SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA - SESVALI
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA - FAVIP
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO COM
HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
MARIA JUCELLY DE OLIVEIRA
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ANÁLISE DOS
DETERMINANTES NA INDÚSTRIA DE ETIQUETAS
ETIGRAF – CARUARU/ PE
Caruaru
2011
MARIA JUCELLY DE OLIVEIRA
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ANÁLISE DOS DETERMINANTES NA
INDÚSTRIA DE ETIQUETAS ETIGRAF – CARUARU/ PE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Bacharelado em Administração,
com Habilitação em Gestão de Negócios, da
Faculdade do Vale do Ipojuca (FAVIP), como
requisito
do
título
de
bacharel
Administração.
Orientador: Prof. Ms. Marcella Mignac
Caruaru
2011
em
MARIA JUCELLY DE OLIVEIRA
ROTATIVIDADE DE PESSOAL: ANÁLISE DOS DETERMINANTES NA
INDÚSTRIA DE ETIQUETAS ETIGRAF – CARUARU/ PE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de
Administração da Faculdade do Vale do Ipojuca, como
exigência para a obtenção do título de Administrador.
Aprovado em: _____/_____/_____
______________________________________________
Prof. Mestre (Orientador) – FAVIP
______________________________________________
Prof. - FAVIP
______________________________________________
Prof. - FAVIP
O482r
Oliveira, Maria Jucelly de.
Rotatividade de pessoal: análise dos determinantes da indústria de etiquetas
ETIGRAF – Caruaru-PE / Maria Jucelly de Oliveira. -- Caruaru : FAVIP, 2011.
58 f. :
Orientador(a) : Marcella Mignac.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) -Faculdade do Vale do Ipojuca.
.
1. Recrutamento. 2. Seleção. 3. Rotatividade. I. Título.
CDU 658[12.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
Aos meus pais Maria do Carmo e José Joaquim;
Aos meus irmãos Josielma Maria e José Maciel;
A minha sobrinha Laryssa Heloá:
Dedico.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, pela oportunidade da vida. E aos meus pais Maria do
Carmo e José Joaquim, pelo incentivo em busca do crescimento. Aos meus irmãos, José
Maciel e Josielma Maria.
Aos amigos adquiridos no decorrer do curso, e aos professores pelo
aprendizado durante o curso. Em especial à minha orientadora Marcella Mignac, pela
paciência durante a realização deste trabalho.
A todos que direta ou indiretamente contribuíram e me incentivaram para
execução deste trabalho.
“A dúvida é o princípio da sabedoria”.
(Aristóteles)
RESUMO
O objetivo principal deste estudo foi analisar os determinantes da rotatividade dos
colaboradores da empresa Etigraf, em Caruaru – PE. Para isso, fez-se necessário descrever o
processo atual de recrutamento e seleção da organização, identificar o índice de turnover nos
últimos 12 meses e apresentar as possíveis causas que levariam à rotação dos funcionários na
percepção dos mesmos, com base nos estudos levantados na indústria de etiquetas. Assim, a
pesquisa bibliográfica e a pesquisa de campo nesta organização tornam-se essenciais para o
desenvolvimento deste trabalho. Contudo, os dados coletados por intermédio de entrevistas e
questionários revelaram o procedimento adotado pela organização no recrutamento e na
seleção de novos talentos, assim como os índices de rotatividade que sofreram diversas
variações nos últimos doze meses e também três motivos essenciais na causa da rotação de
funcionários.
Palavras-chave: recrutamento, seleção, rotatividade.
ABSTRACT
The main objective of this study is to analyze the determinants of turnover of company
employees Etigraf in Caruaru - PE. For this, it is necessary to describe the actual process of
recruitment and selection of the organization, identify the rate of turnover in the last 12
months and present the possible reasons that would lead to rotation of officials in the
perception of them, based on the studies surveyed in the industry of labels. Thus, the research
literature and field research in this organization become essential for the development of this
work. However, data collected through interviews and questionnaires showed that the
procedure adopted by the organization in recruiting and selecting new talents, as well as
turnover rates that have undergone several changes in the last twelve months and three main
reasons for the cause of rotation employees.
Key-Words: recruitment, selection, turnover.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Processos de ARH.....................................................................................................16
Figura 2: As três fases do planejamento do recrutamento........................................................18
Figura 3: Processo de seleção de pessoas.................................................................................21
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Subprocessos de ARH..............................................................................................17
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno................................................19
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo...............................................20
Quadro 4: Tipos de benefícios sociais......................................................................................24
Quadro 5: Custos da rotatividade de pessoal............................................................................30
Quadro 6: Taxa de rotatividade segundo setores de atividade econômica: 2007 – 2009.........31
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Índice de turnover dos funcionários da Etigraf.......................................................40
Gráfico 2: Não gostar da atividade exercida.............................................................................41
Gráfico 3: Outra oportunidade de emprego..............................................................................42
Gráfico 4: Excesso de trabalho.................................................................................................43
Gráfico 5: Turno de trabalho desagradável...............................................................................44
Gráfico 6: Temperatura elevada no ambiente de trabalho........................................................44
Gráfico 7: Ambiente de trabalho barulhento.............................................................................45
Gráfico 8: Falta de comunicação com os colegas.....................................................................46
Gráfico 9: Falta de colaboração entre os colegas......................................................................46
Gráfico 10: Trabalho não reconhecido......................................................................................47
Gráfico 11: Relacionamento ruim com o encarregado.............................................................47
Gráfico 12: Injustiça por parte do superior...............................................................................48
Gráfico 13: Falta de oportunidade de crescimento...................................................................49
Gráfico 14: Salário não compatível com a tarefa......................................................................49
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Processo de recrutamento e seleção da Etigraf.........................................................37
Tabela 2: Processo de recrutamento e seleção da Etigraf na percepção dos funcionários........38
Tabela 3: Percepção de turnover dos funcionários da Etigraf..................................................39
Tabela 4: Causas da rotatividade na percepção dos funcionários da Etigraf............................41
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................13
1.1 Problema de pesquisa..........................................................................................................13
1.2 Objetivos.............................................................................................................................14
1.2.1 Geral.................................................................................................................................14
1.2.2 Específicos.......................................................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA.............................................................................................................15
2 REFERENCIAL TEÓRICO..............................................................................................16
2.1 Subsistemas da Administração de Recursos Humanos.......................................................16
2.2 Recrutamento e seleção.......................................................................................................18
2.3 Retenção de talentos...........................................................................................................22
2.4 Desligamentos de colaboradores.........................................................................................27
2.5 Rotatividade de pessoal.......................................................................................................29
3 METODOLOGIA................................................................................................................34
3.1 Natureza da pesquisa...........................................................................................................34
3.2 Locus e sujeitos de pesquisa................................................................................................35
3.3 Procedimentos de coleta de e análise de dados..................................................................35
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS.......................................................................................36
4.1 Processo de recrutamento e seleção na Etigraf...................................................................36
4.2 Identificação do índice de turnover....................................................................................38
4.3 Causas da rotatividade na percepção dos funcionários.......................................................40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................................................49
REFERÊNCIAS......................................................................................................................51
APÊNDICE..............................................................................................................................53
14
1. INTRODUÇÃO
O atual cenário competitivo dos negócios obriga as empresas a criar mudanças na sua
forma de gestão. A visão de que as pessoas representam a grande vantagem competitiva nas
organizações desenvolveu-se a partir do pressuposto de que o envolvimento dos
colaboradores com os objetivos organizacionais é o diferencial na estratégia da empresa.
Neste contexto, as atividades de recrutamento e seleção devem estar alinhadas as metas da
organização para que os melhores profissionais sejam contratados, agregando valor ao
negócio e contribuindo para sua lucratividade. Assim, o setor de recursos humanos tem papel
fundamental nesta missão.
No entanto, se o processo de recrutar e selecionar novos funcionários não for bem
conduzido, problemas podem surgir no decorrer do trabalho. Uma destas dificuldades é o alto
índice de rotatividade, ou seja, um fluxo desregular de admissões e demissões de
colaboradores na empresa. Ressalta-se que existem fatores positivos neste processo, como a
entrada de funcionários com um vasto conhecimento e novas experiências, assim como há o
lado negativo, onde os custos são altos e a motivação dos trabalhadores é afetada. Em todo
caso, é importante observar as causas que levam a esta situação. É necessário investigar se o
problema está na instituição, analisando os motivos que levam um funcionário a desligar-se
da empresa.
Porém, para descobrir as razões que induzem ao turnover, é imprescindível realizar
uma pesquisa na organização, contando com a participação de todos os colaboradores. A
partir deste momento, a organização poderá designar ações de retenção de talentos. Assim,
com estes pressupostos, desenvolveu-se um problema de pesquisa com o tema rotatividade de
pessoal, tomando como base estudos na empresa Etigraf, localizada na cidade de Caruaru, no
Estado de Pernambuco.
1.1 Problema de pesquisa
Quais os determinantes da rotatividade dos funcionários da Etigraf Indústria de Etiquetas
Ltda?
15
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Analisar os determinantes da rotatividade dos colaboradores da empresa Etigraf, em
Caruaru – PE, no processo de demissão voluntária.
1.2.2 Específicos
a) Descrever o processo atual de recrutamento e seleção da organização;
b) Identificar o índice de turnover nos últimos 12 meses;
c) Apresentar as possíveis causas que levariam à rotação dos funcionários na
percepção dos mesmos.
16
1.3 JUSTIFICATIVA
Diante das diversas transformações, o mercado exige cada vez mais empresas
competitivas e comprometidas com seus colaboradores. Assim, profissionais capacitados são
imprescindíveis para atuar nestas corporações. No entanto, fazem-se necessários
investimentos em processos de recrutamento e seleção mais eficientes e sistemas de retenção
de talentos a fim de evitar gastos tanto com admissões como com demissões de empregados.
