
• Definição,
Seqüenciamento,
estimação e controle de
atividades
Recursos Humanos do
Projeto
• Planejar, adqüirir e
desenvolver times de
projeto
Aquisições do Projeto
•Planejar aquisições;
•Planejar solicitações;
ÁREAS DE CONHECIMENTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
ESCOPO
AQUISIÇÕES
INTEGRAÇÃO
COMUNICAÇÕES
CUSTO
RISCOS
TEMPO
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência do Escopo do Projeto
Iniciação
Autorizar o início do projeto ou
de uma nova fase.
Planejamento do Escopo
Desenvolver uma declaração
escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Definição do Escopo
Verificação do Escopo
Controle de Mudanças do Escopo
Processos necessários para assegurar
que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o
trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Subdividir os principais
subprodutos do projeto em
componentes menores
e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do
escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo,
envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência do Tempo do Projeto
Definição das Atividades
Sequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do Cronograma
Controle do Cronograma
Processos necessários para assegurar
que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades
específicas que devem ser
realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as
relações de dependência entre
as atividades.
Estimar a quantidade de períodos
de trabalho que serão necessários
para a implementação de
cada atividade.
Analisar a seqüência e as
durações das atividades, e os
requisitos de recursos para criar
o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no
cronograma do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência do Custo do Projeto
Planejamento dos Recursos
Estimativa dos Custos
Orçamentação dos Custos
Controle dos Custos
Processos necessários para assegurar
que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Determinar quais recursos e que
quantidades de cada devem ser
usadas para executar as
atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa
dos custos dos recursos
necessários à implementação
das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custos
do projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no
orçamento do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência da Qualidade do Projeto
Planejamento da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
Processos necessários para assegurar
que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto
sejam atendidas.
Identificar quais padrões de
qualidade são relevantes
para o projeto e determinar
a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o
desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfação
dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados do
projeto para determinar se estão
de acordo com os padrões de
qualidade e eliminar causas de
desempenhos insatisfatórios.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento Organizacional
Montagem da Equipe
Desenvolvimento da Equipe
Processos necessários para proporcionar a
melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designar
as funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos
humanos necessários sejam
designados e alocados
ao projeto.
Desenvolver habilidades
individuais e do grupo
para aumentar o desempenho
do projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência das Comunicações do Projeto
Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Relato de Desempenho
Encerramento Administrativo
Processos necessários para assegurar que a
geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto
sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informações e
comunicações necessárias para
as partes interessadas: quem,
qual, quando e como
ela será fornecida.
Disponibilizar as informações
necessárias para as partes
interessadas de uma maneira
conveniente.
Coletar e disseminar as
informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,
medição de progresso e previsões.
Gerar, reunir e disseminar
informações para formalizar a
conclusão de uma fase
ou de todo o projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência dos Riscos do Projeto
Planejamento da Gerência dos Riscos
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos Riscos
Análise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitoração dos Riscos
Processos necessários para a
identificação, análise e resposta a riscos
do projeto.
Decidir como abordar e planejar
as atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Determinar quais riscos podem
afetar o projeto e documentar
suas características.
Analisar qualitativamente os riscos
e as condições para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto.
Medir a probabilidade e as
conseqüências dos riscos e
estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicas
para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças dos riscos.
Monitorar riscos residuais,
identificar novos, reduzir e avaliar
a efetividade por todo o projeto.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das Aquisições
Planejamento das Solicitações
Obtenção de Propostas
Seleção de Fornecedores
Administração de Contratos
Determinar o que
contratar e quando.
Documentar as necessidades
de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento
conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço,
cartas-convite, licitação).
Escolher entre os possíveis
fornecedores.
Encerramento de Contratos
Gerenciar os relacionamentos
com fornecedores.
Processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços
fora da organização que desenvolve o projeto.
Completar e liquidar o contrato,
incluindo a resolução de
qualquer item pendente.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
Gerência da Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Execução do Plano do Projeto
Controle Geral de Mudanças
Agregar os resultados dos outros
processos de planejamento
construindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto através
das atividades nele incluídas.
Coordenar as mudanças
através de todo o projeto.
Processos necessários para assegurar
que os diversos elementos do projetos
sejam adequadamente coordenados.
