NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
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ARTIGOS
A maquinaria ou mecanização é caracterizada pela introdução das máquinas em substituição ao trabalho
humano repetitivo. Assim ocorre um aumento da composição orgânica do capital e uma subordinação do
trabalhador ao rítmo das máquinas, tendo este o papel de abastecer a máquina, operá-la, vigiá-la e corrigíla se necessário. Verifica-se um enxugamento na mão-de-obra utilizada nos processos produtivos. Desta
forma o capitalista possuidor das máquinas (instrumentos de trabalho) e do material em processo (objetos
do trabalho) define os modos de trabalho (conteúdo e método de trabalho) e ainda o rítmo que serão
executadas as tarefas. Desta forma, as relações de cooperação dos trabalhadores além de ser entre si, na
mecanização, também são com as máquinas, via a coerção da supervisão. No entanto nas tarefas que
exigem maior flexibilidade no processo e menor repetibilidade os trabalhadores possuem um certo grau de
autonomia em ao rítmo, intensidade e métodos de trabalho. A geração de excedente na maquinaria é via
intensificação do trabalho, aumento de número de funções por trabalhadores (mais-valia relativa) e
utilização de mão-de-obra feminina e infantil (mais-valia absoluta) (MARX, 1975; CARVALHO, 1986; LE
VEN, 1992).
Na automação microeletrônica ou informatização os processos de trabalho são substituídos
quase que na sua totalidade por equipamentos, atingindo até mesmo as tarefas de menor grau de
repitibilidade e as tarefas de administração e planejamento. Desta forma, ocorrem demissões em massa e
hiperqualificação dos trabalhadores, que realizam tarefas de programação (elaboração do software), ajuste
ou teste dos programas e monitoração das máquinas (acompanhamento de seu funcionamento visando
intervir no processo em caso de ocorrência não prevista no curso da operação normal). Assim o trabalhador
remanescente tem papel central para o desenvolvimento da produção. Desta forma para o capitalista
proprietário dos equipamentos (instrumentos de trabalho) e dos materiais em processo (objetos de trabalho)
define planos, metas e o rítmo da produção, que serão cumpridos através de modos operatórios autônomos
definidos pelos trabalhadores (conteúdo e método de trabalho), em uma ação cooperativa entre capital e
trabalho através dos planos de indução de participação nos lucros e resultados da empresa. Com isto a
mais-valia relativa é obtida por aumento da produtividade e por intensificação dos trabalhadores
remanescentes com o maior número de funções no interior das empresas (CARVALHO, 1986; PALLOIX,
1982).
Em relação aos sistemas de organização do trabalho, pode-se dividí-los em dois grupos. Os
modelos clássicos ou americano (taylorismo e fordismo) que são caracterizados pela produção em grande
escala de produtos padronizados, e os modelos flexíveis (italiano, sueco e japonês) caracterizados pela
produção de pequenos lotes de produtos diferenciados.
Quanto ao modelo taylorista verifica-se a busca em eliminar a intervensão dos trabalhadores na
produtividade e no rítmo de produção. Através de suas técnicas, o taylorismo tenta eliminar a arbitrariedade
do trabalhador impondo o melhor método de excecução (the one best way) e através da definição de
tempos-padrão impor o rítmo de produção em cada posto de trabalho. Assim o controle sobre o processo de
trabalho se torna mais intensivo em relação à manufatura suprindo algumas lacunas em termos de
produtividade. Com a divisão entre trabalho intelectual e manual, os trabalhadores necessitam de
qualificações mínimas para atuarem nas fábricas tayloristas, realizando trabalho repetitivos não exigindo
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esforço mental. Destaca-se que a organização do trabalho taylorista é um aperfeiçoamento do processo de
trabalho manufatureiro. Desta forma, verifica-se que o capitalista detentor do saber operário, dos
instrumentos de trabalho e dos objetos de trabalho define os conteúdos e métodos de trabalho numa
relação de cooperação através da coerção (supervisão) e indução (promessas de promoção). Desta forma a
mais-valia relativa é obtida através da intensificação do trabalho (TAYLOR, 1970; VARGAS, 1985; LE VEN,
1992; CORIAT, 1985; DURAND, 1985; DRUCK, 2001).
No modelo fordista de organização de trabalho verifica-se um aprimoramento do taylorismo
através da introdução da esteira e pela eliminação do uso de recursos descessários. Assim no fordismo
consegue-se implementar os princípios tayloristas na maquinaria, derivando intensificação do trabalho. Nas
indústrias fordistas a simplicação e o parcelamento do trabalho chega a tal ponto, que em alguns postos de
trabalho qualquer pessoa sem nenhum tipo de qualificação e experiência em dez minutos de treinamento se
capacitam para o desenvolvimento do trabalho padronizado. Assim sendo os trabalhadores são
considerados como massa, capacidade de trabalho substituível a qualquer momento. Desta forma verificase que os capitalistas, através da supervisão autoritária conseguem a cooperação dos trabalhadores a
desenvolverem seus trabalhos com nenhum grau de autonomia e no rítmo da esteira, determinando onde
cada trabalhador (selecionado) irá desempenhar qual função e de que forma (conteúdo e método de
trabalho), nos instrumentos e objetos de trabalho de sua propriedade. Neste modelo a mais-valia relativa
através da escala de produção e intensificação do trabalho (PALLOIX, 1982; VARGAS, 1985; LE VEN,
1992; FLEURY e VARGAS, 1983; CORIAT, 1985; BRAVERMAN, 1974).
O modelo italiano é caracterizado pela cooperação e complementariedade de micro e pequenas
empresas. Nestas empresas os trabalhadores são qualificados e ágeis para atender a mudança na
demanda. O produto é caracterizado por uma combinação de artesanal e inovação tecnológica. No
processo de trabalho realizam a integração entre concepção e execução, estabelecendo tarefas
multiespecializadas. As relações hierárquicas são mais informais com intuito de aproximar os vários níveis e
cargos. Muitas dessas empresas são familiares o que facilita jornadas de trabalho mais extensas e maior
envolvimento dos trabalhadores, apesar das remunerações mais baixas. Desta forma pode-se caracterizar
que o capitalista neste modelo detém a propriedade dos instrumentos e do objeto de trabalho. O conteúdo e
o método de trabalho é definido de modo consultivo e cooperativo com os trabalhores, conhecedores de
todo o processo de produção, que detém quase total autonomia sobre o processo de trabalho. A mais-valia
é obtida de modo absoluto pela aumento da jornada de trabalho e de modo relativo pelo valor agregado na
flexibilidade (PIORE e SABEL, 1984; FERREIRA, 1991; SAYED, 2003; DRUCK, 2001).
No modelo sueco verifica-se destaque na autonomia dos trabalhadores pela implantação dos
grupos semi-autônomos. Esses grupos são formados por trabalhadores polivalentes que discutem e
definem as atividades do processo produtivo, o rítmo da produção, quem ocupará qual posto, ou seja eles
definem e organizam o processo de trabalho a ser desenvolvido. São considerados semi-autônomos, pois
algumas decisões são definidas pelo capitalista. Desta forma o capitalista proprietário dos instrumentos e
dos objetos de trabalho define metas de produção aos trabalhadores, que em grupos definem o conteúdo e
os métodos de trabalho. Os trabalhadores devem atuar de forma cooperativa internamente, com os demais
grupos da empresa, e com o capitalista e os projetistas para definição de melhoria do processo de
produção. Neste modelo a mais-valia é conseguida pelo enxugamento do número de trabalhadores e pelo
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acúmulo de funções dos remanescentes (FLEURY e VARGAS, 1983; MARX, 1997; DRUCK, 2001; SAYED,
2003).
O modelo japonês está fundamentado nos modelos clássicos, porém buscando cobrir as lacunas.
Com o intuito de maior enxutez e eliminação de perdas são desenvolvidas ferramentas que possibilitam
mobilidade dos trabalhadores para solução de anormalidades da linha de produção, apesar dos cargos e
funções serem padronizados. São criados grupos para discussão de melhorias no processo e no produto.
Para os trabalhadores são delegadas funções de produtividade e de responsabilidade pela qualidade. Pela
produção ser puxada as demandas variedade e flexibilidade são constantes exigindo qualificação e
envolvimento dos trabalhadores, assim o despotismo taylorista foi substituído pelo envolvimento
manipulatório. Desta forma o capitalista detentor dos instrumentos e objetos de trabalho, detém controle
sobre o processo de produção através da determinação do planejamento e do rítmo de trabalho. Além
disso, apesar dos trabalhadores serem polivalentes, o conteúdo e o método de trabalho é definido pelo
capital. No entanto abre-se a possibilidade da cooperação dos trabalhadores para melhoria do processo de
produção. Assim, o alcance da mais-valia é através do enxugamento do número de trabalhores e a
intensificação do trabalho dos mesmos (ZILBOVICIUS, 1997; MARX, 1997; SALERNO, 1985; WOMACK,
1992; FLEURY e FLEURY, 1997).
No processo de qualificação e desqualificação dos modelos flexíveis de organização do trabalho e
da AME, verifica-se um constante crescimento de pessoas excluídas do mercado de trabalho (consideradas
desqualificadas). Frente a incapacidade da economia capitalista absorver toda mão-de-obra existente,
produzindo uma exclusão social para o acesso ao trabalho, observa-se o surgimento de alternativas
habituais de ocupação e sobrevivência para geração de trabalho e renda. Pois apesar de o capitalismo
estar no comando do desenvolvimento ele não exclui formas alternativas de desenvolvimento (SINGER,
2004).
Desta forma, além dos trabalhadores que conseguiram manter seus empregos (inseridos na
economia formal), surgem outras classes de trabalhadores, são elas: os trabalhadores desempregados (que
procuram arrumar trabalho em empresas capitalistas, mas o mercado de trabalho não tem capacidade de
absorver estes trabalhadores), os empreendedores (que abrem pequenas empresas com recursos
economizados no período em que estava empregado, e em muitas vezes deparam-se com fortes barreiras
de entrada em estruturas de mercado oligopólicas), os subempregados (que trabalham em condições
subumanas para garantir a sobrevivência) e os trabalhadores de economias alternativas, como é o caso dos
empreendimentos de economia solidária.
A economia solidária reside em experiências caracterizadas principalmente por pluralidade de
princípios econômicos, autonomia institucional, democratização dos processos decisórios, sociabilidade
comunitário-pública e finalidade multidimensional. Para democratização dos processos decisórios, uma
característica marcante destes empreendimentos é a organização do trabalho através da autogestão. Entre
os principais modos de organização do trabalho na autogestão destaca-se o cooperativismo (FRANÇA e
LAVILLE, 2004; GAIGER, 2004; CATTANI et al, 2003; EID, 2003; VIEITEZ, 1997).
Conhecer o negócio da empresa, missão, visão e valores são necessidades de todos os colaboradores,
principalmente daqueles que atuam no setor de Recursos Humanos. Para desempenhar bem a sua função,
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"vestir a camisa" e sentir-se pertencente ao negócio, todos os funcionários devem conhecer os objetivos de
sua empresa para poder integrar-se ao meio e estar em consonância com as metas da organização. O
planejamento estratégico deve ser comunicado, desde o nível estratégico até o operacional. A comunicação
dentro da empresa deve ser clara e objetiva, transmitida pelos seus líderes e acompanhada de perto pelo
setor de recursos humanos. Os profissionais de recursos humanos devem posicionar-se na organização,
atuando de forma estratégica. Quando se conhece a estratégia do negócio, é possível acompanhar e
monitorar a comunicação dentro da empresa, tomando decisões e realizando ações em todos os
subsistemas,
alinhados
à
estratégia
empresarial.
É fundamental que o setor de recursos humanos tenha acesso as informações estratégicas da empresa, e
possa participar ativamente deste processo de planejamento. Agir de forma estratégica é ter abertura para
participar das reuniões de diretoria, não apenas como um ouvinte, mas como alguém que vai entender e
poder
colaborar
para
o
desenvolvimento
e
alcance
dos
objetivos
organizacionais.
Através dos norteadores estratégicos da organização, é possível recrutar e selecionar pessoas de acordo
com os valores da empresa, desenvolver e aplicar programas de treinamento baseados nas estratégias
organizacionais, manter e gerenciar a cultura e o clima organizacional e elaborar planos de remuneração
dentro do perfil estratégico da empresa. Também é possível desenvolver programas de comunicação
interna conforme as "regras", de maneira que as informações possam fluir sistematicamente e dentro dos
padrões
e
valores
da
empresa.
Para que o recursos humanos seja, o que hoje chamamos de RH estratégico, os profissionais que atuam
nesta área precisam desenvolver e possuir diversas habilidades e atitudes que irão auxiliar a sua inclusão
no nível estratégico das organizações. É necessário ter uma excelente capacidade de comunicação e
atitude de posicionamento dentro da empresa, de maneira que consiga ter acesso e possa participar de
forma efetiva das decisões estratégicas do negócio. É preciso agir, saber negociar, liderar e ter uma
capacidade de ver o negócio de maneira global, a chamada visão sistêmica, e não ficar simplesmente
esperando um convite da diretoria para participar deste processo. Saber vender o seu ponto de vista, a sua
importância dentro da empresa é um fator determinante, onde somente assim os profissionais de recursos
humanos poderão ter a oportunidade de participar, conhecer melhor as outras áreas da empresa,
apresentar seus projetos conforme os objetivos e assim poder implementar e apresentar os resultados da
sua
área
para
a
empresa.
Iniciativa, conhecimento e negociação: essas são as principais competências que deverão ser
desenvolvidas nos profissionais de recursos humanos. É necessário compreender muitas vezes, inclusive,
conceitos de outras áreas, como por exemplo: marketing, finanças e logística. Podendo entender a
linguagem dos demais setores de uma empresa, será mais fácil entender o que eles dizem, propõem e
assim poder argumentar as suas necessidades e sugestões de maneira mais fácil. Ser estratégico é
posicionar-se de maneira coerente e participativa, podendo integrar as áreas e proporcionar o melhor para
os colaboradores da organização, buscando otimizar resultados através das pessoas.
1
INTRODUÇÃO
A informação é tudo na administração de uma organização. Mas para uma boa informação e necessário
existir um conjunto de características para que esse fundamental instrumento de trabalho realmente atenda
as necessidades dos gestores, como agilidade e confiabilidade. Entender como os Sistemas de Informação
funcional são fundamentais para uma empresa colocar em prática aquilo que realmente precisa de um
sistema.
2
CONCEITOS
DE
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SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
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De acordo com Wikipédia (2007), Sistemas de Informação é a expressão utilizada para descrever um
sistema automatizado ou manual, que envolve pessoas, máquinas, e métodos para organizar, coletar,
processar e distribuir dados para os usuários do sistema envolvido. Um Sistema de Informação poder ser
usado então para prover informação, qualquer que seja o uso feito dessa informação.
Para Matsuda (2007), Sistemas de Informação são processos administrativos que envolvem processos
menores que interagem entre si. O sistema é dividido em subsistemas que podem ser: produção/serviço,
venda, distribuição, materiais, financeiro, recursos humanos e outros, dependendo do tipo de empresa. O
departamento de informática da empresa cruza esses subsistemas, o que leva a uma abordagem
sistemática integrativa, envolvendo questões de planejamento estratégico da empresa.
2.1
EVOLUÇÃO
DOS
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
Ainda segundo Wikipédia (2007), os sistemas de informação surgiram antes mesmo da informática. Antes
dos computadores, as organizações se baseavam basicamente em técnicas de arquivamento e
recuperação de informação. Existia a figura do “arquivador”, a pessoa responsável em organizar os dados,
registra-los,
catalogá-los
e
recupera-los
quando
necessário.
Esse método exigia um grande esforço para manter os dados atualizados e também para acessá-los. As
informações em papel não possibilitavam o cruzamento de informações e analise de dados. Por exemplo, a
atualização do inventário de estoque exigia um grande numero de pessoas, o que aumentava a
probabilidade de erros. Com o advento da informática todo o processo foi informatizado com o surgimento
dos
Sistemas
Operacionais
ou
Orientado
à
Operação.
2.2
VANTAGENS
DOS
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
Wikipédia (2007), ainda define que em um Sistema de Informação, várias partes trabalham juntas visando
um objetivo comum. Esse objetivo é o fluxo mais confiável e menos burocrático das informações. As
principais vantagens são: acesso rápido a informações; integridade e veracidade da informação; garantia de
segurança de acesso a informação. Acesso à informação de boa qualidade são essenciais para uma boa
tomada
de
decisão.
3
OS
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
NAS
EMPRESAS
Matsuda (2007) define que dentro de um Sistema de Informação empresarial, há diversos aspectos que
devem ser observados como, por exemplo: a criação da informação (coleta); a comunicação da informação
(transmissão); tratamento da informação (interpretação); memorização da informação (arquivamento). É
muito importante que a empresa controle política e logisticamente sua informação. Politicamente para definir
que informações serão utilizadas e logisticamente para definir como obter as informações.
A informação não se limita ao que é produzida na empresa. Matsuda (2007) esclarece que a informação
deve ser analisada por diversos ângulos, como informação para o trabalho e relacionais; informação interna
e externa; informação qualitativa e quantitativa; informação formal e informal e informação altamente
especializada. Informação certa e disponível no tempo correto é determinante para que os administradores
tomem
decisões
mais
acertadas.
3.1
TIPOS
DE
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
Wikipédia (2007) descreve três tipos de Sistemas de Informação que trabalham integrados: Sistema de
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Informação Operacional (tratam das transações rotineiras da organização, encontradas em todas as
empresas automatizadas); Sistema de Informação Gerencial (agrupam e sintetizam os dados das
operações da organização para facilitar a tomada de decisão pelos administradores); Sistema de
Informação Estratégico (integram e sintetizam dados de fontes internas e externas, utilizando ferramentas
de análise e comparação complexas, simulação e outras facilidades para a tomada de decisão da cúpula
estratégica
da
organização).
3.2
CARACTERÍSTICAS
E
VANTAGENS
DOS
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
Para Matsuda (2007), um sistema de informação é formado por três componentes: as pessoas que
participam da informação da empresa; as estruturas da organização (circuitos de informação, documentos)
e as tecnologias de informação e de comunicação. Isso tudo leva a um grande volumes de dados e
informações que gera uma complexidade de processamento. As principais vantagens são: suporte à
tomada de decisão; valor agregado ao produto; aumento da qualidade do produto; oportunidade de
negócios; carga de trabalho manual reduzida e principalmente o controle das operações.
Para Bonde (2007), os sistemas de informação são peças fundamentais para as empresa. Não apenas na
elaboração de relatórios, mas de todos os departamentos e atividades da empresa. Tudo o que acontece,
são registrados por um sistema, que pode ser acesso pelos funcionários. Mais uma vez deve ser
considerada a importância do administrador nesse processo, que é vital para a corporação.
3.3
SEGURANÇA
NOS
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
Para Terra (2007), a vulnerabilidade das redes corporativas cresce em ritmo mais acelerado do que as
atualizações e correções dos Sistemas de Informação. Apesar dos antivírus e firewall (para barrar invasões
externas) estarem em todas as empresas, isso não é suficiente para que o sistema esteja livre de vírus,
cavalos
de
tróia,
ataques
combinados,
vazamento
de
informações
ou
fraudes.
Ainda para Terra (2007), a complexidade das estruturas das corporações em função dos números de
periféricos, redes, banco de dados e outros aplicativos, exige proteção de toda a infra-estrutura. Pois cada
usuário é um ponto fixo nas redes IP de alta velocidade, pois estão sempre conectados on-line e acabam
nem percebendo quando são vitimas de um ataque. Por esse motivo o gerenciamento e a gestão da
segurança são duas modalidades apontadas como as principais fontes de negócios nesse mercado e
andam na contra mão da queda de investimentos da área de Tecnologia da Informação.
4
PLANEJAMENTO
SOBRE
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
Para Contador e Santos (2007), o planejamento dos Sistemas de Informação é uma atividade que define o
futuro desejado para os sistemas da organização, o modo que deverão ser suportados pelas tecnologias.
Os principais objetivos de se fazer um planejamento são: buscar maior eficiência interna, criando uma base
de informações necessárias para o bom funcionamento operacional e gerencial; administração das
informações do ambiente externo; planejamento dos recursos de tecnologia da informação parra suportar o
Sistema de Informação envolvendo qualidade de hardware e software; utilização da informação perante os
concorrentes.
Contador e Santos (2007), ainda esclarecem que o planejamento dos Sistemas de Informação deva fazer
parte integrante da atividade de planejamento estratégico da empresa, diante a sua importância. O
planejamento ainda resulta inevitavelmente em mudanças na organização, que se manifestam
principalmente nos funcionários, obrigando-os a refletir sobre a organização, a desejar acompanhar a
evolução
e
a
inovação
organizacional
da
empresa.
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CONCLUSÃO
Podemos concluir que os Sistemas de Informações atuais devem atender a todas as necessidades de uma
empresa, desde áreas como recursos humanos até ao chão de fábrica. Os gestores das empresas só
tomaram uma decisão, apoiados em relatórios bem elaborados em com uma informação precisa. É de
fundamental importância os funcionários estarem integrados ao ambiente e políticas de trabalho da
empresa para que o Sistema de Informação seja planejado e implantado na organização.
1
EVOLUÇÃO
DO
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
Embora na prática os executivos já tenham compreendido há muito tempo a importância das habilidades
interpessoais para a eficácia da gestão, as escolas de administração demoraram um pouco para captar
essa
mensagem.
Até o final da década de 80, o currículo dessas escolas enfatizava os aspectos técnicos da gestão. Seu foco
principal era em economia, contabilidade, finanças e métodos quantitativos. Temas como comportamento e
habilidades interpessoais não recebiam quase nenhuma atenção. (ROBBINS, 2005, pág. 2)
Nas últimas décadas, contudo, os pro¬fessores começaram a perceber a importância do papel que o
conhecimento sobre o comportamento humano tem na eficácia da gestão, e cursos voltados para essa área
foram
sendo
agregados
ao
currículo.
O conceito de Administração Geral esta mudando. Não existe mais o executivo capaz de utilizar princípios
de Administração gerais e universais de maneira eficiente, em qualquer país, empresa ou setor. Cada
organização é única, com características próprias que a diferenciam das demais, e um modelo de
Administração bem-sucedido, utilizado em uma organização, não será necessariamente o ideal a ser
adotado
em
uma
outra.
(PEREIRA,
2004,
pág.
4)
O reconhecimento da importância das habilidades interpessoais dos executivos está relacionado à
necessidade das organizações de conseguir e reter funcionários com alto nível de desempenho.
Indepen¬dentemente das condições do mercado de trabalho, funcionários que se destacam estão sempre
em falta. Empre¬sas com a reputação de serem bons locais de trabalho levam uma grande vantagem. A
qualidade do trabalho e o apoio recebido no ambiente de trabalho são muito mais importantes.
Ter executivos com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais
agradável, o que, por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. Além disso,
criar um ambiente de trabalho agradável parece fazer sentido do ponto de vista econômico. (ROBBINS,
2005,
pág.
2)
As habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes para o sucesso das atividades de gestão. Hoje,
com um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, os executivos não podem depender
apenas
de
suas
habilidades
técnicas.
A educação superior requerida deve proporcionar uma formação humanística e desenvolver a capacidade
de visualizar globalmente os ambientes interno e externo de maneira a compreender o meio social, político
e econômico no qual se insere a organização. Os administradores deverão tomar decisões em um mundo
diversificado
e
interdependente.
2
OS
ADMINISTRADORES
Os executivos realizam trabalhos por meio do trabalho de outras pessoas. Eles tomam decisões, aplicam
recur¬sos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos.
De acordo com (2004, p. 4), todo indivíduo que conduz um grupo de pessoas na realização de tarefas
capazes de contribuir para o alcance dos objetivos da organização é um administrador,independentemente
do nível hierárquico em que esteja situado,do tipo de formação profissional ou do tipo de organização em
que
esteja
atuando,
empresarial
ou
não
empresarial.
Os executivos trabalham em uma organização que é uma unidade social conscientemente coordenada,
composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um
objetivo
comum.
As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos
nestas orga¬nizações são os executivos (eles também são chamados de administradores, especialmente
nas
organizações
sem
fins
lucrativos).
(ROBBINS,
2005,
pág.
2)
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As organizações existem para atingir objetivos, o executivo defini objetivos e as possíveis formas de
alcançá-los. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento
de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de
planos para integrar e coordenar as atividades. Os executivos também são responsáveis pela elaboração
da
estrutura
da
empresa.
Todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do executivo dirigir e coordenar essas
pessoas.
Essa
é
a
função
da
liderança.
Quando os executivos motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, escolhem os canais mais
eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre as pessoas, eles estão exercendo sua liderança.
(ROBBINS,
2005,
pág.
2)
Os executivos desempenham dez papéis diferentes, altamente interligados, ou conjuntos de
comportamentos atribuíveis às suas funções. Estes papéis podem ser agru¬pados de acordo com suas
características básicas relativas aos relacionamentos interpessoais, à transferência de informações ou à
tomada
de
decisões.
Esses papéis não são facilmente destacados por constituir o comportamento dos indivíduos que
desempenham ora um, ora outro desses papéis. Eles fazem parte, portanto, do comportamento dos
administradores no desempenho de suas funções administrativas. Entretanto, apesar de fazerem parte do
comportamento administrativo, nem todos os gerentes dedicam igual atenção a cada um deles.
Dependendo da área funcional na qual atuam, seus comportamentos serão influenciados mais por uns
papéis
do
que
por
outros.
(PEREIRA,
2004,
pág.
7)
a) papéis de relacionamento interpessoal: todo executivo precisa realizar tarefas de natureza cerimonial e
sim¬bólica. Quando o diretor de uma faculdade entrega os diplomas aos formandos na colação de grau ou
quando um gerente de produção conduz um grupo de estudantes secundaristas em uma visita à fábrica,
eles estão desem¬penhando o papel de figura de proa. Todos os executivos desempenham um papel de
liderança. O terceiro papel desempenhado na área de relacionamento interpessoal é o de ligação. De
acordo
com
Pereira,
este
papel
é:
Obrigações que demandam o desempenho de papéis interpessoais podem, ocasionalmente, transfor¬marse em rotina, envolvendo uma série de comunicações e não significando importantes decisões a sei
tomadas. Entretanto, são importantes para o bom funcionamento da organização e não podem ser
igno¬radas. Os papéis interpessoais podem fazer do administrador um símbolo, um líder ou apenas um
ele¬mento de ligação entre os subordinados, internamente, e com as demais organizações, externamente.
(2004,
p.
9)
b) papéis de informação: todos os executivos obtêm, de algum modo, informações de outras organizações e
instituições. Estas informações, sobre as mudanças nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da
concorrên¬cia, são obtidas geralmente por meio de leituras de revistas ou de conversas com outros
profissionais.
Os administradores podem não conhecer tudo, mas certamente conhecerão mais do que seus
subordinados, pois têm acesso formal e fácil a cada membro da equipe. Além do mais, redes de contatos
expõem os gerentes a informações externas às quais os subordinados dificilmente teriam acesso. (...) Os
gerentes desenvolvem um poderoso arquivo de informações. A comunicação é, seguramente, a parte mais
importante de seu trabalho. Três papéis descrevem os aspectos informacionais do trabalho do gerente:
monitor,
disseminador
e
porta-voz.
(PEREIRA,
2004,
p.
7)
c) papéis de decisão: requer que os administradores sejam empreendedores; gerenciadores de
turbulências;
alocadores
de
recursos
e
desempenham
o
papel
de
negociadores.
Uma organização é constituída por pessoas, com papéis formalmente determinados, que trabalharão em
conjunto para alcançar objetivos. Todas as organizações têm vários pontos em comum, sem ser idênticas.
As organizações precisam ser encaradas como um negócio, e essa definição apli¬ca-se igualmente a
hospitais, escritórios de advogados, consultórios médicos, órgãos do governo e instituições sem fins
lucrativos. Devem ser também racionalmente constituídas e conduzidas. (PEREIRA, 2004, p. 11)
2.1
Habilidades
dos
executivos
Em virtude do ritmo de inovação técnica e das mudanças ambientais, o segmento operacional da estrutura
hierárquica se concentra na carreira profissional, e as organizações buscam administradores cujo perfil
reúna
habilidades
técnicas,
humanas
e
conceituais.
a) habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou espe¬cialidades
específicas.
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Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões¬dentistas,
geralmente temos em mente suas habilidades técnicas. Por meio da educação formal extensiva, eles
obtiveram oS conhecimentos e as práticas específicas de suas áreas. (...) Todo trabalho requer algum tipo
de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.
(ROBBINS,
2005,
p.
4)
b) habilidades humanas: capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as,
tanto mente como em grupos, define as habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente
proficientes,
mas
incompetentes
nos
relacionamentos
interpessoais.
Elas podem não ser boas ouvintes, incapazes de entender habilidades dos outros ou ainda ter dificuldade
para administrar conflitos. Como os executivos realizam coisas do trabalho de outras pessoas, eles
precisam ter habilidades humanas para se comunicar, motivar e delegar. (ROBBINS, 2005, pág. 5)
c) habilidades conceituais os administradores precisam entender com clareza como as partes e as funções
da
organização
se
ajustam
e
inter-relacionam.
Os executivos precisam ter capacidade mental para analisar e diagnosticar situações complexas. Um
executivo pode possuir competência técnica e humana, mas fracassar por incapacidade de processar e
interpretar
racionalmente
as
informações.
(ROBBINS,
2005,
p.
5)
3
O
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e
a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este
conhecimento
para
melhorar
a
eficácia
organizacional.
O comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e
de como este comportamento afeta o desempenho das empresas. Como este estudo está voltado
especificamente para situações relacionadas ao emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funções,
trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administração. (ROBBINS,
2005,
p.
6)
Os componentes que constituem a área de estudos do comportamento organizacional inclui motivação,
comportamento e poder de liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudanças, conflitos, planejamento do
tra¬balho
e
estresse
no
trabalho.
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apóia na contribuição de
diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a psicologia, a sociologia, a
psicologia
social,
a
antropologia
e
a
ciência
política.
A psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as
demais disciplinas têm contribuído para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os processos
grupais
e
as
organizações.
(ROBBINS,
2005,
p.
8)
A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres
humanos e dos animais. Os cientistas que contribuem nesta área de conhecimento são os que estudam as
teorias relativas ao processo de aprendizagem e à personalidade, os psicólogos clínicos e, principalmente,
os
psicólogos
organizacio¬nais
e
industriais.
Os psicólogos organizacionais e industriais (...) estudam aprendizagem, percepção, personalidade,
emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o
trabalho, pro¬cessos de tomada de decisões, avaliação de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas
de seleção de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional. (ROBBINS, 2005, p. 8)
A Sociologia estuda o sistema social no qual os indivíduos desempenham seus papéis, ou seja, estuda as
relações
das
pessoas
entre
si.
Mais
especificamente,
a
maior contribuição dos sociólogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizações,
espe¬cialmente
as
formais
e
complexas.
As áreas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuições da sociologia
foram a dinâmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a
estrutura da organização formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicação e
conflitos.
(ROBBINS,
2005,
p.
9)
A psicologia social é uma área dentro da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia.
Seu
foco
é
a
influência
de
um
indivíduo
sobre
o
outro.
Os psicólogos sociais também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e
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mudança de atitudes; padrões de comunicação; as formas pelas quais as atividades em grupo podem
satisfazer necessidades individuais e o processo de tomada de decisão em grupo. (ROBBINS, 2005, p. 8)
A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O
trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, ajuda a compreender as diferenças de valores,
atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em diferentes
organizações.
A Ciência política estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos dentro de um ambiente político.
Alguns tópicos específicos desta área são a estruturação de confli¬tos, a alocação de poder e como as
pessoas
manipulam
o
poder
para
o
atendimento
de
seus
próprios
interesses.
CONCLUSÃO
Entendemos que os executivos/administradores precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou
humanas para que possam ser eficazes em suas funções. Que o comportamento organizacional é um
campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro de uma organização e, depois, utiliza este conhecimento para ajudar as empresas a
trabalhar
com
maior
eficácia.
O comporta¬mento organizacional utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o
comportamento que seriam feitas de maneira intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras,
precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cenário contingencial, utilizando
variáveis
situacionais
como
moderadoras
dos
rela-cionamentos
de
causa
e
efeito.
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades para os executivos. Ele
aponta para diferenças e ajuda os executivos a perceber o valor da diversidade da mão-de-obra e quais as
práticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a
qualidade e a pro¬dutividade dos funcionários, mostrando aos executivos como dar autonomia ao seu
pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e
ajudar
os
funcionários
a
equilibrar
vida
pessoal
e
profissional.
O PODER DA MOTIVAÇÃO!
Para entender melhor o poder da motivação é importante compreender um princípio básico sobre o
comportamento humano e os fatores motivacionais: a motivação é como um iceberg! Esta é uma premissa
que norteia todo o conceito de motivação. Mas porque um iceberg? Justamente porque o grande bloco de
gelo possui cerca de 80% de sua massa submersa na água, não sendo visível. A outra parte que fica
exposta, bem menor, metaforicamente representa o meio em que vivemos e as pessoas com quem
convivemos. Bem, creio que já deu para entender que comparando a motivação com o iceberg a parte mais
representativa para estarmos motivados depende de nós. A parte que nos cabe para estarmos motivados é
os oitenta por cento! As outras pessoas, a empresa, a chefia, a sociedade, a famíla e tudo que nos cerca
tem menor influência em nossa motivação do que a capacidade de ação e reação de cada pessoa.
Motivação tem a ver com querer fazer, com vontade, com interesse, com iniciativa e isso depende mais de
você do que dos outros. Por isso é comum vermos pessoas em ambientes espetaculares e desmotivadas.
Outros com tantas possibilidades de ser feliz, mas ainda assim desanimados. Criam uma expectativa maior
no que está em volta e esquecem que o grande fator desencadeador da motivação está na própria pessoa.
Ninguém será capaz de motivar alguém a aprender um idioma se ela não tiver interesse ou necessidade de
aprender. Isto é um fato!Sendo assim, o poder da motivação se reflete através de atitudes que temos diante
da vida. Como cada um lida com as situações. Na verdade, o que interessa a cada pessoa. Costumo
lembrar aos participantes das palestras que realizo sobre este tema, que todos temos duas escolhas a fazer
todos os dias quando acordamos: "farei do dia de hoje um bom dia ou um mau dia?" Esta é uma decisão
que tenho de tomar diariamente. Esta outra premissa - o poder de escolher seu destino - pode ser estendida
para todos os aspectos de nossas vidas: "farei meu trabalho hoje com interesse e dedicação, ou sem
vontade e de qualquer forma arriscando ser demitido por isso?"; "tratarei as pessoas com quem convivo
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com educação e carinho, sem nada esperar em troca ou agirei com indiferença, como se elas não
existissem?"; "buscarei uma nova oportunidade na empresa em que trabalho ou até mesmo no mercado, ou
continuarei fazendo o que não gosto apenas por que preciso?" Dê uma chance para você!Contudo, é
importante ressaltar que toda escolha leva a conseqüências. O resultado de cada escolha pode ser um risco
ou uma oportunidade, pode-se ter perdas ou ganhos. Isso me faz lembrar da história sobre um general que
colocava aos presos sentenciados à morte uma chance de escapar do pelotão de fuzilamento: a porta
negra. Certa vez, um soldado intrigado com o fato de que todos os condenados ao se depararem com a
decisão final de enfrentar o pelotão de fuzilamento, ou passar pela porta negra, escolhiam o fuzilamento,
perguntou ao general: - senhor, porque ninguém escolhe passar pela porta negra? Afinal, o que há atrás
dela? O general disse para que o soldado conferisse, ele mesmo, o que havia do outro lado. A grande
surpresa: a saída do presídio. Ao que o general completou: - o ser humano prefere aquilo que conhece,
mesmo que represente seu final, ao desconhecido, temendo o risco de algo que não saberá como enfrentar.
E você, está preparado para assumir as responsabilidades de suas escolhas? Isso também tem a ver com
motivação! A pessoa que usa o poder da motivação não tem medo dos riscos, pois sabe que a capacidade
de reverter as situações mais difíceis depende mais dela do que do meio - lembre-se do iceberg. O
indivíduo que acredita no seu potencial motiva-se para superar as dificuldades. Um dos casos mais célebres
é a história de Thomas Alva Edison. Considerado um dos maiores inventores da humanidade, enfrentou
muitas vezes o descrédito da sociedade sobre seus inventos. Teve diversos fracassos, mas nem por isso
desistiu. Sempre acreditou em sua capacidade, era uma pessoa motivada e transmitia isso para seus
auxiliares e discípulos.Lembre-se que por mais forte que sejam as pressões externas elas representam
apenas 20% da sua capacidade de estar motivado. Apoiar-se mais nos motivos externos certamente levará
à frustração e desmotivação. Acredite mais em você! Busque seus sonhos! Traga sua motivação para fora!
Desperte o interesse escondido que habita dentro de você! Seja mais feliz agindo com entusiasmo! As
pessoas gostam de pessoas otimistas, alegres e motivadas, ou você conhece alguém que escolheu um
derrotado e pessimista para viver junto? Abrace as oportunidades e, melhor ainda, crie as oportunidades!
Quando se usa o poder da motivação é possível inventar as chances de ser feliz, assumindo os riscos e
indo em direção a seus objetivos.
A liderança no ambiente de trabalho: por que fracassam os planos de mudança?
Juan Carlos Lara CañizaresFreqüentemente escutamos dizer que as organizações estão em constante
mudança. De fato, além de inevitáveis, as mudanças são necessárias para revitalizar a gestão da liderança
e o comportamento humano no ambiente de trabalho. Saber lidar com as ocorrências emergenciais e
imprevisíveis que geram instabilidade ao plano de mudança é a chave para atingir bons resultados nas
tentativas de adequar o comportamento humano aos grandes desafios organizacionais.
A liderança é o uso da influência para dirigir e coordenar as atividades de um grupo organizado, assim
como também a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e colaboradores dentro de
um contexto situacional. Alguns dos erros, freqüentemente, acometidos no planejamento da mudança
relacionam-se com a capacidade do líder de influenciar às pessoas, suas competências nas negociações e
a sua capacidade pró-ativa em antecipar possíveis ameaças na mudança
Neste texto pretendo contribuir com o entendimento da questão do porquê do fracasso de planos de
mudança, salientando o processo de formação de lideranças no ambiente de trabalho e os fatores
psicológicos do relacionamento interpessoal. Os comentários são colocados em termos gerais abordando
temas relacionados com a base emocional da liderança, o comportamento organizacional, a liderança
situacional e a pró-atividade.
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Um dos desafios da liderança é compatibilizar os objetivos organizacionais com os dos grupos e das
pessoas. Portanto, na formação de liderança nos grupos organizados, os líderes devem facilitar o caminho
para que os objetivos comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim como apoiar e encorajar o
atendimento das metas profissionais e pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos sejam
compartilhados em toda a organização.
A liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida pelas pessoas, ela é suscetível de ser
institucionalizada como uma filosofia de trabalho. Nas diversas abordagens da liderança (comportamentais,
contingenciais e contemporâneas), observa-se que o líder precisa de incorporar em seu comportamento
qualidades que fazem com que ele seja legitimado pelas pessoas como o guia da busca dos bons
resultados.
Das qualidades que o líder deve desenvolver, pouco têm se considerado sobre as emoções no
comportamento humano. A liderança situacional nos indica que o líder desenvolve o seu estilo de acordo
com as variáveis externas do seu relacionamento com os colaboradores. Mas, o que dizer sobre a base
emocional do líder na tomada de decisões? Os problemas não estão na realidade, mas na sua
interpretação. As pessoas reagem às percepções da realidade e não à realidade em si. Muitas vezes as
situações de mudança são enxergadas como ameaçadoras em detrimento às oportunidades de criar
alternativas para a solução de problemas. Neste sentido, um erro comum é perceber a mudança como uma
situação inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as vantagens de retratar a
realidade em múltiplas alternativas de soluções.
A falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas é outro dos erros, freqüentemente,
acometidos. Não devemos esquecer que a base das relações interpessoais encontra-se na capacidade de
atingir os objetivos traçados, preservando os interesses dos outros. Os líderes devem esclarecer o caminho
e estruturar as estratégias de mudança, negociando aquilo que a organização pretende atingir e oferecendo
as condições ou meios necessários para alcançar as metas e os objetivos dos colaboradores. Estes
objetivos são análogos entre si, mas se diferenciam quanto aos interesses particulares. Por um lado, as
organizações procuram otimizar custos e elevar a qualidade dos seus produtos ou serviços, por outro, as
pessoas procuram obter uma melhor qualidade de vida.
Outro motivo do fracasso das mudanças refere-se à falta de capacidade do líder em antecipar situações
ameaçadoras. A gestão da liderança implica em planejar a implementação da mudança e tentar trazer à
tona as possíveis situações que possam surgir. Um erro, freqüentemente, acometido é a não exploração da
situação atual da organização, não questionando, por exemplo, sobre o que aconteceria no caso de se
aplicar uma determinada política ou de deixar de fazer ou não inovar uma prática empresarial mantida ao
longo dos anos. A pró-atividade é um recurso muito usado no planejamento de mudança em organizações
com visão de futuro. Entretanto, aquelas que se eximem de praticar a pró-atividade, além de perder uma
boa lição de aprendizado, limitam as suas possibilidades de serem eficientes e competitivas.
Os erros apontados neste texto são alguns dos indicativos, freqüentemente, observados em organizações
nas quais a falta de conhecimento do processo de liderança e a incipiente comunicação são pontos fracos
que têm minimizado as suas possibilidades de sucesso na implementação da mudança. Uma idéia, uma
ação e uma boa orientação faz a diferencia entre o êxito na implementação de mudanças ou o fracasso da
busca da eficiência organizacional.
Seja com o objetivo de controle ou de desenvolvimento a avaliação de desempenho eficaz e conseqüente
deve ter como pressuposto o treinamento na técnica de feedback tanto dos avaliados, quanto dos
avaliadores.
Toda avaliação gera algum grau de ansiedade e de expectativa, principalmente, quando o RH não define
de forma clara qual(is) o(s) objetivo(s) da avaliação de desempenho: controle ou desenvolvimento? Diz
apenas: a avaliação não tem nada a ver com remuneração. Tem com o quê? Não fica claro. O grau de
ansiedade, de expectativa tende a aumentar e gera até certa confusão, em virtude da informação difusa
recebida
pelos
atores
da
avaliação.
Os objetivos da avaliação podem ser: a) Inventariar as competência – conhecimentos,habilidades e atitudes
- e potenciais dos talentos humanos existentes na organização; b) avaliação do desempenho dos
indivíduos, a fim de que possam ser recompensados com base no mérito pessoal; c) Fornecer feedback
com relação ao desempenho; d) ajudar o profissional a planejar objetivos pessoais e funcionais e apoiá-lo
no
processo
de
como
alcançá-los.
No procedimento tradicional o superior é ao mesmo tempo juiz e conselheiro. Na avaliação 360º, se não
houver uma cultura que incentive relação de genuíno respeito às pessoas e não tenha havido treinamento
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em dar e receber feedback, a avaliação de desempenho dar-se-á num ponto qualquer entre os extremos:
mentinra-amor ou verdade-desamor. Os atores não foram treinados para se relacionarem na base da
verdade-amor.
O feedback para ser eficaz necessita treinamento para que as partes intervenientes observem o seguinte:
quanto à motivação: o amor, isto é, tem-se como objetivo o crescimento mútuo; quanto ao conteúdo: a
verdade, quanto à técnica: o feedback deve ser: aplicável, específico, neutro, oportuno, direto e objetivo.
Isto é sem juízo de valor. E a condição, sem a qual, essa técnica não é maximizada: confiança entre as
partes
e
entre
as
partes
e
a
organização.
Sem a definição clara dos objetivos da avaliação de desempenho, sem uma cultura organizacional que
perceba e trabalhe o erro como excelente oportunidade de crescimento e que foque a solução e não a
busca de culpados; sem um bem orientado treinamento em dar e receber feedback, que o distinga de
crítica, que não o adjetive em negativo e positivo, mas que o perceba como um presente e que, por isso, só
temos
que
agradecer.
A avaliação de desempenho muito, certamente, frustrará a equipe e o conceito do RH na aplicação desta
boa técnica, que não deve ser utilizada, sem a análise da cultura organizacional e sem o indispensável
treinamento sobre feedback ou como alguns hoje o chamam eufemiscamente: Coaching – que é o conjunto
das seguintes técnicas: perguntas estimuladoras da reflexão, feedback tecnicamente elaborado, conceitos
técnico-comportamentais e gestão do tempo. Evite estes exequívocos – erros praticados por executivos - e
tenha sucesso na implantação da avaliação de desempenho.
Gestão de conflito.
Rosa Almeida Freitas AlbuquerqueO conflito normalmente surge a partir de opiniões antagônicas entre as
pessoas. O que de certa forma pode-se considerar até certo ponto, algo saudável, pois são dos conflitos
que surgem grandes ideias e se bem gerenciados dentro das organizações, tornam-se um excelente
instrumento para a implantação de mudanças.
O conflito pode surgir a partir de percepção de diferenças, que resultam em interferência ou oposição. O
conflito pode ter óbvias consequências no funcionamento da equipe, como desavenças e rivalidades que
podem ser prejudiciais quando desviam os esforços dos membros da realização de seus objetivos para a
tentativa de resolver as divergências.
Em casos extremos, o conflito pode gerar descontentamento, dissolver laços comuns e resultar no colapso
final da equipe. Quando os conflitos se tornam em demasias e prejudiciais à eficácia da equipe, os gestores
precisam buscar por alternativas que reduzam essa condição.
A gestão de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em equipe. Pouco conflito cria
acomodação. Muito conflito cria rachaduras e intrigas internas. Ambos os casos são negativos, porque
prejudicam o desempenho da equipe. Dessa forma, o papel do gestor é equilibrar essas forças utilizando
técnicas de resolução e estímulo de conflitos. Uma comunicação clara e sem ruídos entre as partes já é um
bom começo.
A habilidade para gerenciar conflitos, sem dúvida, é uma das mais importantes que um profissional precisa
possuir. Um estudo revelou que o gestor de nível médio gasta aproximadamente 20% de seu tempo lidando
com conflitos. A importância do conflito é reforçada por um levantamento sobre os tópicos que os gestores
consideram mais importantes em programa de desenvolvimento gerencial. A gestão de conflitos foi
considerada mais importante do que a tomada de decisão, liderança ou habilidade de comunicação. Assim,
pode-se afirmar que um dos diferenciais para o sucesso gerencial, está na capacidade de se gerenciar os
conflitos. Uma habilidade que pode ser desenvolvida. Vejamos algumas formas eficazes de resolução de
conflitos:
- Qual é o seu estilo no de tratamento de conflitos? O gestor tem capacidade para variar as respostas aos
conflitos de acordo com a situação, mas cada um tem um estilo preferido para lidar com eles. Descubra o
seu estilo, analise se está proporcionando o resultado almejado, caso contrário, busque conhecer-se melhor
e também conhecer sua equipe de trabalho e se for possível, crie uma nova abordagem.
- Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja gerenciar: Priorize, nem todo conflito merece sua
atenção. Alguns poderiam não valer o esforço; outros podem ser incontroláveis. Mensure-os, observe quais
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são as causas dos conflitos e se estão causando prejuízos às pessoas e a organização. Muitas das
doenças organizacionais estão na incapacidade do gestor observar esses movimentos.
- Avaliem os envolvidos dos conflitos. Se optar em gerenciar uma situação de conflito, é importante que
dedique algum tempo para conhecer os envolvidos. Quem está envolvido no conflito? Que interesses cada
parte representa? Quais são os valores, personalidades, sentimentos e recursos dos envolvidos? Suas
chances de sucesso na gestão do conflito serão grandemente aumentadas, se você puder ver a situação de
conflito pelos olhos das partes conflitantes envolvidas, ou seja, a empatia e a resiliência são habilidades
essenciais nesses momentos. Pratique-as.
- Avalie a nascente do conflito. Os conflitos não surgem a esmo. Eles têm causas. Uma vez que seu
tratamento para solucionar um conflito tende a ser determinado em grande parte por essas causas, você
precisa determinar a fonte do conflito. As fontes de conflito geralmente podem ser de diferenças de
comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais.
Uma das maneiras de mensurar a eficácia da solução é verificar qual é o caráter dos novos conflitos que
dela decorrem. Assim, como o conflito é inevitável, o gestor precisa descobrir as suas possíveis resoluções.
A resolução de um conflito, normalmente passa pela investigação das condições que o provocaram.
Entender que o conflito faz parte das pessoas e das organizações já é meio caminho andando O conflito
sob medida proporciona criatividades, inovação e a reflexão. E principalmente, proporciona o crescimento
individual e coletivo das pessoas e das equipes. Nesse contexto, o que resta ao gestor e que junto com sua
gente saiba tirar o melhor da situação conflitante.
O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos
efeitos dessa cultura, na organização como um todo. Luz (1995) afirma que o “clima é resultante da cultura
das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos).”
Portanto, o clima organizacionalinfluencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na
organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho.
Já Soares (2002), diz que “o clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes.
Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais”. Como mudanças
na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil
de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto à curto
quanto à médio prazo.
A compreensão da relação entre a cultura organizacional (mais ampla, de mais lenta transformação), e o
clima organizacional (mais restrito, de fácil transformação) é essencial para a boa aplicação da ferramenta.
E é exatamente neste sentido que este site irá trabalhar baseado no conceito de clima organizacional
que pode ser modificado e influenciado pelo gestor, através da correta aplicação de pesquisa de clima
organizacional, e outras ferramentas de gestão não abordadas neste trabalho.
Em uma época em que atrair talentos e contratar os profissionais certos para cada posição é parte
essencial na estratégia de negócios das organizações, o profissional que atua com Recrutamento e Seleção
ganha cada vez mais importância. Conhecer o mercado em que a empresa atua e a história da organização
onde trabalha são premissas para este profissional alcançar sucesso nesta função.
Na área de Recursos Humanos não existe uma formação específica para a atividade, mas o profissional
formado em cursos como psicologia, administração e pedagogia acabam desenvolvendo habilidades e
conhecimentos mais específicos para tal. “Ele deve ter uma excelente capacidade de observação e
percepção para reconhecer os candidatos que poderão corresponder às expectativas inerentes à posição
em determinado contexto. Outras competências especialmente importantes são a criatividade e senso de
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oportunidade. É a capacidade de reconhecer no mercado profissional chances para captar o melhor
candidato e a condição para criar meios inovadores que possam chamar a atenção dos profissionais mais
adequados às suas necessidades”, explica Isabel Doval, diretora de Educação da Sociedade Brasileira
de Dinâmicas de Grupo (SBDG).
O Recrutamento e Seleção mistura 2 aspectos importantes: o comportamental e o técnico. Todo o
conhecimento que o indivíduo possa absorver sobre cargos, salários e competências dos selecionados
devem ser atualizados ao longo do tempo. Em termos de comportamento, um bom recrutador é uma pessoa
que tem capacidade de ouvir o próximo, de percepção e compreensão nas entrelinhas do que o candidato
demonstra. É importante também ter conhecimento organizacional – como as empresas funcionam e como
a cultura corporativa acontece. “A pessoa precisa entender bastante sobre carreira, pois, muitas vezes, os
colaboradores não dão certo na organização não porque foram contratados de maneira errada, mas porque,
depois de um tempo, aquela posição não faz mais sentido na trajetória profissional”, conta Elaine Saad,
vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Nacional).
O recrutador deve determinar qual são os recursos que irá usar para cada seleção. Então, dependendo da
posição e do nível hierárquico que está avaliando, ele pode utilizar, por exemplo, entrevistas, dinâmicas ou
testes. De acordo com Elaine, o profissional de recrutamento funciona como uma agência de matrimônio:
“deve apresentar os candidatos, que são os noivos, para as noivas, que são as empresas. Esta decisão de
contratar deve passar sempre pelo solicitante da vaga, pois é muito perigoso o recrutador decidir esta ação.
É a área que deve aliar o conhecimento técnico”.
Para o recrutador, não existe nada que substitua a prática. A percepção do profissional fica acurada com o
tempo, pois é uma atividade que lida com pessoas. Existe o conceitual e a técnica que são ensinadas nas
faculdades, mas as atividades do dia a dia são insubstituíveis. “As instituições de ensino formais oferecem
preparo no que diz respeito ao conhecimento de técnicas e a fundamentação para utilizá-las. Competência
relacional, habilidade de comunicação, criatividade e visão estratégica são competência que, para serem
desenvolvidas, o profissional necessitará fazer um investimento além da faculdade”, indica Isabel Doval.
É curioso como existem coisas, ideias ou assuntos que são sempre discutidos e jamais resolvidos ou
embasados. Assuntos esses que as vezes entram em moda, saem, voltam e ficam nessa de ir e vir.
Muitas vezes voltam com roupagem nova ou diferente, mas o conteúdo é o mesmo, e o efeito, é também o
do passado: não agregou coisa alguma. A avaliação de desempenho é uma dessas atitudes. Já vi uma
série enorme de técnicas de avaliação de desempenho, mas nenhuma delas satisfazer os dois grupos:
empresa e empregado.
Avaliação de desempenho é visto como o instrumento de administração de recursos humanos que pretende
analisar o trabalho executado por um indivíduo, comparar esse resultado com outros e, ainda, tentar prever
o potencial de crescimento de cada indivíduo trabalhador. É usado também para efeitos de remuneração.
Nenhum ser humano gosta de ser julgado ou criticado. Todos querem que lhes mostre o caminho do acerto,
só isso. Potencial? Isso é o mais hilário. Não existe potencial universal, existe sim adequação ou não para o
sistema onde está agindo naquele momento histórico, ter-se ou não potencial depende muito do ponto de
referencia.
Então, a grande preocupação para o administrador de pessoas é saber para que serve, onde e como se
utiliza o potencial dessas pessoas. Os referenciais poderiam ser: o momento atual e a perspectiva futura da
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empresa; a perspectiva pessoal do indivíduo; a certeza da informação que cada um tem desse elemento,
ajuda a posicionamentos futuros; o fato de ter ou não, não é demérito para ninguém, logo não é negativo e
nem positivo; potencial é retrato de situações que poderão ser mutáveis, e os prazos determinados pelo
investimento que se aplica nessa realização.
Sempre que penso ou ouço falar em avaliação de desempenho imagino como se sentem as pessoas
avaliadas. E os avaliadores gostam de avaliar?
Uma das questões muito ouvidas e discutidas é sobre o período a que se refere uma determinada
avaliação: desde a ultima avaliação, ou só do ultimo mês ou semanas? O que está impressionando o
avaliador na realidade?
Outra questão é, quando são vários os avaliadores do mesmo indivíduo, são eles todos capazes ou aptos?
Estão eles a par dos objetivos que ao avaliado foram destinados?
É comum o conceito de potencial misturar-se com o de carreira. Carreira é um conceito do indivíduo. Ele é
quem julga o que quer, o que fez e o que pretende como carreira. É a sua meta de vida.
A empresa às vezes poderá ser o veículo da obtenção, mas não é o fator determinante. E é por isso que
muita gente disse "não" ou deu uma guinada quando foi-lhe apresentada uma situação nova, ou mesmo
uma promoção. Quem estava em torno, ficou atônito. Não acreditou. Mas, foi o indivíduo tomando
consciência de como deveria dirigir sua vida e orientar sua carreira.
Uma das técnicas atuais é envolver, além do chefe e dos colegas, os subordinados no processo de
avaliação de uma pessoa. Será que o subordinado tem a visão necessária de todo o escopo da função do
chefe e com isso poder julgar suas decisões? E o colega, será que está preocupado com o
desenvolvimento profissional de quem poderá estar competindo com ele o mês inteiro?
No momento que permitirmos a total fluidez do processo de comunicação entre as pessoas que trabalham
na empresa, isto é, fazemos o processo de Avaliação de Desempenho uma ferramenta de qualidade dos
serviços, ela será um método diário, ou no máximo, ao fim de cada projeto executado. Avalia-se a obtenção
ou não daquele objetivo e suas conseqüências e causas. O homem e a empresa estarão satisfeitas e
ambos poderão se reorganizar ou se refazer – caso for necessário. A avaliação de desempenho passa a ser
um veículo de progresso de todos.
O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de
aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes
bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqüentemente gerando um
bom clima organizacional.
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PROFESSOR: FREDERICO BORGES
O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de
desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial
humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento
começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional.
Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as
necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de serviços que determinada
empresa oferece, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da
organização, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.
Para os autores Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, pp. 220-221), o treinamento tem como objetivo a
preparação das pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares a organização; dando
oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas
também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; mudança nas atitudes das pessoas, a fim de criar
entre elas um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às
técnicas de supervisão e gestão.
A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o por que, em que, quem, como e quando
treinar. Para isso existem etapas de elaboração, ou seja, primeiramente é necessário um diagnóstico das
necessidades de treinamento, depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim, a avaliação dos
resultados obtidos.
O diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e,
por último, da análise individual e coletiva. Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em
consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as
pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho
das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a
competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem
como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho.
Ainda segundo os mesmo autores (2001, p. 226), a execução de um determinado treinamento deve levar
em consideração os seguintes fatores: adequação do programa às necessidades da organização; qualidade
do material didático; cooperação do pessoal de chefia; qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do
pessoal a ser treinado.
A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que
ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o
treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações
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do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de
intervenção.
A Gestão por Competências surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. A
emergência desta metodologia de gestão representa uma tentativa de resposta à necessidade de
superação da concorrência num mercado globalizado, às exigências por agilidade, diferenciação e inovação
contínua, às demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e
surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional.
Seu foco principal está orientado no desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por
excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. Este modelo está situado no contexto
maior da economia das organizações e possui o pressuposto de que a posse de recursos raros, valiosos e
de difícil imitação confere à organização vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são
representados sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na
organização.
Pode-se, então, definir a gestão por competências, como uma metodologia de orientação empresarial para
o mercado e para o cliente, apoiada no desenvolvimento sistemático das competências profissionais,
indispensáveis ao sucesso profissional e empresarial. A proposta da Gestão por competências é
compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las
em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de colaboradores internos.
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento
profissional permanente. Ao implantar um modelo de gestão por competência, a empresa induz seus
funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o
crescimento sustentável da empresa.
A Gestão por Competências direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do Gap ou lacuna de
competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é
aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução
dos objetivos organizacionais.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os
profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles são capazes de fazer (competências atuais) e o
que a organização espera que eles façam (competências desejadas). Nesta direção, a área de gestão de
pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas
podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps ou
lacunas de competências. Dessa forma, a área de gestão de pessoas pode orientar suas políticas, planos
táticos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
Tecnicamente, a gestão por competência é implantada a partir de um processo de mapeamento das
competências organizacionais (das equipes) e profissionais (das funções ou dos cargos) desejadas e das
competências pessoais (dos funcionários) existentes. De posse do inventário de competências dos
funcionários (competências existentes) e das competências profissionais desejadas para o exercício das
funções a empresa pode selecionar pessoas com mais clareza, pois conhece quais competências devem
atrair para a organização, desenvolvê-las com mais precisão, porque sabe quais competências são
carentes na empresa, avaliá-las de forma mais precisa, pois tem clareza do objeto de desempenho e, por
fim, remunerá-las com mais justiça, uma vez que a recompensa deve ser dirigida àqueles que se
orientaram com base nos objetivos e metas organizacionais.
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Os resultados que tenho observado nas organizações que implantaram o processo de gestão por
competências é muito animador. Percebe-se que cresce muito a motivação de todos os envolvidos para o
desenvolvimento das competências profissionais desejadas pela organização, gerando um maior
engajamento ao trabalho e um perfeito alinhamento à estratégia corporativa. O retorno financeiro é certo.
A qualidade do serviço de atendimento ao público dentro da realidade brasileira, principalmente no âmbito
estatal, apresenta-se como um desafio que demonstra a exigência de transformações urgentes. Essa
necessidade é baseada em depoimentos de usuários e se torna visível e em uma delas se expressa nas
queixas freqüentes de usuários. Para melhor situar e ilustrar a importância da temática abordada nesse
artigo,
três
situações
típicas
do
cotidiano
servem
de
exemplo
Quem, na atualidade não foi obrigado a enfrentar fila no banco, ou em uma repartição pública...? Quantas
vezes ao chegar o momento aguardado para ser atendido, deparou-se com a informação do funcionário: "O
senhor entrou na fila errada". São fatos rotineiros os quais poderiam ser facilmente contornados desde que
houvesse
interesse,
como
uma
placa,
ou
uma
informação
adicional.
Do outro lado do balcão, o funcionário, às vezes, encontra dificuldades para explicar ao inquieto usuário que
não é ele quem faz as leis ou que ele não responsável pelas normas da município, ou que ele não é
detentor da informação; ou porque o terminal de computador está fora do ar. A situação do funcionário é
extremamente incômoda, pois os valores organizacionais determinam que o servidor deve dar sempre
razão
ao
usuário
ou
cliente,
alegando
até
que
é
ele
quem
paga
o
salário.
As relações tensas do convívio social estão sujeitas a conflito que são gerados entre quem atende e quem é
atendido, e cada um, a seu modo é obrigado a a captar as descargas emocionais de cada um. São
situações que contém as dimensões da situação- problema que constitui o objeto de análise desta
monografia:
a
qualidade
do
atendimento
na
administração
publica
municipal.
As consideração no que se referem a relevância do tema ficam investidas na necessidade que se faz de se
prestar um atendimento de qualidade ao usuário do serviço público. Considera-se também relevante o fato
de se conscientizar os funcionários envolvidos no processo de atendimento, a minimizar as atitudes que
repelem
aos
que
buscam
o
atendimento
com
impaciência.
Procura-se, diante dos problemas: como se efetivar um atendimento de qualidade, com as imposições
geradas pelas dificuldades de pessoal? De que maneira pode se controlar a eficiência de quem atende o
público? Como buscar uma conscientização do servidor público de que sua função é a de atender bem,
dentro
de
suas
funções?
Esta monografia tem como objetivo geral estudar as dificuldades que alguns servidores encontram em
prestar um bom atendimento ao público nas instituições pública do município, assim como buscar um
entendimento dos motivos que levam o funcionário público a não prestar um bom atendimento.
Objetiva-se
especificamente:
v Estudar a forma de como se pode incitar tais funcionários a efetuar com esforço e boa vontade suas
funções
diante
de
quem
procura
atendimento;
v Buscar descrever as necessidades do contribuinte com relação a suas necessidades básicas de
atendimento,
esperando
que
esse
se
efetive
da
melhor
maneira
possível.
v Evidenciar o treinamento de funcionários da área de atendimento como ponto principal para que ele se
efetive
de
forma
correta.
Procurou-se justificar esta pesquisa, tendo em vista a necessidade de se julgar passível de solução a
questão do mau atendimento em alguns órgãos públicos, evidenciando que as correções podem ser feitas a
partir
de
treinamentos
e
esforço
dos
envolvidos.
2
O
ATENDIMENTO
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COMO
FATOR
DE
QUALIDADE
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A questão que envolve o conceito de qualidade não é recente. Através dos tempos, sempre existiu uma
preocupação em realizar serviços com qualidade, por ser uma atitude que resulta da decisão pessoal em
fazê-lo bem ou não. Entretanto, qualidade tem sido tema constante de palestras e cursos. Constitui-se ainda
uma preocupação constante de administradores, que pensam em oferecer aos seus usuários, serviços de
melhor
qualidade.
Na atualidade são vistos muitos segmentos da área de serviços públicos enfrentando desafios buscando a
eficiência em seus serviços, desenvolvendo condições valorosas para misturar adequação e diferenciação,
por meio da qualidade, atendendo as necessidades da população a quem esses serviços se destinam.
Especialistas na área de administração garantem que os serviços de uma instituição alcançarão a eficácia
quando
a
qualidade
for
considerada
como
um
compromisso.
Ser eficiente, portanto, exige primeiro da Administração Pública o aproveitamento máximo de tudo aquilo
que a coletividade possui, em todos os níveis, ao longo da realização de suas atividades. Significa
racionalidade e aproveitamento máximo das potencialidades existentes. Mas não só. Em seu sentido
jurídico, a expressão, que consideramos correta, também deve abarcar a idéia de eficácia da prestação, ou
de
resultados
da
atividade
realizada.
(CARDOZO,
1999,
p.
166)
A cada dia que passa, o interesse pela qualidade, pela eficiência dos serviços públicos tem se tornado
maior por parte dos usuários de serviços que estão se tornando, a cada dia, mais exigentes. Na obra O
Lado Humano da Qualidade tem-se como tema o efeito máximo da qualidade em produtos e serviços
através do desenvolvimento das pessoas, onde cabe destacar ainda que, no decurso das atividades,
quando se refere à organização, ou instituição, as considerações são referentes aos órgãos municipais,
através
de
suas
secretarias.
Qualidade é definida por Lobos (1991, p.18): "tudo aquilo que alguém faz ao longo de um processo para
garantir
que
o
cliente
obtenha,
exatamente,
aquilo
que
deseja."
Essa é a importância para onde devem estar direcionados as estratégias, para que se saiba quais são as
suas expectativas que se referem aos serviços oferecidos. Como os serviços são prestados por pessoas
que se situam na linha de frente de qualquer organização, o enfoque poderá se direcionar para as entidades
que
prestam
os
serviços
públicos
municipais.
Dessa forma, é importante que os administradores superiores, assim como os funcionários que se
comunicam de forma direta com o público tenham a devida consciência da relevância da função que
desempenham e o significado que seu trabalho tem para a instituição, assim como sugerir mudanças na
administração
para
tornar
mais
eficiente
o
contato
com
a
população.
Para
Teixeira;
Santana
(1994,
p.7)
Introduzir mudanças na Administração Pública, propor novas diretrizes e mecanismos de gestão, representa
ir de encontro de interesses estabelecidos, ultrapassados pelas novas exigências da sociedade, interferindo
na
cultura
organizacional.
A eficiência de um atendimento está ligada de forma indissolúvel à qualidade pessoal. Mesmo sabendo que
existem diferentes padrões de qualidade, as pessoas percebem com facilidade quando um atendimento tem
com
qualidade
superior
ou
inferior.
Quanto ao padrão, podemos dizer que o mesmo serviço pode tanto satisfazer necessidades- A eficiência de
um serviço ou atendimento está estreitamente ligada à qualidade pessoal Na prática, existem algumas
regras
para
alcançar
melhor
a
qualidade
pessoal
O sucesso de uma organização depende, fundamentalmente, do nível da qualidade dos seus serviços A
qualidade do desempenho é orientada por padrões diferentes como pode ser percebido de modo diverso,
dependendo da situação e da referência que tem o cliente para avaliar a qualidade. Moller (1992, p.14)
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afirma
que:
A qualidade pessoal é a base de todos os outros tipos de qualidade, pois são os altos níveis de qualidade
pessoal que contribuem para os altos níveis de qualidade nos departamentos que, por sua vez, criam
serviços
de
qualidade
superior.
O sucesso de uma instituição depende do nível da qualidade dos serviços prestados com a finalidade de
satisfazer a exigência da população. E isso só irá se efetivar a partir do desempenho das pessoas
responsáveis por esses serviços em um bom nível, uma vez que envolve a satisfação das expectativas
humanas da pessoa que presta o serviço e das demais com as quais com se relaciona.
2.1
O
SERVIÇO
PÚBLICO
E
A
QUALIDADE
A qualidade de uma pessoa, com relação ao atendimento, significa efetuar o seu trabalho, diariamente, da
melhor forma possível. A qualidade do desempenho é norteada pelos padrões que o indivíduo conhece e
essa, de certa forma, está ligada diretamente à sua auto-estima. Entre as padronizações existe o nível de
desempenho para ser alcançado em termos de expectativas e exigências das pessoas. O alongamento que
se encontra entre esses níveis demonstra o potencial de desenvolvimento que é um desafio a ser
enfrentado,
com
possibilidades
de
sucesso.
Desenvolver um alto nível de qualidade pessoal, incentiva o individuo a se sentir satisfeita diante do seu
desempenho, construindo assim a sua auto-estima. O desempenho também está também vinculado ao
reconhecimento que a pessoa recebe de si mesmo e dos outros com quem mantém um relacionamento
profissional. Estudos modernos indicam que o reconhecimento tem se destacado por ser um mecanismo
que se manifesta na melhora da auto-estima e da melhora do desempenho do indivíduo.
O rendimento do trabalho de um servidor de qualquer órgão público está, também, vinculado aos seus
ideais. De acordo com profissionais especializados em comportamento, quanto mais elevados os ideais e
uma pessoa, proporcional será o nível de qualidade do desempenho e, em todas as condições, o modelo de
qualidade é um dos valores de maior importância , uma vez vai servir como referência, na auto avaliação,
como
a
dos
outros
colegas
no
seu
ambiente
de
trabalho.
A percepção dos usuários sobre o serviço de atendimento se caracteriza por queixas relacionadas com a
demora, a burocracia na entrega dos documentos solicitados e a inadequabilidade do serviço de
comunicação. O trabalho dos funcionários revela-se como "quase artesanal" em função, não só dos
recursos materiais e instrumentais disponibilizados (por exemplo, carimbos), mas, sobretudo pelo processo
de
trabalho
exigido
na
confecção
dos
documentos.
(FERREIRA,
1998,
p.18)
Na prática, algumas regras são evidentes objetivando alcançar a melhor qualidade pessoal. Moller (1992)
afirma que a fixação de metas pessoais de evidencia, ou seja, constituir um tipo de acordo consigo mesmo,
é de vital importância, onde, será possível avaliar, periodicamente , os resultados do desempenho,
estabelecer
então
um
plano
para
o
período
seguinte.
Outro aspecto considerável é a satisfação dos superiores diante do trabalho realizado, quando ele toma
conhecimento do atendimento de suas exigências. Para que isso se efetive, uma espécie de contabilidade
com uma listagem de itens para captar a qualidade pessoal, é um fato que se reveste de importância.
É um procedimento a ser utilizado também, com os clientes para saber se o qual o grau de expectativa que
está sendo atendido. Para saber como o trabalho de atendimento está sendo recebido, são comumente
usados ícones de expressões faciais em caso de uma pesquisa informal com indicadores da qualidade dos
serviços. Após este acompanhamento, haverá possibilidade de se evitar erros, utilizar com maior eficácia os
recursos
de
que
se
dispõe,
cumprindo
as
tarefas
de
maneira
mais
eficiente.
Serviços são processos que consistem em uma série de atividades nas quais vários tipos de diferentes de
recursos ? pessoais, bem como outros tipos de recursos ? são utilizados, muitas vezes em interações
diretas com o cliente, de modo a encontra uma solução para um problema do cliente. (KLOTER, 2003, p.67)
No caso de uma pesquisa sobre a eficiência do servidor público, alguns recursos poderão ser utilizados
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para verificar se as exigências de qualidade pessoal estão satisfazendo os usuários. Qualquer tipo de
enquete, no entanto, deve estar relacionada à postura diante de uma atenta vigilância ao que está sendo
executado. Significa observar para que haja muita atenção ao que está sendo feito, com autodisciplina
comprometendo assim a qualidade, não só do seu próprio trabalho como dos demais colaboradores da
organização.
O nível de compromisso com as tarefas executadas é determinante para se perceber a qualidade pessoal.
E essa atitude é de extrema relevância porque os benefícios, mesmo os relacionados ao trabalho, são
revertidos
para
os
que
se
preocupam
em
efetuar
o
trabalho
de
qualidade.
Infelizmente, não se pode saber, na ocasião em que o serviço é produzido, se sua qualidade é alta ou
baixa. Por algum tempo, talvez, não se conheçam os resultados, e a responsabilidade pelos resultados
pode então ser bem mais difícil de se determinar. A qualidade é entrelaçada em serviços com o que é
produzida, e a maneira como o público interno e externo os utiliza é tão importante, que literalmente não
sabemos o que foi criado, até conhecermos a qualidade dos resultados finais. E eles, freqüentemente,
dependem
de
fatores
externos
(PEDROSO,
1998,
p.
11).
Entre aos demais proveitos obtidos, pode-se citar a ampliação da confiança dos superiores; tarefas
irrepreensíveis; críticas elogios sinceros; aumento da produtividade e desempenho superior que poderá se
transformar num exemplo para os demais companheiros de equipe. Conforme Chiavenato (1999, p. 34): "O
desenvolvimento de uma estratégia de atendimento total ao cliente é fator determinante para o sucesso ou
fracasso
de
uma
organização
em
um
mercado
altamente
competitivo".
De certa maneira, comprometer-se melhora com a auto-estima e em razão disso, melhorar também a
qualidade de vida, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional. Uma instituição prestadora de serviços
deve estar, em qualquer circunstância e constantemente atenta objetivando tomar conhecimento da
satisfação
daqueles
para
os
quais
estão
voltados
os
seus
serviços.
2.2
FUNCIONÁRIO
PÚBLICO
E
SATISFAÇÃO
DO
USUÁRIO
O nível de satisfação, de certa forma, se relaciona à qualidade do relacionamento do funcionário com o
público a quem atende. Um bom relacionamento com usuários e clientes apresenta privilégios muito
importantes. Especialistas em qualidade total consideram um desafio atingir um equilíbrio entre o que a
população objetiva receber e o que uma organização tem condições de oferecer no que diz respeito á
prestação de serviços. Hoje, os programas de qualidade representam uma prática permanente em todas as
instituições, para ter a convicção de que o seu cliente está satisfeito com os serviços oferecidos.
O processo de prestação do serviço é desdobrado em: definição de responsabilidades; avaliação da
qualidade pela organização; avaliação da qualidade pelo usuário; conformidade das etapas do serviço;
ações corretivas e sistema de medição, uma vez que fornece orientação para o estabelecimento e à
implementação de um sistema de qualidade dentro de uma organização. (CHIAVENATO, 1999, p. 45)
Vive-se atualmente a era da necessidade de qualidade do serviço público e nela evidencia-se o
desenvolvimento tecnológico e o do ser humano, convivendo na atenção exclusiva ao usuário, ás pessoas
que procuram atendimento, seja municipal, seja estadual. No atendimento de um serviço, são perceptíveis
duas maneiras de observar a qualidade: a objetiva e a subjetiva ou humana.
Segundo Moller (1992), as qualidades objetivas são, por exemplo, o conforto de uma sala de espera, ou
corredor, decoração simples, porém harmoniosa, horário de funcionamento, com definição dos horários,
facilidade
de
localização
dos
setores,
com
indicações
visíveis
e
precisas.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 34) "A capacidade de ouvir o cliente torna-se o primeiro passo para
desenvolver uma estratégia de atendimento total ao consumidor. E ouvir é parte integrante do processo de
comunicação".
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A qualidade subjetiva é percebida pela mostra das emoções diante do serviço. Também pelo nível de
comprometimento, pela maneira afável no tratamento, pela seriedade no cumprimento dos compromissos,
pela pronta solução diante de reclamações e especialmente, pela atenção pessoal. O aspecto humano no
atendimento é determinante na satisfação de quem procura um atendimento e, na maioria das vezes,
assume
uma
importância
maior
do
que
a
qualidade
objetiva
do
serviço.
De acordo com Moller (1992, p. 69): "para prestar um serviço eficaz, no contato pessoal, é muito importante
e recomendável: ser educado e cortês; sorrir e se portar com naturalidade; falar em tom de voz agradável;
falar
o
interlocutor
sempre
o
olhando
nos
olhos."
O conhecimento da tarefa que é executada é fundamental para obter a confiança do cliente que possível,
pelo nome e lhe dar atenção exclusiva; respeitá-lo independente de raça, sexo e formação cultural;
demonstrar-se comprometido, orgulhoso e seguro na execução de seu trabalho, mostrando que conhece o
trabalho
que
faz,
sem
desconsiderar
a
qualidade
dos
produtos
apresentados.
Conforme explica Garvin (1992, p.50): "a visão baseada no usuário fundamenta-se no princípio de que um
produto com qualidade é aquele que melhor atende aos desejos ou às necessidades do público interno e
externo".
Para conquistar a satisfação do cliente ou usuário, um importante fato é a formação especializada. O
conhecimento da tarefa que se apresenta para execução é fundamental para adquirir a confiança, tanto no
funcionário
que
atende
como
na
organização
que
presta
o
serviço.
Se não estiver preparado, é importante que demonstre boa vontade que muitas vezes suplanta a falta de
conhecimento. O importante é que preste bom atendimento, pois do contrario, não prestará bons serviços,
comprometendo
a
imagem
de
toda
organização.
A área de prestação de serviços envolve a produção de serviços e a estruturação de métodos. Assim no
ambiente de prestação de serviços a gestão da qualidade é estabelecida com a interação dos usuários, e
com esse processo de interação a qualidade vai se tornar sólida. (PALADINI, 2000, p.186)
O funcionário que lida do atendimento de pessoas não deve apenas conhecer os lados técnicos de sua
função. É preciso que conheça a história, a filosofia, a missão da instituição onde trabalha. Saber como ela
se organiza com relação à hierarquia e quem são as pessoas que ocupam os devidos cargos. Deve estar
sempre informado sobre o planejamento da organização bem como a localização de seus setores.
Entender a relação existente entre as áreas mostra que o profissional é ativo é comprometido com os
ideais. O funcionário com esse perfil, entre outras características, sabe, a partir dos objetivos gerais da
organização, direcionar seus esforços, recebendo e distribuindo melhor o seu trabalho. Está sempre voltado
para a busca de soluções, criando situações favoráveis e, com percepção antecipada, é aplicado na
execução
das
tarefas,
terminando
sempre
tudo
que
planejou
realizar.
Dinamismo e disposição e uma demonstra da vontade de evoluir em nível pessoal e profissional. De posse
desses conhecimentos, é possível se identificar com a instituição e, em certos casos deverá, pelo processo
de
empatia,
posicionar-se
no
lugar
do
cliente,
para
sua
maior
satisfação.
Muito importantes também são os conhecimentos da tecnologia de acesso à informação. Waitley (1996,
p.12)
afirma:
(...) Poder e riqueza estão agora no conhecimento e nas informações, que passam a ser o capital mais
importante. Com o avanço tecnológico que ocorre numa velocidade espantosa, é necessário estar
atualizado para que os meios disponíveis possam ser utilizados para uma eficiente comunicação com o
cliente.
Para isso, dominar o avanço da automação dos setores de trabalho e outros recursos tecnológicos é
fundamental. Para o preparo das exigências que se fazer sempre freqüentes, para atender o público sempre
de forma mais eficiente, ao lado do programa de qualidade personalizada, o desenvolvimento de
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habilidades é importante no sentido da especialização. Ter conhecimento das habilidades, interesses e
características pode tornar o trabalho mais produtivo, além da possibilidade de ampliar o conhecimento
sobre
o
próprio
elemento.
Ter um profundo conhecimento de si mesmo amplia as possibilidades de sucesso nas relações
interpessoais. Com base nos valores, éticos e religiosos, conhecer-se mais profundamente desenvolve a
autoconfiança, o autocontrole, com possibilidade de identificar não apenas as próprias reações, mas as de
outras pessoas com as quais se convive, em determinadas situações. É preciso que haja uma atualização
constante
para
que
os
meios
disponíveis
possam
ser
utilizados
Nessa atmosfera, torna se mais fácil lidar com os erros, com críticas e desapontamentos podendo, se for o
caso, entendê-las e contorná-las sem perder a tranqüilidade. Dentro dessa perspectiva, criando um estilo de
vida no ambiente do trabalho, de consideração e respeito mútuos, o tempo passado com os colegas passa
a ser agradável, a convivência prazerosa e, usando criatividade e humor, é possível estabelecer relações
mais
gratificantes.
As pessoas devem estar preparadas para executar tarefas que, em condições normais ensejariam maiores
dificuldades à sua execução. Contudo ficariam muito felizes se a organização contribuísse para o alcance
destes objetivos. Adequadamente administradas, as ferramentas da qualidade têm condições de ajudar a
vencer as expectativas, considerando que elas alteram profundamente o perfil organizacional,
oportunizando aos indivíduos ambientes favoráveis à criatividade e a realizações. (AMBONI, 2002, p. 60)
Tudo isso pode ser cultivado, de modo a passar a constituir um hábito de vida, garantindo uma convivência
humana civilizada, tornando as relações interpessoais de melhor qualidade. O sábio grego, Aristóteles, diz
que somos o que repetidamente fazemos. A excelência, segundo ele, não é um feito, mas um hábito.
Conseqüência de uma postura de atenção aos mínimos detalhes que envolvem o relacionamento do cliente
com quem presta serviços, a qualidade é, em nossos dias, fundamental para as organizações no mundo
dos
negócios.
A opção pela qualidade é imprescindível na conquista e na preservação da fidelidade do cliente. Toda a
qualidade está ligada ao fator humano. Desse modo, um ser humano bem formado, com valores éticos,
morais e religiosos, ao lado do preparo profissional, saberá realizar o seu trabalho com excelência,
resultando em benefícios a todos envolvidos no processo de prestação serviços: a organização, o
funcionário
e
o
cliente.
Assim
descreve
Paladini
(2000,
p.
189):
Muitas vezes o fracasso de se estabelecer um padrão de qualidade se dá a indiferença e a falta de vontade
das lideranças, para que seja aplicada a melhoria da qualidade é preciso estabelecer uma infra-estrutura, a
identificação dos projetos para conseguir as melhorias desejadas. O maior obstáculo para que se possa ter
um avanço do processo de qualidade é a falta de vontade das lideranças, os estudos indicam que 85% dos
problemas relacionados a atendimento nos órgãos públicos são causados por processos de gestão.
Tal situação é quando os problemas se manifestam e as dificuldades estão nas edificações, ou em
momentos, como por exemplo, na deficiência de treinamento; na desinformação do atendente para repassar
ao
usuário,
no
mal
planejamento
instituição,
ou
até
por
ineficácia
de
gestão.
Colaborar para uma modificação positiva das situações críticas que existem nas instituições é um desafio
para a intervenção profissional. Os problemas que há no atendimento se manifestam através de diferentes
indicadores críticos. Eles são o ponto de partida da investigação, no entanto conhecer suas causas mais
profundas é o ponto de chegada. Exemplificando, sabe-se que o tempo apreendido durante a espera do
usuário pode ser uma determinante para se indicar a perda da qualidade do serviço de atendimento.
3
CONCEITO
E
PAPEL
DA
ORGANIZAÇÃO
PÚBLICA
O setor público na sociedade atual tem sofrido alterações pelo ambiente no qual pratica sua operações,
transformando-se em um sistema de relações de troca freqüentes no qual também se assistem à mudanças
rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus usuários . O ambiente externo das organizações do
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setor público agora pode ser considerado como altamente tumultuado o que o transforma num conjunto de
condições
cada
vez
mais
dinâmicas
e
complexas.
A organização pública vem sendo reformulada ao longo dos anos em sintonia com as profundas mudanças
do mercado, bem como com as novas exigências da sociedade. Isto se dá porque a organização pública,
como toda organização, é um sistema social aberto que está em permanente interação com o meio
ambiente, influenciando-o e sendo por ele influenciada (CARVALHO, 1995, p. 163).
Como define Madureira (2005, p. 25): "podemos, assim, definir a organização pública como um sistema
complexo de estruturas e redes que interatuam para resolverem problemas públicos." Esta participa de um
conjunto de organismos que formam a administração municipal regidos pelo Direito Público, como também
da Administração Indireta como as agências e as empresas públicas, as quais são regidas pelo Direito
Privado.
Contudo, não faz esta diferenciação ao falar em organização pública, pois tem-se como meta estudar o
processo do atendimento de qualidade que melhor beneficie as organizações pública, dando-lhes condições
ideais
para
o
cumprimento
de
seu
papel
social.
Segundo Corrêa (1993), o papel social da organização pública é a prestação de serviços com qualidade,
responsabilidade pelo atendimento ao público e a economia de seus recursos sem esquecer é claro de seus
princípios fundamentais como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.
O novo modelo gerencial do brasileiro busca entendimentos de ações até então constantes apenas das
empresas privadas com o objetivo de agilização das suas organizações públicas. Dessa forma, com a
finalidade de cumprir sua função social e encarar os desafios e questões das organizações, a instituição
pública se parece com a organização privada, na medida em que precisa aplicar processos administrativos
parecidos no gerenciamento como planejamento, organização, direção e controle. Monteiro (1991, p. 57),
comenta a respeito da posição onde são tomadas as decisões sobre os recursos humanos das
organizações
do
setor
público:
As principais decisões sobre a administração de pessoal estão fora do poder do gestor. Os reajustes
salariais dependem de um ato governamental. As negociações sindicais estão igualmente dependentes. A
admissão é por concurso público e as demissões e punições só podem ser efetivadas por inquérito
administrativo.
(MONTEIRO,
1991,
p.57)
Por outro lado, sabe-se que gerenciar instituições públicas não é a mesma coisa de operacionalizar
organizações privadas, seja referente às suas opções, às questões de compatibilidade dos objetivos e aos
problemas
de
restrições
e
proibições.
Enquanto o administrador de empresas privadas pode redefinir as metas da organização, modificar sua
estrutura e mudar seu pessoal; o gestor público deve, diante dos desafios, ter habilidades para operar
restritamente dentro de metas, com recursos, quse sempre escassos, fixados por lei, com funcionários
controlados
e
protegidos
pelo
sistema
jurídico,
além
da
constante
pressões.
A instituição pública destina seus objetivos e ações ao cliente-cidadão, que demonstra suas necessidades e
procede a suas escolhas por estar diante da condição de possuidor de direitos e deveres descritos na
Constituição
Federal.
MACHADO
(2001,
p.168),
afirma:
A organização pública deve seguir a estratégia do cliente, ou seja, deve priorizar de forma total o clientecidadão. Assim, os administradores públicos, com conseqüência, terão de acatar padrões de desempenho
que
os
cidadãos
exigem,
principalmente
os
relativos
à
transparência
e
controle.
Os gestores necessitarão
construção de sistemas
compartilhamento em sua
organização privada e
particularidades.
então, obter novas competências que dêem prioridade ao diálogo, por meio da
de comunicação, além de se conscientizarem que é preciso aceitar o
administração. Todas estas características diferenciam a organização pública da
como conseqüência, os modelos de gestão pública apresentem certas
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Para que as instituições pública cumpram com sucesso sua identidade social, precisam cada vez mais de
funcionários qualificados e com motivação para bem servir. É justificável, então, a execução de uma gestão
voltada para as pessoas que desenvolvam as competências, tais como conhecimentos efetivos,
habilidades,
atitudes
de
bom
senso
e
direção
coerente
com
os
princípios.
4
A
GESTÃO
PÚBLICA
NO
CONTEXTO
DO
ATENDIMENTO
O plano de substituir a tradicional burocracia controladora juntamente com um atendimento de modo
antiquado por um conjunto de órgãos ágeis, descentralizados e com acentuada noção das necessidades do
público vem ocorrendo desde o século XX. No Brasil, as propostas de reforma administrativa caminharam
timidamente,
embora
na
última
década
tenha
apresentado
consideráveis
avanços.
Implantar o modelo de administração pública gerencial, baseado na adoção dos princípios de bom
atendimento e uma gestão eficiente, resgate o exercício da cidadania, reorienta os mecanismos de controle,
enfim, representa a evolução de um controle da legalidade e da questão envolvida pela burocracia para
uma nova abordagem centrada no alcance de objetivos da eficiência voltada para os interesses dos
cidadãos.
Segundo Ferreira (1996), a implantação do modelo de gestão pública gerencial não se limita somente a
mudar sistemas, organizações e legislação e sim edificar novas e ideais condições para o desenvolvimento
das pessoas que irão conduzir e realizar as reformas. As modificações dos sistemas virão de forma mais
evidentes
a
partir
do
momento
em
que
as
alterações
forem
sentidas.
Dessa forma, dar o devido valor ao servidor significa prestar um estímulo á sua capacidade de empreender,
a criatividade, com destaque para o talento para a coisa pública, sua função e o seu comportamento
baseado na ética. No que se refere ao resgate da auto-estima, proporcionar um clima de satisfação entre os
servidores é sabido que todo processo de mudança demanda um longo prazo, principalmente no caso de
organizações
públicas,
que,
apresentam
uma
teimosa
resistência
a
mudanças.
O programa da qualidade no serviço público é um instrumento da cidadania, conduzindo cidadãos e
agentes públicos ao exercício prático de uma administração pública participativa, transparente, orientada
para resultados e preparada para responder às demandas sociais. (BRASIL, 2000)
A visão de poder centralizado, excesso de burocracia, atendimento que não satisfaz e servidores que não
se interessam, nem pela causa de instituição, nem pelas causas de pessoas que procuram a entidade em
busca de atendimento, prevalecem ainda no Brasil. A reforma administrativa, desta forma, passa a ser como
um instrumento estratégico de modificação e inovação, buscando uma gestão eficiente e recursos para os
problemas
públicos
e
atendimento
ás
dificuldades
da
sociedade.
Para atingir esses objetivos, os recursos humanos são o principal objetivo da Reforma Administrativa que se
traduz nos princípios de qualificação competitiva, considerando ainda as gestões empresariais. Isto porque
servidores capacitados e motivados enxergam, diante de si, oportunidades de mobilizar sua criatividade e
não apenas de executar tarefas que trazem aos serviços oferecidos, uma atividade maquinal, sem caráter
inovador.
Neste contexto, a formação profissional é evidenciada através de investimentos em conhecimentos e
habilidades da profissão são muitos os programas e planos de formação, reciclagem ou aperfeiçoamento de
gestores e funcionários públicos. Essa política de recursos humanos tem abrangência, também, sobre um
desafio enfrentado pelo serviço público: atrair e reter os talentos individuais e capacidades profissionais.
Como
descreve
Coelho
(2004,
p.
104):
As organizações públicas têm sido forçadas a encontrar maneiras de competir com o setor privado no
recrutamento dos poucos talentos remanescente no mercado. Por razões políticas, uma organização
pública não pode oferecer salários extremamente altos e incentivos exorbitantes. Uma organização pública
pode, por outro lado, estimular um sentimento de orgulho no serviço público e fazer investimentos ativos no
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desenvolvimento
pessoal
e
profissional
de
um
indivíduo
(COELHO
2004,
p.
104)
A dificuldade encontradas pelas organizações públicas no sentido de atraírem e manterem profissionais
com capacidade de atender demandas que exigem qualidade é uma questão de difícil solução, que atinge
diretamente os objetivos das instituições. Por este motivo, deve ser considerada como a parte mais
importante na estratégia política da organização no que diz respeito à reforma administrativa.
Deste fato se conclui que a modernização da gestão e atendimento no setor público é primordial no
combate às investidas, pelo setor privado, dos melhores profissionais da área. Chances de crescimento e
novos desafios são buscados por profissionais qualificados. A qualificação deve então estar na pauta das
instituições
públicas,
para
atrair
e
manter
seus
bons
profissionais.
Desta perspectiva, vem a necessidade de um novo estilo de administrador com a atenção voltada para as
pessoas definidas, dentro de uma administração como integrantes de gestão humanizada. Esta é tida como
um significativa apoio para mudanças e inovação nas relações que abrangem trabalho e pessoas. Desse
modo nasce a compreensão de que a vida de uma entidade pública é, sem dúvida, a pessoa que trabalha
em
prol
da
eficiência.
4.1
A
ADMINISTRAÇÃO
MUNICIPAL
E
O
ATENDIMENTO
EM
SEUS
SETORES
As relações humanas no trabalho têm sido caracterizadas, ao longo da história, pela submissão dos
funcionários aos que desempenham os cargos de chefia. Porém foi um tipo de mentalidade que se tornou
inadequado para as organizações, ao longo dos tempos. Dessa forma, os sistemas mecânicos que
prevaleciam nas primeiras teorias organizacionais, que davam privilégio unicamente ao mando sem
controle, finalmente cederam lugar ao sistema onde o funcionário é considerado como parte de uma
instituição.
Nesse sentido, especialmente nas prefeituras municipais, quase sempre no interior do país, nas quais são
colocados funcionários sem o devido preparo, uma vez que geralmente não existem cursos de gestão e
outros tipos de treinamento, a tendência do atendimento é de se processar de forma ineficiente. Embora
haja boa vontade por parte dos servidores, existe uma generalizada reclamação por parte dos usuários.
O treinamento faz parte de uma exigência que os órgãos municipais deveriam adicionar aos seus planos,
com objetivo de melhorar o atendimento. Acabar de vez com a desculpa de que: "o colega que sabia disso
saiu e não volta mais hoje"; "sou de outro setor e estou aqui só cobrindo férias". São desculpas dados aos
usuários do serviço público que não lhe interessa. Ele parte do principio lógico de que o atendimento deve
ser efetivado e a culpa pela desorganização não cabe a ele julgar ou voltar depois que for regularizada a
situação
funcional.
Por isso, há necessidade de: garantir o uso adequado dos recursos disponíveis, com economia e dentro do
preceito do serviço à população; fortalecer a imagem e a função do servidor público como um propulsor dos
sentimentos de altruísmo e respeito à sociedade; garantir a melhoria constante do serviço público, no
atendimento e na qualidade do serviço prestado. (TEIXEIRA; SANTANA, 1994, p. 17).
Além disso, reivindica-se a satisfação das necessidades das pessoas tais como a dignidade e a valorização
dos indivíduos que procuram atendimento nos vários setores municipais. O processo evolutivo da área de
atendimento deve então ser voltado para pessoas, seres humanos que deixam seus compromissos e
buscam
atendimento.
Dessa forma o atendimento deve ser descentralizado e participativo, em contraposição à rigidez burocrática,
da falta de interesses do funcionário, buscando o aperfeiçoamento contínuo, vontade de bem servir,
independentemente de simpatia pessoal, objetivando satisfazer as necessidades do indivíduo.
Percebe-se assim, no novo modelo gerencial, uma perda gradual do modelo de funcionários tradicionais
que são valorizados pelas competências técnicas e muitas vezes parentesco com gestores e funcionários
mais antigos. Seu poder de influência não se encontra na capacidade e sim nos interesses de mantê-lo na
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função,
através
de
amizades
e
outros
vontades
superiores.
Desta maneira, a consciência de que a mudança organizacional passa inicialmente pelas pessoas é de
fundamental importância. Salienta-se que se humaniza uma instituição através de decretos e regulamentos.
É importante observar que não se fala em humanização apenas dos funcionários.
Ela compreende também as pessoas que devem ser atendidas, que pagam seus impostos e tem o direito a
ter resolvidos seus problemas mais urgentes. Inicialmente deve ser provocada a mudança nas pessoas,
para em seguida se mudarem os métodos e processos. Além do mais, é preciso promover uma vontade que
deve vir de dentro das pessoas para a efetivação das modificações; pois, só dessa forma, a organização
garantirá
os
melhores
e
mais
eficazes
resultados.
O que se busca é fazer com que a organização pública passe a considerar o cidadão como parte
interessada e essencial ao sucesso da gestão pública e, em função disso, que a avaliação do desempenho
institucional seja considerada aceitável se incluir a satisfação do cidadão como item de verificação.
(AMBONI,
2002,
p.
150)
A construção e a implantação do modelo humanizado no setor público municipal necessitam do
desenvolvimento de múltiplas competências do funcionalismo que caracterizem a parte principal de uma
instituição que presta serviços. Este perfil, portanto, é dinâmico na transformação do servidor em um agente
de mudanças para ampliar a arte de atender pessoas, numa mobilização para compor a força para a
qualidade
dos
serviços
públicos
Tal reposicionamento reflete-se em novas formas de pensar e agir em busca do desenvolvimento de uma
nova relação de trabalho. Esta deverá ser baseada na confiança, no respeito e no compartilhamento das
decisões, construídos no tempo e no espaço, a fim de todos trabalharem comprometidos e satisfeitos
(FERREIRA,
2001,
p.155).
A condição para a inovação de um novo modelo de atendimento é a presença de uma liderança com
capacidade de tornar os servidores mais aptos a enfrentar os desafios de adaptação, garantindo assim a
sobrevivência
da
instituição.
A responsabilidade do líder deve ser no sentido de manter a motivação da equipe e o incentivo as
alterações no trabalho, no sentido de tornar o atendimento público de melhor qualidade. O líder deve
sempre ficar inteirado do que se passa no ambiente de trabalho, a cortesia do atendente, sendo sua função
administrar
não
só
as
pessoas,
mas
as
suas
atitudes.
Conforme apregoa Vergara (1995): "nesse sentido, a competência gerencial é o aspecto essencial porque é
através dela que se processa o conteúdo de mudança, o saber técnico e a cultura organizacional". Souza
(2002, p. 22) confirma o pensamento acima: "competência, aqui, compreendida como os conhecimentos e
experiências aplicáveis em uma organização e confirmados pelo nível de formação profissional e pelo
domínio
das
funções
exercidas".
Conforme pensamentos de meados do século XX, foram estudadas menos três habilidades primordiais para
que o gerente possa executar suas tarefas de comando, com relação a pessoas:
o Habilidade técnica; que é a de utilizar os conhecimentos, métodos, para que sua suas tarefas específicas
sejam efetivadas de maneira eficaz, através de sua instrução, comunicabilidade, experiência e trato de
urbanidade;
o Habilidade humana que nada mais é do a capacidade de trabalhar com pessoas, compreender as
diversas
atitudes,
necessidade
e
motivações,
fazendo
uso
de
sua
liderança;
o Habilidade conceitual, a habilidade de entender as dificuldades da organização e do seu ambiente,
promovendo o ajuste do comportamento das pessoas. Valoriza o comportamento das pessoas conforme os
objetivos
organizacionais.
Observa-se que, enquanto a competência dos gestores estava envolvida com a posse de habilidades que
não envolviam as condições funcionais de seus comandados, assim como a qualidade de seu atendimento,
existia
toda
uma
desvinculo
entre
servidores
e
pessoas.
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Na atualidade, ela demonstra envolver também as atitudes, valores e visões de entidades voltadas para o
lado humano, preocupada com o bem da população, maneira que permitir a todos os funcionários,
apreender e lidar com uma grande variedade de forças fora das organizações. Segundo Carvalho (1995, p.
143):
Assim sendo, a competência - no modelo de gestão humanizada - volta-se para a visão humanística,
fazendo com que o gestor passe a ter uma compreensão mais ampla da natureza e das motivações
humanas, bem como da influência do ambiente social externo à organização sobre o comportamento das
pessoas.
Quando se conclama o gestor, como pessoa na chefia de funcionários, o gestor ou administrador não
significa o prefeito municipal, pois a este não se destina o envolvimento direto com funcionários. No caso de
gestor dos setores municipais são as pessoas que interferem diretamente no atendimento, coordenando,
verificando as condições, tanto de quem atende como os que buscam atendimento. Esses devem participar
diretamente
do
processo.
4.2
A
GESTÃO
HUMANIZADA
NO
SETOR
PÚBLICO
E
SEUS
IMPACTOS
O gestor que se preocupa com o desempenho de uma equipe, participa da vida de todos, numa harmonia
que beneficia a empresa. Leva aos integrantes, as questões a serem decididas e mostra as limitações de
cada um inclusive da sua, em suma, trabalha coletivamente. Aceita as recomendações e sugestões dos
seus colaboradores. Age na condução de seu trabalho procurando sempre descobrir os propósitos de seus
companheiros
de
equipe.
O gestor que usa a liderança buscando entender o lado humano de todos, servidores e usuários, vai
sempre ser lembrado como uma pessoa leal aos seus princípios, democrático e educador, pois consegue
traçar metas e objetivos juntamente com as equipes lideradas. Isso se processa diante da concepção de
que a efetividade no trabalho não depende exclusivamente de comando formal. Deve buscar o empenho
das pessoas pelo desenvolvimento de seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso
organizacional.
As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das
pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de
desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho. (AMBONI, 2002. p. 40)
Assim, a motivação e comprometimento dos funcionários são decisivos para a o bem estar de qualquer
instituição. Para tanto, é necessário o desenvolvimento de competências globais por parte da chefia, que
contemplem o perfil do gestor líder para que este promova relacionamentos mais humanos no trabalho
através do compartilhamento das decisões e formação de equipes, além da valorização e do
desenvolvimento
do
potencial
dos
funcionários.
A implantação da gestão mais humana no setor público, dessa forma, leva impactos diretos no modo de
pensar e executar as tarefas tanto dos dirigentes quanto dos dirigidos. Os efeitos impactantes , no entanto,
só se mostrarão positivos se a gestão humanizada se der de fato nas políticas e práticas gerenciais
públicas, passando sobre os obstáculos da estrutura burocrática e tornando-se imperativa na cultura da
instituição.
A finalidade da implantação da gestão humanizada no setor público é a preocupação do gestor em salientar
a humanização no ambiente de trabalho. Buscar a unidade entre os que trabalham, incentivando o bom
convívio, os momentos de alegria, a dissipação de possíveis atritos. Esta inquietação reflete-se na busca do
equilíbrio entre a satisfação das necessidades dos funcionários e os objetivos organizacionais, que no caso
da
organização
pública,
é
a
excelência
e
qualidade
no
serviço
público.
Percebe-se que a implantação da gestão humanizada trará mudanças significativas no gerenciamento
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relativo às competências do gestor público e ao clima de satisfação para os funcionários públicos. Isto
ocorre, porque a gestão humanizada afetará sensivelmente o somatório das percepções, opiniões, atitudes
e
comportamentos
individuais.
(CALDAS,
2006,
p.
47)
Partindo da substituição do velho e arcaico modelo, no qual o gestor, poderoso apenas se preocupava com
o rendimento dos integrantes da equipe, sem se atentar para o fato de que os funcionários também têm
seus problemas, suas inquietações, que o rendimento só será possível se for visto pelo lado humano das
pessoas.
A substituição do administrador burocrático pelo gestor líder, a decisão de compartilhamento, as tarefas em
grupo, a liberdade de livre expressão, a criatividade e formalidade mais branda, se não inexistente, no
ambiente de trabalho serão os objetivos da gestão humanizada com o intuito de atender algumas das
necessidades humanas. Nesse contexto, as novas competências para o gestor se resumem em atitudes e
comportamentos
ideais.
[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos
desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto
como a capacidade de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a
perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para a realização, a responsabilidade pelos
resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, p. 86).
Nesse
sentido,
(Lobos,
1991,
p.
244)
afirma:
Certas relações significativas, considerando que: as motivações e percepções dependem de condições
extrínsecas ao trabalho e que, quando não existem, geram insatisfação ? baixos salários, insegurança,
baixo status, gerenciamento retrógrado e fraca supervisão e falta de qualidade nas relações interpessoais
com
os
companheiros,
subordinados
e
superiores.
Qualquer ser humano depende de motivação para o bom exercício do seu trabalho. Ninguém consegue
desempenhar uma função sem motivação, sem que um superior se integre ás questões que,
negativamente, atormentam a vida do funcionário. Este, quando motivado, produz mais, atente melhor,
trabalha com mais atenção, como forma de ampliar seus conhecimentos e como uma maneira de agradecer
a
confiança
que
lhe
foi
depositada.
As motivações e percepções dependem de fatores intrínsecos ao trabalho que, quando existem, constituem
fortes indícios de satisfação ? realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso. Além do gosto pela
responsabilidade e resolução de problemas, necessidade de afiliação e desejo de interação social (LOBOS
1991,
p
78).
Quando o clima é de apoio, de intensa solidariedade que maneira que permita realizar atenção ás
necessidades individuais, haverá resultados em comportamentos que facilitem uma maior execução das
tarefas. Dessa forma, a gestão humanizada prestará uma contribuição para o surgimento de fatores que
evidenciarão mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais democrático e
voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as relações interpessoais no ambiente
de
trabalho.
Salienta-se, no entanto, que várias condições inerentes à construção do clima satisfatório não dependem
somente de uma gestão intermediária. É preciso que motivação receba incentivos das políticas das
organizações públicas, partindo das camadas superiores, pois para que toda mudança organizacional seja
bem
sucedida,
deve
se
partir
de
cima
para
baixo
na
estrutura
hierárquica.
O bom relacionamento entre funcionários no setor de trabalho, assim como entre servidores e público, deve
ser incentivado pelos administradores, tanto da parte administrativa do município, como dos chefes e
gerentes dos setores. É impraticável uma tarefa ser efetivada sem que haja cortesia, desempenho com
atenção e respeito pelo próximo, pelo que está do nosso lado, ou do lado oposto do balcão de atendimento.
O servidor público trabalha com o universo de significados, motivações, aspirações, crenças, valores e
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atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que
não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO, 2004, p. 22).
Como a gestão humanizada pode contribuir para um clima de satisfação dos funcionários no setor público?
É uma pergunta cuja resposta está em cada setor de atendimento, em cada rosto de funcionários. São
questões que precisam ser levantadas a fim de fazer descobertas e questionamentos sobre situação de
atendimento que nada mais é do que o início da investigação das origens da falta ou da perda de qualidade
do
serviço
prestado
ao
usuário.
Diante de situação de perda de qualidade do atendimento público, é a ocasião em que surgem os
problemas e as questões dos diferentes elementos, cujos motivos estão em outras situações, entre as
quais, falta de treinamento do funcionário; na desinformação dos dois lados, usuário e servidor público. A
contribuição para fatos como este surge por intermédio de uma melhor formação crítica dos gestores e
funcionários.
5
ATENDER
PESSOAS:
UMA
TEMÁTICA
INTERDISCIPLINAR
Os estudos abordam aspectos diversos na administração. a prática do relacionamento social de algumas
empresas e a clara percepção dos usuários, assim como o relacionamento entre ambiente físico, estados
emocionais
e
o
uso
de
novas
tecnologias
no
relacionamento.
Uma das bases da análise é identificar o comportamento do usuário dos serviços, as variáveis mais
relevantes. No entanto, outros aspectos são também pesquisados, como a relação entre atitudes dos
integrantes de uma equipe de atendimento, papéis atribuídos ou, ainda problemas emocionais oriundos da
relação
com
o
público.
Se, de certa forma, tais enfoques da disciplina têm auxiliado no aprimoramento das relações de serviço e
promovem avanço, por outro, eles acabam praticando redundância com a interação de diferentes fatores e
a não levando em consideração, de forma apropriada, tanto de funcionários quanto dos usuários em
situações
reais
de
atendimento.
A superação dos limites impõe uma reflexão nas abordagens existentes na perspectiva de construção de
um enfoque específico. De acordo com Vuori (1991), qualidade denota um grande espectro de
características desejáveis de cuidado, que incluem: efetividade, eficácia, eqüidade, aceitabilidade,
acessibilidade,
adequação
e
qualidade.
A superação de um limite implica não só em considerar os fatores principais que influenciam a atividade dos
funcionários, como atribuir um lugar de importância ao usuário no estudo das situações de atendimento. O
atendimento ao público é um trabalho de alta complexidade, onde sua simplicidade é apenas aparente.
Trata-se de uma atividade social como outra qualquer que coloca em cena a interação de pessoas em
situações diferentes dentro de um contexto específico, com finalidade de responder a necessidades
distintas.
Os indivíduos têm seu próprio conceito de qualidade, sendo possível dizer que qualidade é aquilo que cada
um acredita que é ou percebe que é. Portanto, é fundamental entender que antes de tudo o conceito de
qualidade depende da percepção de cada um em função da cultura ou do grupo que se irá considerar
(CERQUEIRA,
1994,
p.89).
A tarefa de atendimento é comumente uma etapa final em um processo de que se desenrola em um
contexto das instituições, envolvendo dois tipos de pessoas que se personificam no ato: o funcionário que
atendente e o usuário que, quase sempre, busca soluções. O caráter social do atendimento ao público se
manifesta pela via de contato entre os participantes, dando ênfase às necessidades, experiências e
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expectativas,
de
parte
a
parte.
A instituição, que serve como cenário, para o atendimento de uma atividade social, não é ambiente de
neutralidade; ao contrário, os processos que se procedem e as estruturas existentes são elementos
principais que afetam a situação de atendimento. Eles têm a função de contexto institucional facilitador e
muitas vezes dificulta a interação entre as pessoas envolvidas, cm relação a qualidade do serviço, podendo
imprimir
uma
dinâmica
especial
no
local
em
que
se
efetua
o
atendimento.
Dessa forma, as ações que emergem do atendimento ao público são processos que resultam da coesão de
diferentes valores: o comportamento do usuário, a conduta dos atendentes envolvidos na situação, a
organização das tarefas e as condições do ambiente. Esses fatores funcionam como forças condutoras do
processo, alimentando a intensidade das transformações internas e externas das situações de atendimento.
Para Vasconcellos (2002), a diferença principal no destaque da qualidade na prestação de serviços
encontra-se nas relações emocionais e na dificuldade de um parâmetro medindo o que é qualidade, tendo
em vista que as pessoas reagem de forma diferente diante do que aparenta ser o mesmo serviço.
Cada usuário possui uma percepção especial sobre qualidade, sendo que esta, muitas vezes implica até
mesmo no estado de espírito de ambas as partes no momento da prestação de serviço. Portanto, cada
pessoa
possui
diferentes
padrões
de
qualidade
em
diferentes
momentos.
O essencial deve sempre caracterizar as situações de serviço de atendimento e interações que devem se
processar entre o servidor público e o usuário. Essa mediação essencial desempenha um fundamental
papel
na
dinâmica
que
caracteriza
o
serviço
de
atendimento:
o Na satisfação do usuário, que de certa forma necessita que suas aspirações e vontades sejam atendidas;
o Na eficiência e o bem-estar dos atendentes, sendo que para que o atendimento seja eficaz, é necessário
que
haja
bem
estar
gerando
satisfação;
o Na eficácia e a qualidade do próprio serviço, que é importante, tendo em vista que quem procura o
atendimento,
parte
do
principio
que
nele
deve
estar
contida
a
qualidade.
O modelo teórico permite ainda que sejam identificadas as principais variáveis que constituem a situação de
atendimento a serem examinadas, analisar as possíveis interações com objetivo para diagnosticar os
problemas constatados. Para proceder a um diagnóstico no serviço de atendimento ao público, é preciso
que haja uma sinceridade e uma não consciência paternalista por parte dos gestores/gerentes. Embora
deva existir uma humanização por parte dos mesmos, não devem encarar todos os itens com naturalidade,
racionalizando
e
banalizando
fatores
concretos,
que
aparecem
no
dia
a
dia.
A base de um movimento nacional pela qualidade no serviço público é uma rede de parcerias entre
organizações, servidores e cidadãos mobilizados para a promoção da mudança da gestão no setor público.
Elevar o padrão dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o cidadão mais exigente em
relação aos serviços públicos a que tem direito, é o grande desafio da qualidade na administração pública e
o
foco
da
sua
atuação.
(AMBONI,
2002)
É preciso compreender situações estressantes dos funcionários. Cada um carrega dentro de si emoções,
fatores psicológicos diversos, questões financeiras, problemas de várias especialidades. No entanto, deve
ser salientado pelos detentores dos cargos de chefia, que as pessoas que são atendidas carregam consigo
os mesmo problemas, com um agravante a mais; necessitam de que vejam atendidas suas reivindicações.
É de vital importância identificar os fatores que concedam a permissão de compreender o comportamento
do usuário no contexto de atendimento ao público. Seria o caso de se antecipar as expectativas, por parte
dos mesmos, contribuindo para prevenção das ocorrências de problemas em situações de atendimento.
O usuário deve ser conscientizado de que nem todas suas questões conflitantes podem ser resolvidas
rapidamente e com a precisão que espera. Existem certos problemas de mais difícil solução. A tendência do
usuário é a de considerar como melhor o atendimento que resolveu suas questões. Mas não é bem assim; o
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bom
atendimento,
as
vezes,
depende
do
grau
de
dificuldade
do
que
foi
apresentado.
5.1
A
EFICIÊNCIA
DO
SERVIÇO
PÚBLICO
Retomando o tema original, a Constituição Federal colocou o serviço público neste caldeirão de inovações
da gestão moderna, onde se partiu do principio de que a eficiência é um elemento primordial na
representatividade da qualidade. Quem procura os serviços públicos é o mesmo cidadão que consome
produtos de alta tecnologia produzidos por empresas modernas pelo mundo e não deseja mais ser conviver
com procedimentos e processos ultrapassados, desatualizados e com funcionários despreparados e mal
humorados.
Observando-se com atenção tenta-se vislumbrar o que tem sido feito neste sentido pela Administração
Pública para conseguir modificar este objetivo de eficácia, percebe-se que os meios utilizados tem sido os
mais cândidos e primários, não levando em conta que o verdadeiro objetivo de seus esforços deve ser o
cidadão
consumidor
de
serviços
públicos.
É importante se lembrar que qualidade é uma coisa que nasce na base do sistema e não vem através de
imposição hierárquica gerada por decreto, ou portarias. Deve ser levada em consideração que cada
integrante de seus setores é um elemento fundamental para se obter a qualidade dos serviços, das ações
voltadas para a busca incessante de um resultado que possa ser efetivamente sentido e digno de elogios
por
todos.
Pode-se dizer que sem qualidade não há serviço publico. Se o próprio Estado oferece um serviço de má
qualidade não se pode esperar melhor do setor privado. Por isso cabe ao setor público uma mostra de que
não existe motivo para serviços públicos de péssima qualidade, sem ética, providos de interesses próprios.
(BRASIL,2000)
Apesar de existirem relatórios, estatísticas e demais informações a nivel de administração, consideram-se
estes apenas como recursos disponíveis para verificar os objetivos que se deseja alcançar. Mas jamais ser
eles os únicos elementos com capacidade para orientar um processo que objetiva a obtenção de qualidade,
uma vez que a qualidade é uma coisa que deve ser sentida não apenas por quem dela usufrui, mas
também
por
aquele
que
está
envolvido
em
sua
obtenção.
Este quadro nos revela de imediato que processos de qualidade devem ser levados à base produtiva, onde
servidores e demais envolvidos, a partir de sua observação dos meios disponíveis e de interação com os
seus consumidores retire considerações substanciais relevantes capazes de demonstrar de forma
inequívoca que o caminho eleito para obtenção de qualidade é aquele mais adequado aos fins da
administração
pública:
o
bem
comum
e
a
satisfação
do
interesse
público.
CONCLUSÃO
Buscou-se, no presente monografia, estudar a necessidade de se prestar, nas repartições públicas
municipais, um atendimento de efetiva qualidade. Para que isso se torne possível, procurou-se discorrer
sobre o assunto, enfocando também a satisfação do funcionário com relação a seus gestores, local de
trabalho, conforto e bem estar social o que faz com que sua tarefa seja desempenhada com zelo. Em
qualquer órgão público deve haver uma conscientização de que o usuário é muito importante e que sem ele
não
haveria
razão
para
existir
o
servidor
que
o
atende.
Entre as evidencias pela busca de melhor eficácia no atendimento ao público, consideraram-se gestor e
chefes de setores da administração municipal. Esses são os mais visados pelo fato de que necessitam
prestar incentivo, mostrar caminhos, providenciar treinamentos aos servidores, dessa forma justificando as
razões
de
existir
dos
setores
públicos
municipais
de
atendimento
aos
usuários.
Em todo o estudo foi evidenciado o atendimento ao publico. Dessa forma, ficou bastante claro que cabe ao
funcionário que atua nos setores se trabalha com a população em geral, uma postura correta, ética e de
profundo interesse pelos problemas para o qual o usuário procura solução. É preciso ser mais que um
atendente; o funcionário público deve ser, antes de tudo, um interessado pelas causas alheias e pelas de
sua
cidade.
Concluiu-se então que o principio do bom atendimento é uma bandeira a ser levantada pelos funcionários,
gestores e chefes que exercem suas funções e que os mesmos jamais devem se esquecer que seus
proventos são pagos pelo contribuinte que nada mais são do que os que buscam um atendimento de
qualidade
e
dentro
de
seus
propósitos.
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"A estratégia mudou: hoje a vantagem competitiva pode vir da rede de clientes". Michael Porter
Administração Estratégica é um processo que envolve as cinco funções administrativas, são
elas: atividades de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, tendo esta política o
intuito de atingir os objetivos organizacionais.
Obs: podemos observar na definição acima que administração estratégica não significa planejamento
estratégico, visto que aquela possui uma amplitude maior e engloba as atividades do planejamento,
tornando este uma parte do sistema estratégico. Difere do planejamento estratégico por ser mais amplo,
sistêmico.
Conceituando a Administração Estratégica vemos que ela é a maneira pela qual as organizações
dinamizam os planos desenvolvidos na etapa de Planejamento Estratégico e é através deste tipo de
gerenciamento que as instituições executam suas estratégias e geram - se necessário - revisões e
realinhamentos na intenção de atingir os objetivos esperados.
Vejamos o que o renomado Ph.D Henry Mintzberg conceitua sobre a matéria:
“o processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual
da organização e construa as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.”
O gerenciamento através deste tipo de gestão busca responder aspectos como:
1. Onde a organização está? (através do diagnóstico estratégico);
2. Aonde a organização quer chegar? (através da visão e objetivos);
3. Como a organização irá chegar? (através das metas, programas e ações);
4. Como a organização está indo? (através dos sistemas decontrole).
Através destes questionamentos podemos tomar conhecimento da atual situação da organização e com
isso direcionar esforços na intenção de explorar os pontos fortes e as oportunidades existentes de forma
objetiva; também podemos aproveitar o levantamento para eliminar pontos fracos encontrados e reduzir ou
pelo menos minimizar os impactos das ameaças existentes no ambiente; Com isso, os objetivos poderão
ser traçados de forma realista e mensurável.
Obs. Leia na guia “Análise de SWOT” como reconhecer e definir as forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades de uma organização, ferramentas esta bastante importante no processo de administração
estratégica.
Administrar uma organização assumindo uma visão estratégica é muito importante na atualidade pois assim
poderá ser criado um senso de direção coeso, focalizar os esforços de todos os colaboradores, facilitar a
integração sistêmica da organização, guiar de forma estruturada os seus planos e decisões enquanto todo o
processo é avaliado.
HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Vemos ao longo da história uma evolução contínua do processo de administração estratégica,
principalmente na era atual, decorrente de um ritmo acelerado das transformações ocorridas na sociedade e
na velocidade com que as informações têm se desenvolvido.
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O ritmo da transformação em períodos anteriores à década de 50 – na sociedade em geral e no mundo dos
negócios – era relativamente lento e uniforme, o que permitia o desenvolvimento de planos baseados em
projeções de cenários norteados por visões empíricas e românticas.
Em cada fase da evolução da abordagem estratégica englobou-se a prática da anterior e uma
complementação de forma melhorada, de modo que, durante a evolução da teoria administrativa, os
aspectos que poderiam estar limitando ou distorcendo seu conjunto eram paulatinamente corrigidos.
Durante o curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma – a era da gestão estratégica e
competitiva.
Descrevo abaixo, o quadro, extraído na íntegra do Curso de Estratégias de Empresas da FGV, contendo as
principais características das décadas posteriores, para o entendimento da evolução do pensamento
estratégico e posterior comentários:
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*Miopia Administrativa: Visão não muito clara sobre determinado assunto, impossibilitando a observação de
todos os pontos. No campo empresarial, trata-se de uma visão restrita, que se concentra exclusivamente no
produto, negligenciando o lado do cliente.
Década de 50: Predominou a primeira fase evolutiva do pensamento estratégico. Na verdade, grande parte
daquilo que era chamado de planejamento financeiro não tinha nada de planejamento e sim controle
financeiro – a alta administração da empresa aprovava um orçamento anual e monitorava o desempenho
dos negócios a partir dos marcos e cronogramas daquele orçamento, os quais eram definidos pelo principal
executivo e grande estrategista da empresa.
Neste período, conhecido como Escola do Planejamento Financeiro, altamente formal e quase
mecanicamente programada pelo orçamento anual – na busca da eficiência dos processos, o enfoque
utilizado era o top-down – de cima para baixo –, ou seja, um único estrategista, que era o executivo do topo
da pirâmide organizacional, determinava e acompanhava a execução do planejamento baseado na previsão
de receitas.
A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos objetivos por ela planejados.
Uma das características desta escola era a Administração Por Objetivo - APO desenvolvida por Peter
Druker, onde os objetivos eram estabelecidos pelos subordinados e supervisores, devendo ser atingidos
dentro de um certo período.
Década de 60: Esta década correspondeu à fase do planejamento a longo prazo, baseando-se nas
premissas de que o futuro pode ser estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais e
melhorados, no longo prazo, por uma intervenção ativa no presente.
Neste período, conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo, eram trabalhadas metodologias
simples de elaboração de cenários onde pareciam não ser adequados à explicação de fenômenos mais
complexos e uma de suas funções era o destaque a técnicas de preenchimento de Gaps (lacunas)
existentes entre os pontos de projeção de referência e os do cenário desejável.
A visão de futuro das empresas era desenvolvida através da elaboração de cenários orientados por regras
de causa e efeito.
O planejamento de longo prazo descrito neste assunto apresentava algumas premissas tradicionais sobre
mudança e planejamento, são elas: Mudanças – Seguiam regras bem conhecias de causa e efeito; seguiam
tendências estabelecidas; podiam ser entendidas e previstas. Planejamento: Era periódico; era uma
extensão de planos anteriores e era implementado tal como concebido. (Parágrafo extraído na íntegra do
curso de estratégias de empresas da FGV)
Década de 70: Nesse período, a expressão estratégica foi introduzida nas ações e na linguagem dos
executivos. As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e
operacional – o qual é bem representado pelo triângulo de Robert Anthony, conforme segue:
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Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis-chave...
O foco da Escola do Planejamento Estratégico estava na decisão empresarial, importando para elas a
eficiência e a eficácia dessas decisões.
Vide diferença entre eficiência e eficácia na janela Mensuração do Desempenho.
Nesta época as características principais das decisões empresariais estavam em torno do foco estratégico,
articulando assim a análise financeiro-contábil às análises de competitividade, à competência na produção e
à atratividade de mercado.
A Escola do Planejamento Estratégico destacou-se pelas seguintes características...
pensamento
estratégico
Sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de
definir a estratégia da empresa. Portanto, o pensamento estratégico
deve subordinar todas as decisões e operações da empresa.
análise
das
mudanças do
ambiente
Levantamento e estudo dos principais fatores ambientais que afetam
a vida da empresa e sua provável evolução, bem como dos novos
fatores que poderão ocorrer no futuro e de seu possível impacto nas
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operações da organização.
análise
de
recursos
e
competências
Esforço sistemático de ampliação do conhecimento dos recursos da
organização e de suas respectivas competências. Essa análise
busca a otimização dos insumos existentes na organização por meio
da alocação eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e
da técnica mais adequada aos processos da organização.
Extraído na íntegra do curso de Estratégias de Empresas da FGV
Vê-se com isso que a Escola do Planejamento Estratégico fazia uma nítida separação entre pensamento e
ação.
Década de 80: Nesse Período, Iniciou-se a fase da Escola da Administração Estratégica, época em que
grande parte da tradicional literatura existente ficou em segundo plano. Nessa escola houve uma maior
preocupação com a importância da implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual
elas foram elaboradas.
Encontramos nesse período um dos principais pensadores da Escola da Administração Estratégica, o Dr.
Igor Ansoff - Bacharel em Engenharia Mecânica e Física e Doutor em Matemática Aplicada - que
conceituava a estratégia como sendo um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de
uma organização.
Segundo Ansoff, o planejamento da postura estratégica possui dois desafios, são eles: Análise de
competitividade, que lida com a decisão a respeito do modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada
área estratégica de negócio em que pretende operar e Integração da Intenção Estratégica, movimento que
articula as váreas áreas de negócio da empresa em uma direção global.
Em 1980, Michael Porter - Doutor em Economia Empresarial pela Universidade de Harvard, conhecido
atualmente como a principal autoridade mundial em estratégia de competitividade e competitividade
internacional, publicou Competitive strategy, que transmitia, de forma mais atenta, o lado prescritivo do
pensamento estratégico. Para tal, levantou questões que, há muito tempo, preocupavam os executivos...
entre elas estão:




O que vem dirigindo a concorrência em minha indústria ou nas indústrias nas quais estou pensando
em entrar?
Quais são as atitudes que os concorrêntes, provavelmente, assumirão e qual a melhor maneira de
respondê-las?
De que modo minha indústria irá se desenvolver?
Qual a melhor posição a ser adotada pela empresa que irá competir a longo prazo?
Michael Porter identificou a necessidade de analisar cinco forças competitivas, desenvolvendo assim um
modelo para análise estrutural da indústria. Estas forças competitivas são:
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...a
...a
...a
...o
rivalidade
real
entrada
entre
de
ameaça
poder
os
novos
de
de
concorrentes
existentes...
concorrentes (entrantes)...
produtos
negociação
substitutos...
dos
fornecedores...
...o poder de negociação dos compradores...
Figura
–
Representação
Fonte: WIKIPEDIA, 2010
gráfica
do
modelo
de
cinco
forças
de
Michael
Porter.
Porter observou que o grau de concorrência e rentabilidade depende da manutenção destas 05 forças e que
são elas que determinam o grau de competitividade na indústria.
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A administração estratégica vê a relação da empresa com o meio ambiente como essencial para a
formulação de uma estratégia e dessa forma a estrutura industrial influencia bastante a determinação de
regras competitivas e de estratégias disponíveis potencialmente para qualquer organização.
Com isso, a Escola da Administração Estratégica acabou por reforçar dois tipos de vantagens competitivas
para as organizações – primeiro o baixo custo e segundo a diferenciação.
Porter identificou, também, que essas vantagens ao serem combinadas ao escopo de uma determinada
indústria formam-se três estratégias genéricas de competição:
·
Diferenciação;
·
Custo mínimo;
·
Foco.
Vemos na Escola da Administração Estratégica a criação e aperfeiçoamento de um conjunto de ferramentas
analíticas voltadas aos ajustes das estratégias genéricas às condições vigentes no ambiente de negócios.
Vemos como características chave da Escola de Administração Estratégica:



Análise da estrutura da indústria;
Estratégias competitivas, posições genéricas e identificáveis no mercado;
O mercado e seu contexto econômico/competitivo, pelo qual as empresas alcançam lucro com base
na cadeia de valor.
Esta escola deu uma importante contribuição ao pensamento estratégico e valorizou a pesquisa, fornecendo
um conjunto de conceitos – com aplicação prática – fundamentados em cálculos analíticos.
Década de 90: Nesse período ocorreu um ritmo de mudança cada vez mais acelerado e testemunhamos o
processo de valorização da gestão estratégica, aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de
planejamento.
Vemos o surgimento da Escola de Gestão Estratégica que indicou, além do planejamento estratégico, a
necessidade de organização, direção, coordenação e controle estratégico.
Por conseqüência vimos o conceito tradicional do pensamento estratégico centralizado tornar-se
inadequado na medida em que, para os gestores, bastava planejar, coordenar e controlar.
Clareou-se a idéia de que essas ações não só deveriam focalizar as atividades internas da organização
como também uma ação reativa às mudanças que acorreriam no ambiente externo e interno à organização.
A gestão estratégica passou a enfocar, de maneira sistêmica, as funções estratégicas para o
estabelecimento do equilíbrio entre demandas internas e externas.
A gestão estratégica passou a buscar a integração de todos os setores da organização, de maneira que a
alocação de recursos ocorresse da melhor forma na busca de atingir seus objetivos e suas metas.
RESUMÃO SOBRE O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Evolução da administração estratégica
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existência de um ritmo acelerado das transformações conceituais em nosso contexto:
Década de 1950:
Escola do Planejamento Financeiro;
Enfoque top-down (de Cima para baixo) na forma de atuação e muita formalidade;
Preocupação com a simplificação e eficiência dos processos;
Ênfase na administração por objetivos – APO.
Década de 1960:
Escola do Planejamento a Longo Prazo;
Prática de estimar o futuro pela projeção de indicadores passados e atuais;
Utilização de métodos simples de elaboração de cenários;
Preenchimento de Gaps (lacunas) entre pontos de projeção de cenários desejáveis;
Curva de experiência;
Previsão da diminuição de custos dos produtos através do aumento da produção
Década de 1970:
Fortalecimento do Pensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências;
Divisão da organização em níveis hierárquicos e análise financeiro-contábil.
Década de 1980:
Administração estratégica como processo na tomada de decisões em ambientes futuros;
Planejamento da postura estratégica;
Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter;
Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e meio ambiente;
Estratégias genéricas para a competição;
Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco;
criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas;
Forte contribuição ao pensamento estratégico.
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Década de 1990:
Escola da Gestão Estratégica
Maior valorização da gestão estratégica com foco no planejamento
Eficiência gerencial através do planejamento, organização, direção, coordenação e controle;
Integração entre as funções administrativas e os setores da organização
Conceito de Departamentalização
A departamentalização é o processo que consiste em agrupar em departamentos, funções ou
actividades similares e logicamente relacionadas de uma determinada organização. Numa primeira fase
é efectuada a divisão do trabalho em tarefas de forma a conseguir ganhos de produtividade
proporcionados pela especialização. Segue-se a departamentalização com o objectivo de permitir uma
gestão eficiente.
A divisão do trabalho e posterior reagrupamento pode ser efectuada de três formas diferentes, dando
origem a diferentes tipos de estruturas organizacionais:
- Divisão por hierarquia
- Divisão por função exercida
- Divisão por divisão (unidade/delegação, grupo de clientes, grupo de produtos ou serviços, projecto,
etc.)
A escolha de qual o critério a utilizar para efectuar a divisão do trabalho e a departamentalização
depende, geralmente, dos objectivos da organização, das características do ambiente externo, da
tecnologia utilizada, das qualificações dos trabalhadores, do tipo de tarefas executadas, da existência ou
não de unidades/delegações afastadas geograficamente, da dimensão da organização e da estratégia
prosseguida.
Após uma década de "modernização do setor público" na Alemanha, é hora de se
fazer um balanço sobre a experiência. E constata-se que as administrações públicas
se tornaram mais empresariais, menos onerosas e, em geral, mais eficientes;
raramente, porém, mais simpáticas aos cidadãos. Em outras palavras, as fronteiras —
entre os órgãos públicos e os cidadãos, entre os setores público e privado — de fato
receberam novos contornos, com base na privatização e na terceirização; mas as
novas bases não se revelaram favoráveis aos cidadãos.
A modernização do Estado que ocorreu nos últimos 10 anos foi, principalmente, uma
reforma interna inspirada na administração pública gerencial (new public
management). Pautando-se por este modelo ideológico, o Estado voltado para o
mercado e para a gestão na prática provocou sobretudo uma redução dos postos de
trabalho na administração pública.
Deve-se às condições insatisfatórias da modernização praticada até agora o
surgimento e atratividade de um novo modelo: a governança pública (public
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governance). Até que ponto trata-se de um novo conceito para regular as relações de
troca entre os setores público e privado, entre Estado, mercado e sociedade? É
particularmente desafiador responder em termos científicos a essa pergunta. O
entendimento que se tem sobre governança pública não é muito claro; Max Weber
diria tratar-se de um conceito sociologicamente “amorfo”. Não existe um conceito
único de governança pública, mas antes uma série de diferentes pontos de partida
para uma nova estruturação das relações entre o Estado e suas instituições nos
níveis federal, estadual e municipal, por um lado, e as organizações privadas, com e
sem fins lucrativos, bem como os atores da sociedade civil (coletivos e individuais),
por outro. Pairam dúvidas não somente sobre as bases de cooperação entre esses
atores, mas também sobre seus resultados. Diante disso, o campo incerto da
governança pública será abordado a partir de três perguntas, que servirão também
para estruturar a exposição.
t
O que significa governança pública, qual é a imagem de Estado contida nesse conceito e quais
são seus objetivos implícitos? Faz-se aqui um esclarecimento teórico-conceitual (primeira
parte).
t
Como se traduz governança pública, na prática? Existem critérios testados na prática que
servem para verificar se a governança pública obteve sucesso ou se fracassou? Essa pergunta
será respondida a partir de um exemplo prático extraído da política de emprego e mercado de
trabalho no âmbito municipal. Para isso, serão usados os resultados de uma pesquisa de
avaliação realizada nos anos 2000-02, em dois grandes centros urbanos da Alemanha.
t
E, finalmente, que conseqüências e efeitos colaterais apresenta a nova estruturação de
relações entre Estado e sociedade em decorrência da governança pública? Trata-se de um
prognóstico e de uma tomada de posição para a indagação final: até que ponto a governança
pública será adequada para servir como novo modelo regulatório de Estado e sociedade?
As duas últimas perguntas serão tratadas na segunda parte.
2. Governança pública: conceituação
Antes de tudo, o conhecimento do problema é decisivo para a fundamentação teórica
da governança pública, para a avaliação da prática vigente e, sobretudo, para uma
projeção de sua capacidade de solucionar problemas. Por essa razão, a exposição
será iniciada invocando-se um pouco de história recente: nos últimos 10 anos, a
modernização do setor público alemão não foi um fim em si mesma. Ela continha a
promessa de oferecer respostas consistentes para três perguntas centrais, que eram:
t
de que modo podem ser conduzidas politicamente as sociedades desenvolvidas, diante dos
imperativos de uma economia internacionalizada (globalização e europeização)? Essa
pergunta trata da governabilidade de sociedades complexas, funcionalmente diferenciadas;
t
de que forma pode-se superar a crise orçamentária das organizações públicas, diante das
crescentes pressões dos custos sobre os sistemas de seguridade social e dos elevados custos
associados à unificação alemã? Essa pergunta refere-se à capacidade de financiamento do
moderno Estado social;
t
e, finalmente, como é possível dar conta dos valores emergentes nas sociedades modernas e
das novas expectativas dos cidadãos por um Estado eficiente, a partir das novas possibilidades
de participação e engajamento dos cidadãos? Essa questão diz respeito à legitimidade da ação
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estatal.
A atratividade da governança pública reside na expectativa de que ela venha a
oferecer respostas conceituais cientificamente fundamentadas para essas perguntas.
Ver-se-á até que ponto essa expectativa se sustenta.
O que é governança pública?
No debate atual sobre a continuidade da modernização do setor público alemão, a
governança tornou-se um conceito-chave, que todos utilizam sem saber exatamente o
que é. Seu significado original continha um entendimento associado ao debate
político-desenvolvimentista, no qual o termo era usado para referir-se a políticas de
desenvolvimento que se orientavam por determinados pressupostos sobre elementos
estruturais como — gestão, responsabilidades, transparência e legalidade do setor
público — considerados necessários ao desenvolvimento de todas as sociedades
(pelo menos de acordo com os modelos idealizados por organizações internacionais
como a Organização das Nações Unidas [ONU] ou a Organization for European
Cooperation and Development [OECD]).
No presente contexto temático, propõe-se entender governança como
uma nova geração de reformas administrativas e de Estado, que têm como objeto a
ação conjunta, levada a efeito de forma eficaz, transparente e compartilhada, pelo
Estado, pelas empresas e pela sociedade civil, visando uma solução inovadora dos
problemas sociais e criando possibilidades e chances de um desenvolvimento futuro
sustentável para todos os participantes.
(Löffer, 2001:212)
Contribuições significativas para a definição de governança também vieram de
pesquisas regionais: "Governance, in a first instance, can be simply understood as the
structures and the ways in which city regions are 'managed', in an administrative,
legal, public, private, local, national and European sense" (Ache, 2000:444). Os atores
locais e regionais desenvolvem ação conjunta movidos pela expectativa de que
conseguem avaliar melhor os problemas de sua região do que os atores nacionais ou
supra-estaduais. As expectativas políticas e sociais geradas pela cooperação entre os
agentes regionais são significativamente elevadas, por exemplo, no campo do
mercado de trabalho e das políticas de emprego, desenvolvimento municipal,
combate à pobreza etc.
Sob a ótica da ciência política, a governança pública está associada a uma mudança
na gestão política. Trata-se de uma tendência para se recorrer cada vez mais à
autogestão nos campos social, econômico e político, e a uma nova composição de
formas de gestão daí decorrentes. Paralelamente à hierarquia e ao mercado, com
suas formas de gestão à base de "poder e dinheiro", ao novo modelo somam-se a
negociação, a comunicação e a confiança. Aqui a governança é entendida como uma
alternativa para a gestão baseada na hierarquia. Em relação à esfera local, ela
significa que as cidades fortalecem cada vez mais a cooperação com os cidadãos, as
empresas e as entidades sem fins lucrativos na condução de suas ações. A
cooperação engloba tanto o trabalho conjunto de atores públicos, comunitários e
privados, quanto também novas formas de transferência de serviços para grupos
privados e comunitários. A governança local, como configuração regional da
governança pública, é, assim, "uma forma autônoma (self-organizing) de coordenação
e cooperação, por meio de redes interorganizacionais, que podem ser formadas por
representantes de organizações políticas e administrativas, associações, empresas e
sociedades civis, com ou sem a participação estatal" (Jann, 2003:449).
O teor normativo do conceito é marcante na discussão sobre governança pública na
Alemanha. Além da análise das estruturas e dos processos de governança, busca-se
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resposta para a questão dos seus objetivos maiores. Assim, por exemplo, define-se a
governança local "como uma ação conjunta via rede de todos os stakeholders (grupos
de cidadãos, administração, prefeituras, associações tradicionais, clubes, empresas),
em prol do bem da coletividade" (Damkowski e Rösener, 2003:73, grifo nosso); a
governança pública faz, assim, da orientação para o bem comum o diferencial entre a
simples governança e a boa governança.
Os fundamentos normativos da governança pública se estabelecem por um novo
entendimento do Estado como agente de governança. Em outras palavras, eles
resultam da resposta à pergunta: que significado tem o Estado nas estruturas de
governança? Ou, dito de outra forma: o que distingue governança de governo?
A resposta a essa pergunta permite identificar três fases no debate sobre a transição
do Estado convencional para um novo modelo de Estado. Assim, conceitualmente, o
Estado tradicional vem se transformando:
t de um Estado de serviço, produtor do bem público, em um Estado que serve de garantia à
produção do bem público;
t de um Estado ativo, provedor solitário do bem público, em um Estado ativador, que aciona e
coordena outros atores a produzir com ele;
t de um Estado dirigente ou gestor em um Estado cooperativo, que produz o bem público em
conjunto com outros atores.
Cada uma dessas três dimensões refere-se a diferentes etapas na história das
reformas alemãs e a uma superação gradual da idéia tradicional, segundo a qual o
Estado seria o guardião e protetor do bem comum. No entanto, o modelo de mercado
radical — segundo o qual a mão invisível do mercado asseguraria o bem comum,
independentemente da ação regulatória do Estado — está igualmente obsoleto. Na
verdade, os dois modelos estão historicamente ultrapassados. Eles estão
impregnados de uma contraposição entre Estado e sociedade, pela qual se
reconhece o Estado apenas como uma forte instância de planejamento e gestão, por
um lado, ou como um "Estado guardião", por outro. Em qualquer das hipóteses, o
Estado é entendido apenas como um ente que dirige ou atrapalha o desenvolvimento
social.
Sobre a transição do Estado provedor para o Estado garantidor da produção dos
serviços públicos, há um debate político que trata da amplitude das atividades
estatais. Na Alemanha, a discussão internacional sobre a gestão pública lançou as
bases para essa política de amplitude da atuação estatal. Ela funciona de acordo com
os seguintes parâmetros (ver figura): o dilema entre "produzir ou comprar" é
respondido a partir da relevância estratégica de um serviço e da especificidade dos
recursos.
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Com base nesses dois parâmetros, os serviços de alta relevância estratégica e alta
especificidade de recursos são de atribuição exclusiva do Estado. Em contrapartida,
os serviços de baixa relevância estratégica e baixa especificidade de recursos são
produzidos por organizações privadas. A discussão sobre modernização abrange em
essência os serviços de pouca relevância estratégica, mas que exigem elevada
especificidade de recursos.
Assim, pela redução da especificidade dos recursos (ver figura), torna-se possível a
terceirização ou a prestação conjunta dos serviços por organizações públicas e
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privadas. Nesse caso também são questionados os serviços que são
estrategicamente relevantes, mas que, sob a ótica da especificidade dos recursos,
poderiam igualmente ser prestados pelo setor privado (por exemplo, ciência e
educação). Conseqüentemente, o conceito de governança pública justifica uma
política de amplitude de atribuições, onde as instituições públicas não têm mais a
obrigação de oferecer em termos exclusivos todos os serviços públicos. O Estado
pode transferir ações para o setor privado, ou agir em parceria com agentes sociais.
Transforma-se, assim, o antigo Estado de serviço em um moderno Estado co-produtor
do bem público, mas ainda na condição de responsável último por sua produção.
O Estado produtor de serviços públicos é um Estado ativo. Ele se caracteriza por um
setor público altamente diferenciado e superdimensionado. A ele se contrapõem um
setor privado e um assim chamado terceiro setor. Esse "modelo alemão de três
setores" obedece a diferentes lógicas de gestão, respectivamente: controle
hierárquico
no
setor
público,
concorrência
no
setor
privado
e
solidariedade/negociação no terceiro setor (grupos de auto-ajuda, iniciativas
comunitárias, associações, cooperativas, grupos de interesse organizados).
Numa estrutura de governança pública, o Estado ativo, nos termos do modelo dos
três setores, se transforma num Estado ativador, que age, principalmente, sobre o
setor privado e o terceiro setor, com o propósito de mobilizar seus recursos e ativar as
forças da sociedade civil (por exemplo, por meio do engajamento comunitário — ver
quadro). Isso significa que o setor privado e o terceiro setor acabam sendo
valorizados perante o setor público.
O Estado deixa de ser uma instituição que se diferencia de forma clara e distinta do
mercado e da sociedade, como acontecia no caso do governo tradicional. Estado,
mercado, redes sociais e comunidades constituem mecanismos institucionais de
regulamentação, que se articulam em diferentes composições ou arranjos. Por isso, a
governança prescreve uma lógica de gestão tanto para uma organização quanto para
um setor e é usada como conceito-chave para vários tipos de atividades
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coordenadas. Na verdade, determinadas formas de governança ainda são típicas
para certos campos de atuação, como, por exemplo, a hierarquia para o Estado e o
mercado para a iniciativa privada. Mas estudos empíricos demonstram que, no
ínterim, surgiram arranjos institucionais nos quais transparece um mix de governança.
Esse mix caracteriza-se por estruturas mistas, ou híbridas, em que atuam diferentes
mecanismos de gestão (controle hierárquico, concorrência, confiança e
solidariedade). Seguindo essa tese, as formas coletivas de atuação na sociedade
podem ser melhor compreendidas dessa forma do que pelo conceito tradicional de
Estado ou pelo conceito de sistema de governo. Para essa perspectiva, é decisiva a
transição do Estado gestor (hierárquico), com ingerência na sociedade, para o Estado
cooperativo, que atua em conjunto com a sociedade e as organizações empresariais,
por meio de parcerias estratégicas.
Em termos de um denominador comum, em suma, a governança pública agrupa, em
novos arranjos de atores (redes, alianças etc.), três diferentes lógicas: a do Estado
(hierarquia), a do mercado (concorrência) e a da sociedade civil (comunicação e
confiança).
Mas esta convergência tem um preço, a saber: a economicização ou mercadização
do setor público, ou seja, a transformação do setor público em um empreendimento
econômico. Na Alemanha, isso se manifesta pelas seguintes tendências empíricas:
t
gerencialização da administração pública (public management), em processo de implantação
pela introdução de um novo modelo de gestão (NMG);
t
privatização/terceirização/parcerias público-privadas (PPPs);
t
concorrência entre organizações públicas e privadas, mas também dentro do setor público.
A seguir são apresentados alguns fatos que ilustram essa megatendência de
"economicização" do setor público na Alemanha (Bogumil, 2004).
Implantação de um novo modelo de gestão (NMG), sobretudo nas administrações
municipais: no final dos anos 1990, aproximadamente a metade das administrações
municipais havia passado da gestão por recursos para a gestão por resultados. Na
prática, procurou-se implantar um orçamento doméstico voltado para resultados, com
base na ciência das finanças públicas ("cameralística"). Essa tendência,
evidentemente, vem regredindo. Entre 1998 e 2000, a ênfase das administrações
municipais sobre a abordagem de resultados caiu de 61% para 32%.
Em contraposição, tornou-se particularmente popular o uso do orçamento, ou a
orçamentação. Em 1998, a adoção dessa fórmula já chegava a 88%. Em 2/3 desses
casos, as comunidades voltaram a empregar os procedimentos orçamentários
tradicionais, em ampla sintonia com o princípio das finanças públicas.
Entre as concepções administrativas do novo modelo de gestão, o cálculo dos custos
dos serviços foi o que mais avançou como componente de controle operacional. No
final da década de 1990, 75% das cidades do leste alemão e mais de 80% das do
oeste estavam ocupadas com a estruturação de alguma forma de controle. No
entanto, sua implementação ainda está longe de completar-se. Em 2000, somente 18
dos 206 municípios pesquisados haviam efetivamente adotado a apuração dos custos
dos serviços.
Em contrapartida, a mudança para o novo modelo de gestão — pela implantação da
gestão por contrato e conseqüente reorganização das relações entre política e
administração — revela grandes falhas. Estão igualmente pouco desenvolvidos os
métodos de controle político e estratégico. Em particular, a modernização da
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administração pública, seguindo os preceitos do novo modelo de gestão (NMG), até
agora não modificou a estrutura das relações de trabalho dos empregados.
Em resumo, as administrações públicas se tornaram mais eficientes. Por enquanto,
porém, não houve "dividendos da reforma" para os servidores. Além disso, o NMG
pouco melhorou a capacidade política de administrar as comunidades municipais. O
enfraquecido poder político de negociação dos representantes eleitos (isto é, da
Câmara Municipal) em relação ao Executivo acentuou-se ainda mais. A
governabilidade da cidade continua sendo questionada.
A privatização e a terceirização dos serviços públicos avançaram muito nas
comunidades municipais alemãs. Ocorreram grandes mudanças, especialmente nos
setores de abastecimento de água e energia, coleta de lixo, bem como no transporte
coletivo de passageiros dentro das cidades — todos serviços que já eram
responsabilidade do poder público desde o século XIX, na Alemanha. Pressões por
mudanças provêm, em grande parte, também, das diretrizes da União Européia, que
preceituam a liberalização dos mercados. Mas as mudanças têm origem, igualmente,
na crise do orçamento público e na esperança de que, por intermédio da privatização,
se consiga superar as deficiências domésticas.
A liberalização do mercado de energia é a que mais avançou. Mas esse mercado
também é um bom exemplo de como a política de liberalização não leva,
necessariamente, a uma maior concorrência. Atualmente, o mercado alemão de
energia, em virtude de uma concentração empresarial, é monopolizado por apenas
dois grandes conglomerados de empresas (duopólio).
Em geral, verifica-se uma tendência para favorecer as forças de mercado, mas um
quadro bastante diferente emerge na práxis da liberalização e da privatização. A
ampla abertura de mercado para as redes de prestação de serviços e a constituição
de empresas privadas em substituição aos prestadores públicos não significa,
automaticamente, que o Estado está abrindo mão de sua responsabilidade. Deve-se
pensar, também, em novas formas regulatórias, num novo arranjo institucional entre
Estado, mercado e participações societárias, que dê fundamento à governança
pública. Na prática, porém, tem-se demonstrado que, em muitos casos, as
administrações públicas ainda não são capazes de substituir sua ação de produtores
do bem público por uma ação de agentes responsáveis pela produção, em
cooperação com outros atores. Em muitos casos, faltam para isso instrumentos de
uma "gestão estratégica". Isso transparece, sobretudo, nas grandes cidades, que, por
enquanto, organizam suas administrações e serviços na forma de empresas
municipais. Uma análise da privatização nesses arranjos empresariais, em 36
grandes cidades, no ano de 2001, mostrou que existem ao todo mais de 3 mil
participações municipais. Entre elas figuram 334 parceiros públicos oriundos dos
níveis não-municipais (isto é, estaduais e federais) e 178 estrangeiros. As
participações já consomem mais de 90,5% do orçamento municipal. Em média, cada
cidade conta com um número de 89,2 parceiros para a prestação dos serviços
municipais. Com base apenas nesses números, fica evidente onde reside o problema:
os representantes eleitos dos municípios têm poucas chances de exercer algum
controle. O número excessivo de parcerias municipais não é mais administrável.
Diante disso, também já não se consegue mais orientar os serviços municipais pelo
foco do bem público. As participações estão com as "rédeas soltas". E isso deixa a
democracia municipal com as mãos atadas. Como conseqüência, as privatizações e
as terceirizações da prestação dos serviços municipais prejudicam, em termos de
gestão, os que foram eleitos para participar na tomada de decisões. Isso ocorre por
dois motivos. Em primeiro lugar, porque em apenas 1/ 5 das participações existem
possibilidades reais de gestão (92% delas estão constituídas juridicamente sob a
forma de empresas de responsabilidade limitada e sociedades anônimas). Em
segundo lugar, a situação é agravada pela complexidade que decorre da falta de
transparência nas relações entre as sociedades de capital e os órgãos de governo.
Os municípios ainda não dispõem de meios suficientes para uma gestão participativa.
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Nos municípios, a onda de parcerias público-privadas (PPPs) é uma tendência cada
vez mais forte. Em 2002, mais da metade das cidades alemãs conduzia projetos de
PPPs, especialmente nos setores de desenvolvimento urbano, melhoria da infraestrutura técnica, abastecimento de água e energia e tratamento de efluentes.
O aumento quantitativo de PPPs ainda não permite fazer afirmações sobre a
dimensão e a qualidade dos trabalhos realizados de modo cooperativo. Em particular,
a capacidade de prestar serviço e as limitações desse tipo de arranjo entre parceiros
públicos e privados ainda foram pouco estudadas. A esse respeito, seria muito
importante avaliar em que medida as PPPs estão lançando as bases para a
continuidade das parcerias estratégicas, sob a égide da governança pública.
A concorrência serve para intensificar de forma decisiva a implantação do novo
modelo de gestão (NMG). Na prática, pode-se distinguir duas modalidades básicas de
concorrência: as virtuais (formas de concorrência não-comerciais, por meio da
comparação do desempenho, benchmarking e concorrência qualitativa) e as reais
(concorrências públicas, criação de semimercados [Quasimarkt], assim como a
subcontratação externa, ou o retorno à subcontratação interna). Na Alemanha,
predominam as formas de concorrência não-comerciais e aí a comparação entre os
desempenhos alcançados pelos municípios. Em 2002, 748 municípios participaram
em todo o país de 73 rankings comparativos — financiados, principalmente, pela
Central de Municípios (Kommunale Gemeninschaftsstelle — KGst) e pela Fundação
Bertelsmann, e em parte subsidiados pelos governos estaduais (por exemplo, da
Saxônia, Baixa-Saxônia, Baden-Württemberg e Renânia-Vesfália).
Na verdade, porém, as cidades já não estão muito interessadas em manter por um
período longo a comparação intermunicipal de desempenho, sobretudo porque até
agora ela não tem se mostrado uma solução eficaz para se alcançar uma maior
concorrência, o que se deve particularmente à falta de transparência dos resultados.
Na maioria dos casos, os resultados repousam no âmbito "não-público" da gestão. Até
hoje não existe, no setor público, uma entidade semelhante à Warentest, uma
fundação que compara produtos e serviços de organizações privadas e torna públicos
seus resultados. A falta de transparência dos resultados enfraquece, assim, a
motivação pelo benchmarking. Cerca de 2% apenas das cidades alemãs ainda
cotejam em algum momento os desempenhos obtidos na prestação dos serviços.
Comparativamente aos EUA, Grã-Bretanha e Nova Zelândia, as estratégias alemãs
de concorrência municipal estão pouco definidas. Na Alemanha, a concorrência entre
prestadores públicos e privados de serviços públicos é em grande parte proibida por
lei. Assim, por exemplo, um órgão de serviço público está impedido de participar de
concorrências públicas. Em regra, de acordo com os ordenamentos municipais,
somente é permitida uma atividade empresarial aos municípios, em três situações, a
saber: quando se trata de um interesse público urgente; quando esta atividade não
excede a capacidade municipal de prestar serviço; e quando o serviço em questão
não puder ser igualmente provido por terceiros. A atuação empresarial do poder
municipal fica também restrita à sua área jurisdicional.
Cabe, com efeito, destacar que há uma crescente orientação em favor da
concorrência entre os atores independentes sem fins lucrativos. Mas também aí
surgem os riscos da concorrência. A disputa entre eles não se transforma,
automaticamente, numa concorrência entre serviços e não beneficia a todos os
"clientes" de forma igual. Os prestadores escolhem o filé mignon (por exemplo, o
atendimento ambulatorial a idosos), e limitam sua atuação a "casos leves", enquanto
aos municípios resta atender os casos graves.
As experiências internacionais um tanto negativas de concorrência (por exemplo, o
compulsory competitive tendering, de 1980-97, na Grã-Bretanha) reforçam a
tendência de se evitar a concorrência na Alemanha. Critica-se, sobretudo, que a
"mercantilização" aumentaria a intensidade do trabalho nos órgãos municipais e que,
de modo geral, as condições de trabalho do setor público, por ora ainda superiores,
nivelar-se-iam às do setor privado, que são piores.
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Em suma, a "economicização" do setor público alemão é uma megatendência. Ela
baseia-se na implantação de um novo modelo de gestão (NMG), na privatização e
terceirização, nos projetos de PPPs e, ainda que de forma restrita, na
semiconcorrência (especialmente benchmarking). Por essa razão, são apresentados
os fundamentos para uma nova composição das formas políticas de gestão que
favoreçam um novo mix de governança. No entanto, até agora essa composição não
está suficientemente caracterizada por novas formas sociais, políticas ou econômicas
de autogestão, e tampouco está aprimorando a gestão política. O avanço da
racionalidade de custos não otimizou os processos políticos de decisão, mas criou as
bases para novas formas de cooperação entre atores públicos e privados.
A "economicização" do setor público, em nosso entendimento, fortalece a perspectiva
da governança pública e estimula novos arranjos institucionais entre atores estatais e
sociais. Sobretudo, ela demarca espaços para se testar a cooperação e parcerias
estratégicas em diferentes campos políticos. Considerando-se o desemprego em
massa, isso envolve principalmente as políticas municipais de trabalho e emprego. É
por isso que esta questão foi escolhida para o estudo de caso.
3. Governança pública: prática e perspectivas
Como se realiza na prática a governança pública? (Pactos municipais de trabalho
como campos de governança)
A partir do exemplo dos pactos municipais pelo trabalho, pode-se demonstrar o
quanto é promissor, mas também repleto de obstáculos, o caminho para uma
governança pública digna desse nome. Por essa razão, a política municipal de
trabalho e emprego é adequada para se avaliar as estruturas de governança pública,
porque ela oferece um novo campo político para as cidades alemãs. A política de
trabalho e emprego é atribuição tradicional da União, e não das cidades. Mas as
cidades há muito tempo têm sido as principais empregadoras, implementando os
programas nacionais de emprego. Acima de tudo, elas precisam superar as
conseqüências do desemprego em massa (elas financiam a ajuda social para evitar o
empobrecimento dos que ficam sem emprego por períodos longos).
Em conjunto com outros atores da política, sociedade civil e sindicatos, os municípios
vêm testando, nos últimos anos, novas formas de criar redes políticas, como os
pactos municipais de trabalho, por exemplo. Essas formas situam-se em uma das
pontas de um amplo espectro de redes sociais (networks), alianças e parcerias, nas
esferas local e regional, servindo como matéria-prima para o surgimento da
governança pública. Sua conjuntura atual na Alemanha é uma resposta às estruturas
e organizações sociais ultrapassadas, que já não têm mais condições de enfrentar as
crises econômicas e sociopolíticas e, em especial, o desemprego em massa. As
alianças municipais de trabalho têm como meta criar novos postos de trabalho e
assegurar as vagas nas reformulações da administração pública e dos serviços
municipais. Elas unem contratualmente os tradicionais parceiros sociais (associações
de empregadores, sindicatos e Estado) em parcerias estratégicas.
Esse tipo de aliança na esfera municipal tem uma longa tradição na Alemanha. Ela
remonta aos anos 1960, quando, no âmbito federal, o governo, os sindicatos e as
associações trabalhistas decidiram, em conjunto, formular uma política estatal de
tributação e distribuição de recursos, inspirada no modelo keynesiano. No nível dos
Estados, inúmeros "pacotes de emergência" e "alianças para a modernização" foram
tentados, desde então, para empreender uma mudança radical da sociedade
industrial para uma sociedade de serviço. Em toda a Europa, com exceção da GrãBretanha e da França, existem inúmeras formas de "diálogo social" e de cooperação
entre parceiros sociais. Trata-se, a exemplo dos pactos municipais de trabalho, de
"arranjos tripartites", ou seja, o número dos atores é restrito às organizações do setor
público, aos sindicatos e aos empregadores.
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Na outra ponta do espectro, visualizamos redes sociais que ampliam seu raio de
ação, incluindo, por exemplo, empresas privadas, mas também organizações sem fins
lucrativos do terceiro setor e, no âmbito municipal, associações comunitárias e
cidadãos individuais. É assim que a concepção de governança pública e o novo
modelo de modernização da "comunidade de cidadãos" caminham lado a lado.
As experiências práticas e os resultados científicos, obtidos até o presente, sobre o
funcionamento das redes locais e parcerias, coincidem em vários aspectos com os
resultados de nossa avaliação sobre os "pactos municipais de trabalho". Os
resultados empíricos mostram que:
t
as concepções de governança pública são pautadas por um enfoque pluralista. Embora, na
prática, a maioria das parcerias entre agentes corporativos seja comandada pelo "arranjo
tripartite", constituindo, por assim dizer, um negócio mais ou menos fechado, esse arranjo em
princípio encontra-se aberto para outros participantes;
t
as alianças e redes sociais podem ser entendidas como um novo modelo político, que se situa
entre os extremos da regulação político-administrativa autônoma e da auto-regulação pura de
mercado. Todavia, nessas novas relações políticas, os interesses da sociedade civil ainda
estão claramente sub-representados;
t
nessas estruturas de governança pública, as relações de trabalho repousam sobre consenso e
cooperação. O processo de criação de consenso é penoso e frágil, porque, ao contrário da
negociação, não repousa sobre um equilíbrio de forças, mas sobre "armas de luta iguais"
(mesmo para atores politicamente desiguais);
t
as alianças locais e as redes sociais podem ser entendidas como um negócio de troca. Vale o
princípio da reciprocidade, subentendendo-se que cada parceiro, no curso de uma
compensação de interesses, pode almejar um ganho pela cooper-ação;
t
o acordo é um dos principais pressupostos para uma cooperação entre aliados. A governança
pública deve ser aprovada e aceita tanto pelos novos atores participantes quanto pelas
respectivas organizações (por exemplo, a administração, os sindicatos de empregados e os
sindicatos patronais). Somente dessa forma se consegue alcançar o poder necessário
(empowerment) para realizar as atividades e os objetivos das alianças. As alianças sobrevivem
principalmente mediante a confiança mútua entre os parceiros. Ninguém deve sentir-se
explorado ou enganado. Uma cultura de confiança não se cria por si só; ela resulta de longos
anos de desenvolvimento de confiança e de um processo de aprendizagem entre os
participantes;
t
as alianças precisam de condução, ou coordenação. Deve-se trabalhar de forma permanente o
processo de discussão, comunicação e troca entre os atores. Para isso não existe receita certa.
É indispensável que os participantes tenham disposição para um autocomprometimento, no
sentido de se manterem fiéis às decisões tomadas em bloco;
t
as relações de cooperação estão sujeitas a um controle do bom desempenho, isto é, a uma
avaliação. Essa é uma condição para que as falhas sejam detectadas e corrigidas em tempo
hábil. Mas é, principalmente, pela avaliação que se pode conhecer, não somente os resultados
planejados por meio das políticas de aliança e cooperação, como também seus efeitos
colaterais não planejados. Entre eles se incluem, sobretudo, os efeitos produzidos pelas
alianças municipais e pelas redes sociais sobre a democracia e, assim, sobre o
questionamento inicial: até que ponto a governança pública contribui para a governabilidade
das entidades municipais, para a viabilidade financeira dos serviços prestados à comunidade e
para a legitimidade das decisões tomadas em parceria?
A esse respeito, seguem algumas considerações finais.
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Quais problemas são resolvidos pela governança pública? E quais não são?
Avaliações científicas sólidas sobre os resultados da governança pública ainda são
raras. A partir dos levantamentos sobre os "pactos municipais para o trabalho" e
outras modalidades de cooperação estratégica entre diferentes atores, torna-se
possível arriscar um primeiro prognóstico a respeito dos resultados, mas também
apontar os problemas de governança não resolvidos no âmbito municipal.
Considerando-se que o "ambiente da pesquisa" foi pouco transparente e continha
inúmeras lacunas, apresentamos, a seguir, apenas impressões isoladas, que
precisam ser sistematizadas e corroboradas posteriormente para representar um
quadro completo. Vamos nos ater a resultados empíricos para responder às três
perguntas a seguir, cujas respostas dão indicações sobre as condições de sucesso,
mas também sobre os obstáculos que intervêm na trajetória de uma governança
pública possível.
1. O que faz com que atores, movidos por diferentes interesses e racionalidades de ação, se
envolvam em arranjos de governança pública?
2. Como se pode criar alianças, redes sociais e outras formas estáveis e duradouras de
cooperação? Em outras palavras, de que modo trabalhos pontuais de cooperação podem ser
transformados em arranjos permanentes de governança pública?
3. E que outros efeitos não previstos podem surgir ou onde termina a capacidade da governança
pública de solucionar problemas? Isto é, que problemas são criados ou agravados por seu
intermédio?
As respostas indicam que as condições para a cooperação entre os diferentes atores
nas estruturas de governança pública se baseiam em pressupostos e conseqüências
incertos.
Resposta da 1ª pergunta. Entre os pressupostos da cooperação está o fato de que, na
esfera municipal, não se lida com atores homogêneos. O ator político está sujeito a
uma divisão interna entre uma maioria que exerce poder político e uma minoria
oposicionista. A gestão é caracterizada, verticalmente, por grupos que se diferenciam
por níveis hierárquicos e, horizontalmente, por grupos com interesses homogêneos.
Para esses dois atores importa que seu estatuto interno seja aplicável, pois isso é
decisivo para que as relações de cooperação com outros entes municipais e regionais
tenham chance de sucesso. O êxito da governança pública depende da habilidade
estratégica dos atores participantes e da resposta à pergunta: até que ponto pode-se
garantir, em relação a uma perspectiva de longo prazo, um estado de cooperação
entre atores racionais (como, por exemplo, a administração municipal, a
administração do trabalho, os sindicatos, as empresas, associações de assistência
social, igrejas, iniciativas comunitárias etc.), que têm interesses próprios e
racionalidades de ação específicas? A habilidade estratégica depende do quanto se
pode dar conta do problema da racionalidade, o que envolve uma dimensão material
(objetiva), uma social e uma temporal. Quanto à dimensão social, pergunta-se que
estímulos de cooperação animam atores com diferentes interesses. Que condições os
levam a renunciar voluntariamente à autonomia decisória? A resposta, apesar dos
distintos interesses e racionalidades de ação, poderia residir em valores
compartilhados. Mas é mais provável que os diferentes atores cooperem em função
das expectativas de ganho, bem como da pressão por cooperação que advém da
complexidade dos problemas. Em vista disso, cresce o entendimento de que cada um
dos atores, isoladamente, sentir-se-ia impotente diante do problema, e somente o
trabalho em conjunto dar-lhe-ia a chance de resolvê-lo com sucesso.
No sistema alemão de relações de trabalho, observa-se um estilo político favorável à
cooperação, que, por sua vez, é favorecida pelo fato de que os atores participantes,
em geral, se confrontam em diferentes arenas, como ocorre, por exemplo, na reforma
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administrativa municipal, na política de tarifas etc. Verifica-se que a cooperação, por
um lado, produz ação e, por outro, desenvolve a confiança necessária, na medida em
que reduz a incerteza, gerada pelas diferenças de interesses, sobre o comportamento
dos outros atores. Por isso, os pactos municipais em prol do trabalho e as estratégias
políticas conjuntas sobre mercado de trabalho e emprego fortalecem arranjos
institucionais entre os atores, o que permite trazer estabilidade às relações entre eles
e, com isso, romper a estrutura circular do desenvolvimento de confiança. O
desenvolvimento da confiança é circular porque a confiança é não apenas o resultado
desejado da cooperação, mas também seu pressuposto.
A capacidade estratégica decorrente do desenvolvimento de confiança pode, também,
ser ilustrada com uma analogia. As redes de atores são feitas de fios e nós. Assim, os
fios representam as expectativas, objetivos e demandas em relação à atuação dos
atores, e os nós representam os próprios atores e suas ações conjuntas. Juntos, eles
constituem a estrutura de uma rede. A rede tem a função de reunir atores com
interesses parcialmente diferenciados e parcialmente conflitantes, viabilizando seu
trabalho conjunto. Os atores estão presos à rede, ou seja, não podem agir de acordo
com seus interesses particulares tanto quanto talvez gostariam. Devem sujeitar-se
aos processos de negociação, aceitar os resultados negociados e ajustar-se uns aos
outros. Ao compreendermos por que isso ocorre, saberemos por que e de que forma
surgem as redes sociais e as alianças e o que assegura sua sobrevivência.
Diante do exposto, vislumbro a seguinte perspectiva de resposta: as redes protegem
os atores. Isso quer dizer que elas possibilitam aos atores a resolução de problemas
que representariam uma carga excessiva para um ator isolado, único. Em outras
palavras: quem trabalha sozinho sucumbe. As redes evitam a queda; possibilitam a
solução dos problemas, acima de tudo, pela ação conjunta. Sua estabilidade resulta,
assim, da pressão por cooperação e do bom êxito da cooperação.
Resposta da 2ª pergunta. Se a capacidade estratégica dos atores depende da
cooperação ensejada pelas relações que eles desenvolvem e mantêm como
membros de uma rede, surge a pergunta: o que assegura a continuidade dessa rede
e, com isso, a estabilidade da governança pública? Parece que o equilíbrio está entre
reunir e integrar os atores e evitar seu insucesso, entre, portanto, a delimitação e a
viabilização das ações possibilitadas pela elasticidade da rede política.
A elasticidade torna as redes políticas distintas das alianças municipais. As alianças,
muitas vezes, são pactos de objetivos, com elevado grau de compromisso e
institucionalização. Os atores participantes limitam-se a poucos membros e, com
freqüência, atuam em arranjos tripartites. Detêm mais poder, mas também têm menos
elasticidade. Em contrapartida, as redes ampliam os grupos de atores e criam
espaços políticos intermunicipais, como bases abrangentes e multiopcionais para
novas formas de ação cooperativa. Elas abrem caminho para coalizões regionais de
desenvolvimento e para uma governança regional em diferentes campos políticos.
Com isso, amplia-se a estratégia dos atores, do âmbito municipal para o regional.
Entretanto, também existe na Alemanha uma série de exemplos de governança
regional. Alimenta-se aí a expectativa de que a cooperação nas estruturas regionais
de governança eleve a capacidade estratégica e política dos atores e contribua para
que as regiões que transcendem as fronteiras de Estados possam vir a ser
"governadas" com mais sucesso. Por enquanto fica em aberto se essas expectativas
são realistas ou não, pois ainda não se conhecem as limitações de capacidade da
governança pública para resolver problemas e também se ignoram seus efeitos
negativos imprevistos. Essas questões fazem parte da resposta à próxima pergunta.
Resposta da 3ª pergunta. Assim, por exemplo, a capacidade da governança pública
para resolver problemas é limitada por cinco fatores.
t
Fusão das estruturas de governança e dos ciclos político-parlamentares. O ator político é eleito
para um determinado período e sua legitimidade para atuar na governança pública
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circunscreve-se a esse prazo. Os problemas a serem solucionados, no entanto, vão além do
período do mandato. Por isso, torna-se necessário um amplo consenso entre a maioria
parlamentar e a oposição, para assegurar a continuidade dos trabalhos da rede social e da
aliança e para manter unidos os atores participantes ao longo dos diversos períodos
legislativos.
t
Dessa forma, fica claro que a capacidade dos atores para construir alianças é limitada. As
redes sociais e as alianças, em vista de sua dinâmica e funcionamento próprios, pressupõem
que todos os parceiros se envolvam em processos de aprendizagem. Nos arranjos de
governança pública existe um código de conduta entre os parceiros, que é diferente do
preconizado pelos modelos hierárquicos. Os parceiros das redes sociais e alianças, por serem
recrutados entre os atores corporativos (como nos arranjos tripartites), serão parceiros em
decorrência de sua função na organização a que pertencem. Eles não apenas representam sua
organização (por exemplo, o sindicato), mas também precisam mobilizar e convencer os
membros dela para o trabalho a ser realizado em cooperação com terceiros. A governança
pública não pode ser imposta. Ela se origina de um processo de troca que oscila entre o topo e
a base em toda a organização. Por isso, supomos que a nova cultura, propiciada por um
reformulado código de conduta dos atores da governança, não se aplica tão-somente à
estrutura da governança como tal, mas deve impregnar as próprias organizações participantes.
Desse modo, os parceiros, liderando uma coalizão em rede ou uma aliança, irão construir
efetivamente as bases para o desenvolvimento de uma confiança mútua.
t
A governança pública pressupõe regras de jogo e institucionalização. As duas coisas ainda
estão pouco caracterizadas no contexto alemão. Isso transparece no exemplo das alianças
municipais de trabalho. Elas se situam entre os extremos da "regulamentação e
desregulamentação". Uma forte regulamentação (por exemplo, por meio de contratos) restringe
a capacidade de inovação. Em contrapartida, uma aliança fracamente regulamentada (talvez
com objetivos estratégicos precários) pode levar a uma incomunicabilidade entre os parceiros,
ou estar sendo fortemente conduzida por simples pessoas, e não por atores investidos em
papéis. Quando as pessoas saem, a aliança naufraga. Por isso, sem regras de jogo, o sucesso
da governança pública se torna antes "obra do acaso" de pessoas engajadas, mas sem papéis
vinculantes. As regras do jogo devem ser negociadas entre os atores; e, quando modeladas em
conjunto, elas também podem fortalecer o autocomprometimento.
t
Quanto à organização do processo e do controle sobre os resultados, a prática da governança
pública até agora tem apresentado sérias deficiências. A organização do processo deveria ser
tão descentralizada quanto possível e brindar os atores participantes com autonomia. Além
disso, uma coordenação central deveria garantir a troca de informações e a comunicação no
processo de governança e, ao mesmo tempo, assegurar ampla transparência sobre as
providências e atividades locais desenvolvidas. Essa seria atribuição de uma gestão
estratégica. Mas é justamente isso o que ainda falta aos municípios e às regiões. Os controles
sobre resultados e as avaliações certamente têm soado, nas últimas décadas, ao lado da
modernização administrativa, como a "cantilena da modernização" nas prefeituras alemãs, mas
de maneira alguma retratam a práxis da reforma. A reavaliação constante das metas, dos
recursos empregados e dos procedimentos é imprescindível. Dependem disso a gestão dos
processos de governança pública e seu desenvolvimento subseqüente e, sobretudo, a
legitimação de atuação dos atores em relação a sua própria organização.
t
t
A pergunta que trata dos reflexos sobre a democracia local é uma das que ainda estão em
aberto e não foi respondida até agora pela práxis da governança pública. Da união dos
parceiros locais poderia resultar uma impulsão positiva para o fortalecimento da democracia.
As chances de democratização das redes e alianças comunitárias residem na inclusão dos
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grupos-alvo como também dos parceiros do terceiro setor e das forças da sociedade civil; em
outras palavras, dependem de uma sociedade reativada, mobilizada. Por isso, a governança
pública, o Estado ativador e a sociedade civil são, freqüentemente, mencionados juntos nos
debates acadêmicos. A governança pública poderia, assim, representar o terceiro pilar da
democracia comunitária, ao lado da democracia representativa (praticada na Alemanha pela
eleição dos membros das câmaras de vereadores) e da democracia direta (pela vontade e
decisão dos cidadãos). Seu fundamento é a cooperação por meio de alianças e redes políticas.
Mas, em vista dos problemas descritos e do limitado alcance da capacidade de
gestão e de financiamento, deve-se questionar se a força legitimadora dos
procedimentos da governança pública seria suficiente para fundamentar essa nova
forma de exercício do poder: o "poder do povo" pela cooperação. Essa seria a
perspectiva de uma polis, na qual os cidadãos, em conjunto, se preocupariam com a
res publica e velariam pelo bom nome das organizações públicas, no sentido de
entidades que cuidam do que é público e do que o público significa.
Quanto aos problemas levantados no início e à capacidade limitada da governança
pública para resolver problemas, permanece, porém, um certo ceticismo. Aqueles que
optarem pela governança pública terão pela frente um caminho longo e árduo. Resta
saber se o objetivo maior — a democracia cooperativa — poderá ser atingido ou não.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
1 - Q244024 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10 /
Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; )
Acerca de objetivos, desafios e características da gestão de pessoas e de comportamento organizacional,
julgue os próximos itens.
A liderança contemporânea é caracterizada pela capacidade de o líder conduzir a equipe na direção de
objetivos sob a autoridade do cargo.