Porém, a empresa constitui-se de um sistema aberto com fluxo de entradas e saídas de
indivíduos, sendo inevitável evitar a rotatividade. Contudo, uma alta rotação de funcionários
pode gerar uma série de problemas, agrupando custos e perdas para a organização.
O estudo da rotatividade de pessoas é um tema de grande importância na dinâmica
organizacional. Desta forma, a escolha deste justifica-se pelo fato de que, identificando as
causas e as taxas de rotação de funcionários na empresa, melhorias nos procedimentos de
administração de pessoas poderão contribuir com um quadro de funcionários mais
qualificados e motivados com o trabalho. Sendo assim, a pesquisa tem como finalidade
contribuir para que a organização possa obter respostas para diagnosticar os prováveis
determinantes de turnover, podendo tomar providências que contribuirão nos processos
utilizados pelos recursos humanos da corporação.
O tema é clássico e muito utilizado em pesquisas acadêmicas, porém, a continuação
dos estudos poderá trazer outras contribuições que não foram abordadas anteriormente. A
partir desta pesquisa, é possível dar suporte tanto para a organização do estudo de caso quanto
para outras empresas no que tange a identificação do nível de rotatividade dos seus
trabalhadores, orientando-as no desenvolvimento de estratégias de recrutamento e seleção. A
pesquisa também é de natureza particular, pois se pretende aplicar os estudos adquiridos na
instituição de ensino superior, contribuindo com o desenvolvimento da gestão de pessoas.
Para a sociedade, a temática torna-se relevante no sentido de atribuição de maior valor às
pessoas que trabalham numa organização. Já na parte acadêmica, o assunto tem sua
importância devido à contribuição de uma nova pesquisa, incentivando o surgimento de
outros estudos.
17
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Subsistemas da administração de recursos humanos
O ser humano é o recurso organizacional mais bem valorizado no mundo competitivo
dos negócios. Para administrar todo seu talento, é necessária uma série de processos
gerenciados pela administração de recursos humanos. A partir deste pressuposto, é correto
afirmar que “o dilema da ARH é: tratar as pessoas como pessoas (dotadas de características
próprias de personalidade, motivações, valores pessoais etc.) ou como recursos (dotadas de
habilidades, capacidades e conhecimentos etc.)” (CHIAVENATO, 2002, p. 109).
Nesta concepção, o administrador da gestão de pessoas deve ter sensibilidade e
competência para gerir os recursos humanos da empresa, percebendo suas características
pessoais e aplicando da melhor forma suas características profissionais para o alcance de
resultados positivos na organização.
A ARH produz profundos impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de
lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazêlas trabalhar, de desenvolvê-las, de recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las,
ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um
aspecto crucial na competitividade organizacional (CHIAVENATO, 2002, p.
109).
Todas estas atividades da administração de recursos humanos, citadas anteriormente
pelo autor, estão organizadas num subsistema com cinco processos básicos que devem estar
integrados para que o resultado geral seja obtido. Cada um deles possui uma gama de tarefas
que visam atender exclusivamente os colaboradores da empresa, atraindo pessoas capacitadas,
aplicando ferramentas para contribuir no seu trabalho, mantendo benefícios para reter os
talentos da organização, qualificando a mão-de-obra e controlando o processo da gestão de
pessoas. A figura a seguir apresenta os processos de ARH.
Administração de
Recursos Humanos
Processos de
Provisão de
Pessoas
Processos de
Aplicação de
Pessoas
Processos de
Manutenção de
Pessoas
Processos de
Desenvolvimento
de Pessoas
Figura 1: Processos de ARH
Fonte: Chiavenato (2002, p. 157)
Processos de
Monitoração de
Pessoas
18
Abaixo, segue um quadro dos subprocessos de ARH para exemplificar cada
subsistema descrito acima pelo autor.
Processos
Provisão de Pessoas
Subprocessos
Recrutamento
Seleção
Planejamento de RH
Aplicação de Pessoas
Desenho de cargos
Análise e descrição
Avaliação do desempenho
Manutenção de Pessoas
Remuneração
Benefícios
Higiene e segurança
Relações sindicais
Desenvolvimento de Pessoas
Treinamento
Desenvolvimento de pessoas
Desenvolvimento organizacional
Monitoração de Pessoas
Banco de dados
Controles
Sistemas de informações
Quadro 1: Subprocessos de ARH
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 157)
Os dados apresentados no quadro acima relatam os cinco processos de ARH e seus
subprocessos, ou seja, suas atribuições perante os recursos humanos da empresa. Cada
elemento é parte fundamental da gestão de pessoas, que abrange atividades que podem levar o
indivíduo a motivar-se no trabalho e, conseqüentemente, melhorar seu desempenho
profissional.
Para a realização deste trabalho, serão discutidos apenas os processos de provisão e
manutenção de pessoas, cujos subprocessos estão relacionados diretamente com o tema da
pesquisa, no que tange às possíveis causas da rotatividade dentro da empresa. Assim, seguem
subtópicos abordando detalhadamente as atividades destes processos.
2.2 Recrutamento e seleção
Chiavenato (2002, p. 197) conceitua recrutamento como “um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
19
cargos dentro da organização”. Bohlander e Snell (2009, p. 158) complementam que o
recrutamento “é o processo de localizar indivíduos em potencial que possam trabalhar para
uma organização e encorajá-los a se candidatar a vagas já existentes ou, então, antes que elas
sejam abertas”.
Pela explanação acima, percebe-se que os autores concordam quanto ao conceito da
palavra recrutamento. Porém, é importante praticar um bom processo de atração de talentos
para que sejam evitados altos índices de rotatividade de pessoal, custos de contratações
desnecessárias e colaboradores não capacitados para as funções desejadas. O processo de
recrutamento exige um planejamento constituído por três fases, descritas na figura a seguir.
1
Pesquisa Interna:
O que a organização
precisa:
Pessoas necessárias para a
tarefa organizacional
3
Técnica de
Recrutamento
a aplicar
2
Pesquisa Externa:
O que o mercado de RH
pode oferecer:
Fontes de recrutamento a
localizar e alvejar
Figura 2: As três fases do planejamento do recrutamento
Fonte: Chiavenato (2002, p. 198)
A partir da identificação da necessidade de pessoal na empresa, o profissional de RH
deve buscar no mercado as fontes de recrutamento que irão suprir os requisitos do cargo a ser
ocupado. Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 167), “tudo começa com a ida ao
mercado para recrutar e selecionar pessoas que interessem à organização”. Contudo, existem
duas fontes a partir das quais as organizações podem recrutar candidatos, que são os meios de
recrutamento interno e externo.
O recrutamento é interno quando a organização procura preencher uma vaga para
um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de seus funcionários, que
podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação
horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional) (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 169).
O processo de recrutamento interno tanto pode trazer benefícios quanto problemas
para a organização. No quadro seguinte, são apresentados exemplos das vantagens e
desvantagens deste procedimento.
20
Vantagens
É mais econômico, pois impedem custos com
anúncios, admissões e interações dos novos
empregados.
Desvantagens
Exige que os colaboradores tenham elevado potencial
para o cargo, podendo causar frustrações ou até
desligamentos.
É mais rápido, evitando demoras com o processo
normal de recrutamento externo e a demora
natural do processo de contratação.
Pode gerar conflitos de interesses, causando um
desconforto nos empregados que desejavam aquela
oportunidade.
Apresenta maior índice de validade e segurança,
pois o candidato já é conhecido pela empresa.
Quando administrado de forma inadequada, pode
levar o empregado, promovido sucessivamente, ao
estacionamento por incompetência.
Quando utilizado de modo contínuo, a empresa pode
perder a capacidade de criatividade e inovação.
É fonte de motivação para os colaboradores,
estimulando o auto-aperfeiçoamento e a autoavaliação.
Aproveita os investimentos em treinamento, onde
a organização pode requerer o retorno através da
ocupação da nova função.
Não pode ser feitos para todos os cargos, sendo
recomendado quando o promovido tenha condições de
igualar-se aos candidatos externos.
Desenvolve um sadio espírito de competição entre
o pessoal, sendo possível a oportunidade para
aqueles que mereçam.
Quadro 2: Vantagens e desvantagens do recrutamento interno
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 210-211)
Apesar das inúmeras vantagens ofertadas pelo recrutamento interno, alerta Bohlander
e Snell (2009), é necessário que as políticas de RH incentivem a contratação de profissionais
de fora da empresa com o objetivo de trazer novas experiências. Isso só é possível através do
meio de recrutamento externo.
“O recrutamento é externo quando a instituição procura preencher a vaga existente
com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento” (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2006, p. 171). No entanto, Bohlander e Snell (2009, p. 159) relatam
que “vários outros estudos têm surgido que a fonte de recrutamento de um funcionário pode
afetar o tempo e o desempenho no cargo, tanto em organizações de pequeno como nas de
grande porte”.
Desta forma, é essencial ficar atento as fontes corretas para recrutar novos talentos
para a empresa, a fim de evitar problemas futuros na execução da função. Assim, após a
identificação da necessidade de pessoal e a busca no mercado pelas fontes de recrutamento,
faz-se necessário a escolha das técnicas de atração. Chiavenato (2002, p. 212) cita uma
variedade de métodos para o processo de recrutamento externo:
•
Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
•
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
21
•
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
•
Contatos com sindicatos e associações de classe;
•
Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos,
centros de integração empresa-escola etc.;
•
Conferências e palestras em universidades e escolas;
•
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de
cooperação mútua;
•
Anúncios em jornais, revistas etc.;
•
Viagens para recrutamento em outras localidades.
