UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
WILLANY CAROLINY TAVARES BATISTA CHAVES
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE ALMOXARIFADO: UMA ANÁLISE DE
DUAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO
NATAL-RN
2014
WILLANY CAROLINY TAVARES BATISTA CHAVES
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE ALMOXARIFADO: UMA ANÁLISE DE
DUAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção
do
título
de
Bacharel
em
Administração.
Orientadora: Anatália Saraiva Martins Ramos,
Dra.
NATAL-RN
2014
WILLANY CAROLINY TAVARES BATISTA CHAVES
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE ALMOXARIFADO: UMA ANÁLISE DE
DUAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Coordenação do curso de graduação em
Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, como requisito parcial para a
obtenção
do
título
de
Bacharel
em
Administração.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado e aprovado em ____/____/______,
pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________
Anatália Saraiva Martins Ramos, Dr.
Orientadora
________________________________________________
xxxxxxxxx, Dr.
Examinador
________________________________________________
xxxxxxxxxx, Prof.
Examinador
Catalogação da Publicação na Fonte.
UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Chaves, Willany Caroliny Tavares Batista.
Sistemas de informação de almoxarifado: uma análise de duas
instituições federais de ensino/ Willany Caroliny Tavares Batista
Chaves. – Natal, RN, 2014.
145f.
Orientadora: Profa. Dra. Anatália Saraiva Martins Ramos.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade
Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais
Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas.
1. Administração pública – Monografia. 2. Gestão de materiais Monografia. 3. Tecnologia da informação – Almoxarifado Monografia. 4. Benchmarking – Monografia. I. Ramos, Anatália
Saraiva Martins. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III.
Título.
RN/BS/CCSA
CDU 35.077.1
Dedico este trabalho, primeiramente, a Deus
por Seu imenso amor e misericórdia, aos meus
pais que tanto lutaram e se dedicaram com
tanto
amor,
dedicação,
aconselhando
e
apoiando sempre para que eu alcançasse mais
esta conquista e ao meu esposo pelo amor e
apoio em todos os momentos da minha
graduação.
AGRADECIMENTOS
Sou muito agradecido ao Deus, Todo Poderoso, por tudo que Ele tem feito por
mim, pela família abençoada, pelas chances que me proporcionou, pela misericórdia e
tanto amor que tem por mim, por outras muitas coisas;
Aos meus pais queridos, Wellinghton Elias Batista e Valdilene Tavares Batista,
por toda dedicação e esforço em proporcionar uma boa educação, pelo apoio, incentivo
e carinho, sempre presentes;
Ao meu amado marido, Eduardo Chaves de Sousa, pela paciência, apoio e
incentivo;
À minha irmã, Illana Maria Tavares Batista pelo incentivo e carinho;
A todas as pessoas que acreditaram em mim, familiares e amigos que formei ao
longo da vida, em especial à minha tia Fátima pelo apoio;
À minha orientadora, Dra. Anatália Saraiva Martins Ramos pelo empenho
dedicado à elaboração deste trabalho;
Aos demais professores do CCSA e da Engenharia de Produção, que foram
importantes
na
minha
vida
acadêmica
sempre
empenhada
em
transmitir
conhecimentos;
Aos amigos que formei na graduação, Karla Reinaldo, Vanessa Oliveira, Walkiria
Ramos, Giselda Cavalcante, Romeica da Silva, pelo companheirismo, carinho, risadas,
parcerias;
Aos demais colegas, que formei ao longo do curso, pelo companheirismo;
A todos servidores, da UFRN e IFRN, que foram entrevistados, por terem
disponibilizado tempo e simpatia.
À Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN por me proporcionar
conhecimentos para a minha formação profissional.
As
organizações
são
sistemas
vivos,
integrantes de ecossistemas complexos, com
os quais interagem e dos quais dependem. A
excelência em uma organização depende,
fundamentalmente, de sua capacidade de
perseguir seus propósitos em completa
harmonia com seu ecossistema.
FNQ (2008, p. 7)
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo geral analisar a gestão de materiais entre duas
instituições de ensino, UFRN e IFRN, à luz dos módulos de almoxarifado dos sistemas
de informação SIPAC e SUAP, criado e utilizado, respectivamente, pela UFRN e pelo
IFRN. Entre os objetivos específicos estão investigar as limitações encontradas na
gestão de materiais do IFRN e identificar o potencial de melhorias que poderiam ser
alcançadas com base na comparação do SIPAC com o SUAP. Buscou-se
contextualizar a gestão pública, identificando as exigências para obter uma gestão de
excelência, resgatando conceitos de administração de materiais, de estoque e de
processos. Defendendo a importância das tecnologias da informação na prestação de
serviços públicos e abordando a utilização dos sistemas de informações como
instrumento de suporte essencial para o desempenho das várias atividades
organizacionais.
E trazendo informações sobre o SIPAC e os demais SIG
desenvolvidos pela UFRN, que tornaram ferramentais potencialmente eficazes no
auxílio das atividades desempenhadas na instituição. Além de advogar o valor de se
fazer Benchmarking para a busca continua de melhorias, excelência, seja qual for à
organização, pública ou privada. O método utilizado é um estudo de caso, com caráter
qualitativo. Os dados foram levantados através de entrevistas tanto com os servidores
da UFRN como do IFRN das observações aos módulos almoxarifados das instituições
estudadas, de algumas documentações e de registros em arquivo.
Palavras chaves: Gestão de Materiais; Benchmarking; Sistema de Informação; SUAP;
SIPAC.
ABSTRACT
The present study was to analyze the general management of materials between two
educational institutions, UFRN and IFRN in the light of warehouse modules of SIPAC
and SUAP information systems, created and used, respectively, UFRN and the IFRN.
The specific objectives are to investigate the limitations found in the materials
management IFRN and identify potential improvements that could be achieved based on
the comparison of SIPAC with SUAP. We attempted to contextualize public
management, identifying the requirements for a management excellence, recovering
concepts of materials management, inventory and processes. Defending the importance
of information technology in the provision of public services and addressing the use of
information systems as an essential support tool for the performance of various
organizational activities. And bringing information about the SIPAC and other GIS
developed by UFRN, which become potentially effective tooling in support of the
activities performed in the institution. In addition to advocating the value of doing
Benchmarking for the search continues for improvement, excellence, whatever the
organization, public or private. The method used is a case study with qualitative. The
data were collected through interviews with both UFRN servers as IFRN observations to
warehouses modules of the institutions studied, some documentation and file records.
Keywords: Materials Management; Benchmarking; Information System; SUAP; SIPAC.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Administração Pública atual
29
Figura 2: Representação do Modelo de Excelência da Gestão
35
Figura 3: Cadeia de valores genérica
40
Figura 4: Realinhamento periódico
44
Figura 5: Representação dos elementos e componentes do S.I
50
Figura 6: Classificação dos sistemas de informação
55
Figura 7: Tipos de SI dentro de uma organização
56
Figura 8: Diagrama de inter-relacionamento dos sistemas e suas funcionalidades
126
Figura 9: A empresa como um sistema aberto
71
Figura 10: Amplitude da Administração de Materiais
73
Figura 11: Organograma logístico
75
Figura 12: Gráfico Dente de Serra
82
Figura 13: Características do sistema de controle de estoque máximo-mínimo
84
Figura 14: Notas de empenho em atraso
107
Figura 15: Módulo de almoxarifado do SUAP
111
Figura 16: Aba Empenhos
112
Figura 17: Operação de materiais de consumo
113
Figura 18: Aba Estoque Configuração
114
Figura 19: Aba Estoque Controle
115
Figura 20: Consulta de Empenho no SIPAC
122
Figura 21: Módulo de Compras
123
Figura 22: Operações no Módulo Almoxarifado
127
Quadro 1: Princípios da Burocracia
30
Quadro 2: Programas de Qualidade na Administração Pública Federal
32
Quadro 3: Fundamentos da Excelência
34
Quadro 4: Metodologia genérica de Benchmarking
45
Quadro 5: Principais atributos da informação
52
Quadro 6: Comparação de reengenharia de processos de negócios e da melhoria
continuada
64
Quadro 7: Objetivos primários da gestão de materiais
68
Quadro 8: Objetivos secundário da gestão de materiais
69
Quadro 9: Procedimentos fundamentais de Administração de Materiais
71
Quadro 10: Perfil dos entrevistados na UFRN
91
Quadro 11: Perfil dos servidores que trabalham no almoxarifado no IFRN
92
Quadro 12: Categorias pré-definidas para formulação do questionário
99
Quadro 13: Categorias definidas para análise de dados da UFRN
116
Quadro 14: Relatórios da operação e cadastro
128
14
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 17
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ...................................................... 19
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................ 22
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ........................................................................... 24
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 24
2. REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................ 27
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA .......................................................................... 27
2.1.1 A busca por excelência.............................................................................. 32
2.1.1.1 Dimensão de Informação e Conhecimento ............................................... 37
2.1.1.2 Dimensão de Processos............................................................................ 39
2.1.2 Gestão de Qualidade.................................................................................... 41
2.2 BENCHMARKING ........................................................................................... 43
2.2.1 Tipos comuns de Benchmarking .............................................................. 46
2.2.1.1 Benchmarking competitivo ........................................................................ 46
2.2.1.2 Benchmarking Cooperativo ....................................................................... 46
2.2.1.3 Benchmarking Colaborativo ...................................................................... 47
2.2.1.4 Benchmarking interno................................................................................ 47
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO .................................................................. 48
2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ....................................................................... 50
2.4.1 Tipos de Sistemas de Informação ............................................................ 53
2.3.2 Planejamento de necessidades de materiais (MRP) ............................... 58
2.5 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO POR PROCESSOS ....... 60
2.5.1 Reengenharia de processos ...................................................................... 62
2.5.2 Melhoria contínua ....................................................................................... 63
2.6 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................ 65
2.6.1 Os produtos/serviços................................................................................. 74
2.6.2 Evolução e mudanças significativas na área de administração de
materiais............................................................................................................... 75
15
2.6.2.1 Técnicas de administração japonesas....................................................... 76
2.6.2.2 Código de Barras ...................................................................................... 76
2.7 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE .................................................................. 78
2.7.1 Almoxarifado .............................................................................................. 81
2.7.2 Avaliação dos níveis de estoques ............................................................ 81
2.7.3 Sistema de duas gavetas ........................................................................... 82
2.7.4 Sistema de máximos – mínimos ............................................................... 83
2.7.5 Sistema de revisões periódicas ................................................................ 85
2.7.6 Curva ABC .................................................................................................. 86
3. METODOLOGIA ............................................................................................... 89
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................ 89
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA .......................................... 91
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS E APLICAÇÃO .......................... 93
3.3.1 Protocolo de estudo de caso .................................................................... 94
3.3.1.1 Visão Geral do projeto de estudo de caso................................................. 95
3.3.1.2 Procedimentos de campo .......................................................................... 95
3.3.1.3 Questões de estudo de caso ..................................................................... 96
3.3.1.4 Guia para relatório de estudo de caso....................................................... 97
4 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................ 98
4.1 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO IFRN ............. 98
4.1.1 Recursos Humanos .................................................................................... 99
4.1.2 Recursos materiais e Tecnológicos ....................................................... 101
4.1.3 Processos de trabalho ............................................................................. 102
4.1.4 Gestão da Informação .............................................................................. 105
4.1.5 Integração entre os módulos .................................................................. 108
4.1.6 Sistema Unificado da Administração Pública (SUAP) .......................... 109
4.1.7 Principais operações do módulo almoxarifado do SUAP ..................... 110
4.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA UFRN ......... 116
4.2.1 Recursos Humanos .................................................................................. 117
4.2.2 Acesso a informações ............................................................................. 117
4.2.3 Controle de estoque ................................................................................. 118
16
4.2.4 Requisições .............................................................................................. 119
4.2.5 Processo de Aquisição ............................................................................ 120
4.2.6 Integração do módulo almoxarifado com outros .................................. 121
4.2.8 Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC)
............................................................................................................................ 124
4.2.9 Principais operações do módulo almoxarifado do SIPAC ................... 126
4.3 PROPOSTAS PARA MELHORIAS NO SUAP .............................................. 129
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 132
REFERÊNCIAIS .................................................................................................. 134
ANEXO ................................................................................................................ 139
APÊNDICES........................................................................................................ 140
17
1. INTRODUÇÃO
Para que haja um planejamento estratégico e a comunicação necessária
com uma excelência da gestão são essenciais informações em uma organização.
Por essa razão, elas são consideradas um dos principais insumos, além de
promoverem autonomia, melhoria, inovação nas atividades.
Ter informações certas na hora hábil é uma exigência para qualquer
organização, seja privada ou pública; a fim de que a gestão possa administrar de
maneira mais eficaz, com eficiência buscando a excelência em suas ações em um
ambiente complexo, dinâmico.
A gestão de materiais, juntamente com a de estoques, tem suma
importância para o controle dos recursos financeiros e logístico para garantia da
eficiência e eficácia administrativa. Tendo que haver, dessa forma, um sistema de
informação que dê suporte.
Muitas informações são utilizadas para auxiliar as operações rotineiras,
para assistir o progresso dos planos de ação que fazem parte das estratégias e
para auxiliar a tomada de decisões, em todos os níveis e setores de uma
organização, seja privada ou pública. A gestão das informações requer a
identificação de necessidades e a implementação de sistemas para garantir
acesso e agilidade na análise das situações de interesse, alavancar a atividade a
fim e articular a integração com partes interessadas, assim como a atualização
tecnológica dos sistemas desenvolvidos, a disponibilização plena aos usuários e a
segurança das informações.
Para alcançar a excelência é primordial que as pessoas estejam
plenamente
informadas
e
que
analisem
continuamente
as
informações,
transformado as em conhecimento, a fim de poder compartilhá-lo, desenvolvendo
permanentemente os ativos de conhecimento da organização.
Os sistemas de informações adequados possibilitam a geração de uma
variada quantidade de dados, transformando informações necessárias à gestão de
uma organização.
18
Fazer uma comparação com os resultados de outras organizações oferece
uma avaliação do nível de desempenho alcançado, verificando-se diferenciais
favoráveis, a serem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados. E também
possibilita a definição de metas desafiadoras baseadas em fatos. A comparação
da configuração e do desempenho dos processos com outras organizações de os
de finalidade similar propicia a descoberta de novas possibilidades, conduzindo o
aprendizado e a inovação, e aumentando o diferencial competitivo.
O presente trabalho buscou desenvolver um estudo em dois sistemas de
informação no módulo almoxarifado, Sistema Unificado da Administração Pública
(SUAP) utilizado pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio
Grande do Norte (IFRN) e o Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e
Contratos (SIPAC), pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
com o intuito de entender como tem funcionado a gestão de materiais com a
utilização dos tais sistemas nessas instituições e vislumbrar quais melhorias o
SUAP poderia adotar com base no SIPAC.
19
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A história desta instituição começou no dia 23 de dezembro de 1909, na
gestão do presidente Nilo Peçanha a partir de um decreto que criou 19 Escolas de
Aprendizes Artífices, as quais havia uma de Natal/RN. Em 1910, começou a
oferecer um curso primário de desenho e oficinas de trabalhos manuais, localizado
no antigo Hospital de Caridade, que funciona a Casa do Estudante de Natal
atualmente. E em 1914, foi transferida para a Avenida Rio Branca, durante 53
anos.
Devido a Lei n.º 378, de 13/01/1937, do Ministério da Educação e
Saúde, fez-se necessário a mudança de denominação para Liceu Industrial de
Natal. Mas em 1942, houve outra mudança, para Escola Industrial de Natal, que
ofertava cursos técnicos de nível médio, e transformando-se, em 1965, em Escola
Industrial Federal.
A escola foi transferida, em 1967, para Avenida Senador Salgado
Filho, bairro Tirol, onde hoje funciona o Campus Natal-Central do IFRN. No ano
seguinte passou a ser chamada de Escola Técnica Federal do Rio Grande do
Norte (ETFRN). Mas depois de um tempo extingue os cursos industriais básicos
nela, passando a focar no ensino profissionalizante de 2º grau. E em 1975, pela
primeira vez é registrada a presença feminina entre os alunos dos cursos
regulares.
Em 1994, foi feita a inauguração da Unidade de Ensino Descentralizada de
Mossoró, começando assim o Plano de Expansão da Rede. A ETFRN, em 1999,
passou a ser Centro Federal de Educação Tecnológica (CEFET), cujos desafios
adicionariam na oferta de educação profissional nos níveis básico, técnico e
tecnológico, além do ensino médio. Sua atuação no ensino de 3º grau começou
com a oferta de cursos de graduação tecnológica, ampliando-se, posteriormente,
para os cursos de formação de professores, as licenciaturas.
O Ministério da Educação, em 2006, por meio da Secretaria de Educação
Profissional e Tecnológica (SETEC), amplia a atuação da rede federal no Estado,
20
implantando com as Unidades de Ensino da Zona Norte de Natal, de Ipanguaçu e
de Currais Novos. A instituição passou a atuar também na educação profissional
vinculada ao ensino médio na modalidade de educação de jovens e adultos e no
ensino a distância.
Em 2007, entra em ação a segunda etapa do Plano de Expansão da Rede,
no qual o Rio Grande do Norte passa a contar com outras seis unidades nos
municípios de Apodi, Pau dos Ferros, Macau, João Câmara, Santa Cruz e Caicó.
Hoje existem 19 Campi, distribuídos em todo Rio Grande do Norte, são
eles: Apodi, Caicó, Currais Novos, Ipanguaçu, João Câmara, Macau, Mossoró,
Natal – Central, Natal- Cidade Alta, Natal – Zona Norte, Nova Cruz, Parnamirim,
Pau dos Ferros, Santa Cruz, São Gonçalo do Amarante, Canguaretama, Cearámirim e São Paulo do Potengi e uma unidade de Ensino a Distância, localizada no
Campus Natal Central, além de duas Unidade de Ensino Profissionais, localizado
em uma Lajes e a outra Parelhas, e mais a Reitoria.
A instituição adquiriu uma nova configuração, em 23 de setembro de 2009,
com a transformação em Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do
Rio Grande do Norte (IFRN), decorrente da lei n.º 11.892, de 29/12/2008.
O instituto é uma autarquia federal de ensino; sendo, dessa forma, detentor
de autonomia administrativa, patrimonial, financeira, didático-pedagógica e
disciplinar, como define (FERREIRA, 2010):
Autarquia. [Do gr. autarchía] S.f. 1. Poder absoluto. 2. Governo de um
Estado pelos seus concidadãos. (…) 5. Jur. Entidade autônoma, auxiliar
e descentralizada da administração pública, sujeita à fiscalização e à
tutela do Estado, com patrimônio constituído de recursos próprios, e cujo
fim é executar serviços de caráter estatal ou interessantes à coletividade,
como, entre outros, caixas econômicas e institutos de previdência.
Segundo a mesma lei, n.º 11.892, de 29/12/2008, o IFRN é instituição de
educação
superior,
básica
e
profissional,
pluricurricular,
multicampi
e
descentralizada, especializada na oferta de educação profissional e tecnológica
nas
diferentes
modalidades
de
ensino,
com
base
na
conjugação
de
conhecimentos técnicos e tecnológicos com sua prática pedagógica. Sendo
21
permita a equiparação das disposições que dirige a regulamentação, avaliação,
supervisão da instituição e dos cursos de nível superior às universidades federais.
A atividade fim do Instituto é proporcionar uma educação pública de
qualidade. Tendo como foco a oferta de Educação Tecnológica nos seus diversos
níveis e atua, ainda, na formação de professores, no ensino médio integrado e na
pesquisa tecnológica.
Hoje o Instituto Federal do Rio Grande do Norte destina 50% das vagas
para os cursos técnicos e, no mínimo, 20% das vagas para os cursos de
licenciatura,
incluindo
as
áreas
de
Ciências
e
de
Matemática.
Complementarmente, continuará oferecendo cursos de formação inicial e
continuada, tecnologias, e pós-graduação.
A Instituição conta hoje com aproximadamente 20 mil alunos matriculados
em cursos de longa duração, oferecendo: cursos técnicos, tecnológicos,
licenciaturas, formação inicial e continuada de trabalhadores, cursos de
especialização e mestrado. Há, ainda, outros alunos em cursos de curta duração.
E desenvolve também programas de qualificação vinculados à recuperação
de escolaridade de adultos e de treinamento e capacitação, por meio de convênios
com diversas instituições públicas e privadas.
O IFRN tem como função social ofertar educação profissional e tecnológica
– de qualidade referenciada socialmente e de arquitetura político-pedagógica
capaz de articular ciência, cultura, trabalho e tecnologia – comprometida com a
formação humana integral, com o exercício da cidadania e com a produção e a
socialização do conhecimento, visando, sobretudo, a transformação da realidade
na perspectiva da igualdade e da justiça sociais.
Buscado competência técnica em todos os níveis de ensino oferecidos - a
formação inicial e continuada de trabalhadores, a formação profissional de nível
médio (integrados e subsequentes) e a superior (licenciaturas, cursos de
tecnologia e pós-graduação).
No IFRN oferece diversos serviços, a saber:

Técnico Integrado ao Ensino Médio
22

Técnico Integrado ao Ensino Médio Educação de Jovens e adultos
(EJA1);

Técnico Subsequente

Ensino Superior

Pós-Graduação

Educação à distância

PRONATEC (Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e
Emprego)

Cursos de Formação Inicial e Continuada (FIC)

Cursos ‘Pró-funcionário’

