Faculdade Boa Viagem
Centro de Pesquisa e Pós-graduação em
Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE
Michelle Maurício Pádua
CONFIGURAÇÕES DOS MODELOS
DE GESTÃO DE PESSOAS:
UM ESTUDO DE CASO EM VINÍCOLAS
NO VALE DO SÃO FRANCISCO.
Recife
2009
Michelle Maurício Pádua
CONFIGURAÇÕES DOS MODELOS
DE GESTÃO DE PESSOAS:
UM ESTUDO DE CASO EM VINÍCOLAS
NO VALE DO SÃO FRANCISCO.
Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e PósGraduação em Administração da Faculdade Boa Viagem,
como requisito complementar para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientadora: Professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Recife
2009
Michelle Maurício Pádua
CONFIGURAÇÕES DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS:
UM ESTUDO DE CASO EM VINÍCOLAS
NO VALE DO SÃO FRANCISCO.
Dissertação submetida à Banca Examinadora do Centro de PósGraduação e Pesquisa em Administração da Faculdade Boa
Viagem, como requisito complementar para obtenção do título
de Mestre em Administração.
Aprovado em ___/___/___
Banca examinadora
_______________________________________________________
Profa. Débora Coutinho Paschoal Dourado, Doutora - UFPE
Examinadora externa
__________________________________________________________
Profa. Sonia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D.
Examinadora interna
_________________________________________________________
Prof ª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Orientadora
14
Para meus pais Juca e Socorro Maurício
e para Renato Lima, com muito amor.
15
AGRADECIMENTOS
A Deus que é o amor que move o sol e as outras estrelas.
D. Alighieri (1265-1321)
Durante este período de aprendizado, muitas transformações aconteceram e dedico este
espaço para agradecer, entre um brinde e outro, as queridas pessoas que participaram diretamente e
indiretamente desse processo de mestrado.
À minha amada e sólida família, que não “se desmancha no ar”, eu dedico o primeiro brinde.
À minha querida filha-irmã Danielle, obrigada pela amizade, companheirismo, pelo nosso Léo e
pela imensa afinidade. Ao meu pai amado, minha eterna paixão e o meu herói. A minha mãe pelo
seu amor, apoio, inteligência, vibração positiva, centralidade e incentivo para que as suas duas
filhas procurem sempre ser pessoas melhores e mais humanas.
Aos meus mestres queridos, que nas aulas e fora delas permitiam a nós alunos beber na fonte
dos seus conhecimentos. Em especial a minha orientadora, Lúcia Barbosa por sua paciência,
afetuoso acompanhamento e confiança depositada em mim. A Sônia Calado, por suas idéias
brilhantes, sua energia e disponibilidade. Não poderia esquecer de Albina, pelas palavras de
incentivo, conversas e carinhos.
Salut! Desejo a todos os meus amigos que compartilharam as aflições e as delicias desse
processo. Aos meus colegas do mestrado. Em especial, as minhas amigas Carolina Ramalho e
Cristiane Andrade, companheiras e colegas de turma, sempre presentes. Obrigada por compartilhar
momentos tão especiais nesta caminhada.
16
À Maira, Marcele e especialmente à Juliana pelos conselhos por ter trilhado os mesmos
caminhos.
À minha querida amiga Cristiane e a sua linda família, meu amigo Amaury Jr. e filhos, Nina
e Artur.
À minha família de Petrolina que me acolheu com muito amor durante todo o processo deste
mestrado: Tia Irene, Tio Roberto, Patrícia e especialmente a Roberta e as minhas sobrinhas Maria
Eugênia, Maria Augusta e Maria Cecília.
Aos meus antigos colegas de trabalho por muitos anos e agora verdadeiros amigos: Ana
Lídia, Renata, Hilda, Iara, Audenes, Edvaldo, Taciana, Vitor Teruo, Suely, Karla Polyanna e
Jaqueline.
Aos queridos amigos, companheiros de boas conversas, sempre regadas a um bom Café
Colombo: Marcelo Sandes e Priscila, Marcelo Correia e Patrícia, Rafael e Rafaela, Ketinaldo, Mara
e Eduardo.
Aos meus sogros queridos, Nélia e Carlos. E as minhas novas primas Janaína, Milena,
Clarissa, Cibele, Gabriela e Luciana.
Depois de todos esses agradecimentos, chego enfim, àquele que está ao meu lado hoje e por
muitos anos ainda. Renato Lima, meu amor, meu mentor intelectual, companheiro de reflexões, de
alegrias, de sofrimentos e de dissertação também. Deixo para você uma citação de R. BussyRabutin “A distância faz ao amor aquilo que o vento faz ao fogo: apaga o pequeno, inflama o
grande” Eu te amo.
17
...as conclusões da ciência agrícola deveriam ser
deduzidas não apenas dos dados fornecidos pelo clima
e solo, mas dos dados do clima, do solo e do caráter
inabalável do trabalhador.
Tolstoi em Ana Karenina, 1877.
18
RESUMO
O objetivo da presente pesquisa é investigar como estão configurados os modelos de Gestão de
Pessoas nas vinícolas do Vale do São Francisco. Mais especificamente, o estudo buscou
compreender a influência das forças contextuais, identificadas nas dimensões (PMT – Produto,
mercado e tecnologia; e SLC – Social, Política, Legal e Cultural) e da herança administrativa, no
planejamento e na modelagem da GP destas empresas, ancorada na Teoria Contextualizada em
Recursos Humanos, de Paauwe (2004). A partir de uma abordagem qualitativa através de um estudo
múltiplo de casos foram pesquisadas cinco vinícolas do VSF. Para a interpretação dos resultados foi
utilizada uma das técnicas de análise de conteúdo: a análise categorial temática. Dois foram os
principais resultados encontrados no estudo. O primeiro identifica a herança cultural administrativa,
reforçada pelos acionistas ou proprietários, como a força de maior influência na modelagem das
políticas e práticas da GP. E o segundo classifica, as estruturas da Gestão de Pessoas nas vinícolas
como modelo do tipo Departamento Pessoal (FISCHER, 2002). Configurações que podem não estar
compatíveis com o contexto de competitividade do setor vitivinícola.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Modelos. Teoria Contextualizada em Recursos Humanos. Vale
do São Francisco. Vinícolas.
19
ABSTRACT
The research´s purpose is to examine how the Human Resource Management (HRM) is configured
in the wineries of the São Francisco`s Valley, in the Northeast of Brazil. More specifically, the
research sought to understand the influence of context based forces identified in the dimensions of
PMT (product, market and technology) and SCL (social, cultural, legal) and the administrative
heritage in the planning and modeling of HRM in these companies, anchored in the Contextually
Based Human Resource Theory of Paauwe (2004). Five wineries were studied in a qualitative
approach using multiple case studies. The results were interpreted according to one specific
technique of content analysis: the thematic categorical analysis. Two main results were found in this
study. The first identifies the administrative cultural heritage, reinforced by shareholders and
owners, as the main force in the modeling of HRM policies and practices. And the second classifies
the structures of HRM in those wineries as Personnel Department (FISCHER, 2002), a
configuration that might not be compatible within the context of competitiveness found in the
winery industry.
Keywords: Human Resource Management. Models. Contextually Based Human Resource Theory.
São Francisco`s Valley. Wineries.
20
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Informações das Vinícolas do Vale do São Francisco....................................................57
Quadro 2 - Dados demográficos das vinícolas pesquisadas..............................................................60
Quadro 3 - Perfil dos entrevistados...................................................................................................62
Quadro 4 - Forças limitantes das políticas e práticas da Gestão de Pessoas.....................................69
Quadro 5 - Classificação dos achados: Departamento Pessoal (FISCHER, 2002)...........................79
21
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH).................................................40
Figura 2 - Desenho metodológico da pesquisa..................................................................................53
22
SUMÁRIO
1 Introdução......................................................................................................................................14
1.1 Formulação do Problema de Pesquisa..........................................................................................14
1.2 Objetivos......................................................................................................................................19
1.2.1 Objetivo Geral...........................................................................................................................19
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................................................19
1.3 Justificativas.................................................................................................................................20
1.3.1 Justificativas Teóricas...............................................................................................................21
1.3.2 Justificativas Práticas................................................................................................................22
2 Fundamentação Teórica...............................................................................................................23
2.1 Gestão de Pessoas.........................................................................................................................22
2.1.1 Práticas de Gestão de Pessoas...................................................................................................25
2.1.3 Desafios para a área de Gestão de Pessoas................................................................................30
2.2 Modelos de Gestão de Pessoas.....................................................................................................30
2.2.1 O que é um modelo de Gestão de Pessoas................................................................................30
2.2.2 Componentes do Modelo de Gestão de Pessoas........................................................................31
2.2.3 Tipos de Modelo de Gestão de Pessoas.....................................................................................33
2.3 Teoria contextualizada em Recursos Humanos (TCRH).............................................................38
2.3.1 A dimensão PMT (Produto, Mercado e Tecnologia)................................................................42
2.3.2 Dimensão SLC (Social, Legal e Cultural).................................................................................43
2.3.3 A Herança Cultural Administrativa...........................................................................................48
2.3.4 A Coalização Dominante...........................................................................................................50
3 Metodologia da Pesquisa...............................................................................................................51
3.1 Paradigma científico.....................................................................................................................51
3.2 Delineamento da pesquisa............................................................................................................52
3.3 Desenho metodológico da pesquisa..............................................................................................53
3.4 Locus da Investigação...................................................................................................................54
3.5 Característica da população e da amostra.....................................................................................54
3.5.1 Vinícola Vale do São Francisco................................................................................................57
3.5.2 Vinícola Lagoa Grande..............................................................................................................58
23
3.5.3 Adega Bianchetti Tedesco.........................................................................................................58
3.5.4 Vitivinícola Santa Maria S/A....................................................................................................59
3.5.5 Miolo.........................................................................................................................................58
3.5.5 Chateaux Ducos.........................................................................................................................58
3.5.7 Dados demográficos dos respondentes......................................................................................62
3.6 Coleta de dados.............................................................................................................................63
3.7 Análise de Interpretação dos dados..............................................................................................65
3.8 Limites e limitações da pesquisa...................................................................................................66
4. Análise dos dados e discussão dos resultados.............................................................................68
4.1 Análise dos dados.........................................................................................................................68
4.1.1 Identificar as atividades desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas e compreender a
organização e estruturação desta área.................................................................................................76
4.1.2 Identificar as características demográficas dos integrantes da área de Gestão de Pessoas em
termos de formação, treinamentos recebidos e conhecimento...........................................................77
4.1.3 Reconhecer como são geridas as práticas de Gestão de Pessoas, tais como as utilizadas para
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e benefícios, nas vinícolas
pesquisadas.........................................................................................................................................78
4.1.4 Como estão classificados os Modelos de Gestão de Pessoas predominantemente encontrados a
partir da tipologia de Fischer (2002)..................................................................................................85
5 Conclusão.......................................................................................................................................89
5.1 Sugestões para trabalhos futuros..................................................................................................94
5.2 Sugestões práticas.........................................................................................................................95
Referências Bibliográficas...............................................................................................................98
Apêndices.........................................................................................................................................109
14
1 Introdução
A introdução expõe a problemática central em torno da qual o presente estudo se
desenvolve, incluindo a colocação do problema, a pergunta de pesquisa, o objetivo geral e os
objetivos específicos, e as justificativas teóricas e práticas.
1.1 Formulação do problema de pesquisa
As transformações do mundo moderno, caracterizado pela crescente velocidade na
troca de informações, pela diminuição das barreiras econômicas e pelo fluxo de pessoas
impõem novos desafios para o sucesso organizacional. A visão de muitos executivos é tornar
a sua empresa uma referência para os seus stakeholders (partes interessadas, como
colaboradores, acionistas, clientes e sociedade). Para garantir uma posição de liderança a
empresa deve possuir fontes de vantagem competitiva que garantam uma atratividade maior
de clientes que os seus concorrentes (PRAHALAD; HAMEL, 1990; HUSELID, 1995;
KAMOCHE, 1996; FLEURY; FLEURY, 2004).
Um ativo estratégico capaz de promover vantagem competitiva são as pessoas. Elas
que compõem o que se chama de capital humano que compreende capacidades,
conhecimentos, habilidades, criatividade e experiências individuais, independente de
exercerem cargos de gestão (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007). As capacidades
organizacionais amplificam as habilidades individuais (ULRICH; BROCKBANK, 2005).
Para arquitetar e integrar estas capacidades organizacionais e individuais, as práticas de
Gestão de Pessoas (GP) devem ser de responsabilidade não apenas do próprio departamento,
como também envolver os indivíduos de toda a organização, principalmente supervisores,
gerentes e outras pessoas da linha de frente, para que possam criar valor e produzir resultados
15
(PURCELL, HUTCHINSON, 2007; ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005;
ULRICH et al. 2008).
No intuito de obter o melhor ajuste entre organização e pessoas, a agenda de GP deve
incluir também o desenvolvimento de “competências”, conhecimentos, informações,
aprendizagem, participação e bem-estar. Para alcançar resultados duradouros e consistentes ao
longo do tempo, as organizações devem incluir novos critérios em suas políticas internas,
promovendo uma agenda integrada entre interesses econômicos e das pessoas. Como por
exemplo, remuneração por competências, gestão de carreiras, treinamento para o
desenvolvimento, etc. (PAAUWE, 2004; EBOLI, 2002; GOMES et al, 2007).
Na área de GP as mudanças são imperativas. Não se pode mais pensar em melhoria de
qualidade dos serviços e/ou produtos oferecidos e aumento de produtividade sem envolver
aspectos como treinamento, formação e desenvolvimento. Gubman (1998, p.17) afirma que:
“não se pode implantar nenhuma estratégia nem promover nenhuma mudança até que se
consiga mudar as pessoas”. E ainda o mesmo autor (ibid. p.31) indica como fazer para obter
resultados notáveis dos talentos: a) alinhar suas pessoas à sua estratégia empresarial (fazendo
com que conheçam os objetivos da empresa e saibam como podem contribuir); b) engajar as
pessoas no que a empresa está tentando alcançar (conseguir o entusiasmo do empregado,
apresentar um bom ambiente de trabalho, atender às necessidades dos funcionários) e c)
avaliar o que a sua força de trabalho está tentando fazer e fornecer feedback sobre isso (as
pessoas necessitam saber como estão, de que forma estão contribuindo para poderem
melhorar os seus desempenhos).
Nos países desenvolvidos, o papel desempenhado pela área de GP parece bastante
valorizado, uma vez que se tem uma noção clara que os resultados desta área podem
influenciar o desempenho das organizações. Discute-se, por exemplo, a satisfação dos
empregados e sua positiva relação com produtividade e redução de custos trabalhistas
16
(GUEST, 2001). Também pesquisa-se como o treinamento formal afeta positivamente o
desempenho organizacional percebido (HAREL, TZAFRIR, 1999). Todavia, um grande
número de pesquisas refere-se à necessidade de maior participação da área de GP na
formulação de planos estratégicos em sua área de atuação (ULRICH, 1998; ULRICH,
BROCKBANK, 2005).
As discussões sobre GP no Brasil procuram acompanhar as tendências internacionais.
Contudo, na percepção dos seus stakeholders, a área de GP ainda precisa de mais
transformação para dar um salto qualitativo e efetivamente participar de forma estratégica
(LACOMBE, TONELLI, 2001). A pesquisa DELPHI RH 2010 sobre tendências na gestão de
pessoas no Brasil aponta a necessidade das empresas desenvolverem seus talentos e suas
competências para que aumentem a competitividade e obtenham melhores resultados nos
negócios. E a área de GP deve atuar de forma estratégica através de uma gestão por
competências que permita o alinhamento de atuação entre competências pessoais e
empresariais (FISCHER, ALBUQUERQUE, 2000).
Vale destacar que a atuação dos profissionais de Recursos Humanos no Brasil está em
fase de redefinição, ainda com baixa participação estratégica em grande parte das empresas
(CÉSAR, CODA e GARCIA, 2006). No que diz respeito aos países em desenvolvimento, é
importante ressaltar o que dizem Teixeira e Zaccarelli et al (2007):
“Em países em desenvolvimento, convive-se ao mesmo tempo
com a sociedade informacional, pós-industrial e industrial. Em
algumas situações, os interesses dos empregados e outros
colaboradores podem residir principalmente em conseguir meios para
sobreviver, mas cada vez mais, as empresas precisam estar atentas
para atender aos interesses de autodesenvolvimento de seus
colaboradores, pois nele reside uma das fontes de vantagem
competitiva sustentável, possibilitando a participação e aprendizagem
contínua.” (id, p.15)
Por causa desta diversidade, própria de países em desenvolvimento, as mudanças e
transformações da área de GP devem ser percebidas e compreendidas dentro do contexto nas
17
quais estão inseridas. O desenho e a implementação de políticas e práticas de GP sofrem
influência de domínios econômicos, tecnológicos e políticos (PAAUWE, 2004). Mesmo
assim, a maioria das pesquisas acadêmicas brasileiras na área de Recursos Humanos tem
seguido as abordagens estratégicas e comportamentais, a teoria dos recursos da firma e a
abordagem sistêmica (LACOMBE, 2006; LACOMBE, CHU, 2008). Outras abordagens que
consideram diversas perspectivas além das dominantes podem trazer respostas para alguns
problemas que são impedidos de ser percebido ao se adotar um quadro de referência único
(ROSSETTO, ROSSETTO, 2005; LACOMBE, 2006).
Uma abordagem que contempla a importância do contexto e a influência de fatores
como mecanismos competitivos, legislação, acionistas, sindicatos, etc. no desenho e na
implementação de políticas de GP é a abordagem da Teoria Contextualizada de Recursos
Humanos (PAAUWE, 2004). Esta abordagem contempla elementos da Escola Institucional e
supõe que para compreender o comportamento das empresas é preciso analisar as relações
entre o sistema econômico, educacional, financeiro, legal, político e cultural. A abordagem
institucional permite uma visão múltipla das pressões externas e internas na construção de
uma nova arquitetura organizacional (QUINELLO, 2007). E é justamente nessa abordagem
que esta pesquisa está interessada.
Como local de estudo escolheu-se uma região, no Nordeste do Brasil, que vem
chamando a atenção pelo seu crescimento econômico e por ser alvo de grandes investimentos
governamentais e empresariais: o sub-médio do Vale São Francisco, que abrange áreas dos
Estados da Bahia e Pernambuco e tem a fruticultura e a vitivinicultura como destaque em sua
economia local. São seis vinícolas lá instaladas, uma na Bahia e as demais em Pernambuco.
