II SEMINÁRIO BRASILEIRO DA NOVA ECONOMIA
INSTITUCIONAL1
Título: Desafios para a Coordenação do SAG do caju no Maranhão
Área Temática: Coordenação de Cadeias Produtivas
André Meloni Nassar2
Matheus Kfouri Marino3
Isadora Herrmann4
ABSTRACT
The objective of this paper is to suggest the adoption of public and private
strategies in improving the participation of the Maranhão State in the cashew agri-chain.
Due to its high potential, Maranhão State could be producing cashews to be
industrialized to reach both foreign and domestic consumers. However, the actual
demand has made the coordination of economic agents and agri-chain extremely
necessary. Therefore public and private agents have been challenged by the need of
developing productive stages in the State´s area. The present paper not only presents
these challenges, but also points out some intervention strategies for improving the
production and attracting industrialization and processing stages.
The proposition of intervention strategies will be presented after cashew agrichain competitiveness is analyzed. The competitiveness of cashew agri-chain is
discussed in accordance with the approach of industrial organization, transactions
characterization and agri-chain coordination.
1
Este paper é parte de um projeto de pesquisa desenvolvido pelo PENSA/USP para o Governo Estado do
Maranhão. O estudo completo contou a participação de equipe da Gerência de Planejamento (Geplan)
coordenada por Carlos Alberto Marques, Sug-Gerente de Ciência e Tecnologia. O relatório completo
encontra-se disponível no site do Governo do Estado do Maranhão (www.ma.gov.br). O SAG do caju foi
escolhido como objeto de estudo por meio de um seminário realizado com os agentes do Governo e da
iniciativa privada antes do início do trabalho.
2
Eng. Agrônomo (ESALQ-USP), Mestre e Doutorando em Administração pela FEA-USP é pesquisador
do PENSA (FIA-FEA-USP). Endereço para correspondência: Rua Ministro Godói, 657, apto. 111, São
Paulo, SP, 05015-000. Fone: 11 3673-9574 / 9627-9122. [email protected]
3
Eng. Agrônomo (UNESP), Mestrando em Engenharia de Produção pela UFSCAR é pesquisador do
PENSA (FIA-FEA-USP). [email protected]
4
Eng. Agrônoma (ESALQ-USP), Mestre em Administração pela FEA-USP é pesquisadora do PENSA
(FIA-FEA-USP). [email protected]
The final aim is to suggest pilot projects designed to be implemented in specific
regions of Maranhão, being public and private agents designed to execute these, as well
as, evaluate their results.
1. INTRODUÇÃO
O objetivo deste texto é a proposição de instrumentos de intervenção voltados a
aumentar a participação do Estado do Maranhão no sistema agroindustrial do caju (SAG
do Caju). O princípio fundamental deste trabalho consiste no fato de que os mercados
consumidores do SAG do Caju estão fora do Maranhão mas demandam produtos e
atributos específicos que podem ser ofertados por projetos privados dentro do Estado.
Para atender esta demanda, faz-se necessária a coordenação dos diversos agentes do
sistema, foco central do trabalho. A premissa básica é que a elevação da inserção do
Maranhão no SAG do Caju, desde que proposta em projetos piloto viáveis e
sustentáveis, gerará elevação de renda, novas alternativas de ocupação econômica e
profissionalização empresarial do conjunto de agentes que estiverem diretamente
relacionados aos projetos piloto.
Sabe-se que os mercados de consumo dos produtos de caju estão fora do
Maranhão mas o Estado possui grande potencial de produção e industrialização dos seus
derivados. Os agentes públicos e privados, entretanto, têm alguns desafios pela frente
para fazer com que as etapas produtivas se desenvolvam na região. Este texto procura
apresentar esses desafios e propor ações de intervenção para que a produção passe a
crescer, atraindo, no futuro, as etapas de industrialização e beneficiamento. As
propostas de intervenção procuram promover melhor coordenação do sistema entre
produtores e beneficiadores.
Espera-se que o modelo de intervenção proposto crie novas formas de
relacionamento entre o Estado e os agentes privados, eliminando a função paternalista
do setor público e a função reativa do setor privado, ainda muito comum no Maranhão.
Não se pretende transformar o Maranhão no maior estado produtor de caju do Brasil
mas sim criar soluções viáveis e passíveis de replicação em função das oportunidades de
mercado.
A proposição de ações de intervenção é precedida pela análise de
competitividade e de coordenação do SAG do caju. O texto está dividido em diversas
seções. Na seqüência, apresenta-se a metodologia do trabalho. A seção 3 traz a
delimitação do SAG e os agentes e transações que serão objeto de análise. A seção 4
2
discute a competitividade revelada do SAG. No capítulo 5 discute-se a estrutura
industrial do SAG. A seção 6 traz a análise de coordenação. O capítulo 7 discute a
competitividade do Estado do Maranhão e os entraves para elevação da inserção do
estado no SAG do caju. Por fim, a partir da análise de coordenação do SAG propõe-se
os projetos mobilizadores e ações públicas.
2.
METODOLOGIA
O presente capítulo apresenta os passos metodológicos utilizados na condução
do estudo.
2.1. Estudo da Organização Industrial
A primeira etapa do trabalho apoio-se no estudo da organização industrial do
SAG do caju, em busca de três objetivos (Farina et alii, 1997; Saes & Farina, 1999;
:Jank et alii, 1999):
(i)
Caracterizar cada agente/indústria do SAG do caju
(ii)
Dimensionar os mercados consumidores
(iii)
Identificar as oportunidades
Atendendo os objetivos citas acima, o estudo da organização industrial
estruturou-se da seguinte forma:
a) Delimitação do SAG genérico apontando os agentes e as transações relevantes;
b) Dimensionamento do mercado: tamanho dos mercados de consumo nacional e
estrangeiro, fluxos de comércio e produtos substitutos e complementares
c) Condições de oferta: produção doméstica e mundial e custos de produção agrícola e
industrial;
d) Caracterização individual dos setores componentes do SAG a partir das seguintes
variáveis: padrão de concorrência, estrutura da indústria, ciclo de vida da indústria e
padrões de qualidade exigidos;
e) Identificação de grupos estratégicos (Farina et alii, 1997; Zylbersztajn e Farina,
1997)
f) Logística de transporte (infra-estrutura e custos)
g) Identificação de mercados sub-explorados e/ou inexplorados (oportunidades)
2.2. Caracterização das transações (ECT)
Essa etapa do trabalho volta-se à compreensão das estruturas de governança
atuais e das novas estruturas que poderão surgir para atender os mercados. Ela é
3
dedicada à uma análise descritiva das transações, identificando as ineficiências
existentes. Para o desenvolvimento desta etapa, focou-se a análise das seguintes
variáveis: especificidade dos ativos, assimetria informacional, incertezas e freqüência de
ocorrência (Zylbersztajn, 1995, 2000).
