1
SESVALI – SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
JULIANA KATALINE LOPES MACÊDO
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASOS NA
UNIDADE KUMON CARUARU - PE
ORIENTADOR: Prof. ERIVAM ANSELMO DE ALBUQUERQUE
CARUARU
2010
2
JULIANA KATALINE LOPES MACÊDO
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASOS NA
UNIDADE KUMON CARUARU - PE
Trabalho de conclusão de curso, apresentado
ao curso de Bacharelado em Administração Sistemas de Informação da Faculdade do Vale
do Ipojúca – FAVIP, pela Aluna Juliana
Kataline Lopes Macêdo, como requisito para
obtenção do título de Bacharel em
Administração com Habilitação em Sistemas
de Informação.
CARUARU
2010.
3
M134t Macêdo,
Juliana Kataline Lopes.
Técnicas de recrutamento e seleção: estudo de casos na unidade Kumon
Caruaru-PE / Juliana Kataline Lopes Macêdo. – Caruaru: FAVIP, 2010.
48 f.: il.
Orientador (a): Erivam Anselmo de Albuquerque.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) -- Faculdade
do Vale do Ipojuca.
Inclui apêndice.
1. Seleção – profissionais e candidatos. 2. Recrutamento - técnicas. I. Título.
CDU 658[10.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
4
Luiz de França Leite
Vicente Jorge Espíndola Rodrigues
Diretores Superintendentes:
Prof. MsC Júlio César de Santana Gonçalves
Coordenador do curso de administração com Habilitação
em Sistemas de Informação:
5
TERMO DE RESPONSABILIDADE
Por este termo, abaixo assinado, eu assumo a responsabilidade de autoria do conteúdo deste
Trabalho de Conclusão de Curso, estando ciente das sanções legais previstas referentes ao
plágio. Portanto, ficam a Instituição e o Orientador, isentos de qualquer ação negligentes da
minha parte, pela veracidade e originalidade desta obra.
Caruaru, ____/____/____.
________________________________________
Juliana Kataline Lopes Macêdo
6
JULIANA KATALINE LOPES MACÊDO
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASOS NA
UNIDADE KUMON CARUARU - PE
Trabalho de conclusão de curso, apresentado
ao curso de Bacharelado em Administração Sistemas de Informação da Faculdade do Vale
do Ipojúca – FAVIP, como requisito para
obtenção do título de Bacharel em
Administração com Habilitação em Sistemas
de Informação.
Aprovado em _____/_____/_______
BANCA EXAMINADORA
__________________________________
Prof. Erivam Anselmo de Albuquerque (Orientador)
__________________________________
Profª. Ana Paula Lucena (Avaliadora)
__________________________________
Profª. Marcela Mignac (Avaliadora)
7
Dedico este trabalho aos meus pais que sempre
me ajudaram e incentivaram a concretizar meus
sonhos e ao meu esposo por estar ao meu lado
em todos os momentos.
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por está presente em todos os momentos da minha vida.
Aos meus pais, José Vildo e Maria das Graças, que me educaram e guiaram para o alcance
dos meus objetivos.
Ao meu esposo Paulo Fernando pelo seu carinho e por está ao meu lado me incentivando nos
momentos difíceis.
Ao Orientador, professor Erivam A. de Albuquerque, pela sua atenção e dedicação prestada
em todas as fazes do trabalho.
A minha família que esteve presente sempre que eu precisei.
Aos professores do curso de Administração que transmitiram todos os seus conhecimentos
valiosos.
A todos meus amigos pelos bons momentos vividos durante o curso.
E a todos que contribuíram direta e indiretamente para realização deste sonho.
9
"O valor das coisas não está no tempo em que elas duram,
mas na intensidade com que acontecem.
Por isso existem momentos inesquecíveis,
coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”.
(Fernando Pessoa)
10
RESUMO
As organizações estão se deparando com o grande desafio, de recrutar e fazer a seleção de
pessoas capacitadas para serem os futuros colaboradores da organização. A empresa deve ter
conhecimento sobre as melhores formas de selecionar funcionários e saber exatamente avaliar
estes candidatos que irão fazer toda a diferença na competitividade entre as empresas. Este
trabalho tem como objetivo identificar e analisar as técnicas de recrutamento e seleção mais
eficazes para a contratação de profissionais alinhados as necessidades da empresa Unidade
Kumon Caruaru – PE. A metodologia utilizada para analisar como está sendo realizado o
processo de seleção da Unidade foi uma pesquisa bibliográfica, como também exploratória,
descritiva e um estudo de casos. Os resultados da pesquisa demonstram que há necessidade de
um processo de recrutamento e seleção eficaz para a empresa Unidade Kumon, na perspectiva
de atrair profissionais qualificados, comprometidos com as metas e objetivos organizacionais
e que está em busca constante de seu aprimoramento pessoal e profissional, ou seja, possui
todas as características comportamentais desejadas pela organização, para que a mesma
consiga se manter e ser bem sucedida no mercado em que atua em busca da excelência para
continuar a frente da concorrência.
Palavras – chaves: Seleção, Recrutamento, técnicas, profissionais e candidatos.
11
ABSTRACT
The organizations are coming across the great challenge, of to recruit and to do the people's
selection qualified for us to be the collaborating futures of the organization. The company
should have knowledge on the best forms of selecting employees and knowledge exactly to
evaluate these candidates that will make all the difference in the competitiveness among the
companies. This work has as objective identifies and to analyze the recruitment techniques
and more effective selection for the aligned professionals' recruiting the needs of the company
Unit Kumon Caruaru - FOOT. The methodology used to analyze how the process of selection
of the Unit is being accomplished was a research bibliographical, as well as exploratory,
descriptive and a study of cases. The results of the research demonstrate that there are need of
a recruitment process and effective selection for the company Unit Kumon, in the perspective
of attracting qualified professionals, committed with the goals and organizational objectives
and that it is in constant search of his/her personal and professional aprimoramento, in other
words, it possesses all the characteristics comportamentais wanted by the organization, so that
the same gets if to maintain and to be well happened at the market in that it acts in search of
the excellence to continue the front of the competition.
Keywords: Selection, Recruitment, techniques, professionals and candidates.