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Escopo do Projeto
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Execução
Controle
Integração de Projeto
Definição
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos
Humanos do
Planejamento
Projeto
Definição do
Comunicações do Projeto
Escopo
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
e
Verificação e
Controle da
Mudança do
Escopo
Fecham
ento
Tempo
Inicia ção
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Definição,
Sequenciamento,
Recursos Humanos do
Duração e
Projeto
Programação de
Comunicações do Projeto
atividades
Qualidade do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Controle da
Programação
Custo
Iniciação
Planeja
mento
Execução
Controle
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Planejamento de
Recursos Humanos
do
Recursos;
Projeto
Estimativas
Comunicações
do Projeto
de
Custo;
Riscos do Projeto
Orçamento
Aquisições do Projeto
Controle de
Custo
Fecham
ento
Qualidade
Iniciação
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Planejamento
Escopo do Projeto
da Qualidade
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Garantia da
Riscos do Projeto
Qualidade
Aquisições do Projeto
Controle de
Qualidade
Recursos Humanos
Iniciação
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração
de Projeto
Planejamento
da
Organização;
Escopo
do Projeto
Tempo
do Projeto
Aquisição
do
Custo do Staff
Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Desenvolvimneto
Riscos do Projeto
do Time
Aquisições do Projeto
Comunicações
Iniciaçã
o
Planeja
mento
Integração de Projeto
Execução
Controle
Comunicação do
Desempenho
Escopo do Projeto
Tempo do ProjetoDistribuição
Custo do Projeto
das
Informações
Planejamento
Qualidade
do Projeto
da
Comunicação
Recursos
Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Fecham
ento
Comunicação formal
de fechamento
Riscos
Iniciação
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Planejamento,
Escopo do Projeto
Identificação,
Tempo do Projeto Análise
Custo do Projetoqualitativa e
quantitativa e
Qualidade do Projeto
ações
para
os
Recursos Humanos do
riscos
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Monitoramento e
Controle de
Riscos
Aquisições
Iniciação
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Solicitação;
Seleção de Fontes
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Planejamento;
Recursos Humanos do
Projeto
Solicitação
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Fechamento do
Contrato
Integração
Iniciaçã
o
Desenvolvimento
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Integração de Projeto
do Plano
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Planejamento da
Recursos Humanos do
ProjetoExecução
Comunicações do Projeto
do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Integração do
Controle de
Mudança
Mapa Conhecimento X Processos
Iniciação
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Planeja
mento
Execução
Controle
Fecham
ento
Mapa Conhecimento X Processos
Execução
Controle
PMP PMP
PMP
Escopo do Projeto
PMP
PMP
Tempo do Projeto
PMP
PMP
PMP
PMP PMP
PMP
PMP
Iniciação
Integração de Projeto
Planeja
mento
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do
Projeto
Comunicações do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Fecham
ento
ÁREAS DE CONHECIMENTO
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
OBJETIVO
Inclui os processos requeridos para garantir
que os vários elementos do projeto estão
propriamente coordenados.
Gerenciamento da
Integração do Projeto
Desenvolvimento do
Plano do Projeto
Execução do Plano do
Projeto
Controle de Mudança de
Intergração
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
Inputs
1. Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Histórico de Informações
2. Detalhamento de Suporte
2. Reporte de Performance
3. Políticas Organizacionais
3. Políticas Organizacionais
3. Mudanças Requeridas
4. Restrições
4. Ações Preventivas
5. Suposições
5. Ações Corretivas
1. Sistema de Controle
T&T
1. Metodologia de Planej. de
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
2. Gerenciamento de
Projeto
Geral
2. Conhecimento – Stakehol.
2. Conhecimento do Produto
3. PMIS
3. Sistema de Autorização
Outputs
1. Plano do Projeto
T&T
Configuração
3. Medição de Performance
4. Reuniões de Revisão
Outputs
2. Detalhamento para
1. Resultados de Trabalho
Suporte
2. Mudanças requeridas
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de Informação
Outputs
1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Ações Corretivas
3. Lições aprendidas
ÁREAS DE CONHECIMENTO
GERENCIAMENTO DO
ESCOPO DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
OBJETIVO
Apresentar métodos e técnicas para:
Desenvolver uma declaração de escopo
como a base para decisões futuras.
Subdividir os produtos do projeto em
componentes
menores
e
mais
gerenciáveis.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
CONTEÚDO
Iniciação.
Planejamento de Escopo.