2.3. Análise da competitividade regional
O objetivo deste capítulo é determinar quais etapas e agentes integrantes do
SAG do caju que estão localizados no Maranhão e se as diversas regiões do Estado
apresentam nível de especialização para o desenvolvimento da cadeia de produção. A
partir das análises desenvolvidas nos itens anteriores, pretende-se identificar:
a) Se os segmentos e transações estão (ou deveriam estar) delimitados pela fronteira
política do Estado
b) Quais agentes ou etapas produtivas deveriam ser atraídos para o Estado
c) Quais os fatores de competitividade regional (vantagens comparativas e
competitivas)
d) Quais as necessidades de capital humano, incluindo as lideranças locais presentes
e) Que estruturas de apoio (ex: infra-estrutura, capacitação, etc) o Maranhão oferece
2.4. Análise de coordenação do SAG: Sub-SAG´s estritamente coordenados
A partir da matriz de oportunidades resultante da análise do item anterior,
procurar-se-á identificar a adequação das estruturas de governança existentes e as
necessárias para atender estas oportunidades. Esta análise será traduzida em projetospiloto viáveis para implementação recomendados ao Governo do Estado do Maranhão e
os agentes privados locais (Zylbersztajn, 2000).
3. ESTRUTURA DO SAG DO CAJU5: DELIMITAÇÃO E DESCRIÇÃO DAS
TRANSAÇÕES
Na delimitação de um sistema agroindustrial são apresentadas as diferentes
indústrias/setores que estão integrados ao sistema, apontadas as transações relevantes e
definidas as fronteiras do SAG. Um sistema agroindustrial típico é definido da indústria
de insumos até os consumidores finais (Zylbersztajn, 1995). Para o SAG do caju, foram
definidos os seguintes agentes (figura 1):
4
FIGURA 1. DELIMITAÇÃO DO SISTEMA AGROINDUSTRIAL DO CAJU
Mercado Interno
Mercado
Externo
Distribuição Varejista
Importador
T1
Trade
Brokerr
T4
T3
Segundo
Processamento
T2
T7
Bosques
Naturais
Indústria
de suco
Plantios
Comerciais
T5
Indústria
de polpa
T6
T8
T12
T9
Outras
indústrias
Fruto in
natura
Indústria
de ração
T10
T11
Atravessador
Insumos
Alimentação
animal
Primeiro
Processamento
T13
Viveiros de
Mudas
Fonte: Pensa
-
Indústria de insumos: produção de mudas6, máquinas, fertilizantes e defensivos para
os plantios comerciais. Note que apenas a produção de mudas é um segmento
específico do caju. Em relação aos bosques naturais, considerou-se que não há
aplicação de insumos.
-
Produção agrícola e extrativismo, considerando que faz parte desse setor toda a
atividade de coleta de caju no solo e colheita no pé.
-
Corretores, que inclui todos os intermediários de castanha. Excluindo as áreas de
produção própria da indústria de castanha e casos esporádicos de venda direta, esse
setor é responsável por toda comercialização de castanha. A comercialização do
pedúnculo geralmente é feita por venda direta para a indústria, embora existam
corretores que também atuem nesse segmento.
-
Indústria de beneficiamento/processamento. Esse setor se divide em três grupos
estratégicos: beneficiamento de castanha, incluindo o corte e a torra, processamento
5
A base conceitual deste capítulo encontra-se em Farina, et alii (1997)
Embora faça parte do SAG do caju, as indústrias de máquinas para beneficiamento do castanha e do
pedúnculo não foram incluídas na análise porque a tecnologia é conhecida e disponível não sendo um
impeditivo para o desenvolvimento do sistema. Caso fosse identificado que a tecnologia de
processamento era um problema de coordenação, a análise da estrutura dessa indústria teria sido feita.
6
5
do pedúnculo para suco/polpa de caju, doces, alimentos à base de caju, etc e a
indústria que atua na comercialização do fruto de mesa. A indústria de corte de
castanha está focada no mercado externo, ao passo que as demais atuam no mercado
interno.
-
Distribuição varejista com destaque para os supermercados no mercado interno e
externo.
-
Consumidores nacionais e internacionais.
As transações mais relevantes para este estudo são as relações entre a produção
agrícola e o setor industrial e deste com os agentes compradores internacionais.
Já nas transações entre a indústria e o mercado internacional, deve-se analisar os canais
de distribuição hoje vigentes para a amêndoa de castanha de caju (ACC). O canal de
distribuição no mercado internacional é composto pelos seguintes agentes:
-
Broker ou trader localizado no Brasil ou nos países de destino
-
Importador
-
Torrefadores
-
Varejistas: supermercados e pequeno varejo
-
Consumidores industriais
4. COMPETITIVIDADE
REVELADA:
DIMENSIONAMENTO
DOS
MERCADOS DE CONSUMO
O mercado internacional para os produtos do cajueiro está estruturado ao redor
dos derivados da castanha de caju, que é amêndoa de castanha de caju (ACC) e os
derivados do pedúnculo, do qual se faz suco e diversos tipos de doces e bebidas. Não há
mercados abertos para os derivados do pedúnculo embora existam registros de
exportações brasileiras de suco de caju.
-
São transacionados dois tipos de produtos: castanha de caju e amêndoa de castanha
de caju (ACC). O beneficiamento final da ACC, que é a torra, salga e embalagem, é
realizada nos países de destino, sendo que o mercado internacional do produto
pronto é residual. O Brasil, por exemplo, exporta amêndoa pronta para consumo
para os países do Mercosul em pequenas quantidades.
Os países produtores são também consumidores mas os mercados mais
dinâmicos e rentáveis estão nos países de mais alta renda per capita. O mercado
consumidor divide-se entre os países produtores e consumidores e aqueles
6
exclusivamente consumidores. No primeiro mercado, estão Índia, Brasil e alguns países
africanos (Moçambique, Tanzânia e Quênia) (Paula Pessoa at alii, 1995), embora o caju
seja aproveitado integralmente, o consumo tem pouca expressão econômica. No
segundo mercado, o consumo está dirigido para a amêndoa de caju. Este mercado,
estimado em US$ 670 milhões no fluxo de transações internacionais (Fao, 2000), tem
grande importância econômica e garante a remuneração dos países produtores. Em
outras palavras, todos os países produtores estão orientados para o mercado
internacional de ACC, deixando à margem o mercado doméstico de castanha e
pedúnculo.