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CAK: Central de Abastecimento Kumon
TDR: Tempo Desejável de Resolução
13
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Organograma da empresa Unidade Kumon Caruaru/PE.........................................33
Figura 2 – Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade Kumon
Caruaru – PE.............................................................................................................................40
14
Sumário
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS ...................................................................... 16
1
Introdução ......................................................................................................................... 16
1.1
Problema ........................................................................................................................ 16
1.2
Objetivos........................................................................................................................ 17
1.2.1
Objetivo Geral ............................................................................................................ 17
1.2.2
Objetivo Específico .................................................................................................... 17
1.3
Justificativas .................................................................................................................. 17
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................. 19
2.1
Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 19
2.2
Descrição dos cargos ..................................................................................................... 20
2.3
Recrutamento ................................................................................................................. 21
2.3.1
Recrutamento Interno ................................................................................................ 21
2.3.1.1
Vantagens do Recrutamento Interno ...................................................................... 22
2.3.1.2
Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................................. 23
2.3.1.3
Técnicas de Recrutamento Interno ......................................................................... 23
2.3.2
Recrutamento Externo ............................................................................................... 24
2.3.2.1
Vantagens do Recrutamento Externo ..................................................................... 24
2.3.2.2
Desvantagens do Recrutamento Externo................................................................ 25
2.3.2.3
Técnicas de Recrutamento Externo ........................................................................ 25
2.4
2.4.1
Seleção de Pessoas ........................................................................................................ 26
Técnicas de Seleção ................................................................................................... 27
2.4.1.1
Entrevistas .............................................................................................................. 27
2.4.1.2
Provas de conhecimento ......................................................................................... 28
2.4.1.3
Testes Psicológicos ................................................................................................ 28
2.4.1.4
Testes de Personalidade ......................................................................................... 28
2.4.1.5
Técnicas de Simulação ........................................................................................... 29
CAPÍTULO III - METODOLOGIA ........................................................................................ 30
3.1
Delineamento da pesquisa ............................................................................................. 30
3.2
Coleta de Dados ............................................................................................................. 31
15
3.3
Análise dos dados .......................................................................................................... 31
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................. 32
4.1
Caracterização da empresa ............................................................................................ 32
4.1.1
Histórico..................................................................................................................... 32
4.1.2
Missão ........................................................................................................................ 32
4.1.3
Visão .......................................................................................................................... 33
4.1.4
Estrutura Organizacional ........................................................................................... 33
4.1.4.1
Organograma .......................................................................................................... 33
4.1.4.2
Descrição geral das atividades ............................................................................... 34
4.1.5
Situação Atual ............................................................................................................ 36
4.1.5.1
Quanto a Descrição dos cargos .............................................................................. 36
4.1.5.2
O processo de Recrutamento .................................................................................. 37
4.1.5.3
O processo de seleção de pessoal ........................................................................... 37
4.1.5.4
A entrevista de seleção ........................................................................................... 37
4.1.5.5
A decisão – escolha do candidato .......................................................................... 37
4.1.5.6
Perfil de um auxiliar kumon ................................................................................... 38
4.1.6
Sugestões para o recrutamento e seleção da Unidade Kumon – Caruaru/PE ............ 38
4.1.6.1
Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade Kumon
Caruaru - PE ............................................................................................................................. 40
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 41
5.1
Conclusões ..................................................................................................................... 41
5.2
Limitações da pesquisa .................................................................................................. 41
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 42
ANEXO I .................................................................................................................................. 44
ANEXO II ................................................................................................................................ 45
APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA ....................................................................... 47
16
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1
Introdução
As organizações estão sempre buscando contratar novas pessoas, seja para substituir
funcionários ou para aumentar os seus quadros. É importante que a empresa tenha a
preocupação na seleção do candidato certo que irá fazer parte da sua equipe, pois as pessoas
são quem fazem toda a diferença na competitividade das empresas.
O grande desafio para as organizações que desejam contratar novos profissionais é
saber identificar quais possuem habilidades necessárias para o cargo. O processo de seleção é
um fator muito importante. É o momento em que ela absorve as informações necessárias
sobre o candidato, as suas habilidades e competências, o seu perfil, suas perspectivas em
relação à empresa e aqueles que apresentam características desejadas pela organização. É
necessário que a empresa tenha conhecimento sobre as mais adequadas formas para recrutar e
selecionar funcionário e saber exatamente como analisar e avaliar estes que serão os futuros
colaboradores.
Durante a execução deste trabalho serão apresentadas algumas técnicas de
recrutamento e seleção, na perspectiva de assegurar à contratação de profissionais na área de
educação alinhado as necessidades da Unidade Kumon Caruaru-PE.
1.1
Problema
Na Unidade Kumon, situada no município de Caruaru – PE foi identificado à
necessidade de um processo de seleção de pessoas eficaz para a empresa. A seleção do
profissional de educação não vem apresentando resultados satisfatórios. A principal exigência
é contratar um profissional que tenha habilidades com crianças, uma boa comunicação, seja
dinâmico, goste de desafios, busque atingir metas, e possua interação com o grupo, mas essas
características não estão sendo identificadas na entrevista de seleção.
Em geral os candidatos apresentam um perfil, que na prática não corresponde às
perspectivas da empresa, ocasionado uma escolha errada, gerando prejuízos e tempo
desperdiçado, ou seja, depois que o funcionário é treinado, é observado que não possui os
requisitos que o cargo exige.
17
1.2
Objetivos
1.2.1
Objetivo Geral
Identificar e analisar as melhores técnicas de recrutamento e seleção, com a
perspectiva de assegurar à contratação de pessoas capacitadas na área de educação, alinhados
as necessidades da empresa Kumon unidade Caruaru – PE.
1.2.2
Objetivo Específico
a) Identificar e analisar na literatura quais os tipos de técnicas de recrutamento e seleção
existentes
b) Identificar dentre os tipos de recrutamento e seleção estudados, os meios mais
adequados ao perfil da empresa.
c) Descrever como é o processo de recrutamento e seleção da empresa
d) Propor ações para a criação do departamento de Recursos Humanos na Unidade
Kumon Caruaru-PE.
1.3
Justificativas
Esta pesquisa tem o propósito de estudar e elaborar um processo de seleção eficaz de
novos talentos, possibilitando para a empresa ter em seu quadro de funcionários, pessoas com
habilidades, experiências e um perfil adequado para ocupar o cargo e possa atender a todas as
expectativas da empresa.
Para que a Unidade possua um diferencial no Agreste de Pernambuco e seja
reconhecida como uma unidade com alto nível de permanência de alunos e com excelência na
qualidade, é necessário saber como recrutar e selecionar profissionais que serão essenciais
para crescimento da empresa no mercado. Sabe-se que é por meio das pessoas que as
organizações atingem suas metas e objetivos, desenvolvem qualidade de funcionamento e são
reconhecidas no mercado em que atuam.
Estudar este tema é de fundamental importância para o crescimento interno da
empresa, visando o melhor desempenho dos profissionais recém contratados e buscando
melhorar a qualidade no atendimento.
18
Para a acadêmica, este estudo contribuirá com conhecimento, proporcionando novos
desafios e trazer melhores condições de enfrentar a competitividade no mercado de trabalho.