Não apenas as vinícolas do Vale do São Francisco, mas o vinho brasileiro para
sobreviver precisa ter empresas sólidas, capazes de competir com mercados maiores e que,
além de preço competitivo, tenha qualidade assegurada. Para Taber (2006) os vinhos da
18
Califórnia, ao ganharem dos franceses em uma degustação às cegas em 1974, desmistificaram
e provocaram a globalização do vinho. De fato, com o bom uso de tecnologia de ponta e boas
práticas de vinificação aliadas a um favorável terroir (características do solo e temperatura)
permite ser possível fazer grandes vinhos fora das fronteiras francesas, ou de modo mais
amplo, européias. Por isso, é válido mencionar um dos fatores responsáveis pela revolução na
produção de vinhos na Califórnia, nos anos 1960: às pesquisas da Universidade de Davis, que
forneciam um fluxo constante de informações e sugestões para os produtores.
A pesquisa científica permite abrir novos caminhos para a construção da teoria além
de também trazer novas informações que influenciem a prática organizacional. Segundo
Hamel (2006), a inovação na gestão pode criar vantagens duradouras e provocar
deslocamentos radicais na posição competitiva permitindo que as empresas ultrapassem novos
limiares de desempenho. Entender melhor sobre os sistemas de Gestão de Pessoas em
vinícolas do Vale do São Francisco pode contribuir para incrementar a qualidade da gestão de
negócios.
Diante do quadro exposto é pertinente perguntar: De que forma se configuram os
modelos de Gestão de Pessoas, em vinícolas situadas no Vale do São Francisco, sob a
perspectiva da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos, de Paauwe, J. (2004)?
19
1.2 Objetivos
A partir da definição da pergunta central em torno da qual o presente estudo se
desenvolve, são propostos o objetivo geral e os específicos.
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral do presente estudo é compreender de que forma os modelos de gestão
de pessoas se configuram, em vinícolas situadas no Vale do São Francisco, a partir da Teoria
Contextualizada em Recursos Humanos, de Paauwe, J. (2004).
1.2.2 Objetivos específicos
O objetivo geral desdobra-se nos seguintes objetivos específicos:
1. Identificar a força dos aspectos contextuais, institucionais e da coalizão dominante no
delineamento dos modelos de Gestão de Pessoas, sob a luz da teoria contextualizada em
Recursos Humanos, desenvolvida por Paauwe, J. (2004);
2. Identificar as atividades desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas e compreender a
organização e estruturação desta área;
3. Identificar as características demográficas dos integrantes da área de Gestão de Pessoas em
termos de formação, treinamentos recebidos e conhecimento;
4. Reconhecer como são geridas as práticas de Gestão de Pessoas, tais como as utilizadas para
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e benefícios, nas
vinícolas pesquisadas;
20
5. Classificar os Modelos de Gestão de pessoas predominantemente encontrados a partir da
tipologia de Fischer (2002).
21
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas teóricas
O presente estudo é relevante, uma vez que busca construir um quadro de referência
teórico-analítico e pode contribuir para aumentar o conhecimento acadêmico sobre como os
modelos de práticas de Gestão de Pessoas estão estruturados em uma região com grande
atratividade de investimentos e perspectivas de expansão.
Ainda são poucos os estudos que contemplam uma abordagem mais contextualizada
ao identificar as práticas de Gestão de Pessoas em ambientes organizacionais. Especialmente
no Brasil, os estudos semelhantes são ainda mais escassos e voltados para outras realidades
regionais (LACOMBE, 2006; LACOMBE, CHU 2008).
As pesquisas relacionadas à vitivinicultura são bastante extensas internacionalmente
especialmente nos países onde a produção vinícola é expressiva. Nacionalmente, os trabalhos
acadêmicos sobre a vitivinicultura possuem grande produção na região Sul, onde está situado
o maior pólo vinícola do Brasil (SOUZA, 2001; TERUCHKIN, 2003; SCHNEIDER,
MORAES, 2005).
Os trabalhos encontrados na região Nordeste sobre este ramo industrial específico
abordam aspectos ligados ao setor produtivo, sem muito direcionamento para a área de Gestão
de Pessoas, que é proposta neste estudo (SOUZA, RAMALHO, 2008; LIMA, 2006, MELO,
2007).
Este trabalho é parte integrante do projeto de pesquisa: Políticas, práticas e
competências da Gestão de Pessoas nas vinícolas da região do Vale do São Francisco,
aprovado pelo CNPQ sob número 47.849/2007-4
22
1.3.2 Justificativas práticas
Os resultados podem permitir uma avaliação atual de como as pessoas são geridas e
quais os modelos de GP encontrados naquela região. Espera-se que os dados encontrados
possam servir de base para indicar, caso necessário, sugestões de melhorias aos modelos
atuais e até a proposição de novos modelos de GP no intuito de efetivamente contribuir para a
inovação na gestão. Este conhecimento pode ser útil para quem possui interesse em
desenvolver o Vale do São Francisco, sejam os próprios empresários da região, órgãos
governamentais e investidores externos.
Deve-se ressaltar, por fim, que os resultados de uma investigação como esta também
pode propiciar novos direcionamentos com relação às iniciativas das instituições de ensino em
disciplinas vinculadas ao campo de estudo e a Gestão de Pessoas.
Após a exposição dos objetivos e justificativas deste estudo, o capítulo seguinte
aborda a fundamentação teórica, que permite a compreensão do problema de pesquisa a partir
da literatura sobre a Gestão de Pessoas nas organizações.
23
2 Fundamentação teórica
A apresentação dos conceitos, estudos e autores considerados mais relevantes para esta
pesquisa são introduzidos neste capítulo. Essa fundamentação fornece o suporte teórico para o
desenvolvimento do presente estudo.
Inicialmente, o conceito de gestão de pessoas é
apresentado, assim como as práticas da referida área, as competências dos profissionais e os
desafios futuros na Gestão de Pessoas. Em seguida, são abordadas as estruturas clássicas dos
modelos de gestão de pessoas e os fatores que influenciam na composição destes modelos.
Por fim, a apresentação da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos que possibilita,
através da pesquisa empírica, identificar quais são as principais forças responsáveis pela
modelagem da Gestão de Pessoas.
2.1 A Gestão de Pessoas
A viabilidade da organização pode ser conseguida a partir do equilíbrio entre a
eficiência de custos e o gerenciamento do trabalho socialmente legítimo. Para Boxall (2007) a
missão da Gestão de Pessoas, em seu nível mais básico, é dar suporte a esta viabilidade.
Dentro e fora das organizações, às pessoas pertencem a grupos diversos, e a instituição
onde essas pessoas trabalham governa apenas uma parte do seu comportamento. Paauwe
(2004) ressalta que os recursos humanos são algo mais que apenas “recursos”. Para ele as
pessoas que compõem uma organização são indivíduos ativos compostos de experiências,
valores e normas que não necessariamente são os mesmos da empresa empregadora.
Por isso, a função da gestão de recursos humanos deve enfocar na relação de troca
entre empregado e organização. Esta relação não envolve apenas dinheiro, tempo e trabalho,
24
mas também competências, conhecimentos, informação, aprendizado, participação e bemestar. Então, a gestão destas relações de trocas é crucial e precisa levar em consideração
diversos critérios além do econômico (ibid.).
A denominação do termo Recursos Humanos (RH) foi inicialmente aplicada a área
sucessora do Departamento Pessoal (LACOMBE, 2006). Muitas críticas surgiram devido à
expressão e a condução das ações de RH reduzirem as pessoas a meros recursos da empresa
(FISCHER, 2002). Para Fischer (ibid.) a opção por utilizar o termo Gestão de Pessoas (GP)
deve-se ao fato da sua utilização ressaltar a idéia de ação gerencial (a gestão) sob um foco
específico de atenção (as pessoas). Muitos autores brasileiros têm falado em Gestão de
Pessoas (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007; FLEURY, FLEURY, 2004; FISCHER, et al,
2008; VASCONCELOS, MASCARENHAS, PROTIL, 2004). Entretanto, é possível
identificar a utilização do termo Gestão de Pessoas e Administração de Recursos Humanos
como sinônimos, sem muita distinção entre a área de RH e o sistema de Gestão de Pessoas
(FISCHER, 2002; LACOMBE, 2006).
A Gestão de Pessoas cobre uma grande gama de atividades. Boxall (2007, p. 49)
afirma que sob esta variedade de atividades, encontra-se uma questão fundamental: o que os
empregados procuram ao se comprometer com as políticas de GP e como os objetivos destas
pessoas se estendem aos objetivos do negócio? Em uma análise sobre os objetivos da GP, o
autor identificou que a maioria das empresas assume uma relação racional de suporte ao
contratar um empregado.
Vale salientar que a forma como a função de GP atua é dependente da estrutura que
compõem os modelos organizacionais (FISCHER, 2002). A seguir serão expostas algumas
práticas que compõem as estruturas dos modelos de GP.
25
2.1.1 Práticas de Gestão de Pessoas
Não se pode mais pensar em melhoria da produtividade e da qualidade sem envolver
as práticas de Gestão de Pessoas (OLIVEIRA, FARIAS, 2001)
Algumas práticas são tradicionalmente associadas à área de Recursos Humanos. Para
Lacombe (2006, p.27) são: recrutamento, seleção, remuneração, avaliação de desempenho e
demissão. Práticas que, ao final dos anos 80, foram unidas a outras relativas ao plano
organizacional e as comunicações, por exemplo, o desenvolvimento de executivos,
recrutamento e contratação, treinamento, gestão do desempenho, recompensas e
reconhecimento, relações de emprego, relações trabalhistas e diversidade (ULRICH, 1998).
Numa visão mais contemporânea, é possível incluir como práticas de Gestão de
Pessoas as de auto-envolvimento que, segundo Guerrero e Barraud-Didier (2004) baseiam-se
em comprometimento e envolvimento das pessoas, como por exemplo: empowerment
(enriquecimento do cargo através de mais autonomia, por exemplo), compensação baseada no
reconhecimento de tarefas ou de metas (envolve divisão de lucros, ações, bônus de equipe,
benefícios sociais, etc.) e comunicação (como a informação chega até o empregado, se ele
possui voz dentro da empresa, etc.).
Adicionalmente, a visão de Boxall (2007) sobre práticas de auto-envolvimento
evidencia que estas podem modificar o comportamento no trabalho ao motivar os empregados
através da quantidade de influência que este possui na comunicação da organização e no
controle do seu trabalho. O autor cita como exemplos destas práticas as estruturas
organizacionais baseadas em equipes (que permitem o auto-gerenciamento), promoção
baseada em critérios de mérito, segurança no trabalho, oportunidade de desenvolvimento e de
progressão de carreira.
26
Devido a essa diversidade, parece haver dificuldades de definir exatamente quais são
as práticas de Gestão de Pessoas (GP). Tanto por dificuldade empírica (por sobreposição
conceitual) quanto pela associação de diversas outras práticas de gestão de negócios à Gestão
de Pessoas (LACOMBE, 2006).
Para este estudo, as práticas da Gestão de Pessoas (GP) incluem várias tarefas básicas
e vitais que cada organização tem que conviver no seu dia-a-dia. São práticas da Gestão de
Pessoas, atrair, motivar e manter pessoas. Estas devem ser recrutadas para atender as
necessidades de trabalho, que, por sua vez, deve ser planejado e orientado. As pessoas
precisam ser treinadas, para aprimorar ou para ensinar as habilidades exigidas para o trabalho.
E devem ser remuneradas adequadamente e ter seus direitos legais respeitados (TANURE,
EVANS, PUCIK, 2007). Dessa forma, segue alguns exemplos de práticas da GP:
Recrutamento e Seleção
O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto e é
influenciado diretamente pelo mercado de trabalho (ALLERANO, LIMONGI-FRANÇA,
2002). É o recrutamento que dá subsídios para o processo de seleção. Estes dois processos
fazem parte da rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admissão de pessoal.
O recrutamento pode ser feito internamente (pessoas já contratadas pela empresa) e
externamente (candidatos sem vínculo direto com a empresa). Os autores (ibid.) ressaltam
ainda que o recrutamento interno fortalece o vínculo do funcionário com a empresa e também
oferece a vantagem de menores gastos com treinamentos iniciais, visto que o funcionário já
conhece e está adaptado à cultura dela.
No processo de recrutamento e seleção, a cultura organizacional também deve ser
levada em consideração. Para Zaccarelli e Teixeira (2007) é fundamental conhecer os valores
a serem preservados e os desejados ao escolher alguém que possa vir a integrar a empresa.
27
Nesse processo podem-se envolver profissionais de Gestão de Pessoas e supervisores,
gerentes e diretores de linha. É comum, que a escolha dos novos empregados fique a cargo
única e exclusivamente de profissionais de GP quando estas pessoas vão desempenhar tarefas
de pouca complexidade e sazonais.
Treinamento e Desenvolvimento
Muitas vezes, o termo “treinamento” é usado de forma casual para descrever
praticamente qualquer esforço da empresa para estimular o aprendizado de seus membros
(BOHALANDER et al, 2005).
Entretanto, o treinamento deve ser capaz de responder aos desafios de mudança quanto
aos métodos e procedimentos de realização de tarefas por parte das pessoas inseridas na
organização. E o desenvolvimento em princípio, é a capacitação do empregado para alcançar
novas posições que envolvam a obtenção de resultados cada vez mais complexos e
abrangentes. Isso pressupõe a existência de uma carreira com a explicitação das demandas dos
cargos futuros (MARCONDES, 2007).
De modo geral, o treinamento e desenvolvimento exigem a identificação das
necessidades, o planejamento e uma avaliação. Não é um processo feito de maneira aleatória e
sim a partir de uma estruturação capaz de identificar onde o treinamento é necessário, saber
quais necessidades deverão ser conduzidas e ainda saber quem são as pessoas a serem
treinadas (VARGAS; ABBAD, 2006).
Remuneração e Benefícios
Todas as formas de recompensas e de pagamentos recebida pelo desempenho do
trabalho do funcionário são consideradas como remuneração por Bohlander et al. (2005).
Estes autores classificam a remuneração quanto a incentivos, sejam financeiros ou não. A
28
remuneração direta abrange salários do funcionário, incentivos, bonificações e comissões. A
remuneração indireta inclui os benefícios oferecidos pela empresa de forma não-financeira
bem como o reconhecimento dos funcionários, atividades gratificantes e horárias de trabalho
flexível para acomodar as necessidades pessoais.
O gerenciamento dessas práticas constitui uma dimensão crítica na GP, pois a
estruturação de um sistema de recompensas deve considerar as formas mais alinhadas a
“filosofia” de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular
(HIPOLITO, 2002).
Entende-se a GP como o campo da administração mais sensível ao contexto local, o
que implica que algumas práticas da área estão mais amarradas a questões culturais do que
outras. Para Tanure et al. (2007) as práticas de gestão de recursos humanos são mais
específicas do contexto do que as práticas de produção, as financeiras, ou mesmo as de
marketing. Portanto, para estes autores, é preciso harmonizar as práticas globais com
adaptações locais.
Para realizar estas adaptações e a operação das práticas e políticas da área estudada é
preciso entender o papel e as competências que os profissionais da área devem possuir para
que possam contribuir de forma positiva ao desempenho organizacional.
2.1.2 Profissionais de Gestão de Pessoas e suas competências
Os profissionais de Gestão de Pessoas podem ser definidos como grupos de pessoas
que trabalham no departamento de GP e que desenham e implementam as práticas da gestão
de pessoas. Devem trabalhar em conjunto e utilizar suas competências para gerar resultados
positivos à organização. Também precisam manter o foco naquilo que adiciona valor à
organização e não apenas na execução do processo. Devem levar em consideração que as
29
ferramentas necessárias para criar organizações competitivas provêm da redefinição e do
aprimoramento dos Recursos Humanos (ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005).
Tradicionalmente, esperava-se destes profissionais uma postura exclusivamente de
especialista administrativo responsável por facilitar as transações relativas às pessoas e
gerenciar as queixas e solicitações da força de trabalho. Depois, foi argumentado que
deveriam ser parceiros e incluídos nas mesas de negociações. Hoje, além de todas as
exigências anteriores, espera-se que a participação estratégica destes profissionais
efetivamente contribua na adição de valor e na garantia da competitividade (ULRICH, et al.
2008).
As competências relativas para os profissionais de GP, segundo Ulrich (2008), devem
englobar: domínio de gestão de pessoas (profundo conhecimento teórico e prático da área);
domínio do ramo do negócio onde a organização está inserida (capacidade para compreender
e contribuir às funções empresariais); credibilidade pessoal (precisão, conhecimento
profundo da área, consistência, integridade, grande habilidade interpessoal e boa
comunicação) e domínio da mudança e processos (conhecer os processos e produzir
mudanças). Acrescentando, ainda, a característica de liderança genuína em sua função e fora
dela.
Diante desta definição sobre as competências necessárias aos profissionais de GP é
preciso avançar bastante na forma de trabalho, pois a maior função de gestão de pessoas é
gerar valor para todas as partes envolvidas (ibid.). Para melhor ilustrar esta questão, a seguir
são abordados alguns desafios para a área da gestão de pessoas.
30
2.1.3 Desafios para a área de Gestão de Pessoas
Por conta da grande competitividade enfrentada atualmente pelas organizações, uma
das tarefas chave das empresas ainda será uma efetiva gestão de pessoas (GEST et al, 2003).
Esta precisa garantir resultados positivos para a organização e para os indivíduos nela
inseridos.
Ao atuar de forma mais efetiva, Ulrich et al (2008) entendem que a área de GP precisa
redirecionar o foco das suas práticas, atuando de forma mais intensa sob a cadeia de valor da
organização. Esta é composta pelos principais stakeholders, que ajudam no desempenho
organizacional (TEIXEIRA, ZACCARELLI, 2007; ULRICH et al, 2008).
Na próxima seção, define-se o que é um modelo de Gestão de Pessoas e quais são os
elementos que o compõem.
Em seguida será exposta uma tipificação desses modelos,
segundo a classificação de Fisher (2002).
2.2 Modelos de Gestão de Pessoas
2.2.1 O que é um modelo de Gestão de Pessoas?
De acordo com Fischer (2002), modelo de Gestão de Pessoas (GP) é a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. Vasconcelos, Mascarenhas e Protil (2004), complementam a definição ao afirmar
que o modelo de GP sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e
comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional. Estas ações são
estruturadas pela empresa a partir da definição das suas estratégias, princípios e práticas de
31
gestão. E a partir destas premissas os gestores são orientados quanto ao seu estilo de atuação e
a sua relação para com as pessoas que trabalham na organização (FISCHER, 2002).
As organizações precisam de uma boa gestão do comportamento humano. Os negócios
estão cada vez mais dependentes da expressão comportamental dos seus colaboradores,
especialmente no atual cenário de constantes mudanças mercadológicas (FISCHER, 2002).