Não há dados exatos sobre o consumo mundial de amêndoa de caju mas os
fluxos de comércio podem ser usados como referência. As importações mundiais de
ACC foram de 147,5 mil toneladas em 1998 e seguem com tendência de crescimento.
Dentre os mercados consumidores, destacam-se os Estados Unidos e União Européia
detendo 78% do total em 1998. O restante divide-se entre Austrália, Japão, Canadá,
China e Singapura (gráfico 17).
GRÁFICO 1. IMPORTAÇÕES MUNDIAIS DE AMÊNDOA DE CASTANHA DE
CAJU (TONELADAS)
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
90
91
92
93
94
95
96
97
EUA
UE
Austrália
Japão
Canadá
China
Singapura
Outros
98
Fonte: Fao e Iplance
7
No gráfico acima foi descontado do total das importações mundiais o volume importado pela Holanda e
exportado dentro da União Européia. Por isso, os volumes da União Européia e do total mundial estão
abaixo da estimativa pela Fao.
7
Pelo gráfico observa-se que o tamanho do mercado é crescente mas as
participações dos importadores muda ao longo do tempo. Enquanto os EUA seguem
com volumes importados constantes, levando à queda na participação de mercado, UE,
Austrália, China e Singapura apresentam crescimento.
A posição do Brasil no mercado internacional deve ser analisada em relação aos
seus concorrentes, que são os países produtores e exportadores. O gráfico 2 apresenta as
exportações dos três países mais importantes. Observa-se que o volume total eqüivale a
85% do total transacionado. Apenas Moçambique vem perdendo participação de
mercado. A Índia é o maior exportador mundial detendo pouco mais de 60% das
exportações mundiais e o Brasil vem em segundo lugar com 30-35%.
GRÁFICO 2. EXPORTAÇÕES DE ACC: PARTICIPAÇÃO DOS PAÍSES
PRODUTORES
98
97
96
95
94
93
92
91
90
0%
10%
90
91
20%
30%
92
93
40%
94
50%
95
60%
96
70%
97
80%
98
Moçambique
5%
5%
5%
2%
5%
5%
3%
3%
3%
Brasil
33%
32%
37%
30%
22%
30%
35%
34%
30%
Índia
61%
63%
57%
68%
73%
66%
62%
62%
66%
Fonte: Fao e Iplance
Além das diferenças nos processos de beneficiamento da castanha, os
posicionamentos estratégicos do Brasil e da Índia nas exportações são distintos. A Índia
necessita importar castanha in natura porque sua produção é insuficiente para atender
suas exportações. A produção indiana atende cerca de 50% de sua demanda
8
exportadora, considerando uma produção de 150 mil toneladas de castanha e um
equivalente castanha nas exportações de 300 mil toneladas8.
Enquanto a Índia detém 52% das importações dos EUA e 59% das importações
da UE, o Brasil tem participação de 28% nos EUA e 7% na UE (tabela 1). Apesar do
Brasil não estar perdendo participação no mercado internacional, a Índia tem sido mais
dinâmica em suas estratégias no comércio internacional. As empresas indianas contam
também com apoio de organizações de promoção junto ao mercado internacional,
destacando-se o Cashew Export Promotion Council of India, órgão especializado na
promoção das exportações de derivados de castanha de caju9.
TABELA 1. EXPORTAÇÕES BRASILEIRA E INDIANAS PARA EUA E UE
Total (ton.) 1
Brasil (ton.) 2
Índia (ton.) 2
Participação Brasil (%)
Participação Índia (%)
EUA
64.405
18.241
33.631
28%
52%
UE
41.832
2.752
24.678
7%
59%
1
Dados de 1998, sendo que para a UE foi excluído o comércio intra bloco
Dados de 1999
Fonte: Fao, Secex, CEPC e Imports Commodity Report
2
5. ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
5.1. Consumidor
Os três mercados relevantes definidos têm características peculiares e não
podem ser analisados em conjunto. Dadas as especificidades de cada um deles e os
diferentes atributos procurados pelos consumidores, o sistema agroindustrial do caju
dividide-se em três sub-sistemas estratégicos entre a produção rural e o consumidor
final. Foram definidos como mercados relevantes: amêndoa de caju, integrada ao
mercado de nozes para snacks/aperitivos e sobremesas (chocolates, sorvetes, etc), suco
de caju, integrado ao mercado de sucos naturais e caju in natura.
Convencionou-se chamar o mercado de castanha em mercado de nozes ou
amêndoas. O mercado relevante da amêndoa de caju é o de nozes para snacks
(aperitivos) e sobremesas (chocolates, sorvetes, etc). Além da ACC, compõem também
esse mercado: amendoim, noz comum, pecam, castanha do Pará, avelã, amêndoa,
8
As exportações indianas de ACC são de 75 mil toneladas anuais, o que eqüivale a 300 mil toneladas de
castanha de caju utilizando coeficiente de 0,25 kg de ACC para cada 1 kg de castanha de caju.
9
Um detalhemento das ações do CEPC of India poderá ser obtido no site http://www.cashewindia.com/.
9
pistache e macadâmia. Estima-se que 60% das amêndoas no mundo sejam consumidas
como aperitivos e o restante vai para a indústria de doces e panificação (Nomisma,
1994, citado por Lopes Neto, 1997).
O mercado de aperitivos é composto por diversos tipos de produtos, sendo que
as nozes são um dos componentes. Além das nozes fazem parte desse mercado
doces/chocolates, biscoitos, frutas secas e snacks típicos (batatas chips, pipoca, etc.).
Esse mercado representava 15 bilhões de dólares em 1990 nos EUA (Cohen, 1991),
sendo que as nozes detinham 6% do total das vendas.
Dentro do mercado de aperitivos, a concorrência se dá entre as nozes e os
demais tipos de produtos. As empresas precisam oferecer todos os tipos de nozes e
investir muito em propaganda e inovação de produto. As nozes são consideradas bens
de luxo e não são percebidas pelo mercado como produtos nutritivos. Nesse sentido, sua
demanda existe apenas nas classes de alta renda.
No mercado de nozes, os amendoins são líderes com quase 53% das vendas nos
EUA (Wold, 1992)10, seguido dos mixes de nozes com 21,4%. A amêndoa de caju
detinha 12,1% desse mercado, sem contar com o produto vendido no mix de nozes. A
concorrência entre as nozes é menos relevante do que a necessidade de ampliação de
seu mercado total.