Além de contribuir na gestão de empresas do mesmo segmento ou segmento
semelhante. E possibilitar para as organizações atrair profissionais qualificados que atenda a
todos os requisitos exigidos pela entidade.
19
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Serão abordados no referencial teórico conceitos da área de Gestão de Pessoas com base
nas obras de alguns autores, dando ênfase ao processo de recrutamento e seleção de pessoas,
pois é necessária uma melhor compreensão dos conceitos para a obtenção de um processo
eficaz e visando aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal.
2.1
Gestão de Pessoas
A área de Gestão de Pessoas é muito importante para as organizações, pois ela
possibilita aos gestores traçar estratégias, valorizar ao máximo o talento das pessoas, favorece
na busca pela vantagem competitiva, melhorar a qualidade de vida do trabalhador e ajuda a
alcançar as metas e os objetivos da empresa e dos indivíduos que nela trabalha.
As pessoas passaram a ser o fator determinante para o sucesso empresarial. Antes eram
considerados apenas recursos organizacionais, hoje já podemos dizer que são os parceiros e
colaboradores do negócio da empresa, é através delas que se alcançam os resultados
planejados e assim surge a oportunidade de conquistar novos mercados.
Chiavenato (1999) define a gestão de pessoas como a “função que permite a
colaboração das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, ou qualquer
denominação utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. Já Gil
(2001, p. 17) caracteriza como uma “função gerencial que visa à cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”.
Dutra (2002, p. 17) relata também que a gestão de pessoas “é caracterizada como um
conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
As mudanças ocorrem a todo o momento e a área de gestão de pessoas também passa
por esse processo de transformação e inovação. O departamento que antes era conhecido
como Recursos Humanos tinham os seus funcionários como apenas agentes passivos do
processo produtivo. Já nos dias atuais a área desenvolve novos papeis, seu principal foco é
visualizar as pessoas como seus parceiros, valorizando as suas habilidades, conhecimentos e a
sua capacidade intelectual.
20
Diante desta visão pode-se observar que a Gestão de pessoas é uma área que pode ser
aplicável a qualquer organização e que possui um grande valor para as empresas, é o caminho
para se alcançar o sucesso e rumo a excelência e competitividade.
2.2
Descrição dos cargos
Antes do processo de recrutamento a organização precisa fazer um levantamento dos
requisitos pessoais como: características, habilidades, experiências, aptidões, formação e obter
informações sobre quais requisitos necessários para desempenhar as atividades de um cargo,
tornam-se necessário estabelecer quais as atribuições, objetivos e responsabilidades de um
funcionário ao desempenhar uma função.
Segundo Chiavenato (2002) “um cargo pode ser descrito como uma unidade da
organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado
e distinto dos outros cargos”. Para Gil (2001, p. 172) a definição de cargo consiste em “um
conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional”. A posição em que o
cargo está localizado no organograma define qual é o nível hierárquico que aquele funcionário
irá ocupar como também quais as suas responsabilidades os seus direitos e deveres, para quem
é subordinado e sobre quem exercerá autoridades.
Para que os gerentes tenham total conhecimento das atribuições de um cargo e saibam
como avaliar quais as habilidades, experiências e capacidade que o ocupante deverá possuir
para desempenhar as atividades eficazmente é preciso que a empresa descreva os cargos.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 191) afirmam que a descrição de um cargo
“contém um conjunto de funções, quase sempre correlatas, que mantêm coerência com os
níveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante”.
Gil (2001, p. 175) ressalta que a descrição de um cargo “é a exposição ordenada das
tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz,
como faz e por que faz”.
Com base na descrição de cargos é possível definir o perfil adequado do profissional e
passar para a fase de recrutamento que tem como papel atrair indivíduos qualificados e que
possam ocupar uma posição dentro da empresa.
21
2.3 Recrutamento
O Recrutamento é um processo que tem como objetivo buscar pessoas qualificadas, de
entre os quais serão selecionados os futuros colaboradores da organização.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) explicam que o Recrutamento “é um processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego”.
Gil (2001, p. 93) descreve que o recrutamento “consiste num processo que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 168) ressaltam que o recrutamento de pessoal
“constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de
recrutamento, sejam elas internas ou externas”.
Chiavenato (1999, p. 53) relata também que “é uma atividade que tem por objetivo
imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros participantes da
organização”. O referido autor, na mesma obra, ressalta que o recrutamento de pessoal “é
basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao
mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher”.
2.3.1
Recrutamento Interno
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 169) “o recrutamento é interno quando a
organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante de seus
funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferido (movimentação
horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional)”.
No entanto Chiavenato (1999, p. 92) enfatiza que “o recrutamento interno atua sobre
os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, isto é, funcionários para promovêlos ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou motivadoras”.
Milkovich e Boudreau (2000, p. 158) explicam que o recrutamento e a seleção
internos “referem-se à movimentação dos empregados entre diferentes posições dentro da
organização”.
Para que o processo de recrutamento seja eficaz e para que o gestor consiga identificar
quais os funcionários são capazes de assumir novas funções na empresas, é necessário que
22
tenham conhecimento sobre uma série de dados e informações. Chiavenato (1999, p. 63)
menciona em sua obra os seguintes:
a)
Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se
submeteu quando de seu ingresso na organização;
b) Resultado das avaliações do desempenho do candidato interno;
c) Resultado dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que
participou o candidato interno;
d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários;
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das
movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do
ocupante do cargo considerado;
f) Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser
promovido) substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado
para seu lugar).
2.3.1.1 Vantagens do Recrutamento Interno
Chiavenato (1999, p. 63) afirma que o “recrutamento interno é um processamento (ou
transformação) de recursos humanos”. O referido autor na mesma obra descreve as principais
vantagens que o recrutamento interno pode trazer para a empresa.
•
•
•
•
•
•
é mais econômico para empresas, pois evita despesas com anúncios em
jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de
candidatos , custos de admissão, custos de integração do novo empregado
etc;
é mais rápido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido
ou promovido de imediato, evita as demoras freqüentes do recrutamento
externo [...].
apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é
conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à
apreciação dos chefes envolvidos; [...] A margem de erro é sobejamente
reduzida, graças ao volume de informações que a empresa geralmente reúne
a respeito de seus funcionários;
é uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, [...]
estimula junto ao seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e
de auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades de
aperfeiçoamento ou mesmo de criá-las;
aproveitar os investimentos da empresa em treinamento do pessoal que,
muitas vezes, somente tem seu retorno quando o empregado passa a ocupar
cargos mais elevados e complexos; e
desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em
vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente
demonstrem condições de merecê-las.