Plano de Assistência Estudantil

Revista científica – HOLOS

Ouvidoria

NIT (Núcleo de Incubação Tecnológica)
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Hoje os sistemas de informações são ferramentas essenciais para ter uma
gestão de excelência, auxilia as atividades administrativas de avaliação de
desempenho, controle e acompanhamento de processos de trabalho e apoio à
tomada de decisão. Com as informações disponíveis através dos mais diversos
tipos de relatórios possibilitam ao gestor uma visão holística, que comtempla o
aspectos mais amplos aos mais específicos de seu negócio, dependendo das
necessidades de cada caso concreto.
Os sistemas de informações nas organizações públicas, especialmente no
que se refere à gestão de atividades de meio, tem sido imprescindível para os
gestores compreendam o alcance dos recursos e possam avaliar os resultados.
1
Educação de Jovens e adultos é um processo de seleção para ingresso no ensino técnico integrado na
modalidade de educação de jovens e adultos. É voltado para alunos portadores do diploma de ensino
fundamental, que não tenham concluído o ensino médio.
23
Permitindo que sejam realizadas avaliações do cumprimento de metas de gestão
em qualquer instituição pública.
Levando em consideração a tamanha complexidade de administrar, em
muitos aspectos, uma instituição de ensino como o IFRN, que há 19 Campi com o
Campus da EAD, que não tem autonomia administrativa, 2 Unidades de Ensino
Profissionais (UEPS) em várias cidades do estado do Rio Grande do Norte e mais
a reitoria, envolvendo questões financeiras, da infraestrutura, acadêmica e
políticas;
faz-se
necessário
que
tenha
modernizações
no
seu
sistema
administrativo que acompanhe a expansão e as demandas.
O SUAP, sigla de Sistema Unificado de Administração Pública, é um
sistema que foi desenvolvido pela própria equipe de desenvolvimento de sistemas,
Diretoria de Gestão de Tecnologia da Informação (DIGTI). Tendo por objetivo a
informatização dos processos administrativos e acadêmico do instituto, facilitando
assim a gestão da instituição. Desde 2007 está em pleno funcionamento, tendo
ocorrido algumas mudanças. Possui vários módulos, entre eles: recursos
humanos, protocolo, almoxarifado, patrimônio, planejamento, ponto eletrônico,
ensino, pesquisa e extensão.
Esse sistema proporcionou um grande avanço para a instituição, haja vista
que possibilitava fazer o controle de estoque e de empenhos. No entanto,
atualmente, encontra-se incompleto em algumas funções, não atendendo às todas
as
exigências
administrativas
e
contábeis,
acarretando
falhas
em
sua
operacionalização. Há também, uma falta de padronização de cadastramento e
rotinas admirativas de operacionalização entre os Campi.
A gestão de almoxarifado apesar de fazer parte dos processos de apoio, é
de suma importância, por dar o suporte para serem realizadas todas as atividades
fins da organização. É preciso, fazer com que o sistema de informação adotado
esteja alinhado com as necessidades da gestão de matérias na instituição para
possibilitar uma padronização, agilidade, eficiência nos processos. Algo que ainda
está aquém.
Diante do exposto e servindo ao propósito dessa pesquisa, faz um seguinte
questionamento:
24
Quais melhorias para agregar ao módulo almoxarifado do sistema
integrado adotado pela instituição?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Geral
Descrever em alguns aspectos a gestão de almoxarifado entre duas
instituições de ensino, UFRN e IFRN, à luz dos módulos de almoxarifado dos
sistemas de informação SIPAC e SUAP a fim de fazer uma espécie de
Benchmarking com a UFRN.
1.3.2 Específicos
a) Traçar o perfil dos servidores responsáveis pela gestão de almoxarifado
no IFRN;
b) Investigar as limitações encontradas na gestão de almoxarifado do
IFRN;
c)
Identificar o potencial de melhorias que poderiam ser alcançadas na
gestão de almoxarifado fazendo uma comparação com SIPAC.
1.4 JUSTIFICATIVA
A comunicação e o alinhamento entre as áreas de negócios e de
Tecnologia da Informação (TI) sempre foram problemáticos. Hoje, porém, a
25
questão se tornou crítica como nunca, tanto por conta da necessidade crescente
de agilidade no uso dos recursos de TI.
As organizações lidam com uma enorme quantidade de fatos e dados,
gerando informações, que são coletadas, tratadas, guardadas e disponibilizadas,
sistematicamente aos usuários internos e externos por meio de sistemas de
informação.
Sendo as informações juntamente com o conhecimento os insumos
primordiais para que haja planejamento estratégico e comunicação para obtenção
de excelência na gestão. E para que se alcance a excelência dentro de uma
organização faz necessário que as pessoas estejam plenamente informadas e que
analisem continuamente as informações, transformando-as em conhecimento,
para
poder
compartilhá-lo
e
desenvolver
continuamente
os
ativos
de
conhecimento.
Boa parte das informações de uma organização é utilizada para apoiar as
operações diárias, para acompanhar o progresso dos planos de ação que
implementam as estratégias e para subsidiar a tomada de decisões, em todos os
níveis e setores.
A gestão das informações requer a identificação de necessidades e a
implementação de sistemas para assegurar acesso e agilidade na análise das
situações de interesse, alavancar o negócio e promover a integração com partes
interessadas, assim como a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos,
a disponibilização plena aos usuários e a segurança das informações.
A comparação com os resultados de outras organizações propicia a
avaliação do nível de desempenho alcançado, identificando-se diferenciais
favoráveis, a serem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados, além de
viabilizar a definição de metas desafiadoras baseadas em fatos.
Este trabalho também é muito importante para minha carreira profissional
por eu trabalhar diretamente no setor de almoxarifado do IFRN e por
operacionalizar o SUAP, sinto a necessidade de melhorias no módulo
almoxarifado.
26
Portanto, esse trabalho acadêmico representa uma oportunidade de um
desenvolvimento de um estudo que buscará identificar e propor melhorias ao
módulo Almoxarifado do Sistema Unificado de Administração Pública, SUAP,
criado pelo próprio Instituto Federal do Rio Grande do Norte, para otimizar e ser
mais eficaz com as estratégias adotadas. Após a conclusão, poderá ser uma fonte
de pesquisa para acadêmicos que queiram dar continuidade de melhorias do
referido sistema.
27
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O sucesso das organizações, em um mundo cada vez mais globalizado e
competitivo,
depende da
qualidade
de sua
administração.
Sendo os
administradores que estabelecem os objetivos e guiam a organização de forma a
alcançá-los e preparam a organização para a mudança, procurando adaptá-la a
um ambiente cada vez.
Independentemente de sua forma mais dinâmico e imprevisível ou
atividade, as organizações partilham algumas características. Primeiramente,
todas as organizações têm um propósito ou uma finalidade. Os objetivos são
diversos, desde produzi um produto, atender às necessidades sociais,
proporcionar educação, defender um país, entre muitos outros. Sendo, portanto,
esse propósito que confere às organizações uma razão para existir. Em segundo
lugar, todas elas são compostas por pessoas. As quais com a ausência não têm
quem tome decisões com relação aos objetivos nem que realize um conjunto de
atividades de forma a alcançá-los. Por fim, as organizações possuem uma
estrutura que define e delimita qual é o comportamento e quais são as
responsabilidades de cada um dos seus membros.
Com o aparecimento das organizações, surge a necessidade de administrálas. Em uma definição de um autor desconhecido, “a administração é um processo
que consiste na coordenação do trabalho dos membros da organização e na
alocação dos recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos
de uma forma eficaz e eficiente”.
Há quatro elementos que podem ser destacados nessa definição:
processo, coordenação, eficiência e eficácia. Processo é um modo sistemático de
fazer algo. A administração é um processo que consiste
em um conjunto de
atividades relacionadas a fim de alcançar um objetivo comum. Há coordenação do
trabalho e dos recursos organizacionais para permitir que partes interdependentes
28
funcionem como um todo, procurando buscar a coerência entre processos e
objetivos organizacionais. Por fim, a administração significa realizaras atividades e
os objetivos organizacionais de maneira eficaz e eficiente.
Para Henri Fayol, administrador francês do início do século XX, o conceito
de administração ficou definido como um processo dinâmico que compreenderia
cinco funções interligadas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Que apesar de serem quatro funções distintas, elas estão relacionadas e são
interdependentes, e por isso os gestores devem considerar os efeitos que cada
uma dessas funções tem sobre as outras.
Em um ambiente complexo e dinâmico, em especial nos momentos de
mudanças externas ou internas da organização, o papel do administrador tende a
focar mais na inovação do que na manutenção do status quo. Nesse contexto, a
principal tarefa de um administrador é fazer suas atividades, trabalhando, muitas
vezes, com o desconhecido e enfrentando a coordenação de atividades rotineiras
simultâneas em que se exigida a capacidade de tomada de decisões acertadas.
No âmbito da administração pública esse desafio não é menor, devendo
apenas ser consideradas as particularidades que caracterizam esse tipo de
organização. Segundo Weber, a administração pública envolve todo o aparato
administrativo com que nações, estados e municípios se moldam para cuidar do
interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços
públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. Para CHIAVENATO
(2006, p.110), o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam
obrigatoriamente pela Administração. E lembra que para Peter Drucker, não
existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem-administrados e
países mal administrados.
No
Brasil
houve
três
reformas
administrativas
principais
cujas
características influenciam a gestão de entidades públicas: patrimonialista, a
burocrática e a gerencial. Cada um desses modelos administrativos ocorreu ao
longo do tempo, prevalecendo cada um em épocas distintas; sem, porém, deixar
de existir qualquer um deles inteiramente. (PALUDO; 2010)
29
Conforme PALUDO (2010, p.52):
Apesar de no processo de desenvolvimento capitalista, o Estado ter
incorporado outros traços, relacionados ao modelo burocrático e ao modelo
gerencial, ele nunca abandonou os traços do antigo modelo patrimonialista
e clientelista que, no momento de ameaça os setores dominantes, tendem
a ressurgir com vigor, acrescidos um componente novo, o corporativismo.
Figura 1: Administração Pública atual
Fonte: PALUDO (2010, p.52)
O primeiro modelo a surgir na administração brasileira foi o patrimonialismo.
Segundo Weber, esse modelo surge a partir da necessidade de descentralização
do poder quando o território governado por um patriarca aumentava de tamanho;
casos assim. O patriarca havia que delegar pessoas para representa-lo em outras
localidades em que exerceriam a dominação em nome de seu senhor.
Consequentemente, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de
administração, haja vista que tem como objetivo principal satisfazer as
necessidades pessoais do senhor. Não havendo distinção entre o patrimônio
público e o privado. (PALUDO; 2010)
Bresser Pereira defendia que o patrimonialismo era “a incapacidade ou a
relutância de o príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados”.
Não havia carreiras organizadas no serviço público e nem divisão de trabalho
nesse primeiro modelo de administração. Os cargos eram todos de livre
nomeação do soberano para os familiares e amigos. Quem detinha um cargo
público o considerava como um bem próprio de caráter hereditário. (PALUDO;
2010)
Na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, surge a
administração pública burocrática a fim de extinguir a corrupção e o nepotismo
patrimonialista. Devido à pressão das organizações de grande porte, do processo
30
de industrialização e das demandas sociais emergentes que exigiram os governos
a adotar um novo modelo de administração capaz de responder aos anseios dos
comerciantes e industriais e aos da sociedade em geral.
Os surgimentos do capitalismo e da democracia proporcionaram que
houvesse a necessidade de uma administração mais racional, com regras estáveis
que permitisse à Administração servir a sociedade segundo interesse coletivo e
não pessoal. Essa modernização da administração pública no Brasil iniciou no
governo Vergas. Adotaram um modelo administrativo que primava o controle
extremo
das atividades meio
com o intuito de
combater as práticas
patrimonialistas. Foi criado o Departamento Administrativo do setor Público
(DASP), pelo decreto lei nº 579, de 30 de julho de 1938, com o objetivo de
implantar na máquina administrativa brasileira a burocracia nos moldes
weberianos. Alguns dos objetivos do DASP eram: criar uma estrutura
administrativa organizada e uniforme visava supervisionar a administração pública,
estabelecer uma política de recursos humanos baseada no mérito e acabar com o
nepotismo e a corrupção existente. Contudo, não obteve total êxito no combate ao
patrimonialismo (CHIAVENATO, 2012).
A burocracia tem como base a racionalidade, buscando adequar os meios
aos fins (objetivos) pretendidos, a fim de alcançar um alto grau de eficiência nas
atividades rotineiras. Por essa razão, a burocracia procura explicar nos mínimos
detalhes como as atividades devem ser desenvolvidas. Os principais princípios
desse modelo seguem abaixo:
Quadro 1: Princípios da Burocracia
Divisão do trabalho
Impessoalidade
Hierarquia
Profissionalismo
Funções bem definidas, subdivididas racionalmente em tarefas
simples e rotineiras.
Os membros da organização têm direitos e deveres definidos por
regras aplicadas de forma uniforme a todos, de acordo com seu
cargo ou função;
A organização dos cargos obedece ao princípio da hierarquia:
cada cargo inferior está sob controle e supervisão.
O recrutamento é feito por regras previamente estabelecidas,
garantindo a igualdade de oportunidade no acesso à carreira.
31
Padronização e
Formalização
Autoridade
Separação dos
domínios público e
privado
Existe um sistema de regras e procedimentos escrito,
padronizado e formalizado.
A fonte da autoridade é regra, a lei. A obediência deve-se à
ordem impessoal determinada pela regra.
Os membros do quadro administrativo devem estar
completamente separados da propriedade, dos meios de
produção e da administração. Paralelamente, existe completa
separação entre o cargo e sua vida privada.
Fonte: Adaptação MAXIMINIANO (2007, p.44)
A partir da segunda metade do século XX, surge administração Pública
Gerencial com o intuito de buscar meios eficazes para enfrentar a crise fiscal do
Estado; com estratégias para a redução de custos; atuando de maneira a proteger
o patrimônio público; e descontentamento com a Administração Pública
Burocrática. Fazia- se necessário, que a Administração Pública mudasse para dar
conta de atender às exigências da nova ordem mundial.
As principais características da Administração Pública Gerencial segundo o
Caderno Mare nº 01 mencionado por PALUDO (2012, p.71) são, a saber:

Orientação da ação do Estado para o cidadão-usuário ou cidadão cliente;

Ênfase no controle dos resultados através dos contratos da gestão;

Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada
em carreias de Estado, e valorização do seu trabalho técnico e político de
participar, juntamente com os políticos e a sociedade, da formação e gestão
das políticas públicas;

Separação entre as secretarias formuladoras de políticas públicas, de
caráter centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas
mesmas políticas;

Distinção de dois tipos de unidades descentralizadas: as Agencias
Executivas, que realizam atividades exclusivas de Estado, por definições
monopolistas, e os serviços sociais e cientifico de caráter competitivo, em
que o poder de Estado não está envolvido;

Transferência para o setor público não estatal dos serviços sociais e
científicos competitivos;
32

Adoção cumulativa dos mecanismos de controle social direto para controlar
as unidades descentralizadas: do contrato de gestão em que os indicadores
de desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos; e da
formação de quase mercados em que ocorre a competição administrativa; e

Terceirização das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser
licitadas competitivamente no mercado.
2.1.1 A busca por excelência
Para se alcançar a excelência é preciso conquistar a qualidade nos serviços
prestados. A partir da década de 1990, surgiram diversos programas voltados ao
implantação da qualidade nos serviços públicos, proporcionando muitas
contribuições, entre elas, a formalização do Programa Nacional de Gestão Pública
e Desburocratização (GESPÚBLICA), 2005, como política pública de adesão
voluntária.
Logo abaixo, segue o resumo do histórico desses programas no
quadro 2:
Quadro 2: Programas de Qualidade na Administração Pública Federal
ANO
1991
1996
1998
1999
2005
Programa
PQP- Programa
PQPQualidade e
Programa
Produtividade na
Qualidade e
Administração
Participação
Publica
Prêmio
Nacional de
Qualidade
(SubPrograma)
PQSPPrograma
Qualidade no
Serviço Público
GESPÚBLICAPrograma
Nacional de
Gestão Pública e
Desburocratização
Finalidade
Sensibilização e
Capacitação
Avaliação e
Premiação
Premiação
Melhorar
gestão e
serviços
Área de
atuação
Interna
Interna e
externa
Interna e
externa
Externa
(predominante)
Foco
Técnicas e
ferramentas
Gestão e
resultados
Melhores
práticas
Resultado e
satisfação do
cidadão
Dimensão
Eficiência
Eficiência e
Eficácia
Critérios de
Excelência
do PNQ
Eficiência e
Eficácia
Fonte: Adaptação PALUDO (2012, p.245)
Melhorar serviços
e aumentar a
competitividade
Externa
(predominante)
Gestão por
resultados
orientada para o
cidadão
Eficiência, Eficácia
e Efetividade
33
O GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
– foi fundado pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005 e é o
consequência do desenvolvimento das diversas iniciativas do Governo Federal
para fomentar a promoção da gestão pública de excelência, com o objetivo de
dar suporte para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o
aumento da competitividade do País.
O Programa - uma política pública embasada em um modelo de gestão
específico- tem como principais características o fato de ser
essencialmente
público, haja vista que é orientado ao cidadão e respeita características aos
princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da
publicidade e da eficiência; de estar voltado para a disposição de resultados para
a sociedade, busca contínua pela melhoria da qualidade de vida e na geração do
bem comum e de ser federativo, aplicando, dessa forma, a toda a administração
pública, em todos os poderes e esferas do governo.
A estratégia para a implantação de um modelo referencial de gestão pública
é propagar ações de apoio técnico aos órgãos e entidades da Administração
Pública Federal, a fim de mobilizar, preparar e motivar para a atuação em prol da
inovação e da melhoria da gestão.
De acordo com o art. 2º do Decreto 5.378 de 2005, que instituiu o
GesPública, o programa tem várias iniciativas que devem assegurar os resultados
pretendidos, revelando o que de fato a gestão se fundamenta:
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e
implementação de medidas integradas em agenda de transformações da
gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano
plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada
ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens
gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,
implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
34
O programa absorveu critérios de excelência da Fundação Nacional de
Qualidade (FNQ) e o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), ambos
formulados na década de 1990.
A busca pela excelência está presente não somente nas empresas
privadas, mas também nas organizações públicas. Na atualidade há uma maior
exigência dos serviços prestados nas organizações públicas por parte dos
usuários e do Governo.
As organizações são sistemas vivos e complexos, que interagem e
dependem uma da outra. Para haver excelência, a organização precisa,
essencialmente, de sua capacidade de garantir seus objetivos em completa
harmonia com seu ecossistema.
O MEGP está baseado em um conjunto de fundamentos da excelência
(quadro 3) que expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas
em organizações de grande referencia de excelência, líderes de Classe Mundial.
Quadro 3: Fundamentos da Excelência
Pensamento
Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo.
Aprendizado
organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização
por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de
experiências.
Cultura de
inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e
implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organização.
Liderança e
constância de
propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das
pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura a excelência, à promoção
de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes
interessadas.
Orientação por
processos e
informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a
tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e
análise do desempenho, levando-se em consideração as informações
disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o
ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.
35
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da
Geração de Valor organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma
sustentada para todas as partes interessadas.
Valorização das
pessoas
Estabelecimento de relações comas pessoas, criando condições para que
elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu
desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de
competências e espaço para empreender.
Conhecimento
sobre o cliente e
o mercado
Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação
de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando
maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a
partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma,
de parcerias
objetivando benefícios para ambas as partes.
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização
com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para
Responsabilidade
o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos
social
ambientais culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da
estratégia da organização.
Fonte: Adaptação, FNQ: Conceitos fundamentais da Excelência em Gestão, 2006.
Quando aplicados esses fundamentos da excelência, proporcionam
melhorias para os processos, aumento da produtividade para a organização,
tornando-a mais eficiente e eficaz. Potencializando a credibilidade da instituição e
o reconhecimento público.
A gestão pública pode ser representada graficamente como um sistema
constituído por oito dimensões integradas e interativas, conforme exibido na
Figura 2.
36
Figura 2: Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública
Fonte: SEGEP, 2014
Segundo o Modelo de Excelência em Gestão Pública de 2014,
representada na figura acima, existem oito dimensões distribuídas em quatro
blocos. O primeiro é o bloco do Planejamento, composto pelas quatro primeiras
dimensões do Modelo: Governança, Estratégia e planos, Sociedade e Interesse
público e Cidadania. Sendo responsáveis por
ocasionar a movimentação
da
organização e por lhe dar direcionalidade. O segundo bloco é o da Execução e se
constitui pelas dimensões Pessoas e Processos. Esses dois elementos
representam o centro prático da ação organizacional e transformam finalidade e
objetivos em resultados. O terceiro bloco, de Resultados, representa o controle,
pois apenas pelos resultados produzidos pela organização é possível analisar a
qualidade do sistema de gestão e o nível de desempenho institucional. O quarto
bloco, de Informação e conhecimento, representa a inteligência da organização.
Este bloco possibilita a organização ter a capacidade de corrigir, melhorar ou
inovar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
37
2.1.1.1 Dimensão de Informação e Conhecimento
A dimensão Informação e Conhecimento tem como meta, primordialmente,
a implementação de processos gerenciais que contribuam diretamente para a
seleção, coleta, armazenamento, utilização, atualização e disponibilização
sistemática de informações atualizadas, precisas e seguras aos usuários internos
e externos, com o apoio da tecnologia da informação para dar suporte a tomada
de decisões na organização com base em medições e análise do seu
desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes interno e externo. (MEGP;
2014)
A organização deve, dessa forma, dispor de sistemas de informação
adequados
para
essa
finalidade
e
usar
sistematicamente
informações
comparativas. Os seus diferenciais favoráveis, identificados em relação a essas
informações, expressam o potencial de seus ativos intangíveis em agregar valor
ao negócio e gerar diferencial competitivo.
Na figura 2 do Modelo, a dimensão de Informações e Conhecimento mostra
como elemento de ligação entre os demais, representado na área de cor branca,
por permear todo o sistema de gestão, tendo, portanto, uma forte interação com
todas as demais dimensões. Os temas que o compõem são referentes às
informações da organização, às informações comparativas e às ativos intangíveis.
E neles, outros fundamentos da excelência podem ser evidenciados, segundo o
Caderno do Critério de Excelência de Informação e Conhecimento da FNQ de
2008, a saber:
Em Informações da organização:

As práticas de gestão das informações para orientar os planos de ação
vêm, expressamente, do fundamento liderança e constância de
propósitos, haja vista que o sucesso na implementação das estratégias
38
é decorrente pelo acompanhamento dos planos de ação conduzidos
pelas lideranças.

As atividades de gestão das informações para dar suporte nas
operações
informações.
focam
o
fundamento
orientação
por
processos
e
Sendo os usuários dos sistemas de informação os
envolvidos nos processos tendo que atualizar periodicamente com os
dados gerados ao longo dos processos. E faz necessário ainda que,
depois tratados, esses dados gerados possam ser depositados e
conservados com segurança em registros de arquivos organizados para
que permita serem extraídos facilmente e maneira rápida na forma de
informações para dar base aos usuários.
Em Informações comparativas:

As ações de gestão aparecem evidenciando os fundamentos orientação
por processos e informações, geração de valor e aprendizado
organizacional, posto que as informações comparativas sejam de suma
importância para a compreensão dos resultados alcançados e poder
estabelecer metas a serem conquistadas, assim como permitindo
encontrar através da prática do Benchmarking, novas oportunidades
para
a
configuração
de
seus
produtos/serviços
e
processos,
operacionais e gerenciais, potencializando o aprendizado e a inovação.
Em Ativos intangíveis:

As ferramentas evidenciam a presença dos fundamentos foco no cliente
e no mercado e orientação por processos e informações, quando visam
à identificação metodológica, ao desenvolvimento e à proteção do
diferencial competitivo agregados por tais ativos. As práticas requeridas
neste
item
também
evidenciam
o
fundamento
aprendizado
organizacional ao tratar do compartilhamento do conhecimento na
39
organização, potencializando, por meio do aumento do conhecimento
dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.
E ainda a gestão pública de excelência precisa conter a implementação de
processos gerenciais que tem como objetivos a identificação, o desenvolvimento,
a geração, a proteção e o compartilhamento do conhecimento. (MEGP; 2014)
2.1.1.2 Dimensão de Processos
Para o MEGP de 2014, gestão pública de excelência necessita de
processos finalísticos e de apoio adequadamente estruturados, a partir da
estratégia institucional, com base nos recursos disponíveis, nos requisitos dos
públicos alvos e nas possibilidades e limitações jurídico-legais
Os processos da organização precisam ser conhecidos, principalmente os
de agregação de valor, para que o fundamento da excelência por processos e
informações possa existir na organização.
Por meio dos processos de agregação de valor, a organização gera
benefícios para os clientes (cidadãos), para a missão da organização e para as
outras partes interessadas.
Seja um processo mais simples ou o mais complexo, tem que agregar
valor, isto é, sua saída tem que ser mais valorizada que as suas entradas. O
processo é, em essência, uma atividade de transformação, que trabalha ou
processa as entradas, agregando informações para que a saída tenha um valor
maior do que a entrada, ou entradas, do respectivo processo. Qualquer processo
que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário na organização
e prontamente eliminado. Os processos de agregação de valor são classificados
em dois grandes grupos: processos principais do negócio e processos de apoio,
como exemplifica a Figura 3.
40
Figura 3: Cadeia de valores genérica
Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência: Processos (2008; p. 8)
Processos principais do negócio agregam valor diretamente aos clientes da
organização, sendo variável a natureza e a quantidade de acordo que o tipo do
negócio dela. Pode-se denominar também como “processos fim”, “processos
finalísticos” ou “processos primários”.
Processos de apoio são todos aqueles que dão suportes aos processos
principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos
adquiridos ou comprados, equipamentos, tecnologia, softwares, manutenção de
equipamentos e instalações, recursos humanos, informações, dentre outros,
peculiares a cada organização.
Os processos de agregação de valor da organização, os fins do negócio ou
de apoio, têm como objetivo satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes e das demais partes interessadas.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e
expectativas dos clientes e das demais partes interessadas, as quais não são
necessariamente expressas de maneira formal, em uma linguagem técnica, para
definição dos atributos do produto ou do serviço. Como exemplos de requisitos de
processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-se prazos de
41
entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço. Além
dos requisitos de natureza técnica, que estão com maior a exigência de requisitos
que protegem a sociedade, e relacionados a aspectos ambientais (sustentáveis) e
sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte
adequado de
produtos não perecíveis (como lâmpadas, pneus e plástico) e exigência de uma
condução ética dos negócios.
Os processos principais do negócio e os processos de apoio precisam ser
gerenciados para que as necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas, traduzidas em requisitos, sejam plenamente atendidas. Para tanto, é
necessário estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um
dos requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos.
O indicador de desempenho serve para medir ou quantificar as entradas
(recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos ou serviços) dos
processos, que possibilite o seu monitoramento durante a execução e após a
conclusão o mesmo, garantindo, portanto, o
atendimento dos requisitos do
processo e, consequentemente, das expectativas e necessidades dos clientes e
demais partes interessadas.
O monitoramento e o controle dos processos devem provocar artifícios de
tratamento de não conformismo e implantação de ações corretivas, melhoria dos
processos e incorporação de inovações, de forma a garantir a constância do alto
desempenho institucional. (MEGP; 2014)
2.1.2 Gestão de Qualidade
Gestão de qualidade total – TQM (total quality management) refere-se a
uma busca pela qualidade que envolve a todos em uma organização. Duas
filosofias-chave compreendem nessa abordagem. Uma é o impulso incessante de
aperfeiçoar, denominado aperfeiçoamento ou melhoria contínua; e segunda é a
42
meta da satisfação do cliente, que envolve atender ou exceder as expectativas
dele. (STEVENSON; 2001)
São exemplos de abordagem TQM: Projetar um processo que facilita fazer
a coisa certa logo na primeira vez; determinando onde os erros tendem a ocorrer
para procurar evitar sua ocorrência; e acompanhar os resultados para utilizá-los
como guia a fim de propor melhoria dentro do sistema, nunca permitindo deixar de
tentar aperfeiçoar.
Vários elementos envolvem o TQM, segundo Stevenson (2001), entre eles
estão:

A melhoria contínua: busca o aperfeiçoamento contínuo seja de
processo, materiais, pessoas, e etc.