Por isso, as organizações precisam gerir da melhor forma o comportamento humano. Segundo
Organ, Podsakoff e Mackenzie (2006) a implementação de mudanças começa por pequenas
modificações que as pessoas fazem nos seus comportamentos individuais. Logo, o que os
empregados fazem dentro da organização acaba, de certa maneira, afetando os consumidores
fora dela. Já que o inverso também é verdadeiro, cabe ao departamento de Gestão de Pessoas
traduzirem a expectativa dos consumidores no comportamento dos seus funcionários para
atendê-las, superá-las e gerar melhores resultados (ULRICH; BROCKBANCK, 2005).
Dessa forma, a compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão
importante para as empresas (ROBBINS, 2005). Os modelos de gestão de pessoas permitem
compreender e identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio da
organização, e tem como objetivo principal obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-los aos
demais fatores organizacionais (FISCHER, 2002).
Dada a grande abrangência do termo “modelo de GP”, é necessário expor quais
são os elementos que compõem alguns destes modelos.
2.2.2 Componentes do modelo de Gestão de Pessoas
Formalmente, os componentes de um modelo de Gestão de Pessoas (GP) estão
definidos por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no interior
das organizações. Na verdade, tudo aquilo que interfere significativamente nas relações entre
32
indivíduos e organizações, a estrutura de organização do trabalho, etc. faz parte do modelo de
GP (FISCHER, 2002).
Por princípios entendem-se as orientações de valor inseridas e as crenças básicas
criadas, corporificadas e reforçadas pelos fundadores e líderes. Esses princípios compõem a
cultura organizacional. O modelo de gestão de pessoas é permeado por estes valores e para
atuar estrategicamente deve seguir e reforçar esses princípios, sejam eles previamente
estabelecidos ou não, estejam eles apresentados formalmente ou subjacentes às políticas e
práticas adotadas pela organização (FISCHER, 2002; CARVALHO, 2007; FISCHER,
ALBUQUERQUE, 2000).
As políticas de gestão de pessoas são decisões programadas que orientam as técnicas,
os procedimentos adotados e outras decisões no dia-a-dia da administração. Elas estabelecem
um conjunto de diretrizes que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações
organizacionais dando-lhes, consistência e criando referências para prática dos agentes
envolvidos (MAXIMIANO, 2007; FISCHER, 2002; FLEURY, FLEURY, 2004 ; FISCHER,
ALBUQUERQUE, 2000).
Os processos são cursos de ação previamente determinados que buscam alcançar os
objetivos traçados. São orientados por políticas específicas e são instrumentalizados por uma
ou mais ferramentas de gestão que pressupõem procedimentos específicos. São as práticas de
gestão de pessoas (FISCHER, 2002).
Os estilos de gestão dos gerentes de linha também compõem o modelo de Gestão de
Pessoas (GP) e têm uma importância crítica. Toda a articulação e integração das metas
confluem para o gerente. Nessa lógica, a empresa procura desenvolver, estimular ou
estabelecer perfis de comportamentos gerenciais desejados que sejam coerentes ao modelo de
GP na organização (FISCHER, 2002). Ulrich (1998) considera que os gerentes de linha são os
principais responsáveis pelas práticas de GP em uma empresa. Cabe a eles a responsabilidade
33
tanto dos resultados quanto dos processos. E, para assegurar a criação de valor aos diversos
stakeholders, eles devem constituir uma parceria com os profissionais de Gestão de Pessoas
(ULRICH, BROCKBANK, 2005; ULRICH, 1998).
A manifestação de todos estes componentes vai depender de como é que a empresa
age sobre o comportamento humano aplicado ao trabalho (FISCHER, 2002). Ou seja, a
identificação dos componentes do modelo de GP vai variar de organização para organização,
podendo ser facilmente identificável, mais ou menos formalizado ou de difícil percepção.
A seguir serão abordados quatro tipos de modelos de GP, propostos por Fischer
(2002), que possuem suas especificidades e complementaridades, e que correspondem
também à evolução histórica da área. É importante ter em mente que um modelo é uma
abstração da realidade que permite identificar as características distintivas do fenômeno
estudado e por isso tem o risco de sofrer generalização excessiva ou simplificação e
reducionismo (ALBUQUERQUE, 1992).
2.2.3 Tipos de modelos de Gestão de Pessoas (GP)
Modelo de GP como Departamento de Pessoal:
Historicamente, o primeiro Departamento de Pessoal foi formalmente concebido pela
NCR (National Cash Register Company), uma empresa dos Estados Unidos, depois de uma
greve em 1901 (ULRICH et al, 2008).
Neste modelo existia uma preocupação com as transações, atividades rotineiras,
procedimentos e processos que aumentam a efetividade no trabalho. É um modelo do tipo
administrativo, com pouco planejamento, mais voltado ao operacional e preocupado em
obedecer à legislação (YOUNDT et al, 1996). Os conceitos articuladores deste modelo são
produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho (FISCHER, 2002).
34
No Brasil, Lacombe e Tonelli (2001) em pesquisa feita com 100 empresas da Grande
São Paulo, identificou que 28% das empresas entrevistadas ainda mantinham uma abordagem
de característica operacional da sua Administração de Recursos Humanos.
As práticas transacionais relativas à rotina de pessoal são inerentes à infra-estrutura
empresarial. A execução eficiente dos processos administrativos continua a adicionar valor
para a empresa, ainda que este papel tenha sido minimizado e até repudiado com a
preocupação do setor em atuar de forma mais estratégica (ULRICH, 1998).
Modelo de GP como Gestão do Comportamento Humano:
O modelo de gestão do comportamento humano difere do modelo de Departamento de
Pessoal ao considerar o papel do elemento humano como responsável pelo sucesso das
organizações e por isso o foco principal da gestão. A gestão deste modelo envolve a
integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a
qualidade. O papel principal na construção deste modelo cabe à psicologia humanista,
introduzida na teoria organizacional (FISCHER, 2002).
Neste modelo reconhece-se a atuação dos gerentes de linha como intermediadores na
relação entre empresa e pessoas. O que se procura é a motivação genérica do funcionário. O
foco de atuação está em ações que levem o gerente de linha a exercer, da melhor forma, a sua
função. Isso inclui a preocupação com o treinamento gerencial nas relações interpessoais, nos
processos de avaliação de desempenho e de estímulo para o desenvolvimento de perfis
gerenciais coerentes com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa (FISCHER,
2002).
Para obter os resultados, os processos geridos pela empresa devem incidir,
prioritariamente, sobre as relações que ela estabelece com as pessoas. Como é possível
35
observar, neste modelo o comportamento humano é reconhecido como foco principal da
gestão. E, por isso, sabe-se que a subjetividade permeia as relações que a empresa estabelece
com as pessoas, o que implica que o resultado ou o produto final vai ter um limitado grau de
previsibilidade (FISCHER, 2002).
Modelo Estratégico de GP:
Os conceitos de estratégia e as técnicas de administração estratégica chegaram às
empresas no inicio do século XX. A preocupação central era avaliar os pontos fortes e fracos
da organização com relação às oportunidades de negócios (WOOD, 1992). A estratégia
atualmente abrange tanto as situações de concorrência como as de colaboração. Empresas que
são ou seriam concorrentes fazem alianças estratégicas, para ganhar vantagens e assegurar sua
sobrevivência (MAXIMINIANO, 2007).
A considerada perspectiva clássica em administração estratégica avalia a gestão de
recursos humanos partindo da estratégia da corporação (WOOD, 1992). Desse modo a
administração estratégica de recursos humanos refere-se a modelos de planejamento e
desenvolvimento de atividades que permitam a organização atingirem os seus objetivos
(WRIGHT, MCMAHAN, 1992).
De maneira geral, pode-se dizer que a abordagem estratégica enfatiza primordialmente
o alinhamento entre a Gestão de Pessoas (GP) e estratégia organizacional. Esse modelo possui
duas dimensões. A primeira é vertical e impõe uma ligação entre as práticas de GP e o
processo de gerenciamento estratégico da organização. E a segunda é horizontal e enfatiza a
coordenação ou coerência entre as várias práticas de GP (ibid.).
Investir na GP pode trazer resultados positivos para o desempenho. Existem casos
plausíveis onde a gestão de pessoas é mais eficiente quando há um encaixe com a estratégia
36
de negócios da organização (GUEST, 2003). De acordo com Ulrich (1998) o papel do
profissional de recursos humanos é focado no alinhamento das estratégias e práticas de GP à
estratégia empresarial como um todo. Por isso o autor chama estes profissionais de parceiro
estratégico que deve, entre outras coisas, enfrentar os desafios do realinhamento. Pois quando
as estratégias mudam, muda também a correspondente configuração da GP (TANURE,
EVANS, PUCIK, 2007).
Modelo de GP Articulado por Competências:
A orientação do modelo competitivo de gestão de pessoas é qualificada como aquela
que consegue, através das pessoas, propiciar maior competitividade para a empresa
(FISCHER, 2002). Este deve ainda ser condizente com o ambiente competitivo da
organização no qual está inserido e se articular em torno de competências.
Em seu resgate conceitual dos modelos de gestão de pessoas, o autor (ibid.) confirma
que as pessoas ocupam um papel importante como agentes do processo de mudança
estratégica. Seriam através das energias emocionais e intelectuais dos funcionários que as
competências humanas são desenvolvidas e estimuladas e conseqüentemente as competências
organizacionais viabilizadas.
A argumentação que afirma serem as pessoas fonte de vantagem competitiva não é
nova (WRIGHT, MCMAHAN, 1992). Os autores ainda discutiram o potencial de
investimento na administração de recursos humanos como meio de manter e adquirir
vantagem competitiva. Na teoria dos recursos da firma (Resource Based View of the Firm,
RBV) Barney (1991), os recursos internos da firma (ex. capital humano) comandam o seu
desempenho. Estes recursos precisam de quatro características para obter e sustentar a
competitividade: 1) adicionar valor positivo à organização; 2) ser únicos e raros entre os
37
concorrentes atuais e potenciais; 3) ser de difícil imitação e 4) insubstituível por outro recurso
pelos concorrentes. Ulrich (1998) expandiu o conceito de Porter (1986) sobre vantagem
competitiva ao incluir cultura organizacional, competências distintas e, principalmente, a
relação entre recursos humanos, estratégias organizacionais e vantagem competitiva.
É na perspectiva de competências associadas às práticas próprias da gestão de pessoas
que o modelo de GP articulado por competências é enquadrado. E tem-se a incorporação das
dimensões de competências às praticas de seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração
(DUTRA, 2001). Na definição de Fleury e Fleury (2004, p.30), a competência é “um saber
agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo”. Para Fischer et al (2008) o conceito de competência e Gestão de Pessoas está
focado predominantemente no desempenho, na mobilização contextualizada e na contribuição
do trabalho para a estratégia da organização e é um instrumento de referência para mediar as
diferentes responsabilidades e contribuições individuais no interior da empresa.
É importante pontuar que é possível encontrar mais de um tipo de modelo de gestão
convivendo harmoniosamente dentro da mesma empresa. E que também é provável que um
predomine sobre o outro (FISCHER, 2002). Assim, podem existir algumas dificuldades na
identificação de um modelo especifico em situações empíricas, dada à amplitude das variáveis
que influenciam o delineamento destes modelos de GP (ibid.).
Após a apresentação sobre os modelos de Gestão de Pessoas, esta pesquisa pretende
identificar como esses modelos de GP se configuram nas Vinícolas do Vale do São Fancisco
e, então, classificá-los segundo a tipologia de Fischer (2002) apresentada.
38
Para viabilizar a compreensão sobre as forças que influenciam essas configurações, as
organizações serão analisadas sob a luz da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos, de
Paauwe (2004).
2.3 A Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH)
Esta teoria é relevante para explicar as forças atuantes nos processos de confecção e
modelagem das políticas e práticas de Gestão de Pessoas.
As organizações são concebidas como sistemas abertos e por isso a estruturação das
práticas e políticas de RH podem sofrer influências dos ambientes interno e externo
(PAAUWE, 2004).
O modelo da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (CBHRT – Contextually
Based Human Resource Theory) tem sido usado empiricamente em estudos que buscam
identificar quais as forças e atores que impactam na modelagem da Gestão de Pessoas e até
que ponto a restrição dessas forças impede a liberdade de ação desta área (PAAUWE, 2004).
Esta abordagem utiliza conceitos de diversas teorias (institucional, estratégica,
contextualista, etc.), o que ajuda na compreensão da configuração única de cada organização e
permite uma melhor compreensão de como a utilização dos recursos disponíveis poderão
ajudar para incrementar a competitividade da organização.
Loyola et al (2007 p. 134) afirmam que há uma estreita relação entre voluntarismo,
determinismo e escolha estratégica. O voluntarismo pressupõe um processo de mudança
planejado, no qual o dirigente tem papel preponderante na escolha da estratégia. O
determinismo, por sua vez, pressupõe um processo de mudança emergente, no qual as forças
ambientais limitam esse papel. Assim, pode-se inferir que o voluntarismo está para a máxima
escolha e para a estratégia formulada (deliberada), como o determinismo está para a mínima
39
escolha e para a estratégia formada (emergente). A abordagem da TCRH pode variar entre os
dois critérios a depender das forças atuantes na configuração única de cada organização.
Paauwe (2004) recomenda a utilização deste modelo principalmente em pesquisas da
natureza desse estudo, qualitativas descritivas e exploratórias.
A idéia principal desta teoria é que as forças do mercado e o ambiente social, legal e
cultural devem ser elementos importantes na elaboração e implementação dos modelos de
Recursos Humanos. O reconhecimento destas forças deve ser usado para atingir os objetivos
organizacionais e relacionais (das pessoas), que juntos são capazes de garantir vantagens
competitivas para a organização. Paauwe (ibid.) procura criar uma Gestão de Pessoas onde a
pressão das forças econômicas não comprometa a legitimidade organizacional, que deve ser
baseada em justiça, satisfação de trabalho, comprometimento e confiança.
Para esta pesquisa, a parte do modelo utilizada foi a mais descritiva. Como mostrado
na Figura 1. Na qual, é possível identificar as forças dos mecanismos contextuais responsáveis
pelas definições de políticas e práticas e utilizar esse conhecimento como ponto de partida
para o estabelecimento de planos e metas que agreguem valor a organização.
40
Figura 1 – Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH)
Qualidade
Inovação
Competitividade
PRODUTO, MERCADO
E TECNOLOGIA
DIMENSÃO PMT
(Acionistas, fundadores e
controladores)
(Responsáveis pelo
planejamento e
modelagem dos
Recursos Humanos)
SOCIAL, LEGAL E
CULTURAL
DIMENSÃO SCL
Legitimidade da organização
relacionada ao: Trabalho,
dinheiro e legislação
Fonte: Adaptado de PAAUWE, J. (2004, p.91)
POLÍTICAS E PRÁTICAS
DE RECURSOS HUMANOS
HERANÇA
CULTURAL
ADMINISTRATIVA
COALIZÃO
DOMINANTE
41
No modelo da teoria contextualizada em recursos humanos (TCRH), o desenho da
área de pessoas deve levar em consideração a influência dos mecanismos competitivos
(PMT), os produtos, o mercado e a tecnologia, os mecanismos institucionais (SLC), a
dimensão social, legal e cultural e a configuração da empresa, que é fruto da herança cultural
administrativa e histórica. Diante dessas condições de contexto, a coalizão dominante vai ter
maior ou menor espaço de manobra (liberdade de ação).
Ou seja, o modelo de Paauwe (2004) enfatiza a tensão intrínseca entre a racionalidade
econômica (PMT) e a racionalidade relacional (SLC) na modelagem da Gestão de Pessoas.
Entende-se como o objetivo da racionalidade relacional o estabelecimento de uma relação
sustentável e confiável com ambos stakeholders (internos e externos).
Somadas a essas duas dimensões, a influência da herança cultural administrativa e
histórica não pode ser desprezada na construção das políticas e práticas de GP. As
configurações existentes nas estruturas organizacionais precisam também ser olhadas a partir
dos resultados obtidos por uma série de escolhas e decisões feitas no passado.
A influência sofrida pela coalizão dominante não a sentencia que seus atores se
adaptem apenas às exigências do mercado, a herança administrativa, ou ao ambiente
institucional. Segundo o modelo, a área hachurada do gráfico representa o espaço de manobra
que a coalizão dominante possui para fazer suas próprias escolhas estratégicas no que diz
respeito à Gestão de Pessoas (GP). O grau de liberdade/margem de ação é influenciado pela
saúde financeira da empresa, seu posicionamento no mercado e a relação capital-trabalho, por
exemplo.
A coalizão dominante tem como desafio construir políticas e práticas de GP capazes
de gerar resultados que podem contribuir para o desempenho organizacional (Paauwe, 2004).
Levando em consideração que cada organização possui o seu modelo de GP, a idéia é
procurar a melhor relação entre indivíduo/organização com o objetivo de gerar resultados que
42
possam contribuir para o desempenho organizacional. Essa formação única também pode ser
chamada de singularidade organizacional e, segundo Barney (1991), se esta singularidade for
valiosa, rara, inimitável e difícil de substituir em curto prazo, a vantagem sustentável da
empresa estaria garantida.
Em seguida, segue uma explicação mais detalhada sobre a força individual de
influência na modelagem da Gestão de Pessoas para cada fator isoladamente.
2.3.1 A dimensão PMT (Produto, Mercado e Tecnologia)
Esta dimensão é proveniente da configuração do mercado competitivo no qual a
empresa está inserida. Trata-se de um fator externo à organização. Nesta dimensão estão
incluídas a combinação de produto e mercado e da tecnologia.
Combinação de Produto e Mercado
Nesta dimensão estão refletidas as influências causadas pelas condições de competição
no âmbito nacional e internacional. Uma das possibilidades para organizações suprirem essas
demandas é através do desenvolvimento de certas competências como, por exemplo,
eficiência, efetividade, flexibilidade, qualidade e inovação. O contexto institucional de
referência e seu nível de análise (local, regional, nacional ou internacional) vão retratar o
ambiente e indicar os tipos de estratégias a serem seguidos – a partir das leituras que as
organizações realizam da relação organização e ambiente (MACHADO-DA-SILVA,
FONSECA, CRUBELLATE, 2005).
43
Tecnologia
Em definições de autores brasileiros sobre a tecnologia Afonso Fleury (1990) a vê
como sendo um pacote de informações organizadas, em diversos tipos, provenientes de várias
fontes, obtidas através de diversos métodos e utilizadas na produção de bens.
Beer et al. (1985) considera que a “tecnologia da tarefa” tem grande poder de modelar
as políticas e práticas de gestão de pessoas, especialmente na manufatura. Entende-se como
tecnologia da tarefa a forma de organizar os equipamentos para executar uma determinada
tarefa.