( ) Certo ( ) Errado
2 - Q244025 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10 /
Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Equilibrio organizacional; )
O equilíbrio organizacional pode ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação
entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos
organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realização de seus objetivos pessoais.

( ) Certo ( ) Errado
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3 - Q244026 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10 /
Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; )
De acordo com a teoria dos dois fatores — motivação e higiene —, o oposto de satisfação não é a
insatisfação. Ainda segundo essa teoria, a eliminação dos aspectos de insatisfação de um trabalho não o
torna necessariamente satisfatório.

( ) Certo ( ) Errado
4 - Q244027 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial - Área Administrativa - Cargo 10 /
Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; )
Entre as teorias motivacionais focadas em necessidades, uma das mais importantes é a de McClelland, que
trata das necessidades individuais de realização, de poder e de associação

( ) Certo ( ) Errado
5 - Q241568 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Comportamento Organizacional; )
Carga de trabalho e custo humano referem-se às incompatibilidades entre as exigências do trabalho e os
fatores externos a ele. Esse dois fatores estão relacionados a problemas de saúde ocupacional, como
DORT, por exemplo.

( ) Certo ( ) Errado
6 - Q241569 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Comportamento Organizacional; )
Os grupos autônomos são exemplos de intervenções em grupos de trabalho; nesse caso, o gerenciamento
é feito pelos próprios componentes do grupo, o que exige menos supervisão.

( ) Certo ( ) Errado
7 - Q241573 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Comportamento Organizacional; )
Ao determinar o nível de autonomia e participação do indivíduo nas decisões, o psicólogo organizacional
delimita o papel e a inserção social desse indivíduo na organização.