Ainda de acordo com Chiavenato (2002), este método também oferece suas vantagens
e desvantagens.
Vantagens
Traz novas experiências para a organização,
podendo trazer contribuições diferentes para o
mesmo problema.
Desvantagens
É mais demorado, envolvendo vários processos até a
admissão do novo funcionário.
Renova e enriquece os recursos humanos da
organização, permitindo o ingresso de pessoal
mais qualificado do que os já existentes.
É mais caro, exigindo despesas imediatas.
Aproveita os investimentos em treinamentos
ofertados pelas outras empresas ou pelo próprio
candidato, obtendo resultados em curto prazo.
É menos seguro, pois os novos empregados são
desconhecidos e podem dispor de trajetórias
profissionais duvidosas.
Pode gerar insatisfação
nos colaboradores,
construindo barreiras para seu crescimento
profissional.
Afeta a política salarial da empresa, principalmente
quando a demanda e procura re recursos humanos
estão divergentes no mercado.
Quadro 3: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 217)
Através das fontes de recrutamento, sejam estas internas ou externas, o gestor de
pessoal contará com um número maior de candidatos que serão avaliados com o intuito de
preencher os requisitos do cargo e atender a necessidade da instituição. Desta forma, o
próximo passo é o processo seletivo.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 173) afirmam que “na fase de seleção, deve-se
aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão-de-obra a ser recrutada, ou seja, as
informações contidas na própria descrição do cargo e que constam do plano de cargos e
salários da organização”. Assim, a empresa deve identificar as formas de selecionar novos
22
candidatos que sejam adaptadas ao cargo a ser preenchido, visto que cada função possui suas
especificações.
De modo geral, o procedimento de seleção envolve um seguimento de passos a serem
tomados para que o candidato recrutado tenha maiores possibilidades de adequar-se à vaga em
aberto. Em seguida, pode-se observar o processo de seleção descrito por Chiavenato (2002).
A
Descrição e análise do cargo
• Atividades a executar
• Responsabilidades
•
B
Padrões de desempenho desejados
para cada atividade
C
Especificações das pessoas
Relações das qualificações pessoais necessárias
E
Comparação para verificar
adequação
Decisões
D
Fontes de informação sobre os
candidatos:
• Formulário preenchido
• Técnicas de seleção
• Referências
Figura 3: Processo de seleção de pessoas
Fonte: Chiavenato (2002, p. 224)
Em contrapartida, Bohlander e Snell (2009, p. 209) afirmam que “o número de etapas
no processo de seleção e sua seqüência irão variar, não somente coma organização, mas
também com o tipo e o nível de cargos serem preenchidos”. Desta forma, cabe à empresa
avaliar as etapas que serão essenciais para maior contribuição no processo seletivo. Ainda,
deve escolher as técnicas de seleção que se enquadram no cargo a ser executado.
Chiavenato (2002, p. 233) dispõe as técnicas de seleção em cinco grupos a seguir.
1. Entrevistas de seleção – dirigidas (com roteiro pré-estabelecido) ou não dirigidas (sem
roteiro, ou seja, livre);
2. Provas de conhecimentos ou capacidades – gerais (de cultura e línguas) ou específicas
(de cultura profissional e de conhecimentos técnicos);
3. Testes psicométricos – de aptidões (gerais e específicos);
23
4. Testes de personalidade – expressivos (PMK), projetivos (árvore, TAT etc.) ou
inventários (de motivação, frustração e interesses);
5. Técnicas de simulação – psicodrama ou dramatização.
Em geral, ressalta-se a importância de adequar os processos de recrutamento e seleção
aos objetivos organizacionais, havendo sempre possibilidade de flexibilidade para a busca da
melhoria contínua. Desta forma, estes procedimentos podem contribuir para a integração do
melhor candidato na organização. Assim, a próxima etapa abordará a metodologia da retenção
de talentos, para que o profissional contratado permaneça na empresa contribuindo com o seu
trabalho.
2.3 Retenção de talentos
Um fator importante que deve ser considerado na organização é a manutenção de seus
recursos humanos, ou seja, é à disposição de uma série de benefícios, como remuneração justa
e adequada à profissão, oferta de benefícios extra-salariais, condições favoráveis à higiene e à
segurança no ambiente de trabalho e a manutenção de boas relações sindicais, que levem à
satisfação no emprego e, conseqüentemente, à retenção de talentos na empresa.
Para uma melhor compreensão do estudo deste tema, seguem subtópicos com
explanação das suas variáveis.
2.3.1 Remuneração
Muitos são os motivos que podem ser considerados para o alcance da satisfação no
trabalho, porém, o salário é um grande motivador. Bohlander e Snell (2009, p. 340) explicam:
Os funcionários desejam sistemas de remuneração que considerem justos e à altura
de suas capacidades e expectativas. O pagamento, portanto, é uma consideração
importante na administração porque fornece aos funcionários uma recompensa
quantificável por seus serviços, bem como uma fonte de reconhecimento e
subsistência.
Chiavenato (2002, p. 373) explana ainda:
O salário representa uma das mais complicadas transações, pois quando uma pessoa
aceita um cargo ela está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de
atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização
e, para tanto, recebe salários.
24
Assim, o salário deve ser compatível com as atribuições do cargo, dando condições
aos colaboradores de suprir suas necessidades básicas. Além disso, deve ser mantida uma
eqüidade interna e externa a fim de manter profissionais comprometidos e satisfeitos com a
função desempenhada. Dessler (2003, p. 194) estabelece cinco passos para aplicar a eqüidade
salarial na empresa:
1. Conduzir uma pesquisa salarial através de um levantamento formal ou informal sobre
a remuneração de profissionais em outras organizações;
2. Determinar o valor de cada função por meio de uma avaliação de cargo, comparando
fatores e atribuindo valores para manter a igualdade dentro da empresa;
3. Agrupar cargos semelhantes em faixas salariais, facilitando assim a distribuição do
valor salarial para cada ocupação;
4. Determinar o valor de cada faixa, obtendo uma relação entre a relevância da função e
o salário que está sendo pago;
5. Desenvolver a amplitude de valores, criando níveis para cada faixa salarial.
O objetivo é valorizar o cargo na organização para que o salário seja justo e
compatível que, por conseguinte, molda a percepção dos funcionários quanto à sua
valorização para a instituição.
2.3.2 Planos de benefícios
Além da recompensa financeira pelo desempenho das suas atividades, os
colaboradores podem contar com benefícios sociais que representam ganhos extra-salariais
como assistência médica e odontológica, alimentação, transporte, seguro de vida entre outros.
Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que
as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupação. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Contudo,
constituem meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um
nível satisfatório de moral e produtividade (CHIAVENATO, 2002, p. 415).
Na visão do autor, os planos de benefícios sociais são imprescindíveis na retenção de
talentos, pois compõem um atrativo para permanecer no emprego e estimula a motivação na
execução das atividades laborais.
Bohlander e Snell (2009) relatam dois fatores que devem ser considerados para a
implantação correta de um programa de benefícios, que são a escolha de benfeitorias que
atendam as reais necessidades dos empregados, alinhadas às metas da organização e o
25
gerenciamento contínuo do plano. È importante ressaltar também que cada benefício deve
ajustar-se a cada organização, pois um programa pode funcionar melhor numa instituição,
mas em outra pode não trazer recompensas nem para o empregado nem para ela mesma.
O quadro, abaixo, apresenta uma relação de benefícios que podem ser oferecidos pela
empresa.
Tipos de benefícios
Classificação
Legais
Quanto à sua exigência
Exemplos
Férias, 13° salário, salário família, hora extra, adicional
noturno, salário maternidade
Espontâneos
Seguro de vida, transporte, gratificação, empréstimo
Monetários
Férias, 13° salário, gratificação, empréstimo
Quanto à sua natureza
Não monetários
Assistência médico-hospitalar e odontológica, refeitório,
seguro de vida, transporte
Assistenciais
Assistência médico-hospitalar e odontológica, assistência
financeira, assistência educacional, assistência jurídica,
serviço social
Recreativos
Clube, colônia de férias, promoções e excursões
Supletivos
Restaurante no local de trabalho, estacionamento
privativo, distribuição de café
Quanto ao seu objetivo
Quadro 4: Tipos de benefícios sociais
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 416-419)
2.3.3 Higiene e segurança no trabalho
A higiene e segurança no trabalho visam basicamente a garantir condições
adequadas à saúde e ao bem-estar dos trabalhadores, tanto no que se refere à
observância dos preceitos legais quanto à aplicação dos novos conceitos de gestão
ambiental e gerenciamento ecológico (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2006, p. 229).
Para Chiavenato (2002, p. 431), higiene do trabalho é “um conjunto de normas e
procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservandoo dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas”.
Ainda de acordo com Chiavenato (2002, p. 438), segurança do trabalho é “o conjunto de
medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes”.
A organização deve dispor de condições adequadas ao trabalho, tanto oferecendo um
local limpo e organizado quanto ofertando equipamentos de proteção individual ou coletiva e
realizando ações de prevenção. Assim, doenças adquiridas no exercício da função podem ser
eliminadas com a correta implantação de programas de saúde do trabalhador. Além disso,
26
Dessler (2003) adverte que é muito importante manter um ambiente laboral seguro,
principalmente pelos inúmeros acidentes de trabalho.
2.3.3.1 Acidentes de trabalho
O objetivo principal de manter programas de segurança na organização é prevenir
acidentes de trabalho. Segundo Dessler (2003, p. 283), “os acidentes ocorrem por três razões
principais: acaso, condições inseguras de trabalho e ações inseguras por parte dos
funcionários”. Má iluminação, sobrecarga de materiais e equipamentos de proteção com
defeitos são alguns exemplos de condições consideradas inseguras no ambiente de trabalho.