Neste sentido, o modelo de gestão vai se adaptar à forma da empresa trabalhar com a
sua tecnologia, ou seja, a competência tecnológica passa a demandar um comportamento e
influenciar as estratégias da organização criando um modelo diferenciado (FISCHER 2002).
2.3.2 A Dimensão SLC (Social, Legal e Cultural)
Nesta dimensão estão incluídos os fatores sociais que são regulados pela forma que
cada sociedade trata o trabalho e as suas relações, por exemplo: a Cultura de Trabalho da
Sociedade Brasileira, a Estrutura das Empresas, a Legislação Trabalhista, as Agências
Reguladoras e o Estado. É importante ressaltar que as empresas atuam dentro de um contexto
social, legal e cultural (SLC). Onde prevalecem os valores e normas, o canal institucional e as
restrições social, legal e cultural como influenciadores nas ações e decisões organizacionais.
44
A Cultura de Trabalho da Sociedade Brasileira
A cultura brasileira possui características específicas. E as organizações devem estar
atentas a esta singularidade e agir de forma a nutrir ou não suas próprias culturas
organizacionais, que por sua vez têm a cultura nacional como um dos sues elementos
estruturais (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007).
Ainda para estes autores (ibid.), são três os pilares da cultura brasileira na sua
interação com as organizações: o poder, as relações e a flexibilidade.
O primeiro reflete um dos traços marcantes da cultura brasileira: uma significativa
distância de poder. Este traço pode ser percebido, em algumas organizações, pela estrutura
funcional piramidal, pelo personalismo e pela centralização do processo decisório. Segundo
Barros e Prates (1996), personalismo expressa uma relação entre a figura autoritária, absoluta
e hierárquica do patrão (pai) que controla e dirige ordens aos empregados e, ao mesmo tempo,
os agrada, os protege e os trata com cordialidade estabelecendo uma relação que é ao mesmo
tempo econômica e pessoal.
Já a dimensão das relações pode ser caracterizada tanto pela natureza das ligações que
os indivíduos estabelecem entre si numa sociedade quanto pela forma de expressão de
sentimentos e emoções. A sociedade brasileira é mais coletivista e expressa com maior
abertura sentimentos e emoções. Um dos reflexos da interação entre a configuração das
relações de poder e a importância das relações pessoais é na forma de tratar os conflitos. Na
cultura brasileira é comum evitar o conflito com quem tem mais poder, no intuito de preservar
a estrutura das relações pessoais evitando o confronto aberto e direto. Entretanto, esta
característica é menos presente nas pessoas que ocupam posições hierarquicamente mais altas
(ibid.).
45
Para finalizar outro atributo distintivo da cultura brasileira é a flexibilidade. É um
traço que possui duas faces: adaptabilidade e criatividade. A adaptabilidade é definida como a
capacidade de se exercitar dentro de limites prefixados e a partir deste ajuste desenvolver
novos hábitos apropriados à nova convenção. Isso permite as organizações brasileiras uma
grande agilidade para se ajustar às constantes mudanças de regras tanto do mercado quanto do
governo. O lado negativo desta adaptabilidade pode ser encontrado na tentativa de levar
vantagem em tudo e na indisciplina que leva a adiar tarefas e a impedir a estabilização de
processos. Todavia, estas condutas estão sendo gradativamente eliminadas. Já a face da
criatividade está associada à inovação e é mais encontrada em situações que existe igualdade
de fato e de direito (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007; CHU, 2006; BARROS, PRATES,
1996).
A interação dinâmica entre esses pilares na cultura brasileira, assim como em outras
culturas, apresenta o seu lado positivo e negativo. Cabe às organizações gerir estes traços
culturais de forma a gerar valor a partir dos melhores resultados através das relações entre a
empresa e seus empregados.
A Estrutura das Empresas
No Brasil pouquíssimas empresas nacionais possuem capital aberto (MACEDO,
2002). São, em outras palavras, familiares. A denominação de uma empresa chamada familiar
independe do tamanho e sim do controle familiar na estrutura de comando proveniente ou não
da sua fundação. Nas empresas familiares geralmente existe uma forte sobreposição entre a
vida da empresa e a vida familiar. A família constitui, no seu cotidiano, a empresa como o seu
centro de gravidade. Assim, na pequena organização familiar, a relação dos membros da
46
família com a empresa não é basicamente uma relação de mercado de trabalho, mas de
propriedade e gestão (GUERRERO, 1992).
Para uma melhor definição do que é empresa familiar devem ser levadas em conta as
características geralmente encontradas nessas organizações (LEONE, LEONE, 2006;
GUERRERO, 1992; MACEDO, 2002; MELO et al 2008; DA SILVEIRA, 1996).
1. Processo decisório centralizado no proprietário como a última instância para
tomada de decisões.
2. Gerência de forma personalizada, intuitiva e não através de uma estrutura
gerencial formalizada.
3. Reduzido número de funcionários, o que leva a menos níveis hierárquicos e de
atividades de suporte.
4. Interferência entre a história da família e a da empresa.
5. Preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais com a
valorização das relações afetivas, da confiança mútua e da antiguidade (tempo
que o funcionário permanece na organização).
6. Escassez de capitais econômicos. Grande parte do capital é provido pelo
proprietário.
7. Fornecedoras de emprego a familiares mais diretos e mesmo a uma rede mais
alargada de parentesco.
Leone e Leone (2006) retomam Martins et al (1999) e classificam as empresas
familiares em dois grupos. No primeiro, podemos enquadrar as pequenas e médias empresas
que possuem o capital fechado e concentrado, ou até exclusivo, da família. O controle é muito
centralizado na família, que geralmente ocupam os cargos administrativos mais importantes
47
da firma. Esse grupo é denominado empresas familiares centralizadas (controle centralizado)
ou fechadas (capital fechado).
As empresas familiares de maior porte compõem o segundo grupo. Este grupo tende a
sofrer transformações como abertura de capital, diminuição do grau de concentração da
propriedade e do capital, profissionalização da gestão e busca de maior descentralização do
controle, com menos participação de familiares na direção. E são denominadas empresas
familiares descentralizadas (controle mais descentralizado) ou abertas (capital aberto).
A Legislação Trabalhista
Os trabalhadores e as empresas brasileiras não conseguem contratar livremente a
compra e venda de uma prestação de serviços. Para Fendt (2007), a legislação trabalhista e a
operação da Justiça do Trabalho impõem custos e incertezas à atividade empresarial. Um dos
entraves é o salário mínimo, entre outras regulamentações, que impedem que as contratações
formais sejam maiores. Outro ponto negativo é a dificuldade das organizações avaliarem os
potenciais passivos contingentes trabalhistas decorrentes das contratações formais e os altos
custos de demissão que causam uma redução nas admissões. Ainda segundo o autor (ibid.) a
própria legislação, por impedir a liberdade contratual, incentiva o conflito, gerando muitos
litígios trabalhistas todos os anos.
As Agências Reguladoras e o Estado
Tendo como foco as vinícolas do Vale do São Francisco, neste tópico serão
mencionados aspectos das agências governamentais que exercem influência no objeto de
estudo.
48
O ministério da Agricultura, os governos dos estados da Bahia e de Pernambuco e o
INMETRO, são as principais instituições reguladoras da indústria vinícola do Vale do São
Francisco (MELO, 2007).
As atribuições do Ministério da Agricultura estão determinadas no Decreto nº 99.066
de 08 de março de 1990, que regulamenta a Lei nº 7.678, de 08 de novembro de 1988, que
dispõe sobre a produção, circulação e comercialização de vinhos e derivados do vinho e da
uva. Vale destacar como suas principais atribuições: (1) Registro e classificação de produtos e
estabelecimentos, (2) estabelecer preceitos de identidade e qualidade, (3) inspeção,
fiscalização e controle sanitário da produção até a comercialização, (4) análise do vinho
nacional e estrangeiro e (5) propor o zoneamento da viticultura do País e o controle do plantio
e da multiplicação de mudas.
O Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial
(INMETRO), foi criado através da Lei n 5.966, de 11 de dezembro de 1973. Destacam-se as
seguintes atribuições: (1) formular, coordenar e supervisionar a política nacional de
metrologia, normatização e certificação da qualidade dos produtos industriais, (2) assegurar a
uniformidade e a racionalização das unidades de medidas utilizadas em território nacional, (3)
estabelecer normas referentes a materiais e produtos industriais e (4) fixar critérios e
procedimentos para aplicação de penalidades no caso de infração de dispositivo da legislação
referente à metrologia, à normatização industrial, à certificação de qualidade a produtos
industriais e aos atos normativos dela decorrente.
2.3.3 A Herança Cultural Administrativa
A configuração histórica do crescimento da organização tem o seu papel reconhecido
na modelagem da Gestão de Pessoas (GP).
49
Paauwe (2004) utiliza o conceito de Herança Cultural Administrativa para identificar
as influências das estruturas, métodos, competências e valores que foram originados em
decisões passadas. Essa herança é considerada um fator de influência (para melhor ou pior) na
contínua estrutura organizacional, que inclui a Gestão de Pessoas. Cada organização tem uma
configuração única, que resulta da interação das políticas e práticas de GP e de outras
características organizacionais (ex. estrutura organizacional e cultura).
Filosofia Gerencial
A forma de pensar dos principais executivos de uma organização é capaz de
influenciar a forma como as pessoas são geridas. A filosofia gerencial é composta a partir das
crenças explicitas ou implícitas dos seus executivos-chaves sobre a natureza do negócio, o
papel da empresa na sociedade, como o negócio deve ser gerido e, particularmente, como os
empregados serão tratados e aproveitados. O estilo de gerenciar também tem sua parte na
modelagem da gestão de pessoas, pois as maneiras como os executivos se comportam,
comunicam e interagem afetam as políticas e práticas da organização (Beer et al. 1985).
O caráter contingencial e dependente da Administração de Recursos Humanos é o que
explica porque o modelo de gestão pode manifestar-se de forma heterogênea dentro de
contextos de análise aparentemente semelhantes. As políticas e práticas contidas nos modelos
de GP devem ser desenhadas e aplicadas com a finalidade de adequar-se aos diversos fatores
situacionais. Com o tempo, acredita-se que todos os fatores situacionais estão sujeitos a
influenciar de alguma maneira a formação do modelo de gestão de pessoas (BEER et al 1985;
PAAUWE, 2004; ROSENTHAL, 1995; LACOMBE, CHU, 2008; TANURE, EVANS,
PUCIK, 2007).
50
2.3.4. A Coalizão Dominante
Um aspecto interessante no modelo de Paauwe (2004) é a introdução do conceito de
coalizão dominante. Este conceito inclui a perspectiva dos atores (grupos) que direcionam,
planejam e executam o processo do que se entende por gestão dos Recursos Humanos (RH).
Estes atores terão sua liberdade de ação ou espaço de manobra maior ou menor, a depender
das forças explicadas nas dimensões anteriores. Ou seja, o gestor, ou executivo, ou gerente de
RH vai ter limitado o seu poder decisório sobre as políticas e práticas de gestão pelas forças
atuantes na organização onde ele está inserido.
São exemplos de atores importantes: executivos, conselho de fiscalização, equipes
gerenciais (média e alta) e as pessoas que compõem o departamento de GP. Todos estes atores
possuem seus valores, normas e atitudes (filosofia gerencial) que são compartilhados, em
maior ou menor grau, uns com os outros.
Para Loiola et al (2007) ao se atribuir ações e respostas às organizações, estão de fato
atribuindo estas posturas aos seus dirigentes, à sua coalizão dominante, que assume a função
de comandar os processos decisórios e estratégicos.
Com essa explicação sobre a Teoria Contextualizada de Recursos Humanos, encerrase aqui a fundamentação teórica deste estudo. No próximo capítulo são abordadas as escolhas
metodológicas que têm como objetivo responder as questões referentes à Gestão de Pessoas
nas Vinícolas do Vale do São Francisco, conforme exposto inicialmente nesta pesquisa.
51
3
Metodologia da Pesquisa
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma visão geral dos aspectos metodológicos
que orientaram a investigação. Inicialmente esta exposição apresenta o paradigma científico e
a perspectiva paradigmática que nortearam o estudo. Em seguida, explicam-se o delineamento
de pesquisa, o desenho metodológico e o locus da investigação, bem como, as características
da população e da amostra que serviram de base ao estudo. Por fim, são relatados os
instrumentos e as ferramentas de coleta utilizadas.
3.1 Paradigma científico
O presente estudo é desenvolvido a partir de um paradigma pós-positivista e
funcionalista, sob uma perspectiva hipotético-dedutiva. Dentro do paradigma pós-positivista e
funcionalista, a realidade é assumida como real, concreta e orientada para produzir um
sistema social ordenado, regulado e pode ser compreendida, mas de maneira imperfeita e
sujeita à críticas e correções. O paradigma funcionalista ainda percebe o comportamento
como algo delimitado pelo contexto, um mundo real de relações tangíveis e concretas
(MORGAN, 1980). A perspectiva hipotético-dedutivista enfatiza as leis universais de causa e
efeito num modelo explicativo que assume uma ontologia realista; isso quer dizer que a
realidade consiste de um mundo de fatos objetivamente definidos (LEÃO, 2008).
Segundo Paiva Jr., Leão e Melo (2007) a construção de pesquisas científicas são
norteadas a partir das posturas adotadas em relação à orientação espistemológica (que se
refere à natureza do relacionamento entre observador e aquilo que pode ser observado) e a
ética do pesquisador.
52
3.2 Delineamento da pesquisa
O presente estudo constitui uma pesquisa qualitativa. O estudo qualitativo pode ser
conduzido através de diferentes caminhos. Cada um possui suas forças e fraquezas distintas e
a sua utilização vai depender do objetivo de cada pesquisa. A opção pela natureza qualitativa,
enquanto exercício de pesquisa, é que esta não se apresenta como uma proposta rigidamente
estruturada. Ela permite que a imaginação e a criatividade levem os investigadores a propor
trabalhos que explorem novos enfoques. Portanto, os métodos qualitativos permitem
compreender melhor um fenômeno no contexto em que este ocorre e do qual é parte e sua
análise deve acontecer sob uma perspectiva integrada (GODOY, 1995)
Para o tipo de questão que o estudo pretende responder optou-se como delineamento
da pesquisa caracterizá-lo como Estudo de Caso Múltiplo, numa perspectiva descritiva e
exploratória. Estudo de caso, pois o propósito fundamental do estudo é analisar uma dada
unidade social que, neste caso, foram cinco vinícolas do Vale do São Francisco.
Stake (2005) sugere uma abordagem de estudos de casos múltiplos quando se pretende
investigar um fenômeno, população ou uma condição geral. Os indivíduos coletados podem
ser similares e devem ser escolhidos porque o seu conhecimento pode permitir ao pesquisador
uma melhor compreensão, e talvez uma melhor teorização, sobre uma grande coleção de
casos.
A partir do estudo de caso é possível rastrear os processos de mudança, identificando e
analisando as forças históricas, pressões contextuais e a dinâmica dos stakeholders na
aceitação ou oposição a tais processos. O estudo de caso possui um enfoque indutivo no
processo de coleta e análise de dados. As informações são obtidas pelos pesquisadores através
das percepções dos atores locais sobre o tema que está sendo estudado (GODOI, 2006).
53
Para a mesma autora (ibid., p.124), o estudo de caso é caracterizado como descritivo
quando:
“ apresenta um relato detalhado de um fenômeno social que envolva,
por exemplo, sua configuração, estrutura, atividades, mudanças no
tempo e relacionamento com outros fenômenos. Procura ilustrar a
complexidade da situação e os aspectos nela envolvidos. São
considerados importantes na medida em que apresentam informações
sobre fenômenos pouco estudados. E frequentemente formam uma
base de dados para futuros trabalhos comparativos e de formulação
de teoria.”
Já o caráter exploratório, segundo Godoi e Balsini (2006), procura compreender o
fenômeno, busca “o quê”. Segundo a definição dessas autoras, o presente estudo assume
caráter descritivo e exploratório na medida em que o seu propósito é compreender e descrever
como estão constituídos os modelos de Gestão de Pessoas em vinícolas do Vale do São
Francisco.
3.3 Desenho metodológico da pesquisa
A seqüência metodológica apresentada por Gil (2002) foi adaptada e seguida por este
estudo.
Figura 2 – Desenho metodológico da pesquisa
Formulação do
Problema
Análise e interpretação
dos dados
Coleta de
Dados
Construção de
Objetivos
Redação da
dissertação
Elaboração do
instrumento de coleta
Fonte: Adaptado de GIL (2002, p. 96)
de dados
54
3.4 Locus da investigação
A pesquisa foi realizada no Vale do Médio São Francisco, onde estão situadas as
vinícolas de vinho fino da região. A área abrange os municípios de Casa Nova, na Bahia e
Lagoa Grande e Santa Maria da Boa Vista, em Pernambuco.
Petrolina é em termos de proximidade a maior cidade da região para os produtores de
vinho do Vale. Integra, em conjunto com os municípios pernambucanos de Lagoa Grande,
Santa Maria da Boa Vista e Orocó e com os baianos de Juazeiro, Curaçá, Casa Nova e
Sobradinho, a Região de Desenvolvimento Econômico Integrado – RIDE – São Francisco
(Ministério da Integração Nacional – 2009). Está distante 722km do Recife e 515km de
Salvador. Os dados do IBGE (2008) estimam sua população no ano de 2008 em 276.174
habitantes. A partir de Petrolina, as vinícolas ficam situadas em uma distância de 45km a
oeste (Casa Nova/BA) e a aproximadamente 75km a leste (Santa Maria da Boa Vista/PE).
Godoy (2007) destaca que, em se tratando de estudos de caso em organizações, antes
de iniciar o trabalho de campo é preciso fazer um mapeamento inicial. Ou seja, conhecer um
pouco sobre as organizações a serem pesquisadas, sua história, estrutura e o seu
funcionamento.
3.5 Características da população e amostra
População
Segundo Souza e Ramalho (2008), no Brasil a indústria vitivinícola está apenas no
inicio da sua reconfiguração, revelando tanto avanços significativos quanto dificuldades
inerentes à crescente liberalização do comércio. Existem no país sete pólos vinícolas
instalados nos estados do Rio Grande do Sul, São Paulo, Paraná, Santa Catarina, Pernambuco,
55
Bahia e Minas Gerais. O mais importante é o do Rio Grande do Sul, seguido pelo Vale do São
Francisco (LAROUSSE DO VINHO, 2004; MELO, 2007).
A vitivinicultura do Vale se desenvolveu numa região chamada Sub-médio São
Francisco, que abrange áreas dos Estados da Bahia e Pernambuco. Mais precisamente em uma
latitude de 9 graus sul, próximas às cidades de Petrolina e Juazeiro. É a região mais árida do
Vale do São Francisco, classificando-se de árido e semi-árido, com precipitações muito
irregulares entre, 350 a 600mm, sendo a temperatura média, em torno de 26,5ºC
(CODEVASF, 2008).