23
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 170) “o recrutamento interno
funciona como uma poderosa sistemática de ascensão que atende às expectativas que as
pessoas têm de serem promovidas para assumir maiores responsabilidades”.
Do ponto de vista de Carvalho e Nascimento (1993, p. 92) o recrutamento interno
oferece para o funcionário “o aumento da moral de trabalho – trabalha numa empresa aberta,
que proporciona real oportunidade para progredir, constitui-se num dos mais poderosos
fatores de motivação profissional”.
Diante dos benefícios que o recrutamento interno proporciona para a organização,
pode-se dizer que é um dos processos mais ágil e seguro, é mais econômico, como também
motiva os funcionários a alcançarem suas metas e almejarem por cargos mais elevados.
2.3.1.2 Desvantagens do Recrutamento Interno
Por outro lado o recrutamento interno possui algumas desvantagens que poderá
influenciar as organizações a não optarem por este tipo de processo.
Chiavenato (1999) enfatiza que o “recrutamento interno poderá bloquear a entrada de
novas idéias, experiências e expectativas; favorecer na rotina atual de trabalho; manter quase
inalterado o patrimônio humano da organização; mantém a cultura organizacional e funciona
como um sistema fechado reciclagem contínua.”
Decenzo e Robbins (2001, p. 96) afirmam que “as buscas internas podem também
gerar disputas entre candidatos rivais à promoção, além de diminuírem o nível do moral dos
que não foram selecionados”.
O recrutamento interno também pode gerar conflitos de interesse entre funcionários e
gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos (CHIAVENATO, 1994).
Para que recrutamento interno seja bem estruturado sem ocasionar frustrações de
funcionários que não foram escolhidos para a promoção do cargo, e que conseqüentemente
prejudicará na sua produtividade, faz-se necessário que os gerentes tenham conhecimento
sobres às principais técnicas de recrutamento interno.
2.3.1.3 Técnicas de Recrutamento Interno
Em sua obra, Milkovich e Boudreau (2000, p. 312) afirma que “a empresa pode
enfatizar os anúncios dessas oportunidades para que os empregados se interessem por elas, ou
24
podem acompanhar e construir características nos empregados e chamar apenas aqueles mais
promissores para essas oportunidades”.
Na visão de Carvalho e Nascimento (1993, p. 93) as principais técnicas utilizadas no
processo de recrutamento interno são:
a) Quadro de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas;
b) Comunicação interna dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de
funcionários disponíveis para transfências (...);
c) Se existir, consulta ao chamado “banco de recursos humanos” disponível na
empresa;
d) Encontros com pessoal de categoria funcional (...) informando-os sobre as
características das vagas em disponibilidade, com o propósito de divulgar
essa informação fora da empresa, entre seus amigos e conhecidos; e
e) Sendo possível, divulgação das vagas existentes em periódicos da empresa
destinados a todos os funcionários.
2.3.2
Recrutamento Externo
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) o “recrutamento externo é o
processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos
alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 171) o recrutamento é externo
quando a instituição procura preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos
pelas técnicas de recrutamento.
Para Chiavenato (1999, p. 62) “o recrutamento é denominado externo quando aborda
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua
conseqüência é uma entrada de Recursos Humanos”.
O recrutamento externo tem como objetivo localizar profissionais que estão
espalhados no mercado de trabalho, em busca de uma oportunidade para ingressar em uma
nova empresa.
2.3.2.1 Vantagens do Recrutamento Externo
As vantagens que o recrutamento externo proporciona para empresa pode ser o fator
determinante para recrutar o pessoal fora da empresa.
Na visão de Chiavenato (1999, p. 71) o recrutamento externo apresenta as seguintes
vantagens:
25
•
•
•
Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de
recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de
diferentes abordagens dos problemas internos da organização [...]. Com o
recrutamento externo, a organização, como um sistema, mantém-se
atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras
empresas.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente
quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do
que o já existe na empresa;
Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal
efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não
significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para a
frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimento já
efetuado pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar
externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento a curto prazo.
2.3.2.2 Desvantagens do Recrutamento Externo
No entanto, existem algumas desvantagens do recrutamento externo que pode
influenciar as organizações a não escolher esse tipo de processo. Geralmente é mais demorado
do que o recrutamento interno, os custos são mais elevado e poderá afetar a motivação dos
atuais funcionários.
Chiavenato (1994) descreve em sua obra as seguintes desvantagens:
•
•
•
•
•
•
•
É um processo demorado e lento;
É um processo oneroso;
É mesmos seguro e confiável que o recrutamento interno;
Quando monopoliza as vagas, pode frustar o pessoal;
Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas;
Pode reduzir a lealdade à empresa;
Pode alterar a política salarial da empresa quando um novo funcionário é
admitido com salário mais elevado.
2.3.2.3 Técnicas de Recrutamento Externo
Segundo Chiavenato (1999, p. 94) a técnica de recrutamento externo “trata-se de
escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja
– e atraí-lo para a organização”.
Na mesma obra o referido autor apresenta as principais técnicas recrutamento externo
que são: anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos
com escolas e universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de
26
candidato por indicação de funcionários, consulta aos arquivos e banco de dados de
funcionários.
Já Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) apresentam as seguintes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
banco de dados ou arquivos de fichas de candidatos que se apresentaram
espontaneamente em recrutamento anteriores;
apresentação de candidatos por empregados da instituição;
cartazes ou anúncios à entrada da instituição;
contatos com sindicatos e associações de classes;
contatos com agremiações estudantis, diretórios acadêmicos e centros de
integração empresa-escola;
cooperação mútua com outras instituições de ensino que atuam no mesmo
setor educacional;
anúncios em jornais, revistas, rádios etc;
agências de recrutamento e seleção de pessoal;
via internet através de sites especializados em recrutamento online;
outras formas de atração de candidatos.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ainda enfatizam que “tais técnicas de
recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser preenchido”.
Chiavenato (1999, p. 69) explica que os fatores custo e tempo são extremamente
importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo.
Carvalho e Nascimento (1993, p. 94) alegam que “os classificados de imprensa –
jornais, revistas, tablóides etc – constituem uma das formas mais utilizadas pelas empresas
para atrair candidatos ao preenchimento de vagas”.
As técnicas de recrutamento sejam internas ou externas tem como objetivo comunicar
ao mercado as oportunidades de emprego que as organizações estão oferecendo e quais os
requisitos que o candidato deverá possuir para ocupar o cargo.
2.4
Seleção de Pessoas
No processo de seleção é feita uma avaliação para identificar se o perfil do candidato
está adequado as exigências do cargo, para então escolher dentre os candidatos recrutados
aquele que possui mais qualificação, habilidades, aptidões e que mais se identifica com as
necessidades da empresa.