Outro fator causador de acidentes são ações como jogar objetos, trabalhar sem o uso do
equipamento de segurança e manusear materiais da maneira errada que podem gerar danos ao
colaborador.
Devido ao grande número de incidentes, a “VI Conferência Internacional de Estatística
do trabalho, estabeleceu o coeficiente de freqüência e o coeficiente de gravidade como
medidas para controle e avaliação dos acidentes” (CHIAVENATO, 2002, p. 441). Segue
abaixo:
CF = n° de acidentes com afastamento x 1.000.000
n° de homens/ horas trabalhadas
CG = dias perdidos + dias computados x 1.000.000
n° de homens/ horas trabalhadas
Todas as medidas possíveis devem ser tomadas para evitar imprevistos no ambiente
laboral e para manter o funcionário trabalhando na organização. Algumas medidas, citadas
por Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006, p. 233), devem ser adotadas para prevenir acidentes
no local de trabalho.
•
Manter uma equipe especializada na prevenção de acidentes;
•
Engajar todos os membros da organização num esforço comum para prevenir
acidentes;
•
Afixar cartazes advertindo sobre os cuidados a tomar no local de trabalho;
27
•
Fornecer equipamentos de proteção individual e exigir a correta utilização dos
mesmos;
•
Manter um ambiente de trabalho limpo, iluminado, com temperatura adequada e sem
ruídos excessivos;
•
Verificar regularmente as condições físicas das instalações e dos equipamentos e
corrigir as eventuais deficiências;
•
Instalar equipamentos contra incêndio;
•
Manter corredores, portas e escadas desobstruídos;
•
Ter um planejamento físico adequado, que evite aglomerações e permita a livre
circulação das pessoas.
2.3.4 Relações sindicais
Os sindicatos representam um órgão que defende os direitos dos empregados perante
seus empregadores. Para a retenção dos colaboradores, a empresa deve assumir o
compromisso de manter boas relações sindicais e permitir negociações de acordos
trabalhistas. Chiavenato (2002, p. 459) explana:
A política de relacionamento com os sindicatos espelha diretamente a ideologia, a
cultura e os valores assumidos pela alta administração da organização, os quais, por
sua vez, são influenciados pelo estágio de desenvolvimento do sindicalismo, pelo
regime político do governo e pela situação conjuntural da economia do país, dentre
outros fatores ambientais.
A organização deve trabalhar em conjunto com os funcionários e com as autarquias
sindicais para que problemas como greves, formas ilícitas de pressão dos sindicatos e pressões
contra os trabalhadores sejam evitados e que a harmonia seja mantida no ambiente laboral.
Uma forma de evitar conflitos trabalhistas é através das negociações coletivas.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), a negociação exige um levantamento de dados
para compor as propostas a serem debatidas, assim como a formação de uma equipe que será
responsável pelo processo, permitindo uma ação mais ordenada e com chances de vitórias. A
partir desse procedimento, surge a convenção coletiva de trabalho, que pode ser conceituada
como “o acordo e caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de
categorias econômicas e profissionais estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito
das respectivas representações, às relações individuais de trabalho” (FALJONE apud
CHIAVENATO, 2002, p. 480).
28
Assim, os objetivos dos sindicatos, segundo Dessler (2003, p. 225) é “um de
segurança sindical e outro de melhores salários, carga horária, condições de trabalho e
benefícios para os seus membros”. Portanto, é essencial a presença de um órgão que
representem e defendam os direitos dos trabalhadores, impedindo conflitos trabalhistas e
garantindo a retenção de talentos na organização.
2.4 Desligamento de colaboradores
Para Chiavenato (1999, p. 70), o desligamento de colaboradores pode ocorrer de duas
formas:
1. Por iniciativa da organização (demissão) – ocorre quando a organização decide
desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas
necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua
força de trabalho.
2. Por iniciativa do funcionário – ocorre quando um funcionário decide, por motivos
pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador.
Quando a empresa toma a decisão de demitir um empregado, o motivo deve basear-se
numa série de fatores que levam àquele procedimento. Bohlander e Snell (2009, p. 70)
explicam que “nos casos em que as condições econômicas levam a demissões, os funcionários
que saem enquanto estão apresentando um bom desempenho poderão ser contratados
novamente quando a situação econômica melhorar e surgirem vagas”. Por outro lado,
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 387) relatam que “quando os funcionários não se
conformam às normas e regulamentos organizacionais, a ação disciplinar final em muitos
casos é a dispensa”.
Há ainda formas de demissão por justa causa, onde a razão da demissão é explícita e
de falta grave, e sem justa causa, em que a organização não informa claramente os motivos do
desligamento do colaborador. Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 388) alertam que
“independentemente das razões para uma dispensa, o funcionário envolvido merece respeito e
consideração. O funcionário deve ser informado honestamente, mas com tato, sobre as razões
exatas para a dispensa”.
Conforme o art. 482 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), citado por
MANNRICH (2002, p. 278), o empregado pode ser demitido por justa causa nos seguintes
motivos:
29
a) ato de improbidade;
b) incontinência de conduta ou mau procedimento;
c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador, e quando
constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial
ao serviço;
d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão
da execução da pena;
e) desídia no desempenho das respectivas funções;
f) embriaguez habitual ou em serviço;
g) violação de segredo da empresa;
h) ato de indisciplina ou de insubordinação;
i) abandono de emprego;
j) ato lesivo da honra ou da boa fama praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou ofensas
físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;
k) ato lesivo da honra ou da boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o empregador e
superiores hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;
l) prática constante de jogos de azar.
Nestes casos, a instituição deve agir de acordo com a lei e punir o funcionário com a
perda de seus direitos trabalhistas. Em outros fatos, a empresa pode proceder com uma
reunião de dispensa que auxiliará no ato da demissão (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN,
2003, p. 388):
1. Toque no assunto nos primeiros dois ou três minutos, e exponha em ordem lógica
todas as razões para a dispensa.
2. Seja direto e firme, mas hábil, e permaneça resoluto em sua decisão.
3. Realize uma discussão em particular, profissional e breve.
4. Evite acusar o funcionário e injetar sentimentos pessoais na discussão.
5. Forneça informações a respeito do pagamento de indenização e a posição dos
benefícios e da cobertura.
6. Explique como você irá lidar com as perguntas que os futuros empregadores do
funcionário lhe fizerem.
Outro elemento importante é a entrevista de desligamento, que pode ser usada em
qualquer processo de demissão. De acordo com Chiavenato (1999), os resultados da entrevista
30
de saída são coletados e tabulados, possibilitando conceitos de como o empregado percebe a
empresa e suas políticas de recursos humanos. Desta forma, a organização poderá conhecer as
causas de insatisfação que levaram o funcionário a desligar-se e tomar providências para
evitar a saída de colaboradores que trazem resultados positivos aos seus negócios.
Em se tratando do desligamento do colaborador, Chiavenato (1999, p. 70) afirma que
“a decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do
funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza
fora da organização, isto é, no mercado de trabalho”. O empregado pode estar insatisfeito com
diversos fatores, como baixa remuneração, jornada de trabalho cansativa, falta de
reconhecimento no trabalho, ambiente físico inseguro, nenhuma expectativa de crescimento
profissional, relação chefe e subordinado estressante, entre tantos outros motivos que geram
desconforto e procura de outro emprego, que ofereça melhores condições de qualidade de
vida no trabalho. Em contrapartida, a empresa passa a ter um alto nível de entradas e saídas de
funcionários, causando uma rotatividade de pessoal, cujo tema será abordado a seguir.
2.5 Rotatividade de pessoal
“A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de
outros para substituí-los no trabalho” (CHIAVENATO, 1999, p. 69). Em uma organização
onde há um número elevado de admissões e demissões, deve constar uma preocupação, pois
elementos como clima organizacional, relacionamento interpessoal e produtividade podem ser
afetados, interferindo no trabalho dos funcionários. Além disso, o desligamento gera novas
contratações para suprir as necessidades do negócio e garantir a continuidade do serviço,
causando custos para as empresas.
Chiavenato (2002) relata que existem três tipos de custos com a rotatividade de
pessoas na organização, que são: custos primários, secundários e terciários. O quadro abaixo
apresenta a classificação dos custos, juntamente com seus subtipos e suas características.
Desta forma, tem-se uma visualização melhor dos gastos com contratações e rescisões que,
em sua maioria, geram custos desnecessários para o empregador. Assim, segue.
31
Tipos de custos
Subtipos de custos
Custo de recrutamento e seleção
Custo de registro e documentação
Custos primários
Custo de integração
Custo de desligamento
Reflexos na produção
Reflexos na atitude do pessoal
Custos secundários
Custo extralaboral
Custo extra-operacional
Custo extra-investimento
Custos terciários
Perdas nos negócios
Características
Gastos com anúncios em jornais,
formulários, testes de seleção e
avaliação de candidatos; despesas de
manutenção dos órgãos de serviços
médicos
devido
aos
exames
admissionais.
Gastos
com
formulários,
documentações, anotações, registros,
abertura de conta bancária.
Despesas do órgão de treinamento,
custo de tempo gasto com o processo
de ambientação do empregado recémadmitido.
Custos
das
entrevistas
de
desligamento, das indenizações e das
antecipações de pagamentos, como
férias, 13° salário, FGTS etc.
Perda da produção causada pela vaga
deixada enquanto não for preenchida;
insegurança
inicial
do
novo
empregado e sua interferência no
trabalho dos colegas.
Imagem e atitudes que o empregado
desligado e o empregado contratado
transmitem aos seus colegas.
Despesas de pessoal extra ou horas
extras para cobrir a vaga existente ou
mesmo para cobrir a deficiência
inicial do novo funcionário.