Definição de Escopo.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
INICIAÇÃO
É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de
continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma
nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como
resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
Uma demanda de mercado;
Uma necessidade de negócio;
Um requerimento específico de um ou mais clientes;
Avanços tecnológicos;
Um requerimento legal;
Uma necessidade social.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
INICIAÇÃO
•Descrição do Produto
TOOLS & TEC.
TECHNIQUES
•Métodos de Seleção
•Plano Estratégico
do Projeto
•Critério de Seleção do
•Julgamento de um
especialista
INPUTS
•Projeto
•Informações históricas
OUTPUT
•Project Charter
•Identificação do
Gerente do Projeto
•Restrições
•Suposições
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
( o grupo define qual indústria ou área específica)
1) Listar os inputs do projeto:
a)
Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o
planejamento posterior.
b)
Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização
c)
Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações
(variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)
d)
Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como
tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.
2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:
a)
Descrever o método utilizado para a seleção do projeto
b)
Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ?
Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:
a)
Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as
necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).
b)
Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
c)
Restrições (orçamento, cronograma etc.)
d)
Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços
( o grupo define qual indústria ou área específica)
Considerações sobre o trabalho:
a)
Grupo de 4 pessoas para o desenvolvimento do processo
de iniciação do escopo do projeto.
b)
Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser
trocados entre os grupos.
c)
Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs),
sob a visão de um stakeholder.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
Critérios que determinam se o projeto ou
fase foi completada com sucesso.
Base para um acordo entre a equipe de
projeto e o cliente, identificando os objetivos
do projeto e o produtos resultantes da sua
execução.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
PLANEJANDO PROCESSOS
CORE PROCESSES
Planejamento e Definição de Escopo
Início
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Schedule, Orçamento, Plano
Controle
FACILITATING PROCESSES
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Execução
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
Descrição do Produto
TOOLS &
TECHNIQUES
Análise do Produto
Declaração de Escopo
Project Charter
Benefício / Custo
Informação de
Restrições
Identificação de
alternativas
Suporte
INPUTS
Suposições
Julgamento de um
especialista
OUTPUT
Plano de Gerência
do Escopo
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
PLANEJAMENTO DO ESCOPO - OUTPUTS
O Escopo inclui:
Justificativa do projeto;
Descrição do produto;
Produtos ou Resultados do projeto;
Objetivos: critérios para considerar o projeto um
sucesso.
Informação de suporte: restrições e suposições.
Plano de Gerência: identificar mudanças e integrálas ao projeto.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:
obter precisão no custo e na alocação de recursos;
definir uma baseline para medida de desempenho e
controle.
facilitar a definição de responsabilidades.
Quando a definição de escopo é pobre:
tempo e custos planejados não são alcançados;
qualidade geral é reduzida;
aparecem problemas de produtividade e moral da
equipe.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
INPUTS
TOOLS & TECHNIQUES
•Declaração do Escopo •Work breakdown
•Restrições
structure templates
•Suposições
•Decomposição
•Outras Informações
•Histórico de
•Informação
OUTPUT
•Work breakdown
structure
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS
WBS: organização dos elementos de
atividade do projeto em uma estrutura de
hierárquica
A hierarquia de produto:
indica como os vários componentes de software se
relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc;
Usado para estimar o custo do software: a partir do
número de pessoas e tempo gasto em cada atividade;
Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura básica projetada.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO – T&T
WBS templates:
Reutilização;
Padronização.
Decomposição dos resultados:
Identificar os principais elementos;
Decidir o custo e duração estimado em cada nível;
Identificar produtos;
Verificar correção da decomposição.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS
WBS (cont.):
A hierarquia de Atividades:
indica as várias atividades técnicas e gerenciais do
projeto;
a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do
software;
as atividades se relacionam com cada componente de
software.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
WBS - UTILIDADES
A ilustração de cada parte do projeto
contribui em termos de:
Performance;
Responsabilidade;
Orçamento;
Prazos;
Estimar custo e duração de tarefas, para cada
atividade;
Definir o número de pessoas envolvidas em cada
atividade.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
WBS - PROCEDIMENTOS
Identificar os dados pertinentes: materiais,
vendedores, recursos, duração, etc.;
Revisar a organização e responsabilidades de
pessoal;
Definir o orçamento baseado em 2 elementos:
orçamentos diretos de cada tarefa;
um orçamento de custo indireto para o projeto ;
Agregar informações em uma estrutura
central.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
WBS - EXEMPLO
Software Product Release
Project
Management
Project
Requirements
Software
Detail
Design
Software
Construction
Software
Planning
User Docu.