A amêndoa de castanha de caju e a castanha do Pará têm um diferencial em
relação às demais nozes, que são consideradas “nozes temperadas” (Gunnerod, 1994), e
que têm hábito de consumo, nos países do hemisfério norte, associado às épocas frias do
ano. As castanhas, por serem produtos de origem tropical, escapam desse grupo. Por
outro lado, o consumo de castanha não consegue crescer sozinho, sem que haja
expansão do mercado de nozes. A tabela 2 abaixo sintetiza as características do
mercado de consumo:
10
O amendoim não é uma noz mas está considerado nesse mercado porque o hábito de consumo, torrado
e salgado, é o mesmo das nozes típicas. O produto é o regulador de preço porque é o de menor custo
(Lopes Neto, 1997).
10
TABELA 2. CARACTERÍSTICAS DOS MERCADOS CONSUMIDORES DE
DERIVADOS DE CAJU
Produto/Mer Mercado de Consumo
cado
Relevante
Atributos
Valorizados
Amêndoa de Internacional: EUA, Tamanho
caju/Snacks União
Européia, Integridade
e aperitivos Japão, Canadá, China Coloração
e Austrália
Amêndoa de
caju/Sobrem
esas e doces
Suco
de
caju/Bebidas
Naturais
Nacional:
grandes Integridade
cidades
Coloração
Internacional:
idem Sabor
item anterior
Coloração
Nacional
Nacional:
grandes Conveniência
cidades
Sabor
Coloração
Fruto
in Nacional:
natura/Sobre cidades
mesas
Fonte: Pensa
grandes Sabor
Coloração
Tamanho
Características
Especificida
de do caju
para
o
consumidor
Composto em mixes com outras Alta
amêndoas / puras
EUA: menor exigência em coloração
UE: maior exigência em sanidade
Grande dificuldade para segmentar o
produto brasileiro
Vendido à granel ou embalado com Alta
ou sem visualização do produto
Conjugação do sabor da amêndoa Baixa
com outros produtos: chocolates e
sorvetes
Mercado migrando para sucos Média
prontos para consumo
É o primeiro suco mais consumido
no Brasil depois da laranja
O caju avermelhado é preferido em Média
relação ao amarelado
No mercado internacional de amêndoa, os produtores mundiais, incluindo o
Brasil, atuam como fornecedores do produto que será processado para consumo final no
país de destino. Se o destino do produto for o mercado de aperitivos, a amêndoa passa
por torra e salga. Se o destino for para chocolates e sobremesas, a amêndoa á quebrada e
utilizada in natura ou torrada. Não se sabe da existência de comércio internacional para
produtos prontos e embalados. As barreiras à entrada impostas pelas indústria de
torrefação nos países de destino são grandes, especialmente pelos investimentos em
marca e na logística de suprimento para aquisição das diferentes amêndoas que
compõem os mixes.
Os torrefadores, no país de destino, adquirem a ACC, torram e embalam
juntamente com outras amêndoas. Os torrefadores compõem os mixes levando em conta
as preferências dos consumidores e os preços relativos das amêndoas (Leite, 1994). Um
disparada de preço da ACC não acompanhada pelas outras amêndoas, por exemplo, faz
com que os torrefadores diminuam a proporção do caju no mix.
O mercado de suco passa por mudanças importantes especialmente na forma de
consumo do produto final. Embora tenha um apelo de mercado forte pois são produtos
naturais, o suco de caju ainda enfrenta problemas junto ao consumidor por sua
adstringência. Além disso, é um produto ainda comercializado engarrafado, não pronto
para beber.
11
O mercado para o fruto in natura passa por processo de desenvolvimento. Dada
a alta perecibilidade do pedúnculo, ele precisa ser transportado resfriado e consumido
rapidamente (no máximo 15 dias após colheita). É um mercado crescente para produtos
grandes, avermelhados e pouco adstringentes. A ACC e o fruto in natura podem ser
considerados produtos de luxo voltados às pessoas de alta renda. São produtos de custo
unitário alto e com alta elasticidade renda11.
5.2. Indústria de Processamento
Apesar da indústria de processamento de cada sub-sistema ter características
próprias, todas enfrentam o mesmo problema: sazonalidade de produção. Na indústria
de suco esse é um aspecto mais grave pois só há oferta de pedúndulo de caju ao redor de
4 meses por ano. A indústria de comercialização do fruto in natura também sofre esse
problema mas o capital imobilizado é menor quando comparado à indústria de suco
tendo em vista que o processamento se resume a refrigerar o produto. Na indústria de
castanha, todas as empresas precisam carregar grandes estoques em volumes para 6
meses de consumo. Todas fizeram pesados investimentos em equipamentos para
secagem e estocagem da castanha (Paula Pessoa at alii, 1999).
A indústria de processamento de castanha de caju está localizada no Nordeste
brasileiro, especialmente predominando no Ceará. Há empresas de grande porte no Rio
Grande do Norte e Piauí e diversas empresas de pequeno porte, nesse caso presentes
também no Maranhão. É uma indústria construída a partir de incentivos fiscais iniciados
dos anos 60 depois da criação da SUDENE (Superintendência para o Desenvolvimento
do Nordeste)12.
Os últimos levantamentos sobre a capacidade de processamento de castanha de
caju datam do final da década de 80. O número obtido, ao redor de 285 mil
toneladas/ano, é utilizado até hoje como correto (Leite, 1994 e Oliveira, 1992). Naquela
data estimou-se a ociosidade em 54% ao longo do ano, incluindo o período de
entressafra (Leite, 1994).
O custo industrial de um empresa de grande porte é estimado em R$ 2,4 a 2,8/kg
de amêndoa produzida, exclusive matéria prima (Almeida e Soares, 1996). Os custos de
11
São poucos os estudos que estimam a elasticidade renda pelos produtos do caju. Esta é uma conclusão
tirada a partir da análise qualitativa de cada mercado.
12
Todo o processo da disponibilização dos incentivos fiscais à industrialização e produção de caju estão
muito bem documentos em diversos estudos de Leite (1994), Lopes Neto (1997), Oliveira (1992).
12
processamento de castanha de uma indústria de pequena escala variam de R$ 3,6 a
3,8/kg de amêndoa produzida exclusiva matéria prima (no valor inferior foram retirados
os impostos e custos financeiros de estocagem) (Embrapa, 1996). Os custos de
processamento na unidade produtiva foram estimados em R$ 3,5/kg de amêndoa
produzida exclusive castanha (Associação de Apoio das Comunidades do Campo,
1997). As empresas de grande porte são mais competitivas em custo e o mercado
remunera de forma homogênea a amêndoa produzida.
5.3. Produção Rural
O cultivo de caju no Brasil foi estimulado para um propósito: ofertar matéria
prima para uma indústria de processamento de castanha e pedúnculo em expansão a
partir dos anos 60. Diversos mecanismos de apoio governamental foram colocados à
disposição dos produtores e dos industriais. Foram esses mecanismos que permitiram a
parcial verticalização hoje existente entre produção e processamento (Leite, 1994,
Oliveira, 1992). A indústria de castanha desenvolveu-se mais rapidamente do que a
processamento do pedúnculo, tornando este um produto secundário para os agricultores.