Custo adicional de energia elétrica,
devido ao índice reduzido de
produção do novo empregado;
acréscimos de erros e problemas de
controle de qualidade.
Aumento proporcional das taxas de
seguro, depreciação do equipamento,
manutenção e reparos em relação ao
volume de produção; aumento de
salários
pagos
aos
novos
colaboradores e, conseqüentemente,
reajuste dos demais.
Reflexos na imagem e nos negócios
da empresa.
Quadro 5: Custos da rotatividade de pessoal
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 187-190)
Assim, pode-se observar que os prejuízos causados pelo alto nível de rotação de
pessoal são enormes, que podem ser percebidos principalmente a médio e longo prazo,
gerando custos não só para as organizações como também para o governo, devido aos seguros
desempregos, e para a economia do país.
32
Estudos realizados pelo DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Sócio-econômicos (2007-2009) revelam o crescimento da rotatividade no mercado formal
brasileiro, segundo dados coletados nas RAIS de 2007 a 2009. Segue quadro abaixo:
Quadro 6 :Taxa de rotatividade segundo setores de atividade econômica: 2007-2009
Fonte: RAIS (MTE) apud DIEESE (2009).
Pelos dados apresentados acima, percebe-se que houve um aumento da rotação de
funcionários em todos os setores da economia, principalmente no ano de 2008. Os setores de
construção civil e agricultura tiveram os maiores índices de rotatividade, a indústria de
transformação apresentou porcentagem alta comparada à taxa nacional, enquanto que o
comércio e os serviços representaram taxas acima da média do país. As causas, segundo o
DIEESE (2007-2009), são baseadas nos seguintes pontos:
•
O mercado de trabalho formal brasileiro caracteriza-se por uma forte flexibilidade
contratual.
•
Anualmente, neste mercado cresce o total de vínculos ativos e o volume de
desligamentos, resultando em uma relação linear entre o total de desligados no ano e o
estoque em 31/12.
•
Cerca de 2/3 dos vínculos são desligados antes de atingirem um ano de trabalho e o
tempo médio do emprego formal é de, aproximadamente, apenas 4 anos.
•
A remuneração média das admissões é inferior à remuneração média dos
desligamentos, com algumas variações setoriais.
33
•
Um grande contingente de trabalhadores tem participação intermitente no mercado de
trabalho formal, variando entre a condição de desligados e admitidos durante anos
seguidos.
•
Praticamente não existe limitação à demissão no Brasil. A restrição é principalmente
de ordem econômica. O Brasil não é signatário da Convenção 158 da OIT, que busca
inibir a demissão imotivada.
•
Cerca de 6,0% dos estabelecimentos (111 mil), foram responsáveis por 62% dos
desligamentos em 2009.
•
Os pequenos e médios estabelecimentos podem apresentar altas taxas de rotatividade
embora não sejam os principais responsáveis pela maior parte dos contratos rompidos.
•
A rotatividade no Brasil é pró-cíclica.
Os dados foram obtidos a partir de cálculos do índice de rotatividade de pessoal, que
“é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos
disponíveis na organização, dentro de certo período de tempo, e em termos percentuais”
(CHIAVENATO, 2002, p. 180). Em outros termos, o índice de rotatividade é calculado pela
seguinte equação proposta pelo autor citado acima.
A+D
Índice de Rotatividade de Pessoal = _2__________ x 100
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado;
D = desligamentos de pessoal dentro do período considerado;
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela
soma do efetivo existente no início e no final do período, dividida por dois.
Outro cálculo que pode ser adotado é a avaliação da rotatividade de pessoal por
departamento (CHIAVENATO, 2002, p. 182).
A+D + R + T
Índice de Rotatividade de Pessoal = _2__________ x 100
EM
34
Onde:
R = recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas (departamento ou seções);
T = transferências de pessoal para outros subsistemas.
Há também uma fórmula para avaliar os índices de rotatividade mês a mês. Segue:
Índice de Rotatividade de Pessoal = D x 100
EM
Onde:
D = número de funcionários demitidos no mês
EM = efetivo médio da área considerada dentro do período considerado
O turnover (rotatividade) pode tanto ser considerado positivo como negativo. Se por
um lado, a saída de um empregado com baixo desempenho, substituído por outro com um
desempenho satisfatório, trazer ganhos para a empresa, por outro lado, perder um colaborador
de elevado potencial poderá trazer prejuízos aos negócios do empreendimento. Contudo, é
preferível evitar altos índices de rotatividade e, se possível, pesquisar com os próprios
funcionários a respeito das causas de tantos desligamentos por sua iniciativa.
35
3. METODOLOGIA
3.1 Natureza da pesquisa
Pesquisa é um processo de desenvolvimento do conhecimento que utiliza normas
estabelecidas pela metodologia do trabalho científico, com o objetivo de encontrar soluções
para interrogações existentes.
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao
problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de
desordem que não pode ser adequadamente relacionada ao problema (GIL, 1999,
p. 17).
3.1.1 Quanto aos fins
Quanto aos fins, a pesquisa qualifica-se como descritiva e exploratória. A primeira por
apenas registrar fatos sem a participação do entrevistador. A segunda por buscar fatos não
explorados anteriormente.
Na concepção de Prestes (2008, p. 26), “na pesquisa descritiva, se observam,
registram, analisam, classificam e interpretam os fatos, sem que o pesquisador lhes faça
qualquer interferência”. Ainda de acordo com Prestes (2008, p. 26), “a pesquisa exploratória
configura-se como a que acontece na fase preliminar, antes do planejamento formal do
trabalho”.
3.1.2 Quanto aos meios
Quanto aos meios, a pesquisa caracteriza-se como bibliográfica, de campo e estudo de
caso. A pesquisa é considerada bibliográfica porque “procura explicar um problema a partir
de referências publicadas (em livros, revistas, etc.)” (RAMPAZZO, 2005, p. 53). Neste caso,
a pesquisa deu-se por meio de artigos publicados na Internet e de livros na área pesquisada
para compor o referencial teórico.
Pesquisa de campo “assim é denominada porque a coleta de dados é efetuada “em
campo”, onde ocorrem espontaneamente os fenômenos, uma vez que não há interferência do
36
pesquisador sobre eles” (ANDRADE, 2006, p. 127). Assim, será necessário o deslocamento
até a empresa para a aplicação das entrevistas da pesquisa.
Já o estudo de caso, afirma Gil (1999, p. 73), “é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado”. Desta forma, o estudo de caso foi realizado com a indústria de etiquetas Etigraf
para tornar a pesquisa mais delimitada.
3.1.3 Quanto à forma de abordagem
A abordagem da pesquisa é quantitativa e qualitativa, pois se utiliza de instrumentos
de coleta de dados para quantificar opiniões, e serão descritos os resultados da pesquisa em
forma de narrativa proporcionando melhor compreensão do contexto do problema. (COOPER
e SCHINDLER, 2003). De tal modo, os resultados do estudo serão apresentados por meio de
cálculos para quantificar os dados coletados. A abordagem quantitativa tem como finalidade
“quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta de informações, assim como também com o
emprego de recursos e técnicas estatísticas” (OLIVEIRA, 2004, p. 115).
3.2 Locus e sujeitos de pesquisa
O universo da pesquisa é composto por todos os funcionários da empresa Etigraf. No
que se refere à amostra, o estudo será realizado com a responsável pelo setor de Recursos
Humanos e também com todos os colaboradores da empresa, somando um total de 25
pesquisados que representa o quantitativo total de empregados da indústria de etiquetas, sendo
a pesquisa considerada um senso.
3.3 Procedimentos de coleta e análise dos dados
Na coleta de dados foram utilizados dois métodos: entrevista e questionário. A
entrevista foi feita com a profissional de Recursos Humanos da indústria em estudo para
conhecer o processo de recrutamento e seleção realizado pela mesma e para colher dados de
entradas e saídas de empregados nos últimos 12 meses. As causas da rotatividade foram
avaliadas pelos colaboradores por intermédio de um questionário com respostas de múltipla
escolha, assim como foi aplicado também outro questionário acerca do processo de recrutar e
selecionar novos talentos.
37
Assim, os dados coletados foram expostos por meio de tabulações, cálculos, gráficos e
interpretações para facilitar a verificação dos resultados. Os dados correspondentes à
entrevista foram organizados numa tabela a fim de dispor de uma melhor visualização dos
resultados. No levantamento do índice de turnover, os dados foram obtidos através de
cálculos e disponíveis em gráfico. Os dados das questões fechadas do questionário também
foram dispostos em gráficos, utilizando porcentagens. E, por último, foi feita uma breve
exposição dos impactos causados pela rotatividade na organização do estudo de caso, fazendo
uma interpretação dos dados pesquisados.
38
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Processo de recrutamento e seleção na Etigraf
Através de uma entrevista estruturada com a responsável pelo setor de Recursos
Humanos da Etigraf, obtiveram-se informações quanto ao processo atual de recrutamento e
seleção. A tabela, abaixo, apresenta os resultados obtidos.
PERGUNTAS
RESPOSTAS
1.
Quais os tipos de recrutamento são utilizados
pela empresa?
“A Etigraf realiza o recrutamento interno e externo”.
2.
Quais são as formas de divulgação de novas
oportunidades?
3.
A empresa possui Banco de Talentos?
“A atração de talentos é realizada de forma interna,
oferecendo oportunidades aos colaboradores da
organização por meio de informativos no quadro de
avisos e através da vaga divulgada pelo supervisor, e
de forma externa, através de parcerias com a Agência
do Trabalho, Caruaru Currículos e Senai”.
Não”.
4.
A organização dispõe de uma descrição de
cargos?
5.
Quais as técnicas utilizadas no processo de
seleção?