A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aquele mais
adequado aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a
27
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização
(CHIAVENATO, 1999, p. 81).
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas
algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam
características desejadas [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
Carvalho e Nascimento (1993, p. 114) ressaltam que a seleção de pessoas “tem a
finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais
qualificados na triagem inicial do recrutamento”.
2.4.1
Técnicas de Seleção
O uso de técnicas apropriadas permite que o selecionador escolha o candidato certo
para ocupar um cargo dentro da empresa.
Chiavenato (1999, p. 114) defende a idéia que as técnicas de seleção “permitem um
rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras do seu
comportamento”.
A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fazes, conforme a complexidade
do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai
afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos
(CHIAVENATO, 1994).
2.4.1.1 Entrevistas
Para Gil (2001, p. 100) a entrevista “possibilita contato direto com o candidato, bem
como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher”.
Enquanto Chiavenato (1999, p. 115) diz que a entrevista de seleção é um processo de
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está
interessada em conhecer melhor a outra.
Decenzo e Robbins (2001, p. 118) afirmam que as entrevistas podem ser apenas o
encontro entre duas pessoas, o entrevistador e o candidato (a entrevista tradicional), ou
envolver várias pessoas que entrevistam um candidato ao mesmo tempo (a entrevista de
painel).
28
A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas pelas organizações, pois ela possibilita
ao selecionador obter informações mais aprofundadas sobre o candidato, identificar o seu
perfil e se possui as qualificações que o cargo exige.
Em sua obra Chiavenato (1994, p. 86) explica que a entrevista pode se dividir em duas
fases, a entrevista preliminar e a entrevista técnica. “Na primeira entrevista, são verificados os
dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre o seu currículo
vitae e as características básicas de personalidade através da avaliação do seu comportamento
pessoal”. Se o candidato for aceito na primeira etapa, ele é conduzido para segunda fase que é
a entrevista técnica que “trata-se aqui de verificar os conhecimentos e experiência profissional
do candidato em relação às exigências do cargo vago”.
2.4.1.2 Provas de conhecimento
De acordo com Chiavenato (1999, p.120) as provas de conhecimento são instrumentos
para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo
a ser preenchido.
2.4.1.3 Testes Psicológicos
Em sua obra, Gil (2001, p. 100) afirma que os testes psicológicos “podem ser
utilizados para a avaliação do potencial intelectual dos candidatos, de suas habilidades
específicas [...], bem como de seus traços de personalidades”.
Já Chiavenato (1999, p. 122) explica que os testes psicométricos “constituem uma
medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere as
aptidões da pessoa”.
2.4.1.4 Testes de Personalidade
Chiavenato (1999, p. 123) defende a idéia que os teste de personalidade “revelam
certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo
caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatas
ou genotípicos)”.
29
Trata-se de avaliar “como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano,
seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às frustrações, se esses forem
os traços de personalidades requeridos” (CHIAVENATO, 1994).
2.4.1.5 Técnicas de Simulação
A característica que indica esses teste é a exigência de que o candidato realize
comportamentos específicos, necessários para o bom desempenho no cargo (DECENZO E
ROBBINS, 2001).
Segundo Gil (2001, p.109) a dinâmica de grupo “consiste basicamente em colocar os
candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de
reação.”
Gil (2001, p.101) destaca algumas das características dos candidatos que devem ser
avaliadas. São elas: Liderança, Sociabilidade, Iniciativa, Comunicabilidade, Criatividade,
Tomada de decisões, Habilidade para lidar com situações de conflitos, entre outras.
30
CAPÍTULO III - METODOLOGIA
3.1
Delineamento da pesquisa
Esta pesquisa teve a finalidade de analisar como a empresa Unidade Kumon
Caruaru/PE realiza o processo de recrutamento e seleção, para assim sugerir melhorias e
ações mais eficazes para um melhor funcionamento da organização em estudo, como também
um crescimento pessoal e profissional das pessoas que passarão a fazer parte dela.
Diante do exposto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica que segundo Oliveira
(2004, p. 119) “tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica
que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno”.
Já Andrade (2003, p. 126) explica que “a pesquisa bibliográfica tanto pode ser um
trabalho independente como constituir-se no passo inicial de outra pesquisa”.
Cervo e Bervian (2002, p. 65) afirmam que “a pesquisa bibliográfica procura explicar
um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. Esta pesquisa é feita
a partir de documento como: livros, revistas, teses, internet, CD-ROM, jornais, livros virtuais
e etc. Deve-se anteceder a todos os tipos de pesquisa.
Esta pesquisa também foi classificada como uma pesquisa exploratória. Neste sentido,
Andrade (2003, p. 124) relata que “a pesquisa exploratória permite facilitar a delimitação de
um tema de trabalho, definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou
descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente”.
Oliveira (2004, p.134) ressalta que “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou
diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser
substituídas”.
Foi necessário realizar um levantamento mais detalhado, para obter informações com a
intenção de analisar o processo de seleção existente na empresa, portanto trata-se de uma
pesquisa descritiva. Cervo e Bervian (2002, p. 66) enfatizam que “a pesquisa descritiva
procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua
relação e conexão com outros, sua natureza e características”.
No entanto Oliveira (2004, p. 128) relata que “pesquisa descritiva não há a
interferência do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessário cuidado, a
freqüência com que o fenômeno acontece”.
31
Andrade (2003, p. 124) defende a idéia que “uma das características da pesquisa
descritiva é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente através de
questionários e da observação sistemática”. Na mesma obra, o referido autor afirma que neste
tipo de pesquisa, “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem que o pesquisador interfira neles”.
Quanto ao método de pesquisa foi realizado um estudo de casos que segundo Marconi
e Lakatos (2004, p. 274) “refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado
caso ou grupo humano sob todos os aspectos”.
Triviños (1987, p.133) explica que o estudo de casos “é uma categoria de pesquisa
cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente”.
Quanto à abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa que “preocupase em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano” (MARCONI E LAKATOS, 2004).
Richardson (1999, p. 90) descreve que a pesquisa qualitativa “pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos”.
3.2
Coleta de Dados
A coleta de dados foi através de entrevista guiado por um questionário, com perguntas
abertas e através de livros relacionados ao tema abordado neste estudo. Este questionário foi
obtido pela própria Diretora da Unidade Kumon Caruaru – PE, Iracilda Maria de Sousa Leão
que tem a função de recrutar e selecionar pessoas, sendo assim, possuía informações que
possibilitaram entender os procedimentos utilizados pela empresa para contratar profissionais
na área de educação.