Os cajuais hoje existentes estão espalhados por todo o Nordeste mas, em grande parte,
concentrado nos Estados do Ceará, Piauí e Rio Grande do Norte. Os cajuais são de dois
tipos:
(i)
Bosques naturais, plantações desordenadas para fins de reflorestamento, sem
qualquer trato cultural.
(ii)
Cultivo, de cajueiro anão precoce (enxertado ou não) e de cajueiro gigante
(nativo).
A grande maioria dessas plantações foi financiada pelos programas da Sudene,
por meio do Finor (Fundo de Investimento do Nordeste) e por recursos para
reflorestamento pelo extinto IBDF (Instituto Brasileiro de Desenvolvimento Florestal)
por meio do Fiset (Fundo de Investimento Setorial) (Lopes Neto, 1997 e Leite, 1994).
Não se sabe ao certo quanto hectares de caju existem plantados e em bosques
naturais. Os dados do IBGE apontam para mais de 500 mil ha a partir do levantamento
da área colhida de castanha de caju13. Pelos dados do Censo Agropecuário 1995/96, a
área colhida foi de 493 mil ha. O mesmo dado do Censo referente à produção de
pedúnculo de caju aponta para uma área colhida de 145 mil ha.
13
A diversidade é muito grande nessas áreas. Alguns estudos mostram que os
plantios no Ceará estão apresentando rendimentos em queda e não recebem tratos
culturais (Paula Pessoa, 1997 e Oliveira, 1992). Os dados do IBGE mostram que o
rendimento está em queda nesse Estado, que ainda produz mais de 50% da castanha
brasileira, mas segue ascendente no Piauí, Rio Grande do Norte, Paraíba e Maranhão.
Os dados do Censo apontam para uma produção de castanha da ordem de 156
mil toneladas. Os dados da evolução da produção de castanha dos últimos 10 anos
mostram que os volumes oscilam fortemente de ano para ano. Uma das explicações está
relacionada à problemas climáticos que podem levar a queda no rendimento dos
cajueiros de ano para ano. Apesar dessa explicação ser correta, e os dados de
produtividade regional corroboram-na, a causa das oscilações na produção está mais
relacionada a fatores econômicos do que tecnológicos. O produtor da caju, com exceção
daqueles que são industriais também, segue os estímulos de preços. Tendo em vista que
a maioria deles recolhe o caju do chão, essa atividade se dá com mais ou menos
intensidade em função de outras atividades agrícolas, os sinais de preços enviados pelos
intermediários no início da safra e condições de financiamento oferecidos pelo mercado.
Em outras palavras, se os intermediários estiverem descapitalizados, sem capacidade de
adiantar o pagamento, mesmo que os cajueiros tenham produzido bem, essa produção
não é absorvida pelo mercado. A produção, assim, é mais determinada pelas condições
de preço do que pelos problemas climáticos.
6. ANÁLISE DE COORDENAÇÃO
O ambiente competitivo da indústria de processamento de castanha se dá no
mercado internacional porque grande parcela da produção é destinada ao exterior. O que
se verificou, entretanto, é que não há concorrência de fato nessa indústria. O mercado
internacional é comprador e, desde que as amêndoas estejam em conformidade com as
normas sanitárias, este absorve todos os produtos independentemente de sua
classificação. Há preços alinhados com a classificação e estes remuneram melhor as
amêndoas inteiras, alvas e grandes. Vantagens competitivas podem ser obtidas por
ganhos no rendimento industrial, ou pela maior participação de ACC inteiras no mix
final da empresa.
13
Dados da produção agrícola municipal.
14
Os contratos formais existentes nesse mercado são as cartas de crédito emitidas
para cada transação mas torna-se cada vez mais comum o importador financiar o
exportador. Esse financiamento equivale ao adiantamento de recurso, mais praticado na
época de formação de estoques dos exportadores brasileiros. Nesse mercado a
concorrência se dá por preço e os ganhos dos processadores elevam se eles são capazes
de ofertar os produtos mais valorizados. Embora não exista uma bolsa internacional, a
ACC é uma commodity que tem seus preços formados pelos importadores. O preço
FOB de exportação no Brasil é um desconto de frete e seguro até o porto de entrada no
país importador. As exportações são feitas FOB e as cotações variam dia a dia. Esse
padrão de concorrência se replica em todo o sub-sistema da castanha de caju até o
produtor, proporcionando baixo incentivo para melhoria de qualidade.
O padrão de concorrência no suprimento de castanha também é preço, com os
patamares variando em função da classificação da matéria prima. A castanha é
classificada por seu tamanho e a umidade é utilizada como critério mínimo de aceitação.
Embora a concorrência seja via preço e a indústria tenha capacidade ociosa, as empresas
não competem entre si por matéria prima na safra. Em primeiro lugar porque todas elas,
com exceção da Iracema14, possuem plantios próprios de caju. O nível de verticalização
varia sensivelmente de 10% a 50% de fornecimento próprio de sua demanda15. Em
segundo lugar porque as empresas estabelecem contratos informais com intermediários
adiantando recurso no início da safra. Geralmente são esses intermediários que
estabelecem a competição de preço entre si, especialmente no final da safra.
A indústria de suco é formada por dois perfis de empresas: os processadores e
envasadores e os processadores e produtores de polpa. Para ambos o caju é um dos
componentes de seu portfólio. O mercado de polpa ocupa os canais de distribuição das
refeições fora do lar, ao passo que o mercado de suco para beber segue os canais de
consumo direto via supermercados. O suco de caju tem perdido mercado para outras
frutas, em especial as de clima temperado. Pode-se dizer que o mercado total de suco
deverá crescer mas o crescimento do consumo de caju para suco será menos do que
proporcional. Em outras palavras, o caju perderá participação de mercado. O caju é
mais perecível do que as demais frutas para sucos.
14
15
A Iracema é a única empresa de capital internacional. Sua proprietária é a empresa Nabisco.
Dado obtido nas entrevistas realizadas.