“Atualmente não”.
“Para a seleção de pessoal são aplicados testes que
medem a atenção, analisam o perfil psicológico do
candidato e a sua capacidade de liderança. Após a
aplicação dos testes, é realizada uma entrevista com a
diretoria da indústria”.
6. Quais métodos são utilizados na captação de “O setor de Recursos Humanos é responsável pela
convocação dos candidatos, que é realizada pelo
talentos?
telefone, onde a vaga é divulgada e é marcado o dia
para a seleção”.
7. Como os candidatos recebem o resultado da “Os resultados são divulgados no mesmo dia, após a
correção dos testes. Se o candidato for aprovado nesta
seleção?
primeira etapa, ele é encaminhado para a entrevista
com o diretor”.
Tabela 1: Processo de recrutamento e seleção da Etigraf
Fonte: Da pesquisa (2011)
Pelos resultados apresentados acima, observa-se que a empresa estudada oferece
oportunidades aos seus colaboradores para participar dos processos de seleção e,
conseqüentemente, proporciona seu crescimento profissional. O que se pode destacar também
é que não há um banco de talentos disponível. Esta ferramenta é muito importante para o
exercício da função de RH, pois organiza os currículos e facilita o processo de triagem dos
candidatos em potencial para as vagas abertas na organização, otimizando o trabalho.
39
Outro ponto a ser discutido é a ausência de uma descrição de cargos para saber
exatamente o perfil do candidato que a empresa pretende contratar, tornando o processo
menos eficaz. Quanto ao processo de seleção, a utilização de diversas técnicas torna o método
mais eficiente e proporciona maiores possibilidades de encontrar o candidato certo. A
entrevista também é uma relevante ferramenta de seleção, pois o primeiro contato com o
candidato é essencial antes do início do trabalho. E, enfim, a divulgação do resultado no
mesmo dia é interessante tanto para a organização, que evita gastos para divulgação dos
resultados da seleção, quanto para o candidato, que não fica na ansiedade para o outro dia.
Na oportunidade, também foi aplicado um questionário com os 25 funcionários da
indústria a respeito do processo de recrutamento e seleção na visão dos mesmos. Assim,
seguem resultados.
PERGUNTAS
1.
Como você obteve informações de vagas na
empresa?
2.
Como você foi recrutado para participar do
processo de seleção?
3.
Quais foram as etapas de seleção que você
participou?
RESPOSTAS
“Através da agência do trabalho”
“Através de conhecidos”
“Através do currículo publicado no site da Caruaru
Currículos”
“Através de currículo deixado na empresa”
“Por telefone”
“Testes e entrevista”
Tabela 2 – Processo de recrutamento e seleção da Etigraf na percepção dos funcionários
Fonte: Da pesquisa (2011)
Na percepção dos colaboradores, a divulgação de oportunidades de emprego na Etigraf
foi através das parcerias que a organização mantém e também por meio de pessoas conhecidas
que tiveram conhecimento da vaga, além de currículos entregues diretamente na empresa. A
convocação foi realizada por telefone, provavelmente pelo departamento de Recursos
Humanos. Em relação às etapas de seleção, foram aplicados testes e realizada entrevistas.
Percebe-se que as informações colhidas neste questionário são semelhantes àquelas
encontradas na entrevista com o setor responsável. A Etigraf utiliza-se de diferentes canais
para atrair talentos para a organização e estes correspondem de forma eficiente, levando as
oportunidades aos candidatos que desejam ingressar na instituição. O profissional de Recursos
Humanos é responsável pela convocação dos candidatos, assim como pela aplicação dos
testes e divulgação dos resultados. Em parceria com a diretoria, que realiza as entrevistas com
aqueles que apresentaram bons resultados nos testes, o departamento aperfeiçoa seu trabalho
40
quanto ao processo de recrutamento e seleção. Além disso, uma metodologia de seleção de
mão-de-obra bem elaborada e bem aplicada evita gastos desnecessários com a rotatividade de
pessoal.
4.2 Identificação do índice de turnover
De acordo com dados coletados no questionário junto ao setor de Recursos Humanos,
foi possível identificar o índice de turnover da Etigraf nos últimos 12 meses, como mostram
os cálculos na tabela a seguir.
PERÍODO
CÁLCULO
RESULTADO
Setembro/ 2010
10 x 100 / 72
13,89%
Outubro/ 2010
4 x 100 / 70
5,71%
Novembro/ 2010
2 x 100 / 68
2,94%
Dezembro/ 2010
11 x 100 / 57
19,30%
Janeiro/ 2011
3 x 100 / 55
5,45%
Fevereiro/ 2011
12 x 100 / 44
27,27%
Março/ 2011
1 x 100 / 44
2,27%
Abril/ 2011
9 x 100 / 38
23,68%
Maio/ 2011
5 x 100 / 34
14,71%
Junho/ 2011
5 x 100 / 35
14,29%
Julho/ 2011
10 x 100 / 28
35,71%
Agosto/ 2011
3 x 100 / 25
12%
Tabela 3: Percentual de turnover dos funcionários da Etigraf
Fonte: Da pesquisa (2011)
Pelos dados apresentados acima, observa-s que a Etigraf possui diferentes índices de
rotatividade nos últimos 12 meses pesquisados. O menor índice foi encontrado no mês de
março, que pode justificar-se pelo fato da indústria estar em período de férias coletivas,
portanto só foi realizada uma demissão. Já o maior índice de turnover foi percebido no mês de
julho, onde foram desligados dez funcionários, tendo em vista que a empresa deparava-se com
apenas 28 colaboradores.
Para uma melhor visualização dos dados, segue gráfico com os resultados
encontrados.
41
40,00%
35,71%
35,00%
out/10
30,00%
27,27%
nov/10
23,68%
25,00%
dez/10
jan/11
19,30%
20,00%
15,00%
fev/11
14,71%14,29%
13,89%
12%
10,00%
5,00%
set/10
mar/11
abr/11
5,71%
2,94%
5,45%
2,27%
mai/11
jun/11
0,00%
jul/11
Gráfico 1 – Índice de turnover dos funcionários da Etigraf
Fonte: Da pesquisa (2011)
Observando o gráfico 1, nota-se nitidamente que os índices de rotatividade na Etigraf
diferem-se entre si. Os meses de outubro, novembro e março apresentaram indicadores
menores em relação aos demais meses. Em fevereiro, abril e, principalmente, em julho
encontra-se os indicadores mais elevados.
De forma geral, os índices de turnover na empresa são preocupantes. Um dos motivos
para tantos desligamentos de funcionários, segundo a própria organização, é a mudança para o
SIMPLES, onde os encargos com folha de pagamento são reduzidos, gerando uma diminuição
de custos. No entanto, percebeu-se que não só houve demissões, como também contratações
de novos colaboradores.
Contudo, a rotatividade possui diversos pontos negativos, provocando prejuízos tanto
a curto como em longo prazo. Desta forma, o planejamento é a forma mais indicada de evitar
gastos desnecessários e diminuir o índice de entrada e saída de empregados. Além disso, para
combater a rotatividade é importante conhecer as causas e os determinantes para seu
acontecimento.
4.3 Causas da rotatividade na percepção dos funcionários
Por intermédio de um questionário, composto por treze motivos que podem levar um
funcionário a sair da empresa em que trabalha, foi possível verificar as causas da rotatividade
42
na percepção dos colaboradores da Etigraf. Assim, seguem os resultados obtidos expostos
numa tabela.
MOTIVOS
NENHUMA
POUCA
IMPORTÂNCIA
IMPORTÂNCIA
1
5
12
11
7
6
7
5
10
9
6
0
Turno de trabalho
9
8
5
desagradável
Temperatura elevada
15
5
5
no ambiente de
trabalho
Ambiente de trabalho
7
5
8
barulhento
Falta de comunicação
2
5
10
com os colegas
Falta de colaboração
5
5
10
entre os colegas
Trabalho não
2
6
10
reconhecido
Relacionamento ruim
0
10
10
com o encarregado
Injustiça por parte do
0
5
8
superior
Falta de oportunidade
2
8
10
de crescimento
Salário não compatível
2
4
6
com a tarefa
Tabela 4: Causas da rotatividade na percepção dos funcionários da Etigraf
Fonte: Da pesquisa (2011)
3
Não gostar da atividade
exercida
Outra oportunidade de
emprego
Excesso de trabalho
IMPORTANTE
MUITO
IMPORTANTE
0
5
5
5
7
5
12
5
13
Através dos dados disponíveis na tabela, construíram-se os gráficos para cada motivo
relacionado com as causas da rotatividade na empresa estudada.
60,00%
48,00%
50,00%
40,00%
Nenhuma importância
28,00%
30,00%
20,00%
20,00%
10,00%
Pouca importância
Importante
Muito importante
4,00%
0,00%
Gráfico 2 – Não gostar da atividade exercida
Fonte: Da pesquisa (2011)
43
De acordo com os resultados apresentados acima, verificou-se que a maioria dos
empregados da Etigraf, representado por 48% no gráfico, considera que não gostar da
atividade exercida é um motivo importante para sair da empresa. No entanto, este não é um
fator muito importante para os funcionários, cujo resultado foi de apenas 28%, enquanto que
20% acham de pouca importância e outros 4% não deram nenhuma importância.
Quando o trabalhador gosta da função que realiza, cada vez mais se sente realizado
com o que faz e seu trabalho tende a ser mais proveitoso para a organização. Em
conseqüência, permanece por mais tempo na empresa.