( ) Certo ( ) Errado
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8 - Q234427 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; )
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional
proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos
que integram organizações. A respeito das situações relacionadas
ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Segundo as teorias contingenciais de liderança, as metas organizacionais só são atingidas de maneira
eficaz pelo grupo se o seu líder adota um comportamento democrático.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q104066 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; )
Com referência ao comportamento organizacional, julgue os itens
subsecutivos.
O grau de comprometimento organizacional e a rotatividade de funcionários são aspectos dependentes, ou
seja, quando o comprometimento do funcionário é alto, alta é a tendência de ele sair da organização.

( ) Certo ( ) Errado
10 - Q88764 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Comportamento Organizacional; )
Com relação à gestão de pessoas, julgue os itens que se seguem.
O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas no
ambiente de trabalho e abrange os níveis pessoal, grupal e institucional.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
1 - E 2 - C 3 - C 4 - C 5 - E 6 - C 7 - C 8 - E 9 - E 10 - C
21 - Q80451 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; )
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os
itens a seguir.
Pesquisas realizadas em organizações têm demonstrado que a alta satisfação no trabalho implica maior
desempenho.

( ) Certo ( ) Errado
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22 - Q80450 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; )
A liderança, por constituir traço de personalidade, não está relacionada a fatores situacionais relativos à
execução de tarefas em uma organização.

( ) Certo ( ) Errado
23 - Q80449 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; )
O valor que um indivíduo atribui ao alcance de um resultado - por exemplo, uma promoção - é fator
determinante do seu nível de motivacção em relação a determinada atividade.

( ) Certo ( ) Errado
24 - Q80448 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; Estratégias; )
O estabelecimento de metas é uma estratégia motivacional por meio da qual se evita que seja criada
discrepância entre o desempenho atual dos funcionários e o desempenho deles esperado.

( ) Certo ( ) Errado
25 - Q80339 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Gestão de Desempenho;
Motivação; )
A respeito de liderança, desempenho e relações entre indivíduos e
organização, julgue os itens subsecutivos.
O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivação e habilidades de uma
pessoa e condições organizacionais favoráveis.

( ) Certo ( ) Errado
26 - Q80337 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; Motivação; )
Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionário que exerce atribuições além
das que são exigidas para o cargo que ocupa.

( ) Certo ( ) Errado
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27 - Q80336 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Gestão de Desempenho;
Liderança; Motivação; )
O empregado que decide permanecer na organização por acreditar que esteja tomando a decisão certa
demonstra comprometimento normativo.

( ) Certo ( ) Errado
ATENÇÃO: Esta questão foi anulada pela banca que organizou o concurso.")
28 - Q80332 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; )
O comportamento organizacional pode ser entendido como um
campo de estudos acerca do impacto da ação de indivíduos e de
grupos e da própria estrutura organizacional sobre o
comportamento das pessoas nas organizações. Os conhecimentos
nessa área podem subsidiar a formulação de políticas de melhoria
da eficácia organizacional. Tendo essas ideias como referência
inicial, julgue os próximos itens, relativos à motivação nas
organizações.
A crença dos empregados de que os esforços por eles despendidos na execução das atividades e no
cumprimento das metas serão recompensados pela organização caracteriza a motivação por autoeficácia.

( ) Certo ( ) Errado
29 - Q80331 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; )
De acordo com a teoria da equidade, a motivação no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionário
reconhece que a organização lhe paga salário melhor que a média salarial de mercado.

( ) Certo ( ) Errado
30 - Q59795 ( Prova: CESPE - 2010 - AGU - Administrador / Gestão de Pessoas / Comportamento
Organizacional; Equilibrio organizacional; )
Julgue os itens a seguir, relativos à gestão de pessoas nas
organizações.
O gerente consegue o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe
proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
21 - E 22 - E 23 - C 24 - E 25 - C 26 - E 27 - C 28 - E 29 - E 30 - C
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31 - Q44174 ( Prova: CESPE - 2010 - MS - Administrador / Gestão de Pessoas / Comportamento
Organizacional; Motivação; Motivacao; )
O comportamento organizacional refere-se às ações de
indivíduos e grupos de uma organização. Com relação a esse
assunto, julgue os itens que se seguem.
Considere a seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu promover uma
reformulação em seu processo de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos seus
integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a ser alcançado por essa reformulação. Nessa
situação, é correto afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a cada produto resultante
do desempenho, é denominada valência.

( ) Certo ( ) Errado
32 - Q34068 ( Prova: CESPE - 2009 - TCU - Analista de Controle Externo - Tecnologia da Informação Prova 1 / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; Motivação; )
Julgue os próximos itens, a respeito do comportamento humano
nas organizações, das teorias de motivação e do
comprometimento e da satisfação com o trabalho.
O administrador público, buscando atuar alinhado com um estilo de liderança pautado em pressupostos de
motivação propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro aspecto que motivará o seu subordinado,
a garantia de atendimento das necessidades que geram o comprometimento e a satisfação do grupo no
trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
33 - Q31525 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Comportamento Organizacional; )
A respeito de comportamento organizacional e de gerenciamento
de conflitos, julgue os itens subsequentes.
Considere que a missão de determinada empresa pública seja atuar de forma segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, em atividades que envolvam óleo, gás e energia, no mercado nacional
e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e contribuindo
para o desenvolvimento do Brasil. Nesse caso, a competência apresentada por meio dessa missão é a
competência básica dessa organização.

( ) Certo ( ) Errado
34 - Q31523 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; Gestão de Conflitos; )
Se um integrante da organização, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus próprios
interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a decisão tomada por
esse integrante possui uma intenção competitiva.
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
( ) Certo ( ) Errado
35 - Q4795 ( Prova: CESPE - 2004 - TRE-AL - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas
/ Comportamento Organizacional; Motivação; Motivacao; Recursos Humanos; )
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.
Um dos principais problemas das teorias da motivação está no fato de não incluírem, entre as principais
necessidades humanas, aquelas relacionadas à estima. Elas incluem apenas necessidades fisiológicas, de
segurança, sociais e de autorealização.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
31 - C 32 - E 33 - E 34 - C 35 - E
GESTÃO DE CONFLITOS
1 - Q231433 ( Prova: FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Feedback; Comunicação; Gestão de Conflitos; Administração de Recursos Humanos ; )
No processo de comunicação interpessoal, é a reação do receptor ao ato de comunicação, permitindo que o
emissor saiba se sua mensagem foi ou não compreendida pelo receptor:

a) ruído horizontal.

b) racionalização.

c) negação.

d) feedback.

e) ruído vertical.
2 - Q220342 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Liderança; Gestão de Conflitos; )
O modelo de liderança situacional proposto por Hersey e Blanchard considera não só o estilo do líder, mas
inclui o conceito de maturidade do colaborador que é avaliada em termos do grau de

a) desenvolvimento emocional e competências técnicas para fazer um bom trabalho.
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
b) conhecimento e experiência para fazer um bom trabalho.

c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.

d) relacionamento com pares e superiores e competências técnicas para fazer um bom trabalho.

e) maturidade emocional e experiência para fazer um bom trabalho.
3 - Q220343 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
O conflito disfuncional é aquele que

a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas e objetivos da organização.

b) causa prejuízos à imagem pública da organização.

c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e a definição de uma visão comum.

d) incentiva a adoção de comportamentos de resistência à mudança e gera o aumento de
reclamatórias trabalhistas.

e) promove resultados benéficos tanto para a organização como para os indivíduos, pois gera
mudanças nos processos de trabalho.
4 - Q220344 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de trabalho: conflito de relacionamento, conflito de tarefas e
conflito de processo. O conflito de processo é aquele que surge

a) da incapacidade de perceber as intenções e perspectivas das outras pessoas.

b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.

c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de trabalho.

d) como consequência da interdependência de papéis e funções profissionais.

e) em relação à responsabilidade e ao modo como o trabalho deve ser realizado.
5 - Q220345 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
Na resolução de conflitos, a mediação por meio do modelo transformativo tem como objetivo

a) entender o interesse das partes envolvidas e propor uma solução para o impasse.

b) possibilitar que as partes atinjam todos os seus interesses e objetivos.
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
c) criar novos níveis de consciência e reconhecimento das partes envolvidas.

d) evitar que as partes envolvidas cheguem a um impasse que impeça uma solução apaziguadora.

e) atender na totalidade as necessidades das partes envolvidas sem que haja concessões.
6 - Q206402 ( Prova: TJ-SC - 2011 - TJ-SC - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Gestão de
Conflitos; )
As diferenças de objetivos e interesses individuais quase sempre produzem alguma espécie de conflito
entre as pessoas dentro das organizações. Assinale a alternativa correta:

a) Os conflitos podem trazer somente resultados negativos para as organizações.

b) Os conflitos podem trazer somente resultados construtivos para as organizações.

c) Os conflitos não contribuem em nada para as organizações e não existe maneira ou estilo de
administrá-los.

d) Os conflitos podem trazer resultados construtivos ou negativos para as organizações.

e) Nenhuma afirmativa está correta.
7 - Q200197 ( Prova: IADES - 2011 - PG-DF - Técnico Jurídico - Apoio Administrativo / Gestão de Pessoas /
Gestão de Conflitos; Relações Humanas; )
A respeito das relações humanas no ambiente de trabalho, assinale a alternativa correta.

a) As pessoas, nas suas relações interpessoais, devem não só agir com fragilidade ao se
expressar, mas também não devem impor limites em seus relacionamentos pessoais e
profissionais.

b) Os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho são sempre negativos. Os gestores devem lidar
com eles com muita rapidez para evitar que se demonstrem com frequência.

c) Relações abaladas entre funcionários que desempenham as mesmas funções são benéficas
para a organização, uma vez que isto estimula o espírito competitivo dos empregados, gerando
resultados mais positivos.

d) O afrouxamento da cobrança de disciplina produz crescimento no grau de satisfação dos
empregados, contribuindo para uma maior eficiência no trabalho.

e) O relacionamento entre os funcionários é um dos aspectos mais importantes para a eficácia do
trabalho em equipe, exigindo que seus membros tenham empatia, postura profissional participativa,
capacidade de comunicação e respeito à individualidade do outro.
8 - Q93510 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
A respeito de gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso considere que a sigla RH, sempre que
utilizada refere-se a recursos humanos.
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O diretor que propõe uma reunião de confrontação visando sanear um conflito está adotando uma
abordagem estrutural.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q93511 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
O diretor que busca reduzir o nível do conflito com uma reação cooperativa está adotando uma abordagem
processual.

( ) Certo ( ) Errado
10 - Q93520 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Gestão de Desempenho; Equipes; Gestão de Conflitos; )
Julgue os itens que se seguem, a respeito dos grupos e equipes de trabalho.
O primeiro estágio de desenvolvimento do grupo com o qual o gerente terá de se preocupar é o estágio de
atrito.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
1 - D 2 - C 3 - A 4 - E 5 - C 6 - D 7 - E 8 - E 9 - C 10 - E
11 - Q93521 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Gestão de Desempenho; Equipes; Gestão de Conflitos; )
Julgue os itens que se seguem, a respeito dos grupos e equipes de trabalho.
Segundo Edgar Schein, o grupo que toma decisão embasada no método decisão por ausência de reação é
dominado por duas ou três pessoas e não recebe muitas opções de escolha para decidir.

( ) Certo ( ) Errado
12 - Q93522 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Gestão de Desempenho; Equipes; Gestão de Conflitos; )
Para Edgar Schein, no método decisão por regra de autoridade, o gerente toma a decisão pelo grupo,
podendo ou não haver discussão.

( ) Certo ( ) Errado
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13 - Q181637 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
A visão interacionista considera que o conflito é

a) inevitável e poderá ser ou não gerenciado.

b) contraproducente e deve ser evitado.

c) uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações e devem ser aceitos.

d) necessário para o desempenho eficaz de um grupo.

e) sinônimo de irracionalidade e causa prejuízos a organização.
14 - Q181640 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas / Gestão
de Conflitos; )
Existem quatro modos distintos de administrar conflitos: acomodação, dominação, compromisso e solução
integrativa de problemas. Na solução integrativa de problemas busca-se

a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de todas as partes envolvidas.

b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e aguardando que ele se resolva por si só.

c) impor uma solução considerada a mais adequada para resolver de forma rápida e precisa o
conflito.

d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente aos envolvidos.

e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e fatos mensuráveis.
15 - Q88775 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Comunicação; Equipes; Gestão de Conflitos; )
Com referência a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens
seguintes.
As atitudes que contribuem para a prevenção de conflitos entre grupos incluem a manutenção de uma
comunicação intergrupal elevada e frequente, o estímulo à rotatividade da equipe e o desencorajamento de
situações do tipo vence-perde.

( ) Certo ( ) Errado
16 - Q116397 ( Prova: FGV - 2010 - BADESC - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Gestão de
Conflitos; )
A
I.
respeito
O
estilo
da
de
gestão
abstenção
de
conflitos,
prevê
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uma
analise
postura
as
afirmativas
não-assertiva
e
a
seguir.
não-cooperativa.
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II.
O
III.
estilo
O
estilo
de
transigência
de
reflete
acomodação
uma
reflete
moderada
um
alto
porção
grau
de
de
cooperação.
cooperação.
Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.c
17 - Q101700 ( Prova: CESPE - 2005 - TRT-16R - Analista Judiciário - Área Judiciária / Gestão de Pessoas
/ Liderança; Equipes; Gestão de Conflitos; )
Em cada um dos itens que se seguem, é apresentada uma situação
hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento
profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.
Pedro, analista judiciário de um tribunal do trabalho, está em exercício há 5 anos. Recentemente, Pedro foi
convidado a assumir a gerência de seu setor devido a sua competência técnica e interpessoal. Em
situações de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta,
evitando o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenças entre as partes conflitantes,
enfatizando os interesses comuns e propondo, quando necessário, a participação em treinamento de
relações humanas. Nessa situação, é correto afirmar que Pedro é habilidoso na administração de conflitos
interpessoais.

( ) Certo ( ) Errado
18 - Q109586 ( Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 / Gestão de Pessoas /
Gestão de Conflitos; )
Em relação à abordagem quanto à administração de conflitos, marque o item que apresenta as três
abordagens à disposição do gerente.

a) Espera, tensão e resolução.

b) Estrutural, mista e de processo.

c) Impasse, vitória-derrota e conciliação.

d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.

e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e interdependência de atividades.
19 - Q94359 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Técnico Judiciário - Segurança Judiciária / Gestão de
Pessoas / Gestão de Conflitos; Relacionamento interpessoal; Relações Humanas; )
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Em situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais
pessoas, há atividades a serem executadas, interações e
sentimentos envolvidos. Acerca das relações humanas no
trabalho, julgue os próximos itens.
Os conflitos interpessoais são de natureza disfuncional, traduzida pela intensidade, estágio de evolução,
contexto e forma como são tratados e, por tais motivos, esses conflitos devem ser evitados no contexto de
trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
20 - Q93107 ( Prova: CESPE - 2010 - TRT - 21ª Região (RN) - Técnico Judiciário - Área Administrativa /
Gestão de Pessoas / Gestão de Conflitos; )
Julgue os itens que se seguem, acerca de administração financeira,
de recursos humanos e de material.
A busca da flexibilidade, a gestão dos conflitos e a gestão das mudanças estão entre as preocupações
fundamentais das organizações que visam à vantagem competitiva.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
11 - E 12 - C 13 - D 14 - A 15 - C 16 - C 17 - C 18 - B 19 - E 20 - C
21 - Q66113 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Conflitos; Clima organizacional; )
Considerando as relações com os empregados e os sistemas de
informações de recursos humanos, julgue os próximos itens.
Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o aumento da coesão grupal, o que leva à
diminuição da liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao desempenho do grupo.

( ) Certo ( ) Errado
22 - Q66112 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Conflitos; Clima organizacional; )
Um aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais são
provocados por conflitos organizacionais.

( ) Certo ( ) Errado
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23 - Q31524 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Gestão de Conflitos; )
A respeito de comportamento organizacional e de gerenciamento
de conflitos, julgue os itens subsequentes.
Considere a seguinte situação hipotética. Determinada organização pública decidiu adotar a prática de
outsourcing para os serviços de limpeza de suas unidades. O responsável pela empresa contratada, por
definição de Carlos, servidor ocupante do cargo de gestor de patrimônio, será o supervisor da qualidade dos
serviços definidos. A indicação dos funcionários que farão a limpeza dessas unidades é sempre feita por
Carlos, que dá as ordens de comando e realiza a distribuição de tarefas em cada uma das unidades. Nessa
situação, o processo de outsourcing foi adequadamente implantado quanto ao tipo de atividade realizada,
mas não quanto ao processo de subordinação.

( ) Certo ( ) Errado
24 - Q31523 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Comportamento Organizacional; Liderança; Gestão de Conflitos; )
Se um integrante da organização, em um contexto de conflito em grupo, busca satisfazer seus próprios
interesses, sem avaliar ou se preocupar com os impactos sobre outros componentes, a decisão tomada por
esse integrante possui uma intenção competitiva.

( ) Certo ( ) Errado
25 - Q18423 ( Prova: CESPE - 2008 - STF - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Gestão de Conflitos; )
Com base nos conceitos gerais e aplicações específicas, e à luz da
doutrina e da legislação relativas à administração de recursos
humanos, julgue os itens de 104 a 118.
A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os futuros episódios de conflito. No padrão de
resolução perder/perder, ambas as partes não abrem mão de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas
alcança nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a eliminá-lo no futuro.

( ) Certo ( ) Errado
26 - Q16920 ( Prova: CESPE - 2009 - MEC - Agente Administrativo / Gestão de Pessoas / Recursos
Humanos; Gestão de Conflitos; )
Acerca das relações humanas, julgue os itens a seguir.
Visando estimular a equipe de trabalho, o gestor que aumenta o salário de seus colaboradores tem um
incremento proporcional no desempenho destes.

( ) Certo ( ) Errado
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GABARITOS:
21 - C 22 - E 23 - C 24 - C 25 - E 26 - E
CLIMA ORGANIZACIONAL
1 - Q199581 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Técnico - Administração / Gestão de Pessoas / Clima
organizacional; )
Julgue
os
itens
subsequentes,
acerca
de
relações
humanas
e
relações
públicas.
O clima organizacional corresponde à percepção que os indivíduos têm da atmosfera em seu ambiente de
trabalho, é algo mutável e instantâneo, não se confundindo com a cultura organizacional.

( ) Certo ( ) Errado
2 - Q201482 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração / Gestão de Pessoas / Comunicação;
Clima organizacional; )
A partir das ideias apresentadas no texto acima, julgue os itens
subsecutivos.
Dentro da organização, a eficiência da comunicação interpessoal independe da capacidade de cada
indivíduo, sendo influenciada por regras, normas e outros múltiplos fatores.

( ) Certo ( ) Errado
3 - Q104068 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Cultura Organizacional; Clima organizacional; )
Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.
Um diagnóstico de clima organizacional deve avaliar, entre outros aspectos, as percepções compartilhadas
dos funcionários acerca das características da organização.
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
( ) Certo ( ) Errado
4 - Q101696 ( Prova: CESPE - 2005 - TRT-16R - Analista Judiciário - Área Judiciária / Gestão de Pessoas /
Equipes; Clima organizacional; Relacionamento interpessoal; )
Em cada um dos itens que se seguem, é apresentada uma situação
hipotética acerca do trabalho em equipe e do comportamento
profissional, seguida de uma assertiva a ser julgada.
Bruno, administrador público, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente para
compartilhar informações e tomar decisões que ajudem cada pessoa no seu desempenho funcional, no
campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situação, essa coletividade funcional com a
qual Bruno interage é denominada equipe de trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
5 - Q94358 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Técnico Judiciário - Segurança Judiciária / Gestão de
Pessoas / Clima organizacional; Relacionamento interpessoal; Relações Humanas; )
Em situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais
pessoas, há atividades a serem executadas, interações e
sentimentos envolvidos. Acerca das relações humanas no
trabalho, julgue os próximos itens.
Para uma relação positiva entre as pessoas no ambiente de trabalho, é necessário avaliar quais condições
de trabalho predominam em cada momento.

( ) Certo ( ) Errado
6 - Q90714 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos / Gestão
de Pessoas / Recursos Humanos; Gestão de Conflitos; Clima organizacional; )
Com relação à gestão de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
Competição, concessão e colaboração constituem abordagens efetivas para a resolução de conflitos.

( ) Certo ( ) Errado
7 - Q90060 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Relações Públicas - Específicos / Gestão de
Pessoas / Gestão de Conflitos; Clima organizacional; Relacionamento interpessoal; )
Julgue os itens a seguir, referentes a relações humanas e
interpessoais.
A existência de uma situação marcada por interesses divergentes e, em um primeiro momento,
incompatíveis é um traço comum aos diversos conceitos de conflito.

( ) Certo ( ) Errado
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8 - Q89954 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Específicos / Gestão de Pessoas /
Clima organizacional; Desenvolvimento Organizacional (DO); Psicologia aplicada às organizações; )
Julgue os itens subsecutivos, referentes à gestão de pessoas nas
organizações.
O psicólogo organizacional e do trabalho atua em uma perspectiva multinível em que a análise e a
intervenção ocorrem somente no nível individual, grupal e organizacional.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q86153 ( Prova: CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Recursos Humanos; Clima organizacional; )
Com relação a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
Cultura e clima organizacional são conceitos similares que se inter-relacionam, de modo que o clima
depende do tipo de cultura estabelecido pela organização e a cultura é refletida pelas percepções que os
indivíduos têm em relação ao clima.

( ) Certo ( ) Errado
10 - Q86152 ( Prova: CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I / Gestão de Pessoas / Recursos
Humanos; Clima organizacional; )
Em um mesmo ambiente de trabalho, em razão de a percepção do clima organizacional depender do grau
de satisfação ou insatisfação do indivíduo em relação a sua organização, é possível haver diferentes
percepções sobre o clima organizacional.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
1 - C 2 - E 3 - C 4 - E 5 - C 6 - E 7 - C 8 - E 9 - E 10 - C
11 - Q80453 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Comportamento Organizacional; Motivação; Ambiente
Organizacional; Clima organizacional; )
No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os
itens a seguir.
As atitudes dos empregados, reflexo de sentimentos e crenças, determinam, em grande parte, o modo
como os funcionários percebem seus ambientes.

( ) Certo ( ) Errado
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12 - Q73281 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Clima organizacional; )
Uma empresa tem apresentado, nos últimos meses, perda
de qualidade dos resultados, conflitos entre os membros das
equipes e aumento no número de atestados médicos. Após
levantamento, verificou-se que o clima organizacional não estava
favorável e que algumas medidas deveriam ser tomadas para
melhorar o quadro descrito.
Na situação hipotética em apreço, a empresa deve
definir indicadores para o acompanhamento das ações de melhoria do clima organizacional, visando à
checagem da efetividade dessas ações.

( ) Certo ( ) Errado
13 - Q73280 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Clima organizacional; )
tomar medidas que visem à melhoria do clima organizacional, as quais deverão ser fundamentadas
exclusivamente na experiência da equipe técnica da área de gestão de pessoas da organização.

( ) Certo ( ) Errado
14 - Q73279 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Clima organizacional; )
manter em sigilo os resultados do diagnóstico de clima organizacional, ou seja, não divulgá-los aos
participantes da pesquisa.

( ) Certo ( ) Errado
15 - Q73278 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Clima organizacional; )
realizar diagnóstico sobre o clima organizacional e, com base nos resultados encontrados, elaborar um
plano de ação exeqüível de melhoria do clima organizacional.

( ) Certo ( ) Errado
16 - Q73277 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Motivação; Clima organizacional; )
buscar ações efetivas que aumentem a motivação dos empregados, pois o clima organizacional é fator
intimamente relacionado ao nível de motivação dos membros da organização.

( ) Certo ( ) Errado
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17 - Q73276 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Clima organizacional; )
utilizar os dados do levantamento para construir diagnóstico do clima organizacional, o qual deverá ser
repassado à diretoria para que possa ser encaminhado ao arquivo permanente de pesquisas.

( ) Certo ( ) Errado
18 - Q73266 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Equipes; Clima organizacional; )
O círculo de qualidade pode ser indicado como um exemplo de
aplicação de trabalho em equipe que tem por objetivo formar uma
equipe de espírito positivo, lealdade intensa e elevada motivação.
Criados no Japão, os círculos de qualidade são compostos por
pequeno número de funcionários que estudam sistematicamente
e discutem o controle da qualidade. Esses trabalhos em grupo
facilitam a educação, o treinamento e a propagação das técnicas
da qualidade. Com relação ao trabalho em equipe, julgue os itens
que se seguem.
Ter objetivos compartilhados e focalizar as metas individuais de cada membro do grupo são fatores
fundamentais para o sucesso de uma equipe.

( ) Certo ( ) Errado
19 - Q70966 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; Mudança organizacional; )
Infere-se da situação apresentada que o objetivo do novo diretor do órgão está voltado para a mudança da
cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional,
relacionado a aspectos mais enraizados na organização.

( ) Certo ( ) Errado
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20 - Q70965 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; Mudança organizacional; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
A referida reunião mensal corresponde a um rito da cultura organizacional.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
11 - C 12 - C 13 - E 14 - E 15 - C 16 - C 17 - E 18 - E 19 - E 20 - C
21 - Q70964 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; Mudança organizacional; )
A máxima instituída na organização pelo antigo diretor não constitui símbolo da cultura organizacional.

( ) Certo ( ) Errado
22 - Q70963 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; Mudança organizacional; )
O antigo diretor do órgão é exemplo de herói na cultura organizacional desse órgão.

( ) Certo ( ) Errado
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23 - Q70958 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Gestão de Conflitos; Clima organizacional; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
Julgue os itens a seguir, relativos ao gerenciamento de conflitos nas organizações.
Nas organizações, cabe à área de recursos humanos garantir o equilíbrio nas relações entre os funcionários
e a organização, e sua ação envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que é exemplo a
percepção negativa de funcionários que não são recompensados de forma compatível com o seu trabalho
na organização.

( ) Certo ( ) Errado
24 - Q70476 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; )
Julgue os próximos itens, a respeito de cultura e de clima
organizacionais.
Clima organizacional é um fenômeno relacionado às percepções e interpretações comuns das dimensões
das atividades, do ambiente e das políticas que caracterizam a organização.

( ) Certo ( ) Errado
25 - Q70475 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; )
O clima organizacional resulta da percepção compartilhada entre indivíduos, de ênfase afetiva e cognitiva,
acerca de práticas, políticas e procedimentos formais e informais de uma organização.

( ) Certo ( ) Errado
26 - Q70474 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Cultura
Organizacional; Clima organizacional; )
A cultura organizacional não comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizações, entre a
situação real e a situação ideal.

( ) Certo ( ) Errado
27 - Q66113 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Conflitos; Clima organizacional; )
Considerando as relações com os empregados e os sistemas de
informações de recursos humanos, julgue os próximos itens.
Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos é o aumento da coesão grupal, o que leva à
diminuição da liberdade individual e à perda de eficácia quanto ao desempenho do grupo.

( ) Certo ( ) Errado
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28 - Q66112 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Conflitos; Clima organizacional; )
Um aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais são
provocados por conflitos organizacionais.

( ) Certo ( ) Errado
29 - Q48961 ( Prova: CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração / Gestão de
Pessoas / Ambiente Organizacional; Cultura Organizacional; Recursos Humanos; Clima organizacional; )
A cultura organizacional dispõe de indicadores importantes que
o administrador deve sempre acompanhar, visto que o bom
convívio interno contribui para que as empresas enfrentem um
mercado cada vez mais competitivo. A respeito da gestão de
recursos humanos focada na cultura organizacional, julgue os
itens que se seguem.
Faz parte do processo de entrada de novos colaboradores em uma organização a aculturação que sofrerão
do grupo, tendo em vista o novo ambiente que lhes é apresentado, não sendo salutar que alterem o clima
organizacional já existente, sob pena de causarem prejuízo à empresa.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
21 - E 22 - C 23 - C 24 - C 25 - E 26 - E 27 - C 28 - E 29 - E
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
1 - Q241570 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; )
A seleção de pessoas procura solucionar dois problemas básicos nas organizações: adequação do
indivíduo ao cargo e eficiência e eficácia do indivíduo no cargo.

( ) Certo ( ) Errado
2 - Q241571 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; )
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Tanto no recrutamento interno quanto no externo, consideram-se, de maneira geral, apenas as
necessidades momentâneas das organizações.

( ) Certo ( ) Errado
3 - Q241574 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; Cargos e Salários; Análise e Descrição de Cargos; )
No processo de orientação profissional, o psicólogo deve definir a escolha da carreira e designar o campo
de atuação para determinada pessoa.

( ) Certo ( ) Errado
4 - Q235572 ( Prova: CESPE - 2012 - TC-DF - Auditor de Controle Externo / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; Cargos e Salários; Remuneração e Benefícios; Estrutura organizacional ; )
Julgue os itens seguintes, acerca de administração de pessoal e administração de compras e materiais.
Na administração de pessoal, diferentemente da promoção vertical, a promoção horizontal não enseja
aumento salarial.

( ) Certo ( ) Errado
5 - Q213326 ( Prova: CESPE - 2011 - AL-ES - Técnico Legislativo - Sênior I (Secretaria Legislativa
Secretaria Administrativa) / Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento;
)
Considerando os principais processos de gestão de pessoas, assinale a opção correta.

a) A avaliação do impacto de treinamento em profundidade diz respeito a outras competências
desenvolvidas que não são objetos das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizações.

b) A avaliação de desempenho por comparação binária é desenvolvida com base em entrevistas
feitas por especialistas às chefias imediatas para identificar as causas de desempenhos deficientes.

c) O recrutamento misto é caracterizado por ações de divulgação de oportunidades de trabalho
direcionadas tanto para profissionais de nível técnico quanto de nível superior.

d) O uso de diferentes técnicas de seleção, tais como análise de currículo, testes escritos, testes
práticos, testes psicológicos, entrevistas, entre outras, aumenta o grau de fidedignidade e qualidade
dos processos seletivos das organizações.

e) Ao planejar ações de treinamento e desenvolvimento, deve-se atentar para a relação entre os
objetivos instrucionais, as necessidades de treinamento e os critérios de avaliação de desempenho.
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6 - Q201393 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração / Gestão de Pessoas / Recrutamento
e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Métodos de desenvolvimento de pessoas; )
Acerca de administração de desempenho, de treinamento e
desempenho e de mecanismos de recrutamento e seleção de pessoal,
julgue os itens subsequentes.
Ao utilizar a técnica de alargamento horizontal de tarefas para o desenvolvimento de pessoas, o gestor de
recursos humanos atribui tarefas com grau progressivamente maior de complexidade aos colaboradores.

( ) Certo ( ) Errado
7 - Q201394 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Recrutamento e Seleção; )
As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização,
servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação
de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

( ) Certo ( ) Errado
8 - Q201395 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração / Gestão de Pessoas / Recrutamento
e Seleção; )
Diferentemente do processo de seleção, que está associado à área estratégica de gestão de pessoas, o
recrutamento, cujo objetivo é atrair os candidatos para o processo de seleção, constitui tarefa da área
operacional.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q93515 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; )
Acerca do recrutamento e da seleção, julgue os próximos itens.
Ao adotar um processo decisório na seleção de pessoal, embasado nas características negativas de um
cargo, o gerente de RH deverá elaborar um perfil profissiográfico utilizando a técnica de incidentes críticos.

( ) Certo ( ) Errado
ATENÇÃO: Esta questão foi anulada pela banca que organizou o concurso.")
10 - Q93517 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; )
Para evitar a ocorrência do “princípio de Peter”, o gerente de RH deve utilizar o recrutamento interno.

( ) Certo ( ) Errado
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GABARITOS:
1 - C 2 - E 3 - E 4 - E 5 - D 6 - E 7 - C 8 - E 9 - E 10 - E
11 - Q104076 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; )
No que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue
os itens subsecutivos.
A gestão de pessoas abrange amplo conjunto de sistemas que englobam atividades como recrutamento e
seleção, análise e descrição de cargos, relações com sindicatos, treinamento e auditoria de recursos
humanos.

( ) Certo ( ) Errado
12 - Q103307 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Recrutamento e Seleção; )
Considere que, em determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente um servidor para assumir cargo
comissionado. Nessa situação, um possível problema para a realização desse recrutamento é a ocorrência
do princípio de Peter.

( ) Certo ( ) Errado
13 - Q103308 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Recrutamento e Seleção; Seleção de Pessoas; )
O psicodrama é a técnica de seleção de pessoal indicada para gestores que busquem uma medida objetiva
— com resultados em percentis — de comportamento e aptidões de uma pessoa em determinados
trabalhos.

( ) Certo ( ) Errado
14 - Q103309 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Recrutamento e Seleção; Seleção de Pessoas; Entrevista; )
O selecionador que quiser obter informações de um candidato por intermédio de perguntas e respostas
padronizadas deverá adotar uma entrevista diretiva.

( ) Certo ( ) Errado
15 - Q88766 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Recrutamento e Seleção; )
Com relação à gestão de pessoas, julgue os itens que se seguem.
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Entre os principais macroprocessos da gestão de pessoas nas organizações, incluem-se recrutamento e
seleção, remuneração e benefícios, coaching, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem e prêmios por
desempenho.

( ) Certo ( ) Errado
16 - Q133227 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Recrutamento e Seleção; Seleção de Pessoas; )
No que concerne às noções de administração de pessoal e recursos
humanos, julgue os itens a seguir.
A seleção de pessoas é um processo de atração, dentro e fora das organizações, de candidatos que
tenham grandes possibilidades de apresentar bons resultados no trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
17 - Q89959 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Específicos / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; Recrutamento e seleção; Gestão de Pessoas; )
Julgue os itens subsecutivos, referentes à gestão de pessoas nas
organizações.
A velocidade do processo de recrutamento externo é otimizada, pois permite uma comunicação rápida e
efetiva entre a empresa e os candidatos no mercado de trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
18 - Q89958 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Específicos / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; Relacoes humanas no trabalho; Seleção de Pessoas; )
A validade de um processo de seleção de pessoas pode ser conseguida a partir da identificação de
correlações positivas e negativas entre as características humanas e o desempenho no trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
19 - Q80460 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Seleção de Pessoas; )
No que concerne a características das políticas de gestão de
pessoas, julgue os seguintes itens.
A função de um processo seletivo é prever o desempenho dos candidatos no cargo.

( ) Certo ( ) Errado
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20 - Q80459 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; Recrutamento e Seleção; Seleção de
Pessoas; )
A entrevista estruturada tem maior relação com o desempenho no cargo, mas, ainda assim, possui
aproximadamente 10% de capacidade preditiva sobre o desempenho na função.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
11 - C 12 - C 13 - E 14 - E 15 - E 16 - E 17 - E 18 - C 19 - C 20 - E
21 - Q70971 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
Julgue os itens que se seguem, com relação a recrutamento, seleção e gestão por competências.
Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à
descrição e análise do cargo ofertado.

( ) Certo ( ) Errado
22 - Q70970 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela
realização de uma série de perguntas padronizadas.

( ) Certo ( ) Errado
23 - Q70969 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
Em regra, o processo de recrutamento interno é mais rápido e econômico que o externo.

( ) Certo ( ) Errado
24 - Q70968 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Recursos Humanos; Seleção de Pessoas; )
Constituem atividades típicas de seleção de recursos humanos: localização, atração e identificação de
potenciais candidatos para a organização.

( ) Certo ( ) Errado
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25 - Q70956 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
Julgue os itens a seguir, referentes a gestão de pessoas nas organizações.
Considere que Carlos, técnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrição e
análise dos cargos que compõem a estrutura administrativa desse Ministério. Nessa situação, Carlos está
desenvolvendo ações de uma política de recursos humanos do processo de agregar pessoas.

( ) Certo ( ) Errado
26 - Q70478 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Seleção de Pessoas; )
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações,
devendo ser selecionadas com a maior competência possível.
Com relação ao recrutamento e à seleção de pessoas, julgue os
itens subsequentes.
Os critérios de seleção de pessoas devem considerar as características individuais, as características do
trabalho e as necessidades da organização.

( ) Certo ( ) Errado
27 - Q70477 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Motivação; )
O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascensão nos quadros funcionais
de uma organização, visto que funciona como incentivo motivacional.

( ) Certo ( ) Errado
28 - Q66090 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Cultura Organizacional; Seleção de Pessoas; )
Acerca dos processos de seleção e orientação das pessoas na
organização, julgue os itens que se seguem.
O ajustamento do novo empregado à cultura organizacional da empresa é um dos objetivos a ser
perseguido na etapa de orientação das pessoas.

( ) Certo ( ) Errado
29 - Q66089 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Seleção de Pessoas; )
Um dos métodos utilizados no processo de seleção é a entrevista pessoal, que se caracteriza como uma
técnica objetiva e com tempo de duração improrrogável, para não comprometer a igualdade de condições
dada aos candidatos.
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
( ) Certo ( ) Errado
30 - Q66088 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; )
No que se refere ao recrutamento de pessoas, julgue os itens
subsequentes.
O recrutamento é uma atividade de divulgação que visa atrair os candidatos que possuam os requisitos
mínimos da posição a ser preenchida, e a seleção é uma atividade restritiva, que visa escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao cargo vago e
desempenhar bem suas funções.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
21 - C 22 - E 23 - C 24 - E 25 - E 26 - C 27 - C 28 - C 29 - E 30 - C
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
1 - Q151254 ( Prova: CESPE - 2008 - TST - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; Administração de Recursos Humanos ; )
Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de
organizações, julgue os itens a seguir.
Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização
busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente
negativos de empregados.

( ) Certo ( ) Errado
2 - Q151255 ( Prova: CESPE - 2008 - TST - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; Administração de Recursos Humanos ; )
O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de
comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado.

( ) Certo ( ) Errado
3 - Q201394 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Recrutamento e Seleção; )
Acerca de administração de desempenho, de treinamento e
desempenho e de mecanismos de recrutamento e seleção de pessoal,
julgue os itens subsequentes.
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As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização,
servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação
de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

( ) Certo ( ) Errado
4 - Q93769 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Técnico Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; )
A respeito de aspectos atinentes a recursos humanos,
julgue os itens que se seguem.
o
A avaliação de desempenho 360 busca, antes de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.

( ) Certo ( ) Errado
5 - Q93512 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; )
A respeito de gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso considere que a sigla RH, sempre que
utilizada refere-se a recursos humanos.
Para avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método
denominado escala gráfica.

( ) Certo ( ) Errado
6 - Q93513 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; )
O gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar métodos de avaliação de desempenho como
a comparação binária e a escala gráfica.

( ) Certo ( ) Errado
7 - Q104070 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Com relação às práticas de gestão de pessoas, julgue os próximos
itens.
Os sistemas de avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos que avaliam traços, que são mais
precisos do que os métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no feedback aos funcionários
avaliados.

( ) Certo ( ) Errado
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8 - Q104072 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Os critérios que definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos na segunda etapa
do processo de avaliação, após a aplicação do diagnóstico de desempenho pelos supervisores.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q104073 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; Seleção de Pessoas; )
A avaliação de desempenho pode ser usada como critério de validação dos processos de seleção de
pessoal.

( ) Certo ( ) Errado
10 - Q103310 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Julgue
os
itens
subsequentes,
relativos
à
avaliação
de
desempenho
Uma organização que deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho de fácil montagem e de fácil
utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
1 - C 2 - C 3 - C 4 - E 5 - C 6 - E 7 - E 8 - E 9 - C 10 - E
11 - Q103311 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Considere que, em determinada organização, se utilize um instrumento de avaliação em que sejam
atribuídas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de
trabalho. Nessa situação, o instrumento de avaliação pode ter sido elaborado com base no método de
avaliação do tipo escala gráfica.

( ) Certo ( ) Errado
12 - Q103312 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado,
demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado, ele
praticará o vício de avaliação denominado erro de tendência central.
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
( ) Certo ( ) Errado
13 - Q103313 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Se uma organização pretender adotar método de avaliação de desempenho que afaste a subjetividade do
avaliador do processo de avaliação, ela deve adotar o método de avaliação denominado escolha forçada.

( ) Certo ( ) Errado
14 - Q103315 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento; Cargos e Salários; )
As informações obtidas por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em geral, para fornecer
dados para o levantamento de necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais
alto da organização.

( ) Certo ( ) Errado
15 - Q88767 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
Julgue os itens a seguir, acerca de gestão por competências e
avaliação de desempenho.
O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos
relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.

( ) Certo ( ) Errado
16 - Q88768 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
O processo de avaliação de desempenho é livre de interferências subjetivas e consiste em uma abordagem
racional do ser humano.

( ) Certo ( ) Errado
17 - Q88769 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.

( ) Certo ( ) Errado
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18 - Q88770 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão
por competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.

( ) Certo ( ) Errado
19 - Q133226 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Avaliação de Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento; Recursos Humanos; )
No que concerne às noções de administração de pessoal e recursos
humanos, julgue os itens a seguir.
A avaliação de resultados de programas de treinamento tende a mensurar, no mínimo, as variáveis relativas
a aprendizagem, impacto, mudança e valor final.

( ) Certo ( ) Errado
20 - Q133228 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Avaliação de Desempenho; Cargos e Salários; )
Nas organizações, a avaliação por pontos é exemplo da aplicação de método qualitativo de avaliação de
cargos.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
11 - C 12 - E 13 - C 14 - C 15 - C 16 - E 17 - E 18 - E 19 - C 20 - E
21 - Q133229 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Avaliação de Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento; )
No que concerne às noções de administração de pessoal e recursos
humanos, julgue os itens a seguir.
Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no
trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.

( ) Certo ( ) Errado
22 - Q133230 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Avaliação de Desempenho; )
Na avaliação de desempenho, os erros estão associados geralmente à falta de habilidades e de
treinamento dos avaliadores — chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.
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
( ) Certo ( ) Errado
23 - Q90721 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos / Gestão
de Pessoas / Avaliação de Desempenho; Recursos Humanos; )
Com relação à gestão de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
Para ser considerado justo, o sistema de avaliação de desempenho deve incluir informações acerca do
contexto de trabalho a que se submetem os empregados.

( ) Certo ( ) Errado
24 - Q89964 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Específicos / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; Psicodinâmica do Trabalho; )
Julgue os itens subsecutivos, referentes à gestão de pessoas nas
organizações.
A produtividade do indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características pessoais podem fazer parte da
avaliação de desempenho.

( ) Certo ( ) Errado
25 - Q89961 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Específicos / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; )
A avaliação por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por meio de fatores previamente definidos e
graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

( ) Certo ( ) Errado
26 - Q89960 ( Prova: CESPE - 2011 - TRE-ES - Analista - Psicologia - Específicos / Gestão de Pessoas /
Avaliação de Desempenho; Gestão de Pessoas; Avaliação de Desempenho; )
A avaliação de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispêndio de tempo e recursos
por parte daqueles envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

( ) Certo ( ) Errado
27 - Q80463 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
No que concerne a características das políticas de gestão de
pessoas, julgue os seguintes itens.
Considere que um funcionário tenha sido avaliado em relação às cinco dimensões seguintes: assiduidade,
comunicação, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere,
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ainda, que o avaliador tenha atribuído a mesma nota a todas as cinco dimensões avaliadas. Nessa
situação, é correto afirmar que houve um erro de halo.

( ) Certo ( ) Errado
ATENÇÃO: Esta questão foi anulada pela banca que organizou o concurso.")
28 - Q80462 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
A aferição da frequência de comportamento relacionado ao processo de venda - por exemplo, cumprimentar
o cliente, explicar as características do produto, tirar as dúvidas do cliente - é uma medida objetiva da
avaliação de desempenho de um vendedor.

( ) Certo ( ) Errado
29 - Q80461 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; )
Considera-se contaminado o critério de avaliação de desempenho que não representa adequadamente o
que se tenta avaliar.