User Docu.
Project
Management
...
User Docu.
...
Meetings
Administration
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
Training
Program
Materials
...
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
CONCLUSÕES
Ao final do planejamento e definição de escopo
são produzidos:
Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto.
WBS:
• Resultados;
• Atividades;
• Responsabilidades;
A partir destes documentos:
Escalonar as atividades;
Definir custos e orçamento.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
SISTEMAS DE APOIO À
TOMADA DE DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
CIÊNCIAS DA DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
APOIO À DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO
Envolvem objetivos conflitantes;
Interesses específicos e divergentes de diversos
departamentos da empresa;
Critérios financeiros com peso significativamente alto
comparado com outros critérios, muito em função do
elevado valor envolvendo estas transações;
Tomada de decisão envolvendo um grupo de
trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios
interesses e pontos de vista.
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO
Decisões em condição de risco ou incerteza;
Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao
mercado, dependendo da amplitude da decisão;
Necessidade de avaliar, de maneira simultânea,
critérios que são claramente quantificáveis, com
outros que são valorados a partir de julgamentos
estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma
opção entre diversas alternativas existentes, seguindo
determinados passos previamente estabelecidos e
culminando na resolução de um problema de modo
correto ou não”. Envolve oito etapas:
Análise e identificação da situação;
Definição dos critérios e sub-critérios;
Identificação das restrições;
Desenvolvimento de alternativa;
Comparação entre as alternativas;
Classificação dos riscos de cada alternativa;
Escolher a melhor alternativa;
Execução e avaliação .
SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO
EXERCÍCIO
Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de
uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa
estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas.
Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de
aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como
a visibilidade do local, para os consumidores que transitam
próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir
deste cenário, desenvolva as seguintes questões:
a) Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do
processo decisório.
b) Que condição de decisão você entende se situar o
exemplo dado ? Justifique sua resposta.
ÁREAS DE CONHECIMENTO
GESTÃO DE TEMPO DO
PROJETO – DEFINIÇÃO
DE ATIVIDADES E
SEQÜENCIAMENTO
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
OBJETIVOS
Estudar
métodos
sequenciamento
e
para
definição,
interatividade
entre
atividades que irão produzir os resultados
descritos na WBS.
Conteúdo
Definição de Atividades;
Sequenciamento.
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Processos de Planejamentos
Processos Centrais
Planejamento e Definição de Escopo
Início
Atividades (definição, sequenciamento,
estimativa e calendário)
Orçamento e Plano
Controle
Processos Facilitadores
Qualidade, Comunicação
Plano organizacional, Staff
Análise de Risco,
Obtenção e Solicitação do Planejamento
Execução
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
Sub-processos envolvidos
• Definição de Atividades
– identificação das atividades
• Sequenciamento de Atividades
– identificar e documentar as dependências entre
atividades
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE
Identificar e documentar as atividades que
devem ser executadas para produzir
deliverables
and
sub-deliverables
identificados no WBS.
É necessário definir atividades de modo que
os objetivos do projeto sejam alcançados.
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
ELEMENTOS DA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
Inputs
WBS
Scope statement
Inform. Históricas
Restrições
Premissas
Tools & Techniques
Decomposição
Templates
Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualização da WBS
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - INPUT
WBS
Declaração de Escopo
as justificativas e os objetivos de projeto devem
estar explícitos
Informações Históricas
Restrições
que restrições limitarão as opções das equipes
Premissas
envolve e identifica riscos
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES – T&T
Decomposição
Subdivisão do projeto em elementos menores,
mais gerenciáveis, mais controláveis
A diferença é que as produções finais aqui são
descritas como atividades e não como resultados
Templates
Lista de atividades padrão que pode ser utilizada
como um modelo para um novo projeto
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS
Lista de Atividades:
Extensão da WBS garantindo que não há
qualquer atividade que não faça parte do escopo
do projeto
Inclui descrições de cada atividade, garantindo
que a equipe entenda o que deve ser feito
Informações de Suporte:
Documentação de todas as premissas e
restrições identificadas
Deve ser documentada para facilitar o uso por
outros processos de administração de projetos
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS
Atualização da WBS
Na WBS, a equipe pode identificar resultados
novos ou pode fazer uma correção
As atualizações devem ser documentadas numa
nova WBS
Estas atualizações são chamadas refinamentos e
são mais prováveis quando o projeto envolve
novas tecnologias
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Envolve a determinação de dependências e
interações entre atividades
O sequenciamento é
construção do cronograma
essencial
na
Técnicas automatizadas são mais indicadas
para grandes projetos
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
DEFINIÇÕES PRELIMINARES
Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos
e leva tempo para ser completada
Evento: resultado de completar uma ou mais
atividades
Rede: combinação de atividades e eventos que
define relações de precedência entre atividades
Caminho: série de atividades conectadas entre
quaisquer dois eventos
Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se
atrasados, irão atrasar o projeto.