30,00%
25,00%
28,00%
28,00%
24,00%
20,00%
20,00%
Nenhuma importância
15,00%
Pouca importância
Importante
10,00%
Muito importante
5,00%
0,00%
Gráfico 3 – Outra oportunidade de emprego
Fonte: Da pesquisa (2011)
Após a análise dos dados acima, pôde-se verificar que a maior parte dos funcionários
da indústria de etiquetas não considera que outra oportunidade de emprego seja um fato
muito importante para deixar seu trabalho, visto que somente 20% marcaram ser muito
importante e 28% importante, enquanto que 24% julgaram um motivo de pouca importância e
28% foram indiferentes.
Desta forma, comenta-se que os colaboradores da Etigraf não pediriam demissão para
trabalhar em outra empresa, sendo este um fato positivo para a mesma. Assim, este não é
considerado um motivo para a rotatividade.
44
45,00%
40,00%
40,00%
36,00%
35,00%
30,00%
25,00%
Nenhuma importância
24,00%
Pouca importância
20,00%
Importante
15,00%
Muito importante
10,00%
5,00%
0,00%
0,00%
Gráfico 4 – Excesso de trabalho
Fonte: Da pesquisa (2011)
Quanto ao excesso de trabalho, 40% dos investigados afirmam que este motivo não é
considerado importante para deixar a empresa, ao mesmo tempo em que 36% consideram-no
de pouca importância. Em contrapartida, apenas 24% acham ser este um fato que merece
importância e nenhum dos entrevistados optaram por muito importante.
Tendo em vista que, com a saída de funcionários, a sobrecarga de trabalho torna-se
inevitável, gerando fadiga e estresse, podendo levar a mais demissões. Porém, na Etigraf, não
foi encontrado este problema, como mostraram os resultados acima.
Em relação ao turno de trabalho desagradável, os resultados foram semelhantes ao
motivo anteriormente abordado. A maioria dos pesquisados não acreditam que a mudança de
turno seja um empecilho para abandonar o trabalho, onde 36% responderam nenhuma
importância e 32% optaram por pouca importância. No entanto, 20% dos funcionários acham
que este motivo é importante e outros 12% consideram ainda muito importante. Os resultados
podem ser vistos no gráfico a seguir.
45
40,00%
36,00%
35,00%
32,00%
30,00%
25,00%
Nenhuma importância
20,00%
20,00%
Pouca importância
15,00%
12,00%
10,00%
Importante
Muito importante
5,00%
0,00%
Gráfico 5 – Turno de trabalho desagradável
Fonte: Da pesquisa (2011)
A indústria de etiquetas possui três turnos de trabalho da produção, que são matutino,
vespertino e noturno, além do horário comercial para os profissionais da administração.
Qualquer colaborador pode ser transferido para qualquer um destes turnos, porém, como
comprovou a pesquisa, isso não é uma causa para a saída de empregados da empresa.
70,00%
60,00%
60,00%
50,00%
Nenhuma importância
40,00%
Pouca importância
30,00%
Importante
20,00% 20,00%
20,00%
Muito importante
10,00%
0,00%
0,00%
Gráfico 6 – Temperatura elevada no ambiente de trabalho
Fonte: Da pesquisa (2011)
A respeito do motivo temperatura elevada no ambiente de trabalho, a maior parte
dos funcionários afirmam que este não tem nenhuma importância para deixar sua função na
organização, com representação no gráfico de 60% dos entrevistados, onde ainda 20% acham
de pouca importância e mais 20% consideram importante. Nenhum dos pesquisados
preferiram a opção muito importante. É relevante destacar que trabalhar num ambiente
46
saudável, além de agradável é essencial para proteger a saúde do trabalhador. Porém, na
Etigraf, este problema não foi percebido, portanto, não é um fator determinante para o
afastamento de um colaborador.
35,00%
30,00%
32,00%
28,00%
25,00%
20,00%
20,00%
20,00%
Nenhuma importância
Pouca importância
15,00%
Importante
10,00%
Muito importante
5,00%
0,00%
Gráfico 7 – Ambiente de trabalho barulhento
Fonte: Da pesquisa (2011)
Pelos resultados apresentados acima, comprova-se que um ambiente de trabalho
barulhento pode ser considerado um motivo para um funcionário sair da empresa, onde 32%
dizem ser importante e 20% concordam ser muito importante. Porém, 28% ainda acham que
este agente não tem nenhuma importância e mais 20% afirmam ser de pouca importância.
Assim, conclui-se que os empregados estão preocupados com um ambiente laborativo
com muito barulho, podendo este motivo ser passível de pedidos de demissão. Tendo em vista
que a Etigraf opera com equipamentos barulhentos, principalmente aqueles utilizados no setor
de tecelagem recomendam-se a distribuição de equipamentos de proteção individual, como
protetores auriculares, para manter o bem-estar de seus colaboradores e evitar uma causa para
a rotatividade.
Outro motivo que pode aumentar o índice de turnover é a falta de comunicação com
os colegas. Na Etigraf, os funcionários demonstraram que a relação de amizade cultivada na
empresa é importante, representado no gráfico abaixo por 36%, e considerada muito
importante por 20% dos entrevistados. Outros 36% afirmaram também que o motivo citado
acima é de pouca importância e somente 8% disseram não ter nenhuma importância. Portanto,
é essencial que a empresa cultive um ambiente harmonioso entre os seus colaboradores. Um
bom exemplo disso é realizar festas de socialização e confraternização, demonstrando a
importância daquele momento. Segue gráfico com dados discutidos aqui.
47
40,00%
36,00% 36,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
Nenhuma importância
20,00%
Pouca importância
15,00%
Importante
10,00%
8,00%
Muito importante
5,00%
0,00%
Gráfico 8 – Falta de comunicação com os colegas
Fonte: Da pesquisa (2011)
45,00%
40,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
Nenhuma importância
20,00% 20,00%
20,00%
Pouca importância
Importante
Muito importante
5,00%
0,00%
Gráfico 9 – Falta de colaboração entre os colegas
Fonte: Da pesquisa (2011)
A partir dos dados identificados no gráfico acima, verificou-se que a maioria dos
pesquisados acreditam que a falta de colaboração entre os colegas é um fator que pode
causar o desligamento de um funcionário da organização, onde que 40% responderam ser
importante e 20% afirmou ser muito importante, enquanto que 20% acharam um motivo de
pouca importância e mais 20% não deram nenhuma importância. Contudo, é relevante que a
empresa possua um clima propício ao trabalho, enfatizando o trabalho em equipe.
Em se tratando de trabalho não reconhecido, o gráfico que se encontra logo abaixo
revela que 40% dos entrevistados acham importante receber um feedback do trabalho
realizado, 28% concordam ser muito importante, 24% consideram este motivo de pouca
importância e apenas 8% afirmam que não tem nenhuma importância.
48
45,00%
40,00%
40,00%
35,00%
28,00%
30,00%
Nenhuma importância
24,00%
25,00%
Pouca importância
20,00%
Importante
15,00%
10,00%
Muito importante
8,00%
5,00%
0,00%
Gráfico 10 – Trabalho não reconhecido
Fonte: Da pesquisa (2011)
A partir da identificação destes dados, é notório que a maioria dos funcionários da
Etigraf aufere de alguma forma um reconhecimento do seu desempenho no cargo. No entanto,
é possível perceber que alguns dos entrevistados não consideram que este motivo seja causa
de saída da organização. De qualquer forma, é recomendável que a empresa garanta que todos
os seus colaboradores recebam um retorno de seu esforço, demonstrando interesse pelo
desenvolvimento de sua equipe.
45,00%
40,00% 40,00%
40,00%
35,00%
30,00%
Nenhuma importância
25,00%
20,00%
20,00%
Importante
15,00%
Muito importante
10,00%
5,00%
Pouca importância
0,00%
0,00%
Gráfico 11 – Relacionamento ruim com o encarregado
Fonte: Da pesquisa (2011)
Quanto ao relacionamento ruim com o encarregado, constatou-se, segundo gráfico
acima, que 40% dos investigados consideram este motivo é importante para deixar seu
trabalho na empresa e outros 40% acham que este fator merece pouca importância. No
49
entanto, 20% ainda afirmam ser muito importante e nenhum dos pesquisados optou por
nenhuma importância. Conclui-se, portanto, que manter uma boa relação com o supervisor é
essencial para um bom clima organizacional, evitando o desligamento dos empregados e
também um índice alto de rotatividade.
60,00%
48,00%
50,00%
40,00%
32,00%
30,00%
Nenhuma importância
Pouca importância
20,00%
20,00%
Importante
Muito importante
10,00%
0,00%
0,00%
Gráfico 12 – Injustiça por parte do superior
Fonte: Da pesquisa (2011)
Pode-se perceber, pelos dados apresentados acima, que a injustiça por parte do
superior não obteve resultados positivos. 48% dos entrevistados responderam que acham
muito importante o motivo de injustiça na empresa para deixá-la, 32% concordam ser
importante e 20% optaram por pouca importância, enquanto que nenhum trabalhador escolheu
a opção nenhuma importância.
Desta forma, explana-se que o respeito por parte do chefe faz com que o colaborador
desempenhe melhor suas funções, cultivando um sentimento positivo em relação ao seu
trabalho. Caso contrário, o funcionário ficará desmotivado e seu trabalho será cada vez menos
produtivo. Assim, a Etigraf deve observar este motivo para impedir o turnover na empresa.
A falta de oportunidade de crescimento é visto como um fator que pode causar a
rotatividade. O fato de não ver uma ascensão de cargo dentro da empresa pode fazer com que
o empregado seu trabalho na primeira oportunidade de emprego. De acordo com o gráfico
abaixo, 40% dos pesquisados concordam ser este um motivo importante e mais 20% afirmam
ser muito importante. Porém, 32% dizem que há pouca importância nisso e ainda 8% expõem
não ter nenhuma importância. Neste último caso, pode-se considerar que há aqueles
funcionários que realmente não buscam seu crescimento profissional. Todavia, a indústria de
50
etiquetas deve atentar-se para àqueles que almejam um cargo superior e evitar que estes
deixem a empresa.