Benchmarking:
identifica
outras
organizações
que
têm
mais
competência em determinada área para aperfeiçoar a própria
organização utilizando referenciais de outras, como já fora falado;

Empowerment do funcionário: a fim de gerar motivação nos
funcionários ao atribuir a eles responsabilidade por aperfeiçoamento,
dando autoridade para fazer as mudanças que acharem necessárias à
realização de melhorias;

Abordagem de equipes: usufruir equipes para resolver problemas,
fazendo com que as pessoas fiquem envolvidas e promova um espírito
de cooperação e compartilhamento de valores entre os funcionários;

Decisões baseadas em fatos, em vez de opiniões: A verificação e a
análise de dados são a base para as tomadas de decisão;

Conhecimento de ferramentas: os funcionários e gestores são treinados
para a utilização de ferramentas da qualidade;

Qualidade do fornecedor: os fornecedores têm que ser incluídos nos
esforços para assegurar e melhorar a qualidade, a fim de que os
processos deles sejam capazes de fornecer peças e materiais de
qualidade, pontualmente.
43
2.2 BENCHMARKING
Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consistem
mensurar a
performance de uma organização, possibilitando que faça uma comparação da
sua eficiência com a de outras organizações, geralmente, com a organização líder
do ramo ou outro concorrente muito relevante.
Segundo BOXWELL (1996; p.18), benchmarking abrange em dois
aspectos: estabelece metas usando padrões objetivos, externos e aprende com os
outros.
As organizações não funcionam isoladamente, mas relacionam entre si em
uma rede; porém, com estratégias diferentes. Por essa razão algumas delas
geram mais valor e tornam-se modelo para as demais. Consequentemente, as
organizações são alvo de diversos tipos de comparação. As Informações
comparativas possibilitam que a organização conheça o seu grau de
competitividade e de excelência a partir da comparação externa de seus
resultados financeiros e não financeiros; identificam diferenciais favoráveis e
desfavoráveis a serem tratados; e possibilita o estabelecimento de metas
baseadas em fatos.
Por meio do benchmarking, é possível visualizar novas oportunidades para
a configuração de seus produtos/serviços e processos, operacionais e gerenciais,
potencializando assim o aprendizado e a inovação.
Contudo, vale ressaltar que as práticas e os resultados de outras
organizações não devem ser diretamente transferíveis à organização sem que
antes seja feito um exame detalhado das diferenças, até mesmo culturais,
existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalização.
Por isso, faz necessário verificar a validade dos resultados utilizados para
que haja a comparação, a análise da comparabilidade, a necessidade de
normalização dos dados, o estudo dos diferenciais encontrados, a determinação
das causas desses diferenciais com emprego de ferramentas de análise, a
projeção de desempenho futuro da organização fonte e outros aspectos
44
importantes na utilização das informações levantadas para que o benchmarking
promova ganhos efetivos de desempenho.
Dependendo do tipo de Benchmarking, faz como que haja motivação por
parte dos gestores a visualizar para fora das organizações, para os concorrentes
ou para outras empresas melhores do ramo e a utilizar o conhecimento coletivo
dessas outras organizações a fim de que torne suas próprias organizações mais
fortes. Proporcionando, consequentemente, saltos quantitativos de desempenho
ao invés de melhorias incrementais.
Portanto, para que sejam alcançados níveis de excelência e aumento da
competitividade, não adianta somente garantir melhorias contínuas dos resultados,
serviços/produtos e processos; mas faz necessário, que tenha atenção para o
mercado e que realize comparações para conhecer o nível de excelência ou de
competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de melhoria.
Figura 4: Realinhamento periódico
Fonte: Adaptação, BOXWELL, Robert J. (1996; p. 137)
A literatura apresenta muitos métodos propostos por vários autores ou até
mesmo pela experiência acumulada pelas organizações. A Fundação Nacional
para a Qualidade propõem um modelo de 5 etapas como segue a seguir no
quadro 4:
45
Quadro 4: Metodologia genérica de Benchmarking
Fonte: FNQ, Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento (2008)
Segundo BOXWELL (1996, p.20), há três razões fundamentais que o
benchmarking está tornando tão praticado pelas organizações:

É a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Os gestores podem
extinguir o processo de aprendizagem na base da tentativa, o que pode
ocorrer de alguma forma, a reinvenção da roda. Sendo mais
interessante poder utilizar processos que os outros já comprovaram ser
efetivos, eficientes e focando somente em desenvolver maneiras para
melhorar eles ou adaptá-los à cultura e aos processos existentes de
suas próprias organizações;

Dar suporte as organizações a fazer melhorias mais eficientes. Devido
o tempo ser um fator de extrema importância na concorrência atual. Ser
competente através de benchmarking em uma organização é fazer com
que ela faça as coisas melhores e de forma mais rápida ao trabalhar ao
longo do processo; e

Tem um potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo
das organizações.
46
2.2.1 Tipos comuns de Benchmarking
2.2.1.1 Benchmarking competitivo
Esse tipo é o mais difícil de benchmarking haja vista que as empresas
visadas comumente não têm interesse em ajudar a equipe envolvida no processo.
Benchmarking competitivo mede suas funções, processos, atividades, produtos ou
serviços em relação aos de seus concorrentes e melhorá-los de maneira que
sejam, idealmente, os melhores do ramo, mas, no mínimo, melhores do que os de
seus concorrentes. (BOXWELL;1996)
2.2.1.2 Benchmarking Cooperativo
No benchmarking cooperativo, a organização que deseja aperfeiçoar uma
atividade em particular por meio do benchmarking entra em contato com as
melhores empresas da área e questiona-lhes se elas têm interesse em
compartilhar conhecimento com a equipe de benchmarking. Normalmente, as
empresas escolhidas não fazem parte dos concorrentes diretos da empresa de
benchmarking, sendo um fator essencial para a garantia da cooperação.
Apesar de o conhecimento fluir normalmente numa direção, algumas vezes
a equipe de benchmarking oferece às empresas visadas algum benefício em
troca, pela razão de que as empresas em foco geralmente dão mais do que
recebem. (BOXWELL;1996)
47
2.2.1.3 Benchmarking Colaborativo
Em um benchmarking colaborativo, um conjunto de empresas trocam
conhecimentos sobre uma atividade específica, todas esperando aprimorar de
acordo daquilo que aprenderam. (BOXWELL;1996)
2.2.1.4 Benchmarking interno
É uma forma de benchmarking colaborativo em que várias grandes
organizações usam para identificar as melhores práticas internas e disseminar o
conhecimento sobre essas práticas para outros grupos da organização. O
benchmarking interno frequentemente é feito por empresa de grande porte como a
primeira etapa para que se torne um estudo para fora. Existem diversas razões
para isso. Primeiramente, possibilita que a equipe de benchmarking desenvolva a
sua base fundamental de conhecimento sobre a questão a ser estudada com o
auxílio dos colegas. E proporciona também à equipe de benchmarking mais coisas
a oferecer para os gerentes das empresas-alvo externas quando entrarem em
contato para fazer algum tipo de colaboração num estudo. (BOXWELL;1996)
48
2.3 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo PALUDO (2012, p.153), as tecnologias da informação são
instrumentos
utilizados
para
alavancar
a
modernização,
aumentar
a
competitividade e apoiar o desenvolvimento econômico e social de todos os
setores da economia: local, nacional e mundial, públicos e privados.
A partir da década 1970, a TI passou a ser considerada como um
instrumento a ser utilizado para obter mais eficiência e controle nas organizações.
Mas com o passar dos anos as tecnologias da informação passaram a ocupar um
papel estratégico, possibilitando redesenhar processos produtivos, criar novos
produtos e relacionar-se em rede com clientes e colaboradores.
A Tecnologia de Informação, tanto no nível operacional quanto no
estratégico, tornou-se um instrumento essencial para se alcançar uma vantagem
competitiva, além de facilitar o processo de adaptação das organizações às
constantes mudanças no ambiente. Interferindo e influenciando o modo de
operação das organizações e os seus resultados econômico financeiros, sendo
um instrumento viabilizador de negócios para qualquer organização.
Para PALUDO (2012, p.155), o termo Tecnologia da Informação serve para
designar o conjunto de recursos tecnológicos e computacionais (hardware,
software,
dados
e
telecomunicações)
para
geração,
armazenamento,
processamento, uso e difusão (comunicação) da informação, em suas variadas
formas, como: dados, voz e imagens.
O desenvolvimento de novas tecnologias proporcionou uma mudança no
armazenamento da informação, como também possibilitaram novas formas de
organização e acesso aos dados e às obras armazenadas. Facilitando e
intensificando cada vez mais a comunicação institucional, com uma variedade de
opções como: aplicativos de texto, bancos de dados, intranet, internet, e etc.
Os principais benefícios proporcionados pela TI, segundo PALUDO (2012,
p.156) são:

Redução do custo das operações e aumento da produtividade;
49

Provimento de subsídio aos gestores para a elaboração de estratégias;

Facilidade e rapidez no desenvolvimento de atividades burocráticas;

Facilidade na gestão dos meios de produção e dos negócios;

Agilidade nos processos de comunicação e coordenação interna e
externa;

Aumento na qualidade de produtos e serviços;

Facilidade na circulação de informações intra e interorganizacionais;

Auxílio no processo de tomada de decisão; e

Auxílio no controle de atividades descentralizadas em vários níveis
hierárquicos
50
2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Sistema de informação é um conjunto de componentes inter-relacionados
que coletam, manipulam e disseminam dados e informações para possibilitar um
mecanismo de realimentação para alcançar um determinado
objetivo. E os
Sistemas de Informação compreendem tanto o estudo como o desenvolvimento de
modelos, técnicas e ferramentas computacionais pra dar suporte às pessoas e às
organizações para utilizarem as informações de forma eficaz e eficiente.
Proporcionando suporte à gestão e à realização das funções organizacionais,
auxiliando, portanto, a organização a atingir suas metas.
Para PALUDO (2011, p.156):
Sistemas de informação são um “conjunto de componentes interrelacionados”, utilizados para coletar, processar, armazenar e distribuir a
informação. Independente de qual seja o Sistema de Informação, ele
apresenta duas finalidades principais: dar suporte à tomada de decisões;
e dar suporte ao controle de uma organização.
A figura 5 demostra esquematicamente as correlações que compõem entre
os objetivos organizacionais e os componentes de informação, práticas de
trabalho, recursos humanos e tecnologias de informação.
Figura 5: Representação dos elementos e componentes do S.I
Fonte: Adaptação CAMPOS FILHO (1994; p.34)
51
Os objetivos organizacionais não são necessariamente um componente do
S.I, mas exercem uma função importante para determinar as práticas de trabalho.
São os objetivos que direcionam os critérios básicos para decisão de como e
quando as práticas de trabalho da organização devem ser alteradas e adaptadas.
As práticas de trabalho correspondem os métodos aplicados pelos recursos
humanos para desempenhar as atividades do S.I., incluindo os procedimentos
descritos pelos manuais de operação, assim como as linhas de ação nas quais os
recursos humanos se orientam, se comunicam e tomam decisões, realizam
negócios ou serviços e desempenham outras tarefas.
A vinculação entre as práticas de trabalho e a informação ocorre nos dois
sentidos (flecha dupla), o que indica que as práticas determinam as necessidades
de informação a medida que
a disponibilidade de dados determina quais as
práticas viáveis para uma determinada aplicação.
A relação entre os recursos humanos e as práticas de trabalho é biunívoca
devido às práticas afetarem os recursos humanos, enquanto as características
dos recursos humanos no sistema vão determinar quais práticas serão viáveis e
adequadas.
Tem-se por tecnologias de informação, na figura 3, como um conjunto de
hardware e software que desenvolve uma ou mais tarefas de processamento das
informações do S.I., como coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir
dados.
Sistema de Informação tem como matéria-prima, principal propósito do
sistema, os dados, que após ser processados, transformam em informações
úteis (saídas) para subsidiarem a organização nas tomadas de decisões de
várias áreas. Os dados são fatos em sua forma primária, sendo quaisquer
elementos identificados em sua forma bruta que por si não conduzem a uma
compreensão de determinado fato ou situação. O dado pode ser representado por
números, imagens, letras e etc. Já a informação é um conjunto de fatos
organizados de modo que a adquirem valor adicional além do valor do fato
52
propriamente dito, sendo considerada uma descrição mais completa do real
associada a um referencial explicativo, como por exemplo, o relatório do balancete
mensal.
Um sistema de informação possui funções básicas em interação, a saber:

Entrada: corresponde a captação e reunião de elementos que
ingressam no sistema pra serem processados, como por exemplo,
dados, matéria-prima e etc.;

Processamento: compreende os processos de transformação que
convertem dados em saídas úteis;

Saída: envolve a produção de informações úteis, geralmente na forma
de documentos, relatórios e dados de transações;

Realimentação: é a saída que é utilizada para alterar a entrada ou as
atividades em processamento.
Com o mundo a cada dia mais complexo, excesso de dados, informações,
pressão por desempenho, as organizações exigem das pessoas tomadas de
decisões mais eficazes e eficientes.
Para que haja sucesso de um Sistema de Informação em uma organização
depende que a Tecnologia da Informação utilizada seja apropriada, que
transforme grande quantidade de dados em informações válidas, reduzindo, dessa
forma, as incertezas para uma maior assertividade às decisões. E que haja
qualidade da informação, sem manipulação, erros e sem redução na quantidade
de informação. Segundo O’BRIEN (2004), os atributos importantes da informação
se reúnem em três dimensões, a saber:
Quadro 5: Principais atributos da informação
Dimensão do Tempo
Prontidão
Aceitação
A informação deve ser fornecida quando for
necessária
A informação deve estar atualizada quando for
fornecida
53
Frequência
Período
Dimensão do
Conteúdo
Precisão
Relevância
Integridade
Concisão
Amplitude
Desempenho
A informação deve ser fornecida tantas vezes forem
necessárias
A informação pode ser fornecida sobre períodos
passados, presentes e futuros.
A informação deve estar isenta de erros
A informação deve estar relacionada às
necessidades de informação de um receptor
específico para uma situação específica
Toda informação que for necessária deve ser
fornecida
Apenas a informação que for necessária deve ser
fornecida
A informação pode ter um alcance amplo ou estreito,
ou um forco interno ou externo.
A informação pode revelar desempenho pela
mensuração das atividades concluídas, do progresso
realizado ou dos recursos acumulados.
Dimensão da Forma
Clareza
Detalhe
Ordem
Apresentação
Mídia
A informação deve ser fornecida de forma que seja
fácil de compreender
A informação pode ser fornecida em forma detalhada
ou resumida
A informação pode ser organizada em uma
sequência predeterminada
A informação pode ser apresentada em forma
narrativa, numérica, gráfica ou outras
A informação pode ser fornecida na forma de
documentos em papel impresso, monitores de vídeo
ou outras mídias.
Fonte: Adaptação O’BRIEN (2004)
2.4.1 Tipos de Sistemas de Informação
Os sistemas de informação podem ser classificados de várias maneiras
diferentes e pertinentes com diversas finalidades e sistemas interorganizacionais
que envolvem mais de uma organização. Eles podem ser simples ou complexos,
54
abertos ou fechados, estáveis ou dinâmicos, adaptativos ou não adaptativos,
permanentes ou temporários:

Simples x complexo: um sistema simples tem poucos componentes e a
relação ou interação entre os elementos é descomplicada e direta.
Enquanto um sistema complexo possui elementos que são altamente
relacionados e interconectados;

Aberto x fechado: no sistema aberto há uma interação com ambiente,
ocorrendo um fluxo de entradas e saídas por todos os limites do
sistema. Já no sistema fechado acontece o contrário do aberto, não
existe interação com ambiente;

Estável x dinâmico: o sistema estável sofre pouquíssimas mudanças ao
longo do tempo. Enquanto o dinâmico ocorre mudanças rápidas e
constantes ao longo do tempo;

Adaptáveis x não adaptáveis: um sistema adaptável tem a possibilidade
de mudar conforme o ambiente, o que não acontece em um sistema
não adaptável.

Permanente x temporário: no sistema permanente existe por um
período de tempo relativamente logo; enquanto o temporário existe por
um período de tempo relativamente curto.
Há quem classifica os sistemas de informações conforme o nível
organizacional que desenvolvem seu papel, a saber:

Sistemas
do
nível
gerencial:
são
aqueles
que
proporcionam
informações úteis ao monitoramento, controle de atividades e tomada
de decisões administrativas aos gerentes médios;

Sistemas do nível operacional: sistemas elaborados para auxiliar os
gerentes operacionais nas atividades básicas da organização;

Sistemas do nível de conhecimento: são aqueles que auxiliam os
profissionais do conhecimento no desempenho de suas atividades de
55
integrar novos conhecimentos na organização para contribuir com a
meta desejada da organização;

Sistemas de nível estratégico: são sistemas que auxiliam a alta
administração no tratamento de questões estratégicas e sistêmicas.
De tal forma que um mesmo sistema pode ser classificado como sistema de
apoio às operações ou como sistema de informação gerencial. Vale ressaltar que
os sistemas de informações geralmente são combinações integradas dos diversos
tipos de sistemas disponíveis. OBRIEN (2004, p.23), exemplifica de forma
resumida, na figura abaixo, de como os sistemas de informação existem no mundo
dos negócios:
Figura 6: Classificação dos sistemas de informação
Fonte: adaptação O’BRIEN (2004; p. 23)
Na figura abaixo também é possível visualizar a integração entre alguns dos
vários tipos de sistemas, variando em função de características, variáveis ou
atributos do sistema.
56
Figura 7: Tipos de SI dentro de uma organização
Fonte: Adaptação RAMOS (2009; p.16)
Os Sistemas Processadores de Transações (SPT) são sistemas integrados
básicos que dão suporte ao nível operacional da organização, nas atividades
funcionais. Fazem o monitoramento, coletam, armazenam, processam e
distribuem os dados das mais variadas transações realizadas dentro das
organizações. Sendo de suma importância para alcance sucesso da organização,
haja vista que o SPT dar os dados que suportam vários módulos de outros
sistemas de apoio, como sistemas de apoio à decisão (SAD) e sistemas de
informação gerencial (SIG).
Os Sistemas de Informação Gerencial tem como objetivo fornecer
informações e apoio aos gerentes em sua tomada de decisão de forma mais
eficaz.
Disponibilizando
relatórios
e
demonstrativos
pré-estipulados
com
informações úteis aos administradores para dar suporte ao processo de valor
agregado de uma organização. Apoiando, especialmente, as funções de
planejamento, controle e tomada de decisão no nível gerencial.
Os Sistemas de Apoio a Decisões auxiliam o nível gerencial da organização
a tomar decisões específicas de um problema por meio de um conjunto
57
organizado de pessoas, procedimentos, software, banco de dados e outros
dispositivos.
Faz necessário que haja interligação dos vários sistemas de informação,
pois caso não tenha, a organização possuirá apenas uma coleção de sistemas
separados e ineficazes.
Uma maneira de integrar e unificar os vários sistemas existentes em uma
organização é por meio de um Sistema de Informação Integrado de Gestão
Empresarial (ERP- Enterprise Resource Planning). Tais sistemas de informação
integrados são sistemas computadorizados que combinam as capacidades de
diversos tipos de sistemas de informação, permitindo que gerencie todos os
processos da empresa de forma integrada. Refere-se a um programa de
computador centrador de todas as informações da organização em um sistema
único, que permite ser atualizado e acessado por todos os funcionários, de
qualquer departamento. Garantido dessa forma que os dados sejam sempre
atualizados e de fácil acesso.
Os sistemas ERP são pacotes comerciais de software desenvolvidos a
partir do software Materials Requirement Planning (MRP II), com mostra na figura
8. O MRP foi um software desenvolvido na década de 80, tendo como base as
aplicações de gerenciamento e controle do inventário, permitindo o planejamento
de materiais mediante a previsão da demanda, sendo que o MRP II surgiu como
uma extensão do MRP com o propósito de atender as atividades de produção e de
distribuição. Nos anos 90, o MRP II passou a dar suporte a outras aplicações, tais
como as de finanças, contabilidade, recursos humanos, vendas e marketing. O
conceito de ERP surgiu da combinação do MRPII estendido e dos princípios de
Just in Time (JIT) e Total Quality Management (TQM) e mais recentemente,
seguindo a tendência de novas aplicações de negócios, passou a incorporar
gerenciamento de cadeia de suprimentos (Supply Chain Management- SCM) e
gerenciamento
de
relacionamento
a
Management- CRM). (STEVENSON; 2001)
clientes
(Customer
RelantionShip
58
Figura 8: Desenvolvimento do ERP
Fonte: SLACK (2009; p.424)
2.3.2 Planejamento de necessidades de materiais (MRP)
O Planejamento das Necessidades de Materiais é um sistema de
informação que possibilita trabalhar com pedidos de itens que têm demanda
dependente, que dependem de componentes para montar produtos. O processo
de planejamento inicia a partir dos perdidos de clientes, que são utilizados
juntamente com quaisquer pedidos pendentes para desenvolver um programamestre que indica em que quantidade e que momentos os itens acabados devem
estar disponíveis. Com a utilização da lista de material, os itens finais são
“explodidos”, e são desenvolvidos planos de necessidades de materiais, os quais
mostram as quantidades e os momentos em que ordens de compra e ordens de
produção de componentes têm que ser expedidas. (SLACK; 2009)
O MRP proporcionou várias contribuições, entre elas estão: sincronização
das necessidades, o cálculo das necessidades de componentes e a emissão de
ordens planejadas (ordens de compra/produção). Para haver sucesso, o MRP tem
59
que ter um programa de computador, assim como um programa-mestre de
produção, uma lista de materiais e dados de estoque, todos precisos.
Enquanto o MRP II é uma abordagem de segunda geração para o
planejamento, e que traz um escopo mais amplo para o planejamento de recursos
industriais, porque faz a vinculação entre o planejamento empresarial, o
planejamento da produção e o programa-mestre de produção. Os sistemas ERP
que estão sendo implantados desenvolvem ainda mais essas vinculações.
60
2.5 A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E A GESTÃO POR PROCESSOS
A busca pela a integração do uso da TI com os processos das empresas
iniciou nos anos 90 com a denominação de Organização e Métodos (O&M), a qual
geralmente era uma atribuição da área de TI das empresas. Tinha como meta a
otimização dos fluxos de trabalho e de documentos, em vez do que era realizado
sem o uso do computador.
Os Sistemas Integrados de Gestão (ou ERP- Enterprise Resources
Planning) possibilitaram a integração das informações e do fluxo de todas
atividades de uma só vez, desde que estes sistemas estivessem devidamente
implantados; buscando o adequado ajuste entre as suas atividades e as diferentes
perspectivas organizacionais. Sua função básica proporcionar, através do fluxo e
da administração de informações interdepartamentais, o alinhamento dos
conhecimentos
gerados,
relacionando-os
às
mais
variadas
funções
e
subprocessos de negócios. (STEVENSON; 2001)
Fazem-se necessárias uma criteriosa analise dos processos de negócios e
a verificação dos elementos culturais e comportamentais envolvidos para que
existam mudanças positivas na organização através do ERP, haja vista que as
melhorias produzirão impactos tanto dentro e como fora da organização.
Qualquer
organização
desenvolve
várias
atividades
produzem
em
resultados. Tais atividades em conjunto podem ser abordadas como processos,
que, de forma integrada, buscam atingir os objetivos principais do órgão,
diretamente relacionados à sua missão institucional.
A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma
abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como
ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando
pela excelência organizacional e agilidade nos negócios.
Envolvendo a disponibilidade de recursos necessários, monitoramento de
desempenho, manutenção e gestão do ciclo de vida do processo. E possibilitando
analisar, definir, executar, monitorar e administrar, incluindo o suporte para a
interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas.
61
Além disso, que as regras de negócio da organização, travestidas na forma
de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão.
Contudo, os possíveis fatores críticos para a excelência da Gestão por
Processos estão relacionados à dificuldade da mudança de atitudes das pessoas
e ou perspectivas de processos para avaliar o desempenho dos processos das
organizações.
Tendo como meta a padronizar processos corporativos e ganhar pontos em
produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas como aplicações cujo
principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos
de análise financeira da organização.
Os principais objetivos da Gestão de Processos:

Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela
instituição e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a
sua uniformização e descrição em manuais;

Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e
melhores práticas da gestão de processos;

Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos
processos organizacionais, de forma contínua, mediante a construção
de indicadores apropriados; e

Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência,
eficácia e efetividade no seu desempenho.
A gestão de processos organizacionais tem como base certos princípios
que orientam o desenvolvimento das ações, seguem a seguir:

Satisfação dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos
clientes internos e externos devem ser conhecidos para que o processo
seja projetado de modo a produzir resultados que satisfaçam suas
necessidades;
62