15
A indústria de esmagamento do fruto precisa estar próxima às áreas de plantio
porque o pedúnculo colhido e separado da castanha precisa chegar em até 24 horas para
esmagamento. As indústrias hoje compram diretamente do produtor ou compram polpas
congeladas de extratoras de sucos. A restrita mobilidade em termos de regiões e alta
perecibilidade do pedúnculo obrigam as empresas a formarem grandes estoques de suco
concentrado sendo obrigadas a comprar em 4 meses todo o volume de pedúnculo para
produzir suco por um ano. Na entressafra do caju, apenas as máquinas de envase estão
em operação enquanto as de esmagamento seguem paradas. O desenvolvimento das
tecnologias de resfriamento do pedúnculo poderiam minimizar os efeitos da
sazonalidade. Não pela armazenagem de pedúnculo mas elevando a capacidade de
aquisição em diferentes regiões ampliando o período da safra16. Atualmente essa não é
uma solução viável dado o alto custo. O desenvolvimento genético do cajueiro também
reduz o problema da sazonalidade.
Essa indústria é muito exigente em qualidade, tanto no seu processo de produção
quanto no suprimento de matéria prima. Enfrentam problemas em obter pedúnculos de
boa qualidade porque os plantios tem maior densidade de cajueiros gigantes e os
produtores recolhem o caju do chão. O ideal para essas empresas é se fornecerem de
pomares de caju anão precoce pois permite o recolhimento do fruto no pé, já em seu
ponto de maturação ideal. Vale lembrar que essa indústria já satisfaz a demanda
brasileira e, mesmo assim, consome uma pequena parte do pedúnculo produzido. Esse
mercado não é, portanto, dinâmico e com possibilidade de grande crescimento. A tabela
3 apresenta o ambiente competitivo na indústria de processamento de caju.
TABELA 3. AMBIENTE COMPETITIVO E PADRÃO DE CONCORRÊNCIA
NO PROCESSAMENTO DE CAJU
Indústria
de Mercado
de
processamento consumo
Amêndoa de Internacional
caju
Nacional
Amêndoa
de Internacional
Variável
de Estratégia da firma
concorrência
Preço
Elevação de market share
Padronização Elevação das ACC de alto padrão no mix de produto
Abertura de novos mercados
Preço
Marca
Promoção
Qualidade
Investimento em promoção do produto e marca
Ações para elevar o consumo per capita de ACC
Obtenção de certificação internacional
16
Esse item será desenvolvido em maior detalhe posteriormente mas a safra de caju segue o calendário
das chuvas. As primeiras regiões a produzirem são o Cerrado e o Maranhão e os últimos são os estados da
costa nordeste do país (Paraíba).
16
caju orgânica
Suco de caju
Nacional
Marca
Suco de caju
Internacional
Qualidade
Fruto in natura Nacional
Qualidade
Exportações em conjunto para elevar escala
Desenvolvimento de parcerias com indústrias de grande porte
exportadoras
Investimento em promoção do produto e marca
Desenvolvimento de novos produtos
Abertura de novos mercados
Investimento em pesquisa e desenvolvimento
Gestão de cadeia de refrigeração
Desenvolvimento de parcerias com atacadistas e supermercados
Fonte: PENSA
Verifica-se elevada especificidade dos ativos nas relações, e certo grau de
incerteza, demonstrando que a simples transação via mercado é insuficiente para
disciplinar o relacionamento dos agentes. Diante do relatado, procura-se questionar as
estruturas observadas sinalizando possíveis arranjos esperados em função dos
problemas gerados. A próxima tabela exibe os principais pontos abordados:
TABELA 4. Principais problemas existentes em virtude das estruturas observadas
e sinalização dos arranjos esperados na relações do SAG do caju
Transação
Estrutura
Observada
Estrutura
Esperada
Problema Observado
T1
Importador/
Trader
Mercado
Mercado
T2
Trader/
1º processamento
Mercado
Mercado
T3
2º processamento/
varejista interno
T4
Suco/
Varejista interno
T5
Polpa/
Varejista interno
Integração
Vertical
Contratos
Mercado
Mercado
Mercado
Contratos
Baixos índices de amêndoa de alto padrão
Elevado risco devido as oscilações nas cotações
internacionais e no suprimento de matéria-prima
Classificação brasileiros diferente da mundial
Baixos índices de amêndoa de alto padrão
Elevado risco devido as oscilações nas cotações
internacionais e no suprimento de matéria-prima.
Elevada assimetria informacional, não incorporando as
tendências do mercado nos produtos
Baixo desenvolvimento tecnológico
Elevada integração vertical
Inexistência de contratos que garantam a freqüência e o
volume de fornecimento dentro dos padrões da empresa
Não acompanha as tendências do mercado em busca de
conveniência
Baixa qualidade dos produtos
Baixos incentivos para investimentos em infra-estrutura para
o transporte de perecíveis
Baixa qualidade dos produtos
Dispersão geográficas dos agentes
Inexistência de mecanismos que garantam a qualidade
(certificados)
Incertezas na garantia de suprimento ao longo do ano
Baixo desenvolvimento tecnológico
Desperdício de grande volume de pedúnculo
Mercado potencial inexplorado
17
T6
Polpa/Suco
Mercado
Contratos
T7
1º processamento/
2º processamento
T8
1º processamento/
suco
Mercado
Contratos
Integração
Vertical
Contratos
T9
1º processamento/
polpa
Integração
Vertical
Contratos
T10
1º processamento/
fruto in natura
T11
Atravessador/
1º processamento
Mercado
Mercado
Mercado
Merado
T12
Produção/
Atravessador
Mercado
Mercado
T13
Produção/
1º processamento
Mercado
Contratos
Baixos incentivos para investimentos em infra-estrutura para
o transporte de perecíveis
Baixa qualidade dos produtos
Inexistência de mecanismos que garantam a qualidade
(certificados)
Incertezas na garantia de suprimento ao longo do ano
Baixo desenvolvimento tecnológico
Baixa especialização na atividade
Baixa incorporação das tendências de consumo
Baixa garantia de suprimento no tempo a preços estáveis
Mercado pouco atrativo, residual do internacional
Pouco incentivo para a especialização de novas variedades
Baixos investimentos especializados na colheita e no
transporte
Indução para Integração Vertical
Pouco aproveitamento do pedúnculo
Pouco incentivo para a especialização de novas variedades
Baixos investimentos especializados na colheita e no
transporte
Indução para Integração Vertical
Pouco aproveitamento do pedúnculo
Baixa garantia de qualidade e freqüência
Mercado potencial inexplorado
Necessidade de abertura de mercado
Atravessadores agregam custo para o sistema (Margem),
dificultam o fluxo da informação entre o produtor e a
indústria, entretanto, desempenham alguns serviços, como
aglutinação da oferta de caju, estocagem e conhecimento dos
ofertantes regionalmente, evitando a integração vertical da
indústria.
Atravessadores agregam custo para o sistema (Margem),
dificultam o fluxo da informação entre o produtor e a
indústria, entretanto, desempenham alguns serviços, como
aglutinação da oferta de caju, estocagem e conhecimento dos
ofertantes regionalmente, evitando a integração vertical da
indústria.