45,00%
40,00%
40,00%
35,00%
32,00%
30,00%
Nenhuma importância
25,00%
20,00%
20,00%
Importante
15,00%
10,00%
Pouca importância
Muito importante
8,00%
5,00%
0,00%
Gráfico 13 – Falta de oportunidade de crescimento
Fonte: Da pesquisa (2011)
60,00%
52,00%
50,00%
40,00%
Nenhuma importância
30,00%
24,00%
20,00%
10,00%
16,00%
8,00%
Pouca importância
Importante
Muito importante
0,00%
Gráfico 14 – Salário não compatível com a tarefa
Fonte: Da pesquisa (2011)
Na percepção dos funcionários da Etigraf, o salário não compatível com a tarefa é
considerado, em sua maioria, como um motivo que gera demissão. 52% dos investigados
julgaram que o salário não compatível com as atribuições do cargo é um fator muito
importante para deixar a empresa, 24% consideraram ser importante, 16% responderam ter
pouca importância e 8% avaliaram ser de nenhuma importância. O resultado tem reflexo
positivo para a rotatividade, recomendando-se a adoção de medidas para reduzir seu impacto.
51
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As empresas encontram-se cada vez mais obrigadas a criar mudanças na sua gestão
como forma de manterem-se competitivas no mercado de negócios. Neste aspecto, as pessoas
são vistas como a grande vantagem competitiva. Assim, as atividades de recursos humanos
devem estar direcionadas aos melhores procedimentos de recrutamento e seleção para que os
melhores profissionais sejam contratados, agregando valor ao negócio e contribuindo para sua
lucratividade. Porém, se o processo não for bem elaborado, podem surtir efeitos negativos e
inesperados para a empresa, como um alto índice de rotatividade.
Contudo, o objetivo deste trabalho foi analisar os determinantes da rotatividade dos
colaboradores da empresa Etigraf, em Caruaru – PE. Para tanto, foi descrito o processo atual
de recrutamento e seleção da organização em estudo. Identificou-se também o índice de
turnover nos últimos 12 meses. Da mesma forma, fez-se o levantamento das possíveis causas
da rotação dos colaboradores da empresa na percepção deles.
Como resultados encontrados, identificou-se que a Etigraf faz uso de diferentes canais
para atrair talentos para a organização, utilizando-se tanto do recrutamento externo como
interno, sendo este último um fator positivo, pois oferece oportunidades de crescimento para
seus colaboradores. No processo de seleção, são aplicados testes de atenção, psicológicos e de
liderança, assim como é realizada a entrevista junto à diretoria da organização. Ao final do
processo, os candidatos recebem os resultados no mesmo dia, sendo também um diferencial
para o setor de gestão de pessoas. Ressalta-se ainda que uma metodologia de seleção de mãode-obra bem elaborada e bem aplicada evita gastos desnecessários com a rotatividade de
pessoal.
Quanto ao índice de turnover, notaram-se resultados preocupantes para a Etigraf. Os
meses de outubro, novembro e março apresentaram indicadores menores em relação aos
demais meses. Em fevereiro, abril e, principalmente, em julho encontrou-se os indicadores
mais elevados. Uma das justificativas apresentadas pela empresa foi a transferência para o
SIMPLES, onde esta adotará menos custos com os impostos da folha de pagamento. Mas, os
estudos apontaram novas contratações, o que demonstra que a indústria não tem seu plano
definido ainda. Desta forma, o planejamento estratégico é a forma mais indicada de evitar
gastos desnecessários e diminuir o índice de entrada e saída de empregados.
Na análise das possíveis causas da rotatividade, foram listados 13 motivos: não gostar
da atividade exercida, outra oportunidade de emprego, excesso de trabalho, turno de trabalho
desagradável, temperatura elevada no ambiente de trabalho, ambiente de trabalho barulhento,
52
falta de comunicação com os colegas, falta de colaboração entre os colegas, trabalho não
reconhecido, relacionamento ruim com o encarregado, injustiça por parte do superior, falta de
oportunidade de crescimento e salário não compatível com a tarefa. Os motivos que poderiam
causar a saída dos colaboradores da Etigraf estão relacionados, principalmente, com a
injustiça praticada pelo superior hierárquico, a falta de oportunidades para ascensão no cargo
e o salário incompatível com a atividade exercida.
Portanto, a empresa deve estar atenta aos fatores que levam à rotatividade para que
planos de intervenção sejam criados, a fim de diminuir os impactos causados pelos altos
índices de rotação de funcionários, como gastos com anúncios, testes e exames médicos;
despesas de contratação, treinamento e socialização; custos das rescisões de contrato, assim
como pagamentos de multas e encargos; perda da produção devida ao desligamento de um
empregado ou pagamento de horas extras para suprir a falta, entre outros aspectos negativos.
Assim, conclui-se a pesquisa respondendo ao problema proposto e sugerindo novas
contribuições para identificar os motivos pelo quais os funcionários deixam uma organização,
tendo em vista que os fatores podem mudar de pessoa para pessoa, de função para função e de
empresa para empresa.
53
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico:
elaboração de trabalhos na graduação. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
BOHLANDER, George W.; SNELL, Scott. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Cengage Learning, 2009.
BOHLANDER, George W.; SHERMAN, Arthur. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
______. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
COOPER, D.R. & SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 7. ed. São
Paulo: Bookman, 2003.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pretence Hall, 2003.
DIEESE - DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS SÓCIOECONÔMICOS. Estudo de rotatividade de mão-de-obra. 2007-2009. Disponível em:
<http://www.mte.gov.br>. Acesso em: 29 mai 2011.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MANNRICH, Nelson. Constituição federal, consolidação das leis do trabalho, legislação
previdenciária. 3. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2002.
PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento cientifico:
do planejamento aos textos,da escola à academia. 3. ed. São Paulo: Rêspel, 2008.
RAMPAZZO, Lino. Metodologia científica: para alunos dos cursos de graduação e pósgraduação. 3. ed. São Paulo: Loyola, 2005.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA; Victor Claudio Paradela; FORTUNA, Antônio
Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5.
ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratando de Metodologia Cientifica, São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
54
APÊNDICES
55
Apêndice A - Entrevista processo de recrutamento e seleção
Função:__________________________
1. Quais os tipos de recrutamento são utilizados pela empresa?
2. Quais são as formas de divulgação de novas oportunidades?
3. A empresa possui Banco de Talentos?
4. A organização dispõe de uma descrição de cargos?
5. Quais as técnicas utilizadas no processo de seleção?
6. Quais métodos são utilizados na captação de talentos?
7. Como os candidatos recebem o resultado da seleção?
56
Apêndice B - Questionário processo de recrutamento e seleção
Este questionário faz parte do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração com
Habilitação em Gestão de Negócios, da Faculdade do Vale do Ipojuca. O seu objetivo é
apresentar o processo de recrutamento e seleção da empresa na percepção dos mesmos. As
informações, aqui contidas, serão mantidas em sigilo, não sendo divulgados nomes ou
quaisquer outras informações pessoais dos entrevistados e, somente, serão utilizadas como
dados para a tabulação dos resultados deste estudo.
Agradeço sua colaboração.
1. Como você obteve informações de vagas na empresa?
2. Como você foi recrutado para participar do processo de seleção?
3. Quais foram as etapas de seleção que você participou?
57
Apêndice C - Questionário identificação do índice de turnover
1. Relacione as informações que se pedem abaixo de acordo com os últimos 12 meses
(setembro de 2010 a agosto de 2011)
a) Número de funcionários demitidos nos meses abaixo:
Setembro/ 2010: ________
Outubro/ 2010: ________
Novembro/ 2010: ________
Dezembro/ 2010: ________
Janeiro/ 2011: ________
Fevereiro/ 2011: ________
Março/ 2011: ________
Abril/ 2011: ________
Maio/ 2011: ________
Junho/ 2011: ________
Julho/ 2011: ________
Agosto/ 2011: ________
b) Número de funcionários no último dia nos meses abaixo:
Setembro/ 2010: ________
Outubro/ 2010: ________
Novembro/ 2010: ________
Dezembro/ 2010: ________
Janeiro/ 2011: ________
Fevereiro/ 2011: ________
Março/ 2011: ________
Abril/ 2011: ________
Maio/ 2011: ________
Junho/ 2011: ________
Julho/ 2011: ________
Agosto/ 2011: ________
58
Apêndice D - Questionário causas da rotatividade na percepção dos funcionários
Este questionário faz parte do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração com
Habilitação em Gestão de Negócios, da Faculdade do Vale do Ipojuca. O seu objetivo é
apresentar as principais causas da rotação de colaboradores na percepção dos mesmos. As
informações, aqui contidas, serão mantidas em sigilo, não sendo divulgados nomes ou
quaisquer outras informações pessoais dos entrevistados e, somente, serão utilizadas como
dados para a tabulação dos resultados deste estudo.
Agradeço sua colaboração.
1. Responda as questões abaixo a respeito dos motivos que fariam você sair da empresa
em que trabalha, marcando apenas uma alternativa.
Não gostar da atividade
exercida
Outra oportunidade de
emprego
Excesso de trabalho
Turno de trabalho
desagradável
Temperatura elevada no
ambiente de trabalho
Ambiente de trabalho
barulhento
Falta de comunicação
com os colegas
Falta de colaboração
entre os colegas
Trabalho não
reconhecido
Relacionamento ruim
com o encarregado
Injustiça por parte do
superior
Falta de oportunidade de
crescimento
Salário não compatível
com a tarefa
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Nenhuma importância
Importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante
Pouca importância
Muito importante