Gerência participativa: conhecer e avaliar a opinião dos seus
colaboradores é um aspecto importante para que sejam discutidas as
ideias e melhor desempenho do processo seja alcançado;

Desenvolvimento humano: para alcançar a melhor eficiência, eficácia
e efetividade da organização é necessário o conhecimento, as
habilidades, a criatividade, a motivação e a competência das pessoas.
De oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorável ao pleno
desenvolvimento depende o sucesso das pessoas;

Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretação e
alcançar os resultados esperados, é importante seguir os padrões e a
metodologia definida, que poderá ser constantemente melhorada; e

Melhoria contínua: o comprometimento com o aperfeiçoamento
contínuo é o principal objetivo da gestão de processos, de modo a
evitarem retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do processo de
trabalho.
2.5.1 Reengenharia de processos
Para garantir a competitividade e atingir os objetivos, muitas organizações
devem por muitas vezes executar mudanças complexas no modo como
coordenam os negócios, pois atinge diversas variáveis organizacionais como:
mudanças de hardware, software, informações, cultura empresarial, pessoas,
dentre outros. Reengenharia, denominado também revisão de processos, engloba
a revisão radical de processos de negócios, estruturas organizacionais, sistema de
informação e valores da organização para alcançar a meta.
A mudança da tecnologia em uma organização envolve alterações na sua
estrutura, na tecnologia e/ou no seu pessoal, o que significa adequar seus
63
equipamentos e sistemas de forma que a tecnologia da informação apoie a
estrutura da organização, os processos e as pessoas.
Diante de tal realidade, segue a consideração de LAUDON e LOUNDON
(2004, p. 63) sobre os processos de mudanças causados pela implantação de um
sistema ERP:
Embora os sistemas integrados possam melhorar a coordenação,
eficiência e tomada de decisões organizacionais, provaram ser muito
difíceis de montar. Requerem não somente grandes investimentos em
tecnologia, mas também alterações fundamentais no modo de operação
das empresas. Elas terão de reformular seus processos de negócios para
fazer com que a informação flua suavemente entre eles. Os funcionários
terão de assumir novas funções e responsabilidades. As organizações
que não se convencerem de que essas mudanças serão necessárias ou
que sejam incapazes de fazê-las terão problemas para implementar
sistemas integrados ou poderão não atingir um grau mais alto de
integração entre processos fundamentais e empresariais.
2.5.2 Melhoria contínua
Melhoria continua é a busca continuamente de maneiras para aperfeiçoar
os processos de negócios para agregar valor a produtos e serviços. Tais
mudanças contínuas proporcionam satisfação dos clientes/usuários, garantem
lealdade dos mesmos, lucratividade de longo prazo, diminuem a oportunidade de
invasão de competidores. (STEVENSON; 2001)
O comprometimento da organização com os objetivos, como melhoria
continuada, pode ser devido ao uso estratégico de sistemas de informação. A
melhoria continuada envolve a melhoria e modificação constante de produtos e/ou
serviços oferecidos para manter competitivos. A quadro a seguir compara a
reengenharia e a melhoria continuada.
64
Quadro 6: Comparação de reengenharia de processos de negócios e da melhoria
continuada
Reengenharia de processo de negócio
Ações vigorosas para resolver problema
sério
Descendente e dirigida por altos
executivos
Escopo amplo; interpartamental
Objetivo é atingir grande mudança
Frequentemente dirigida por agentes
externos
Sistema de informação integrante
Fonte: STAIR e REYNOLDS (2006, p.48)
Melhoria continuada
Ações rotineiras para obter pequenas
melhorias
Dirigida pelos trabalhadores
Escopo estreito; foco em tarefas de uma
dada área
Objetivo são melhorias contínuas e graduais
Em geral dirigida por trabalhadores ligados
ao negócio
Sistemas de informação fornecem dados
para guiar a equipe de melhorias
65
2.6 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A partir dos anos de 1990 começou um novo cenário, caracterizado pela
globalização de mercados, desenvolvimento de novas tecnologias, aumento das
demandas, exigências dos clientes e do quantitativo da concorrência, exigindo que
as organizações renovem seus sistemas gerenciais para que houvesse adaptação
ao novo ambiente competitivo. A mudança foi imposta com critérios de utilização
de conceitos de custos, melhoria da qualidade, de reengenharia de processos e
gestão de cadeia de suprimentos entre organizações.
Esses instrumentos possibilitaram uma vantagem competitiva, haja vista
que a capacidade de operar com baixos custos e a melhoria na prestação de
serviços elevam lucros, rentabilidade, distanciando a empresa que os emprega
daquelas que não. Por isso que a gestão de materiais despertou atenção das
empresas, o que a tornou reconhecida como uma área estratégica dentro das
organizações.
Para ROBINSON e MALHOTRA (2005; p. 316), a gestão de materiais
passou ater o foco compartilhado entre o ambiente externo e o ambiente interno
como forma de atender às exigências dos clientes para obter produtos ou serviços
que contenham soluções aos seus problemas e não apenas bens físicos. Ou seja,
as organizações têm que buscar oferecer um equilíbrio interno e externo ideal ao
suprimento de materiais que considere a integração, o aprendizado, os recursos
humanos e a gestão.
As pressões do ambiente afetam a organização nos processos competitivos
e, consequentemente, ela deve captar e antever as mudanças externas, fazendo
destas um constante aprendizado para manter a sua sobrevivência. Faz
necessário, dessa forma, integrar seus processos e departamentos internos,
qualificar, manter e estruturar as pessoas, eliminar os entraves internos, rever os
sistemas operantes e adequar a gestão de materiais, buscando a excelência.
O termo administração de materiais ou gestão de materiais comumente
existem diferentes conotações e definições. Costuma s chamada na prática de
suprimentos, abastecimentos, fornecimento, logística, almoxarifado, e etc. Termos
66
esses que são usados indistintamente para nomear cargos e órgãos com nomes
distintos, mas com as mesmas responsabilidades.
A Administração de Materiais tem como finalidade planejar, coordenar,
direcionar e controlar todas as atividades ligadas à aquisição de materiais, desde
sua aquisição até a entrega do produto terminado consumidor. E deve fazer parte
do sistema de controle de informações e processos em uma organização. Sendo
uma componente de administração que o objetivo de otimizar os fatores de
produção ou prestação de serviços através do controle de qualidade, minimização
de custos e maximização de lucros, através de operações flexíveis.
A Administração de Materiais inclui: controle de estoques, compras,
distribuição, planejamento da produção ou prestação de serviços. E compreende
diferentes fases e interdependentes, em um ciclo contínuo de operações. A
excelência das operações está relacionando intimamente ao planejamento inicial,
em que os aspectos básicos são levados em consideração para garantir o
resultado pretendido, são eles:

Simplificação;

Especificação;

Padronização; e

Racionalização.
Sendo que todos são empregados uniformemente, visando trabalho de
conjunto.
Vale
ressaltar,
que
outros
princípios
podem
a
estes
serem
acrescentados, depende dos sistemas adotados.
A simplificação busca empregar normas simples para melhor e mais
rapidamente conquistar metas desejadas. Dessa forma, seria a simplificação seria
um estudo profundo dos vários tipos de aquisição, abrangendo compra, e demais
características de utilizados afins.
A especificação tem como objetivo fazer uma descrição minuciosa, de
acordo com uma técnica estabelecida, que permita a exata identificação do
material descrito, de forma simples e correta, que qualquer pessoa envolvida
compreenda.
67
A padronização compreende um trabalho prévio de simplificação. Sendo o
estudo que, após uma análise pormenorizada, possibilita resultados positivos para
melhor atender às necessidades, com o estabelecimento de regras gerais. Dessa
forma, a sua função principal é a eliminação do desperdício, do inútil e o
fornecimento de elementos capazes de facilitar e tornar mais equilibrada dentro de
estudos técnicos as atividades desempenhadas na administração. A importância
da padronização para a administração de matérias é inestimável por trazer tantas
vantagens, algumas delas são:

Fabricação mais econômica, pela produção em série;

Redução dos custos de produção;

Maior rapidez entre pedido e entrega;

Menores gastos com administração escrituração; e

Maiores lucros.
Portanto, a soma de conhecimentos, resultantes de investigações e
pesquisas, proporciona que a padronização desempenhe os processos de forma
mais eficaz e eficiente.
A racionalização é o ato ou efeito de racionalizar a fim de tonar reflexivo e
facilmente entendível todas as atividades com a utilização de materiais.
Para CHIAVENATO (2005, p.37), a Administração de Materiais consiste em
ter os materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à
disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa destinadas
a suprir as diversas unidades.
Segundo a visão de DIAS (2006), o objetivo da gestão de materiais é
aperfeiçoar o investimento em estoque, aumentando o uso eficiente dos meios de
planejamento e controle e minimizando a necessidade de capital para estoque,
processo esse que não pode ser visto de forma independente na organização.
Esse processo deve ocorrer de forma integrada, haja vista que o excesso de
estoque aumenta a demanda de capital e a sua falta produz perdas de receita e
aumento de custos.
68
Na concepção de PATERNO (1987), a gestão de materiais pode ter
objetivos primários e secundários que auxiliam os objetivos da organização. No
quadro a seguir observam-se os objetivos primários da gestão de materiais:
Quadro 7: Objetivos primários da gestão de materiais
Objetivos
Primários
Perspectivas
Baixos custos de Redução e custos na compra leva a redução dos custos operacionais e
ao aumento das receitas.
aquisição
Materiais estocados, manuseados e transportados adequadamente, de
Baixo custo de forma científica, no dimensionamento correto e eficiente em termos de
manutenção
quantidades.
Baixo custo de
reposição
Rotatividade de
estoques
Baixo custo de
mão-de-obra
Treinamento
pessoal
Custo de reposição é proporcional em função das quantidades
compradas e será menor quanto maiores forem às quantidades.
Quanto menor o nível de estoques em relação ao consumo, maior a
rotatividade e menor a parcela do capital investido em materiais.
Uso de equipamentos mecanizados e eletrônicos modernos com o
objetivo de reduzir o uso de mão-de-obra, mantendo-os em níveis
possíveis.
Investimento em qualificação e aperfeiçoamento de mão-de-obra do
pessoal, garantindo um padrão de qualidade no serviço atual e para o
futuro.
A continuidade de fornecimento é especialmente importante para o
funcionamento dos serviços. A falta de material representa sérios riscos
Continuidade do para o usuário do serviço e problemas de imagem, de receitas e de
fornecimento
custos elevados. A descontinuidade de materiais torna inevitável o
custo excedente de compras urgentes e também ocorrerá uma redução
de receitas pela paralisação dos serviços.
A qualidade deve obedecer aos padrões e às especificações
Qualidade dos estabelecidos e exigidos; Se o fornecedor não atende a qualidade
materiais
requerida, cabe à administração de materiais a busca de novos
adquiridos
fornecedores que atendam ao padrão.
Boas relações
com
fornecedores
Registros e
cadastros
adequados
Padronização
Boas relações com os elos institucionais são de fundamental
importância para qualquer organização. Boas relações com os
fornecedores garantem a troca de informações e suporte no
desenvolvimento de produtos utilizados na produção.
Manutenção de cadastros, de fornecedores confiáveis, auxiliam o
comprador na tomada de decisões de quem e onde comprar.
Menor número de materiais sob controle garante simplicidade e
eficiência no processo de administração de materiais. A padronização
de materiais diminui o número de itens em estoque, simplifica o
trabalho de compras e estocagem e reduz custos junto aos
fornecedores.
69
O atendimento deve atender às expectativas do cliente e não basta que
haja apenas estoque.
Os materiais são ativos usados na aplicação de recursos na forma de
Maximização dos estoques, com reflexos no fluxo da caixa e na área financeira. Esses
recursos devem ser manipulados para produzir retorno rápido e
retornos
crescente.
Otimização do
atendimento
Fonte: PATERNO (1987)
Os tais objetivos mostram uma preocupação com os fatores relacionados à
redução de custos na área de materiais, sejam eles aquisição, manutenção,
controle de estoques.
Já os objetivos secundários fazem parte da administração de materiais de
forma indireta estratégica, envolvendo ações que possibilitem a participação da
área em para a organização, como apresentado no quadro a seguir:
Quadro 8: Objetivos secundário da gestão de materiais
Objetivos
Secundários
Perspectivas
Harmonia entre os
departamentos
O êxito de cada setor dentro da organização depende da
harmonia e integração que a área de materiais estabelece com
cada setor. As boas relações, intercambio e a cooperação entre
essas atividades e áreas são fundamentais para o sucesso dos
objetivos da organização.
Optar entre comprar materiais ou fabricá-los internamente.
Economia diferencial Depende de vários fatores e deve considerar não somente o
entre fazer ou
custo de aquisição, mas também a disponibilidade, a facilidade
comprar
e qualidade dos serviços prestados.
Reciprocidade
O uso do poderio de compras para conseguir vendas tanto da
organização como do fornecedor em relação à organização.
Novos produtos
Ponte entre o mercado de produtos novos que estão sendo
lançados, tecnologicamente mais avançados e mais eficazes e
os usuários internos.
Previsões
Execução de um plano orçamentário tem por base a previsão
de produção de bens e serviços. Com base nessa avaliação
fazem-se a previsão e o dimensionamento das atividades e de
suas necessidades: o tipo, a quantidade, os valores, o
quantitativo de pessoal necessário e o custo de mão-de-obra.
Fonte: PATERNO (1987)
70
A Administração de Materiais se refere à totalidade das funções que estão
relacionadas com os materiais, seja com a sua programação, aquisição,
estocagem, movimentação etc., desde a sua chegada até sua saída da
organização na forma de um produto acabado ou serviço ofertado.
Em uma organização pública, essa administração adota meios necessários
ao suprimento de materiais imprescindíveis ao funcionamento da organização, no
tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo menor
custo.
Deve-se garantir um estoque contínuo, organizado de modo a nunca faltar
nenhum dos itens que o compõem para as atividades não pararem, porém, sem
tornar excessivo o investimento total.
A administração de materiais é uma peça fundamental que conduz ao
ponto final da administração geral em qualquer organização. Fazendo parte da
função estratégica de uma organização, faz necessário, portanto, que a gestão
faça planejamento.
(...) o administrador é o profissional a quem cabe o gerenciamento, o
controle e a direção de empresas na área de sua habilitação, buscando
os melhores resultados em termos de lucratividade e produtividade.
Dessa maneira, o administrador prevê, planeja, organiza, comanda e
controla o funcionamento da máquina administrativa privada ou pública,
visando aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados
(VIANA, 2000, p. 40).
Dessa maneira para que o administrador de materiais desenvolva suas
atividades eficientemente deve ter nos seu planejamento os seguintes itens como
requisitos básicos referentes à entrada e saídas de materiais: o quê, quanto,
quando e como comprar.
Portanto, é notório que o administrador de materiais necessita ter uma visão
estratégica da organização, porque, na verdade este setor pode conduzir a ela ao
sucesso ou ao prejuízo. Desta forma, na visão logística considera-se atualmente
que a administração de materiais:
(...) é vital para o sucesso de uma organização. Ela é uma nova visão
empresarial que direciona o desempenho das empresas, tendo como
meta reduzir o lead time( tempo de espera) entre o pedido, a produção e
a demanda, de modo que o cliente receba seus bens ou serviços no
momento que desejar [...] A organização que busca grau de eficiência e
sua eficácia, dentro do mercado globalizado, necessita estar atenta às
71
constantes e vertiginosas mudanças que ocorrem no ambiente, devido
aos avanços tecnológicos, às alterações na legislação e, principalmente,
na economia, para enfrentar a forte e intensa briga pelo domínio de
mercados (POZO, 2001, p. 13, 14).
Qualquer que seja o tipo de organização o sistema de produção é uma
complexa e continua transformação de matérias-primas, informações em produtos
acabados ou em serviços prestados. Sendo que os produtos finais ou serviços
prestados constituem o resultado final de todas as atividades e processos sobre
os materiais e informações da organização, como ilustra na figura abaixo:
Figura 9: A empresa como um sistema aberto
Fonte: CHIAVENATO (2005)
A administração com eficiência e exatidão do movimento de entradas e
saídas dos materiais são necessários para qualquer organização, deve-se levar
em consideração alguns procedimentos fundamentais, a saber:
Quadro 9: Procedimentos fundamentais de Administração de Materiais
Procedimento
Esclarecimento
O que deve ser comprado
Implica a especificação de compra, que traduz as
necessidades da empresa.
Como deve ser comprado
Revela o procedimento mais recomendável.
Quando deve ser comprado
Identifica a melhor época.
72
Onde deve ser comprado
De quem deve ser comprado
Por que preço deve ser comprado
Em que quantidade deve ser
comprado
Implica o conhecimento dos melhores segmentos
de mercado.
Implica o conhecimento dos fornecedores da
empresa.
Evidencia o conhecimento da evolução dos preços
no mercado.
Estabelece a quantidade ideal, por meio da qual
haja economia na compra.
Fonte: VIANA (2002; p. 40)
Há diferentes motivos que recomendam cautela especial das organizaçõesvariando de acordo com o tipo da organização - na função abastecimento:

De seu desempenho dependem de diversos órgãos (fornecedores,
produção, manutenção, setores administrativos);

Necessidade de administrar grande variedade de itens, geralmente em
consideráveis quantidades, ao menor risco de falta e ao menor custo
possível;

A exigência de grande número de informações, rápidas e precisas
disponíveis quando necessário; e

Fato de os estoques representarem parcela razoável do ativo torna-os
uma inversão demasiadamente vultosa para que seja ignorada, haja
vista que os lucros ficam retidos nos estoques excessivos, os quais,
contudo,
nem
sempre
necessidades da empresa.
garantem
adequado
atendimento
das
73
Figura 10: Amplitude da Administração de Materiais
Fonte: VIANA (2002; p. 42)
A figura11 esquematiza de forma simplificada a amplitude da Administração
de Materiais. Em que a atividade de cadastramento de materiais visa cadastrar os
materiais necessários à manutenção e ao desenvolvimento da organização,
implicando
o
reconhecimento
adequado
de
sua
classificação,
com
o
estabelecimento de codificação e determinação da especificação, objetivando a
emissão de catálogo para utilização dos envolvidos nos procedimentos de
Administração de Materiais.
A atividade de gestão busca gerenciar os estoques através de técnicas que
possibilitam manter o equilíbrio como consumo, definindo parâmetros e níveis de
ressuprimento e acompanhando sua evolução.
Na compra, sua atividade tem a função de suprir as necessidades da
organização mediante a aquisição de materiais e/ou serviços, emanadas das
solicitações dos usuários, com o objetivo de identificar no mercado as melhores
condições técnicas.
Logo após na atividade de recebimento, a busca é pela garantia do rápido
desembaraço dos materiais adquiridos pela organização e que reflitam a
74
quantidade necessária, na época certa com o preço justo e na qualidade
especificada na solicitação.
No almoxarifado tem a atividade de buscar ter a fiel guarda dos materiais
confiados pela organização, com o objetivo de preservar e até o consumo final.
E por fim, a atividade inventário físico visa ao estabelecimento de auditoria
constante de estoques em poder do almoxarifado, para garantir a plena
confiabilidade e a exatidão de registros contábeis e físicos, necessário para que
haja um sistema que funcione com eficiência e eficácia requerida.
2.6.1 Os produtos/serviços
Produto é algo visível e tangível, que pode ser tocado, visto ouvido ou
degustado, devido ser composto de materiais físicos e visíveis. Há dois tipos de
empresas capazes de produzir um produto: as empresas primárias e as
secundárias.
As primárias podem ser chamadas também extrativas por obterem o
produto ou material através da ação direta sobre a natureza sem que tenha sido
processada anteriormente, como agricultura, extração de petróleo e etc.
Já as empresas secundárias podem ser chamadas de empresas de
transformação, por iniciar o processo de transformação do produto acabado a
partir uma matéria-prima adquirida por terceiros. E também são conhecidas como
empresas industriais ou simplesmente, indústrias, porque para produzir precisam
de uma indústria, oficina ou algo semelhante, como é o caso das indústrias de
eletrodomésticos, móveis e etc.
A prestação de serviços significar transformar insumos, dados ou
informações, por exemplo, em uma atividade útil para o cliente/ usuário.
Os
serviços podem assumir diversas variedades de características e especializações,
como escolas, universidades, o que é o caso do IFRN, uma instituição federal de
educação de ensino médio, técnico e superior. Embora intangível, muitas vezes, o
serviço requer geralmente uma plataforma de materiais para se tornar realidade.
75
No caso da escola, ela precisa de uma plataforma física, como salas de aula,
livros, cadeiras, pincéis de quadro, etc., para transformar conceitos em educação.
2.6.2 Evolução e mudanças significativas na área de administração de
materiais
Logística é um conjunto de operações integrado para dar suporte nos
suprimentos e na distribuição de produtos de maneira racionalizada, permitindo
planejar, coordenar e executar todo o processo, na busca de reduzir custos e
aumentar da competitividade da organização.
Figura 11: Organograma logístico
Fonte: VIANA (2000, p.46)
76
2.6.2.1 Técnicas de administração japonesas
Após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses derrotados copiaram nos
mínimos detalhes o modelo industrial americano.
A adoção do princípio de
eliminação de qualquer tipo de perda, surge a filosofia de Perda Zero, buscou-se
embasamento nas técnicas de administração
que eliminassem as perdas
desnecessárias e produzissem com melhor qualidade e menor custo. (VIANA;
2000)
Na Toyota surge o sistema Kanban para atender a dos princípios
imprescindíveis, Just in time e Jidoka. O Sistema Kanban ou Filosofia de Perda
Zero é uma norma com o objetivo de
eliminar qualquer
tipo
de
perda,
fundamentada em que a perda eleva o custo desnecessariamente, devendose produzir sem perdas, com a melhor qualidade e ao menor custo. (VIANA;
2000)
O Just in time é a produção na quantidade necessária, no momento
necessário, para atender à variação de vendas com mínimo de estoque em
produtos
acabados, em
processos
e
em matéria-prima. E Jidoka ou
autocontrole é um controle visual, em que cada operador poderá controlar
sua qualidade e sua produção com um mínimo de perdas.
2.6.2.2 Código de Barras
O código de barras é uma representação gráfica da sequência de
algarismos que vem impressa logo abaixo dele. A vantagem das barras é que elas
podem ser identificadas rapidamente, e sem risco de erros, por aparelhos portáteis
de leitura óptica, como os usados pelos caixas de supermercado. O código de
barras pode ser utilizado para aperfeiçoar qualquer processo que envolva controle
de mercadorias e tornando-se uma ferramenta adequada e racional de
77
gerenciamento de estoques. Segundo VIANA (2000,p. 48), as principais
vantagens são:

Rapidez (estatísticas mundiais garantem que há ganho de tempo de até
30% no processamento);

Economia;

Aplicação no armazenamento, em compras e em vendas;

Financeiras;

Dispensa de etiquetação e reetiquetação de cada produto com o preço;

Exequibilidade de operações de descontos sobre determinados itens
ou promoções.
78
2.7 ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUE
Uma das mais importantes funções da administração de materiais está
relacionada com o controle de níveis de estoques. Lógica e racionalidade podem
ser aplicadas com sucesso nas ações de resolução de problemas que atingem os
estoques nas organizações.
O gerenciamento de estoques reflete quantitativamente os resultados
obtidos pela organização ao longo do exercício financeiro, por essa razão há uma
ação mais concentrada na aplicação de ferramentas gerenciais que possibilitam a
avaliação sistemática dos processos utilizados a fim de atingir as metas
estabelecidas.
Em uma organização de prestação de serviços públicos, como é o caso do
IFRN, que oferece um ensino de qualidade, não existe participação maior dos
materiais em relação ao custo do serviço produzido; contudo, a confiabilidade e a
excelência de um serviço prestado dependem, muitas vezes, dos suprimentos de
materiais para manutenção, reparo e operação. Planeja e controlar os materiais
representam, dessa maneira, motivos ponderáveis para a confiabilidade
operacional da organização.
Na Logística o termo controle de estoques é devido à necessidade de
estipular os vários níveis de materiais e produtos que a organização deve manter
dentro de parâmetros econômicos. O motivo pelo qual faz necessário tomar uma
decisão acerca das quantidades dos materiais a serem mantidos em estoques
está relacionado, intrinsecamente, com os custos associados tanto ao processo
como aos custos de estocar.
A atenção especial da administração de materiais é atender às
necessidades de sistemas de operação, tais como uma linha de produção na
manufatura ou em processo operacional de escola, banco, hospital na área de
serviços. As quais convertem nos programas e planos de operação ou produção
dependendo do tipo de organização.
Estoque pode ser caracterizado com a quantificação de qualquer item ou
recurso utilizado em uma organização. Composto das matérias-primas, materiais
79
de expediente, manutenção, de informática, dentre outros, que venham a precisar
em qualquer momento no tempo em algum processo ou atividade na organização.
Um sistema de estoque é um conjunto de políticas e controle que
monitoram os níveis de itens em estoque, a qual determina quanto manter e
quando comprar.
Encontrar o ponto de equilíbrio, para que não haja excesso de materiais e
nem a falta de um deles, em uma organização pública é um dos problemas que o
gerenciamento de estoques apresenta. Uma vez que estoques elevados
acarretam custos altos para manter e baixos estoques podem ocasionar a
ausência dos materiais em face do processo licitatório demorara além de um
possível atraso na entrega da mercadoria.
Qualquer que seja o esquema pela qual os estoques são reabastecidos
deve responder duas questões básicas: quando repor e quanto repor os estoques.
A primeira questão refere-se à renovação ou a reposição de estoques, momento
em que o processo de compra deve iniciar. Esse momento tem possibilidade de
ser em períodos fixos predeterminados ou em períodos variáveis com quantidades
fixas ou variáveis. Os sistemas de períodos variáveis são flexíveis, podendo
atender as alterações da demanda ou nos prazos de entrega do fornecimento do
material, contudo exigem mais decisões complexas.
POZO (2010, p. 29) define os seguintes objetivos do planejamento e
controle de estoques:

Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar,
peças e insumos ao processo de fabricação;

Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível
às necessidades vendidas;

Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminálos;

Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de
vendas;

Prevenir-se contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
80

Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros;

Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao planejamento
de curto, médio e longo prazos, das necessidades de estoque;

Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta
os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o curso de
venda do produto.
De acordo com a Instrução Normativa 2052, do Órgão Central do Sistema
de Serviços Gerai (SEDAP) 3:
7.3. O controle deverá sempre satisfazer as seguintes condições:
a) fácil acesso às informações;
b) atualização num menor tempo possível entre a ocorrência do fato e
o registro.
7.3.1. Compete ao setor de Controle de Estoques:
a) determinar o método e grau de controles a serem adotados para
cada item;
b) manter os instrumentos de registros de entradas e saídas
atualizados;
c) promover consistências periódicas entre os registros efetuados no
Setor de Controle de Estoques com os dos depósitos (fichas de
prateleira) - e a consequente existência física do material na
quantidade registrada;
d) identificar o intervalo de aquisição para cada item e a quantidade de
ressuprimento;
e) emitir os pedidos de compra do material rotineiramente adquirido e
estocável;
f) manter os itens de material estocados em níveis compatíveis com a
política traçada pelo órgão ou Entidade;
g) identificar e recomendar ao Setor de Almoxarifado a retirada física
dos itens inativos devido a obsolescência, danificação ou a perda das
características normais de uso e comprovadamente inservíveis, dos
depósitos subordinados a esse setor.
2 Com o objetivo de racionalizar com minimização de custos o uso de material no âmbito do SISG
através de técnicas modernas que atualizam e enriquecem essa gestão com as desejáveis
condições de operacionalidade, no emprego do material nas diversas atividades.
3 Órgão Central do Sistema de Serviços Gerais (SISG), responsável pela orientação normativa dos
órgãos setoriais integrantes do referido sistema.
81
2.7.1 Almoxarifado
Para DIAS (1993, p.17), o almoxarifado ou armazém é responsável pela
guarda física dos materiais em estoque. Sendo o local onde ficam armazenados
os materiais, incluindo os entregues pelos os fornecedores, para atender a
demanda. E segundo ARAÚJO (1975, p. 293):
O servidor desta classificação trabalha como principal responsável no
almoxarifado central, incumbido de reabastecimento de material
permanente e de consumo a outros almoxarifados, respondendo, civil e
criminalmente, pela guarda e conservação dos bens patrimoniais em
estoque no almoxarifado. O trabalho compreende o recebimento, a
conferência, armazenagem, distribuição, exigindo cuidados especiais
para proteger as mercadorias contra riscos de deterioração e prejuízos
eventuais, bem como para a manutenção do asseio e da ordem no
almoxarifado. A revisão do trabalho é feita através da periodicamente por
determinação de autoridades superiores, para o cumprimento de
preceitos legais e contábeis.
Portanto, o almoxarifado deve possuir condições para assegurar que o
material adequado, na quantidade devida, estará no local certo, quando
necessário, por meio de armazenagem de materiais, de acordo com as normas
adequadas, objetivando resguardar, além de preservar a qualidade e as exatas
quantidades. Mas para que o almoxarifado seja eficaz dentro do Canal de
Distribuição, ele necessita primeiro atingir sua eficiência interna.
2.7.2 Avaliação dos níveis de estoques
A determinação do nível de estoque mais econômico para uma organização
é de suma importância. Uma vez que os custos são influenciados por vários
fatores, tais como, volume, disponibilidade, mão de obra, dentre outros.
Uma das formas mais comuns ou genéricas que ajudam a definir o nível de
estoque é o denominado por dente de serra, que é a representação gráfica do
82
nível de estoques, permitindo a decisão de quanto e quando comprar. De acordo
com Dias (1993, p. 56), o dente de serra, na figura 13, constitui:
A representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro
de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, em que a
abscissa é o tempo decorrido (T), para o consumo, normalmente em
meses, e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em
estoque no intervalo do tempo T.
Figura 12: Gráfico Dente de Serra
Fonte: DIAS (1993, p.56)
2.7.3 Sistema de duas gavetas
É o método considerado mais simples e mais prático para o controle das
peças da classe C, sendo muito disseminado em revendedores de autopeças e no
comércio varejista. Nele são usadas duas caixas ou gavetas A e B. No início, as
duas gavetas/caixas contem estoque, em que:
A caixa A tem uma quantidade de material suficiente para atender ao
consumo durante o tempo de reposição, mais o estoque de segurança,
[...] A caixa B possui um estoque equivalente ao consumo previsto no
período. As requisições de material que chegam ao Almoxarifado são
atendidas pelo estoque da caixa B; quando esse estoque chega a 0
(zero) (caixa vazia), [...] isso indica que deverá ser providenciada uma
reposição de material, pedido de compra. Para não interromper o ciclo de
atendimento, passa-se a atender às requisições pelo estoque da caixa A
(DIAS, 1993, p. 125).
83
2.7.4 Sistema de máximos – mínimos
Devido às dificuldades de determinar o consumo e as variações do tempo
de reposição é que faz necessária a adoção do sistema de máximos-mínimos, em
que consiste em:

Determinar os consumos previstos;

Fixar o período de consumo;

Calcular o ponto de pedido em função do tempo de reposição do item
pelo fornecedor;

Calcular os estoques mínimos e máximos; e

Calcular os lotes de compra.
O sistema máximos-mínimos tem o processamento de que cada material
terá quatro informes básicos: estoque mínimo que se deseja manter (Emin), o
momento em que novas quantidades da peça devem ser compradas (PP), tempo
necessário para repor a peça (TR), a quantidade de peças que devem ser
compradas, ou seja, o lote de compras (LC), e quando este lote comprado chega
à fábrica, temos o estoque máximo (Emax). Possibilitando a manutenção dos
níveis de estoques estabelecidos e que configurem em um sistema automático de
suprimentos da manutenção de estoques em que novas ordens são emitidas, em
função das variações do próprio nível de estoque. Dessa forma, toda vez que o
estoque fique abaixo do nível de ponto de pedido é emitida uma requisição de
compras para a peça em específico. Segue abaixo o esquema do funcionamento
do sistema:
84
Figura 13: Características do sistema de controle de estoque máximo-mínimo
Fonte: POZO (2010)
Uma das principais vantagens desse método é a existência de certa
automatização do processo de reposição, estimulando a adoção do Lote
Econômico, nas situações em que ele pode ser usado naturalmente.
Segundo com a Instrução Normativa 205/1988, SEPAD4:
7.6 Os fatores de Ressuprimento são definidos:
a) Consumo Médio Mensal (c) - média aritmética do consumo nos últimos
12 meses;
b) Tempo de Aquisição (T)- período decorrido entre a emissão do pedido
de compra e o recebimento do material no Almoxarifado (relativo, sempre,
à unidade mês);
c) Intervalo de Aquisição (I)- período compreendido entre duas aquisições
normais e sucessivas;
d) Estoque Mínimo ou de Segurança (Em)- é a menor quantidade de
material a ser mantida em estoque capaz de atender a um consumo
superior ao estimado para um certo período ou para atender a demanda
normal em caso de entrega da nova aquisição. É aplicável tão somente
aos itens indispensáveis aos serviços do órgão ou entidade. Obtém-se
multiplicando o consumo médio mensal por uma fração (f) do tempo de
aquisição que deve, em princípio, variar de 0,25 de T a 0,50 de T;
e) Estoque Máximo (EM) - a maior quantidade de material admissível em
estoque, suficiente para o consumo em certo período, devendo-se
considerar a área de armazenagem, disponibilidade financeira,
imobilização de recursos, intervalo e tempo de aquisição, perecimento,
obsoletismo etc. Obtém-se somando ao Estoque Mínimo o produto do
Consumo Médio Mensal pelo intervalo de Aquisição;
f) Ponto de Pedido (Pp) - Nível de Estoque que, ao ser atingido, determina
imediata emissão de um pedido de compra, visando a recompletar o
Estoque Máximo. Obtém-se somando ao Estoque Mínimo o produto do
Consumo Médio Mensal pelo Tempo de Aquisição;
4
Secretaria de Administração Pública da Presidência da República
85
g) Quantidade a Ressuprir (Q) - número de unidades adquirir para
recompor o Estoque Máximo. Obtém-se multiplicando o Consumo Médio
Mensal pelo Intervalo de Aquisição.
7.7. As fórmulas aplicáveis à gerência de Estoques são:
a) Consumo Médio Mensal c = Consumo Anual
b) Estoque Mínimo Em = c x f
c) Estoque Máximo EM = Em + c x I
d) Ponto de Pedido Pp = Em + c x T
e) Quantidade a Ressuprir Q = C x I
2.7.5 Sistema de revisões periódicas
Visto que a representação gráfica de estoques está em função de um
tempo, considerando-se tempos iguais para cada lote, é necessária a criação de
mecanismos de regulação dos níveis de estoque de acordo com a situação
definida com base nas tendências do momento. É neste aspecto que se criou este
modelo que consiste em periodicamente verificação do nível de estoque do
material e, com base do nível de estoque, determina-se a quantidade a ser
ressuprida, de modo que, ao recebê-la, seja atingido um nível de estoques
predeterminado.
É com base nesse preceito e considerando também o tempo decorrido em
cada período que se determina o estoque mínimo ou de segurança, com vista a
prevenir eventuais atrasos de entrega. Por esse motivo, tendo em conta esses
aspectos foi concebido o sistema de revisões periódicas em que é feita uma
análise “considerando o estoque físico existente, o consumo no período, o tempo
de reposição e o saldo de período no fornecedor do item” (DIAS, 1993, p. 118). A
análise para revisões deve ser feita por classe de materiais e a periodicidade dela
deve ser feita em função dos objetivos operacionais.
A dificuldade desse método é determinar o período entre as reposições e
vários aspectos têm que ser analisados:

Uma periodicidade pequena entre as revisões acarreta um Estoque
Médio (Em) alto (aumento no custo de armazenagem);
86

Uma periodicidade alta entre as revisões acarreta baixo Estoque Médio
(Em) e como consequência um aumento no custo do pedido e risco de
ruptura do estoque.
E a fim de diminuir os riscos, precisam ser calculadas revisões para cada
material estocado ou para classe de materiais de acordo com os objetivos
operacionais e financeiros da organização. É de suma importância também a
escolha de um calendário para as revisões para:

Definição do volume dos materiais que deve comprar;

Fazer a lista dos itens de uso comum para serem processados
simultaneamente;

Execução de uma compra única;

Consumar as compras e as entregas programadas, escolhendo
determinar as periodicidades mais convenientes das necessidades.
2.7.6 Curva ABC
A Curva ABC pode ser chamada por curva de Pareto, por ter sido elaborado
inicialmente por Vilfredo Pareto em 1897, quando comparou a distribuição de
renda entre os grupos sociais, tendo descoberto que maior parte da porcentagem
de riqueza no mundo estava concentrada num pequeno grupo de indivíduo, numa
proporção de aproximadamente 80% e 20%, sendo que a maior parte da
população pertencia às classes inferiores. Esta análise foi difundida para outras
áreas administrativas, em que necessita tomar decisões envolvendo grande
volume de dados e ação urgente, tornando em uma ferramenta muito útil para os
administradores.
POZO (2010, p. 80) afirma que, o grande mérito do uso da Curva ABC é a
classificação dos itens de estoque em critérios ou classes A, B e C, em vista de
87
seus custos e quantidades. Haja vista que controla mais rigidamente os itens de
Classe A e, mais superficialmente, os de classe C, itens de menor. A classificação
ABC é usada em ralação a várias unidades de medidas como peso, tempo,
volume, custo unitário e etc.
Na
administração
de
materiais,
a
Curva
ABC
é
utilizada
mais
especificamente para análises de prioridades da produção ou dos serviços,
dimensionamento de estoque, tomada de preços em suprimentos, compras, e etc.
Toda a sua ação tem como meta tomar uma decisão e ação rápida que possa
levar seu resultado a um grande impacto satisfatório no resultado da organização.
A Curva ABC é chamada dessa maneira por dividir os dados em três
categorias distintas denominadas classes A, B e C. Os itens da classe A são os
mais importantes e devem receber a maior atenção no primeiro momento da
análise. No máximo, 20% dos itens estudados correspondem, em média, a 80%
do valor monetário total. Os itens da classe B são intermediários e deverão ser
tratados após as medidas tomadas sobre os itens da classe A. Os dados
classificados no máximo 30% dos itens estudados e correspondem, em média, a
15% do valor monetário total. E, por fim, os itens de classe C são os de menor
importância, embora volumosos em quantidades, o valor monetário é reduzido,
permitindo assim maior espaço de tempo para sua análise e tomada de ação.
Geralmente somente 5% do valor monetário total representam essa classe,
contudo, mais de 50% dos itens formam sua estrutura.
Para POZO (2010, p. 81), a montagem da Curva ABC processa-se em
quatro passos, da seguinte forma:
1. Inicialmente, deve-se levanta todos os itens do problema a ser
resolvido, com os dados de suas quantidades, preços unitários e preços
totais;
2. Colocar todos os itens em uma tabela em ordem decrescente de preços
totais e sua somatória total. Esta tabela deve estar composta das
seguintes colunas: item, nome ou número da peça, preço unitário, preço
total do item, preço acumulado e porcentagem;
88
3. Dividir cada valor de cada item pela somatória total de todos os itens e
colocar a porcentagem obtida em sua respectiva coluna; e
4. Dividir todos os itens em classes A, B e C, de acordo com a nossa
prioridade e tempo disponível para tomar decisão sobre o problema.
O critério de classificação dos produtos sob o aspecto meramente
econômico deve ser também relacionado com outros fatores práticos, que podem
ser cruciais nas decisões relativas a uma política ideal de gestão de estoque.
Alguns desses fatores são os seguintes:

Criticidade dos materiais: a escassez de alguns itens pode paralisar
processos operacionais;

Prazo de validade dos produtos: materiais sujeitos a uma maior
obsolescência ou deterioração implicam em estoques mais reduzidos;

Produtos muito grandes ou volumosos: a exigência de um espaço maior
para estocagem pode justificar menores quantidade armazenadas;

Materiais valiosos sujeitos a roubo: para que seja reduzida a
probabilidade de perda, estoques menores são mais indicados;

Lead times irregulares: produtos com acentuada variabilidade nos
prazos de entrega sugerem que pedidos maiores reduzem a quantidade
de compras durante o ano e minimizam a incerteza de oferta;

Demandas irregulares: demandas imprevisíveis induzem a grandes
lotes de compra e grandes pontos de pedidos, haja vista que os
estoques de segurança serão maiores que o necessário;