3.3 Análise dos dados
Foi realizada uma análise de conteúdo e uma interpretação detalhada dos dados, que
possibilitaram obter informações do processo seletivo e assim compreender os fatores
detectados nas respostas da Diretora.
32
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1
Caracterização da empresa
A empresa Kumon Unidade Caruaru-PE exerce as atividades com Unidade
Franqueada do Kumon América do Sul. Localiza-se na Avenida Dr. Pedro Jordão, Maurício
de Nassau 1039, Caruaru – PE.
4.1.1
Histórico
A Unidade iniciou suas atividades em dezembro de 1997, na cidade Caruaru – PE,
administrada pela orientadora Iracilda de Souza Leão, que se interessou pela metodologia de
ensino individualizado, os resultados alcançados pelos alunos de outras unidades, o material
didático e com o objetivo do método: Desenvolver as habilidades necessárias nas pessoas e
formar crianças capazes de aprender por si só, sempre respeitando o ritmo e o potencial de
cada aluno.
Encantada com o método, assim que lhe apareceu uma oportunidade decidiu abrir sua
própria unidade, oferecendo como produto kumon matemática e português. Percebendo que
seria uma oportunidade muito valiosa para sua vida e diante de um material publicitário para
divulgar o método, decidiu visitar escolas, distribuir folhetos em restaurantes, residências,
pontos comerciais, jornais de circulação no estado e na cidade, em revistas da Veja e Gol, na
TV e rádios, sempre buscando o crescimento da sua empresa e alcançar um grande número de
alunos com o objetivo de ajudar a melhorar a vida de muitas pessoas, tornando-as capazes de
enfrentar desafios, e obter mais sucessos nos estudos.
4.1.2
Missão
“Descobrir o potencial de cada indivíduo, desenvolvendo-lhes as habilidades ao
máximo limite, formando pessoas responsáveis e mentalmente sãs que contribuam com a
comunidade global” (KUMON, 2009).
33
4.1.3
Visão
Em todos os cantos da América do Sul, pessoas capazes de realizar sonhos, fazer a
diferença na sociedade e transformar vidas (KUMON, 2009).
4.1.4
Estrutura Organizacional
4.1.4.1 Organograma
Devido à empresa em estudo não possuir um organograma para elaboração do item
4.1.4.1. Fez-se necessário o desenvolvimento como mostra abaixo, para melhor entender o
funcionamento da Unidade.
DIRETOR
ORIENTADOR
AUXILIARES
PORTEIRO
Figura 1 - Organograma da empresa Unidade Kumon Caruaru-PE
Fonte: Autoria própria, 2010.
34
4.1.4.2 Descrição geral das atividades
A Unidade Kumon desenvolve suas atividades da seguinte maneira, tendo em vista suas
respectivas funcionalidades.
Diretor: decide sobre a contratação e demissão de funcionários, é responsável pela
contabilidade da empresa, efetuar pagamentos (contas de água, luz, telefone, salários,
etc.), fechamento de caixa;
Orientador: 1Feedback com os alunos, pais e auxiliares; comunicar ao final de cada
aula com o aluno, quais as metas a serem atingidas e permitir ao aluno participar
ativamente do próprio desenvolvimento. Para os pais serve para mostrar como está o
avanço de seu filho.
Gráfico de previsão real do aluno (metas); Os gráficos servem para traçar metas e
para mostrar o andamento do aluno.
Orientação dos alunos; A orientação é individualizada desenvolvida especialmente
para cada aluno, de acordo com a sua capacidade atual, com o seu ritmo de
aprendizagem e as metas que quer atingir.
Reuniões gerais e individuais; As reuniões têm como finalidade mostrar aos pais
qual o objetivo do método e para que o orientador possa compartilhar os resultados e a
evolução do aluno durante um determinado período de estudo.
Testes com alunos novos; sempre no ato da matricula são realizados 2teste de
Diagnósticos, para avaliar o grau de dificuldade e para saber qual o seu ponto de
partida, ou seja, qual o estágio ideal o aluno para iniciar.
Entrevistas com pais; são feitas no ato da matricula, para conhecer melhor o aluno,
quais as suas principais dificuldades e quais as suas expectativas para o curso.
Matrículas;
Envio de relatório, requisições de materiais e folhas de matrículas para filial e
CAK (Central de Abastecimento Kumon); quando o relatório, requisições e folhas
de matrículas estão prontas, a orientadora envia por fax uma via para a filial.
1
Segundo Godinho, Mendes e Barreiros (1995, p. 217) feedback "é a expressão genérica que identifica o
mecanismo de retro-alimentação de qualquer sistema processador de informação".
2
Teste de Diagnósticos são os testes realizados com os alunos novos que avalia o nível de dificuldade e para
determinar em que estágio o aluno irá iniciar.
35
Reuniões e treinamentos de auxiliares; estas reuniões servem para repassar algo que
tenha mudado na metodologia de ensino, como também para saber se os alunos estão
avançando, e o que pode ser feito para melhorar.
Informações sobre o método; são dadas sempre quando alguma pessoa chega ou
telefona para a unidade.
Auxiliar: Atendimento de alunos e pais; o atendimento é realizado com a finalidade
de auxiliar os alunos a compreender os exercícios, mantendo sempre um bom
relacionamento e buscando suprir as expectativas dos pais.
Relatórios mensais; são feitos mensalmente para saber a quantidade de material
(blocos) que saiu no mês.
Inventários semestrais; são realizados a cada 6 meses para verificar a quantidade de
material que há no estoque.
Recebimento de matriculas e mensalidades; são os pagamentos efetuados por pais
no ato da matricula e todo dia 5 do mês vencendo.
Controle de estoque; o auxiliar tem a função de controlar o estoque, a organização do
material e abastecer o armário sempre que necessário.
Requisição de material; é o pedido feito a Filial e a CAK (Central de Abastecimento
Kumon), sempre que o estoque estiver baixo e precisando de material (blocos, bolsas,
boletim, tabelas, etc.) de acordo com a quantidade de alunos no estágio.
Atendimento telefônico; esclarecer dúvidas, passar informações, entre outros.
Atualização das pastas de alunos; correção dos blocos, registro das notas no boletim,
atualização da 3TDR (Anexo I), freqüências, programações.
Treinamentos; é a atividade que tem como finalidade ensinar ao novo funcionário as
funções que ele irá desempenhar na empresa.
Informações sobre o método; são dadas sempre quando alguma pessoa chega ou
telefona para a unidade.
Divulgação do método: que é feita através do Info Educação (Anexo II), panfletos da
campanha com descontos na matricula (Anexo II), entregues em escolas, pontos
comerciais e residenciais, jornais de circulação no estado e na cidade, em revistas da
Veja e Gol, na TV, rádios e através do seu endereço eletrônico www.kumon.com.br.