O vinho é produzido nesta região há pouco mais de 20 anos (LAROUSSE DO
VINHO, 2004). Entretanto, apenas nos últimos quatro ou cinco anos, o Vale do São Francisco
passou a integrar a geografia mundial do vinho como um novo e diferente pólo produtor de
vinhos. Depois do Vale dos Vinhedos, no Rio Grande do Sul, é a segunda região mais
produtiva do País (LAROUSSE DO VINHO, 2004; REIS DE MELO, 2007).
As primeiras variedades foram introduzidas ainda na década de 50 pela Comissão do
Vale do São Francisco. As primeiras grandes empresas agrícolas a investirem na região, ainda
na década de 70, estavam voltadas para a produção de vinho e uva de mesa. A primeira
empresa que deu início as atividades foi a Vitivinícola Vale do São Francisco, produtora dos
vinhos Botticelli, em 1984 (REVISTA RURAL, 2006).
A indústria vinivinícola brasileira tem um modelo próprio de desenvolvimento. Souza
e Ramalho (2008) afirmam que esta indústria está em “contra ciclo” com os modelos dos
países tradicionais produtores da União Européia, cuja lógica de desenvolvimento baseia-se
no conceito de “terroir” (denominação de origem) e também com os modelos denominados de
“novos produtores” que tem entre as suas características uma produção industrial de grandes
volumes, especializada em vinhos finos e ancorada na marca e nas designadas castas
universais.
56
Vale mencionar que o Vale do São Francisco ainda espera a sua Indicação de
Procedência (denominação de origem). Dos sete pólos vitivinícolas brasileiros apenas o Vale
dos Vinhedos obteve o reconhecimento da sua denominação de origem (ibid.)
Todos os principais empreendimentos vitivinícolas estão situados na margem esquerda
do rio São Francisco, com exceção da Fazenda Ouro Verde, localizada em Casa Nova, Bahia.
As demais vinícolas estão em solo pernambucano, nos municípios de Lagoa Grande ou Santa
Maria da Boa Vista (PIVETTA, 2007).
No Vale do São Francisco existem dois tipos de vinícolas: as que produzem vinho fino
e as que produzem vinho de mesa. Embora, o principal produto da indústria local é o vinho
fino. Dessa forma, o estudo delimitou o seu universo de pesquisa para as seis vinícolas que
produzem, entre outros tipos, o vinho fino.
A Lei Federal nº 7.678, de 1988, conhecida como Lei do Vinho, além de dispor sobre
a produção, circulação e comercialização do vinho e derivados da uva e do vinho define a
diferença entre os vinhos finos e os vinhos de mesa comum.
Segundo esta Lei o vinho fino é definido como:
“ § 2º Vinho fino é o vinho de teor alcoólico de 8,6% (oito inteiros e seis décimos por
cento) a 14% (catorze por cento) em volume, elaborado mediante processos tecnológicos
adequados que assegurem a otimização de suas características sensoriais e exclusivamente de
variedades Vitis Viníferas do grupo Nobres, a serem definidas em regulamento” (Lei
7678/98).
O quadro 1 é uma síntese com informações importantes que ajudam a compor o
quadro da amostra pesquisada. É importante observar que as vinícolas podem ser conhecidas
(1) pelo nome da vinícola, que é a indústria propriamente dita, (2) o nome da fazenda e (3) o
vinho produzido, que normalmente é utilizado como referência das vinícolas pesquisadas.
57
Quadro 1 - Informações das Vinícolas do Vale do São Francisco
VINÍCOLA
FAZENDA
ANO DE
INSTALAÇÃO
LOCALIZAÇÃO
(município/estado)
VINHOS
PRODUZIDOS
VALE DO SÃO
FRANCISCO
MILANO
1984
Santa Maria da Boa
Vista - PE
Botticelli
LAGOA
GRANDE
GARIBALDINA
2003
Lagoa Grande - PE
BIANCHETTI
TEDESCO
BIANCHETTI
1993
Lagoa Grande - PE
Garziera
Carrancas
Bianchetti
SANTA MARIA
PLANALTINO
2003
Lagoa Grande - PE
Rendeiras,
Rio Sol,
Brasilis,
Paralelo 8
MIOLO
OURO VERDE
2002
Casa Nova - BA
Terranova,
Brandy Osborne,
Miolo
DUCOS
DUCOS
*
Lagoa Grande - PE
Chateaux Ducos
(* ) dado não disponível
Fonte: Dados da Pesquisa, 2009
Em seguida, são apresentadas algumas informações sobre cada uma das vinícolas
apresentadas no quadro1.
3.5.1 Vinícola Vale do São Francisco
A vinícola Milano, sucessora da Vinícola do São Francisco Ltda., de Santa Maria da
Boa Vista (PE), foi pioneira na região. Fundada em 1984, a vinícola do Vale do São Francisco
originou-se do primeiro projeto de irrigação e em 1986 lançou a marca Botticelli composta
por vinhos varietais.
58
A vinícola introduziu castas tradicionais da Europa e dos Estados Unidos. Todas as
variedades foram pesquisadas e adaptadas ao longo de anos para terem seus vinhedos
implantados de forma comercial (VINHOVASF, 2008).
3.5.2 Vinícola Lagoa Grande
A Vinícola Lagoa Grande é abastecida pelas uvas colhidas na Fazenda Garibaldina do
mesmo grupo, em Lagoa Grande (PE). Foi fundada pelo gaúcho Jorge Garziera (REIS DE
MELO, 2007).
Jorge Garziera foi o primeiro especialista de vinhos na região, trazido para trabalhar na
Fazenda Milano, fabricante da marca Botticelli na década de 1980. Enólogo de formação
estudou em Mendonça, que é a província líder na vitivinicultura da Argentina. Após visualizar
o potencial da área na produção vitivinicultora, fundou sua própria fazenda em 1990, a
Garibaldina, que produz os vinhos Garziera e Carrancas do São Francisco desde 2003.
3.5.3 Adega Bianchetti Tedesco
Fundada pelo casal de enólogos Ineldo e Izanete Tedesco, ambos de Bento Gonçalves,
desenvolvem os vinhos Bianchetti Tedesco. O casal começou a investir no projeto quando
trabalhava para a Fazenda Milano e começou investindo num primeiro lote de cinco hectares.
A Bianchetti é uma das pequenas vinícolas do Vale. Em 2005 trocou o cultivo
tradicional pelo orgânico e eliminou o uso de defensivos e adubos industriais. Com adoção da
medida, a empresa obteve a certificação da Associação de Certificação Instituto Biodinâmico
(BD), de São Paulo. A empresa também compra sua produção de terceiros o equivalente a
80% (VINHOS BIANCHETTI, 2008).
59
3.5.4 Vitivinícola Santa Maria S/A
A ViniBrasil é uma subsidiária da Dão Sul, empresa portuguesa. A Dão é uma
empresa que produz vinhos nas mais importantes regiões de Portugal (Dão, Douro, Bairrada,
Estremadura e Alentejo).
O grupo adquiriu da família Raymundo da Fonte o controle da tradicional Vinícola
Santa Maria, que há 20 anos controlava os negócios. Além do vinho Adega do Vale, a
vinícola produz o vinho Rio Sol. Destinado primeiramente ao mercado internacional o vinho
faz parte do projeto Nova Latitude ViniBrasil que introduz um vinho produzido a 8º graus de
latitude, rompendo com o paradigma que diz que bons vinhos são produzidos apenas nas
proximidades dos paralelos de 40 º (VINHOVASF, 2008).
3.5.5 Miolo
Tradicional produtor de vinho do Rio Grande do Sul, o Grupo Miolo adquiriu em Casa
Nova (BA) a Fazenda Ouro Verde, onde já existia uma vinícola que foi totalmente reformada.
Contando com uma área de 80 hectares de vinhedos antigos, da variedade moscatel, o projeto
de plantio dos novos vinhedos teve início em 2002. O projeto possui hoje cerca de 200
hectares plantados e prevê a instalação de 50 hectares por ano, atingindo em 2012 um total de
400 hectares e produção de 4 milhões de litros (MIOLO,2008).
Nesta fazenda também são produzidos espumantes com a marca Oveja Negra, da joint
venture Via Sul, formada pelo Miolo Wine Group com a chilena Via Wine Group e o Brandy
Osborne, fruto da aliança com a espanhola Osborne (VINHO BRASILEIRO, 2008).
60
3.5.6 Chateaux Ducos
Instalada na cidade de Lagoa Grande (PE), a Ducos Vinícola é proveniente dos
investimentos do francês Jean Denis Ducos, tradicional vinicultor de Médoc, no norte de
Bordeaux na França e de empreendedores italianos provenientes da Toscana, na Itália.
Em 2001 o grupo investiu R$ 1 milhão na aquisição de uma fazenda de 125ha e na
implantação do projeto vinícola, batizado de Chateaux Ducos (DUCOS, 2008).
Para preservar a identidade das vinícolas, quando da exemplificação das falas, os
respondentes foram identificados com as letras “V e R”, indicando “Vinícola” e
“Respondentes”, em uma seqüência numérica referente às entrevistas.
As vinícolas do sub-médio do Vale do São Francisco se diversificam quanto ao seu
tamanho e seu porte, conforme dados demográficos apresentados no quadro 3.
Quadro 2 – Dados demográficos das vinícolas pesquisadas
Vinícola
Origem de capital
Quantidade de
funcionários
Distribuição de
produtos
Nacional e
internacional
V1
Internacional
167
V2
Internacional
103
Nacional e
internacional
V3
Próprio
35
Nacional
V4
Próprio
12
Nacional
V5
Próprio
11
Regional
Fonte: Dados da Pesquisa, 2009
Percebe-se que as V1 e V2 se diferem das demais com relação à origem do capital e
quanto à distribuição de produtos. Por também serem exportadoras, precisam se adequar a
61
normas mais rígidas quanto aos seus processos produtivos, dando ênfase a qualidade e ao
atendimento das demandas de um mercado internacional mais competitivo. Vale salientar que
as duas primeiras empresas possuem mais funcionários por englobar todo o processo
produtivo do vinho, ou seja, plantio, produção e administração. Por escolhas estratégicas as
vinícolas V3 e V4 possuem grupos diferentes responsáveis pela produção da uva e pela
industrialização do vinho. Logo, o número de funcionários dessas empresas é composto
apenas de funcionários da indústria do vinho. A V5 é uma empresa de caráter familiar e tem
uma produção menor.
Observa-se ainda o fato das empresas V1 e V2 serem subsidiárias de grupos que
possuem outras empresas nesse mesmo segmento e sofrem influências da matriz com relação
aos seus processos e na tomada de decisão. As vinícolas reconhecem e percebem as
particularidades de suas estruturas com relação às outras. As falas dos respondentes abaixo
exemplificam esses detalhes:
“Você tem a família lá em cima e você tem as camadas [...] que é assim 2% estão no
nível intermediário, no nosso caso temos 100 funcionários. O diretor e eu [...] o corpo um
pouco mais técnico, que são os técnicos agrícolas, tenho lá o enólogo e tenho o resto do
pessoal que está bem na camada debaixo” (V2R1)
“Você tem as grandes empresas que tem aquela política departamental [...] as
empresas menores que são empresas familiares ” (V3R1)
“Eles já estão em um patamar [...] diferenciado do nosso. Nós ainda estamos numa
indústria pequena, uma produção pequena. Apesar de já ter 20 anos, mas indústria você tem
um crescimento lento” (V4R1).
Amostra
A amostra foi intencional, não-probabilística e construída por meio de critérios de
acessibilidade e representatividade (Vergara, 1998), em face à estrutura da organização.
Foram entrevistadas 10 pessoas pertencentes a cinco das seis vinícolas que compõem a
população apresentada neste estudo. Na falta de funções estruturadas relacionadas à área de
62
Recursos Humanos, a amostra foi composta por: (a) gerentes ou proprietários, (b) enólogos;
(c) colaboradores que lidam de alguma forma com aspectos relacionados à Gestão de Pessoas.
3.5.7 Dados demográficos dos respondentes
Foram entrevistados, ao todo, dez pessoas durante a pesquisa. A quantidade de pessoas
não foi definida previamente. A quantidade foi considerada adequada uma vez que em apenas
uma empresa pesquisada havia alguém relacionado diretamente à função de Gestão de
Pessoas, e que ocupava o cargo de assistente de RH, mas que exercia função de auxiliar
administrativa na maior parte de suas atividades.
Quadro 3 – Perfil dos entrevistados
Vinícola (V) e
Respondente (R)
Sexo
Idade
V1R1
F
32
V1R2
F
23
V1R3
M
38
V2R1
M
35
Gerência geral
18 meses
Economia
V2R2
M
33
Enólogo
30 meses
Enologia
V3R1
M
38
Gerência geral
3 anos
Enologia
V3R2
F
19
3 anos
2º Grau
V4R1
F
54
V4R2
F
39
Auxiliar
administrativo
5 anos
Técnica em
contabilidade
V5R1
F
47
Proprietário
22 anos
Enologia
Total: 5 vinícolas
Fonte:
Dados da Pesquisa, 2009
Função
Assistente de
RH
Supervisor de
qualidade
Gerência
Técnica
Assistente
administrativo
Gerente
administrativo
Tempo na
empresa
Formação
profissional
2 anos
2º Grau
5 meses
8 meses
32 anos
Engenharia de
alimentos
Licenciatura em
enologia
Administração
63
Após caracterizar as vinícolas pesquisadas, a próxima seção explica a maneira como
foi conduzida a coleta de dados.
3.6 Coleta de dados
As entrevistas aconteceram no mês de maio de 2009. Durante todo o trabalho de
pesquisa foram feitas três viagens à cidade de Petrolina (PE), sendo uma visita durante um
pré-estudo de campo e duas visitas para a aplicação das entrevistas. Uma única entrevista
aconteceu no escritório administrativo de uma das empresas pesquisadas, que está localizado
na cidade de Recife (PE).
A visita do pré-estudo aconteceu no mês de setembro de 2008 onde a Vinícola Miolo
foi visitada em caráter turístico, com a finalidade de conhecer a dinâmica do preparo do vinho
na região e ao mesmo tempo permitir conversar com colaboradores da empresa, o que
forneceu informações importantes sobre a sua estrutura. Esta etapa proporcionou a
pesquisadora obter um maior nível de compreensão da temática e da região a ser estudada.
As vinícolas ficam a uma distância de quase 90 km de Petrolina. Ao contrário do que
se imagina, a vinícola mais perto desta cidade é a localizada no estado da Bahia e fica apenas
a 47 km de distância. O acesso foi feito por transporte particular. Durante a coleta foram
percorridos mais de 600 km em viagens entre as fazendas e a cidade de Petrolina. Algumas
vinícolas foram visitadas duas vezes, em face da dificuldade apresentada pelos respondentes
quanto a disponibilidade de conceder os depoimentos. Uma vinícola não entrou na pesquisa, a
Ducos, por inacessibilidade quanto a datas que os sócios, de São Paulo, estavam disponíveis
para entrevistas em Petrolina.
64
As entrevistas foram conduzidas de forma semi-estruturadas. Segundo Godoy (2006),
este tipo de entrevista tem como objetivo principal recolher dados descritivos a partir da
linguagem dos próprios sujeitos, além de permitir ao pesquisador desenvolver uma idéia de
como os entrevistados interpretam certos aspectos envolvendo o tema de interesse. Porém é
sabido que a condução do entrevistado por certas trilhas não implica a previsibilidade de
conversação.
Os depoimentos foram coletados nas próprias vinícolas. Durante a coleta de dados a
pesquisadora foi convidada a conhecer as instalações e a manufatura do vinho em cada uma
das vinícolas entrevistadas, o que levava em torno de uma hora e meia. As entrevistas foram
gravadas digitalmente e tiveram, em média, duração de trinta minutos. Também foram
realizadas e transcritas pela autora deste estudo. A utilização de um roteiro semi-estruturado
(ANEXO 01) não impossibilitou que os entrevistados pudessem, segundo Godoi e Mattos
(2006, p.305) expressar-se a seu modo face ao estímulo do entrevistador, pois a fragmentação
e a ordem das perguntas não foram direcionadas de maneira a prejudicar uma livre expressão.
Coube ao entrevistador, também, a liberdade de inserir outras perguntas que estiveram
relacionadas ao objetivo da entrevista.
A base teórica que serviu de inspiração ao roteiro da entrevista foi a de Paauwe
(2004), mais especificamente da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos no que diz
respeito à identificação dos fatores de modelagem da gestão de pessoas, como também a base
teórica referente a Gestão de Pessoas presente neste estudo.
Adicionalmente foram feitas notas de campo para registrar aspectos e qualquer outra
informação importante que foi revelada pelos respondentes antes e depois da gravação. As
notas foram utilizadas, de forma conveniente a pesquisadora, durante as descrições do estudo.
Swain (2006) explica que as notas de campo são construções individuais, onde as idéias e
conceitos analíticos podem mudar durante o período de pesquisa e o que está escrito e
65
incluído nas notas de campo não acompanham essas mudanças. Estas anotações precisam ser
vistas como parte integrante de um processo reflexivo, que é subjetivo, e pode ser reavaliado à
medida que o entendimento conceitual se aprofunde.
Aqui se encerram as explicações sobre a coleta de dados. Em seguida, apresenta-se a
técnica de análise a qual os dados foram submetidos.
3.7 Análise e interpretação dos dados
Análises de conteúdo foram feitas como tentativa de resposta aos dois objetivos
específicos propostos nesta pesquisa. Segundo Bardin (2008, p.44), a análise de conteúdo tem
por finalidade efetuar deduções lógicas e justificadas, referente à origem das mensagens
tomando em consideração o emissor e seu contexto. Constitui ainda “um conjunto de técnicas
de análise das comunicações visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo das mensagens indicadores – quantitativos ou não – que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção – variáveis
inferidas – dessas mensagens”.
Nas análises, a técnica utilizada foi a categorial temática (BARDIN, 2008). É
pertinente resgatar que, para esta mesma autora (ibid.), a abordagem qualitativa permite
basear a categorização não somente na freqüência e aparição dos temas, mas sim em sua
presença (ou ausência) e tendo a unidade de análise o tema, que é a unidade de significação
que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo certos critérios relativos à teoria e
serve de guia à leitura. Portanto, as inferências realizadas estiveram fundamentadas na
presença ou (ausência) do tema.