Lotes padrão: quantidades diferentes do LEC podem se justificar devido
aos custos extras advindos se o tamanho do pedido padrão não
completar uma carga de transporte, por exemplo.
.
89
3. METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos fazem parte da fase do trabalho em que
são descritos os métodos e as técnicas que foram utilizados na pesquisa,
envolvendo a definição do seu contexto e participantes, além de fixar os
procedimentos para a confecção dos instrumentos e procedimentos para a coleta,
análise e interpretação dos dados.
3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA
A presente pesquisa utilizou uma abordagem qualitativa, com um enfoque
indutivo na análise dos dados e buscando dar maior consideração aos significados
atribuídos pelas respondentes das entrevistas.
E há ainda diversas maneiras de classificar uma pesquisa, contundo faz
necessário que seja coerente. A classificação possibilita melhor entendimento dos
fatos. Para ALMEIDA (2010; p.26), é possível estabelecer múltiplos sistemas de
classificação de definir segundo a finalidade, o nível de explicação e os métodos
adotados, entre outros.
Esta pesquisa é, segundo a finalidade, considerada pesquisa básica
estratégica por ser voltada para aderir novos conhecimentos relacionados a
amplas áreas, como Gestão de TI e Gestão de Materiais, com o intuito de
solucionar possíveis problemas práticos.
Segundo os objetivos mais gerais, em nível de explicação, ela tem fins
exploratórios proporcionando maior flexibilidade no seu planejamento, uma vez
que considera os mais variados aspectos relativos aos fatos estudados.
E, por fim, esta pesquisa apresenta como método adotado o estudo de
caso, por descrever a situação do contexto em que está sendo realizada a
investigação. Ou seja, procurou desenvolver uma investigação e uma análise do
90
módulo do SIPAC com o intuito de verificar se há algo que possa ser adotado no
módulo do SUAP.
Para YIN (2005; p.32), um estudo de caso é uma investigação
empírica por analisar um fenômeno atual em um contexto da vida real,
principalmente quando não há clareza nos limites entre o fenômeno e o contexto.
91
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
A amostragem utilizada foi do tipo intencional, não probabilística, uma vez
que os elementos da população que fornecerão os dados para a pesquisa são
selecionados propositadamente pelo pesquisador, ALMEIDA (2011, p. 22).
A análise feita nos sistemas, SIPAC e SUAP, foi feita utilizando apenas o
módulo almoxarifado, facilitando a realização do estudo. Os dados levantados
permitem identificar diferenciais competitivos em termos de desempenho.
No primeiro momento o levantamento de dados foi feito na UFRN com
servidores que atuam diretamente com o SIPAC que permitiram verificar uma
visão de como tem ocorrido às atividades com utilização desse sistema no módulo
almoxarifado. Dessa forma, foram entrevistados um servidor, B1, que trabalha
diretamente no almoxarifado no departamento CCSA a mais de 10 anos, o qual
operou outros sistemas antes da implantação do SIPAC, uma servidora, B2, que
trabalha na contabilidade do mesmo departamento que está um pouco mais de 3
anos na instituição e com um analista da Superintendência de Informática
(SINFO), B3, que participou da equipe que implementou o SIPAC na UFRN. Foi
necessário voltar a entrevistar o coordenador de almoxarifado depois que das
entrevistas feitas no IFRN. Segue o quadro para melhor visualização dos dados do
perfil, o código é para preservar a identidade dos entrevistados.
Quadro 10: Perfil dos entrevistados na UFRN
Código
Gênero
Faixa Etária
Função na instituição
B1
Masculino
45 a 50 anos
Auxiliar em administração
B2
Feminino
25 a 30 anos
Contadora
B3
Masculino
25 a 30 anos
Analista de Tecnologia da
Informação
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
Logo após, foi feito no IFRN as entrevistas com 7 servidores de campus
distintos, que trabalham diretamente com a gestão de almoxarifado, e com um
92
analista do SUAP. Segue o quadro para melhor visualização dos dados do perfil
dos servidores que trabalham no almoxarifado.
Quadro 11: Perfil dos servidores que trabalham no almoxarifado no IFRN
Participação de
Tempo das
alguma
Faixa
atividades
Código Gênero
Escolaridade
capacitação
Etária
no
referente à gestão
almoxarifado
de materiais
Ensino
A1
20 a 25
Superior
Sim
Feminino
anos
Completo
3 anos
Ensino
A2
20 a 25
Superior
2 anos e 6
Sim
Feminino
anos
Incompleto
meses
Ensino
Superior
A3
Sim
25 a 30 Completo com 2 anos e 3
Feminino
anos
especialização
meses
Ensino
Superior
A4
Não
50 a 55 Completo com
Masculino anos
especialização
8 meses
Ensino
A5
25 a 30
Superior
Não
Masculino anos
Completo
1 ano
Ensino
A6
30 a 35
Superior
3 anos e 3
Não
Masculino anos
Incompleto
meses
Ensino
Superior
A7
Não
25 a 30 Completo com 3 anos e 3
Masculino anos
especialização
meses
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
93
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS E APLICAÇÃO
Devido à pesquisa ter uma abordagem qualitativa, houve a necessidade de
se obter dados por meios de várias maneiras, através de entrevistas, de
observações aos módulos almoxarifados das instituições estudadas, de
documentação e de registros em arquivo entre as seis fontes de evidencias
propostas por YIN (2005; p. 111). Portanto, utilizou-se a triangulação dos dados
para ter uma maior confiabilidade na pesquisa.
Todas as entrevistas feitas neste trabalho foram semiestruturadas
(apêndices C, D, E, F e G), no período do mês de novembro do corrente ano. As
entrevistas com os servidores do IFRN foram feitas por meio telefônico e as com
servidores da UFRN, pessoalmente. Além de todas terem sido gravadas pelo
celular com a prévia autorização.
Segundo YIN (2005; p. 116), a entrevista é uma das mais importantes
fontes de informações para o estudo de caso. Ela deve existir dois níveis ao
mesmo tempo: satisfazer as necessidades da linha de investigação enquanto, de
forma simultânea, passar adiante as questões “amigáveis” e “não ameaçadoras”
nas entrevistas espontâneas.
Na entrevista feita pelo servidor que trabalha no almoxarifado da UFRN foi
possível
acessar o sistema SIPAC e fazer a observação direta de algumas
atividades rotineiras do setor.
A técnica observação participante foi possível ser feita no IFRN haja vista
da pesquisadora trabalhar na equipe do setor de almoxarifado na instituição. O
que possibilita algumas vantagens por ter acesso aos dados facilmente, além de
vivenciar o problema do estudo de caso. Mas pode trazer problemas de vieses,
como YIN alerta a seguir, por isso houve a preocupação em evitar os possíveis
problemas.
A observação participante fornece certas oportunidades incomuns para a
coleta de dados em um estudo de caso, mas também apresenta alguns
problemas. [...] Para alguns tópicos de pesquisa, pode não haver outro
modo de coletar evidências a não ser através da observação participante.
Outra oportunidade muito interessante é a capacidade de perceber a
realidade do ponto de vista de alguém de “dentro” do estudo de caso, e
94
não de um ponto de vista externo. [...] Os maiores problemas relacionados
à observação participante têm a ver com os possíveis vieses produzidos.
Primeiro, o pesquisador possui menos habilidades para trabalhar como um
observador externo e pode, às vezes, ter de assumir posições ou advogar
funções contrárias aos interesses das boas práticas científicas. Segundo, é
muito provável que o observador participante persiga um fenômeno
comumente conhecido e torne-se um apoiador do grupo ou da organização
que está sendo estudado, se já não existir esse apoio desde o início.
Terceiro, a função de participante pode simplesmente exigir atenção
demais em relação à função de observador. [...] Em quarto lugar, se a
organização ou o grupo social que está estudado estiver no lugar certo na
hora certa, tanto para participar de acontecimentos importantes quanto
para observá-los. YIN (2005; p.122)
A documentação fez parte também das fontes de evidencias utilizadas,
foram visualizados notas de empenhos e alguns relatórios gerados pelo sistema
da UFRN, como os relatórios administrativos, especificações dos sistemas,
retirados no Wikisistemas, tipo de manual online em que explica o sistema SIPAC
com mais detalhes.
Os registros em arquivos utilizados foram às imagens das telas dos
sistemas estudados no acesso dos servidores, com a devida autorização, e as
imagens retiradas no Wikisistemas.
3.3.1 Protocolo de estudo de caso
O protocolo é uma das táticas principais para aumentar a confiabilidade da
pesquisa de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a
coleta de dados a partir de um estudo de caso único, YIN (2005; p.92).
De modo geral, o protocolo de estudo de caso tem que apresentar as
seguintes seções: uma visão geral do projeto; procedimentos de campo; questões
de campo; guia de relatório do estudo de caso.
95
3.3.1.1 Visão Geral do projeto de estudo de caso
O projeto tem o intuito de analisar a gestão de almoxarifado entre duas
instituições de ensino, UFRN e IFRN, à luz dos módulos de almoxarifado do
SIPAC e SUAP.
Devido a grande transformação ocorrida no IFRN, com a expansão,
entrada de novos servidores, dentre outras coisas; o SUAP precisa está alinhado
às novas demandas que surgiram, como a necessidade de integração entre
Campi, para que tenha uma administração mais eficiente. Diante do exposto e
servindo ao propósito dessa pesquisa, faz um seguinte questionamento:
Existem melhorias para agregar ao módulo almoxarifado do sistema
integrado adotado pela instituição?
Buscando parâmetros para responder essa pergunta tem-se o objetivo geral
já citado, além dos objetivos específicos que estão entre eles: investigar as
limitações encontradas na gestão de almoxarifado do IFRN e identificar o potencial
de melhorias que poderiam ser alcançadas na gestão de almoxarifado fazendo
uma comparação com SIPAC.
3.3.1.2 Procedimentos de campo
As entrevistas realizadas na pesquisa foram feitas com base em roteiros
semiestruturados (apêndices C, D, E, F e G), no período do mês de novembro do
corrente ano Houve a preocupação em manter anonimato dos entrevistados para
preservá-los.
Todos os entrevistados, inclusive o analista do IFRN, foram consultados
previamente para saber da disponibilidade em participar da pesquisa e informar a
apresentação dos objetivos da pesquisa, além de solicitar a autorização para
gravação das entrevistas. Todas as entrevistas realizadas na UFRN ocorreram
96
face a face. Somente no IFRN, por ter sido entrevistados de várias cidades, foram
por telefone.
Documentos institucionais, registros em arquivo e notas resultantes de
observações foram obtidos ao acessar dados disponibilizados na internet, no
Wikisistemas, no Portal IFRN, entre outros, e durante as entrevistas também.
3.3.1.3 Questões de estudo de caso
As questões do estudo de caso são feitas para auxiliar o pesquisador a
manter o foco da pesquisa com informações que precisam ser coletadas e o
motivo de coletá-las, YIN (2005; p. 99).
Cinco tipos de entrevistas foram feitas: um com os servidores que
trabalham no almoxarifado no IFRN (Apêndice C), um com quem trabalha no
almoxarifado na UFRN (Apêndice D), um com quem trabalha na contabilidade na
UFRN (Apêndice F), um com o analista da SINFO (Apêndice E) e , por fim, um
com um analista do IFRN somente para tirar algumas dúvidas ( Apêndice G). E
cada tipo de entrevista seguiu um roteiro semiestruturado para guiar a conversa.
Foram feitas perguntas específicas a respeito do sistema de informação utilizado
para que pudessem ser feitas as análises. No entanto, todos os questionamentos
se referiram de algum modo ao conjunto de questões, a saber:
1. As informações administrativas fluem eficazmente?
2. O sistema de informação atende a todas as necessidades?
3. Você teria alguma sugestão para melhoria do módulo almoxarifado?
4. Seu setor disponibiliza algum manual ou documento semelhante que
oriente as rotinas administrativas referentes à gestão de materiais?
5. Em seu setor existem formulários padronizados?
6. Você utiliza outro instrumento, além do SUAP para a realização das
atividades? Caso positivo, qual?
97
7. Como vocês fazem o controle de estoque quanto a validade, o ponto de
pedido? Vocês utilizam algum método de estoque?
8. Como você mensura a quantidade de material no estoque?
9. Existe uma padronização para organizar o estoque?
10. Fale um pouco sobre quais são os principais regulamentos que
normatizam o funcionamento da gestão de materiais em sua instituição.
3.3.1.4 Guia para relatório de estudo de caso
A priori, não existe uma estrutura bem definida para o relatório de estudo de
caso. Segundo YIN (2005; p.101), esse elemento normalmente não se encontra
presente na maioria dos projetos de estudo de caso. A maioria dos pesquisadores
só costuma pensar no esboço, no formato ou no público para qual o relatório do
estudo de caso se destina após os dados terem sido coletados.
98
4 TRATAMENTO DOS DADOS
Para a análise dos dados foi aplicada a técnica de análise de conteúdo, a
qual objetiva compreender o que fala sobre determinado assunto, compreendendo
vários procedimentos que geram indicadores, que a partir deles são feitas
inferências sobre condições de produção e de recepção das mensagens em
estudo, ALMEIDA (2011, p. 36).
São necessários dois aspectos para utilizar com essa técnica: as categorias
e a unidade de registro. Categorizar implica isolar elementos para, logo em
seguida, agrupá-los. Para que seja desmontada a estrutura e os elementos dos
conteúdos das mensagens a fim de ter clareza quanto as suas diferentes
características e extrair sua significação.
Para GIL (2010; p.122), esses categorias são conceitos que expressam
padrões que emergem dos dados e são utilizadas com o intuito de reuni-los
conforme a semelhança que apresentam. E que devido geralmente a comparação
sucessiva de dados dá-se o estabelecimento de categorias.
Por essa razão, ela teve como base o registro dos discursos dos servidores
tanto da UFRN como do IFRN através das entrevistas para possibilitar uma
intepretação inferencial no tratamento dos dados coletados.
4.1 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NO IFRN
Nesta parte da pesquisa, cinco categorias foram pré-definidas no momento
de formulação do roteiro da entrevista. Houve acréscimo de questões quando foi
detectado a falta de algum dado, tendo que voltar a entrevistar dois servidores
novamente para fazer as perguntas que foram adicionadas.
99
Quadro 12: Categorias pré-definidas para formulação do questionário
Categoria
Recursos Humanos
Recursos Materiais e
Tecnológicos
Processos de trabalho
Gestão da Informação
Integração entre de
módulos
Características/ o que procura responder
Qual o perfil dos servidores dos setores de almoxarifado
(apreender a composição da equipe, a formação e a
capacitação dos profissionais, o tempo de trabalho, suas
atribuições, o nível de conhecimento teórico sobre as
diretrizes da gestão de materiais na instituição).
Qual o nível de satisfação com as ferramentas
disponíveis (hardware, estrutura física para o trabalho e
armazenagem dos materiais).
Ver se existem rotinas formais de trabalhos (Ex.:
Existência de formulários padronizados para requisição,
existência de manuais ou outros instrumentos de
orientação). Verificar como é feito algumas rotinas como,
requisições de materiais, controle do estoque, a
mensuração da quantidade a ser pedido, organização do
estoque se há padronização nos processos..
Verificar a efetividade do fluxo de informações que
influenciam os processos de trabalho
Verificar o posicionamento dos entrevistados a respeito
de se haver uma integração entre módulos, se serie
positivo ou não.
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
4.1.1 Recursos Humanos
No modelo de Excelência em Gestão Pública, como foi visto anteriormente,
existe o tópico de valorização das pessoas. Em que mostra a importância criar
condições para que as pessoas se realizem profissionalmente e humanamente
para
que
o
desempenho
seja
maximizado
com
comprometimento,
desenvolvimento de competência e espaço para empreender.
De acordo com o quadro 11, foram entrevistados 7 servidores que
trabalham na Coordenação de Material e Patrimônio no instituto, sendo 3 do
gênero feminino e 4 do masculino. A maioria com a idade acima dos 25 anos, com
nível superior completo, mais 2 anos exercendo atividades de Gestão de
Materiais.
Coincidiu, entre os entrevistados, de somente as mulheres terem
feito algum curso de capacitação referente à gestão de materiais. Mesmo todos
100
tendo menos de 4 anos, é perceptível ver um vácuo administrativo no que se
refere a políticas de formação e capacitação dos setores de almoxarifado. Como
consequência a isso há um grande índice de desconhecimento das normas,
regulamentos que regem as atividades de gestão de materiais o que,
naturalmente,
acarretariam
em
deficiências
nos
processos
de
trabalho,
aumentando as chances de que alguns processos ocorram de modo ineficiente,
inadequado ou mesmo ineficaz.
O conhecimento das atividades de almoxarifado é passado do servidor mais
antigo para o que está chegando ao setor. Ensinando alguns procedimentos
básicos do SUAP e da rotina do dia-dia, como mostra na fala de A7:
O treinamento é feito pelo servidor o mais antigo. Por causa de vários
remanejamentos tiveram muitas mudanças de coordenadores no setor o
que foi um problema! Quando a pessoa começava a aprender, era
remanejada[...] isso dificultou e muito!
Isso pode gerar problemas para um bom funcionamento da administração,
uma vez que o servidor que ensina pode passar o procedimento das atividades de
forma equivocada e tornando o problema de forma de cadeia um passa para o
outro.
Vale ressaltar que devido a vários processos de remanejamento em que
envolveram todos os Campi e por muitos servidores terem pouco tempo na
instituição, o tempo das atividades no almoxarifado dos entrevistados não chega a
4 anos.
Todos os entrevistados afirmam seria muito interessante à ruptura da
coordenação de materiais e patrimônio, uma vez que são atividades que se
relacionam, mas que há uma grande demanda de atividades distintas que
precisam ser realizadas bem executadas. O que não acontece, segundo A2, no
dia-dia, muitas vezes, só dar para “apagar o fogo” E que, por essa razão, dois
servidores no setor não são suficientes. Seria interessante que tivessem quatro
servidores em que dois forcassem almoxarifado e dois patrimônio, sugere a
entrevistada A2:
“[...] Devido a grande volume de atividades tanto de almoxarifado como de
patrimônio é impossível fazer um trabalho eficaz, além de serem atividades
de grande responsabilidade. [...] A coordenação deveria ser dividida com
101
dois servidores no almoxarifado e mais dois no patrimônio, pois assim as
atividades não se acumulariam.”
Inferiu nas entrevistas certa desmotivação com a estrutura adotada de ser
a coordenação de material ser junto com a de patrimônio; por serem atribuições
de muita responsabilidade e que deve haver um maior controle de perto.
4.1.2 Recursos materiais e Tecnológicos
A estrutura física para todos os entrevistados atendem, levando em
consideração somente o almoxarifado, e não a de patrimônio. A entrevistada A3
complementou a sua resposta:
Dependendo do tamanho do Campus, é necessário fazer uma reforma
para adaptar o almoxarifado atender, como foi o nosso caso. A gente
precisava de um maior espaço e hoje nós temos.
Todos os entrevistados confirmaram que os equipamentos de trabalho são
de ótima qualidade, como computadores, impressoras e etc. Mas afirmam que faz
necessária a implantação de novos instrumentos que facilitem e obtenha maior
eficiência das atividades como o leitor de código de barras.
Planilhas em Excel são utilizadas por todos, além do SUAP para auxiliar no
controle de dados, como planilhas de notas de empenhos em que faz o
acompanhamento da situação da empresa. E ainda, afirmam que se houvessem
no SUAP as mesmas operações das planilhas utilizadas, eles adotariam apenas o
sistema. O que mostra a necessidade de implantação de novas operações, haja
vista que as atuais não são suficientes, tendo que os servidores utilizem planilhas
paralelas para fazer o controle.
102
4.1.3 Processos de trabalho
Para que se tenha uma excelência na gestão, faz necessário, de acordo
com os fundamentos de excelência da Fundação Nacional de Qualidade, uma
compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da
organização que agreguem valor para as partes interessadas.
O almoxarifado é o setor encarregado pelo recebimento, armazenamento,
expedição e distribuição dos materiais. No IFRN, o almoxarifado executa serviços
administrativos e operacionais da Coordenação de Materiais e Patrimônio
envolvendo o recebimento, a conferência, a guarda, a distribuição, atividades de
administração estoque, além das atividades de Patrimônio.
Segundo o Regimento Interno5 dos Campi do Instituto na alínea b do artigo
53, é de competência da Coordenação de Material e Patrimônio:
I. Armazenar devidamente, codificando e classificando todo material
adquirido pela instituição;
II. Controlar a movimentação e registrar toda e qualquer cessão,
alienação, permuta ou baixa de material permanente e/ou equipamentos,
bem como da entrada de materiais, doados ou confeccionados na
Instituição;
III. Controlar o estoque de material e elaborar inventários dos materiais e
dos bens patrimoniais;
IV. Coordenar e executar as atividades da área de recebimento, controle
e distribuição dos materiais e equipamentos, visando dotar de meios
materiais as diversas unidades do Campus;
V. Elaborar em parceria com a Comissão de levantamento dos bens
móveis, inventário anual dos materiais permanentes e equipamentos do
Campus;
VI. Elaborar movimento mensal do Almoxarifado e o envio do mesmo
para os registros contábeis competentes;
VII. Fazer a conferência e a verificação do material adquirido, à luz da
especificação solicitada no processo licitatório e empenho da despesa;
IX. Preparação de processos de solicitações de materiais de uso comum
nas diversas unidades da Instituição;
X. Receber as requisições de material de consumo e permanente,
fazendo o devido atendimento; e
XI. Desempenhar outras atividades correlatas e/ou afins.
5
Aprovado pela Resolução nº. 17/2011-CONSUP/IFRN, de 01/07/2011
103
Em cada Campus existe um modelo de requisição de materiais diferente,
mas mantendo os mesmos dados, tais como: descrição, quantidade, código do
produto, nome do solicitante, data. Todos os entrevistados acreditam que seria
mais apropriado que a requisição de materiais fosse feita por meio do SUAP, mas
enfatizaram a importância da assinatura da chefia imediata mesmo assim. Apenas
o entrevistado A6 que explanou a preocupação de o servidor fazer a requisição e
não ir pegar no setor.
A distribuição dos materiais estocados é realizada mediante a necessidade
dos setores do Campus Parnamirim é
feita por meio de requisição manual
devidamente preenchida e assinada pelo responsável pelas solicitações de
materiais do setor requisitante. O responsável pelo Almoxarifado assina a
requisição e arquiva a via por um tempo e faz uma nova requisição via SUAP par
retirar o material no sistema
Em relação à existência de manuais ou outros instrumentos de orientação
que teriam como função facilitar a propagação do conhecimento de rotinas formais
de trabalhado para padronização das atividades e serem utilizados como
ferramentas para consultas quando houver dúvidas, foi questionado se havia na
instituição.
Como resposta, cinco dos entrevistados afirmaram que não existia
algum instrumento, como manuais e fluxogramas, que formalize e oriente as
rotinas de trabalho, mas que somente tem o regimento interno que descreve as
atribuições do almoxarifado. Essa é uma das razões, não haver padronização
entre Campi.
E, como já foi dito, o treinamento de novos servidores é passado pelo
servidor mais antigo do setor, o que pode ocorrer é a transmissão dos erros ou
vícios de atividades. Portanto, com um manual isso dificultaria de certa maneira,
segundo um entrevistador. Apenas a A2 e o A6 afirmaram que tem orientações
normativas de forma superficial e que se solicitarem aos auditores internos eles
disponibilizam, ou seja, não são divulgados, como mostra a fala de A6:
Não existe que regulamenta como um todo, é muito geral, entendeu? (sic)
Não diz por menores! Aí deixa brechas para a gente fazer coisas que não
era para fazer. E não é divulgado e quando a gente vai divulgar para o
nosso publico não aceita como norma técnica. Não querem aceitar.
104
Apesar de presença de manuais e de formulários padronizados por si só
não garantir a melhoria dos serviços prestados pelas coordenações de materiais,
a confecção e a utilização dos tais trariam ganhos no que se refere à
padronização de rotinas administrativas; reduzindo, portanto, as chances de erros
e retrabalho.
Somente A3 achou que não fosse necessário que fosse implementado no
sistema a Curva ABC para permitir o controle de produtos por importância. Os
demais disseram que é essencial uma vez que o controle de estoque mínimo é
feito visualmente. O não permiti ter a noção de todo o estoque. Vale ressaltar que
existi uma operação de controle de estoque mínimo, mas que não é conhecido por
algum dos entrevistados, no próximo tópico abordará sobre isso.
Percebeu-se que não é feito um controle de validade do estoque. O SUAP
não tem essa ferramenta para informar a situação quanto à validade dos
materiais. Todos fazem de forma superficial quando faz conferência no estoque.
Mas eles têm a preocupação de observar a validade quando recebe mercadoria.
A5 disse: “A gente coloca o mais antigo na frente para dar saída primeiro. Não tem
outro controle.”
De acordo com todos os entrevistados não existe um tempo determinado de
se fazer o inventário do estoque. Eles fazem quando acham necessário para
conferir se o estoque físico está de acordo com o sistema.
O estoque é organizado de forma que separada por categoria de despesa,
tipo, material de expediente, de copa e cozinha e etc., mas não há padronização.
O A6 levantou uma sugestão que o SUAP poderia ter que é ter a opção de colocar
a localização dos materiais, informando qual o armário e a prateleira.
A quantidade de material a ser comprada é mensurada, de acordo com
todos, através do histórico do ano anterior. Dependendo do material fazem o
levantamento para dois anos de consumo, devido o receio de faltar, mas é
levando em consideração a questão da validade.
105
4.1.4 Gestão da Informação
Como visto no referencial teórico, a Tecnologia de Informação, tanto no
nível operacional quanto no estratégico, tornou-se um instrumento essencial para
obter mais eficiência e controle nas organizações. E que sistema de informação
dar o suporte à gestão e à realização das funções organizacionais, auxiliando a
organização a atingir suas metas.
Por essa razão, SUAP se tornou um recurso indispensável para a
realização das atividades de almoxarifado. Contudo, faz necessário fazer
melhorias para buscar a excelência e a satisfação dos usuários, segundo o
levantamento das entrevistas.
Segundo o analista, o código do SUAP é disponibilizado para os demais
institutos federais de ensino que solicitarem sem repasse de recurso financeiro. E
que eles podem fazer novos módulos, alterar, além de ficarem responsáveis pelo
próprio suporte de pessoal e equipamentos.
Apesar de haver certa interação entre campi no módulo almoxarifado, no
IFRN, sendo possível a visualização do estoque e a permissão para solicitar na
operação de transferência entre campi; precisa ter uma maior interação no
planejamento anual de aquisição, já que são praticamente as mesmas
necessidades e assim evitaria o retrabalho desnecessário, afirma A2.
Nenhum entrevistado utiliza a operação de controle de estoque mínimo que
tem no sistema por não saber de sua existência ou como funciona, apesar de ter
uma breve explicação no SUAP. Segundo eles, essa operação não foi divulgada
como muitas outras não são transmitidas para o usuário, o que dificulta
acompanhar, mesmo utilizando direto o sistema. Como é o caso de nova operação
de impressão de etiquetas, apenas A3 sabia da existência dela, mas não usando
por achar o modelo feio.
Todos afirmam a importância de existir uma padronização da descrição dos
materiais, para que não haja “poluição” no sistema, com descrições repetidas
várias vezes, umas descritas com letras em caixa altas e outras, não. Segundo
A6, foi iniciado o processo Catalogação de Materiais (CATMAT) que possibilitaria
106
a uniformização das descrições, mas não foi adiante, afirma ainda que para isso
precisa ser feito um trabalho grande de levantamento de cotação de preços. O
mesmo sugere que as padronizações das descrições comecem na nota de
empenho com algum tipo de código, como pode observar adiante:
A padronização deveria ser a partir do empenho. Quando o empenho vem
padronizado, sendo o mesmo item de consumo vai sair igual a todos os
empenhos que sejam feitos. Isso já mataria esse problema. Por que tudo
que chega existe a preocupação de ser igual ao empenho, então começa a
criar itens e mais itens. Talvez seja melhor que o item de empenho seja
padronizado, com um código talvez.
A fim de verificar se o SUAP possibilitaria informações rápidas sobre o
processo de aquisição foi questionado, a saber:
Em sua opinião, as informações são acessíveis no processo de aquisição
para o requisitante, que planejou e para o almoxarifado? O SUAP
possibilita essas informações?
As respostas de todos afirmam que as informações no processo de
aquisição são acessíveis tanto para o requisitante como para o almoxarifado, caso
souberem qual o processo que originou a aquisição para que acompanhe o
caminho no módulo protocolo e perguntando de setor em setor como está o
processo, como segue a resposta do usuário A6:
Não. O SUAP somente vai possibilitar a verificar isso a parte do processo.
Em que estágio está o processo o SUAP não especifica! E aí essa
informação é pessoal, eu vou até o setor. E aí vou adquirir essa
informação! O SUAP não dar essa informação tão refinada como a gente
precisaria.
Já A3 afirma que se os servidores quando recebessem o processo
atualizassem
o
protocolo
no
SUAP
seria
suficiente
e
facilitaria
o
acompanhamento.
As informações com a Administração fluem eficazmente de acordo com
todos entrevistados. O que é essencial para haja uma gestão de qualidade em que
todos busquem o melhor para organização, a excelência.
107
Quanto à questão de Somente um dos entrevistados teve um processo
finalizado de punição a empresa quando a mesma não cumpre com o edital da
licitação. Os demais já fizeram notificação às empresas e deram prosseguimento a
o processo quando a empresa não cumpre com o acordo para a administração
encaminhar o ofício. De acordo com A3, tem dois administradores fazendo um
fluxograma de todo o processo de punição a empresa.
Não existe o
acompanhamento desse tipo de processo no setor de almoxarifado, o que fica
difícil saber quando o SUAP mostra a nota de empenho em atraso que já existe
um processo em aberto, como mostra na figura abaixo:
Figura 14: Notas de empenho em atraso
Fonte: SUAP (2014)
Foi questionado ao analista da TI quais são as dificuldades de os servidores
solicitarem alterações no SUAP. E o mesmo respondeu que é característica da TI
centralizar as solicitações de demandas para o SUAP nas pró reitorias, uma vez
que ele afirma que é necessário que a gestão superior avalie sobre cada
108
solicitação de alteração e/ou de acréscimo ao sistema para saber se é viável,
pois a diretoria de TI não conhece sobre os negócios, como almoxarifado.
Por essa, razão ele acha salutar que exista um especialista de cada área da
administração que possa fazer esse tipo de avaliação para que possa propor
melhorias nos processos, ou que exista uma comissão para tal. Afirma que a pro
reitoria de Administração é sobrecarregada com muitas demandas centralizadas e
com poucos servidores e que por isso não tem acompanhado para aperfeiçoar o
sistema.
4.1.5 Integração entre os módulos
Todos acreditam que a existência de integração entre os módulos no SUAP
seria muito interessante. Faria acontecer um maior acompanhamento, controle e
eficácia dos processos. Em que os fluxos de informações seriam mais concisos
com menos ambiguidades e diferenças de informações.
Somente A6 fez uma ressalva para isso seria necessário que tivesse um
trabalho de recadastrar as descrições dos materiais que constam no SUAP, a fim
de que unificasse a mesma descrição através do mesmo código, extinguindo,
assim a descrições ambíguas de um mesmo produto como já foi dito no tópico
anterior. E defende ainda a integração entre os módulos para facilitar o
alinhamento da contabilidade com o Sistema Integrado de Administração
Financeira (SIAFI).
O analista entrevistado comentou que só existe a integração entre o
almoxarifado e patrimônio. E que para haver integração entre orçamento precisa
que seja feito o trabalho de uniformizar o catalogo de materiais, a forma de como
é cadastrado os empenhos no
SIAFI, e mais uma séries de coisas (Sic!).
Contudo, esse trabalho está parado devido a grande demanda da Pró-reitora de
Administração (PROAD), uma vez que a estrutura organizacional centraliza muita
coisa para a administração, como foi abordado no tópico anterior.
109
E disse ainda que é possível sim a integração do SIAFI e do Comprasnet
com o SUAP, mas que para isso a PROAD tem que achar pertinente. Segundo
ele, só existe a integração do SUAP com Sistema Integrado de Administração de
Recursos Humanos (SIAPE).
4.1.6 Sistema Unificado da Administração Pública (SUAP)
O Sistema Unificado de Administração Pública é um sistema desenvolvido
pela equipe de desenvolvimento de sistemas da Diretoria de Gestão de
Tecnologia da Informação (DIGTI) do IFRN, estando em funcionamento neste
instituto desde 2007.
E tem a finalidade de informatizar os processos
administrativos do Instituto, para facilitar dessa forma a gestão da instituição.
Outros institutos federais utilizam o SUAP, alguns deles são: Instituto
Federal de Alagoas, de Pernambuco, do Ceará, de João Pessoa, da Amazonas,
etc.
Hoje os usuários do SUAP compreendem entre servidores ativos e alunos
matriculados do IFRN. Os servidores utilizam especialmente para realização de
algumas atividades administrativas e acadêmicas, nos setores administrativos que
possuem módulos desenvolvidos dentro do SUAP, caso contrário o utiliza apenas
para verificação do seu ponto eletrônico e tramitação de processos internos.
Enquanto os alunos utilizam, por enquanto, esporadicamente, em algum
questionário, inscrições de editais para bolsa e auxílios. Atualmente alguns
módulos que estão em funcionamento no SUAP são:

Ponto eletrônico com biometria: Possibilita que todos os servidores e
estagiários registrem seus pontos eletrônicos usando biometria, em
todos os Campi do instituto. Os registros e relatórios podem ser vistos
através da interface do SUAP;
110

Protocolo: Responsável pelo acompanhamento encaminhamento dos
processos protocolados no IFRN, desde o seu nascimento até o seu
arquivamento;

Almoxarifado: Módulo responsável pelo controle de estoque dos
almoxarifados do IFRN;