( ) Certo ( ) Errado
30 - Q80459 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Avaliação de Desempenho; Recrutamento e Seleção; Seleção de
Pessoas; )
A entrevista estruturada tem maior relação com o desempenho no cargo, mas, ainda assim, possui
aproximadamente 10% de capacidade preditiva sobre o desempenho na função.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
21 - C 22 - C 23 - C 24 - E 25 - C 26 - E 27 - C 28 - E 29 - E 30 - E
Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução
e avaliação.
1 - Q250914 ( Prova: FCC - 2012 - MPE-AP - Analista Ministerial - Administração / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
Um fator indicativo de resultados de um módulo de treinamento é:
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
a) material didático.

b) horas do instrutor.

c) despesas com pessoal.

d) inteligência emocional.

e) aumento da produtividade.
2 - Q232919 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Análise e Descrição de Cargos; )
As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de cinco maneiras
distintas: descrição e análise do cargo; técnica dos incidentes críticos; requisição de pessoal; análise do
cargo no mercado e hipótese de trabalho. A análise do cargo no mercado ocorre quando

a) a ficha de inscrição de novos candidatos se torna fonte primordial para o lançamento do processo
de seleção dos candidatos.

b) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo depende basicamente das características
pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-sucedido.

c) a coleta de dados, a respeito de cargos, cujo conteúdo depende basicamente das competências
técnicas que o ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho considerado bem-sucedido
no mercado concorrente.

d) a organização não dispõe de informações sobre os requisitos e características essenciais ao
cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente
atrelado ao desen- volvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa no mercado.

e) há necessidade de se acompanhar de forma sistemática e criteriosa a ocorrência dos bons
desempenhos e dos desempenhos fracos ocorridos por colaboradores de outras empresas no
mercado de trabalho, visando assim auxiliar na definição de um critério claro de obtenção das
competências necessárias para a definição do processo seletivo para o cargo em aberto.
3 - Q232921 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
No treinamento da sensitividade o que vale

a) é o método.

b) é o conteúdo.

c) é o processo.

d) é o conhecimento.

e) são as expressões.
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4 - Q232923 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-SP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
Donald Kirkpatrick (1998) propõe a aplicação de uma avaliação de treinamento em quatro níveis: reação,
aprendizado, aplicação e resultados. Avaliar resultados no nível de resultados, significa determinar se o
treinamento

a) afetou positivamente os resultados dos negócios ou contribuiu com os objetivos da organização.

b) gerou significado para que os participantes melhorem ou aumentem seus conhecimentos na
prática do seu trabalho e em suas vidas.

c) trouxe identificação às pessoas treinadas para que possam transferir os novos conhecimentos e
habilidades assimilados para o ambiente real de trabalho.

d) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto aos recursos utilizados, ambiente e
instalações.

e) foi percebido como satisfatório pelos treinandos quanto às metodologias aplicadas durante o
treinamento e a habilidade dos instrutores em transmitirem os conteúdos propostos.
5 - Q241576 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
A avaliação de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reação baseia-se nos mesmos
pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de ações de aprendizagem em
organizações.

( ) Certo ( ) Errado
6 - Q241580 ( Prova: CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; Análise e Descrição de Cargos; )
A análise organizacional é um dos requisitos da estruturação do planejamento instrucional de ações de
treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações.

( ) Certo ( ) Errado
7 - Q234425 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; Treinamento e Desenvolvimento; )
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional
proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos
que integram organizações. A respeito das situações relacionadas
ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
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Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de
treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

( ) Certo ( ) Errado
8 - Q151256 ( Prova: CESPE - 2008 - TST - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
Acerca da administração de recursos humanos no âmbito de
organizações, julgue os itens a seguir.
O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcançarem os objetivos
organizacionais, deve ser avaliado em relação às necessidades da organização e das pessoas, como
empregados e clientes.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q151257 ( Prova: CESPE - 2008 - TST - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
Considerando as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, julgue o seguinte item.
Volume de reclamações de clientes, distância entre os resultados alcançados e os esperados, ocorrência de
problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierárquicos, e inserção de novas
tecnologias na organização são insumos para o planejamento de ações de desenvolvimento de pessoas.

( ) Certo ( ) Errado
10 - Q223806 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
A programação de treinamento requer um planejamento que envolve alguns procedimentos, tais como:
I.
uma
II.
abordagem
a
III.
ampla
divisão
a
que
do
definição
envolva
todas
trabalho
dos
objetivos
em
as
necessidades
módulos
gerais
diagnosticadas.
ou
da
ciclos.
empresa.
É correto apenas o que se afirma em

a) I.

b) II.

c) III.

d) I e II.
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GABARITOS:
1 - E 2 - D 3 - C 4 - A 5 - E 6 - E 7 - E 8 - C 9 - E 10 - B
11 - Q223807 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
A execução do treinamento exige a aplicação de várias técnicas. Qual das técnicas citadas a seguir se
enquadra nessa afirmativa?

a) Demonstração ou workshop.

b) Testes psicométricos.

c) Testes projetivos.

d) Anamnese.
12 - Q223808 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
A execução do treinamento pode ser feita em diferentes locais. A esse respeito considere os itens a seguir:
I. No próprio local de trabalho do colaborador. O treinamento é executado onde o funcionário trabalha e
enquanto
trabalha.
II.
Na
III.
Fora
empresa,
da
empresa.
mas
O
fora
treinamento
do
é
executado
local
numa
do
instituição
trabalho.
externa.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que

a) apenas o item I está correto.

b) apenas o item II está correto.

c) todos os itens estão corretos.

d) apenas o item III está correto.
13 - Q224106 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; )
Roberto Padilha é proprietário da empresa Max Pinturas em
Jaboatão dos Guararapes, na região metropolitana de
Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em
busca de salários maiores na concorrência. Cada vez que um
deles saía, era preciso recrutar e treinar do zero novos
profissionais. Padilha começou a reagir para evitar que a falta
de gente interrompesse a trajetória de crescimento da
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empresa. Ele solicitou aos seus gerentes uma avaliação da
produtividade de cada funcionário e a usou como base para
esboçar um plano de carreiras para seu pessoal. No caso dos
pintores, ele criou três níveis hierárquicos, concedendo
aumentos de até 25% aos mais produtivos.
(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011,
adaptado)
Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos da área de gestão de pessoas, respectivamente,

a) provisão de pessoas e desenvolvimento de pessoas.

b) aplicação de pessoas e manutenção de pessoas.
14 - Q224108 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Seleção de Pessoas; Administração de Recursos Humanos ; )
Considerando a empresa como um sistema aberto, é correto afirmar que a seleção e o treinamento
constituem-se em

a) entradas no sistema.

b) processamentos do sistema.
15 - Q224113 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
No que se refere à análise organizacional para levantamento das necessidades de treinar pessoas, assinale
a alternativa correta.

a) Analisa-se o conjunto de habilidades, capacidades, competências e atitudes dos recursos
humanos.

b) Analisa-se os objetivos da empresa, a filosofia de treinamento e o que se pretende com o
treinamento.
16 - Q224124 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Administração de Recursos Humanos ; )
A dificuldade em encontrar pessoal qualificado pode
servir de estímulo para profissionalizar a gestão de pessoas
(...). Desde 2010, a formação de pessoal qualificado tornou-se
a principal preocupação de um empresário dono de uma rede
de hotéis. Até 2014, esse empresário deve investir pouco mais
de 1 milhão de reais para treinar o pessoal necessário para
manter seus planos de expansão. O dinheiro será usado num
programa de treinamento interno de funcionários que
ocupam cargos como de governantas e chefes de recepção.
“Selecionei quem tem mais potencial para liderar equipes”, diz
o empresário. “Esses funcionários terão aulas de finanças e
marketing, entre outras disciplinas”. Esse empresário está
recorrendo às próprias fileiras devido à dificuldade em
encontrar gente preparada (...). “Em alguns casos levei três
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meses para encontrar o profissional que eu procurava (...).
Não posso correr o risco de parar de crescer por falta de
gente”, disse ele.
(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011,
adaptado)
O ciclo de treinamento compreende um conjunto de etapas em ordem sequencial que devem ser
desenvolvidas. Assinale a alternativa que apresenta esse conjunto de etapas de forma sequencial.

a) Planejamento das ações de treinamento, levantamento das necessidades de treinamento,
execução do treinamento e programação do treinamento.

b) Levantamento das necessidades de treinamento, programação do treinamento, execução do
treinamento e avaliação do treinamento.
17 - Q224127 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
São resultados que um programa de treinamento deve proporcionar a nível dos recursos humanos:

a) Redução da rotatividade e do absenteísmo, aumento da eficiência do funcionário e mudança de
atitudes e de comportamento do funcionário.

b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços, aumento da produtividade, melhoria do clima
organizacional e melhoria da imagem da empresa.
18 - Q224128 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Administração de Recursos Humanos ; )
De acordo com o texto, constitui-se em uma competência básica, para que o funcionário seja selecionado
para participar do treinamento interno o

a) autogerenciamento da carreira.

b) desenvolvimento da liderança.
19 - Q224130 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
O processo de treinamento de funcionários é diferente do processo de desenvolvimento. O treinamento
constitui-se em um processo educacional de

a) curto prazo, que envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho.

b) longo prazo, orientado no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de
renovação de uma organização.
20 - Q224131 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
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O treinamento possibilita mudanças no comportamento dos funcionários. Em relação ao texto, o
treinamento propiciará qual mudança no comportamento dos funcionários da rede de hotéis?

a) Desenvolvimento de habilidades.

b) Desenvolvimento de conceitos.
GABARITOS:
11 - A 12 - C 13 - A 14 - A 15 - B 16 - B 17 - A 18 - B 19 - A 20 - B
21 - Q224133 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional (DO); Administração de
Recursos Humanos ; )
A dificuldade em encontrar pessoal qualificado pode
servir de estímulo para profissionalizar a gestão de pessoas
(...). Desde 2010, a formação de pessoal qualificado tornou-se
a principal preocupação de um empresário dono de uma rede
de hotéis. Até 2014, esse empresário deve investir pouco mais
de 1 milhão de reais para treinar o pessoal necessário para
manter seus planos de expansão. O dinheiro será usado num
programa de treinamento interno de funcionários que
ocupam cargos como de governantas e chefes de recepção.
“Selecionei quem tem mais potencial para liderar equipes”, diz
o empresário. “Esses funcionários terão aulas de finanças e
marketing, entre outras disciplinas”. Esse empresário está
recorrendo às próprias fileiras devido à dificuldade em
encontrar gente preparada (...). “Em alguns casos levei três
meses para encontrar o profissional que eu procurava (...).
Não posso correr o risco de parar de crescer por falta de
gente”, disse ele.
(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame. Abril/2011,
adaptado)
No que se refere ao desenvolvimento de pessoas, assinale a alternativa correta.

a) Fornece o essencial para o cargo atual e é imediato.

b) Proporciona conhecimentos e prepara para funções complexas.
22 - Q224148 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
Na gestão de pessoas, o treinamento está relacionado ao processo de

a) desenvolver pessoas.

b) agregar pessoas.
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
c) recompensar pessoas.

d) manter pessoas.
23 - Q224149 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Administração de Recursos Humanos ; )
Com
relação
ao
treinamento
nas
organizações,
analise.
I. É o processo de ensinar aos novos colaboradores as habilidades básicas para desempenho em seus
cargos.
II.
É
III.
o
Está
processo
educacional
relacionado
com
de
as
curto
prazo
habilidades
aplicado
de
maneira
futuras
exigidas
sistemática.
pelo
cargo.
Assinale

a) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.

b) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.

c) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.

d) se todas as afirmativas estiverem corretas.
24 - Q224150 ( Prova: CONSULPLAN - 2012 - TSE - Técnico Judiciário - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Administração de Recursos Humanos ; )
Nos processos de treinamento, é primordial desenvolver o ciclo de treinamento que é composto por quatro
etapas, a saber: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. A atividade relacionada à elaboração do
programa de treinamento para atender às necessidades identificadas em um cargo, dá-se o nome de

a) diagnóstico.

b) desenho.

c) implementação.

d) avaliação.
25 - Q213326 ( Prova: CESPE - 2011 - AL-ES - Técnico Legislativo - Sênior I (Secretaria Legislativa
Secretaria Administrativa) / Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento;
)
Considerando os principais processos de gestão de pessoas, assinale a opção correta.

a) A avaliação do impacto de treinamento em profundidade diz respeito a outras competências
desenvolvidas que não são objetos das ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas
organizações.
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
b) A avaliação de desempenho por comparação binária é desenvolvida com base em entrevistas
feitas por especialistas às chefias imediatas para identificar as causas de desempenhos deficientes.

c) O recrutamento misto é caracterizado por ações de divulgação de oportunidades de trabalho
direcionadas tanto para profissionais de nível técnico quanto de nível superior.

d) O uso de diferentes técnicas de seleção, tais como análise de currículo, testes escritos, testes
práticos, testes psicológicos, entrevistas, entre outras, aumenta o grau de fidedignidade e qualidade
dos processos seletivos das organizações.

e) Ao planejar ações de treinamento e desenvolvimento, deve-se atentar para a relação entre os
objetivos instrucionais, as necessidades de treinamento e os critérios de avaliação de desempenho.
26 - Q220335 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
Em termos de treinamento e desenvolvimento, é natural que os gestores de pessoas se utilizem do
crescimento exponencial da tecnologia da informação e de novas tecnologias que estão surgindo no mundo
dos negócios. Entre elas encontramos a prática do Workshop que é uma reunião de pessoas que possuem
objetivos

a) diferentes e que aproveitam este encontro para resolver situações de conflito presentes.

b) semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico.

c) iguais e direcionados ao desenvolvimento de uma competência técnica.

d) específicos e direcionados ao desenvolvimento de uma competência interpessoal.

e) divergentes e que aproveitam para reunir pessoas de outras áreas para mediarem a situação de
conflito presente.
27 - Q220336 ( Prova: FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
A programação de um treinamento deve levar em consideração: quem; como; em que; onde e quando
treinar. No processo de treinamento, a decisão quanto à estratégia a ser adotada deve ser trabalhada na
etapa de

a) aplicação do treinamento.

b) levantamento de necessidades de treinamento.

c) diagnóstico de treinamento.

d) avaliação do treinamento.

e) desenho do programa de treinamento.
28 - Q115650 ( Prova: CONSULPLAN - 2010 - Prefeitura de Resende - RJ - Administrador / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
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Quando se trata do processo de desenvolver pessoas, leva-se em consideração a educação profissional e o
desenvolvimento de habilidades e de competências das pessoas para o desenvolvimento de funções. Logo,
o ciclo de treinamento compreende as seguintes etapas, EXCETO:

a) Levantamento das necessidades de treinamento.

b) Diagnóstico do ambiente externo da organização para o treinamento.

c) Programação do treinamento.

d) Execução do treinamento.

e) Avaliação do treinamento.
29 - Q201393 ( Prova: CESPE - 2011 - EBC - Analista - Administração / Gestão de Pessoas / Recrutamento
e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Métodos de desenvolvimento de pessoas; )
Acerca de administração de desempenho, de treinamento e
desempenho e de mecanismos de recrutamento e seleção de pessoal,
julgue os itens subsequentes.
Ao utilizar a técnica de alargamento horizontal de tarefas para o desenvolvimento de pessoas, o gestor de
recursos humanos atribui tarefas com grau progressivamente maior de complexidade aos colaboradores.

( ) Certo ( ) Errado
30 - Q93514 ( Prova: CESPE - 2010 - ANEEL - Analista Administrativo - Área 1 / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
A respeito de gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso considere que a sigla RH, sempre que
utilizada refere-se a recursos humanos.
O gerente de RH que busca garantir o sucesso na execução do treinamento deverá atentar para fatores
como: qualidade e preparo dos instrutores e adequação do programa de treinamento às necessidades da
organização.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
21 - B 22 - A 23 - A 24 - b 25 - D 26 - B 27 - E 28 - B 29 - E 30 - C
31 - Q104075 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
No que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue
os itens subsecutivos.
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101
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A avaliação de treinamento pode envolver quatro critérios — reação, aprendizado, comportamento e
resultados — e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre
eles.

( ) Certo ( ) Errado
32 - Q104076 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; )
A gestão de pessoas abrange amplo conjunto de sistemas que englobam atividades como recrutamento e
seleção, análise e descrição de cargos, relações com sindicatos, treinamento e auditoria de recursos
humanos.

( ) Certo ( ) Errado
33 - Q181638 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
Os programas de treinamento devem ser avaliados em quatro níveis:

a) assimilação, percepção, repetição e aplicação.

b) compreensão, percepção, atitude e aplicação.

c) aplicação, percepção, repetição e atitude.

d) compreensão, percepção, aplicação e repetição.

e) reação, aprendizagem, comportamento e resultados.
34 - Q181639 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
O treinamento de instruções no cargo utiliza quatro passos designados:

a) instruir, observar, retornar e liberar.

b) experimentar, ajustar, supervisionar e avaliar.

c) explorar, executar, refazer e testar.

d) dizer, mostrar, fazer e rever.

e) sistematizar, opinar, desempenhar e generalizar.
35 - Q181645 ( Prova: FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de Pessoas /
Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Seleção de Pessoas; )
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As provas de conhecimentos são utilizadas nos processos de seleção de pessoal para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos para o cargo ao qual se candidatam. Ao
classificá-las pela sua forma de aplicação, elas podem ser provas

a) gerais, específicas ou de conhecimentos técnicos.

b) orais, escritas ou de realização.

c) tradicionais, objetivas ou de alternativas simples.

d) múltipla escolha, ordenação ou dissertativa.

e) abertas, de habilidades ou de conhecimentos gerais.
36 - Q103314 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
Acerca
de
treinamento
e
desenvolvimento,
julgue
os
itens
a
seguir.
Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementação de treinamento
em uma organização são a reação e o aprendizado.

( ) Certo ( ) Errado
37 - Q103315 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento; Cargos e Salários; )
As informações obtidas por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em geral, para fornecer
dados para o levantamento de necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais
alto da organização.

( ) Certo ( ) Errado
38 - Q103316 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso, enfatiza-se a busca de uma única
resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.

( ) Certo ( ) Errado
39 - Q88771 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Gestão de Competências; Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional
(DO); Aprendizagem Organizacional; )
De acordo com Peter Senge, no atual contexto de mudanças, as
organizações que se sobressairão no futuro serão as que
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conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a
capacidade de aprender. No que concerne à aprendizagem
organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue os itens
subsequentes.
Pessoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligência no desempenho de suas atividades laborais
compõem parte do capital tangível de uma organização.

( ) Certo ( ) Errado
40 - Q88772 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional (DO); Aprendizagem
Organizacional; Educação Corporativa; )
As universidades corporativas são responsáveis pelo estabelecimento do processo de desenvolvimento de
pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e às competências essenciais da organização.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
31 - E 32 - C 33 - E 34 - D 35 - B 36 - C 37 - C 38 - E 39 - E 40 - C
41 - Q88774 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional (DO); Aprendizagem
Organizacional; Educação Corporativa; )
De acordo com Peter Senge, no atual contexto de mudanças, as
organizações que se sobressairão no futuro serão as que
conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a
capacidade de aprender. No que concerne à aprendizagem
organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue os itens
subsequentes.
Comparando-se as organizações orientadas para aprendizagem e as organizações tradicionais, percebe-se
que as primeiras são mais propensas à inovação.

( ) Certo ( ) Errado
42 - Q141228 ( Prova: CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administração / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
O conceito “processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais
produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais” refere-se a:

a) motivação

b) treinamento

c) desenvolvimento de pessoas
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
d) desenvolvimento organizacional

e) aprendizagem
43 - Q141229 ( Prova: CEPERJ - 2008 - SEDUC-RJ - Professor - Administração / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; )
O método de desenvolvimento de pessoas no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um
problema organizacional para ser analisado e resolvido é:

a) Coaching

b) estudo de casos

c) jogos de empresas

d) participação em seminários

e) rotação de cargos
44 - Q133225 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Treinamento e Desenvolvimento; )
No que concerne às noções de administração de pessoal e recursos
humanos, julgue os itens a seguir.
A avaliação dos procedimentos instrucionais de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação
da avaliação de reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento nas
organizações.

( ) Certo ( ) Errado
45 - Q133226 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Avaliação de Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento; Recursos Humanos; )
A avaliação de resultados de programas de treinamento tende a mensurar, no mínimo, as variáveis relativas
a aprendizagem, impacto, mudança e valor final.

( ) Certo ( ) Errado
46 - Q133229 ( Prova: CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios - Administrador / Gestão de Pessoas
/ Avaliação de Desempenho; Treinamento e Desenvolvimento; )
Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no
trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.

( ) Certo ( ) Errado
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47 - Q111972 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de
Pessoas / Ambiente Organizacional; Treinamento e Desenvolvimento; Métodos de desenvolvimento de
pessoas; )
Um processo de coaching pode apresentar 4 etapas: estabelecendo uma relação sólida entre o coach e seu
orientando; montando o futuro do orientando; revisando a bagagem de mão e traçando o plano de ação. Na
etapa bagagem de mão, que representa valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão
revistos

a) a fim de se alcançar o futuro planejado, de forma, a saber, o que é imprescindível e o que deve
ser deixado de lado.

b) para que objetivos de curto prazo sejam estabelecidos como metas alvo a serem atingidos no
processo de coaching.

c) a fim de levar o orientando a vivenciar novas situa- ções em sua vida pessoal e profissional, para
que possa desenvolver novas competências.

d) para que se abra espaço para o desenvolvimento de novos repertórios de comportamentos e
atitudes.

e) para uma avaliação clara do nível de interesse do orientando em desenvolver novas
competências.
48 - Q111973 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
O levantamento de necessidades de treinamento representa

a) a maneira de mensurar se o desempenho dos colaboradores está dentro daquilo que foi definido
nas descrições de cargo, assim como da possibilidade de se alinhar o desejo dos colaboradores às
possibilidades de desenvolvimento que a empresa possa oferecer.

b) uma avaliação das condições das estruturas organizacionais e dos recursos presentes na
empresa, que podem impactar o desempenho das pessoas, bem como do ambiente de trabalho.

c) uma avaliação das condições emocionais de cada colaborador, dos recursos de trabalho
oferecidos pelo mercado e do clima organizacional.

d) uma avaliação das condições de produção e de produtividade da empresa, bem como dos
aspectos de com- portamento humano e relacionamento interpessoal.

e) a etapa primordial para o estabelecimento dos objetivos de aprendizagem a serem alcançados
com a implantação dos processos de avaliação de desempenho.
49 - Q111974 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
A avaliação objetiva de um programa de treinamento é de responsabilidade do

a) supervisor imediato dos treinandos.

b) gestor mediato dos treinandos.
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
c) instrutor de treinamento.

d) analista de treinamento.

e) próprio treinando que observará a melhoria do seu desempenho no trabalho.
50 - Q111975 ( Prova: FCC - 2011 - TRT - 23ª REGIÃO (MT) - Analista Judiciário - Psicologia / Gestão de
Pessoas / Treinamento e Desenvolvimento; )
O principal propósito da técnica de treinamento de sensibilidade é

a) apresentar um tema para debate mais aprofundado.

b) aumentar a produtividade dos trabalhadores na operação das máquinas.

c) ensinar a dinâmica do comportamento eficaz e ineficaz de grupo.

d) permitir o treinando decompor conteúdos emocionais em sequências ordenadas.

e) informar o treinando o comportamento certo e errado que apresenta no desempenho de suas
atividades técnicas.
GABARITOS:
41 - C 42 - B 43 - B 44 - E 45 - C 46 - C 47 - A 48 - D 49 - A 50 - C
Gestão por competências.
1 - Q234424 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; )
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional
proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos
que integram organizações. A respeito das situações relacionadas
ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Por se fundamentarem na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de pessoas são
capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem.

( ) Certo ( ) Errado
2 - Q234425 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; Treinamento e Desenvolvimento; )
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de
treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

( ) Certo ( ) Errado
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3 - Q213327 ( Prova: CESPE - 2011 - AL-ES - Técnico Legislativo - Sênior I (Secretaria Legislativa
Secretaria Administrativa) / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Assinale a opção correta com referência à gestão por competência.

a) As competências técnicas representam as competências estabelecidas de acordo com a
amplitude e complexidade dos papéis ocupacionais nas organizações

b) Na gestão por competências, as políticas e práticas de gestão de pessoas são baseadas nos
princípios de controle, simplicidade e carreira.

c) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar para os erros de descrição
de competências, tais como ambiguidade, duplicidade, validação semântica e estatística.

d) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos de ação facilitam a
representação das atividades e responsabilidades dos cargos das organizações.

e) Um dos objetivos da gestão por competências é a identificação de lacunas de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias à consecução dos objetivos organizacionais, conforme as
formulações estratégicas das organizações.
4 - Q104071 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Com relação às práticas de gestão de pessoas, julgue os próximos
itens.
É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham
como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas
relações com seus recursos humanos.

( ) Certo ( ) Errado
5 - Q104074 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
No que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue
os itens subsecutivos.
O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

( ) Certo ( ) Errado
6 - Q88767 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
Julgue os itens a seguir, acerca de gestão por competências e
avaliação de desempenho.
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O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos
relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.

( ) Certo ( ) Errado
7 - Q88768 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
O processo de avaliação de desempenho é livre de interferências subjetivas e consiste em uma abordagem
racional do ser humano.

( ) Certo ( ) Errado
8 - Q88769 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.

( ) Certo ( ) Errado
9 - Q88770 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão
por competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.

( ) Certo ( ) Errado
10 - Q88771 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Gestão de Competências; Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional
(DO); Aprendizagem Organizacional; )
De acordo com Peter Senge, no atual contexto de mudanças, as
organizações que se sobressairão no futuro serão as que
conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a
capacidade de aprender. No que concerne à aprendizagem
organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue os itens
subsequentes.
Pessoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligência no desempenho de suas atividades laborais
compõem parte do capital tangível de uma organização.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
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1 - C 2 - E 3 - E 4 - C 5 - C 6 - C 7 - E 8 - E 9 - E 10 - E
11 - Q94354 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Técnico Judiciário - Segurança Judiciária / Gestão de
Pessoas / Gestão de Competências; Relações com empregados; )
Em situações de trabalho compartilhadas por duas ou mais
pessoas, há atividades a serem executadas, interações e
sentimentos envolvidos. Acerca das relações humanas no
trabalho, julgue os próximos itens.
Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às
necessidades de cada uma e à exigência da situação.

( ) Certo ( ) Errado
12 - Q93106 ( Prova: CESPE - 2010 - TRT - 21ª Região (RN) - Técnico Judiciário - Área Administrativa /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Julgue os itens que se seguem, acerca de administração financeira,
de recursos humanos e de material.
A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao
conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias
tradicionais de administração de recursos humanos.

( ) Certo ( ) Errado
13 - Q90722 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; )
Com relação à gestão de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
A criação e a disponibilização de espaços públicos internos para discussão de regras de trabalho favorece o
desenvolvimento de competências interpessoais relevantes para o trabalho.

( ) Certo ( ) Errado
14 - Q90715 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; Recursos Humanos; Administração pública; Gestão do
Conhecimento; )
Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão
da capacitação são equivalentes.

( ) Certo ( ) Errado
ATENÇÃO: Esta questão foi anulada pela banca que organizou o concurso.")
15 - Q86155 ( Prova: CESPE - 2011 - MMA - Analista Ambiental - I / Gestão de Pessoas / Gestão de
Competências; Recursos Humanos; )
Com relação a recursos humanos, julgue os itens seguintes.
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Em um processo de gestão de pessoas por competências, os conhecimentos e as habilidades
demonstradas pelo indivíduo garantem o desempenho e o desenvolvimento das atividades organizacionais.

( ) Certo ( ) Errado
16 - Q84182 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Gestão de Competências; )
Com relação à análise e ao desenvolvimento organizacional, julgue
os itens a seguir.
Entre os processos que devem ser considerados na sustentação da gestão de pessoas por competências
incluem-se os processos de avaliação e de controle de resultados, de desempenho individual e de formação
profissional.

( ) Certo ( ) Errado
17 - Q84181 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Administração - Específicos / Gestão de
Pessoas / Gestão de Competências; )
Em uma organização, o mapeamento de competências consiste na identificação de competências
individuais, coletivas e organizacionais com base em uma formulação estratégica.

( ) Certo ( ) Errado
18 - Q80465 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
No que concerne a características das políticas de gestão de
pessoas, julgue os seguintes itens.
A descrição das competências de determinada função é feita a partir da análise do trabalho e das
características da pessoa que desempenha essa função.

( ) Certo ( ) Errado
19 - Q80328 ( Prova: CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA DE
ADMINISTRAÇÃO / Gestão de Pessoas / O papel da área de Recursos Humanos; Gestão de
Competências; )
Julgue os itens a seguir, relativos à gestão de pessoas nas
organizações.
A gestão de pessoas deve ser adotada como modelo de gestão organizacional, uma vez que as pessoas
são o principal ativo das organizações.

( ) Certo ( ) Errado
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20 - Q73330 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Para a implantação de um sistema de gestão de pessoas por
competências, é importante considerar alguns conceitos e
orientações. Com relação a estes, julgue os itens subseqüentes.
A competência de uma organização é constituída dos seguintes elementos e suas interações: inovação e
tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
11 - C 12 - C 13 - C 14 - E 15 - E 16 - E 17 - C 18 - C 19 - E 20 - C
21 - Q73329 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; Remuneração e Benefícios; )
Para a implantação de um sistema de gestão de pessoas por
competências, é importante considerar alguns conceitos e
orientações. Com relação a estes, julgue os itens subseqüentes.
A remuneração por competências tem como requisitos a existência de pessoas qualificadas em busca de
desenvolvimento constante, a remuneração alinhada com o mercado e a gestão integrada de pessoas.

( ) Certo ( ) Errado
22 - Q73328 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
A área de gestão de pessoas, no contexto da gestão de competências, deve estar voltada para facilitar o
desenvolvimento das competências individuais, das existentes, das necessárias para a implementação de
uma estratégia, bem como o levantamento de novas competências organizacionais.

( ) Certo ( ) Errado
23 - Q73327 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas
no desempenho profissional em determinado contexto.

( ) Certo ( ) Errado
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24 - Q73326 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
As competências individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser
desempenhadas por todos os colaboradores, e específicas, que são próprias da natureza e da área de
atuação do profissional.

( ) Certo ( ) Errado
25 - Q73314 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Liderança; Motivação; Gestão de Competências; Equipes; )
Em um processo de redução de quadro em uma
organização pública, equipes foram reestruturadas, o que levou
à composição de novas equipes, com membros oriundos de áreas
diferentes, tais como a de gestão de pessoas e a de gestão de
recursos patrimoniais.
Tendo em vista tal situação hipotética e a atuação adequada do
líder de equipe, visando ao alcance dos resultados pretendidos,
julgue os itens seguintes.
O foco do líder deve estar nas tarefas que devem ser realizadas e nos processos envolvidos na realização
delas, tais como motivação e competências dos membros da equipe.

( ) Certo ( ) Errado
26 - Q73299 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Tendo em vista o modelo integrado de gestão por competências,
julgue os itens que seguem.
Entre as características das organizações com foco na gestão por competências incluem-se a utilização de
abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional
tradicional - redução de níveis hierárquicos - e as equipes matriciais.

( ) Certo ( ) Errado
27 - Q73298 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
As competências essenciais são aquelas específicas de cada uma das áreas vitais de uma empresa e são
desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas.

( ) Certo ( ) Errado
28 - Q73297 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
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Competências funcionais de uma organização são aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e
clientes. Constituem a razão de sua sobrevivência e devem ser desempenhadas em todas as áreas, por
grupos e pessoas da organização, embora em níveis diferenciados.

( ) Certo ( ) Errado
29 - Q73296 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
A gestão por competências é mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de
treinamento, englobando novas competências exigidas nas organizações modernas, tais como: aprender a
aprender; raciocínio criativo e resolução de problemas; desenvolvimento da liderança; e autogerenciamento
da carreira.

( ) Certo ( ) Errado
30 - Q73295 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma
iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens
subseqüentes.
O mapeamento de competências envolve macroetapas, entre as quais podem-se citar a identificação das
competências e a elaboração de plano de desenvolvimento de competências.

( ) Certo ( ) Errado
ATENÇÃO: Esta questão foi anulada pela banca que organizou o concurso.")
GABARITOS:
21 - C 22 - C 23 - C 24 - C 25 - E 26 - C 27 - E 28 - E 29 - C 30 - E
31 - Q73294 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Considerando que o mapeamento de competências tem sido uma
iniciativa presente nas organizações públicas, julgue os itens
subseqüentes.
Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e humanas,
incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a
observação, os grupos focais e o questionário estruturado.
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
( ) Certo ( ) Errado
32 - Q73293 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de Pessoas - Prova 2 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Um dos objetivos do mapeamento de competências é identificar o gap, ou lacuna, de competências, ou
seja, identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa
e as competências internas existentes na organização.

( ) Certo ( ) Errado
33 - Q70976 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Gestão de Desempenho; Gestão de Competências; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
Julgue os itens seguintes, relativos a avaliação de desempenho.
A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da
escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização.

( ) Certo ( ) Errado
34 - Q70975 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Gestão de Desempenho; Gestão de Competências; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a técnica de
frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido
coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais
representativas do comportamento dos avaliados.

( ) Certo ( ) Errado
35 - Q70974 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Gestão de Desempenho; Gestão de Competências; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente
negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado.

( ) Certo ( ) Errado
36 - Q70973 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Gestão de Desempenho; Gestão de Competências; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
A avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciação sistemática do
desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento.

( ) Certo ( ) Errado
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37 - Q70972 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Avaliação de
Desempenho; Gestão de Desempenho; Gestão de Competências; Desenvolvimento Organizacional (DO); )
A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma
organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo.

( ) Certo ( ) Errado
38 - Q70971 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
Julgue os itens que se seguem, com relação a recrutamento, seleção e gestão por competências.
Para a realização de um processo eficaz de recrutamento e seleção, deve-se proceder, primeiramente, à
descrição e análise do cargo ofertado.

( ) Certo ( ) Errado
39 - Q70970 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
A técnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleção de recursos humanos, caracteriza-se pela
realização de uma série de perguntas padronizadas.

( ) Certo ( ) Errado
40 - Q70969 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
Em regra, o processo de recrutamento interno é mais rápido e econômico que o externo.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
31 - C 32 - C 33 - C 34 - C 35 - C 36 - C 37 - E 38 - C 39 - E 40 - C
41 - Q70968 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Recursos Humanos; Seleção de Pessoas; )
Julgue os itens que se seguem, com relação a recrutamento, seleção e gestão por competências.
Constituem atividades típicas de seleção de recursos humanos: localização, atração e identificação de
potenciais candidatos para a organização.
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
( ) Certo ( ) Errado
42 - Q70956 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Técnico Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Gestão de Competências; Seleção de Pessoas; )
Julgue os itens a seguir, referentes a gestão de pessoas nas organizações.
Considere que Carlos, técnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrição e
análise dos cargos que compõem a estrutura administrativa desse Ministério. Nessa situação, Carlos está
desenvolvendo ações de uma política de recursos humanos do processo de agregar pessoas.

( ) Certo ( ) Errado
43 - Q70486 ( Prova: CESPE - 2010 - MPU - Analista Administrativo / Gestão de Pessoas / Gestão de
Competências; )
No que se refere à gestão por competências, julgue o item abaixo.
Quanto à relevância no contexto organizacional, as competências classificam-se em emergentes, estáveis,
declinantes ou transitórias.

( ) Certo ( ) Errado
44 - Q66095 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; Remuneração e Benefícios; )
Apesar da necessidade de mudança na cultura de vários órgãos, a
legislação em vigor já permite a incorporação de alguns parâmetros
da gestão por competências em instituições públicas. A partir dessa
afirmação, julgue os próximos itens.
Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remunerações
iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais.

( ) Certo ( ) Errado
45 - Q66094 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Os resultados esperados da gestão por competências são diferentes para o setor público e o privado, pois o
setor privado visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências organizacionais; e o setor
público visa à aprendizagem e ao desenvolvimento de competências individuais.

( ) Certo ( ) Errado
46 - Q66093 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
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A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua aplicação no
setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.

( ) Certo ( ) Errado
47 - Q66092 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; Cultura Organizacional; )
As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser transportadas
diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da gestão pública.

( ) Certo ( ) Errado
48 - Q58346 ( Prova: CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Interno – Tecnologia da Informação Prova 1 / Gestão de Pessoas / Teoria Geral da Administração; Gestão de Competências; )
Tendo o texto acima como referência inicial, julgue o item
abaixo, relativo a abordagem teórica da administração.
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Buscando-se gerar resultados, por intermédio de pessoas, discute-se muito o conceito de competência,
que, atualmente, é adotado na gestão por competências e contempla dimensões que foram bastante
enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organização informal, como, por exemplo: os
padrões de relações e atitudes.

( ) Certo ( ) Errado
49 - Q48985 ( Prova: CESPE - 2009 - ANATEL - Analista Administrativo - Administração / Gestão de
Pessoas / Lei nº 8.112-1990 - Regime Jurídico dos Servidores Públicos Federais; Gestão de Competências;
)
Com relação à gestão de pessoal, há algumas diferenças entre os
empregados contratados pelas empresas de direito privado,
regidos, portanto, pela Consolidação das Leis do Trabalho, e os
servidores públicos admitidos nos órgãos e entidades de direito
público, regidos, na esfera federal, pela Lei n.º 8.112/1990. No
entanto, em face da escola gerencial da administração pública,
consagrada na Constituição brasileira vigente, via emendas
constitucionais, alguns institutos aproximam a gestão de pessoal
do serviço público à dos empregados privados. A respeito desse
assunto e de seus desdobramentos, julgue os itens de 88 a 90.
Posto ser direito fundamental social dos trabalhadores em geral, previsto na CF, é possível a fixação de
vencimentos dos servidores públicos via convenção coletiva; contudo, deve haver dotação orçamentária
prévia para tal despesa.

( ) Certo ( ) Errado
50 - Q44470 ( Prova: CESPE - 2010 - MPS - Administrador / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências;
Gestão do Conhecimento; Gestão por desempenho; )
O mundo contemporâneo evolui muito rapidamente e, para
acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos
de gestão. A respeito da gestão do conhecimento, da gestão por
desempenho e da gestão por competências, julgue os itens de
74 a 80.
Uma das vantagens da gestão por competências é a possibilidade de se trabalhar com os recursos
humanos estratégicos.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
41 - E 42 - E 43 - C 44 - E 45 - E 46 - C 47 - C 48 - C 49 - E 50 - C
Qualidade no atendimento ao público: comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse,
presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta, objetividade.
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1 - Q234429 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Cargos e Salários; Desenvolvimento Organizacional (DO); Administração pública;
GESPÚBLICA; )
A respeito das tendências em gestão de pessoas no setor público,
julgue os itens que se seguem.
A certificação ocupacional, como requisito para ocupação de determinados cargos, contribui para a melhoria
da gestão pública

( ) Certo ( ) Errado
2 - Q90715 ( Prova: CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; Recursos Humanos; Administração pública; Gestão do
Conhecimento; )
Com relação à gestão de recursos humanos, julgue os itens a seguir.
Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão
da capacitação são equivalentes.

( ) Certo ( ) Errado
ATENÇÃO: Esta questão foi anulada pela banca que organizou o concurso.")
3 - Q66115 ( Prova: CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior - Gestão de Recursos Humanos /
Gestão de Pessoas / Cargos e Salários; Legislação Trabalhista; Administração pública; )
Com base na Lei n.º 8.691/1993, que dispõe sobre o plano de
carreira dos servidores do Instituto Nacional do Câncer (INCA),
julgue os itens a seguir.
Após a aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos e respeitado o número de vagas
dos respectivos cargos, o ingresso nas carreiras do INCA ocorre no padrão inicial de cada classe, podendo,
excepcionalmente, ocorrer no último padrão da classe mais elevada do nível superior, nos termos e
condições que forem estabelecidos pelo Conselho do Plano de Carreira de Ciência e Tecnologia (CPC).

( ) Certo ( ) Errado
4 - Q31521 ( Prova: CESPE - 2010 - TRE-BA - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas
/ Recrutamento e Seleção; Recursos Humanos; Administração pública; )
Uma das principais funções da administração de recursos
humanos é a busca do equilíbrio entre objetivos e necessidades
da organização. Considerando que alguns instrumentos são
fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir, acerca da
administração de recursos humanos.
No serviço público brasileiro, o processo de recrutamento envolve a avaliação dos candidatos por meio dos
concursos públicos, que possuem a limitação de não medir a adequação do indivíduo ao trabalho que ele
irá exercer.

( ) Certo ( ) Errado
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120
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5 - Q16940 ( Prova: CESPE - 2009 - MEC - Agente Administrativo / Gestão de Pessoas / Recrutamento e
Seleção; Administração Geral; Gestao de Recursos; Administração pública; )
Julgue os itens seguintes, que tratam de administração de
material, administração de recursos humanos e administração
financeira.
Caso, no MEC, a autoridade competente pretenda prover um cargo de direção e assessoramento superior
de livre nomeação e exoneração com um servidor do quadro, que trabalha em outro setor desse ministério,
ela terá de realizar um recrutamento externo.

( ) Certo ( ) Errado
GABARITOS:
1-C2-E3-C4-E5-E
LEI Nº. 11.788
1 - Q109608 ( Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 / Gestão de Pessoas /
Lei nº 11.788 ; )
Sobre a Lei n. 11.788 de 25/09/2008, referente a estágio, é incorreto afirmar:

a) a realização de estágios, nos termos desta Lei, aplica-se aos estudantes estrangeiros
regularmente matriculados em cursos superiores no País, autorizados ou reconhecidos, observado
o prazo do visto temporário de estudante, na forma da legislação aplicável.

b) estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à
preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular, em
instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial
e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e
adultos.

c) o tempo máximo de estágio na mesma Empresa é de três anos, exceto quando tratar-se de
estagiário portador de deficiência.

d) o estágio, como ato educativo escolar supervisionado, deverá ter acompanhamento efetivo pelo
professor orientador da instituição de ensino e por supervisor da parte concedente.

e) o estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório.
2 - Q109609 ( Prova: ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos - prova 2 / Gestão de Pessoas /
Treinamento e Desenvolvimento; Lei nº 11.788 ; )
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121
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Em programas de estagiários e trainees, o tutor é responsável pelo monitoramento, acompanhamento e
aconselhamento do estagiário/trainee no dia a dia de sua participação no programa. A contribuição do tutor
é abrangente e decisiva. Entre as manifestações mais evidentes de seu papel, marque a única incorreta.

a) Servem de apoio, quando surgem barreiras e dificuldades.

b) Estimulam a visão crítica e um sadio inconformismo.

c) São exemplos vivos, do tipo faça o que eu faço: não desperdiçam seu próprio talento.

d) Ajudam-no a criar uma auto-imagem positiva, não sendo destrutivos.

e) Ajudam na manutenção financeira e no equilíbrio emocional do jovem.
GABARITOS:
1-C2-E
Gestão de competências
1 - Q234424 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; )
Os conhecimentos sobre comportamento organizacional
proporcionam uma melhor compreensão dos indivíduos e grupos
que integram organizações. A respeito das situações relacionadas
ao trabalho, julgue os itens que se seguem.
Por se fundamentarem na noção de competências, os sistemas integrados de gestão de pessoas são
capazes de expressar as demandas por desempenho em termos de necessidades de aprendizagem.