Com posse das entrevistas transcritas, foi feita uma pré-análise destes dados e dos
diários de campo a partir de uma leitura “flutuante” (BARDIN, 2008). Nesta etapa o material
66
foi explorado e as categorias temáticas foram formadas do geral para o particular. A unidade
de registro e as temáticas relacionadas ao objeto de estudo foram observados para a formação
das categorias. Ou seja, os temas que apresentaram os mesmos significados, que remeteram
aos mesmos conceitos e que se relacionaram ao objetivo do estudo foram reunidos na mesma
categoria. Foram consideradas como “guias” nesse processo, as categorias pré-analíticas
originadas na fundamentação teórica. Ou seja, a formação das categorias temáticas
relacionadas ao primeiro objetivo foi influenciada pela Teoria Contextualizada em Gestão de
Pessoas de Paauwe (2004) e as relacionadas ao segundo objetivo foram influenciadas por
Fischer (2002).
A seção seguinte aborda os aspectos considerados como limitantes à pesquisa deste
estudo.
3.8 Limites e limitações da pesquisa
As limitações desta pesquisa são decorrentes de diversos aspectos. Inicialmente, o
caráter de imprevisibilidade do fenômeno humano, onde o a subjetividade existente entre o
emissor e o receptor são reconhecidos, bem como as falhas que as interpretações e análises
dos dados coletados podem incorrer nos estudos de ciências sociais.
As configurações das estruturas da Gestão de Pessoas nas vinícolas do Vale do São
Francisco são complexas e as relações com as forças dominantes são difíceis de serem
apreendidas de maneira completa, o que pode ter levado a incorrer em generalizações
superficiais durante a análise.
Temos ainda as limitações decorrentes da escolha metodológica, que podem ser
enumeradas nos seguintes tópicos:
67
1. O método do estudo de caso impossibilita a generalização dos resultados;
2. A duração das entrevistas, limite creditado em parte à acessibilidade e a disposição
dos entrevistados a depor sobre os objetivos do estudo;
3. O caráter exploratório, que limita a longevidade das informações enquanto
conhecimentos atuais das vinícolas pesquisadas;
É importante ter em vista tais limitações para a consideração dos resultados
obtidos, objeto do próximo capítulo.
68
4. Análise dos dados e discussão dos resultados
Neste capítulo serão expostos os dados obtidos a partir da pesquisa realizada, tendo
como guia as questões norteadoras geradas a partir dos objetivos. O primeiro objetivo
proposto é entender as forças dos aspectos contextuais que podem influenciar em um novo
modelo de Gestão de Pessoas, com base na teoria de Paauwe (2004). O segundo, o terceiro e o
quarto objetivo dizem respeito às atividades desenvolvidas, características demográficas dos
integrantes e como são geridas as práticas de Gestão de Pessoas. E o quinto objetivo foi
classificar o tipo de modelo de gestão predominantemente encontrado de acordo com a
tipologia de Fischer (2002). Os objetivos foram analisados em separado, partindo das
transcrições das entrevistas e das notas de campo, conforme metodologia.
4.1 Análise dos dados
A partir da exposição acima, seguem as tentativas de resposta aos objetivos do estudo:
4.1.1 Identificar a força dos aspectos contextuais, institucionais e da coalizão dominante
no delineamento dos modelos de Gestão de Pessoas, sob a luz da Teoria Contextualizada
em Recursos Humanos, desenvolvida por Paauwe, J. (2004)
O primeiro objetivo específico explica-se partindo da estrutura teórica construída neste
estudo, procurou-se identificar as influências das forças contextuais, a partir das dimensões
PMT (Produto, Mercado e Tecnologia), SLC (Social, Legal e Cultural) e da Herança
Administrativa, para uma configuração de modelo de Gestão de Pessoas.
69
Os dados foram avaliados em função das forças de influência apontadas por Paauwe
(2004) e apresentadas na fundamentação desta pesquisa.
O quadro 4 sintetiza os achados referentes às forças limitantes encontradas nas
análises e que podem ser capazes de influenciar a modelagem das políticas e práticas da
Gestão de Pessoas.
Quadro 4 – Forças limitantes das políticas e práticas da Gestão de Pessoas
EMPRESA
Vinícola V1
Vinícola V2
Vinícola V3
Vinícola V4
FORÇAS DE MAIOR
INFLUÊNCIA
CARACTERÍSTICAS GERAIS
Empresa de capital internacional; ênfase na
exportação do produto; estrutura em quatro
níveis hierárquicos; grande parte da mão-deobra operacional e com baixa rotatividade,
cargos estratégicos muito capacitados.
Empresa de capital internacional; ênfase na
distribuição nacional, mas com expressiva
exportação; estrutura em seis níveis
hierárquicos; grande parte da mão-de-obra
operacional e com baixa rotatividade, cargos
estratégicos muito capacitados.
Empresa familiar, com gestão
profissionalizada; distribuição nacional;
estrutura em três níveis hierárquicos; grande
parte da mão-de-obra operacional e com baixa
rotatividade.
Empresa dirigida pelo fundador; distribuição
nacional; estrutura em três níveis hierárquicos;
grande parte da mão-de-obra operacional e
com baixa rotatividade.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Acionistas
Concorrentes
Clientes internacionais
Estado e agências
reguladoras
Tecnologia da tarefa
Acionistas
Concorrentes
Clientes
Estado e agências
reguladoras
Certificação ISO
Tecnologia da tarefa
Fundadores
Concorrentes
Falta de acesso a crédito
Estado e agências
reguladoras
Tecnologia da tarefa
Fundadores
Concorrentes
Falta de acesso a crédito
Estado e agências
reguladoras
Tecnologia da tarefa
70
Vinícola V5
Empresa familiar; estrutura em dois níveis
hierárquicos; distribuição regional; mão-deobra exclusivamente operacional e com baixa
rotatividade.
•
•
•
•
Fundadores
Concorrentes
Falta de acesso ao
crédito
Estado e agências
reguladoras
Fonte: Dados da Pesquisa, 2009
O quadro 4 foi construído a partir dos achados e por isso, norteia as discussões a
seguir.
Os achados revelam que os valores familiares V1,V3,V4 são muito fortes e a história
familiar se confunde com a história da empresa onde o nome da marca/vinho possui o mesmo
nome da família fundadora. A influência da herança administrativa pode também ser
percebida pela sucessão dessas empresas. De acordo com Guerrero (1992), nas empresas
familiares geralmente existem uma forte sobreposição entre a vida da empresa e a vida
familiar. A família constitui no seu cotidiano a empresa como o seu centro de gravidade.
A V1 está na quarta geração, possui capital internacional, contudo integram a sua
diretoria dois integrantes das famílias acionárias. A V3 tem administração profissional, o
enólogo administra a empresa que está na primeira geração de fundadores, a sua diretoria é
composta por dois irmãos e com influência da esposa de um deles. A V4 é uma empresa com
gestão mais orientada para o mercado nacional, está na segunda linha de sucessão, mas o
fundador ainda compõe junto com seu filho a diretoria da empresa. A V5 é uma empresa
familiar pequena e os donos além de gerenciarem o negócio, participam da operação da
indústria.
No geral, os entrevistados possuem liberdade de tomar decisões mais operacionais.
Contudo, para outras questões, eles podem receber orientações e compartilhar as decisões, no
entanto, é reconhecido que cabe aos acionistas e fundadores a palavra final na tomada de
71
decisão. Essas questões são confirmadas por Macedo (2002), para quem nas organizações
familiares o processo decisório do brasileiro tende para um padrão mais espontâneo e
improvisado, buscando consenso e participação e, finalmente, decidindo inopinadamente por
impulso. Similarmente, nas organizações subsidiárias, relativamente autônomas, o processo
de decisão pode ser centralizado na matriz, porém as estratégias de manufatura podem ser
definidas em nível regional (FLEURY, FLEURY, 2004). Conforme observado nos relatos
abaixo:
“[...] vamos dizer os diretores. Eles são acima de tudo. Daí passam a determinação,
ou autorização ou não para a nossa gerência.” (V1R1)
“As decisões finais vêm sempre deles. É claro que eles pedem opiniões, posso ir por
aqui, não posso. Querem saber o que você acha, mas a opinião final é deles.” (V2R1)
“O que facilita é a sintonia que eu tenho com [...] No sentido dessa política [...]
flexível. Que ao mesmo tempo ela tem uma linha de orientação, mas não deixa de ser flexível.
A família que detém as ações ela está todos dias aqui. Então o relacionamento entre o patrão
e o empregado é muito intenso e próximo.” (V3R1)
“São tão, tão poucas as pessoas assim, de mando que [...] Numa empresa pequena
não tem porque cada um trabalhar isoladamente. [...] Normalmente as decisões da produção
a gente trabalha em conjunto porque define as necessidades de mercado que é o que dita a
produção. Então aí nós temos que na realidade trabalhar em conjunto.” (V4R1)
“A parte burocrática é minha [...] eu tenho basicamente uma pessoa aqui dentro da
adega.” (V5R1)
A indústria mundial do vinho é bastante competitiva. No Brasil ela está apenas no
início de sua reconfiguração, revelando avanços significativos, mas também dificuldades
inerentes à crescente concorrência. O mercado do vinho fino sofreu profundas alterações nos
perfis de procura. Em decorrência de mudanças no estilo de vida e consumo das pessoas, há
maior preocupação com a saúde, bem como preferência pela qualidade e por vinhos leves,
72
frutados e aromáticos o que tem reconfigurado o mercado mundial (SOUZA, RAMALHO,
2008).
As vinícolas pesquisadas para continuar crescendo precisam adequar o seu produto às
exigências mundiais, de qualidade e preço, o que orienta a produção e a estratégia de vendas
do negócio. Na perspectiva dos entrevistados a concorrência é um fator que interfere na
elaboração das estratégias gerenciais. As vinícolas V1 e V2 são as maiores exportadoras do
Vale do São Francisco. A V1 tem sua produção predominantemente voltada ao consumo
externo e sua estratégia de marketing se consolida na venda de vinhos chamados “tropicais”
elaborados para atender aos novos perfis de consumo já mencionados. A V2 procura, a partir
da implantação de certificação de qualidade, aumentar as suas exportações. As forças
concorrência e clientes, portanto, parecem estar presentes de maneira intensa, limitando o
espaço de manobra dos dirigentes. Os relatos indicam que a preocupação para com essas
forças (concorrência e cliente) implica em uma busca contínua de qualidade e por inovação do
produto, como pode ser percebido nos relatos abaixo:
“Foi a empresa que mais inovou em 2006. Ficou na frente da Motorola, quer dizer
uma empresa do Vale do São Francisco! [...] inovação é com agente!” (V2R1)
“Agente está implantando ai a ISO certificação...” (V1R3)
Nas considerações das demais vinícolas, as V1, V2 e V3 além das forças concorrentes
e clientes, é preciso pontuar que a situação financeira dessas empresas exercem grande
influencia na sua gestão. Nos relatos muitos indicaram a situação financeira das empresas
como problemática. Esse fato retardaria novos investimentos, tanto na diversificação e
melhoria de produtos quanto na melhoria das estruturas organizacionais. Embora, na
percepção dessas vinícolas, as causas das dificuldades seriam ocasionadas pela falta de acesso
73
ao crédito e de incentivos governamentais. Nessas empresas esta restrição ao crédito pode ser
considerada como grande força na modelagem da Gestão de pessoas. Conforme seguem
relatos abaixo:
“A nossa é uma empresa que nós estamos lutando para manter ela de pé [...] Agora
ela é que está precisando de ajuda.” (V3R1)
“São vinhos bem mais baratos para vender, mas o volume é bem maior o que dá um
pouquinho de giro que é para agente desafogar um pouco. Porque nossa! [...]Ave Maria, não
sei nos outros países como são, mas aqui é muito difícil.” (V5R1)
“O Vale do São Francisco foi uma noiva que começaram a vestir, fizeram-na
belíssima aos olhos dos outros, na época que foi o início da produção de uva e depois parece
que o governo esqueceu [...] A carga tributária de bebida é altíssima [...] Na realidade, a
maior dificuldade lá é o apoio das instituições financeiras e do governo.” (V2R1)
Os relatos indicam existir, na totalidade das vinícolas pesquisadas, uma grande pressão
quanto às exigentes conformações impostas pela legislação normativa do setor (lei do Vinho)
e pelos agentes reguladores (Ministério da Agricultura, Polícia Federal, INMETRO). São
restrições que perfazem todas as etapas do ciclo produtivo, desde o plantio, engarrafamento e
até a distribuição, entretanto a infinidade de normas reguladoras impostas por uma variedade
de atores é de fato uma característica da indústria vinícola no mundo inteiro (LAROUSSE DO
VINHO, 2004). O que se pode observar é que, na percepção dos gestores, essa constante
fiscalização atrapalha o andamento dos negócios. Eles ainda consideram o relacionamento
com esses órgãos como conflituoso e a sua atuação como punitiva. Portanto, a legislação e as
normas reguladoras destas indústrias pesquisadas são forças importantes que podem orientar
muitas práticas da Gestão de Pessoas. O que pode ser verificado nos relatos abaixo:
“Com as agências reguladoras do governo, não é uma relação muito boa. Você está
aqui lutando no dia a dia, para fazer dinheiro, para pagar e quer dizer, hoje nós mais
74
trabalhamos para manter isso aqui de pé, ai chega um fiscal... [...] acha que quando chegam
numa empresa como essa daqui, tem que entrar com poder de polícia.”(V3R1)
“A gente sempre faz o possível para agir como eles querem [...]esta semana andou
uma (pessoa) do INMETRO, ela foi muito agradável. [...] O pessoal do Ministério da
Agricultura, lá de Recife. Eles entraram e não deram bom dia e já foram passando a caneta.”
(V4R2)
“O Ministério da Agricultura, por exemplo, o nosso relacionamento é mais técnico.
[...] liberar um rótulo, vou liberar um vinho para exportação, é por demanda. [...] Tudo que é
fiscalização, você tem que está seguindo, você tem que está dentro da lei. Quer dizer, não tem
muito que fazer. Eles são bastante autoritários.” (V2R1)
“[...] A área de produção é fiscalizada pelo ministério da Agricultura [...] eles ainda
são muito rígidos em fiscalização e assim exigem coisas que sabem que está na lei, mas que
está fora da nossa realidade.” (V4R1)
“[...] Tem a Polícia Federal que fiscaliza a manipulação dos produtos químicos. [...]
É tanto que nós temos a obrigatoriedade de ter uma licença de funcionamento junto a Polícia
Federal.” (V4R1)
Outro fator de influência, a tecnologia da tarefa, pode ser observado como força
importante para a confecção das políticas e práticas da Gestão de Pessoas. Em todas as
vinícolas pesquisadas percebe-se que existe, de maneira geral, uma divisão em três níveis
hierárquicos: o administrativo - gerentes, enólogos e supervisores (produção, campo,
qualidade, etc.), o industrial - trabalhadores da indústria e o produtivo - trabalhadores rurais.
Como observado neste estudo, à indústria do vinho pode utilizar bastante da
tecnologia, porém nesta cadeia produtiva apenas os técnicos são detentores do conhecimento,
o enólogo e o agrônomo e são capazes de conduzir os processos produtivos. As demais tarefas
deste processo podem ser divididas mais ou menos em: (1) manuais (plantio, colheita,
embalagem); (2) mecânica (transferências de vinhos para os diversos tanques de fermentação,
colher o mosto, filtrar o vinho); (3) automáticas (como o engarrafamento). Como podemos
75
observar, a grande maioria dos funcionários empregados estão em níveis mais baixos de
qualificação. O que pode ser percebido através dos relatos abaixo:
“Fica assim... onde tem o maior número de funcionários, é na área rural, na
viticultura. Hoje eu tenho [...] tenho 100 funcionários só para viticultura, os outros 60 para
se dividir entre administração e produção, sendo que a quantidade é pouca na indústria. No
campo tem bem mais.” (V1R1)
“Essa estrutura hoje do agronegócio é que mexe com a uva e o vinho, 95% da mãode-obra está no campo e ela é uma mão-de-obra braçal, não é uma mão de obra
especializada. Especializada naquilo que ele sabe fazer. Mas assim, não tem curso e não tem
nada assim para se qualificar.” (V2R1)
Por fim, nas considerações a respeito da relação com as vinícolas pesquisadas e os
sindicatos, os depoimentos revelam que as normas impostas pela legislação são cumpridas e
que os sindicatos não interferem na gestão dessas empresas. Então, podemos inferir que esta
força, até o momento, pode ser considerada como inexpressiva para influenciar o
planejamento da Gestão de Pessoas. O que pode ser observado nos relatos abaixo:
“O sindicato aqui de [...] não temos problemas nenhum, sabia? Sim, eles chegam
aqui normalmente no horário de almoço. Para saber como é que o trabalhador está, onde é
que ele está se alojando, onde ele está descansando. Então temos assim essa relação
amigável, sabe? De respeito. [...] Também o que a (vinícola) faz agente cumpre o que a CLT
diz.” (V1R1)
“Eles eram lá de Petrolina, mas como ficava muito longe, os próprios funcionários
aqui da região quiseram montar um sindicato aqui. Então, todos os patrões daqui, todos os
empresários da região se juntaram para dar uma força para eles, para que eles montassem o
sindicato. A gente apoiou.”(V2R1)
A exposição das análises permite concluir que a herança administrativa, personalizada
nos proprietários e acionistas se sobressai enquanto força de maior influência e deve ser
76
reconhecida como um fator dominante capaz de direcionar e influenciar a construção das
estruturas do modelo de Gestão de Pessoas nas vinícolas do Vale do São Francisco.
Após apresentadas às respostas ao primeiro objetivo, seguem as tentativas de resposta
ao segundo.
4.1.1 Identificar as atividades desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas e
compreender a organização e estruturação desta área
O segundo objetivo foi identificar as atividades desenvolvidas pela área de Gestão de
Pessoas, bem como entender a sua atual configuração. Os depoimentos dos entrevistados
revelaram práticas de gestão de pessoas compatíveis àquelas encontradas na literatura
(FISHER, 2002; LACOMBE, 2006; TANURE, EVANS, PUCIK, 2007; MARCONDES,
2007). As falas dos respondentes indicam também que as estruturas destas atividades são
operacionalizadas de maneira informal e suas aplicações parecem institucionalizadas na
organização.
Infere-se que a decisões que orientam as práticas encontradas nas vinícolas tendem a
estar alinhadas a suprir apenas as necessidades do dia-a-dia dessas organizações. No Brasil,
conforme destacam Fleury e Fischer (1992) a evolução histórica da Administração de
Recursos Humanos aconteceu de forma lenta, assim como a evolução de sua linha de atuação,
eminentemente técnica e voltada para atividades burocráticas e administrativas.
Exemplos podem ser encontrados na literatura nacional e internacional, onde tanto em
empresas familiares, quanto em pequenas e médias empresas, as estruturas de algumas
organizações podem estar baseadas na execução de tarefas rotineiras e burocráticas.