Patrimônio: Gerencia o patrimônio do IFRN em que são registradas as
operações de carga, descarga e transferências patrimoniais; e

Recursos Humanos: Módulo utilizado para, principalmente, extrair os
dados funcionais dos servidores da instituição do Sistema Integrado de
Administração de Recursos Humanos (SIAPE). Além disso, permite
fornecer relatórios para a Diretoria de Gestão de Pessoas.
4.1.7 Principais operações do módulo almoxarifado do SUAP
O módulo almoxarifado está dividido em 10 abas principais, como pode ser
observado na figura 15. A primeira é entradas que permitir incluir os materiais no
estoque, pode ser através de compra ou doação, além de pesquisar as entradas
efetuadas através de filtragem de dados, como datas, Campus, nome do
fornecedor, da descrição do material, dentre outros. Para cadastrar a compra
precisa que a nota de empenho tenha sido cadastrada, que é pelo setor de
almoxarifado mesmo, além de ter a nota fiscal. Por doação precisa ter o processo
que formalize ela e que contenha a nota fiscal para cadastrar no sistema.
111
Figura 15: Módulo de almoxarifado do SUAP
Fonte: SUAP (2014)
Na aba de requisições há 4 sub abas: saídas de material para consumo,
transferências de materiais entre Campi, ver pendentes, buscar requisições. A
primeira, requisição de saída de material para consumo, tem a finalidade de dar
saída do material no estoque por servidor. A aba transferência de material entre
Campi possibilita requisitar materiais que estão no estoque nos demais Campi.
Uma vez feita essa transferência, necessita que o coordenador de almoxarifado
comunique ao contador sobre o ocorrido para que ele possa atualizar no SIAFI.
Vale ressaltar que não existe o módulo de orçamento no SUAP. Portanto,
não existe integração de orçamente e de almoxarifado no sistema.
A aba de Pré-carga possibilita que seja feita a carga patrimonial inicial em
nome de algum servidor, quem será o responsável pelo bem. Sendo apenas essa
a integração que existe entre patrimônio e almoxarifado.
Através das abas Categorias de material de consumo e a de material
permanente é possível visualizar e adicionar os elementos de despesa.
A aba de empenhos tem como cadastrar e pesquisar aqueles empenhos
que foram cadastrados por muitas opções de filtragem, incluindo por situação,
conforme ilustra na figura abaixo. O que permite visualizar as empresas que estão
em atraso.
112
Figura 16: Aba Empenhos
Fonte: SUAP (2014)
Na opção materiais de consumo é possível fazer a busca dos materiais que
tem no estoque por categoria (elemento de despesa), pesquisar através do
histórico qual campus tem no estoque, item por item. Cada material tem um
código. Mas há descrições repetidas várias vezes com códigos diferentes, haja
vista que todos os usuários de almoxarifado podem cadastrar um novo material no
sistema, além de não haver padronização de como descrevê-lo. Existe a opção de
gerar uma planilha em Excel assim como gerar etiquetas, mas esta ainda não é
utilizada pelos servidores por ser algo recente que não foi divulgado, como fora
mostrado por meio dos dados das entrevistas.
113
Figura 17: Operação de materiais de consumo
Fonte: SUAP (2014)
A função da aba de unidades de medida é só visualizar as existentes
cadastradas no SUAP e pode acrescentar caso seja necessário uma nova
unidade que não tenha no sistema.
Os relatórios que existem são: Saída por setor, notas de fornecimento,
balancete, que é subdividido em elemento de despesa, material de consumo,
elemento de despesa detalhado, total por elemento de despesa (ED) permanente.
Por fim, a aba de estoque que
é
dividida
em
duas
subcategorias:
configuração e controle. Em que a primeira possibilita cadastrar por material ou
por categoria de despesa para fazer o controle de estoque mínimo, de acordo com
o preenchimento número de meses que o material leva para chegar, depois de
adquirido, tempo de aquisição e o número de meses entre uma aquisição e outra,
como pode ser visualizado abaixo:
114
Figura 18: Aba Estoque Configuração
Fonte: SUAP (2014)
A segunda subcategoria é o controle de estoque mínimo dos materiais. Que
tem como objetivo fazer uma tabela para novas aquisições de materiais de
consumo, levando em consideração a configuração de estoque, dando a
quantidade a ser abastecida, sendo possível também mudar o quantitativo
sugerido de acordo com as necessidades atuais, e colocar o preço unitário;
possibilitando a impressão dessa tabela.
115
Figura 19: Aba Estoque Controle
Fonte: SUAP (2014)
Mas vale ressaltar que ninguém dos entrevistados utiliza esta aba por
desconhecerem, afirmam que é uma operação nova e que não foi divulgado. A
proposta dessa aba é muito válida, por utilizar conceitos de administração de
materiais em questão. Contudo, precisa além de divulgar, aperfeiçoar para que
seja integrado com o setor de compras, ou licitação, uma vez que é necessário se
fazer uma cotação de três preços.
116
4.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS NA UFRN
Essa fase da pesquisa teve por finalidade entender as contribuições que a
utilização do SIPAC poderia trazer para o IFRN como uma espécie de
Benchmarking, para identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis a serem
tratados; de modo a evitarem retrabalhos, gargalos e garantir a qualidade do
processo de trabalho.
Por meio do Benchmarking, é possível vislumbrar novas oportunidades para
a configuração dos serviços e processos, potencializando assim o aprendizado e a
inovação.
Porém, vale ratificar com o referencial que as práticas e os resultados de
outras organizações não devem ser diretamente transferíveis ao IFRN sem que
antes seja feito um exame detalhado das diferenças existentes, tendo que fazer
algum tipo de tratamento e normalização.
Nesta seção traz, de forma resumida, a análise das informações coletadas
a partir das entrevistas feitas ao servidor do almoxarifado, do orçamento e da
Superintendência de Informática (SINFO); das observações ao SIPAC e de
documentações como a nota de empenho.
Através dos roteiros semiestruturados das entrevistas (apêndices D, E e F),
foi feito a separação em categorias para melhor compreensão.
Quadro 13: Categorias definidas para análise de dados da UFRN
Categoria
Características/ o que procura responder
Recursos Humanos
Procurou-se verificar se a utilização do SIPAC facilitaria os
processos de trabalho a ponto de haver uma satisfação com o
SIPAC
Buscou entender se o SIPAC disponibiliza informações suficientes
Acesso a Informações para fomentar os processos e trabalho, em especial o registro e
transferências de bens.
Controle de estoque
Requisições
Ver como é a rotina para manter o controle do estoque,
organização do estoque.
Observar como são feito as requisições de materiais de consumo
no almoxarifado, a mensuração da quantidade a ser pedida.
Processo de aquisição Buscou saber como é feita o processo de aquisição
117
Integração entre de
módulos
Verificar o posicionamento dos entrevistados a respeito da
integração existente entre os módulos
Fonte: Dados da pesquisa (2014)
4.2.1 Recursos Humanos
A implantação do SIPAC foi muito bem vinda para os servidores, uma vez
que os outros sistemas utilizados não atendiam as necessidades da instituição por
não terem vários, cada departamento usava um diferente, e não serem integrados,
flexíveis, disponível na rede, por o suporte técnico demorar a responder, por
serem pagos, e dentre outras razões. Segundo o analista, o SIPAC facilitou os
processos de trabalho a ponto de otimizá-los. E diz ainda que para a criação do
SIPAC tiveram com base os softwares utilizados anteriormente.
O servidor do almoxarifado, afirma que para os servidores mais antigos
tiveram certas dificuldades para a adaptação, por não ter havido um breve
treinamento. Contudo, hoje tem um manual na web que explica passo a passo
cada módulo do sistema, além de ter muitos vídeos.
Devido o suporte técnico ser mais acessível muitos servidores sugerem
melhorias toda vez quando acha conveniente no próprio SIPAC. Isso faz com que
eles se sintam satisfeitos com o sistema.
4.2.2 Acesso a informações
Buscou-se entender, a partir da perspectiva dos entrevistados, se o SIPAC
disponibilizava informações satisfatórias para a realização dos processos de
trabalho ligados à gestão de materiais.
De maneira geral, os entrevistados acreditam que o SIPAC disponibiliza
informações que suficientes para auxiliar os processos de trabalho, contudo isso
118
não significa a necessidade de aperfeiçoar a cada dia o sistema, segundo servidor
do almoxarifado.
O módulo de requisição possibilita que haja uma transparência dos
materiais que existem no estoque e que podem ser fornecidos, uma vez que tem
uma opção de não dar a permissão de algum material ser visualizado pelos
usuários requisitantes caso seja necessário por algum motivo.
Na análise dessa categoria percebe-se que o SIPAC, na condição de
ferramenta de trabalho tem sido um grande aliado nas atividades de gestão de
materiais para que se tenha um maior controle e eficácia, possibilitando o acesso
a informações relevantes.
De acordo com os entrevistados, o SIPAC disponibiliza informações
suficientes para auxiliar o trabalho, sendo os manuais no site Wikisistemas uma
orientação em caso de dúvidas.
4.2.3 Controle de estoque
É feito mensalmente o inventário do estoque para verificar se está batendo
com o SIPAC. E todo final de mês o estoque é fechado para gerar o RMA –
Relatório de Movimentação do Almoxarifado que pode ser analítico caso queira
fazer por categoria e o sintético, que é o relatório de todos os materiais em
estoque em um determinado tempo.
No SIPAC é possível colocar a data de validade nos materiais. Além de
avisar quando o material está no estoque mínimo e precisa fazer o processo de
aquisição. No sistema avisa mostra em vermelho os itens que estão no ponto
crítico, em que precisa abrir um processo de aquisição. O usuário do almoxarifado
define no sistema a margem de estoque mínimo de acordo com o histórico da
demanda para aquele material e quanto tempo médio o processo de aquisição
através de licitação ocorre, com essas informações é possível coloca no sistema a
quantidade de estoque mínimo, segundo o coordenador de almoxarifado. Essa
119
operação facilita a visualização para evitar com que os materiais faltem no
estoque.
Como o espaço do estoque é muito pequeno, a organização é improvisada,
separada por categoria, mas que em um mesmo ambiente tem produtos de
manutenção, limpeza, alimentação. Provocando um cheiro forte para os
funcionários que trabalham diretamente no setor de almoxarifado.
As invés de utilizarem etiqueta disponível no SIPAC, eles utilizam para cada
material do estoque um formulário de uma tabela manual, proposto pela auditoria
interna, em que registra toda vez quantos unidades saíram, quem forneceu e para
onde foi tal material.
4.2.4 Requisições
A requisição é feita através do próprio SIPAC através de um módulo a
parte, chamado de requisições, integrando ao perfil de quem tem acesso ao
sistema. Esse módulo tem o intuito de centralizar as requisições de bens móveis
e de consumo na Universidade, abrangendo, de modo geral, as requisições de
materiais de consumo, serviços, suprimento de fundos, passagens, diárias etc.
Dessa forma, somente através desse módulo é possível requisitar, via
sistema, os materiais que constam no estoque. Contudo, o solicitante precisa
imprimir para pegar a assinatura do chefe imediato para que o coordenador de
almoxarifado libere o material. E ainda no almoxarifado imprimi a nota de
fornecimento em que mostra a quantidade que de fato foi atendida, anexa os dois
papéis e arquivam, cada servidor tem uma pasta suspensa.
No departamento do CCSA, as requisições são feitas a cada 15 dias para
cada setor, exceção somente quando ocorre um imprevisível, como quando
cartucho para impresso acaba, por exemplo. E tem dois dias da semana para
distribuição dos materiais solicitados, em que os requisitantes vão ao almoxarifado
pegar. O que já ocorreu, segundo o servidor do almoxarifado, de o solicitante
120
passar um bom tempo para retirar o material, havendo certo desgaste para cobrálo.
Como há a integração do módulo orçamento com o de almoxarifado, a
servidora entrevistada do setor de contabilidade explica como funciona essa
integração em um processo de requisição:
“As unidades que detêm o orçamento, que são o departamento de curso,
as unidades de curso pós-graduação e que recebem recurso de pesquisa e
extensão. Quando elas fazem requisição de material de almoxarifado no
SIPAC. E essa requisição fica no status de enviada, ou seja, ela é
cadastrada e enviada para autorização orçamentaria do setor execução
orçamentaria. Nesse momento a requisição, a requisição se você tirar o
extrato orçamentário da unidade requisitante, você vai ver que a requisição
já está com o valor debitante (sic). Essa requisição é impressa e assinada
pela unidade competente, no caso, quem está requisitando, e pela direção
do centro de apoio e é levado para o almoxarifado para que seja retirado o
que está sendo pedido. Quando essa requisição é atendida, ela pode ser
atendida pelo seu valor total, ou ela pode ser atendida a menor pelo
responsável pelo almoxarifado. Quando no sistema a baixa nessa
requisição, ou seja, o registro de que ela é atendida, são feitos dois
registros do ponto de vista de execução orçamentaria mesmo. Há um
registro de crédito, então você tinha um débito na unidade no momento
que a requisição está no status de enviada.[...] No momento em que ela é
atendida, você tem o crédito que anula aquele primeiro débito e o segundo
débito, que é o valor de fato atendido, que pode ser seu valor total ou cabe
ao almoxarifado julgar para saber o quanto pode liberar.”
Portanto, uma vez aceita a requisição no sistema, abate no orçamento
disponibilizado pelo departamento que o usuário está inserido. Por essa razão, é
necessário que haja saldo no orçamento do departamento que está inserido o
usuário. Caso acabe o saldo não é possível fazer a requisição online, tendo que o
contador fazer um ajuste, uma vez que não é negado materiais de consumo ao
setor requisitante.
4.2.5 Processo de Aquisição
Quando há necessidade de reabastecer o estoque com algum material,
encontrando-se no estoque mínimo, o almoxarifado setorial consulta o
121
almoxarifado central para verificar se tem tal material tem estocado. Caso
contrário, consulta se a ata de pregão, que é extraído do Comprasnet 6, tem
disponível para solicitar a aquisição, porque se não terá que fazer um novo pregão
ou aderir a uma ata de Sistema de Registro de Preço (SRP) de outro órgão
público. Dois dos entrevistados, tanto o do almoxarifado quanto o da
contabilidade, acreditam que seria melhor restringir o acesso de solicitação de
compra aos demais servidores para permitir somente aos que trabalham no setor
de compras e de almoxarifado, segue a fala de um:
[...] Muitas vezes a unidade tem a liberdade de fazer requisição de pregão para
material de consumo, o que não faz muito sentido quando você tem a figura do
almoxarifado do centro. Então quem deve pedir material de consumo é o
coordenador de almoxarifado. [...], por exemplo, alguém quer pedir uma garrafa
térmica, mas não tem no estoque, e se a pessoa achou lá no pregão a garrafa
térmica. [...] As pessoa podem fazer uma requisição para fazer um empenho a
parte para a unidade.
Fica claro que faz necessário analisar esse fluxo de procedimentos para
que a solicitação passe primeiramente para o coordenador de almoxarifado
setorial para verificar se há o tal material requisitado no almoxarifado central antes
de solicitar a aquisição.
A mensuração da quantidade a ser abastecida no estoque é levantada de
acordo com o histórico do ano anterior, acrescentando sempre uma margem maior
um pouco.
4.2.6 Integração do módulo almoxarifado com outros
A integração existente entre o módulo almoxarifado com outros, tais como
requisições, orçamento, compras, permite que os processos sejam acompanhados
6
O portal Comprasnet, gerenciado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão –
MPOG, é disponibilizado para realização de processos eletrônicos de aquisições e disponibilização
de informações referentes às licitações e contratações promovidas pela Administração Pública
Federal direta, autárquica e fundacional.
122
pelos setores relacionados. O que é muito importante para que exista um fluxo de
processos mais coesos proporcionando aos gestores uma visão sistêmica de todo
o fluxo de informação, como pode ser visualizador em anexo.
Quando é feita uma requisição, feita no módulo requisição, é atendida no
modulo almoxarifado diminui o saldo do departamento que solicitou o material,
interligando o fluxo da informação.
Através do protocolo é possível que a nota fiscal cadastrada seja
protocolada e tramitada para outra unidade. E ainda protocolar as requisições
recebidas e enviadas.
Para que o módulo almoxarifado funcione, é necessário que o módulo
orçamento esteja implantado, assim como algumas operações de cadastro, como:
cadastro de almoxarifado, cadastro de material, grupos de materiais, unidades de
medidas, e etc.
O cadastramento e o acompanhamento das notas de empenho são feito
pelo setor de orçamento e o almoxarifado só é possível consultar empenho, saldo,
credor, processo de compra associado, como pode visualizar na figura 21. Para
que o setor almoxarifado receba e cadastre a nota fiscal é preciso que tenha sido
cadastrado a nota de empenho associado.
Figura 20: Consulta de Empenho no SIPAC
Fonte: SIPAC (2014
123
Vale ressaltar, que o módulo orçamento possibilita fazer importações do
SIAFI para o SIPAC, como os seguintes documentos orçamentários: As Notas de
Crédito (NC), Notas de Dotação, Documento de Arrecadação de Receitas
Federais (DARFS), Notas de Empenho (NE), Notas de Sistemas e Ordens
Bancárias. Estes documentos serão apenas importados para o SIPAC quando
forem consolidados através do Módulo Orçamentário. E importa também dados
auxiliares como: Credores, Natureza de Despesas, Fonte de Recursos, Plano
Interno (PI), Programa de Trabalho (PT), Programa de Trabalho Resumido
(PTRES), e Unidades Gestoras. Estes dados são importados diretamente para o
SIPAC.
As principais operações que o SIPAC disponibiliza referente à nota de
empenho estão descriminadas no apêndice A. Não existe ainda módulo de
orçamento no SUAP. O módulo de almoxarifado é que cadastra e acompanha o
prazo de fornecimento das empresas. As demais operações com a nota de
empenho no setor de contabilidade no IFRN é feita somente no
SIAFI e em
planilhas em Excel.
Com a integração com o módulo de compras/licitação é possível verificar os
itens do processo de compra informando a quantidade e o valor licitado, inclusive
os da modalidade de Sistema de Registro de Preço em aberto.
Figura 21: Módulo de Compras
Fonte: SIPAC (2014)
124
O módulo Almoxarifado dar suporte as demandas do Departamento de
Material e Patrimônio (DMP), do Almoxarifado Central da UFRN e dos
Almoxarifados Setoriais para manter o controle de seus estoques e para a
execução das requisições por eles atendidas.
4.2.8 Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC)
A UFRN desenvolveu sistemas integrados de gestão para dar resposta a
meta da administração da universidade chamada “A informática como atividade
meio”. O objetivo era informatizar a cada dia a instituição para melhoria da
eficiência dos processos.
O sistema SIPAC integra toda a parte administrativa desde a requisição
(material, prestação o de serviço, suprimento de fundos, diárias, passagens,
hospedagem, material informacional, manutenção de infraestrutura) além do
controle do orçamento distribuído internamente.
Esse sistema também controla e gerencia: compras, licitações, boletins de
serviços, liquidação de despesa, manutenção das atas de registros de preços,
patrimônio, contratos, dentre outros.
O SIPAC é composto por módulos, portais e pontos de acesso aos outros
sistemas. São vinte e oito módulos, sendo quatro deles pontos de acesso aos
demais sistemas, e quatro portais, ligando operações que representam um grande
avanço para a administração das atividades meio, haja vista que permite um
controle refinado dos procedimentos administrativos.
Existem, atualmente, seis sistemas distintos que se relacionam entre si e
com outros sistemas de apoio à administração concedidos pelo Governo Federal,
como pode ser observado na figura 9.

Sistema Integrado de Gestão de patrimônio, Administração e Contratos
(SIPAC): fornece as principais operações para a gestão das unidades
125
responsáveis pelo financeiro, patrimônio e contratos, auxiliando as
atividades meio da instituição;

Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH): oferece
a informatização dos procedimentos de recursos humanos, como:
agendamento das férias, concursos, capacitações, atendimentos online,
serviços e requerimentos, dentre outros;

Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas (SIGAA):
informatiza os procedimentos da área acadêmica através dos módulos
de: graduação, pós-graduação, ensino técnico, dentre outros;

Sistema Integrado de Gestão De Administração e Comunicação
(SIGAdmin): é a área de administração e gestão dos 3 sistemas
integrados (SIPAC, SIGAA, SIGH). Esse sistema tem o intuito de
gerenciar as entidades comuns entre os sistemas informatizados, como:
usuários, mensagens, noticias, permissões, etc;

Sistema Integrado de Gestão Eletrônica e Documentos (SIGED):
possibilita a centralização do controle de documentos, upload da versão
digital dos documentos físicos, organização dos documentos por tipos e
pastas, buscar conteúdos nos documento e etc.; e

