PMBOK e Cobit - Uma Experiência na
Reformulação de Sistemas em Angola
Marcelo Etcheverry Torres,PMP,Cobit)
Agenda
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A palestra
Angola
Cliente
O projeto
Usando o PMBOK
Usando o Cobit
Lições Aprendidas
Conclusão
A palestra
• Não
• Vamos dizer o que é certo ou errado no uso de PMBOK e
Cobit
• Iremos mostrar um manual de como deve ou como não
deve ser usado o guia de boas práticas e o framework
• Iremos
• Mostrar como no contexto do projeto utilizamos o guia e o
framework
• Tempo estimado: 40 min(Palestra) + 5 min(perguntas).
Angola
Capital: Luanda
População: 15,1 milhões de habitantes
Moeda: Kwanza (Kz)
Língua Oficial: Português
O projeto
A equipe: 20 pessoas
17.560 horas em 10 meses
Foram entregues 142 requisitos e 297 funcionalidades.
Foram gerados mais de 650 arquivos para instalação.
Cerca de 68% do sistema sofreu modificações
Custo US$ 7.000.000,00.
Uso intensivo pelo Instituto que
possuía grande visibilidade no
cenário público de Angola.
Usando o PMBOK
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Escopo
Riscos
Tempo
Recursos Humanos
Gerenciamento de Stakeholders
Comunicação
Usando o PMBOK
• PMBOK – Conceito
“ O Guia PMBOK é o guia que identifica um subconjunto do conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria
amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na
maior parte do tempo.
Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas
devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem
considerar se são ou não apropriados ”.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK
Usando o PMBOK
• Escopo
O escopo do projeto era composto por três projetos menores:
Diplomas Legais – implantação de 96 requisitos referentes a mudanças geradas
pela publicação de 4(quatro) conjuntos de novas leis.
Manutenção Evolutiva – Alteração e implantação de cinco módulos
(Fiscalização,RH,Patrimônio,Orçamento e Tesouraria )
Manutenção Corretiva – correções no sistema
Usando o PMBOK
• Escopo
• Antes
Solicitações de mudança constantes. Nenhum tipo de análise
de impacto ou gestão de mudanças.
Campeonato de Grito (leva quem gritar mais)
• Depois
Foi adotada o processo de análise de mudanças.
Organizar gerou Ruído...Acabou a feira livre...Resistência do
Cliente
Foi explicado o benefício de trabalhar desta forma.Queríamos
atender bem mas pra isso deveríamos nos organizar...
Usando o PMBOK
• Escopo
5.1 – Coletar os Requisitos
Realizado por meio de entrevistas, brainstorming. Presencial.
* Café
5.2 – Definir o Escopo
5.3 – Criar a EAP
Documento de Especificações Funcionais de Software
Foi criada a EAP com pacotes a serem entregues
* Feita com a equipe
5.4 – Verificar o Escopo
As entregas tiverem seus aceites formalizados em
documentos
* Assinados Formalmente
Usando o PMBOK
• Riscos
Muitos riscos, ambiente de incerteza...
Priorizados os riscos de Maior impacto X Probabilidade.
A responsabilidade pelo levantamento e monitoramento
dos riscos foi atribuída a toda a equipe e não somente
ao gestor do projeto.
Acompanhamento Semanal era realizado.
Usando o PMBOK
• Riscos
11.2 – Identificar os r iscos
Processo de levantamento realizado por meio de reuniões com a
equipe. Leitura de material contendo tipos de riscos
* Equipe suger iu r iscos
11.3 – Realizar a análise
qualitativa de r iscos
Uso de matriz probabilidade x impacto
11.5 – Planejar resposta aos
Riscos
Cada risco possuía plano de ação definido.
11.6 – Monitor ar e Controlar
Riscos
Reuniões semanais de acompanhamento da equipe.
* Responsável , ações , ação alter nativa
Usando o PMBOK
• Tempo
O projeto consumiu 17.560 horas e foi executado em 10 meses.
As horas lançadas foram de vital importância para uma negociação
em função de aumento de escopo, pois as horas contratadas
relativas a dois projetos foram consumidas quase que integralmente
na metade do prazo previsto.