3
TDR é uma tabela para acompanhamento do tempo de resolução de cada bloco que o aluno realiza, para
analisar se estar atendendo a todos os requisitos exigidos no estágio em que os alunos se encontram.
36
Porteiro: Identificação e controle da entrada e saída de pessoas na Unidade,
receber e passar recados, receber correspondências, estar bastante atento, observar
todo movimento ao redor e a frente da empresa, evitando conversas para não
atrapalhar na sua concentração em observar o movimento, responsável pela limpeza e
organização do jardim, limpezas internas e recolhimento de lixo, efetuar pagamentos
em Bancos, Correios, Casas Lotéricas, etc.
4.1.5
Situação Atual
Com base no questionário realizado (Anexo III) com a Diretora administrativa da
Unidade Kumon Iracilda Maria de Souza Leão, a responsável pelo recrutamento e seleção de
pessoas da organização, foi coletado informações sobre a descrição dos cargos, ou seja, se as
funções e responsabilidades atribuídas ao cargo de auxiliar são descritas para um melhor
entendimento das exigências. Como são divulgadas as vagas disponíveis para o cargo de
auxiliar.
Quanto ao processo de seleção, se a Diretora possui algum conhecimento técnico
sobre os métodos a serem utilizados. Se é realizado um planejamento antes da entrevista com
o candidato, com uma seqüência de perguntas que abordam assuntos importantes para
alcançar os resultados. E como é decidido qual o profissional que possui o perfil adequado
para ocupar o cargo.
4.1.5.1 Quanto a Descrição dos cargos
De acordo com a entrevistada Iracilda Maria “sempre busco descrever as funções e
responsabilidades atribuídas ao cargo de auxiliar no momento da entrevista com o candidato,
mas não realizo de maneira detalhada”. Assim pode-se observar que a empresa que não faz
um levantamento escrito, que possibilite expor de forma ordenada todas as funções e
responsabilidades que o cargo de auxiliar exige.
Gil (2001, p. 175) afirma que a descrição de um cargo é a exposição ordenada das
tarefas ou atribuições de um cargo. E tem como objetivo descrever o que o ocupante faz,
como faz e por que ele faz. Pois estas irão contribuir na fase de analise das características que
serão necessárias ao cargo de auxiliar.
37
4.1.5.2 O processo de Recrutamento
Segundo a diretora Iracilda de Sousa Leão “Nós admitimos funcionários que tenham
referências. Consulto colegas de empresas maiores na área de educação, que indicam pessoas
que já foram de seu quadro de funcionários e que apresentem características compatíveis a
este cargo de auxiliar”. Pode-se observar que o tipo de recrutamento utilizado é externo e a
empresa deixa de utilizar outras formas consideradas essenciais para recrutar.
Chiavenato (1999, p. 94) explica que a técnica de recrutamento externo trata-se de
escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado, onde quer que ele esteja e
atraí-lo para a organização.
4.1.5.3 O processo de seleção de pessoal
Conforme a entrevistada “não possuo conhecimento sobre as diversas formas de
selecionar pessoas, apenas utilizo a técnica mais comum que é a entrevista”. Percebe-se que a
empresa deixa de utilizar outras técnicas consideradas importantes para o sucesso desse
processo, porque a responsável pela seleção de pessoas não possui conhecimentos técnicos.
4.1.5.4 A entrevista de seleção
Segundo a entrevistada “trabalhamos com um questionário no momento da entrevista
que serve para conhecer melhor o candidato e acrescentamos mais perguntas durante a
conversa”. Sabe-se que para o entrevistador alcance os objetivos do processo seletivo é
preciso que haja uma preparação antes de iniciar a seleção. Como enfatiza Gil (2001, p. 100) a
entrevista possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua
capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher.
4.1.5.5 A decisão – escolha do candidato
Conforme a diretora “quando vários candidatos apresentam condições de ocupar a
vaga, busco informações no momento da entrevista que permita analisar o que mais se
adéqüem ao perfil da empresa”. Sabe-se que no processo de decisão se faz necessário
38
conhecer e saber utilizar as melhores técnicas de seleção para que a escolha proporcione para
a empresa bons resultados.
4.1.5.6 Perfil de um auxiliar kumon
A empresa busca profissionais que tenha habilidades com crianças, seja comunicativo,
dinâmico, criativo, boa aparência, goste de desafios, que interagem com o grupo, gosta de
trabalhar em equipe, busque atingir as metas e objetivos organizacionais e que se interesse em
buscar novos conhecimentos.
4.1.6
Sugestões para o recrutamento e seleção da Unidade Kumon – Caruaru/PE
De acordo com as informações coletadas, através de um questionário respondido pela
Diretora da Unidade, foi possível observar que a empresa necessita da criação de um
departamento de Recursos Humanos, que possibilita elaborar estratégias de mercado,
valorizar ao máximo os talentos das pessoas, incentiva os colaboradores a participarem nas
decisões e atingirem as metas organizacionais.
Sugere-se que a empresa adote outras técnicas de recrutamento e seleção que não vem
sendo exploradas, na perspectiva de atrair profissionais qualificados para a empresa e para
uma melhor eficiência do processo.
Recomenda-se também utilizar como técnica de recrutamento externo, banco de dados
ou arquivos de candidatos que se apresentaram diretamente na empresa em recrutamentos
anteriores, colocar cartazes ou anúncios na entrada da unidade, anúncios em jornais, revistas
de circulação da cidade e manter o contato com outras instituições de ensino superior que atua
no mesmo setor educacional.
O recrutamento externo será a porta de entrada para novas experiências, ocasionando
inovação das idéias, renovação da cultura organizacional e permitirá aumentar o capital
intelectual.
É no processo seletivo que se escolhe entre os candidatos recrutados o que mais se
identifica com as necessidades da empresa. Portanto aconselha-se que a entrevistada da
Unidade Kumon Caruaru possua conhecimentos técnicos na área de seleção, aprimore os
métodos atuais para avaliar de maneira eficaz o candidato e busque utilizar outras técnicas de
39
seleção para auxiliarem na identificação das características necessária deste futuro
profissional.
Antes de dar início a entrevista é preciso que o selecionador faça um planejamento e
um roteiro de perguntas determinando os pontos que serão abordados no momento da
conversa. A entrevista tem como objetivo verificar os dados pessoais e profissionais do
candidato por meio de investigações sobre o seu currículo vitae, que mostra suas experiências
profissionais anteriores, sua formação e suas habilidades.
Podendo também ir além de uma entrevista objetiva e passar a analisar aspectos como:
capacidade de trabalhar em equipe, competência para liderança, se possui criatividade para
solucionar problemas, habilidades para relacionar-se com as pessoas, autoconfiança entre
outras.