( ) Certo
( ) Errado
2 - Q234425 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Gestão de Competências; Treinamento e Desenvolvimento; )
Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de
treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

( ) Certo
( ) Errado
3 - Q213327 ( Prova: CESPE - 2011 - AL-ES - Técnico Legislativo - Sênior I (Secretaria Legislativa
Secretaria Administrativa) / Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Assinale a opção correta com referência à gestão por competência.
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
a) As competências técnicas representam as competências estabelecidas de acordo com a
amplitude e complexidade dos papéis ocupacionais nas organizações

b) Na gestão por competências, as políticas e práticas de gestão de pessoas são baseadas nos
princípios de controle, simplicidade e carreira.

c) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar para os erros de descrição
de competências, tais como ambiguidade, duplicidade, validação semântica e estatística.

d) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos de ação facilitam a
representação das atividades e responsabilidades dos cargos das organizações.

e) Um dos objetivos da gestão por competências é a identificação de lacunas de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessárias à consecução dos objetivos organizacionais, conforme as
formulações estratégicas das organizações.
4 - Q104071 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
Com relação às práticas de gestão de pessoas, julgue os próximos
itens.
É pressuposto da gestão por competências que as organizações, para se tornarem competitivas, tenham
como foco as competências essenciais ao seu negócio, tanto em seus processos produtivos quanto nas
relações com seus recursos humanos.

( ) Certo
( ) Errado
5 - Q104074 ( Prova: CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa - Específicos - 01 /
Gestão de Pessoas / Gestão de Competências; )
No que concerne às atribuições da área de gestão de pessoas, julgue
os itens subsecutivos.
O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes.

( ) Certo
( ) Errado
6 - Q88767 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
Julgue os itens a seguir, acerca de gestão por competências e
avaliação de desempenho.
O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos
relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.

( ) Certo
( ) Errado
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7 - Q88768 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
O processo de avaliação de desempenho é livre de interferências subjetivas e consiste em uma abordagem
racional do ser humano.

( ) Certo
( ) Errado
8 - Q88769 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.

( ) Certo
( ) Errado
9 - Q88770 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Avaliação de Desempenho; Gestão de Competências; )
Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gestão do capital humano da organização, a gestão
por competências diminui a tomada de decisões compartilhadas.

( ) Certo
( ) Errado
10 - Q88771 ( Prova: CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área Administrativa / Gestão de
Pessoas / Gestão de Competências; Treinamento e Desenvolvimento; Desenvolvimento Organizacional
(DO); Aprendizagem Organizacional; )
De acordo com Peter Senge, no atual contexto de mudanças, as
organizações que se sobressairão no futuro serão as que
conseguirem extrair, de todas as suas pessoas, o compromisso e a
capacidade de aprender. No que concerne à aprendizagem
organizacional, ao treinamento e desenvolvimento, julgue os itens
subsequentes.
Pessoas que usam conhecimentos, habilidades e inteligência no desempenho de suas atividades laborais
compõem parte do capital tangível de uma organização.

( ) Certo
( ) Errado
GABARITOS:
1-C
2-E
3-E
4-C
5-C
6-C
7-E
8-E
9-E
10 - E
Sistema de informações gerenciais (sig)
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1 - Q234419 ( Prova: CESPE - 2012 - MPE-PI - Analista Ministerial - Área Administrativa - Cargo 1 / Gestão
de Pessoas / Estratégias; Planejamento Estratégico de RH; Sistema de informações gerenciais (SIG); )
A gestão de pessoas, além de concentrar-se no alcance de objetivos
organizacionais, contribui para satisfação de objetivos individuais.
Acerca desse assunto, julgue os itens que se seguem.
Apesar de sua indiscutível relevância para as rotinas de gestão de folha de pagamento, sistemas de
informações gerenciais agregam pouco valor às atividades estratégicas de gestão de pessoas que
interessam aos tomadores de decisão.

( ) Certo
( ) Errado
2 - Q18418 ( Prova: CESPE - 2008 - STF - Analista Judiciário - Área Administrativa / Gestão de Pessoas /
Capital Intelectual; Administração de Recursos Humanos ; Sistema de informações gerenciais (SIG);
Gestão do Conhecimento; )
Com base nos conceitos gerais e aplicações específicas, e à luz da
doutrina e da legislação relativas à administração de recursos
humanos, julgue os itens de 104 a 118.
Na era da informação, é crescente a importância do capital intelectual da organização, no qual se insere o
denominado capital humano, constituído com os talentos, as competências, a experiência das pessoas.
Enquanto o capital físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia.

( ) Certo
( ) Errado
GABARITOS:
1-E
2-C
Decreto nº 5.707
1 - Q171140 ( Prova: FMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo - Administração / Gestão de
Pessoas / Desenvolvimento Organizacional (DO); Decreto n° 5.707; )
Assinale a alternativa INCORRETA quanto às finalidades da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal (PNDP), instituída pelo Decreto n° 5.707, de 23 de fevereiro de 2006.

a) Melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão.

b) Desenvolvimento permanente do servidor público.

c) Promover o recrutamento a partir de perfis especialistas, tanto no que concerne à formação
quanto no que diz respeito à experiência profissional.

d) Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo
como referência o plano plurianual.
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
e) Divulgação e gerenciamento das ações de capacitação.
GABARITOS:
1-C
1. Na gestão de pessoas no setor público deve-se utilizar os quadros terceirizados em

a) funções com pouca interação com o público.

b) atividades-meio de caráter auxiliar.

c) funções técnicas que exigem frequente atualização.

d) atividades-fim com baixa complexidade técnica.

e) cargos com elevada rotatividade.
2. O estilo tradicional de direção (Teoria X) está apoiado numa concepção da natureza humana que
enfatiza

a) o caráter egocêntrico dos homens e a oposição entre os objetivos pessoais e os objetivos da
organização.

b) o caráter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando motivados por objetivos
organizacionais ambiciosos.

c) a natureza independente, a predisposição ao autocontrole e facilidade ao comportamento
disciplinado.

d) a capacidade de imaginação e de criatividade na solução de problemas como atributo
comum à maioria dos homens.

e) a responsabilidade da administração em proporcionar condições para que as pessoas
reconheçam e desenvolvam suas potencialidades.
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3. Analise as seguintes afirmativas concernentes à política de recursos humanos do Estado de Minas
Gerais
e
assinale
com
V
as
verdadeiras
e
com
F
as
falsas.
( ) A Emenda Constitucional 57 substituiu os Adicionais por Tempo de Serviço por Adicionais de
Desempenho
para
os
novos
servidores
do
Estado.
( ) Os recursos provenientes de economia com despesas correntes (pessoal e custeio) serão
utilizados para o pagamento do Prêmio por Produtividade, bem como o desenvolvimento de
programas
de
capacitação
e
modernização
do
serviço
público.
( ) Os conceitos recebidos na avaliação de desempenho individual poderão justificar a perda do
cargo
público.
( ) Após aplicada a pena de demissão, instaura-se o processo administrativo, com garantia da
ampla
defesa
do
servidor.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência de letras CORRETA.

a) (V) (V) (V) (F)

b) (V) (V) (F) (F)

c) (F) (F) (V) (V)

d) (F) (V) (F) (V)
4. A Emenda Constitucional n°19, de 1998, também conhecida como emenda da reforma
administrativa, efetivou mudanças estruturais necessárias para legitimar a reforma gerencial. Entre
essas mudanças, no tocante à Administração de Recursos Humanos para o setor público, é
INCORRETO afirmar que:

a) a investidura em cargo ou emprego público depende de aprovação prévia em concurso
público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado
em lei de livre nomeação e exoneração

b) são estáveis, após três anos de efetivo exercício, os servidores nomeados para cargo de
provimento efetivo em virtude de concurso público.

c) a União, os Estados e o Distrito Federal manterão escolas de governo para a formação e o
aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participação nos cursos um dos
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requisitos para a promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou
contratos entre os entes federados.

d) a fixação dos padrões de vencimento e dos demais componentes do sistema remuneratório
dos servidores públicos observará: a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos
cargos componentes de cada carreira; os requisitos para a investidura; e as peculiaridades dos
cargos.

e) a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios instituirão, no âmbito de sua
competência, regime jurídico único e planos de carreira para os servidores da administração pública
direta, das autarquias e das fundações públicas.
5. A avaliação de necessidades de treinamento deve ser realizada por meio de métodos e técnicas de
coleta e análise de dados qualitativos e quantitativos, os quais podem ser definidos a partir do
tamanho das organizações.

Certo
Errado
6.
Por meio do clima organizacional, demonstra-se como as práticas estratégicas, gerenciais e
administrativas moldam o comportamento das pessoas.

Certo
Errado
7. Os cargos de direção e assessoramento superior (DAS) são considerados instrumentos importantes para
o modelo de gestão estratégica adotado no Brasil, pois possibilitam melhor aproveitamento dos servidores
mais talentosos do quadro de pessoal dos órgãos públicos, além da oferta de cargos no alto escalão de
governo para profissionais gabaritados do mercado.

8.Com
Certo
relação
Errado
às
características
da
nova
gestão
pública,
considere
as
afirmativas
abaixo.
I. Procura garantir a autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros
que lhe forem colocados à disposição, para que p ossa atingir os objetivos contratados.
II. Quanto à estrutura organizacional, a centralização e a expansão dos níveis hierárquicos tornam-se
essenciais.
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
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III. Propõe a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de esta
belecer
concorrência
entre
as
unidades
internas.
IV. A administração pública deve ser permeável a maior participação dos agentes privados e/ou das
organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos resultados para os procedimentos.
V. A administração gerencial orienta-se para a definição precisa dos processos que o administrador público
deverá
realizar
em
sua
unidade.
Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II e III.

b) I, III e IV.

c) II, III, IV e V.

d) II e V.

e) IV e V.
9. Para Chris Argyris, existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização devido à
incompatibilidade entre a realização dos objetivos individuais e a dos objetivos organizacionais.
Com relação ao conflito entre esses objetivos, assinale a opção correta.

a) Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos
indivíduos recai sobre a administração.

b) Segundo Argyris, é impossível a integração das necessidades individuais de auto-expressão
com os requisitos de produção de uma organização.

c) As organizações apresentam baixo grau de integração entre objetivos individuais e
organizacionais.

d) As organizações não podem contribuir para a melhoria e aplicação do desenvolvimento
potencial do indivíduo.

e) As necessidades do indivíduo e as da organização são totalmente independentes.
10. São paradigmas da gestão de recursos humanos nos órgãos e entidades públicos a existência de
carreiras estáveis e grandes estruturas organizacionais, o que contrasta com a gestão nas
empresas privadas, posto que, nestas, costumamse valorizar os conceitos de empregabilidade,
terceirização e estruturas organizacionais enxutas.
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
Certo
Errado
11. Ritmo da produção, processo do trabalho, ausência de pausas, duração excessiva de jornada de
trabalho são fatores organizacionais relacionados aos riscos

a) ambientais.

b) ergonômicos.

c) físicos.

d) psicossociais.

e) biomecânicos.
12. Os empregados que trabalham no escritório de uma grande indústria produtora de tintas e solventes
têm reclamado, constantemente, de forte dor de cabeça e ardência nos olhos, durante o expediente.
Nessa situação, é correto que a empresa providencie, com urgência, a inspeção no sistema de
filtros e o aperfeiçoamento dos mecanismos de ventilação da sala, de modo a melhorar a qualidade
do ar no escritório.

Certo
Errado
13. O método de incidentes críticos é um método de avaliação de desempenho que se baseia apenas
nos eventos excepcionalmente negativos ocorridos ao longo do período avaliativo

Certo
Errado
14. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue novo para a organização, o que ajudará
a construir as competências identificadas como ausentes e necessárias ao atingimento dos
objetivos organizacionais.

Certo
Errado
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15. A gestão de competências está calcada em dois pilares: os conhecimentos e as habilidades.
Conseguindo o alinhamento desses dois pilares com os objetivos organizacionais, se conseguirá a
construção das competências essenciais para a organização.

Certo
Errado
16. O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura assertiva, que é
indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades
de ganhos e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se necessária e
desejável.

Certo
Errado
17. Uma capacitação que visa à transmissão de informações obterá como resultado a transformação de
atitudes negativas em atitudes favoráveis, bem como a conscientização e a sensibilização das
pessoas envolvidas no processo.

Certo
Errado
18. O equilíbrio organizacional, em termos de administração de recursos humanos, ocorre quando as
contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em quantidade e qualidade, com as
respectivas recompensas ofertadas pela organização.

Certo
Errado
19. Como instrumento gerencial, um programa de avaliação de desempenho tenderá a ser proveitoso
caso se preste a alcançar, entre outros, os seguintes objetivos, exceto:

a) proporcionar feedback ao indivíduo avaliado, a fim de aperfeiçoar seu desempenho.

b) subsidiar mecanismos de promoção e recompensa.
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
c) justificar a abertura de ações disciplinares.

d) possibilitar o levantamento de necessidades de treinamento.

e) proporcionar feedback à área de pessoal.
20. Tal como no esforço de planejamento estratégico, uma organização que busque estabelecer um
modelo
de
desenvolvimento
institucional
deve
percorrer
as
seguintes
etapas:
I.
II.
III.
IV.
Definição
da
missão,
Análise
do
ambiente
interno
Análise
do
ambiente
externo
Definição
dos
objetivos,
metas
visão
e
pontos
fortes
oportunidades
e
planos
e
e
de
negócio;
fracos;
ameaças;
ação.
Estão corretas:

a) todas estão corretas.

b) apenas I e III.

c) apenas II, III e IV.

d) apenas I, II e III.

e) apenas I e II.
21. Sobre o tema "motivação, clima e cultura", podemos afirmar corretamente que:

a) um funcionário satisfeito também está, necessariamente, motivado.

b) análises de clima não se prestam para orientar políticas de recursos humanos.

c) cultura e clima organizacional são variáveis independentes entre si, que não se comunicam.

d) de uma forma geral, os elementos da cultura podem ser alterados no curto prazo.

e) o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.
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22. Para
a
avaliação
de
desempenho
são
apresentadas
as
afirmativas
abaixo.
I. A avaliação de desempenho deve ser concebida como um instrumento gerencial.
II. Efeito halo se refere à valorização pelo avaliador de determinado fator de avaliação, podendo
acarretar, de forma não consciente, que este contamine os demais fatores.
III. Uma das principais causas do fracasso da avaliação de desempenho deve estar baseada em
aspectos
comportamentais
dos
avaliados.
IV. O gerenciamento de desempenho é uma atividade cotidiana de gerência.
V. A avaliação de desempenho deve ser uma ferramenta a serviço da Remuneração Estratégica.
VI. Os resultados de avaliações devem ser usados como indicadores de performance das áreas.
VII. Avaliação de desempenho integra o padrão de gestão estabelecido pela norma ISO-9001:2000.
É correto o que se afirma APENAS em

a) I, II, III, IV, V e VI.

b) I, III, IV, V, VI e VII.

c) I, II, III, IV, V, e VII.

d) II, III, IV, V, VI e VII.

e) I, II, IV, V, VI e VII.
23. Considere os conceitos abaixo relacionados aos estilos interpessoais, segundo à "Janela Johari":
I. Tende a gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento é, geralmente, interpretada
em função das necessidades das outras pessoas e esta lacuna afeta sua satisfação, pois não
fornece e nem busca "feedback". É encontrado, com freqüência em organizações burocráticas,
onde,
muitas
vezes,
é
até
conveniente
evitar
abertura
e
envolvimento.
II. Caracteriza-se por uma tendência a perguntar muito sobre si mesmo, como os outros o
percebem, o que acham de suas idéias e atos, utilizando preferencialmente o processo de solicitar
"feedback". Ao mesmo tempo, indica pouco desejo de se expor, o que pode ser interpretado como
sinal
de
desconfiança
nos
outros.
III. Os outros podem percebê-lo como egocêntrico, com exagerada confiança nas próprias opiniões
e valorizando a sua autoridade, sem buscar "feedback". Os outros podem desenvolver sentimentos
de
insegurança,
hostilidade
e
defensividade
com
relação
à
pessoa.
IV. Caracteriza-se pela utilização ampla e equilibrada na busca de "feedback" e de exposição,
permitindo
franqueza
e
empatia
pelas
necessidades
dos
outros.
Os estilos acima correspondem ao:

a) I - Eu Desconhecido; II - Eu Secreto; III - Eu Cego; IV - Eu Verdadeiro.
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
133
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
b) I - Eu Desconhecido; II - Eu Secreto; III - Eu Cego; IV - Eu Aberto.

c) I - Eu Secreto; II -Eu Desconhecido; III - Eu Cego; IV - Eu Aberto.

d) I -Eu Cego; II - Eu Secreto; III - Eu Desconhecido; IV - Eu Aberto.

e) I - Eu Hostil; II - Eu Secreto; III -Eu Egóico; IV - Eu Harmônico.
24. Considere
os
dados
da
tabela:
A rotatividade global para o mês de janeiro e o absenteísmo total para o mês de fevereiro são,
respectivamente:

a) 4% e 9%

b) 4% e 10%

c) 8% e 10%

d) 8% e 9%

e) 10% e 10%
25. Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior
produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carências,
suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis
objetivamente é denominado:

a) gestão social.

b) gestão do conhecimento.
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134
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
c) educação corporativa.

d) desenvolvimento organizacional.