Para o lançamento e controle de horas foi utilizada a ferramenta EPM.
O tipo de contrato do projeto era o contrato de preço–fixo.
Usando o PMBOK
• Recursos Humanos
Poder não funcionaria. Autoridade não teria tempo para obter a
liderança.
Idade próxima a equipe e pouco tempo de empresa.
Grande desafio. Afetaria a vida de milhares de pessoas. “Faço
parte de algo importante” para o País. Caratér Social para o pessoal
de TI.
$$$$ Ajudou também...
Plano de gerenciamento de pessoal. Com calendário dos recursos,
histograma e um plano de liberação do pessoal contratado.
Usando o PMBOK
• Gerenciamento de Stakeholders
De acordo com o nível estratégico.
Os diretores do INSS (stakeholders externos) tinham o
gerenciamento feito pelo nível de diretoria da empresa e pelo gerente
de TI. O foco deste gerenciamento era político
No nível operacional do cliente coube ao gerente do projeto\gerente
de ti\diretor da empresa.
Usando o PMBOK
• Comunicação
• Foco na simplicidade e agilidade.
• Pouco contato da equipe com métodos mais formais de
comunicação, optou-se por usar métodos de comunicação Escrita
Informal e Verbal Informal.
• Ocorria por meio de contato direto entre os membros da equipe e
reuniões, com eventual troca de e-mails para formalização de
decisões tomadas.
Usando o PMBOK
• Comunicação
• Em relação ao cliente utilizou-se o método de Escrita Informal e
Verbal Formal (Reuniões com diretoria).
• Uma reunião semanal com a comissão executiva do Instituto era
realizada onde era apresentado um Relatório de Progresso,
descrevendo o que foi realizado na semana.
Usando o PMBOK
• Comunicação
10.1 – Identificar as par tes interessadas
No plano de comunicação foram identificados os stakeholders
e quais as formas de comunicação com cada um dos perfis.
10.2 – Planejar as Comunicações
Foi criado um plano de comunicação para o projeto
10.3 – Distr ibuir as infor mações
A distribuição das informações foi realizada por meio de e-mails
e também foram disponibilizadas via repositór io eletr ônico
par a a equipe e cliente.
10.5 – Repor tar o desempenho
O processo foi realizado de acordo com o plano de comunicação
e usou recursos como e-mails, relatór ios de progresso e
reuniões com cliente e equipe.
Usando o Cobit
• Cobit
COBIT®, do inglês, Control Objectives for Information and related
Technology, é um guia de boas práticas apresentado como framework,
dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI).
Criado e mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control
Association), possui uma série de recursos que podem servir como um
modelo de referência para gestão da TI.
.
Cobit cobre 4 (quatro) domínios, os quais possuem 34 processos
Usando o Cobit
• Foco na Entrega e Implantação
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PO9 - Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
AI2 - Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI4 - Habilitar Operação e Uso
AI7 - Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
DS8 - Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes
DS9 - Gerenciar a Configuração
• Itens que o PMBOK não atendia. O Cobit foi um IMPORTANTE
complemento do processo.
• Outros processos foram utilizados principalmente o PO10 Gerenciar Projetos
Usando o Cobit
PO9 - Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
Este objetivo de controle tem como finalidade avaliar regularmente a
probabilidade e o impacto de todos os riscos identificados, utilizando métodos
qualitativos e quantitativos.
11.2 –
Identificar
Riscos
PO9.3 - Identificação de
Eventos
PO9.4 - Avaliação de Risco
PO9.5 - Resposta ao Risco
PO9.6 - Manutenção e
Monitor amento do Plano de
Ação de Risco
11.3 – Análise
Qualitativa
11.4 – Planejar
Resposta aos Riscos
11.5 - Monitor ar e
Controlar Riscos
X
X
X
X
Usando o Cobit
AI2 - Adquirir e Manter Software Aplicativo
Este processo contempla o projeto das aplicações, a inclusão de
controles e requisitos de segurança apropriados, o desenvolvimento e
a configuração de acordo com os padrões.