Elevados custos de transação
Baixa qualidade e padrãodos produtos ofertados
Má distribuição dos riscos
Assimetria informacional
Falta de incentivos para o investimento em tecnologia já
desenvolvidas
Dificuldade de financiamento
Regularização da freqüência
Fica evidente a predominância do mercado como estrutura de governança
observada, evidenciando a falta de coordenação do sistema. A baixa qualidade dos
produtos, a falta de garantia de suprimento ao longo do ano, a presença de
intermediários, os elevados custos de transação e a sinalização de mercados potenciais
inexplorados são conseqüências da falta de coordenação entre os agentes do sistema.
Contratos de longo prazo poderiam reduzir os riscos, garantir os atributos
exigidos pelos clientes, com freqüência de fornecimento no tempo, substituindo os
18
intermediários e reduzindo os entraves do sistema. A coordenação poderá se dar por
sub-sistemas estritamente coordenados.
Apesar da indústria de castanha atuar principalmente no mercado internacional,
a formação dos preços aos produtores ocorre quase que de forma independente, ficando
sujeita à estratégia do mercado de intermediários. A priori, a existência de uma indústria
de intermediação não é sinônimo de ineficiência. O industrial fica espremido entre as
cotações internacionais e os preços impostos pelos atravessadores, que muitas vezes não
caminham juntos. A dispersão dos produtores em termos locacionais e de escala implica
na necessidade de agentes que agreguem a produção e arquem com os custos
transacionais de negociação e de transporte da castanha.
O problema desse sistema, baseado exclusivamente no mercado e renegociador
de preços a cada transação, é que ele não provê os incentivos necessários para que o
produtor invista no seu negócio. O sistema de comercialização na castanha de caju
tende a inibir a iniciativa de produtores que queiram especializar-se no negócio,
adotando tecnologia de produção e que pretendam ter na castanha fonte de renda. Em
outras palavras, a atividade castanha de caju não remunera os investimentos necessários
para a formação de áreas de caju em sistemas especializados.
As estruturas de governança vigentes entre produtores-atravessdores-industriais
são perfeitamente adaptadas para um produto de baixa especificadade, oriundo de
investimentos com baixo custo de oportunidade do capital. Já nos sistemas
especializados, o produto castanha e o capital investido ganham especificidade para o
produtor que passa a exigir um sistema de incentivos na relação com seu cliente. Isso é
impossível de ser feito no padrão atual.
Disso decorre que qualquer iniciativa de expandir a produção de caju do
Maranhão, em sistemas especializados, implica na necessidade de desenvolvimento de
novos padrões de relacionamento entre produtor-indústria, mesmo que a indústria seja a
já existente no Ceará. Será preciso desenvolver novos canais de suprimento, que
premeiem volume e qualidade para que este novo produtor seja remunerado.
7. COMPETITIVIDADE REGIONAL: INSERÇÃO DO MARANHÃO
O desafio para o Maranhão incrementar seu acoplamento no SAG do Caju é
elevar a área cultivada e a produção de caju do estado em um sistema produtivo de
plantios organizados, com mudas selecionadas para, no médio prazo, oferecer castanha
para a indústria cearense e, no longo prazo, ofertar o pseudofruto inteiro ao mercado e
19
fornecer polpa de caju para as empresas de envase de suco. O crescimento da produção
viabilizará indústrias de beneficiamento maranhenses de pequeno porte, em sistemas
manuais ou semi-mecanizados se a produção for certificada como orgânica por
organismos internacionais.
A partir da análise dos mercados consumidores dos produtos derivados de caju,
desenvolveu-se a matriz de oportunidades para o Maranhão. A síntese das idéias
encontra-se na tabela 5:
TABELA 5. MATRIZ DE OPORTUNIDADES PARA O MARANHÃO
Produto
Amêndoa
caju
Inserção do Maranhão
de Fornecedor de matéria prima
Fatores limitantes
Pesquisa
Remuneração do capital investido
Preços (canal de comercialização tradicional)
Distância das indústrias
Amêndoa
de Fornecedor
de
matéria
caju orgânica
processador e exportador
prima, Pesquisa
Pequenas escalas
Coordenação da ação coletiva dos produtores
Pesquisa
Remuneração do capital investido
Distâncias das indústrias
Distância dos centros de consumo
Canais de distribuição
Remuneração do capital investido
Condições climáticas
Pedúnculo
caju
de Fornecedor de matéria prima
Pré-processador de polpa
Fruto in natura
Produtor e distribuidor
Fonte: PENSA
Os projetos piloto deveriam decorrer naturalmente da tabela acima mas algumas
considerações precisam ser colocadas a respeito da cajucultura no Maranhão. A
primeira delas é a pequena área plantada da cultura no estado. O Maranhão detém 2%
da área colhida de castanha do Brasil e 3% da produção brasileira. Esse volume
representa 5,8% da capacidade instalada da maior empresa de beneficiamento de
castanha e 1,4% da capacidade de processamento no Ceará. Essa quantidade produzida,
por si só, mantém os produtores do estado em situação marginal no SAG.
A segunda observação refere-se à necessidade de pesquisa de campo. Estima-se
que o Maranhão possuam 50 mil ha de cajueiro, sendo 7 mil ha de cajueiro anão
precoce, enxertado ou não (Lima et alii, 1999)17. Não existem no Maranhão trabalhos de
campo avaliando o potencial produtivo em termos de castanha e pedúnculo dessas
regiões de cajueiro anão. O estudo mais detalhado foi feito pela Embrapa com a
20
participação dos técnicos da Geplan para avaliar a aptidão agrícola das terras cultivadas
com cajueiro no Maranhão (Lima et alii, 1999). Mas não foi realizado uma avaliação
dos pés em produção. Não se sabe, por exemplo, a produtividade desses plantios e se as
características da castanha e do pedúnculo18.
A terceira consideração é a questão do custo de oportunidade do capital. Só
ocorrerão investimentos em plantios de caju no Maranhão se a atividade remunerar o
capital investido. A atividade de produção de caju no Maranhão ainda é insipiente, em
pequeno volume e realizada em padrões pouco comerciais. A inserção do estado passa
pelo estímulo a novos plantios em padrões comerciais de cajueiro anão precoce
enxertado. Essa atividade exige capital para investimento que começa na formação dos
jardins clonais para produção das mudas19, passa pelo plantio das mudas e pelo tempo
de três anos para começar a produzir. Considerando que, em um primeiro momento, a
colheita de castanha será a única fonte de recurso, essa atividade deve ser capaz de
remunerar o capital investido pelo produtor. Cabe ao investidor decidir se uma atividade
econômica remunera ou não o investimento realizado mas, de antemão, constatou-se
que a estrutura de formação dos preços da castanha não oferece os incentivos
necessários para novos investidores. Para que um novo padrão de produção de caju
surja, no Maranhão, a estrutura de governança na transação produtor-indústria deve ser
diferente do mercado puro como hoje vige20.