Através desta pesquisa foi possível observar que a empresa encontra-se com
dificuldades para contratar pessoas que possuam habilidades com crianças, seja dinâmicos,
comunicativos, e goste de trabalhar em equipe. Utilizando a técnica provas de conhecimento
permitirá ao avaliador conhecer mais desse futuro colaborador. Esta prova de conhecimento
poderá ser elaborada com questões, onde o candidato responderá quais as suas características
positivas e negativas, para avaliar o nível de sinceridade transmitida e a sua explicação.
Outra forma de estudar o comportamento e a personalidade do pretendente a vaga é
através das técnicas de simulação que permite revelar detalhes da maneira de agir das pessoas
em uma determinada situação. Sugere-se que a responsável pelo processo de seleção
desenvolva uma dinâmica para que os candidatos reunidos em grupo possam mostrar que
possui habilidades para trabalhar em equipe, comunicabilidade e criatividade.
40
4.1.6.1 Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade
Kumon Caruaru - PE
Figura 2 – Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade Kumon Caruaru – PE.
Fonte: Autoria própria, 2010
41
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Conclusões
Este trabalho buscou demonstrar como é realizado o processo de recrutamento e seleção
da empresa Unidade Kumon – Caruaru/PE. A partir dos resultados obtidos na pesquisa foi
possível observar que a empresa não conseguia obter resultados satisfatórios no processo
seletivo, ou seja, contratar um profissional com o perfil adequado ao cargo de auxiliar.
Através de um questionário respondido pela orientadora da Unidade confirmam que não é
realizada uma descrição detalhada do cargo e não são expostas ao candidato as funções e
responsabilidades a serem desempenhadas. O recrutador não possui conhecimentos
específicos sobre as técnicas de seleção, comprometendo os resultados esperados. Muitas
técnicas de recrutamento e seleção de pessoas deixam de ser utilizadas para uma melhor
eficiência do processo, o que vem dificultando analisar quais candidatos possui
as
características comportamentais.
Depois de fazer esta análise, torna-se necessário recomendar algumas melhorias para a
empresa estudada.
Nota-se que a empresa necessita implantar um departamento de recursos humanos, com
profissionais especializados na área e que tenha conhecimentos técnicos, na perspectiva de
identificar qual o candidato está apto a desempenhar o cargo de auxiliar.
A seleção de pessoas é muito importante para a organização, pois uma escolha errada
poderá trazer inúmeros problemas e prejuízos. Então se torna necessário que o gestor possua
conhecimento e busque adotar outros métodos para fazer a seleção, como também realizar um
planejamento antes de dar início à entrevista para que seja alcançado os objetivos e para uma
melhor eficiência.
As sugestões contidas neste trabalho podem contribuir com subsídios que levaram a
Unidade a melhorar o nível de qualidade do recrutamento e seleção, garantindo o sucesso da
empresa em meio ao um mercado altamente competitivo.
5.2 Limitações da pesquisa
A limitação encontrada para a realização desta pesquisa foi o tempo, tornando-se difícil
analisar mais sobre o funcionamento da empresa e realizar com maior aprofundamento dos
dados.
42
REFERÊNCIAS
ACEVEDO, Claudia Rosa.; NOHARA, Jouliana .Jordan. Monografia no curso de
Administração: Guia completo de conteúdo e forma. 2º. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução a metodologia do trabalho cientifico. 6º ed.
São Paulo: Atlas, 2003.
BOHLANDER, George.; SNELL, Scott.; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Thomson, 2005.
CARVALHO, Antonio Vieira de.; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de
Recursos Humanos. 1º ed. São Paulo: Pioneira, 1993.
CERVO, Amado. L.; Bervian, A. Pedro. Metodologia Cientifica. 5º ed. São Paulo: Pearson,
2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração
participativa. 3º ed. São Paulo: Makron, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Como agregar talentos à empresa: Planejamento, Recrutamento
e seleção de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7º ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas.
São Paulo: Atlas, 2002.
DECENZO, A. David.; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6º
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001.
GODINHO, M.; MENDES, R.; BARREIROS, J. Informação de Retorno e Aprendizagem.
Horizonte. Lisboa: Livros Horizonte, v. 11, n. 66, p. 217-220, mar./abr. 1995.
KUMON. Disponível em http://www.kumon.com.br/web/index.php?id_canal=10. Acessado
em 12/10/2009.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientifica. 4º ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos.
São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Silvo Luiz. Tratado de Metodologia Cientifica. São Paulo: Thonson, 2004.
43
RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3º ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
TACHIZAWA, Takeshy.; FERREIRA, Victor C. Paralela.; FORTUNA, Antonio A. Mello.
Gestão com Pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro:
FGV, 2001.
TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: A pesquisa
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.
44
ANEXO I
TDR é uma tabela para acompanhamento do tempo de resolução de cada bloco que o aluno
realiza, para analisar se está atendendo a todos os requisitos exigidos no estágio em que os
alunos se encontram.
45
ANEXO II
O Info-Educação é um informativo mensal destinado aos pais e alunos do Kumon. Para que
fiquem sempre bem informados sobre o método, como também serve de divulgação para os
não conhece o trabalho que o Kumon realiza.
(Maio a Julho de 2008)
(Fevereiro a Abril de 2008)
(Fevereiro a Abril de 2009)
(Nov. 2008 a Jan.2009)
46
Outras formas de divulgação é a entrega de panfletos com descontos nas matriculas em vias
públicas, escolas, restaurantes, anúncios publicados em jornais, revistas, entre outros.
47
APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA
SESVALI – SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA
ADMINISTRAÇÃO COM LINHA DE FORMAÇÃO EM SISTEMA
DE INFORMAÇÃO
Este questionário tem como objetivo coletar informações sobre como a empresa Unidade
Kumon Caruaru – PE realiza o processo de recrutamento e seleção de pessoal. Suas
informações serão importantes ao nosso estudo acadêmico. Agradecemos a sua colaboração.
1º) As funções e responsabilidades atribuídas ao cargo de auxiliar, são descritas para um
melhor entendimento das exigências do cargo?
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2º) Como a empresa realiza o processo de recrutamento, ou seja, como é a divulgação das
vagas disponíveis para o cargo de auxiliar?
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3º) Você conhece as técnicas utilizadas no processo de seleção?
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4º) No momento da entrevista de seleção você elabora um questionário ou as perguntas vão
surgindo no decorrer da conversa?
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5º) Se vários candidatos apresentarem condições de ocupar a vaga de auxiliar, no entanto
apenas um poderá ser admitido, como você decide quem está apto para assumir o cargo de
auxiliar?
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