AI2.2 - Projeto Detalhado
Elaboração de Especificações Funcionais e Especificações
Técnicas,Reuniões de Aceite com o Cliente
Definição de Critérios de Aceite junto ao cliente.
AI2.6 - Pr incipais Atualizações
dos Sistemas Existentes
Controle de Bugs via Bugtracking
Testes de Instalação usando ambientes virtualizados
AI2.8 Gar antia de Qualidade de
Software
Foi seguido o plano de qualidade definido para o projeto.
Usando o Cobit
Implantação
O processo de Implantação do sistema foi um ponto de grande atenção
no projeto, visto a criticidade das implantações do sistema.
Foram instalados mais de 650 objetos no banco de dados e servidores
de aplicação.
O processo teve duas etapas:
•
•
Treinamento a usuários
Implantação em Produção
Usando o Cobit
• AI7 - Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
AI7.2 - Plano de Teste
A área de testes montou um plano de teste que contemplava todas as
responsabilidades, papéis e estratégia de testes do sistema.
AI7.3 - Plano de Implementação
Foi criado um plano de implantação em produção dos itens que
alteraram o sistema SIGINSS.
AI7.4 - Ambiente de Testes
Foram criados 2(dois) ambientes de testes. Um ambiente só par a
testes de instalação de scr ipts foi cr iado.
AI7.7 - Teste de Aceitação Final
Foram realizadas mais de 16 reuniões de aceite em ambiente de
homologação pelo cliente.
AI7.8 - Promoção par a a Produção
O processo de promoção para a produção foi feito com base no Plano
de Implantação.
Usando o Cobit
• AI7 - Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
Na implantação em produção um plano foi criado e teve como principais
ações:
• Testes de instalação de scripts em ambiente especialmente criado para
este fim
• Análise dos Riscos da implantação
• Testes de Acesso às funcionalidades do sistema e Smoke Test s em
Produção
• Testes de Integração em ambiente de homologação
Instalação foi realizada num final de semana com equipes
multidisciplinares (infra-estrutura,banco de dados,desenvolvimento,
acessos e analistas de negócio e cliente.
Usando o Cobit
DS8 - Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes e DS9 - Gerenciar a
Configuração
DS8.2 Registro dos
Chamados dos Clientes
Foi utilizado um sistema de registro de chamados denominado Ger proj que
permitia o registro e acompanhamento de chamados abertos pelo cliente.
DS9.1 Repositór io de
Configur ação e Per fis
Básicos
Foram utilizados dois repositórios.
Para documentos dos projetos foi utilizado o Sharepoint.
Para repositório de arquivos( instaur ação do Sistema) foi utilizado o
CVS+Tor toise.
Após implantado, a equipe ficou no cliente por 10 dias. Foram registrados 3
incidentes , todos eles de baixo impacto e criticidade.
Lições aprendidas
As entregas ao final do projeto, provocaram um grande volume de
atividades e muitas horas extras para cumprir os prazos ao final do
projeto.O correto deveria ter sido o uso de entregas contínuas em
homologação.
Foi feita a gestão de riscos junto com a equipe.Recomenda-se que
a gestão de riscos seja feita pelo gerente de projetos com o apoio da
equipe.
Por necessidade do projeto houve a necessidade de contratar
trabalho remoto e não funcionou como esperado.
Entrega ao final do projeto trouxe problemas.Ideal= Entregas
Contínuas.
Lições aprendidas
Por necessidade do projeto houve a necessidade de contratar
trabalho remoto e não funcionou como esperado( pouco prazo 3
meses,inexperiência).
O processo ainda necessita de um gerente presencial. O
agrupamento da equipe no mesmo espaço físico foi mais eficiente.
Conclusão
Problemas como constantes mudanças de prioridade e escopo foram
reduzidas drasticamente.
O Cobit teve importante papel na implantação dos sistemas e
treinamento dos usuários onde tiveram um resultado bastante
positivo.
Como gestores, temos muitas ferramentas, metodologias e boas
práticas disponíveis no mercado.
O grande desafio está em saber quando e como usar as ferramentas
que dispomos.