(TANURE, EVANS, 2009; MERCER, 2007; LACOMBE, TONELLI, 2001).
77
Os dados gerados ainda permitem observar que a estrutura de gestão de pessoas nas
vinícolas estudadas ainda mantém uma abordagem mais operacional, conforme falas abaixo:
“Mais departamento pessoal [...] ainda é uma atividade muito primária, ta muito
engatinhando ainda nessa região”(V2R1)
“[...] aqui não tem um departamento de Recursos Humanos formado, mas a gente
não tem causa trabalhista [...] o que me envolve hoje o tempo todo? É o departamento
pessoal, é a parte burocrática, toda hora tem papel, toda hora você tem que resolver alguma
coisa” (V1R1)
Após apresentadas às respostas ao segundo objetivo, seguem as tentativas de resposta
ao terceiro e ao quarto.
4.1.2 Identificar as características demográficas dos integrantes da área de Gestão de
Pessoas em termos de formação, treinamentos recebidos e conhecimento
No terceiro objetivo específico buscou-se identificar as principais características
demográficas dos integrantes da área de Gestão de Pessoas. É necessário destacar que
formalmente apenas uma vinícola possui algum cargo ligado à área de Recursos Humanos
(V1). Em tal empresa o cargo mencionado é o de Auxiliar Administrativo e, neste caso
específico, o conhecimento da área adquirido pelo ocupante do cargo foi adquirido em
empresas anteriores.
Nas demais empresas, a Gestão de Pessoas é feita pelos gerentes ou líderes assim os
dados apresentados a seguir dizem respeito a essa parte da amostra. Na pesquisa foi
identificada que o enólogo exerce também a função gerencial, podendo dividir ou não a
responsabilidade com outro gerente. A maioria dos entrevistados exerce funções de liderança
ou gerenciais, conforme exposto nas características da amostra. Não foi identificada formação
específica na área da Gestão de Pessoas.
78
4.1.3 Reconhecer como são geridas as práticas de Gestão de Pessoas, tais como as
utilizadas para recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recrutamento e
benefícios, nas vinícolas pesquisadas
A proposta do quarto objetivo específico diz respeito à compreensão das práticas de
Gestão de Pessoas. Para melhor compreensão, uma síntese dos dados obtidos em cada
vinícola pesquisada foi organizada em três categorias: 1) Recrutamento e seleção, 2)
Treinamento e desenvolvimento, 3) Remuneração e benefícios. O quadro 5 permite confrontar
essas categorias com aquelas que compõem o modelo de GP propostos por Fischer (2002).
A primeira categoria em resposta ao quarto objetivo diz respeito às praticas de
Recrutamento e Seleção. Seguem abaixo as suas análises.
Recrutamento e seleção
Os depoimentos revelam que a prática de recrutamento por indicação é utilizada por
todas as organizações pesquisadas e também é essencialmente uma das únicas práticas
operacionalizadas. É preciso pontuar que a indicação pode acontecer para todos os cargos. As
exceções podem ser percebidas nas vinícolas V1 e V2 que podem até contar com seleções
nacionais para o preenchimento de cargos mais importantes. Abaixo, algumas afirmações a
respeito:
“...currículo, pessoas indicadas que possam ter informações sobre as pessoas e
entrevista olho no olho. E nós aqui fazemos dessa forma. De acordo com o cargo que nós
queremos, com a função... a pessoa... nós escolhemos.” (V3R1)
79
Quadro 5 – Classificação dos achados: Departamento Pessoal (FISCHER, 2002)
FUNDAMENTAÇ
ÃO
TEÓRICA
Características
Modelo DP
ACHADOS
CATEGORIAS
GERADAS
Recrutamento
&
Seleção
Preenchimento do
cargo.
R&S
Treinamento
&
Desenvolvimento
M
O
D
E
L
O
Foco em tarefas
operacionais
para aumento da
produtividade
D
P
Remuneração
&
Benefícios
Remuneração
básica e fixa em
função dos
cargos
Benefícios sociais
exigidos por lei;
T&D
R&B
V1
V2
V3
V4
V5
Recrutamento por
indicação;
Recrutamento nacional e
seleção para cargos de
decisão responsabilidade
da diretoria.
Seleção feita pelos
supervisores de área
(campo) e pelo auxiliar
administrativo e gerente.
Recrutamento por
indicação;
Seleção para
cargos de decisão
com os diretores
(nacionais e
internacionais)
Seleção feita
pelos
supervisores de
área (campo) e
pelo gerente.
Recrutamento por
indicação;
Seleção feita com
o gerente e/ou o
departamento de
pessoal (produção
e turismo);
Seleção feita pelo
dono (cargos
administrativos)
Recrutamento por
indicação;
Recebe estagiários
das instituições de
ensino da região.
Seleção feita pelo
dono.
Recrutamento
por indicação;
Seleção feita
pelo dono.
Treinamento informal
para todos os níveis:
Ligados a saúde e
segurança do trabalho
com a supervisão da
qualidade;
Treinamento
informal para
todos os níveis;
Treinamento
informal para todos
os níveis;
Treinamento
informal.
Para os níveis
estratégicos há
uma pequena
diferenciação
havendo trocas
entre a matriz e a
subsidiária.
Atenção especial
para área de
turismo enológico,
com treinamentos
diferenciados,
voltado para a
função.
Treinamento
informal feito
pelo assistente
responsável
pela vinícola,
sem a
supervisão do
dono.
Dissídio coletivo;
Dissídio coletivo;
Dissídio coletivo.
Dissídio coletivo;
Dissídio
coletivo;
Diferença de salários
(administrativos) pelo
nível de instrução e entre
funções;
Remuneração
variável por
produção
(campo);
Promoção níveis mais
básicos por antiguidade.
Promoção pela
aquisição de
habilidades
(campo).
Supervisionado por
funcionários da matriz;
Nos níveis Supervisores/
liderados e gerente
/supervisores.
A única
diferenciação
salarial é para o
enólogo da
indústria.
80
Fonte: Dados da Pesquisa, 2009
“Assim, eu tava em Lagoa Grande, eu tava indo para Agrishow.[...] ele me parou,
pediu para que eu viesse assim, perguntou se eu estava interessada [...]então teve toda
aquela seleção”(V3R2)
“É, aí geralmente a gente pede para os próprios funcionários que conhecem outras
pessoas. E aqui na região a maioria já conhece e trabalha com uvas” (V5R1)
“Estagiários geralmente é pela escola. Ela faz normalmente um requerimento pra
estágio curricular do aluno. E, pela escassez nós não temos nem como fazer seleção. Quando
te oferecem técnico, você tem que aceitar correndo.” (V4R1)
“[...] cargos que forem de responsabilidade maior, realmente se pede a autorização
deles, faz a seleção tudo, pode ser até uma seleção nacional. Agora cargos de encarregados,
coordenadores e supervisores a gente faz por aqui mesmo.” (V1R1)
“Existe uma preocupação da diretoria, dos acionistas [...] visualizando quem é que
vai entrar. Visualizando e até aprovando, no caso. (V2R1)
Ainda assim esta seleção para cargos mais estratégicos nas empresas maiores não
exclui a utilização da prática da indicação.
Para Zaccarelli e Teixeira (2007), a seleção deveria ser uma decisão tomada
estrategicamente a partir do planejamento das metas e objetivos do negócio. Portanto, os
achados não se aproximam das formas mais sofisticadas de recrutamento e seleção, tais como
recrutamento interno, externo e métodos diversificados de seleção de pessoas. Entende-se que
a escolha de quaisquer pessoas para compor a empresa pode ser o diferencial entre um
desempenho organizacional excelente e um satisfatório.
As seguintes observações ilustram este ponto:
“Foi feito um convite pelos diretores da empresa. São conhecidos meus.”(V1R3)
“Trabalhei três anos e meio, lá do Sul. Ai eu saí, fiquei uns seis meses sem
trabalhar... aí essa empresa me chamou. Ficou interessada no meu trabalho, me chamou, fiz
uma entrevista, fiz um período de experiência de trinta dias e estou aqui já há dois anos e
oito meses.” (V2R2)
81
O processo de indicação por funcionários e amigos não é exclusivo de organizações
que tenham uma estrutura semelhante às pesquisadas. Essa prática deriva da crença que os
colaboradores e amigos não indicariam alguém que não fosse confiável ou mesmo competente
(ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007). O recrutamento por indicação pode ser encontrado em
muitas empresas, como apresentado por Lacombe e Tonelli (2001) em pesquisa feita com 100
empresas da Grande São Paulo, onde o recrutamento por indicação de funcionários era
utilizado em 83% das empresas.
Um aspecto a ser considerado é que estas indicações provavelmente influenciam na
escolha do candidato bem como no resultado final do processo seletivo. Os estudiosos
enfatizam que esta não deve ser a única forma de atrair pessoas e sim apenas a primeira etapa
do processo de recrutamento e seleção (ZACARELLI; TEIXEIRA, 2007).
Os achados indicam que a escolha por esta prática pode estar associada aos baixos
custos que ela incorre e também à natureza do negócio. Segundo Allerano e Limongi-França
(2002), o recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto e é
influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. Essa dinâmica do mercado impacta tanto
a quantidade, quanto o tipo de competências que a empresa precisa ter para conseguir manter
a sua competitividade e garantir vantagens perante seus concorrentes.
Esses processos analisados parecem simples, no entanto, fazem parte da tomada de
decisão e possuem um nível de complexidade e subjetividade. Idealmente, essas decisões
deveriam ser compartilhadas com outras pessoas para dividir as responsabilidades e evitar
aspectos negativos como escolhas pouco ou mal elaboradas, tendenciosas ou apressadas
demais (ZACARELLI, TEIXEIRA, 2007).
Os resultados da pesquisa sugerem que essas práticas, nas empresas maiores (V1 e V2)
são feitas pelos seus superiores. No caso do trabalhador do campo, este pode ser contratado
82
por seu supervisor e o supervisor pode ser contratado pelo gerente com a ajuda de um auxiliar
administrativo, DP, como a vinícola V1 ou sem ajuda, no caso V2.
A segunda categoria diz respeito às praticas de Treinamento e desenvolvimento. Segue
abaixo as suas análises.
Treinamento e desenvolvimento
O conceito atual de treinamento inclui o aprimoramento do desempenho do
funcionário para que possa potencializar os recursos (físicos, financeiros, informações,
sistemas, etc.) que a organização disponibiliza para que as tarefas sejam realizadas. Ou seja, o
treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de
liderança empresarial (ROBBINS, 2006; MARCONDES, 2007).
Os achados indicam que a provisão do treinamento é oferecida pelas próprias
empresas. Na totalidade das empresas pesquisadas, é feito pelo método de aprendizado
prático, que consiste em aprender fazendo. Segundo Marcondes (ibid.) o “treinamento em
serviço” é um método que pode acontecer em três ambientes, em serviço, em sala de aula e a
distância.
Através dos relatos foi possível observar que o treinamento é aplicado em serviço, no
ambiente real do colaborador. Não foi possível identificar nas entrevistas um planejamento
formal e sistemático. Como pode ser observado das falas abaixo:
“[...] é mais ou menos um acompanhamento. [...] acompanhando ela, ia fazendo e
então ela ia explicando. Assim que se faz, você tem que fazer assim, é pra fazer assim”
(V1R2)
“Treinamento assim, não. Por que eu já tinha experiência em enologia.” (V2R2)
“Não, assim (treinamento formal),, treinamento pela vinícola, no caso ele [...] eles
sempre fazem.”(V3R2)
83
“É passado o trabalho, não é? O trabalho eles passam. Agora, curso mesmo eu nunca
tive aqui...” (V4R2)
Os relatos mostraram que os instrutores costumam ser os próprios chefes e os demais
companheiros de trabalho, ou a pessoa que detiver a maior experiência na realização da tarefa
específica. Até onde foi possível perceber, no que se refere ao trabalho de campo e ao manejo
das videiras, os treinamentos não recebem tanta atenção. Os relatos permitiram identificar que
as vinícolas esperam encontrar uma prévia qualificação destas tarefas, na mão-de-obra local.
Como pode ser observado abaixo:
“[...] funcionários que lá trabalham. Já são pessoas que estão lá há anos e que
cresceram e aprenderam. Eram trabalhadores rurais, trabalhadores de campo, mas que
tinham um perfil melhor. Então com esse perfil nós aproveitamos na indústria e foram
treinados pela própria indústria e eles estão até hoje..”(V4R1)
“[...] 95% da mão de obra está no campo. E ela é uma mão de obra braçal, não é uma
mão de obra especializada. [...] Especializada naquilo que ele sabe fazer [...] não tem curso e
não tem nada assim para se qualificar.” (V2R1)
“Nessa parte (treinamento) quem está agora [...] é meu ajudante nessa área do
campo. Aí ele coordena os trabalhos também, coloca o pessoal em cada serviços e vai
orientando” (V5R1)
“No campo a maioria do pessoal trabalha, já conhece o trabalho de uva. Tanto que
não tem nem que ficar ensinando... vamos dizer... claro que alguém tem mais prática em tal
serviço da uva, não é? Ai depois conforme chega vai para o serviço. Mas não tem muito o
quê treinar... eles já sabem...” (V3R1)
Na vinícola V1 o setor de qualidade é visto como uma área importante e nota-se
através das falas dos entrevistados, que os treinamentos e as orientações são mais intensos em
todo o processo produtivo. Percebe-se ainda que este setor é responsável por treinamentos
que, se houvesse uma GP estruturada, poderiam ser planejados em conjunto. Essa
aproximação é encontrada em pequenas empresas e, segundo McElwee e Warren (2000), há
84
uma relação de suporte entres os setores de qualidade total e o departamento de GP, que deve
ser intensificada em pequenas organizações. Conforme evocações abaixo:
“Quando eles chegam, hoje nós estamos com um setor, com uma supervisora de
qualidade... então, todas essas pessoas que chegam aqui... elas primeiro fazem um
treinamento de boas práticas na produção... no campo acho que manuseio de agrotóxicos,
então fazem primeiro esse treinamento para começarem a trabalhar.” (V1R1)
“Porque na (matriz) do Sul tem a gerente de qualidade [...] a cada dois meses ela vem
pra cá [...] me explica mais ou menos tudo que eu tenho que fazer [...] é mais ou menos um
acompanhamento. Por que, por exemplo, quando ela está aqui [...] eu ia acompanhando [...]
então ela ia explicando.” (V1R2)
Com o crescimento do Vale do São Francisco as vinícolas sentiram a necessidade de
desenvolver uma atividade antes não pensada: o turismo enológico. Hoje no vale quase todas
as empresas possuem visitas guiadas e lojas para exposição dos seus produtos. Cada estrutura
vai variar a depender da importância direcionada para esta atividade. Nas vinícolas V1 e V3,
foi possível observar que essas estruturas estão mais organizadas, contando com cargos
exclusivos para atender ao turismo enológico. A vinícola V4 possui uma estrutura física
organizada para receber visitas turísticas, porém, além do enólogo que fica na produção, não
possui uma pessoa com treinamento para conduzir esta atividade. Contudo, a prática de
treinamento por estágio foi identificada através das observações. Para Marcondes (2007), os
programas de estágio de alunos têm por objetivo a renovação permanente dos seus quadros e a
identificação de novos talentos. Nas vinícolas, este tipo de treinamento também é praticado de
maneira informal. Abaixo algumas observações:
“Nós temos a coordenadora de turismo, que ela trabalhava na (matriz) e veio para cá.
E os meninos já são em nove. Então eles se formaram no CEFET, estagiaram aqui um tempo
e agora já são funcionários.” (V1R1)
“[...] tem um treinamento com o enólogo. Então, a gente tem um treinamento na
vinícola, a questão da degustação, todo o processo de fermentação, a gente tem esse
treinamento [...] Eu tenho um estagiário, conduzo ele a fazer o que eu faço.”(V3R2)
85
“Estagiários geralmente é pela escola. Ela faz normalmente um requerimento pra
estágio curricular do aluno. E, pela escassez, nós não temos nem como fazer seleção. Quando
te oferecem técnico você tem que aceitar correndo. [...] Para você ter uma idéia, estagiário
em enologia, nós no ano passado, tentamos três. Que iam lá passavam um mês, dois e depois
iam embora.” (V4R1)
“Logo que eu cheguei aqui, eu comecei a querer ir para ver o trabalho dos meninos...
pra saber melhor sobre o vinho. [...] Não dava tempo eu aprender coisas sobre vinho. Ai foi
um básico para as pessoas que não entendem de vinho.” (V4R2)
A última categoria diz respeito às praticas de Remuneração e Benefícios. Por
fim, segue abaixo as suas análises.
Remuneração e benefícios
Nas discussões sobre estruturação e funcionamento da sistemática de recompensas, o
seu gerenciamento no dia-a-dia organizacional é considerado por Hipólito (2002) com uma
das dimensões mais críticas da gestão de pessoas.
Dos relatos dos entrevistados sobre os sistemas de recompensa financeira e política
salarial foi possível afirmar que as cinco vinícolas pesquisadas não possuem um plano de
cargos e salários formalizado. O que prevalece é um sistema de remuneração fixo por cargo.
Algumas evocações dos entrevistados foram:
“Não existe diferenciação [...] tem um único funcionário lá que tem uma qualificação
melhor em termos de salário. Em função da qualificação que ele adquiriu pela experiência.
Mas os outros são todos [...] trabalhadores de produção. Que aí recebem como trabalhador
rural. Que é um trabalhador rural, na realidade.” (V4R1)
“Ai hoje nós não temos mesmo um plano de cargos e salários, estamos começando a
juntar todas àquelas fases [...] Que demora um bom tempo, um ano, dois anos, três anos para
daí agente poder implantar.”(V1R1)
86
Uma exceção é percebida na vinícola V1 onde há remuneração variável que está
relacionada diretamente a produtividade. Conforme a evocação abaixo:
“Se a pessoa podou lá, vamos dizer 300 plantas no dia, vai ganhar x de
aproveitamento o outro que podou 350 vai ganhar y [...] é uma forma até de você remunerar
melhor as pessoas [...] De valorizar as pessoas.”
Quanto à execução dessas atividades, os achados indicam que esta é exercida, por
empresas terceirizadas na vinícola V2 e por contadores na vinícola V5. E, nas demais, pelo
setor administrativo pessoal. Cabe observar que nas vinícolas V3 e V4 os setores
administrativo e burocrático, além de cuidarem dos outros negócios do grupo de empresas,
ficam em escritórios fora das fazendas, mais precisamente nas cidades de Petrolina e Recife.
Já a V1 possui sua folha de pagamento ligada à matriz que fica em outro estado.