Sistema Integrado de Gestão de Planejamento e Projetos (SIGPP):
auxilia no gerenciamento das metas pretendidas, no período anual,
pelas
unidades
estratégicas
da
instituição:
secretarias, pró-reitorias, centros, entre outras.
superintendências,
126
Figura 22: Diagrama de inter-relacionamento dos sistemas e suas funcionalidades
Fonte: UFRN (2014)
4.2.9 Principais operações do módulo almoxarifado do SIPAC
O módulo de almoxarifado está dividido em quatro abas, são elas: estoque,
requisições, relatórios, cadastros. E em cada uma delas há vários ícones com
muitas funções. Na aba estoque, é possível realizar muitas operações como:
boqueio de material, manutenção do estoque, cadastro de nota fiscal, recebimento
e estorno de nota de fornecimento, cadastro de requisições, registro de saída
avulsa, além de vários tipos de consultas.
127
Figura 23: Operações no Módulo Almoxarifado
Fonte: SIPAC (2014)
A opção de bloqueio de material tem a função de não dar a permissão que
o material bloqueado seja solicitado ao almoxarifado que realizou a tal operação.
Devendo fazer uma breve justificativa do motivo do bloqueio no sistema. Quando
bloqueado, este material não deve mais se visualizado na lista da relação de
produtos disponíveis para requisição.
O item manutenção do estoque gerencia os materiais estocados no
almoxarifado. Possibilitando que o Gestor do Almoxarifado consulte materiais do
almoxarifado e descreva informações do estoque mínimo de certo produto, prazo
de ressuprimento e localização.
Na aba requisições, tem todos os procedimentos possíveis referentes a
requisições de materiais. Nela o almoxarife pode acompanhar as requisições
enviadas, alterar dos atendimentos, autorizar de atendimentos, retornar de
requisições para o usuário de origem, alterar da unidade de medida para o
atendimento, emitir dos comprovantes de atendimento e atender as requisições de
devolução de material.
O módulo almoxarifado disponibiliza diversos relatórios que são de muita
valia para tomada de decisão e para que haja um controle mais eficaz, como os
128
relatórios
de
materiais
mais
solicitados,
estoque
mínimo,
relatórios
de
movimentação, extrato de movimentações, movimentação por material, entradas
por nota fiscal, e relatórios gerais como relatórios de consumo, etiquetas de
prateleiras, de devoluções, entre outros, o quadro dos tipos de relatórios está
apêndice B.
Há ainda a aba de cadastros que são realizadas as operações e cadastros,
segue abaixo o quadro das possibilidades.
Quadro 14: Relatórios da operação e cadastro
Aba Relatórios
Operações
Cadastrar Pessoa
Física/Jurídica
Listar Pessoa
Física/Jurídica
Finalidades
Inserir os registros de pessoas físicas/jurídicas.
Visualizar os registros de pessoas físicas/jurídicas já inseridos
no sistema.
Inserir o registro dos grupos de materiais a serem utilizados
Cadastrar Grupo de Material
no sistema.
Visualizar os dados dos grupos de materiais já inseridos no
Listar Grupo de Material
sistema.
Inserir o registro dos materiais a serem utilizados no sistema.
Cadastrar Materiais
Listar Materiais
Visualizar os dados dos materiais já inseridos no sistema.
Solicitar Cadastro de
Material
Solicitação de Atualização
de Preço de Material
Solicitar a inserção de um material no sistema.
Restringir Pedido de
Material por Unidade
Realizar restrições de período de material em relação a uma
unidade.
Restringir Pedidos da
Unidade
Permitir que o usuário restrinja as requisições de uma
determinada unidade da Instituição.
Fonte: SIPAC (2014)
Solicitar atualização do preço de um determinado material já
inserido no sistema.
129
4.3 PROPOSTAS PARA MELHORIAS NO SUAP
A seguir estão enumeradas algumas propostas que poderão ser levadas
em consideração pelas autoridades competentes para analisar a possibilidade de
implantação em algum momento, a fim de alcançar o objetivo específico de
identificar o potencial de melhorias que poderiam ser alcançadas:
1) Criar os módulos de orçamento e o de compras. Em que o primeiro
fosse interligado com o SIAFI, que importasse as notas de crédito,
notas de dotação, documento de arrecadação de receitas federais,
notas de empenho, ordens bancárias, dentre outros (conforme o
apêndice A); e que o segundo possibilitasse a visualização de atas de
registro de preços feita pela instituição a fim de facilitar a solicitação de
aquisição. E que ambos os módulos fossem integrado ao módulo
almoxarifado para que melhor fluxo de informação;
2) Criar um módulo de requisição em que os usuários pudessem
cadastrar, acompanhar, buscar, autorizar, ser atendidos ou não dos
mais variados tipos de requisições, dentre eles o de materiais de
consumo;
3) Criar um módulo catálogo possibilitar o cadastro materiais, solicitar um
cadastro de material, bem como atender, negar ou retornar essas
solicitações, para que padronizassem as descrições dos materiais de
consumo a fim de que cada uma delas houvesse um código específico
e não houve ambiguidade no sistema;
4) Existem setores dentro do IFRN que precisam estocar materiais de
consumo, além do almoxarifado, como é o caso do setor de saúde e
coordenação. Por essa razão, seria interessante existir um módulo de
estoque diferenciado para que quando sair do almoxarifado o tal setor
transferir os dados para o tal módulo a fim de que existisse um controle
de estoque via sistema;
130
5) Criar ferramenta que possibilitasse, como foi sugerido pelo entrevistado
A6, localizar os materiais no estoque, em que tivesse a opção de
identificar qual o armário e prateleira. Ou seja, não seria preciso saber
de memória onde tal material se encontra;
6) Que os servidores do almoxarifado cadastre a nota de empenho no
SUAP é muito importante, uma vez que são eles que irão receber o
material e precisão fazer esse acompanhamento junto com as
empresas. Contudo, faz necessário aperfeiçoar o acompanhamento no
SUAP, para que tivesse como alimentar nele todo o procedimento que
foi realizado junto com a empresa referente a tal nota de empenho. Isso
possibilitaria maior transparência e não teria risco das informações não
se perderem;
7) Como o estoque compõem materiais diversos, de várias categorias de
despesas, como material de expediente, manutenção, dentre outras.
Seria salutar ter a opção no SUAP de ter um controle utilizando o
método Curva ABC. Em que os materiais mais importantes tivessem o
controle mais de perto, seja por que não pode faltar de maneira alguma,
seja por que o valor é consideravelmente alto, o coordenador de
almoxarifado analisaria cada tipo de material;
8) Existir pelo menos a cada semestre uma reunião com todos que fazem
parte da gestão de materiais para que busquem aperfeiçoar, padronizar
procedimentos, avaliar, planejar e etc.;
9) Fazer uma comissão com as partes interessadas para trabalhar na
formalização dos processos e operações no SUAP;
10) Ter a cada ano a promoção de capacitação, para todos os servidores
dos almoxarifados, realizada pela própria instituição, para que todos
sejam beneficiados; possibilitaria que os servidores aprendessem
coisas novas, reciclariam e a instituição não pagaria um valor tão alto
com passagens, hospedagem, diárias e etc.;
11) O SUAP poderia adotar o sistema de códigos de barras para a
etiquetagem do material de consumo. Dessa forma, precisaria que
131
tivessem equipamentos apropriados como um leitor de código de
barras, além de acrescentar essa operação no sistema;
12) Como sugerido, por vários entrevistados, seria animador para os
servidores a ruptura da gestão de materiais com a de patrimônio para
que cada gestão focasse em suas atribuições, embora ambas se
envolvam, as responsabilidades são diferentes;
13) Aperfeiçoar e promover a operação de configuração de estoque, em
que mostra o estoque mínimo, o ponto de pedido, dentre outros;
14) Ter uma filtragem de processos em abertos referente a tal empresa e
tal nota de empenho, seja de punição ou de solicitação de prorrogação;
15) Ter mais opções de relatórios como relatório de materiais em garantia,
de materiais em ponto de pedido, de materiais mais solicitados,
materiais não movimentados, de material sem saldo, dentre outros
(conforme apêndice B).
132
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No presente trabalho foi exposto que as informações são os principais
insumos para planejamento estratégico e para a comunicação necessária em uma
organização.
Sendo
essenciais
no
apoio
as
operações
diárias,
no
acompanhamento do progresso dos planos de ação que implementam as
estratégias e para subsidiar a tomada de decisões, em todos os níveis e setores
de uma organização.
Ao propor o estudo dos módulos de almoxarifado de dois sistemas de
informações: o SIPAC e o SUAP, criado e utilizado, respectivamente, pela UFRN e
pelo IFRN, se deparou com duas realidades distintas. Embora houvesse muitas
semelhanças no que se refere à estrutura organizacional, por serem duas
autarquias federais de ensino do Rio Grande do Norte, por terem algumas
mesmas dificuldades de gerir a gestão de almoxarifado, mesmo sendo
fragmentadas em unidades, seja em Campus, no IFRN, ou departamentos, UFRN.
Primeiramente, a realidade de cada instituição é distinta por considerar que
a cultura organizacional é diferente em cada uma, consequentemente todos os
processos que tiverem participação humana precisam ser considerados sob ótica
da população envolvida, a qual assumirá uma postura conforme sua cultura
organizacional. Em segundo lugar, as duas instituições estão vivenciando
momentos distintos em sua gestão administrativa, pelo menos no que se refere à
expansão do IFRN em várias cidades do estado. E mesmo os sistemas terem sido
criados praticamente no mesmo período, é inegável ver o avanço em que o SIPAC
se encontra, mesmo ainda tendo que aperfeiçoar muitas coisas; enquanto o SUAP
está avançando mais lentamente.
O objetivo geral deste trabalho foi descreverem alguns aspectos da gestão
de almoxarifado de duas instituições de ensino, UFRN e IFRN, à luz dos módulos
de almoxarifado dos sistemas de informação SIPAC e SUAP. E para isso, foram
divididos em dimensões de categorias nos dados colhidos no IFRN: recursos
humanos, recursos materiais e tecnológicos, processos de trabalho, gestão de
133
informação e integração entre módulos. E conforme os resultados obtidos no IFRN
acreditou-se ser melhor que os dados da UFRN serem separados nas dimensões
mais específicas de recursos humanos, acessos a informações, controle de
estoque, requisições, processo de aquisição e integração entre módulos. Além de
ter tido apresentação das operações dos módulos de almoxarifado dos sistemas
de cada instituição. Desse modo que foi alcançado o primeiro objetivo.
Os objetivos específicos - traçar o perfil dos gestores responsáveis pela
gestão de almoxarifado no IFRN, investigar as limitações encontradas nessa
gestão fazendo uma comparação com SIPAC - foram alcançados nas análises
feitas.
Este trabalho não teve a intenção de fazer propostas que não possam ser
implantadas, ou presumir que será capaz de propor soluções definitivas e
suficientes para resolução de todos os desafios encontrados. Pensou-se de forma
sistêmica nas ações possíveis de serem implantadas, com consciência de que
mudanças dessa ordem de magnitude em uma instituição do porte do IFRN,
precisam ser aprovados pela gestão competente, reitor e pró-reitor de
Administração, e que não acontecem do dia para a noite.
As limitações do estudo que foram presentes no decorrer do trabalho foram:
horizonte temporal estudado, sendo difícil conciliar estudo com trabalho
profissional; impossibilidade de entrevistas presenciais aos servidores do IFRN
devido a distância das cidades; impossibilidade de fazer mais entrevistas na
UFRN com os almoxarifados de outros departamentos e com o central;
impossibilidade de maiores esclarecimentos de alguns dados, muitas vezes, pela
razão do servidor não ter o conhecimento.
Como sugestão para os próximos trabalhos, poderia ser realizado um
estudo sobre gestão de processo mais detalhado para sugerir melhorias na
administração do IFRN como um todo com o auxílio da gestão de Informação, com
a criação de novos módulos para dar suporte às atividades administrativas. Esse
tema promete ganhar destaque nos próximos anos, por fato do SUAP está em
constante desenvolvimento.
134
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139
ANEXO
Dependência módulos SIPAC: aquisição de materiais
140
APÊNDICES
APÊNDICE A - Operações referentes à nota de empenho no módulo de
orçamento
Aba cadastros
Operações
Finalidades
Cadastrar unidades da instituição como unidade central de
empenho. A Unidade central de empenho é utilizada quando
não se sabe especificamente a qual unidade será atribuído a
Cadastrar Unidade Central um empenho cadastrado. Sendo temporariamente debitado
de Empenho
dessa unidade central, até a definição a ser realizada na
liquidação de despesa, quando finalmente esse montante é
debitado da unidade real de onde sairá o recurso.
Listar/Alterar
Unidade Consultar e/ou alterar as Unidades Centrais cadastradas .
Central de Empenho
Aba Consultas
Operações
Finalidades
Consultar os empenhos cadastrados. São visualizados todos
os detalhes do empenho, além de cancelamentos, anulações e
outras informações.
Consultar Empenho
Consultar
Anulação
Empenho
Consultar
Reforço
Empenho
Consultar Cancelamento
Empenho
Consultar
Documento
Resumo para Empenho
de Consultar as anulações realizadas nos empenhos.
de Visualizar os reforços aplicados ao empenho.
de Visualizar os cancelamentos realizados sobre os empenhos.
de Consultar o antigo pré-empenho (ou minuta da licitação).
Consultar as movimentações de liquidação de empenhos da
de unidade gestora do usuário. O usuário visualiza os detalhes do
empenho, as liquidações associadas, ordens bancárias e
informações dos centros de custos.
Consultar Ordem Bancária de Visualizar os dados da Ordem Bancária (OB) cadastrada e
liquidações associadas a OB.
Pagamento
Consultar Movimentação
Liquidação de Empenho
Aba Estornos
Operações
Estornar
Empenho
Estornar
Empenho
Anulação
Liquidação
Finalidades
de Efetuar o cancelamento da Anulação de Empenho.
de Efetuar o cancelamento da liquidação realizada no empenho.
Estornar Reforço de Empenho
Inativar o reforço do empenho realizado no SIPAC.
Estornar Empenho
Inativar o empenho cadastrado.
Aba Movimentações
141
Operações
Finalidades
Registrar Nota de Empenho
Cadastrar os empenhos vinculados a requisições, vinculados a
compras de materiais ou serviços de obras e engenharia e
empenhos que se enquadram em outras operações.
Alterar Nota de Empenho
Realizar as alterações nos dados dos empenhos cadastrados.
Reforçar Empenho
Alterar o valor do reforço cadastrado.
Anexar Arquivo Digitalizado
Tem a finalidade de anexar arquivos ao empenho.
Listar os documentos de Notas de Empenho que foram
Cancelamentos Pendentes de importados do sistema SIAFI, referentes a um cancelamento
Registro
de empenho, mas que ainda não foram registrados no módulo
orçamentário do SIPAC.
Listar os documentos de Notas de Empenho que foram
Empenhos
Pendentes
de importados do sistema SIAFI, mas que ainda não foram
Registro
registrados no módulo orçamentário do SIPAC.
Liquidar Empenho
Registrar Ordem Bancária
Aba Relatórios
Operações
Tem a finalidade liquidar a obrigação de pagamento.
Destina-se ao pagamento de compromissos, bem como à
liberação de recursos para fins de adiantamento e suprimento
de fundos.
Finalidades
Exibir os empenhos emitidos por uma unidade, credor,
Relatório
de
Empenhos elemento de despesa, fonte de recurso, plano interno ou
Emitidos
programa de trabalho em um determinado período ou para o
exercício atual e anterior ou ambos.
Relatório de Empenhos a Permitir a visualização de todos os empenhos liquidados e que
Pagar
ainda não foram totalmente pagos.
Totalizar os empenhos emitidos pela gestora em que está
Relatório
do
Total
de logado e no ano orçamentário corrente ou selecionado pelo o
Empenhos Emitidos
usuário.
Relatório de Detalhamento por Disponibilizar informações dos detalhamentos de empenho
agrupados por subitem.
Subitem
Relatório
de
Empenhos
Saldo
dos Exibir os saldos, anulações, reforços, valores liquidados e
devolvidos dos empenhos.
Relatório de Batimento dos Listar os documentos que foram extraídos do SIAFI e ainda
não foram importados para o SIPAC.
Documentos SIPAC x SIAFI
Relatório
de
Migrações Listar os documentos que foram migrados do SIAFI e já estão
Automáticas de Dados do incorporados ao SCO (Sistema de Controle Orçamentário).
SIAFI
APÊNDICE B - Relatório das operações e finalidades
Aba Relatórios
Operações
Finalidades
142
Criação de um relatório relacionando todos os materiais que
Relatório de Entradas por Nota
entraram no almoxarifado do usuário através de notas
Fiscal/Invoice
fiscais.
Criação de um relatório relacionando todas as entradas e
Entradas/Saídas Avulsas
saídas avulsas de materiais em relação ao almoxarifado do
usuário.
Criação de um relatório relacionando todas as
Relatório
do
Extrato
de movimentações um determinado material ou grupo de
Movimentação
material num período de tempo.
Criação de um relatório relacionando todas
Relatório de Movimentação por
movimentações um grupo de material no almoxarifado
Grupo do Material
usuário.
Criação de um relatório relacionando todas
Relatório de Movimentação por
movimentações de um determinado material ou grupo
Material
material
Relatório
de
Movimentações Criação de um relatório relacionando todas
movimentações de material no almoxarifado do usuário.
Estornadas
Relatório
de
Notas
de Criação de um relatório relacionando as notas
recebimento referentes ao almoxarifado do usuário.
Fornecimento
as
do
as
de
as
de
Relatório de Oferta e Demanda de Criação de um relatório relacionando as ofertas e demandas
de materiais referentes ao almoxarifado do usuário.
Materiais em Estoque
Criação de um relatório relacionando as entradas de material
referentes ao almoxarifado do usuário.
Requisições Criação de um relatório relacionando as requisições
atendidas e negadas pelo almoxarifado do usuário.
Relatório de Entradas
Relatório
de
Atend./Negadas
Criação de um relatório relacionando todas as
Relatório de Movimentação do
movimentações de material no almoxarifado de forma
Almoxarifado - RMA Analítico
analítica.
Criação de um relatório relacionando todas as
Relatório de Movimentação do
movimentações de material no almoxarifado de forma
Almoxarifado - RMA Sintético
sintética.
Criação de um relatório relacionando todas as saídas por
Relatório de Saídas por Perdas
perdas do almoxarifado do usuário.
Criação de um relatório relacionando todos os materiais em
Relatório de Estoque Mínimo
estoque mínimo no almoxarifado do usuário.
Relatório de Fornecedores do Criação de um relatório relacionando todos os fornecedores
Material
de um determinado material.
Criação de um relatório relacionando todas os valores das
Relatório
de
Histórico
de entradas de um determinado material.
Entradas
Relatório de Estoque Inventário
Relatório de Materiais a Vencer
Criação de um relatório relacionando todos os materiais com
prazo de validade prestes a se extinguir.
143
Permitir que o usuário visualize um relatório contendo os
materiais que possuem garantia com vencimento dentro em
um determinado período.
Relatório de Materiais em Ponto Permitir que o usuário liste os materiais que atingiram o
ponto de pedido.
de Pedido
Relatório
Garantia
de
Materiais
em
Relatório
de
Fornecedor
Materiais
do Criação de um relatório relacionando todos os materiais
fornecidos por um determinado fornecedor.
Relatório de
Solicitados
Materiais
Mais Criação de um relatório relacionando os materiais mais
solicitados ao almoxarifado do usuário.
Relatório de Materiais Solicitados
Relatório de
Movimentados
Materiais
Não Criação de um relatório relacionando os materiais que não
sofreram movimentação recentemente.
Criação de um relatório relacionando todos os materiais sem
Relatório de Material Sem Saldo
saldo no almoxarifado do usuário.
Relatório de Preços de um Criação de um relatório relacionando os preços de um
determinado material.
Material
Relatório da Situação de um Emitir um relatório da situação de um material, contendo a
descrição e a quantidade de compras desse material.
Material
Total Solicitado e Atendido por Criação de um relatório relacionando os materiais solicitados
e atendidos pelo almoxarifado do usuário.
Unidade
Relatório de
Atendimento
Comprovante de Emitir um comprovante de atendimento de uma determinada
requisição de material.
Relatório de
Devolução
Comprovante de Emitir um comprovante de atendimento de uma determinada
requisição de devolução de material.
Relatório
Reprimidas
de
Demandas
Despesas da Unidade
Relatório
Unidade
de
Requisições
Unidade
Devoluções
Atendidas
da
Permitir que o usuário visualize um relatório contendo a
quantidade e valor de materiais que deixaram de ser
atendidos.
Criação de um relatório relacionando às despesas das
unidades da instituição com o almoxarifado do usuário.
Criação de um relatório relacionando todas as devoluções de
material de uma determinada unidade da instituição.
por Criação de um relatório relacionando todas as requisições
atendidas pelo almoxarifado para as unidades da instituição.
Criação de um relatório relacionando os totais das despesas
Relatório Sintético de Despesas
das outras unidades para com o almoxarifado do usuário.
por Unidade
Criação de um relatório relacionando as pendências de uma
Relatório de Unidades Devedoras determinada unidade para com o almoxarifado do usuário.
144
Relatório de Análise de Consumo Criação de um relatório contendo os materiais consumidos e
suas requisições relacionadas.
por Material
Relatório de Consumo por Criação de um relatório relacionando os materiais e as
quantidades consumidas pelas unidades da instituição.
Unidades
Relatório de Consumo
Correções Financeiras
Gerar Etiquetas de Prateleira
Requisições Atendidas x Pagas
Criação de um relatório relacionando os materiais
consumidos pela unidade do usuário.
Criação de um relatório contendo as correções financeiras
de um grupo ou determinado material num período de
tempo.
Permite a geração das etiquetas de prateleiras.
Criação de um relatório relacionando todas as requisições
atendidas e pagas para uma determinada unidade da
instituição.
APÊNDICE C – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA COM
SERVIDORES DE ALMOXARIFADO DO IFRN
PERFIL DO RESPONDENTE
1. Escolaridade:
2. Idade:
3. Tempo de exercício de atividades relacionadas ao setor de almoxarifado da Instituição
4. Já realizou algum curso ou aperfeiçoamento que colaborou para o exercício de suas
atividades no setor de materiais/ em caso afirmativo, qual?
Parte II- Diagnóstico
1.
Poderia-me falar sobre a questão do pessoal em seu setor, por exemplo, as
qualificações, a carga de trabalho, a quantidade de pessoal; se ele não mencionar
claramente se é ou não suficiente o quantitativo de pessoal, pergunte: você acha que o
quantitativo de pessoal é suficiente para desenvolver as atividades de almoxarifado? As
atividades de patrimônio são executadas pelo mesmo pessoal do almoxarifado?
2. Sobre a questão dos recursos materiais e tecnológicos:
a. Em sua opinião, os recursos materiais, tecnológicos e de infraestrutura
(hardware, estrutura física para trabalho e armazenagem dos materiais) são
suficientes para atender a demanda?
b. Há algum recurso ou instrumento de trabalho que gostaria que fosse
implantado para facilitar as atividades? Como Leitor de código de barras?
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c.
Você utiliza outro instrumento, além do SUAP para a realização das
atividades? Caso positivo, qual?
3. Sobre os processos de trabalho:
d. Em seu setor existem formulários padronizados?
e. Qual a consequência dessa ausência?
f.
Algum serviço ou processo de trabalho já ficou prejudicado por causa disso?
g. Como são feitas as solicitações de requisições?
h. O que você das requisições serem feitas através do SUAP em que os usuários
tivessem acesso do material que tem no estoque?
i.
Fale um pouco sobre quais são os principais regulamentos que normatizam o
funcionamento da gestão de materiais em sua instituição. Poderia citar alguns
exemplos? O que me diz sobre seus conhecimentos sobre estas normas?
j.
Como vocês fazem o controle de estoque quanto a validade, o ponto de
pedido? Vocês utilizam algum método de estoque?
k. De quanto tempo é feito o inventario do estoque?
l.
O estoque físico normalmente bate com o do SUAP? Caso não, o que você
acha que motivou isso?
m. Como você mensura a quantidade de material no estoque?
n.
Existe uma padronização para organizar o estoque?
4. Sobre a gestão da Informação:
o. Em sua opinião, as informações são acessíveis no processo de aquisição para
o requisitante, que planejou e para o almoxarifado? Você acha que as
informações com a administração fluem eficazmente?
p. Como é feita a punição as empresa que não cumprem o edital da licitação?
Existe um acompanhamento do processo que abre?
q. A contabilidade todo mês faz o balancete do estoque de consumo? Como é
essa interação?
r.
Você utiliza a operação de estoque, de controle fornecido pelo SUAP? Caso
positivo, você acha eficaz para garantir o controle? Se for negativo, qual o
motivo de não usar?
s.
SUAP atende todas as suas necessidades de informação na gestão de
materiais? Sente falta de algum tipo de relatório, operação? Poderia nos dar
alguns exemplos de falhas devido à falta de informação?
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t.
Você que seria importante à classificação dos materiais por importância?
Justifique.
u. Você acha necessária a padronização importante? O que você acha de um
setor cadastrar?
v. De modo geral o que o SUAP poderia ser melhorado?
5. Sobre a integração de módulos:
a. Você já chegou a pensar sobre a possibilidade de integração do módulo
almoxarifado com outros módulos, como requisições, orçamento?
b. Que vantagens você enxerga nessa integração?
c. E em termos de barreiras, quais seriam as dificuldades para sua instituição
implementar esta integração?
APÊNDICE D – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA COM
SERVIDOR DO ALMOXARIFADO NA UFRN
1. Função que exerce na instituição, quanto tempo:
2. Quantas pessoas trabalham no setor de almoxarifado? Esse número é suficiente?
Sem o SIPAC seria necessário mais pessoas?
3. Você considera que o SIPAC disponiliza as informações necessárias ao
desempenho de todas as atividades desenvolvidas em seu setor?
4. Seu setor disponibiliza algum manual ou documento semelhante que oriente as
rotinas administrativas referentes à gestão patrimonial? Você considera os manuais
disponibilizados na própria Wikisistemas suficientes para orientar as atividades
desenvolvidas no seu setor?
5. Como é feita a requisição dos materiais pelo SIPAC?
6. Como é feito o cadastramento da nota de empenho?
7. O módulo almoxarifado é integrado com outros módulos? Quais? Protocolo?
Orçamento?
8. Como é feito o processo de devolução de materiais?
9. Como é feito o processo de compra? É integrado com todas unidades?
10. Como é feito o controle de validade? Se estiver perto de vencer qual é o
procedimento adotado?
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11. A etiqueta que é gerada pelo sistema atende?
APÊNDICE E – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA COM O
ANALISTA A SINFO
1. Comentar sobre como o SIAPAC começou? Quando surgiu a necessidade? Quem
teve a ideia?(por onde começou?)
2. Como foi feita a integração entre o módulo de almoxarifado e o de orçamento?
Precisou que os dados estivessem uniformes? E como é feita a integração do
SIAFI nesses módulos? Interfere o do almoxarifado?
3. Como é feita a integração dos dados entre os módulos almoxarifado e compras?
As descrições dos materiais são os mesmos?
4. É feita uma espécie de upload de informações do Comprasnet? Caso sim, quais
são elas?
5. As alterações feitas no módulo almoxarifado, como transferências de matérias de
consumo, entrada de nota fiscal, são visíveis no módulo de orçamento?
APÊNDICE F – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA COM O
CONTADOR
1. Como é feita a integração do módulo orçamento com o de almoxarifado e o de
requisições? Quais as informações são compartilhadas? o que você acha dessa
interação? há algo ainda a ser melhorado?
2. Como é feito o acompanhamento das notas de empenhos? Você que entra em
contato com a empresa? Como é o processo das notas de empenho?
3. Como é feita a descrição dos materiais? Coloca a mesma do empenho? e quando
já existe o material no SIPAC? Ficam duas descrições distintas para a mesma
coisa? O setor de almoxarifado pode nomear? Caso positivo, tem algum prejuízo?
Como o setor de almoxarifado acompanha?
4. Quando há dois materiais iguais que ficam com a mesma descrição e com valores
diferentes? Faz a média dos valores? Há algum prejuízo? Não seria melhor sair
primeiro o valor mais antigo para o mais novo?
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5.
Você acha importante a integração do módulo de orçamento com o
SIAFI? O
que melhorou?
6. Como funciona a divisão do orçamento para a solicitação de um material?
APÊNDICE G – ROTEIRO SEMIESTRUTURADO PARA ENTREVISTA COM
ANALISTA DE TECNOLOGIA DO IFRN
1. Como o módulo de Almoxarifado foi desenvolvido? Usou como base o que? Os
servidores, outros softwares?
2. Existem algumas dificuldades em os servidores solicitarem alterações no SUAP?
3. Como o SUAP é disponibilizado para outros órgãos? É pago?
4. Existe integração do módulo almoxarifado com o de orçamento?
5. Você acha que é viável a integração com o SIAFI ou Comprasnet?