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
ELEMENTOS DO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Inputs
Lista de Atividades
Descrição do Produto
Dependências:
• obrigatórias
• discretas
• externas
Restrições
Premissas
Tools & Techniques
PDM
Output
Network diagram
ADM
Métodos de diagramação condicionais
Network templates
Atualização da
lista de atividades
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES - INPUT
Lista de Atividades
Descrição do Produto
Dependências:
obrigatórias
preferenciais
externas
Restrições
Premissas
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T
Diagramas de precedência
nós representam atividades
setas representam dependências
Activitiy-on-node (AON)
A1
A3
Início
Fim
A2
A4
A5
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T
Diagramas de setas
setas representam atividades
nós conectados representam dependências
Activity-on-arrow (AOA)
Início
A3
A1
A2
A4
A5
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T
Métodos de diagramação condicionais
permitem loops e atividades condicionais
Network templates
alguns padrões podem ser utilizados para
otimização
ideal para projetos com várias etapas idênticas ou
muito semelhantes
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – OUTPUTS
Diagrama de rede
dependência entre atividades
Atualização da lista de atividades
quebrar ou redefinir atividades para corrigir
relações de precedência
GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO
CONCLUSÕES
Utilizar AON ou AOA é equivalente
AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas
descreve milestones mais claramente
Redes de atividades são grafos direcionados
várias análises são possíveis, e.g., caminho
crítico
Cronogramas são grafos direcionados com pesos
O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo
ÁREAS DE CONHECIMENTO
GESTÃO DA EQUIPE
DO PROJETO
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de
57 companhias, engajados em esforços de projetos,
ao serem perguntados sobre o tipo de problema
possível na condução de um projeto, somente 15%
dos entrevistados que conduzem ou que são
responsáveis por projetos os tratam a partir de uma
visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de
ferramentas e 66% apontam os problemas de
coordenação de esforços e dos integrantes do time do
projeto como o principal problema.
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
OBJETIVOS
Discutir a montagem de equipes para
administração e desenvolvimentos de projetos
Conteúdo
trabalho em equipe
gerente de projeto
equipes de desenvolvimento
equipes de gerência
montagem das equipes de projeto
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
TRABALHO EM EQUIPE
Projetos complexos e grandes são desenvolvidos
em equipe
Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o
quadrado do número de nós
Fatores críticos:
interdependência: definição de tarefas e
alocação de pessoas
comunicação: compartilhamento de soluções
e identificação de riscos
personalidade: convivência, espírito de
equipe e complementaridade
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
GERENTE DE PROJETO
Atividades do Gerente:
Planejar: custos e cronograma
Organizar a obtenção e alocação de recursos
Conhecer e manter contato com o cliente
Motivar a equipe e mantê-la balanceada
Lidar com obstáculos
Estabelecer compromissos (trade offs)
Negociar: cliente, hierarquia superior
Manter canais de comunicação: na equipe, entre
a equipe e o cliente, entre o projeto e outras
partes da organização
Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
EQUIPE EM DESENVOLVIMENTO
Times Cirúrgicos
Cirurgião: responsável pela análise e programação
Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
Equipe: atividades complementares (documentação
testes, administração)
Procedimento: estabelecido com a convivência;
define etapas, seqüência de atividades e
responsabilidades; difícil de modificar
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
EQUIPES DE GERÊNCIA
Times de Gerência:
Papéis complementares:
Perfil pessoal
Relacionamento entre perfis
Necessidade de balanço
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
REVISÃO DAS EQUIPES
A partir do questionário de perfil gerencial
Uma pessoa de cada perfil (se possível)
Complementaridade técnica
Estabelecer um time cirúrgico
GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO
CONCLUSÕES
Equipes são necessárias em grandes projetos
Comunicação e diversidade são as principais
fontes de problemas
Aspectos técnicos e gerenciais devem ser
levados em conta na montagem de equipes
ÁREAS DE CONHECIMENTO
GESTÃO DE CONFLITOS
GESTÃO DE CONFLITOS
Conflitos em projetos:
desvios ou divergências de
objetivo, propósitos ou propostas;
desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o
andamento do projeto.
processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está
frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon,
1975).