“Inclusive eu até terceirizo parte do departamento pessoal com uma empresa de São
Paulo [...] a gente terceiriza parte dos cálculos.” (V2R1)
“Eu faço toda essa parte [...] depois encaminho a parte de documentação contábil e
fiscal que vai para o contador.” (V5R1)
“Então estamos hoje com a folha sênior [...] então à medida que está acontecendo
aqui, acontece também na (matriz).” (V1R1)
Os entrevistados relataram que a jornada de trabalho é extensa e as horas extras são
freqüentes. Não foi objeto de estudo identificar o motivo desta prática, mas nas explicações
encontradas dos respondentes foram: (1) não haver mão-de-obra qualificada e (2) o caráter
sazonal da atividade vinícola, o que segundo eles, não justifica novas contratações. Abaixo,
algumas afirmações a esse respeito:
87
“Por que aqui, por exemplo, a pessoa vem aqui às sete da manhã e sai daqui às cinco
e meia...” (V2R1)
“Quantas vezes eu precisei que os meus funcionários da produção varassem a noite
trabalhando? Quantas vezes eu precisei que eles trabalhassem sábado, domingo, feriado?”
(V3R1)
“Porque no período de safra agente acaba fazendo muita hora extra, vamos dizer...
hora extra até que seria bom... no primeiro e segundo mês... só que depois o corpo não
agüenta mais.” (V1R1)
“Tem alguns que tem até um turno maior do que o normal. Por conta da dificuldade
de você conseguir uma pessoa qualificada.”(V4R1)
“É porque o meu tempo quase todo é aqui. Eu passo umas 10 horas aqui dentro. É de
oito a dez horas. [...] se tiver alguma coisa pra fazer, ai você estica.” (V4R2)
Com relação a benefícios oferecidos, as vinícolas seguem aqueles exigidos por lei. Foi
observado uma exceção, na vinícola V1, que oferece incentivo educacional.
“Hoje nós temos aqui incentivo de auxílio estudo, a gente paga 100 reais para quem
está fazendo faculdade e pós-graduação e 50 reais para informática e outros cursos desde
que sejam de uma área afim com a empresa. Então isso tem ajudado bastante, isso tem
ajudado demais, tem incentivado demais o trabalhador a estudar, voltar a fazer cursos,
sabe?” (V1R1)
Na vinícola V3 existe uma preocupação com o descanso dos funcionários
administrativo e é considerado pela vinícola como um importante benefício. Conforme segue
abaixo:
“Você tem um quarto lá, com ar-condicionado. Então se você quer descansar, olha,
tem aqui... para descansar. Isso aí é uma coisa que o gestor se for olhar na letra fria da lei,
vamos dizer assim, ele vai pensar: não. Raciocínio de tabula rasa: tem direito: não, então
não faz. E não pode ser assim... isso aí gera empatia, empatia.” (V3R1)
A seguir segue a tentativa de resposta ao último objetivo.
88
4.1.4 Como estão classificados os Modelos de Gestão de Pessoas predominantemente
encontrados a partir da tipologia de Fischer (2002)
Em resposta ao último objetivo procurou-se classificar os modelos de Gestão de
Pessoas encontrados a partir da tipologia de Fischer (2002). A partir das definições da
tipologia mencionada, apenas as características do modelo “Departamento Pessoal” foram
identificadas durante a análise das entrevistas. Os outros três modelos, Comportamento
Humano, Estratégico e Baseado em Competências, foram desconsiderados após a análise.
Portanto, considerando a informalidade dos processos, a totalidade das estruturas
encontradas foram identificadas e classificadas como Modelo de Gestão de Pessoas tipo
Departamento Pessoal, conforme Fischer (2002).
Nota-se que, mesmo sem orientação formal, as empresas pesquisadas possuem sua
própria maneira de gerenciar seus funcionários. Sendo assim, diante das práticas encontradas
nas análises, é possível reafirmar que o Modelo de Gestão de Pessoas predominantemente
encontrado é o tipo Departamento Pessoal (FISCHER, 2002).
Aqui se encerram as explicações acerca das respostas aos objetivos propostos neste
estudo. O capítulo seguinte apresenta as conclusões deste estudo após todo o processo de
pesquisa.
89
5 Conclusões
O vinho exerceu o seu papel de sedução nos empresários do Vale do São Francisco
(VSF). São empreendedores que procuram o sucesso a partir de investimentos em uma
atividade que antigamente estava restrita a outras regiões do país. Em questão de vinho, ao
redor do mundo, a expressão francesa terroir, é usada para definir um conjunto de condições
únicas, de clima, solos e subsolos, que compõem um ambiente e que determinam o caráter de
um vinho (LARROUSSE DO VINHO, 2005). Ou seja, um conjunto de circunstâncias
compõe um contexto que pode determinar resultados únicos.
A forma como a Gestão de Pessoas é praticada no contexto onde estão as vinícolas do
Vale do São Francisco inspirou a escolha do tema deste trabalho. Ancorada na Teoria
Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH) de Paauwe (2002), o presente estudo
procurou compreender: 1) quais são as forças atuantes na modelagem da Gestão de Pessoas,
2) como elas são operacionalizadas e qual o modelo teórico que mais se aproxima dessas
práticas, a partir da tipologia dos Modelos de Gestão de Pessoas de Fischer (2002). Dessa
forma, cinco vinícolas do VSF foram investigadas, a partir de um estudo múltiplo de caso sob
uma perspectiva qualitativa.
Pela natureza exploratória desta pesquisa, a parte utilizada da TCRH (PAAUWE,
2004) foi a mais descritiva, conforme fundamentação teórica. A TCRH procura entender a
configuração específica da organização, que resulta tanto das escolhas estratégicas como dos
recursos disponíveis e do grau de influência das diversas forças (PMT – Produto, Mercado e
Tecnologia; SLC – Social, Legal e Cultural) que podem interferir na modelagem das políticas
e práticas da Gestão de Pessoas e para os resultados alcançados.
90
As duas maiores empresas do VSF possuem capital internacional, orientam parte da
produção para a exportação e são responsáveis pela divulgação das características do produto
do VSF (vinho tropical, do sol, da nova latitude, etc.) nos países com que fazem negócios. As
outras três são menores e com dificuldades de acesso ao crédito. No mundo do vinho, mais
importante do que empresas são as regiões, dessa forma antes de ser um produtor de sucesso,
existe um conceito de uma região de boa produção de vinhos, a exemplo de Bordeaux,
Borgonha, Rioja e Vale do Napa. Com as duas maiores empresas divulgando os vinhos do
vale, inclusive no mercado exterior, as demais que não fazem esse trabalho acabam se
beneficiando, o que economicamente é chamado de externalidade positiva (MCMILLAN,
2004).
Pode-se dizer também que a maior vantagem do VSF é a continuidade do ciclo
produtivo das uvas. De fato, as vinícolas do VSF conseguem uma elevada produtividade, duas
safras e meia por ano, o que acarreta em um quadro estável e fixo de trabalhadores envolvidos
em uma produção contínua.
Como resultado ao primeiro objetivo, a força de maior impacto na modelagem da
Gestão de Pessoas é a cultura da herança administrativa onde os acionistas ou proprietários
detêm o poder decisório. Os achados sustentam a literatura sobre empresas familiares
(GUERRERO, 1992), sobre subsidiárias com forte influência da matriz (FLEURY, FLEURY,
2004), e sobre os traços da cultura de trabalho brasileira (TANURE, EVANS, PUCIK, 2007),
onde a distância de poder concentra-se predominantemente na cúpula dessas empresas. Nos
relatos, o processo decisório foi percebido como centralizado no topo da hierarquia, porém
este traço pode não ser identificado como negativo. Provavelmente a flexibilização e a
afetividade percebidas nas relações de trabalho confirmadas na literatura (ibid.) amenizem o
desconforto causado pela concentração de poder nas mãos dos controladores dessas empresas.
91
A competitividade do mercado vinícola, nos aspectos da concorrência dos vinhos
importados e das exigências dos compradores internacionais, foi identificada pela TCRH
como a segunda maior força a pressionar a modelagem da GP. Isso contribui para que as
vinícolas sejam impelidas a procurarem melhoria contínua dos seus produtos, o que pode
demandar um alinhamento constante nas práticas de produção, nos objetivos estratégicos e na
maneira como as pessoas executam o trabalho.
Em seguida, a legislação normativa do setor (Lei do Vinho 7678/98), e as inspeções
dos agentes reguladores (Ministério da Agricultura, Polícia Federal e Inmetro) são as forças
que atuam de forma fiscalizadora. O impacto pode ser percebido como forças coercitivas que
restringem e delimitam a maneira de organizar e planejar o trabalho. Ou seja, a Gestão de
Pessoas precisa contemplar as solicitações e as demandas destes órgãos para manter a
legitimação das suas empresas.
Por fim, o fator da tecnologia da tarefa também foi percebido como força importante
no planejamento das políticas e práticas da GP que deve contemplar as solicitações e
necessidades dos diversos grupos envolvidos na dinâmica específica da produção vinícola.
Estão inseridos nesta cadeia produtiva: os enólogos, agrônomos e administradores (talentos
estratégicos), os trabalhadores industriais e os trabalhadores do campo. Cada um dos grupos
possuem necessidades e expectativas diferentes em relação à empresa onde estão inseridos.
Os resultados acima foram identificados em todas as organizações pesquisadas. A
força de maio amplitude percebida, no conjunto das vinícolas, foi a influência dos
controladores nas decisões organizacionais, o que reflete nas decisões e orientações da Gestão
de Pessoas. Os outros fatores apareceram em menor ou maior grau de importância, pois
depende das estratégias e da autonomia financeira das vinícolas que o estudo pesquisou.
A TCRH permite o acesso a informações que podem ser utilizadas na melhoria do
processo decisório da organização como um todo. Conclui-se que a modelagem da GP são
92
produtos da conciliação das influências dessas forças e devem ser compreendidas e
monitoradas para que as pressões exercidas não comprometam a liberdade de criar boas
práticas de GP. Na visão de Paauwee (2004), tais práticas devem contemplar a ética, justiça e
equidade, sentimentos que possibilitam o desenvolvimento do comportamento de cidadania
organizacional (ORGAN, PODSAKOFF, MACKENZIE, 2006).
Como resposta ao segundo objetivo, a análise dos depoimentos possibilitou desvelar as
características mais presentes na Gestão de Pessoas, o que permitiu classificá-las como
modelo do tipo Departamento Pessoal, onde as estruturas da Gestão de Pessoas estão em um
estado incipiente se comparado às práticas mais estruturadas como: gestão de carreiras,
promoção por mérito, desenvolvimento de equipes e uma gestão de recompensas que permita
ao empregado equilibrar a gestão da vida pessoal e profissional (TANURE, EVANS, PUCIK,
2007).
Entre as características mais marcantes estão: 1) a prática de recrutamento por
indicação e seleção pelo supervisor imediato para cargos mais operacionais; 2) o treinamento
informal para todos os níveis, com destaque para a parte de saúde e segurança e manuseio de
materiais tóxicos e 3) remuneração fixa, em função dos cargos, pouca mobilidade (promoção)
e apenas os benefícios sociais exigidos por lei. Estes resultados sustentam a fundamentação
teórica do modelo de GP tipo Departamento Pessoal (FISCHER, 2002).
O descortinar dos achados exibe a necessidade de que as práticas tenham que ser
trabalhadas para circunstâncias específicas. Os relatos permitiriam identificar que os enólogos
exercem a função gerencial nas vinícolas V3, V4 e V5 e a gerência produtiva nas V1 e V2.
Outra característica é que as vinícolas do VSF não possuem um departamento de GP e, exceto
a V1, não vislumbram a necessidade de ter um, pelo menos em um futuro próximo. Porém, as
práticas existem e são operacionalizadas de um jeito ou de outro. Faz parte da natureza de
uma organização o fluxo de entrada e saída de pessoas, as remunerações, os aumentos, os
93
treinamentos, etc. Estas rotinas podem ser automatizadas, mas a Gestão de Pessoas deve
contar com uma concepção mais profissional. Uma que busque alinhar os objetivos e
necessidades individuais aos empresariais e que seja vantajoso para todas as partes
envolvidas.
Contudo, ainda que as estruturas organizacionais não contemplem uma pessoa
capacitada para gerenciar os seus recursos humanos e diante da atual estrutura de pessoas
percebida nessas organizações, cabem aos controladores, acionistas, gerentes, enólogos ou
proprietários a execução e o planejamento dessa área. São eles que devem alinhar os
processos e garantir a união entre o planejamento de negócios e o de pessoas. A perspectiva
deve ser orientada para uma direção que está além da execução das práticas para outra que
leve a uma gestão mais profissionalizada. Uma que consiga ajustar internamente os
componentes do sistema de trabalho aos elementos que constituem uma GP ética e justa, o
que pode ser viabilizado a partir da capacitação destes gestores.
Tão importante quanto o conhecimento da fabricação de vinhos e da gestão do negócio
é também a consciência da importância das pessoas para a organização. Para que as vinícolas
consigam responder aos contínuos desafios organizacionais devem contemplar, num horizonte
temporal não muito distante, o investimento em treinamentos estruturados e consistentes e no
desenvolvimento das pessoas que atuam nas áreas operacionais, técnicas e de gestão. Então,
este estudo pode servir como um despertar para a orientação de esforços que promovam uma
aproximação entre academia e empresa. Pois, a necessidade de capacitação profissional para a
GP pode ser a base de sustentação para melhorar a competitividade das vinícolas do Vale do
São Francisco.
Por um lado, os resultados possibilitaram apenas uma pequena compreensão, diante da
complexidade das relações organizacionais da Gestão de Pessoas. Por outro, abordagens
94
diferentes para pesquisas nesta área, como a utilizada neste estudo, pode trazer luz para
problemas que são particulares a contextos e situações únicas.
5.1 Sugestões para trabalhos futuros
Diante de algumas conclusões relevantes, neste estudo, as suas limitações, no entanto,
levam à necessidade de propor sugestões que possam permitir o prosseguimento de pesquisas
para uma melhor compreensão dos resultados obtidos.
A partir das características identificadas do modelo de Gestão de Pessoas (GP) das
vinícolas do Vale do São Francisco (VSF), os futuros estudos podem analisar e comparar as
estruturas e as forças presentes nas subsidiárias e nas matrizes. Como, por exemplo, se as
forças identificadas, a partir da Teoria Contextualizada em Recursos Humanos (TCRH) nas
vinícolas, são as mesmas encontradas nas matrizes presentes em outros países como Portugal,
Espanha e Chile.
A TCRH também pode ser pesquisada em empresas de inúmeros setores: comércio,
serviços e agrícolas, por exemplo, as fazendas da fruticultura irrigada da região, etc. Na
intenção de compreender as forças predominantes em diferentes empresas, procurar padrões,
fazer comparações. A TCRH ajuda a entender quais as forças que efetivamente influenciam
na modelagem das políticas e práticas da GP relacionadas a cada contexto.
A partir dos depoimentos dos entrevistados foi possível identificar que as vinícolas do
VSF possuem o seu quadro funcional composto por trabalhadores da indústria, do campo,
especialistas técnicos e gerentes. Estudos futuros poderiam investigar quais são as
expectativas e a percepção de satisfação desses grupos em relação à forma como as empresas
pesquisadas conduzem as políticas e práticas da GP. Isto pode agregar informações
95
importantes quanto à análise atual e o direcionamento futuro da Gestão de Pessoas para essas
organizações.
5.2 Sugestões práticas
Esta seção final dedica-se a algumas sugestões de ações que compõem idéias que
podem potencializar o aproveitamento e o desenvolvimento das pessoas que fazem parte das
Vinícolas Estudadas.
Com base nos achados da pesquisa, foi possível identificar que o desenho dos modelos
de Gestão de Pessoas nas vinícolas do Vale do São Francisco estão predominantemente
estruturados de maneira burocrática e mais próxima ao modelo tipo Departamento Pessoal
(FISCHER, 2002). Assim, seria oportuno apresentar sugestões que podem reconfigurar a
gestão de pessoas na região, conforme segue abaixo:
Políticas de desenvolvimento gerencial, com ênfase em pessoas
Um bom gestor deve criar relacionamentos de confiança com a sua equipe, além de
motivá-los e desenvolvê-los. O conhecimento teórico sobre as políticas e práticas da atual
Gestão de Pessoas pode habilitar os gerentes a compreender mais claramente as contribuições
e necessidades dos funcionários. E, desta forma, fixar melhor os objetivos e aumentar os
níveis de envolvimento. Na visão de Robbins (2005), práticas e políticas que contemplem a
satisfação das necessidades individuais levam a melhores níveis de motivação e de satisfação
com o trabalho.
96
O desenvolvimento de habilidades gerenciais pode permitir às empresas administrar as
mudanças a partir de respostas cada vez mais rápidas e melhores que garantam a
sobrevivência organizacional. De acordo com Eboli (2002), um dos maiores obstáculos ao
progresso dos latino-americanos é a falta de investimento na qualificação e educação das
pessoas. Então, em alguns casos deve-se mudar o paradigma na gestão de empresas e buscar
algo mais parecido com uma gestão flexível e que diminua a separação entre a concepção do
trabalho e a sua realização.
Planos de incentivo e benefícios
É possível desenhar planos de incentivos e benefícios em estruturas organizacionais
simples e com pouca formalização. Práticas como rodízio de tarefas, horários flexíveis,
enriquecimento e pacotes de benefícios escolhidos pelos próprios funcionários podem ser
adaptados a estruturas com pouca verticalidade. Na verdade, são vários os exemplos de
programas de reconhecimento e envolvimento de funcionário que não causam impacto
negativo nas finanças das empresas. É preciso ressaltar que um grande agente motivador do
trabalho é o reconhecimento dos funcionários por parte da organização (ROBBINS, 2005).
Investimento na estruturação de práticas formais de Gestão de Pessoas
Este investimento pode acontecer a partir do estabelecimento de um plano de ação de
capacitação e de desenvolvimento dos gestores do VSF. Especialmente com ações que
abordem a elaboração, construção e aplicação de políticas e práticas de Gestão de Pessoas que
sejam adequadas ao contexto local. É pertinente a criação de ações de desenvolvimento
formais tanto de iniciativa pública e privada que contemplem conteúdos programáticos
97
específicos e que envolvam metodologias didáticas, instrutores capacitados, material
bibliográfico e uma agenda de trabalho compatível com a realidade. Idealmente estas ações
poderão prestar consultorias e acompanhamento que possibilitem resultados positivos e
duradouros.
Ações e incentivos para fortalecer a parceria entre os empresários da região vinícola do
VSF
Por fim, o fortalecimento de alianças entre os empresários e empresas públicas e
privadas pode proporcionar a criação de políticas e soluções inovadoras para todos os
envolvidos. Bem como possibilitar a reformulação de políticas de Gestão de Pessoas,
qualidade, produção, plantio que podem trazer resultados positivos para toda a cadeia
produtiva do vinho.
14
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