Para um produtor especializado e comercial de caju, seja de grande ou pequena
escala, o produto caju e sua atividade ganham especificidade. Para o industrial, uma
castanha classificada e de padrão homogêneo também torna-se mais específica. Daí
porque essa transação tem atributos diferentes e exige o desenvolvimento de nova
estrutura do governança. Para isso é preciso desenvolver novos canais de
17
Os dados do IBGE mensuram a área plantada e colhida de castanha mas não o estoque em área de
cajueiros. Os valores obtidos pelo IBGE, no Censo e na Pesquisa Agrícola Municipal, são inferiores
porque não são estimados a partir do total de área plantada de cajueiros no Maranhão.
18
Apesar das condições de pluviometria do Maranhão não prejudicarem a fecundação dos pés, a maior
umidade do estado pode prejudicar o pedúnculo favorecendo o desenvolvimento de antracnose. Se isto de
fato ocorrer, o aproveitamento do pedúnculo para suco e fruto in natura terá sérias restrições nas regiões
mais úmidas do Maranhão.
19
Hoje é muito caro comprar mudas no mercado porque a Embrapa tem capacidade limitada de produção,
seu concorrente, a Vildan ainda é pouco conhecida no mercado e o transporte das mudas tem alto custo.
Os produtores que optaram por produzir em grande escala, como a Itauera, tiveram que estruturar seus
próprios jardins clonais.
20
Paula Pessoa, a partir de dados da Embrapa, estima que a taxa interna de retorno de um projeto de
investimento em cajueiro anão precoce em condições de sequeiro seja de 5% ao ano na exploração da
castanha, por um período de 20 anos. Se for acrescida a receita da venda do pedúnculo para indústria de
suco, a taxa se eleva para 8%. A taxa seria de 8% na exploração da castanha em cajueiro anão irrigado.
21
comercialização do produto, aproximando o produtor da indústria e criando mecanismos
de pagamento por qualidade, padrão, volume e sazonalidade. O grande risco dessa
proposição é a não aceitação da indústria e a concorrência com os canais tradicionais.
Feitas essas considerações, pode-se definir as propostas e os projetos piloto a
serem desenvolvidos.
Cabe ao Governo do Estado do Maranhão, juntamente com a Embrapa, avaliar o
potencial produtivo das áreas de cajueiro anão precoce já em produção. Essa avaliação
deverá ser feita com base no estudo da aptidão agrícola das áreas com cajueiro no
Maranhão já publicado pela Embrapa (Lima, 1999). Essa avaliação será fundamental
para diminuir o risco do negócio para os novos investidores. Ela deverá ser feita em
parceria com os produtores e poderá aproveitar a produção da safra que se inicia em
outubro deste ano.
Os projetos piloto estão alinhados com a estratégia de inserção do Maranhão no
SAG do caju. Essa estratégia prevê as seguintes etapas, seqüenciais e cronológicas:
a) Elevar a produção de castanha de caju no Estado a partir do desenvolvimento de
projetos piloto bem sucedidos;
b) Viabilizar a atividade especializando os produtores em fornecimento de matéria
prima castanha para as indústrias do Ceará;
c) Criar indústrias de médio/pequeno porte e tecnologia semi-mecanizada para
processamento de castanha diferenciada (orgânica) para exportação. Esse sistema de
processamento não se viabiliza no mercado não diferenciado de amêndoa.
8. PROJETOS MOBILIZADORES
Projeto Mobilizador 1: Grupos de Produtores Especializados no Suprimento de
Castanha de Caju
Regiões escolhidas: Anapurus/Santa Quitéria e Codó/Caxias/Arairoses
Os projetos piloto consistirão em investimentos privados no plantio de caju,
priorizando as regiões acima definidas. As regiões deverão especializar-se em
fornecimento de castanha para as indústrias do Ceará. Duas indústrias demonstraram
grande interesse em criar canais exclusivos de suprimento. Esse canal deverá ser
negociado entre grupos de produtores e as duas empresas, incluindo um novo sistema de
pagamento de castanha de caju que valorize, em termos monetários, a classificação e
homogeneidade do produto. Em um primeiro momento a castanha deverá ser
22
classificada na indústria mas, a medida que o projeto crescer, a classificação poderá ser
feita na região de produção. Os produtores receberão pelo preço posto fábrica, sendo
responsáveis pelo transporte do produto, seguindo a atual prática do mercado entre
industriais e atravessadores.
Para que os industriais tenham interesse nesse projeto, há necessidade de
garantir oferta de, no mínimo, um caminhão toco (12 toneladas) por semana. Estimando
o período de safra em 6 meses, o fornecimento conjunto de 12 toneladas implicará em
288 toneladas na safra e, para uma produtividade de 500 kg/ha, 576 ha de cajueiro anão
precoce cultivado, se toda a castanha produzida por colhida e aproveitada.
Para o êxito dos projetos será fundamental o compromisso dos empresários à
medida que o volume produzido crescer e os produtores forem se organizando. Esse
compromisso deverá se configurar em uma política de preços transparente e não
especulativa de ambas as partes. As empresas Iracema e Irmãos Fontenele poderiam ser
parceiros inciais.
Projeto Mobilizador 2: Mini-Fábricas de Processamento de Castanha Orgânica
Regiões escolhidas: Zé Doca/Araguanã, Esperantinópolis/Tuntum/Barra do Corda
O segundo projeto será a instalação de mini-fábricas para exportação de
amêndoas orgânicas certificadas. Essa etapa deverá ser realizada nas regiões
selecionadas mediante verificação das adaptações necessárias para certificar os
produtores junto aos organismos internacionais. Nesse caso, a presença de pequenas
unidades produtivas será um importante critério de escolha. As mini-fábricas poderão
seguir o modelo proposto pela Embrapa de pequenas empresas de quebra da castanha
mas uma central para comercialização.
O objetivo deste projeto será a exportação de amêndoa e não a torra e salga para
venda no mercado interno. Em um primeiro momento, a exportação do produto final
poderá ser em parceria com as cargas das grandes indústrias tendo em vista que estas
possuem conhecimento e escala. A maior dificuldade desse sistema será sua
coordenação e os incentivos para que os produtores não vendam sua produção para os
intermediários. A semelhança do Projeto 1, será importante motivar empresários para
exercerem a coordenação do sistema.
23
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