“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvêlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão
satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
GESTÃO DE CONFLITOS
PRINCIPAIS CAUSAS
DE CONFLITOS
INTENSIDADE
Schedules
Prioridades
Mão-de-obra
Questões Técnicas
Administração
Choque de Personalidades
Custo
0
Baixa
1
2
Alta
GESTÃO DE CONFLITOS
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de:
Retirada - saída da área de conflito;
Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando
áreas de convergência;
Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de
problema entre as partes;
Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que
trazem alguns graus de satisfação para as partes;
Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
GESTÃO DE CONFLITOS
PREFERÊNCIAS DE ESTILO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS
% de Gerente de Projeto
rejeitam este modo
70
60
50
40
Negociação
Compromisso
Smoothing
Força
Retirada
30
% de Gerente de Projeto
favoráveis a este modo
20
10
0
10
20
30
40
50
60
70
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICAS
GESTÃO DE INDICADORES
GESTÃO DE INDICADORES
Gestão de indicadores é o exercício de:
medir e coletar dados , fatos, evidências e
resultados;
analisar e interpretar dados, fatos e
evidências, transformando-os em informação;
usar a informação na tomada de decisão e
definição de ações de curso
GESTÃO DE INDICADORES
Indicadores são:
Formas
de
representação
quantificáveis
de
características de produtos e processos utilizados
para acompanhar e melhorar os resultados ao longo
do tempo;
Estatísticas, séries estatísticas e todas as outras
formas de fatos e evidências que permitem avaliar os
requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde
estavam e para onde vão;
Variáveis aleatórias em função do
tempo - I = f(t).
GESTÃO DE INDICADORES
Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados
DADOS
SABEDORIA
• coleta
de
fatos
independentes geram
dados
• otimização ou uso dos
conhecimentos
geram
melhores tomadas de
decisão e maximiza os
recursos disponíveis
INFORMAÇÕES
CONHECIMENTOS
• assimilação ou análise
crítica das informações
geram previsões e/ou
conhecimentos
• interpretação ou análise
de
dados
geram
informações.
GESTÃO DE INDICADORES
CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO
Fatos, Dados e
Informações
Conhecimentos
Sabedoria
Planejamento
Execução
Progresso
Coleta / Medição
Análise
Uso / Ação
Eventos e
Acontecimentos
Tomada de
decisão
Ação corretiva e
preventiva
Evidências
Causas
Efeito
Fatos e Dados
Resultados
Meta / Previsão
Questões e
Dúvidas
Redução de
incertezas
Exatidão, Certeza
e Precisão
Identificação
Seleção
Solução
Descoberta
Tecnologia
Inovação
Elaboração
Interpretação
Melhoria
GESTÃO DE INDICADORES
CRITÉRIOS PARA GERAÇÃO, MEDIÇÃO E USO DE INDICADORES
Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obtenção e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estável e durável;
Rastreável e acessível;
Confiável e coerente;
Comparável.
GESTÃO DE INDICADORES
RACIONALIDADE DOS INDICADORES
RACIONALIDADE BASEADA NOS
“FATOS”
RACIONALIDADE BASEADA
NOS “VALORES”
(formal, associado ao gestor)
(informal, associado ao “cliente”)
Ferramental
Intrínseco
Calculável
Desconhecido
Impessoal
Pessoal
Técnico
Social
Controlado
Participativo
Indicadores de desempenho
(gerenciamento)
Indicadores “no popular”
(mobilização)
GESTÃO DE INDICADORES
DIFERENÇAS ENTRE INDICADOR, MÉTRICA , RESULTADO E META
INDICADOR
UNIDADE
do indicador
(métrica)
RESULTADO
do indicador
META
do indicador
Forma de representação quantificável de uma
característica do produto ou processo.
Ex.:
produção média diária, temperatura,
lucratividade;
Termos para comparação de mesma grandeza
do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em
1997, 39oC às 14:00 horas;
Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d
em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.