e) gestão por competências.
ANEXOS
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional, e
o
regulamenta dispositivos da Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea
o
"a", da Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e 102, incisos IV e VII, da Lei n 8.112, de 11
de dezembro de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
o
Art. 1 Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos
e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como
referência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
o
Art. 2 Para os fins deste Decreto, entende-se por:
I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propósito de contribuir para o
desenvolvimento de competências institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
135
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
II - gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à distância, aprendizagem em serviço, grupos formais de
estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do
servidor e que atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Diretrizes
o
Art. 3 São diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento
das competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de
trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de
direção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o
aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de educação continuada, entendida como a oferta regular
de cursos para o aprimoramento profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a promoção funcional do
servidor nas carreiras da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a
participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do desempenho do servidor
complementares entre si;
VIII - oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as normas específicas aplicáveis a
cada carreira ou cargo, aos servidores que ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo
efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as
metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos ofertados pelas escolas de
governo, favorecendo a articulação entre elas e visando à construção de sistema de escolas de governo da
União, a ser coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste
Decreto, mediante convênio com escolas de governo ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato
conjunto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão e da Educação.
Escolas de Governo
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
136
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
o
Art. 4 Para os fins deste Decreto, são consideradas escolas de governo as instituições destinadas,
precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão para a identificação das necessidades de capacitação
dos órgãos e das entidades, que deverão ser consideradas na programação de suas atividades.
Instrumentos
o
Art. 5 São instrumentos da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capacitação; e
III - sistema de gestão por competência.
o
§ 1 Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e
implementar o sistema de gestão por competência.
o
§ 2 Compete ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
o
Art. 6 Os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverão
incluir em seus planos de capacitação ações voltadas à habilitação de seus servidores para o exercício de
o
o
cargos de direção e assessoramento superiores, as quais terão, na forma do art. 9 da Lei n 7.834, de 6 de
outubro de 1989, prioridade nos programas de desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação para os fins do
disposto no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de
pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional.
Comitê Gestor
o
Art. 7 Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes
competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram observadas as diretrizes da
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional na
definição sobre a alocação de recursos para fins de capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos
órgãos e das entidades, os titulares das unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação,
os servidores públicos federais e suas entidades representativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências, o Comitê Gestor deverá observar as orientações e
diretrizes para implementação da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fixadas pela Câmara
o
de Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto n 5.383, de 3 de março de 2005.
o
Art. 8 O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será composto por
representantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,
designados pelo Ministro de Estado:
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
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PROFESSOR: FREDERICO BORGES
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de servidores dos órgãos e das entidades como
facilitadores, instrutores e multiplicadores em ações de capacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios necessários à execução dos trabalhos do Comitê
Gestor.
Treinamento Regularmente Instituído
o
Art. 9 Considera-se treinamento regularmente instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art.
o
2 , inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento regularmente instituído
quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho do
servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especialização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do órgão
ou da entidade onde se encontrar em exercício licença remunerada, por até três meses, para participar de
ação de capacitação.
o
§ 1 A concessão da licença de que trata o caput fica condicionada ao planejamento interno da unidade
organizacional, à oportunidade do afastamento e à relevância do curso para a instituição.
o
§ 2 A licença para capacitação poderá ser parcelada, não podendo a menor parcela ser inferior a trinta
dias.
o
§ 3 O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição do servidor em ações de capacitação durante a
licença a que se refere o caput deste artigo.
o
§ 4 A licença para capacitação poderá ser utilizada integralmente para a elaboração de dissertação de
mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja compatível com o plano anual de capacitação da
instituição.
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados e destinados à capacitação, os órgãos e as entidades
devem reservar o percentual fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e
a conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades específicas.
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
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Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a
qualificação das unidades de recursos humanos, no intuito de instrumentalizá-las para a execução das
ações de capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Revogação
o
o
Art. 14. Fica revogado o Decreto n 2.794, de 1 de outubro de 1998.
o
o
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185 da Independência e 118 da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Este texto não substitui o publicado no DOU de 24.2.2006
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 7.133, DE 19 DE MARÇO DE 2010.
Regulamenta os critérios e procedimentos gerais a
serem observados para a realização das avaliações de
desempenho individual e institucional e o pagamento das
os
gratificações de desempenho de que tratam as Leis n
9.657, de 3 de junho de 1998, 10.484, de 3 de julho de
2002, 10.550, de 13 de novembro de 2002, 10.551, de
13 de novembro de 2002, 10.682, de 28 de maio de
2003, 10.768, de 19 de novembro de 2003, 10.871, de
20 de maio de 2004, 10.883, de 16 de junho de 2004,
11.046, de 27 de dezembro de 2004, 11.090, de 7 de
janeiro de 2005, 11.095, de 13 de janeiro de 2005,
11.156, de 29 de julho de 2005, 11.171, de 2 de
setembro de 2005, 11.233, de 22 de dezembro de 2005,
11.344, de 8 de setembro de 2006, 11.355, de 19 de
outubro de 2006, 11.356, de 19 de outubro de 2006,
11.357, de 19 de outubro de 2006, 11.784, de 22 de
setembro de 2008, 11.890, de 24 de dezembro de 2008,
e 11.907, de 2 de fevereiro de 2009.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da
o
o
o
o
Constituição, e tendo em vista o disposto no § 6 do art. 7 -A da Lei n 9.657, de 3 de junho de 1998, no § 5
o
o
o
o
o
do art. 2 da Lei n 10.484, de 3 de julho de 2002, no § 7 do art. 5 da Lei n 10.550, de 13 de novembro de
o
o
o
o
2002, no art. 4 da Lei n 10.551, de 13 de novembro de 2002, no art. 4 -C da Lei n 10.682, de 28 de maio
o
o
o
de 2003, no art. 12-A da Lei n 10.768, de 19 de novembro de 2003, no § 1 do art. 16 e no § 1 do art. 20-B
o
o
o
da Lei n 10.871, de 20 de maio de 2004, no § 10 do art. 5 -A da Lei n 10.883, de 16 de junho de 2004, na
o
o
Lei n 11.046, de 27 de dezembro de 2004, no § 10 do art. 16 da Lei n 11.090, de 7 de janeiro de 2005, no
o
o
o
o
art. 11-D da Lei n 11.095, de 13 de janeiro de 2005, no § 1 do art. 2 da Lei n 11.156, de 29 de julho de
o
o
o
2005, na Lei n 11.171, de 2 de setembro de 2005, no art. 2 -E da Lei n 11.233, de 22 de dezembro de
o
o
o
o
2005, no art. 19-D da Lei n 11.344, de 8 de setembro de 2006, no § 7 do art. 5 -B, no § 3 do art. 35 e no
o
o
o
o
o
o
art. 145 da Lei n 11.355, de 19 de outubro de 2006, no § 6 do art. 1 -C e no § 6 do art. 8 -C da Lei n
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PROFESSOR: FREDERICO BORGES
o
o
11.356, de 19 de outubro de 2006, no art. 7 -A, no art. 17, no art. 31-E, no § 1 do art. 33, no art. 48-D e no
o
o
art. 62-A da Lei n 11.357, de 19 de outubro de 2006, no art. 75 da Lei n 11.784, de 22 de setembro de
o
o
o
o
2008, no § 6 do art. 56, no § 6 do art. 91, no § 6 do art. 124 e no art. 142 da Lei n 11.890, de 24 de
o
o
o
o
dezembro de 2008, no art. 7 , no § 5 do art. 111, no § 6 do art. 128, no art. 194 e no art. 233 da Lei n
11.907, de 2 de fevereiro de 2009,
DECRETA:
o
Art. 1 Ficam aprovados, na forma deste Decreto, os critérios e procedimentos gerais a serem
observados para a realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento das
seguintes gratificações de desempenho:
I - Gratificação de Desempenho do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo - GDPGPE, instituída
o
pela Lei n 11.357, de 19 de outubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo de
níveis superior, intermediário e auxiliar do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, quando lotados e em
exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nos órgãos ou entidades da
o
o
o
administração pública federal ou nas situações referidas no § 9 do art. 7 -A da Lei n 11.357, de 2006;
II - Gratificação de Desempenho de Atividades Especializadas e Técnicas de Informações e
o
Avaliações Educacionais - GDIAE, instituída pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos
das Carreiras de Pesquisa e Desenvolvimento de Informações e Avaliações Educacionais e Suporte
Técnico em Informações Educacionais, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP;
III - Gratificação de Desempenho de Atividades de Estudos, Pesquisas e Avaliações Educacionais o
GDINEP, instituída pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos ocupantes de cargos do Plano Especial de
Cargos do Inep - PECINEP, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo no INEP;
IV - Gratificação de Desempenho de Atividades de Financiamento e Execução de Programas e
o
Projetos Educacionais - GDAFE, instituída pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos
das Carreiras de Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais e Suporte Técnico ao
Financiamento e Execução de Programas e Projetos Educacionais, quando lotados e em exercício das
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Fundo Nacional de Desenvolvimento da
Educação - FNDE;
V - Gratificação de Desempenho de Atividade do Plano Especial de Cargos do FNDE - GDPFNDE,
o
instituída pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes do
Plano Especial de Cargos do FNDE - PECFNDE, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no FNDE;
o
VI - Gratificação de Desempenho da Suframa - GDSUFRAMA, instituída pela Lei n 11.356, de 19 de
outubro de 2006, devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação
o
de Cargos - PCC instituído pela Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou de planos correlatos das
o
autarquias e fundações públicas não integrantes de carreiras estruturadas, regidos pela Lei n 8.112, de 11
de dezembro de 1990, pertencentes ao Quadro de Pessoal da Superintendência da Zona Franca de
Manaus - SUFRAMA e nele lotados em 31 de dezembro de 2005 ou que venham a ser para ele
redistribuídos, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até a referida data, quando
lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na SUFRAMA;
o
VII - Gratificação de Desempenho de Atividade da Embratur - GDATUR, instituída pela Lei n 11.356,
de 2006, devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo do Plano de Classificação de
o
Cargos instituído pela Lei n 5.645, de 1970, ou de planos correlatos das autarquias e fundações públicas
o
não integrantes de Carreiras estruturadas, regidos pela Lei n 8.112, de 1990 pertencentes ao Quadro de
Pessoal da EMBRATUR - Instituto Brasileiro de Turismo, e nele lotados em 31 de dezembro de 2005 ou que
venham a ser para ele redistribuídos, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até a
referida data, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na
EMBRATUR;
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
140
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
o
VIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Cultural - GDAC, instituída pela Lei n 11.233, de 22
de dezembro de 2005, devida aos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial
de Cargos da Cultura, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo
cargo no Ministério da Cultura ou no Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional - IPHAN, na
Fundação Nacional de Arte - FUNARTE, na Fundação Biblioteca Nacional - FBN e na Fundação Cultural
Palmares - FCP, em 30 de julho de 2005, ou que venham a ser redistribuídos para esses Quadros, desde
que as redistribuições tenham sido requeridas até 12 de julho de 2005;
IX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Federal o
GDATPF, instituída pela Lei n 10.682, de 28 de maio de 2003, devida aos servidores ocupantes de cargos
de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polícia Federal, quando em
exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Departamento de Polícia Federal;
X - Gratificação de Desempenho de Atividade de Apoio Técnico-Administrativo à Polícia Rodoviária
o
Federal - GDATPRF, instituída pela Lei n 11.095, de 13 de janeiro de 2005, devida aos servidores
ocupantes de cargos de provimento efetivo do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polícia
Rodoviária Federal, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no
Departamento de Polícia Rodoviária Federal;
XI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Assistência Especializada do Departamento
o
Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça - GDAPEN, instituída pela Lei n 11.907 de 2 de fevereiro de
2009, devida aos titulares dos cargos de Especialista em Assistência Penitenciária e de Técnico de Apoio à
Assistência Penitenciária, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo
no âmbito dos estabelecimentos penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do
Departamento Penitenciário Nacional do Ministério da Justiça;
XII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Agente Penitenciário Federal - GDAPEF, instituída
o
pela Lei n 11.907, de 2009, devida aos titulares dos cargos de Agente Penitenciário Federal quando em
exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no âmbito dos estabelecimentos
penais e de internamento federais, integrantes da estrutura do Departamento Penitenciário Nacional do
Ministério da Justiça e nas dependências do Departamento de Polícia Federal do Ministério da Justiça;
o
XIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Indigenista - GDAIN, instituída pela Lei n 11.907, de
2009, devida aos titulares de cargos de provimento efetivo, de níveis superior, intermediário e auxiliar,
o
regidos pela Lei n 8.112, de 1990, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições
do respectivo cargo na Fundação Nacional do Índio - FUNAI;
XIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Perito Federal Agrário - GDAPA, instituída pela
o
Lei n 10.550, de 13 de novembro de 2002, devida aos servidores ocupantes dos cargos de Engenheiro
Agrônomo, pertencentes ao Quadro de Pessoal do Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária INCRA, que integrarem a Carreira de Perito Federal Agrário;
o
XV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Reforma Agrária - GDARA, instituída pela Lei n
11.090, de 7 de janeiro de 2005, devida aos ocupantes dos cargos do Plano de Carreira dos Cargos de
Reforma e Desenvolvimento Agrário, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do
respectivo cargo no INCRA;
XVI - Gratificação de Desempenho de Atividades Hospitalares do Hospital das Forças Armadas o
GDAHFA, instituída pela Lei n 11.784, de 22 de setembro de 2008, devida aos servidores ocupantes de
cargos de provimento efetivo do Plano de Carreiras e Cargos do Hospital das Forças Armadas - PCCHFA,
quando lotados e em exercício das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Hospital das
Forças Armadas - HFA;
XVII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Controle e Segurança de Tráfego Aéreo o
GDASA, instituída pela Lei n 10.551, de 13 de novembro de 2002, devida aos ocupantes dos cargos
efetivos de níveis superior e intermediário do Grupo Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo - DACTA,
quando no exercício das atribuições do cargo, ressalvadas as exceções expressamente previstas em lei;
XVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico Operacional em Tecnologia Militar o
GDATEM, instituída pela Lei n 9.657, de 3 de junho de 1998, devida aos ocupantes dos cargos efetivos do
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
141
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
Plano de Carreira dos Cargos de Tecnologia Militar, quando no exercício de atividades inerentes às
respectivas atribuições nas organizações militares, que cumpram carga horária de quarenta horas
semanais;
XIX - Gratificação de Desempenho da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho - GDPST,
o
instituída pela Lei n 11.355, de 19 de outubro de 2006, devida aos titulares dos cargos de provimento
efetivo da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, quando lotados e em exercício das atividades
inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério da Previdência Social, no Ministério da Saúde, no
Ministério do Trabalho e Emprego e na Fundação Nacional de Saúde - FUNASA;
XX - Gratificação de Desempenho de Atividade dos Fiscais Federais Agropecuários - GDFFA,
o
instituída pela Lei n 10.883, de 16 de junho de 2004, devida aos titulares de cargos de provimento efetivo
o
da Carreira de Fiscal Federal Agropecuário, de que trata o art. 1 da mencionada Lei, quando lotados e em
exercício nas atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nos órgãos ou entidades da
administração pública federal;
XXI - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Fiscalização Agropecuária - GDATFA,
o
instituída pela Lei n 10.484, de 3 de julho de 2002, devida aos ocupantes dos cargos de Agente de
Inspeção Sanitária e Industrial de Produtos de Origem Animal e de Agente de Atividades Agropecuárias,
pertencentes ao Quadro de Pessoal do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, quando lotados
e em exercício naquele Ministério;
o
XXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Chancelaria - GDACHAN, instituída pela Lei n
11.907, de 2009, devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes das Carreiras
o
de que trata o art. 1 da mencionada Lei, quando lotados e em exercício das atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo no Ministério das Relações Exteriores;
XXIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência e Tecnologia - GDACT, instituída pela
o
Medida Provisória n 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, devida aos ocupantes dos cargos efetivos
integrantes das carreiras de Pesquisa em Ciência e Tecnologia, Desenvolvimento Tecnológico e de Gestão,
o
Planejamento e Infra-Estrutura em Ciência e Tecnologia, de que trata a Lei n 8.691, de 28 de julho de
1993, e aos empregados de nível superior mencionados no art. 27 da citada Lei, quando em exercício das
atividades inerentes às atribuições do cargo ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;
XXIV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em
o
Saúde Pública - GDACTSP, instituída pela Lei n 11.355, de 2006, devida aos ocupantes dos cargos
efetivos de que tratam os arts. 12 e 28 da mencionada Lei, que optaram pelo enquadramento no Plano de
Carreiras e Cargos de Ciência, Tecnologia, Produção e Inovação em Saúde Pública;
XXV - Gratificação de Desempenho de Pesquisa e Investigação Biomédica em Saúde Pública o
GDAPIB, instituída pela Lei n 11.907, de 2009, devida aos ocupantes dos cargos efetivos, de carreira ou
isolados, de nível superior, intermediário e auxiliar dos Quadros de Pessoal do Instituto Evandro Chagas IEC e do Centro Nacional de Primatas - CENP, aos titulares dos cargos efetivos de níveis superior e
o
intermediário do Plano Geral de Cargos do Poder Executivo, de que trata a Lei n 11.357, de 2006, os
o
integrantes da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho, de que trata a Lei n 11.355, de 2006, e da
o
Carreira da Seguridade Social e do Trabalho, de que trata a Lei n 10.483, de 3 de julho de 2002,
pertencentes ao Quadro de Pessoal do IEC e do CENP, em 31 de maio de 2008, e aos empregados de
o
nível superior mencionados no art. 27 da Lei n 8.691, de 1993, quando em exercício das atividades
inerentes às atribuições do cargo ou emprego de que é titular no respectivo órgão de lotação;
XXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, instituída pela
o
Lei n 11.156, de 29 de julho de 2005, devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em
Meio Ambiente, do Ministério do Meio Ambiente, do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos
Naturais Renováveis - IBAMA e do Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade - Instituto
o
Chico Mendes, de que trata a Lei n 10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de atividades
inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto
Chico Mendes;
XXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Executiva e de Suporte do Meio Ambiente
o
- GTEMA, instituída pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos titulares dos cargos do Plano Especial de
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Cargos do Ministério do Meio Ambiente e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renováveis - IBAMA - PECMA, de que trata o art. 12 da mencionada Lei, quando lotados e em exercício
das atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou
no Instituto Chico Mendes;
XXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Infra-Estrutura de Transportes - GDAIT,
o
instituída pela Lei n 11.171, de 2 de setembro de 2005, devida aos ocupantes dos cargos das carreiras de
Infra-Estrutura de Transportes e de Suporte à Infra-Estrutura de Transportes, quando em exercício das
atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no Departamento Nacional de Infra-Estrutura de
Transportes - DNIT;
o
XXIX - Gratificação de Desempenho de Atividade de Transportes - GDIT, instituída pela Lei n 11.171,
de 2005, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNIT, ocupantes dos cargos de nível
superior de Arquiteto, Economista, Engenheiro, Engenheiro Agrônomo, Engenheiro de Operações,
Estatístico e Geólogo e de nível intermediário de Agente de Serviços de Engenharia, Técnico de Estradas e
Tecnologista, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no
DNIT;
XXX - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do DNIT - GDADNIT, instituída pela
o
Lei n 11.171, de 2005, devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico
Administrativo do DNIT, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo do
citado órgão;
XXXI - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do
o
DNIT - GDAPEC, instituída pela Lei n 11.171, de 2005, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos
do Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes não compreendidos no art. 15 da mencionada
Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no DNIT;
XXXII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Recursos Minerais - GDARM, instituída pela
o
Lei n 11.046, de 27 de dezembro de 2004, devida aos ocupantes dos cargos das Carreiras de Especialista
em Recursos Minerais e de Técnico em Atividades de Mineração, quando em exercício das atividades
inerentes às atribuições do cargo de que é titular no Departamento Nacional de Produção Mineral - DNPM;
XXXIII - Gratificação de Desempenho de Atividades de Produção Mineral - GDAPM, instituída pela
o
Lei n 11.046, de 2004, devida aos servidores do Plano Especial de Cargos do DNPM ocupantes dos cargos
de nível superior de Economista, Engenheiro, Geógrafo, Geólogo, Pesquisador em Ciências Exatas e da
Natureza e Químico e dos de nível intermediário de Desenhista, Técnico em Cartografia e Técnico em
Recursos Minerais, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é titular no
citado órgão;
XXXIV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do DNPM - GDADNPM, instituída
o
pela Lei n 11.046, de 2004, devida aos servidores das Carreiras de Analista Administrativo e de Técnico
Administrativo do DNPM, quando em exercício das atividades inerentes às atribuições do cargo de que é
titular no citado órgão;
XXXV - Gratificação de Desempenho de Atividades Administrativas do Plano Especial de Cargos do
o
DNPM - GDAPDNPM, instituída pela Lei n 11.046, de 2004, devida aos servidores do Plano Especial de
Cargos do DNPM não compreendidos no art. 15 da mencionada Lei, quando em exercício de atividades
inerentes às atribuições do respectivo cargo no citado órgão;
o
XXXVI - Gratificação de Desempenho de Atividade Fazendária - GDAFAZ, instituída pela Lei n
11.907, de 2009, devida aos servidores ocupantes dos cargos de provimento efetivo do Plano Especial de
Cargos do Ministério da Fazenda - PECFAZ, quando lotados e no exercício das atividades inerentes às
atribuições do respectivo cargo nas unidades do Ministério da Fazenda;
XXXVII - Gratificação de Desempenho de Atividade Específica da Susep - GDASUSEP, instituída
o
pela Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, devida exclusivamente aos servidores de nível
intermediário do Quadro de Pessoal da Superintendência de Seguros Privados - SUSEP e aos titulares de
cargos integrantes do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de atividades nas
unidades da SUSEP;
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XXXVIII - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas da CVM - GDECVM, instituída pela
o
Lei n 11.890, de 2008, devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de
Agente Executivo do Quadro de Pessoal da Comissão de Valores Mobiliários - CVM e aos servidores de
nível superior do Quadro Suplementar daquela entidade, quando em exercício de atividades nas unidades
da CVM;
XXXIX - Gratificação de Desempenho de Atividades de Suporte da CVM - GDASCVM, instituída pela
o
Lei n 11.890, de 2008, devida exclusivamente aos servidores de nível intermediário titulares dos cargos de
Auxiliar de Serviços Gerais do Quadro de Pessoal da CVM;
o
XL - Gratificação de Desempenho de Atividades Específicas do Ipea - GDAIPEA, instituída pela Lei n
11.890, de 2008, devida exclusivamente aos titulares de cargos de níveis superior e intermediário do Plano
de Carreiras e Cargos da Fundação Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA, de que trata o inciso
V do caput do art. 102 da mencionada Lei e aos servidores de nível superior do Quadro Suplementar
daquela entidade, quando em exercício de atividades nas unidades do IPEA;
XLI - Gratificação de Desempenho de Atividades de Informações e Inteligência - GDAIN, instituída
o
pela Lei n 11.776, de 17 de setembro de 2008, devida exclusivamente aos servidores de níveis superior e
intermediário do Grupo Informações, quando em exercício de atividades nas unidades da Agência Brasileira
de Inteligência - ABIN;
XLII - Gratificação de Desempenho de Atividades Complementares na ABIN - GDACABIN, instituída
o
pela Lei n 11.776, de 2008, devida exclusivamente aos ocupantes dos cargos de níveis superior,
intermediário e auxiliar do Grupo Apoio do Plano Especial de Cargos, quando em exercício de atividades
nas unidades da ABIN;
o
XLIII - Gratificação de Desempenho de Atividade de Regulação - GDAR, instituída pela Lei n 10.871,
de 20 de maio de 2004, devida aos ocupantes dos cargos a que se referem os incisos I a XVI, XIX e XX do
o
art. 1 da mencionada Lei, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo
o
nas Agências Reguladoras referidas no Anexo I da Lei n 10.871, de 2004;
XLIV - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa em Regulação - GDATR,
o
instituída pela Lei n 10.871, de 2004, devida aos ocupantes dos cargos de Analista Administrativo e
o
Técnico Administrativo de que tratam as Leis n 10.768, de 19 de novembro de 2003, e 10.871, de 2004,
quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo nas Agências Reguladoras
o
referidas no Anexo I da Lei n 10.871, de 2004;
o
XLV - Gratificação de Desempenho de Atividade de Recursos Hídricos - GDRH, instituída pela Lei n
10.768, de 2003, devida aos ocupantes dos cargos de Especialista em Recursos Hídricos e de Especialista
em Geoprocessamento, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na
Agência Nacional de Águas - ANA;
XLVI - Gratificação de Desempenho dos Planos Especiais de Cargos das Agências Reguladoras o
GDPCAR, instituída pela Lei n 11.357, de 2006, devida aos servidores de que trata o art. 31 da
mencionada Lei integrantes dos Quadros de Pessoal Específico, quando em exercício de atividades
inerentes às atribuições do respectivo cargo nas respectivas Agências Reguladoras de lotação;
o
XLVII - Gratificação de Efetivo Desempenho em Regulação - GEDR, instituída pela Lei n 11.357, de
2006, devida aos ocupantes dos cargos do Plano Especial de Cargos da Agência Nacional de Vigilância
Sanitária - ANVISA, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo na
ANVISA; e
XLVIII - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnica de Planejamento - GDATP, de que trata a
o
Lei n 11.890, de 2008, devida aos servidores titulares dos cargos de provimento efetivo de Técnico de
o
Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a Lei n 9.625, de 7 de abril de 1998.
o
Art. 2 Para efeito de aplicação do disposto neste Decreto, ficam definidos os seguintes termos:
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I - avaliação de desempenho: monitoramento sistemático e contínuo da atuação individual do servidor
e institucional dos órgãos e das entidades de lotação dos servidores integrantes dos planos de cargos e de
o
carreiras abrangidos pelo art. 1 , tendo como referência as metas globais e intermediárias destas unidades;
II - unidade de avaliação: o órgão ou a entidade como um todo, um subconjunto de unidades
administrativas de um órgão ou entidade que execute atividades de mesma natureza, ou uma unidade
o
isolada, conforme definido no ato de que trata o caput do art. 7 , a partir de critérios geográficos, de
hierarquia organizacional ou de natureza de atividade;
III - equipe de trabalho: conjunto de servidores que faça jus a uma das gratificações de desempenho
o
de que trata o art. 1 , em exercício na mesma unidade de avaliação;
IV - ciclo de avaliação: período de doze meses considerado para realização da avaliação de
desempenho individual e institucional, com vistas a aferir o desempenho dos servidores alcançados pelo art.
o
1 e do órgão ou da entidade em que se encontrem em exercício; e
V - plano de trabalho: documento em que serão registrados os dados referentes a cada etapa do ciclo
o
de avaliação, observado o disposto no art. 6 .
o
o
Art. 3 Os valores referentes às gratificações de desempenho referidas no art. 1 serão atribuídos aos
servidores que a elas fazem jus em função do alcance das metas de desempenho individual e do alcance
das metas de desempenho institucional do órgão ou entidade de lotação do servidor.
o
Art. 4 A avaliação de desempenho individual será feita com base em critérios e fatores que reflitam
as competências do servidor, aferidas no desempenho individual das tarefas e atividades a ele atribuídas.
o
§ 1 Na avaliação de desempenho individual, além do cumprimento das metas de desempenho
individual, deverão ser avaliados os seguintes fatores mínimos:
I - produtividade no trabalho, com base em parâmetros previamente estabelecidos de qualidade e
produtividade;
II - conhecimento de métodos e técnicas necessários para o desenvolvimento das atividades
referentes ao cargo efetivo na unidade de exercício;
III - trabalho em equipe;
IV - comprometimento com o trabalho; e
V - cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do
cargo.
o
o
o
§ 2 Além dos fatores mínimos de que trata o § 1 , o ato a que se refere o caput do art. 7 poderá
incluir, entre os fatores mínimos a serem avaliados, um ou mais dos seguintes fatores:
I - qualidade técnica do trabalho;
II - capacidade de autodesenvolvimento;
III - capacidade de iniciativa;
IV - relacionamento interpessoal; e
V - flexibilidade às mudanças.
o
§ 3 Os servidores não ocupantes de cargos em comissão ou função de confiança serão avaliados na
dimensão individual, a partir:
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I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de quinze por cento;
II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de sessenta por cento; e
III - da média dos conceitos atribuídos pelos demais integrantes da equipe de trabalho, na proporção
de vinte e cinco por cento.
o
§ 4 Os servidores ocupantes de cargos em comissão ou função de confiança que não se encontrem
na situação prevista no inciso II do art. 13 ou no inciso II do art. 14 serão avaliados na dimensão individual,
a partir:
I - dos conceitos atribuídos pelo próprio avaliado, na proporção de quinze por cento;
II - dos conceitos atribuídos pela chefia imediata, na proporção de sessenta por cento; e
III - da média dos conceitos atribuídos pelos integrantes da equipe de trabalho subordinada à chefia
avaliada, na proporção de vinte e cinco por cento.
o
§ 5 Excepcionalmente, no primeiro ciclo de avaliação implementado a partir da data de publicação
o
o
deste Decreto, os servidores de que tratam os §§ 3 e 4 serão avaliados apenas pela chefia imediata.
o
§ 6 A atribuição de conceitos pelos integrantes da equipe de trabalho aos pares e à chefia imediata,
o
o
a que se referem os incisos III dos §§ 3 e 4 deverá ser precedida de evento preparatório com vistas ao
esclarecimento da metodologia, procedimentos, critérios e sua correta aplicação.
o
§ 7 Caberá à unidade de recursos humanos de cada órgão ou entidade de lotação consolidar os
conceitos atribuídos ao servidor e dar ciência ao avaliado de todo o processado.
o
Art. 5 A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o alcance das metas organizacionais,
podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho, além de outras
características específicas.
o
§ 1 As metas referentes à avaliação de desempenho institucional deverão ser segmentadas em:
I - metas globais, elaboradas, quando couber, em consonância com o Plano Plurianual - PPA, a Lei
de Diretrizes Orçamentárias - LDO e a Lei Orçamentária Anual - LOA; e
II - metas intermediárias, referentes às equipes de trabalho.
o
§ 2 As metas globais referentes à avaliação de desempenho institucional serão fixadas anualmente,
em ato do dirigente máximo do órgão ou entidade de lotação ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou
entidade esteja vinculado, conforme disposto nas leis que instituíram as gratificações de desempenho de
que trata este Decreto, podendo ser revistas, a qualquer tempo, na hipótese de superveniência de fatores
que influenciem significativa e diretamente a sua consecução, desde que o órgão ou entidade não tenha
dado causa a tais fatores.
o
o
§ 3 As metas referidas no § 2 devem ser objetivamente mensuráveis, utilizando-se como
parâmetros indicadores que visem a aferir a qualidade dos serviços relacionados à atividade finalística do
respectivo órgão ou entidade de lotação, levando-se em conta, no momento de sua fixação, os índices
alcançados nos exercícios anteriores.
o
§ 4 As metas globais estabelecidas pelas entidades da administração indireta deverão ser
compatíveis com as diretrizes, políticas e metas governamentais dos órgãos da administração direta aos
quais estão vinculadas.
o
o
§ 5 As metas intermediárias de que trata o inciso II do § 1 deverão ser elaboradas em consonância
com as metas globais, podendo ser segmentadas, segundo critérios geográficos, de hierarquia
organizacional ou de natureza de atividade.
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o
§ 6 As metas de desempenho individual e as metas intermediárias de desempenho institucional
deverão ser definidas por critérios objetivos e comporão o plano de trabalho de cada unidade do órgão ou
entidade de lotação e, salvo situações devidamente justificadas, serão previamente acordadas entre o
servidor, a chefia e a equipe de trabalho.
o
o
§ 7 Não havendo a pactuação a que se refere o § 6 antes do início do período de avaliação, caberá
à chefia responsável pela equipe de trabalho fixar as metas.
o
§ 8 As metas de desempenho institucional e os resultados apurados a cada período deverão ser
amplamente divulgados pelo órgão ou entidade de lotação, inclusive em seu sítio eletrônico, permanecendo
acessíveis a qualquer tempo.
o
§ 9 No primeiro período de avaliação, o último percentual apurado em avaliação de desempenho
institucional já efetuada no respectivo órgão ou entidade de lotação poderá ser utilizado para o cálculo da
o
parcela a que se refere o inciso II do art. 8 .
o
o
§ 10. Para fins do disposto no § 9 , o ato a que se refere o caput do art. 7 disporá sobre quais
resultados de alcance das metas globais serão utilizados no primeiro período de avaliação para fins de
o
pagamento da parcela institucional das gratificações de desempenho de que trata o art. 1 , tendo em vista o
planejamento institucional, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de
trabalho, além de outras características específicas.
o
o
o
Art. 6 O plano de trabalho a que se refere o § 6 do art. 5 deverá conter, no mínimo:
I - as ações mais representativas da unidade de avaliação;
II - as atividades, projetos ou processos em que se desdobram as ações:
III - as metas intermediárias de desempenho institucional e as metas de desempenho individual
propostas;
IV - os compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do ciclo de
avaliação entre o gestor, a equipe e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de que
o
o
tratam os incisos I e II do § 1 do art. 5 ;
V - os critérios e procedimentos de acompanhamento do desempenho individual e institucional de
todas as etapas ao longo do ciclo de avaliação, sob orientação e supervisão do gestor e da Comissão de
Acompanhamento de que trata o art. 23;
VI - a avaliação parcial dos resultados obtidos, para subsidiar ajustes no decorrer do ciclo de
avaliação; e
VII - a apuração final do cumprimento das metas e demais compromissos firmados de forma a
possibilitar o fechamento dos resultados obtidos em todos os componentes da avalição de desempenho.
Parágrafo único. O plano de trabalho deverá abranger o conjunto dos servidores em exercício na
unidade de avaliação, devendo cada servidor individualmente estar vinculado à pelo menos uma ação,
atividade, projeto ou processo.
o
Art. 7 Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional
e de atribuição das gratificações de desempenho regulamentadas por este Decreto serão estabelecidos em
ato do dirigente máximo do órgão ou entidade ou do Ministro de Estado ao qual o órgão ou entidade esteja
o
vinculado, observada a legislação específica de cada gratificação de desempenho referida no art. 1 .
Parágrafo único. O ato a que se refere o caput deverá conter:
I - os critérios, as normas, os procedimentos, os mecanismos de avaliação e os controles necessários
à implementação da gratificação;
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II - a identificação do responsável pela observância dos critérios e procedimentos gerais e específicos
de avaliação de desempenho em cada unidade de avaliação;
III - a data de início e término do ciclo de avaliação, o prazo para processamento das avaliações e a
data a partir da qual os resultados da avaliação gerarão efeitos financeiros;
IV - os fatores a serem aferidos na avaliação de desempenho individual;
o
V - o peso relativo do cumprimento de metas e de cada fator, referidos no art. 4 , e de cada conceito,
o
o
o
referido nos §§ 3 e 4 do art. 4 , na composição do resultado final da avaliação de desempenho individual;
VI - os indicadores de desempenho institucional;
VII - a metodologia de avaliação a ser utilizada, abrangendo os procedimentos que irão compor o
processo de avaliação, a seqüência em que serão desenvolvidos e os responsáveis pela sua execução;
VIII - os procedimentos relativos ao encaminhamento de recursos por parte do servidor avaliado;
IX - as unidades da estrutura organizacional do órgão ou entidade qualificadas como unidades de
avaliação; e
X - a sistemática de estabelecimento das metas, da sua quantificação e revisão a cada ano.
o
Art. 8 As gratificações de desempenho regulamentadas por este Decreto serão pagas observados o
limite máximo de cem pontos e o mínimo de trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto, em
seus respectivos níveis, classes e padrões, aos valores estabelecidos em lei, respeitada a seguinte
distribuição:
I - até vinte pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho
individual; e
II - até oitenta pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de
desempenho institucional.
o
Art. 9 Os valores a serem pagos a título de gratificação de desempenho serão calculados
multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional
pelo valor do ponto estabelecido em lei, observados, conforme o caso, o nível, a classe e o padrão em que
se encontra posicionado o servidor.
Art. 10. As avaliações de desempenho individual e institucional serão apuradas anualmente e
produzirão efeitos financeiros mensais por igual período.
o
§ 1 O ciclo da avaliação de desempenho terá a duração de doze meses, exceto o primeiro ciclo, que
poderá ter duração inferior à estabelecida neste parágrafo, e compreenderá as seguintes etapas:
o
o
I - publicação das metas globais, a que se refere o inciso I do § 1 do art. 5 ;
II - estabelecimento de compromissos de desempenho individual e institucional, firmados no início do
ciclo de avaliação entre a chefia imediata e cada integrante da equipe, a partir das metas institucionais de
o
o
que trata o inciso II do § 1 do art. 5 ;
III - acompanhamento de todas as etapas do processo de avaliação de desempenho individual e
institucional, sob orientação e supervisão dos dirigentes do órgão ou entidade e da Comissão de
Acompanhamento de que trata o art. 23, ao longo do ciclo de avaliação;
IV - avaliação parcial dos resultados obtidos, para fins de ajustes necessários;
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V - apuração final das pontuações para o fechamento dos resultados obtidos em todos os
componentes da avaliação de desempenho;
VI - publicação do resultado final da avaliação; e
VII - retorno aos avaliados, visando a discutir os resultados obtidos na avaliação de desempenho,
após a consolidação das pontuações.
o
§ 2 O primeiro ciclo de avaliação de desempenho relativo à GDATEM não poderá ter duração inferior
a seis meses.
o
§ 3 As avaliações serão processadas no mês subseqüente ao término do período avaliativo e
gerarão efeitos financeiros a partir do primeiro dia do mês subseqüente ao do processamento das
avaliações.
o
§ 4 Até que sejam processados os resultados do primeiro ciclo de avaliação de desempenho, as
gratificações de desempenho serão pagas no valor correspondente a oitenta pontos, observados os
respectivos níveis, classes e padrões, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação
dispuser de forma diversa.
o
§ 5 O primeiro ciclo de avaliação terá início trinta dias após a data de publicação das metas de
o
o
desempenho, a que se refere o § 1 do art. 5 , exceto nos casos em que a legislação específica da
gratificação dispuser de forma diversa.
o
§ 6 O resultado da primeira avaliação de desempenho processada de acordo com o disposto neste
o
o
ato gerará efeitos financeiros a partir da publicação do ato a que se refere o § 2 do art. 5 , ou na data
estabelecida na lei específica de cada gratificação de desempenho.
o
o
o
o
§ 7 O disposto nos §§ 4 , 5 e 6 aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus às
o
gratificações de desempenho de que trata o art. 1 .
o
§ 8 Até que seja processada a primeira avaliação de desempenho individual que venha a surtir efeito
financeiro, o servidor recém-nomeado para cargo efetivo e aquele que tenha retornado de licença sem
vencimento, de cessão ou de outros afastamentos sem direito à percepção de gratificação de desempenho,
no decurso do ciclo de avaliação, receberá a respectiva gratificação no valor correspondente a oitenta
pontos, exceto nos casos em que a legislação específica da gratificação dispuser de forma diversa.
Art. 11. A avaliação de desempenho individual somente produzirá efeitos financeiros se o servidor
o
tiver permanecido em exercício nas atividades relacionadas ao plano de trabalho a que se refere o art. 6 ,
por, no mínimo, dois terços de um período completo de avaliação.
Art. 12. As avaliações de desempenho individual e institucional serão utilizadas como instrumento de
gestão, com a identificação de aspectos do desempenho que possam ser melhorados por meio de
oportunidades de capacitação e aperfeiçoamento profissional.
Art. 13. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e de
o
Cargos referidos no art. 1 , quando investidos em cargo em comissão ou função de confiança no respectivo
órgão e entidade de lotação, farão jus à respectiva gratificação de desempenho da seguinte forma:
I - os investidos em função de confiança ou cargo em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento
Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada
o
conforme disposto no art. 9 ; e
II - os investidos em cargo de Natureza Especial ou cargo em comissão do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de
desempenho calculada com base no valor máximo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação
institucional do respectivo órgão ou entidade de lotação no período.
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o
o
§ 1 No caso das gratificações de desempenho referidas nos incisos XLIII a XLVII do art. 1 , aplica-se
o inciso II deste artigo aos cargos comissionados CGE I a IV, CA I e II e CD I e II, ou cargos equivalentes,
no âmbito das Agências Reguladoras.
o
§ 2 A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de lotação.
Art. 14. Os titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes dos Planos de Carreiras e Cargos
o
de que trata o art. 1 , quando não se encontrarem em exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação,
ressalvado o disposto em legislação específica, somente farão jus à respectiva gratificação de desempenho:
I - quando requisitados pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de
requisição previstas em lei, situação na qual perceberão a gratificação de desempenho calculada com base
nas regras aplicáveis como se estivessem em efetivo exercício no respectivo órgão ou entidade de lotação;
e
II - quando cedidos para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I e investidos
em cargo de Natureza Especial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento
Superiores - DAS, níveis 6, 5, 4 ou equivalentes, perceberão a gratificação de desempenho calculada com
base no resultado da avaliação institucional do período.
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade
de lotação.
o
Art. 15. As gratificações de desempenho referidas nos incisos I e XIX do art. 1 serão pagas, com
base na avaliação de desempenho individual somada ao resultado da avaliação institucional, ao servidor:
I - cedido aos Estados do Amapá, de Roraima e de Rondônia, com fundamento no art. 31 da Emenda
o
o
o
Constitucional n 19, de 4 de junho de 1998, e no § 2 do art. 19 da Lei Complementar n 41, de 22 de
dezembro de 1981, no caso da GDPGPE; ou
II - à disposição de Estado, do Distrito Federal ou de Município, conforme disposto no art. 20 da Lei n
8.270, de 17 de dezembro de 1991, no caso da GDPGPE ou GDPST; ou
o
o
III - de que trata o art. 21 da Lei n 8.270, de 1991, no caso da GDPGPE; ou
o
IV - cedido nos termos do inciso I do art. 22 e do art. 23 da Lei n 9.637, de 15 de maio de 1998, no
caso da GDPGPE.
o
§ 1 A avaliação institucional referida no caput será a:
I - do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, para os servidores referidos nos incisos I, III
e IV do caput; e
II - do Ministério da Saúde, para os servidores referidos no inciso II do caput.
o
§ 2 A parcela da gratificação de desempenho referente à avaliação individual será paga aos
servidores de que trata o caput com base nos critérios e procedimentos específicos a serem estabelecidos
em ato:
I - do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, para os servidores referidos nos
incisos I, III e IV do caput; e
II - do Ministro de Estado da Saúde, para os servidores referidos no inciso II do caput.
o
§ 3 A avaliação de desempenho individual do servidor de que trata o caput será realizada pela
chefia imediata ou, excepcionalmente, por aquele a quem o dirigente máximo do órgão ou entidade de
exercício do servidor designar.
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o
§ 4 O órgão ou entidade de exercício do servidor de que trata o caput é responsável pelo envio do
resultado da avaliação individual para o órgão ou entidade de lotação, na forma que dispuser o ato a que se
o
refere o § 2 .
o
§ 5 O órgão ou entidade de lotação dos servidores de que trata o caput será responsável pela
orientação, acompanhamento, supervisão e processamento da avaliação individual, bem como pelo registro
histórico dos resultados das avaliações.
o
o
§ 6 Para fins do disposto nos incisos I a VII do § 1 do art. 10, deverão ser consideradas as
condições específicas de exercício profissional e observados os procedimentos aplicáveis aos demais
servidores do órgão ou entidade no qual o servidor de que trata o caput esteja em exercício.
o
§ 7 Até que sejam processados os resultados da primeira avaliação individual, conforme disposto
neste Decreto, os servidores de que trata o caput, perceberão a respectiva gratificação em valor
correspondente a oitenta pontos, que serão multiplicados pelo valor constante das leis específicas que
dispõem sobre as gratificações de desempenho nele referidas.
o
Art. 16. Em caso de afastamentos e licenças considerados pela Lei n 8.112, de 1990, como de
efetivo exercício, sem prejuízo da remuneração e com direito à percepção da gratificação de desempenho,
o servidor continuará percebendo a respectiva gratificação correspondente à última pontuação obtida, até
que seja processada a sua primeira avaliação após o retorno.
Parágrafo único. O disposto no caput não se aplica aos casos de cessão.
Art. 17. O titular de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art.
o
1 que não permanecer em efetivo exercício na mesma unidade organizacional durante todo o período de
avaliação será avaliado pela chefia imediata de onde houver permanecido por maior tempo.
Parágrafo único. Caso o servidor tenha permanecido o mesmo número de dias em diferentes
unidades organizacionais, a avaliação será feita pela chefia imediata da unidade em que se encontrava no
momento do encerramento do período de avaliação.
Art. 18. Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, o titular de cargo de provimento efetivo dos
o
Planos de Carreiras e de Cargos referidos no art. 1 continuará percebendo a respectiva gratificação de
desempenho correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua primeira avaliação após
a exoneração.
Art. 19. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos
o
referidos no art. 1 que obtiverem avaliação de desempenho individual inferior a cinquenta por cento da
pontuação máxima prevista serão submetidos a processo de capacitação ou de análise da adequação
funcional, conforme o caso, sob a responsabilidade do órgão ou entidade de lotação.
o
§ 1 Ao servidor ativo beneficiário da GDATFA que obtiver pontuação inferior a cinquenta pontos em
duas avaliações individuais consecutivas será assegurado processo de capacitação, de responsabilidade do
órgão ou entidade de lotação.
o
§ 2 A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na
avaliação do desempenho e servirá de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria
do desempenho do servidor.
o
Art. 20. As gratificações de desempenho referidas no art. 1 não poderão ser pagas cumulativamente
com qualquer outra gratificação de desempenho profissional, individual ou institucional ou de produtividade,
independentemente da sua denominação ou base de cálculo.
Art. 21. Aos ocupantes dos cargos de provimento efetivo dos Planos de Carreiras e Cargos referidos
o
no art. 1 é assegurada a participação no processo de avaliação de desempenho, mediante prévio
conhecimento dos critérios e instrumentos utilizados, assim como do acompanhamento do processo,
cabendo ao órgão ou entidade de lotação a ampla divulgação e a orientação a respeito da política de
avaliação dos servidores.
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Art. 22. O avaliado poderá apresentar pedido de reconsideração, devidamente justificado, contra o
resultado da avaliação individual, no prazo de dez dias, contados do recebimento de cópia de todos os
dados sobre avaliação.
o
§ 1 O pedido de reconsideração de que trata o caput será apresentado à unidade de recursos
humanos do órgão ou entidade de lotação, que o encaminhará à chefia do servidor para apreciação.
o
§ 2 O pedido de reconsideração será apreciado no prazo máximo de cinco dias, podendo a chefia
deferir o pleito, total ou parcialmente, ou indeferi-lo.
o
§ 3 A decisão da chefia sobre o pedido de reconsideração interposto será comunicada, no máximo
até o dia seguinte ao de encerramento do prazo para apreciação pelo avaliador, à unidade de recursos
humanos, que dará ciência da decisão ao servidor e à Comissão de Acompanhamento de que trata o art.
23.
o
§ 4 Na hipótese de deferimento parcial ou de indeferimento do pleito, caberá recurso à Comissão de
Acompanhamento de que trata o art. 23, no prazo de dez dias, que o julgará em última instância.
o
§ 5 O resultado final do recurso deverá ser publicado no boletim administrativo do órgão ou entidade
de lotação, intimando o interessado por meio do fornecimento de cópia da íntegra da decisão.
Art. 23. Será instituída, no âmbito do órgão ou entidade de lotação, por intermédio de ato de seu
dirigente máximo, Comissão de Acompanhamento da Avaliação de Desempenho - CAD, que participará de
todas as etapas do ciclo da avaliação de desempenho.
o
§ 1 A CAD será formada por representantes indicados pelo dirigente máximo do órgão ou entidade e
por membros indicados pelos servidores.
o
§ 2 A CAD deverá julgar, em última instância, os eventuais recursos interpostos quanto aos
resultados das avaliações individuais.
o
o
§ 3 A forma de funcionamento da CAD será definida no ato a que se refere o caput do art. 7 .
o
§ 4 Somente poderão compor a CAD servidores efetivos, em exercício no órgão ou entidade, que
não estejam em estágio probatório ou respondendo a processo administrativo disciplinar.
o
§ 5 No caso dos órgãos ou entidades que tenham unidades descentralizadas, poderão ser instituídas
subcomissões de acompanhamento, cujas atribuições e forma de funcionamento serão estabelecidas no ato
o
a que se refere o caput do art. 7 .
o
§ 6 A composição da CAD e das subcomissões serão definidas em ato dos dirigentes máximos dos
órgãos e das entidades.
Art. 24. Durante o primeiro período de avaliação, as atribuições da CAD ficarão a cargo da unidade
de recursos humanos do órgão ou entidade de lotação.
o
Art. 25. Para fins de incorporação das gratificações a que se refere o art. 1 aos proventos de
aposentadoria ou às pensões, serão adotados os critérios estabelecidos na legislação específica de cada
gratificação.
Art. 26. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 27. Ficam revogados:
os
I - os Decretos n :
a) 3.762, de 5 de março de 2001;
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b) 4.540, de 23 de dezembro de 2002;
c) 5.008, de 8 de março de 2004;
d) 5.009, de 8 de março de 2004;
e) 5.206, de 15 de setembro de 2004;
f) 5.207, de 16 de setembro de 2004;
g) 5.407, de 31 de março de 2005;
h) 5.515, de 18 de agosto de 2005;
i) 5.572, de 3 de novembro de 2005;
j) 5.580, de 10 de novembro de 2005;
k) 5.616, de 13 de dezembro de 2005;
l) 5.827, de 29 de junho de 2006;
m) 5.915, de 28 de setembro de 2006;
o
n) 6.030, de 1 de fevereiro de 2007; e
o) 6.069, de 27 março de 2007; e
o
o
II - os arts. 1 a 14 do Decreto n 5.914, de 28 de setembro de 2006.
o
o
Brasília, 19 de março de 2010; 189 da Independência e 122 da República.
LUIZ
Paulo Bernardo Silva
INÁCIO
LULA
DA
SILVA
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
DECRETO Nº 7.203, DE 4 DE JUNHO DE 2010.
Dispõe sobre a vedação do nepotismo no âmbito da
administração pública federal.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea “a”,
da Constituição,
DECRETA:
o
Art. 1 A vedação do nepotismo no âmbito dos órgãos e entidades da administração pública federal
direta e indireta observará o disposto neste Decreto.
o
Art. 2 Para os fins deste Decreto considera-se:
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I - órgão:
a) a Presidência da República, compreendendo a Vice-Presidência, a Casa Civil, o Gabinete Pessoal
e a Assessoria Especial;
b) os órgãos da Presidência da República comandados por Ministro de Estado ou autoridade
equiparada; e
c) os Ministérios;
II - entidade: autarquia, fundação, empresa pública e sociedade de economia mista; e
III - familiar: o cônjuge, o companheiro ou o parente em linha reta ou colateral, por consanguinidade
ou afinidade, até o terceiro grau.
Parágrafo único. Para fins das vedações previstas neste Decreto, serão consideradas como incluídas
no âmbito de cada órgão as autarquias e fundações a ele vinculadas.
o
Art. 3 No âmbito de cada órgão e de cada entidade, são vedadas as nomeações, contratações ou
designações de familiar de Ministro de Estado, familiar da máxima autoridade administrativa correspondente
ou, ainda, familiar de ocupante de cargo em comissão ou função de confiança de direção, chefia ou
assessoramento, para:
I - cargo em comissão ou função de confiança;
II - atendimento a necessidade temporária de excepcional interesse público, salvo quando a
contratação tiver sido precedida de regular processo seletivo; e
III - estágio, salvo se a contratação for precedida de processo seletivo que assegure o princípio da
isonomia entre os concorrentes.
o
§ 1 Aplicam-se as vedações deste Decreto também quando existirem circunstâncias
caracterizadoras de ajuste para burlar as restrições ao nepotismo, especialmente mediante nomeações ou
designações recíprocas, envolvendo órgão ou entidade da administração pública federal.
o
§ 2 As vedações deste artigo estendem-se aos familiares do Presidente e do Vice-Presidente da
República e, nesta hipótese, abrangem todo o Poder Executivo Federal.
o
§ 3 É vedada também a contratação direta, sem licitação, por órgão ou entidade da administração
pública federal de pessoa jurídica na qual haja administrador ou sócio com poder de direção, familiar de
detentor de cargo em comissão ou função de confiança que atue na área responsável pela demanda ou
contratação ou de autoridade a ele hierarquicamente superior no âmbito de cada órgão e de cada entidade.
Art. 4º Não se incluem nas vedações deste Decreto as nomeações, designações ou contratações:
I - de servidores federais ocupantes de cargo de provimento efetivo, bem como de empregados
federais permanentes, inclusive aposentados, observada a compatibilidade do grau de escolaridade do
cargo ou emprego de origem, ou a compatibilidade da atividade que lhe seja afeta e a complexidade
inerente ao cargo em comissão ou função comissionada a ocupar, além da qualificação profissional do
servidor ou empregado;
II - de pessoa, ainda que sem vinculação funcional com a administração pública, para a ocupação de
cargo em comissão de nível hierárquico mais alto que o do agente público referido no art. 3º;
III - realizadas anteriormente ao início do vínculo familiar entre o agente público e o nomeado,
designado ou contratado, desde que não se caracterize ajuste prévio para burlar a vedação do nepotismo;
ou
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IV - de pessoa já em exercício no mesmo órgão ou entidade antes do início do vínculo familiar com o
agente público, para cargo, função ou emprego de nível hierárquico igual ou mais baixo que o anteriormente
ocupado.
Parágrafo único. Em qualquer caso, é vedada a manutenção de familiar ocupante de cargo em
comissão ou função de confiança sob subordinação direta do agente público.
Art. 5º Cabe aos titulares dos órgãos e entidades da administração pública federal exonerar ou
dispensar agente público em situação de nepotismo, de que tenham conhecimento, ou requerer igual
providência à autoridade encarregada de nomear, designar ou contratar, sob pena de responsabilidade.
Parágrafo único. Cabe à Controladoria-Geral da União notificar os casos de nepotismo de que tomar
conhecimento às autoridades competentes, sem prejuízo da responsabilidade permanente delas de zelar
pelo cumprimento deste Decreto, assim como de apurar situações irregulares, de que tenham
conhecimento, nos órgãos e entidades correspondentes.
Art. 6º Serão objeto de apuração específica os casos em que haja indícios de influência dos agentes
o
públicos referidos no art. 3 :
I - na nomeação, designação ou contratação de familiares em hipóteses não previstas neste Decreto;
II - na contratação de familiares por empresa prestadora de serviço terceirizado ou entidade que
desenvolva projeto no âmbito de órgão ou entidade da administração pública federal.
o
Art. 7 Os editais de licitação para a contratação de empresa prestadora de serviço terceirizado,
assim como os convênios e instrumentos equivalentes para contratação de entidade que desenvolva projeto
no âmbito de órgão ou entidade da administração pública federal, deverão estabelecer vedação de que
familiar de agente público preste serviços no órgão ou entidade em que este exerça cargo em comissão ou
função de confiança.
o
Art. 8 Os casos omissos ou que suscitem dúvidas serão disciplinados e dirimidos pela ControladoriaGeral da União.
o
Art. 9 Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
o
o
Brasília, 4 de junho de 2010; 189 da Independência e 122 da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Jorge Hage Sobrinho
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
o
LEI N 10.410, DE 11 DE JANEIRO DE 2002.
Mensagem de veto
Cria e disciplina a carreira de Especialista em Meio
Ambiente.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a
seguinte Lei:
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o
Art. 1 Fica criada a Carreira de Especialista em Meio Ambiente, composta pelos cargos de
Gestor Ambiental, Gestor Administrativo, Analista Ambiental, Analista Administrativo, Técnico Ambiental,
Técnico Administrativo e Auxiliar Administrativo, abrangendo os cargos de pessoal do Ministério do Meio
Ambiente – MMA e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – Ibama.
o
§ 1 Os atuais cargos de provimento efetivo integrantes dos quadros de pessoal a que se refere o
caput passam a denominar-se cargos de Gestor Ambiental e Gestor Administrativo do Ministério do Meio
Ambiente – MMA e Analista Ambiental, Analista Administrativo, Técnico Ambiental, Técnico Administrativo e
Auxiliar Administrativo do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis –
Ibama, na proporção a ser definida em regulamento, vedando-se a modificação do nível de escolaridade do
cargo em razão da transformação feita. (Regulamento)
o
o
§ 2 Sem prejuízo do disposto no § 1 , ficam criados:
I - no quadro de pessoal do Ministério do Meio Ambiente, 300 (trezentos) cargos efetivos de
Gestor Ambiental;
II - no quadro de pessoal da autarquia a que se refere o caput, 2.000 (dois mil) cargos efetivos de
Analista Ambiental.
o
o
§ 3 Os cargos de nível intermediário ou auxiliar alcançados pelo disposto no § 1 que estejam
vagos poderão ser transformados em cargos de Analista Ambiental ou Analista Administrativo, quando
integrantes do quadro de pessoal do Ibama, e extintos, se pertencentes ao quadro de pessoal do Ministério
do Meio Ambiente.
o
o
§ 4 Estende-se, após a vacância, o disposto no § 3 aos cargos ali referidos que se encontrem
ocupados na data de publicação desta Lei.
o
o
§ 5 No uso da prerrogativa prevista no § 1 , é vedada a transformação de cargos de provimento
efetivo idênticos em distintos cargos de provimento efetivo.
o
Art. 2 São atribuições dos ocupantes do cargo de Gestor Ambiental:
I - formulação das políticas nacionais de meio ambiente e dos recursos hídricos afetas à:
a) regulação, gestão e ordenamento do uso e acesso aos recursos ambientais;
b) melhoria da qualidade ambiental e uso sustentável dos recursos naturais;
II - estudos e proposição de instrumentos estratégicos para a implementação das políticas
nacionais de meio ambiente, bem como para seu acompanhamento, avaliação e controle; e
III - desenvolvimento de estratégias e proposição de soluções de integração entre políticas
ambientais e setoriais, com base nos princípios e diretrizes do desenvolvimento sustentável.
o
Art. 3 São atribuições do cargo de Gestor Administrativo o exercício de todas as atividades
administrativas e logísticas relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do
Ministério do Meio Ambiente, fazendo uso de todos os equipamentos e recursos disponíveis para a
consecução dessas atividades.
o
Art. 4 São atribuições dos ocupantes do cargo de Analista Ambiental o planejamento ambiental,
organizacional e estratégico afetos à execução das políticas nacionais de meio ambiente formuladas no
âmbito da União, em especial as que se relacionem com as seguintes atividades:
I – regulação, controle, fiscalização, licenciamento e auditoria ambiental;
II – monitoramento ambiental;
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III – gestão, proteção e controle da qualidade ambiental;
IV – ordenamento dos recursos florestais e pesqueiros;
V – conservação dos ecossistemas e das espécies neles inseridas, incluindo seu manejo e
proteção; e
VI – estímulo e difusão de tecnologias, informação e educação ambientais.
Parágrafo único. As atividades mencionadas no caput poderão ser distribuídas por áreas de
especialização, mediante ato do Poder Executivo, ou agrupadas de modo a caracterizar um conjunto mais
abrangente de atribuições, cuja natureza generalista seja requerida pelo Instituto no exercício de suas
funções.
o
Art. 5 São atribuições do cargo de Analista Administrativo o exercício de todas as atividades
administrativas e logísticas relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a cargo do
Ibama, fazendo uso de todos os equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas
atividades.
o
Art. 6 São atribuições dos titulares do cargo de Técnico Ambiental:
I – prestação de suporte e apoio técnico especializado às atividades dos Gestores e Analistas
Ambientais;
II – execução de atividades de coleta, seleção e tratamento de dados e informações
especializadas voltadas para as atividades finalísticas; e
III – orientação e controle de processos voltados às áreas de conservação, pesquisa, proteção e
defesa ambiental.
Parágrafo único. (Vide Medida Provisória nº 304, de 2006)
Parágrafo único. O exercício das atividades de fiscalização pelos titulares dos cargos de Técnico Ambiental
deverá ser precedido de ato de designação próprio da autoridade ambiental à qual estejam vinculados e
dar-se-á na forma de regulamento a ser baixado pelo IBAMA. (Incluído pela Lei nº 11.357, de 2006). (Vide
Medida Provisória nº 366, de 2007)
Parágrafo único. O exercício das atividades de fiscalização pelos titulares dos cargos de Técnico
Ambiental deverá ser precedido de ato de designação próprio da autoridade ambiental à qual estejam
vinculados e dar-se-á na forma de norma a ser baixada pelo Ibama ou pelo Instituto Chico Mendes de
Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico Mendes, conforme o Quadro de Pessoal a que
pertencerem. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
o
Art. 7 São atribuições do cargo de Técnico Administrativo a atuação em atividades
administrativas e logísticas de apoio relativas ao exercício das competências constitucionais e legais a
cargo do Ibama, fazendo uso de equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas
atividades.
o
Art. 8 São atribuições do cargo de Auxiliar Administrativo o desempenho das atividades
administrativas e logísticas de nível básico, relativas ao exercício das competências constitucionais e legais
a cargo do Ibama, fazendo uso de equipamentos e recursos disponíveis para a consecução dessas
atividades.
o
Art. 9 As atribuições pertinentes aos cargos de Gestor Administrativo, Analista Administrativo,
Técnico Administrativo e Auxiliar Administrativo podem ser especificadas, de acordo com o interesse da
administração, por especialidade profissional.
Art. 10. (VETADO)
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o
Art. 11. O ingresso nos cargos referidos no art. 1 far-se-á mediante prévia aprovação em
concurso público específico, exclusivamente de provas.
o
o
§ 1 Na hipótese do art. 4 , parágrafo único, o concurso realizar-se-á obrigatoriamente por áreas
de especialização.
o
o
§ 2 São requisitos de escolaridade para ingresso nos cargos referidos no art. 1 :
I – curso superior completo ou habilitação legal equivalente, para os cargos de Gestor e Analista
Ambiental;
II – diploma de conclusão de curso superior, com habilitação legal específica, conforme definido
no edital do concurso, para os cargos de Gestor Administrativo e Analista Administrativo;
III – diploma de conclusão de segundo grau, ou de curso técnico equivalente, para o cargo de
Técnico Ambiental; e
IV – diploma de conclusão de segundo grau, e habilitação legal específica, se for o caso,
conforme definido no edital do concurso, para o cargo de Técnico Administrativo.
o
o
§ 3 Para acesso às áreas de especialização a que se referem o parágrafo único do art. 4 e o §
1 , poderão ser estabelecidos, no ato que as delimitar, requisitos específicos de formação e titulação.
o
Art. 12. Os ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente cumprirão
jornada de trabalho de 40 (quarenta) horas.
Art. 13. Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de Especialista em Meio
Ambiente são os constantes dos Anexos I, II e III.
Art. 13. Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente são os
constantes dos Anexos I, II e III, com efeitos financeiros a partir das datas neles especificadas. (Redação
dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
Art. 13. Os padrões de vencimento básico dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente são os
constantes dos Anexos I, II e III desta Lei, com efeitos financeiros a partir das datas neles especificadas.
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
§ 1 O padrão de ingresso no cargo de Analista Ambiental poderá variar de acordo com a
especialização à qual o servidor for alocado, quando utilizada a prerrogativa prevista no parágrafo único do
o
art. 4 .
o
§ 2 A investidura em cargo de Gestor Ambiental, Gestor Administrativo, Analista Administrativo,
Técnico Ambiental, e Técnico Administrativo ocorrerá, exclusivamente, no padrão inicial da respectiva
tabela.
Art. 13-A. A estrutura remuneratória dos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes da Carreira
o
de Especialista em Meio Ambiente, de que trata o art. 1 desta Lei, terá a seguinte composição: (Incluído
pela
Medida
Provisória
nº
441,
de
2008)
I
Vencimento
Básico;
e
(Incluído
pela
Medida
Provisória
nº
441,
de
2008)
o
II - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, de que trata a Lei n
11.156, de 29 de julho de 2005. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
Parágrafo único. Os integrantes da Carreira de que trata o caput não fazem jus à percepção da Vantagem
o
Pecuniária Individual - VPI, de que trata a Lei n 10.698, de 2 de julho de 2003. (Incluído pela Medida
Provisória nº 441, de 2008)
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Art. 13-A. A estrutura remuneratória dos titulares dos cargos de provimento efetivo integrantes da Carreira
o
de Especialista em Meio Ambiente, de que trata o art. 1 desta Lei, terá a seguinte composição: (Incluído
pela Lei nº 11.907, de 2009)
I - Vencimento Básico; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
II - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM, de que trata a Lei n
11.156, de 29 de julho de 2005. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
Parágrafo único. Os integrantes da Carreira de que trata o caput deste artigo não fazem jus à percepção da
o
Vantagem Pecuniária Individual -VPI, de que trata a Lei n 10.698, de 2 de julho de 2003. (Incluído pela Lei
nº 11.907, de 2009)
Art. 14. A movimentação do servidor nas tabelas constantes dos Anexos I, II e III ocorrerá
mediante progressão funcional e promoção.
Art. 15. Para os fins do art. 14, progressão funcional é a passagem do servidor para o padrão de
vencimento básico imediatamente superior dentro de uma mesma classe, podendo ocorrer:
I – por merecimento, quando o servidor for habilitado em avaliação de desempenho funcional
especificamente voltada para essa finalidade, hipótese em que o interstício entre os padrões corresponderá
a 1 (um) ano, contado da divulgação do resultado da última avaliação efetuada;
II – por antigüidade, sempre que, no interregno de 3 (três) avaliações de desempenho
subseqüentes, não forem obtidos os índices exigidos para a progressão funcional por merecimento.
Art. 16. A avaliação de desempenho funcional terá seus resultados apurados mensalmente e
consolidados a cada 12 (doze) meses, obedecendo ao disposto nesta Lei.
o
§ 1 A avaliação anual de desempenho terá como finalidade a verificação da observância dos
seguintes critérios:
I – cumprimento das normas de procedimentos e de conduta no desempenho das atribuições do
cargo;
II – produtividade no trabalho, com base em padrões previamente estabelecidos de qualidade e
economicidade;
III – assiduidade;
IV – pontualidade;
V – disciplina.
o
§ 2 Os critérios de avaliação serão aplicados e ponderados em conformidade com as
características das funções exercidas, sendo considerado insuficiente, para obtenção de promoção por
merecimento, o desempenho apurado em avaliação que comprove o desatendimento, de forma habitual, de
o
qualquer dos requisitos previstos no § 1 .
o
§ 3 Será dado conhecimento prévio aos servidores dos critérios, das normas e dos padrões a
serem utilizados para a avaliação de seu desempenho.
o
o
§ 4 No estabelecimento dos padrões a que se refere o inciso II do § 1 , é vedada a aferição de
resultados com base em número de autos de infração ou de busca e apreensão lavrados, ou fundada na
arrecadação decorrente da expedição desses atos ou de outros similares.
o
§ 5 A avaliação de desempenho será realizada por comissão de avaliação composta por 4
(quatro) servidores, pelo menos 3 (três) deles estáveis, com 3 (três) anos ou mais de exercício no órgão ou
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
159
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
entidade a que estejam vinculados, e todos de nível hierárquico não inferior ao do servidor a ser avaliado,
sendo um o seu chefe imediato e outro um servidor estável, cuja indicação será efetuada ou respaldada,
nos termos de regulamento e no prazo máximo de 15 (quinze) dias, por manifestação expressa do servidor
avaliado.
o
§ 6 O membro indicado ou respaldado pelo servidor terá direito a voz e não a voto nas reuniões
o
deliberativas da comissão a que se refere o § 5 .
o
§ 7 O resultado da avaliação anual será motivado exclusivamente com base na aferição dos
critérios previstos nesta Lei, sendo obrigatória a indicação dos fatos, das circunstâncias e dos demais
elementos de convicção no termo final de avaliação, inclusive, quando for o caso, o relatório relativo ao
colhimento de provas testemunhais e documentais.
o
§ 8 É assegurado ao servidor o direito de acompanhar todos os atos de instrução do
procedimento que tenha por objeto a avaliação de seu desempenho.
Art. 17. A avaliação será homologada pela autoridade imediatamente superior, dela dando-se
ciência ao interessado.
Art. 18. O servidor será notificado do resultado de sua avaliação, podendo requerer
reconsideração, com efeito suspensivo, para a autoridade que o homologou, no prazo máximo de 15
(quinze) dias, decidindo-se o pedido em igual prazo.
Art. 19. O resultado e os instrumentos de avaliação, a indicação dos elementos de convicção e de
prova dos fatos narrados na avaliação, os recursos interpostos, bem como as metodologias e os critérios
utilizados na avaliação serão arquivados na pasta ou base de dados individual, permitida a consulta pelo
servidor a qualquer tempo.
Art. 20. O termo de avaliação anual indicará as medidas de correção necessárias, em especial as
destinadas a promover a capacitação, ou treinamento do servidor avaliado.
Art. 21. O termo de avaliação anual obrigatoriamente relatará as deficiências identificadas no
desempenho do servidor, considerados os critérios de avaliação previstos nesta Lei.
Art. 22. As necessidades de capacitação, ou treinamento do servidor cujo desempenho tenha sido
considerado insuficiente serão priorizadas no planejamento do órgão ou da entidade.
Art. 23. É obrigatória a instauração de processo administrativo disciplinar para apuração da
o
infração a que se refere o art. 117, XV, da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990, no caso de 2 (duas)
avaliações insuficientes consecutivas, ou de 3 (três), no período de 5 (cinco) anos, em que seja obtido esse
resultado, assegurados ao servidor o contraditório e a ampla defesa.
Parágrafo único. Não poderá participar da comissão destinada à execução do processo a que se
refere o caput servidor ou autoridade que tenha emitido manifestação por ocasião da avaliação de
desempenho.
Art. 24. Promoção é a passagem do servidor do último padrão de uma classe para o primeiro da
classe imediatamente superior, exigindo-se, além dos requisitos previstos para a progressão funcional, a
conclusão, com aproveitamento, de curso de capacitação especificamente voltado para essa finalidade.
Art. 25. Enquanto não forem implementados os procedimentos previstos nesta Lei, a progressão
funcional e a promoção submetem-se exclusivamente a interstício de 1 (um) ano.
Art. 26. (VETADO)
Art. 27. São criados, no âmbito da Agência Nacional de Águas – ANA, de modo a compor seu
quadro de pessoal, 266 (duzentos e sessenta e seis) cargos de Regulador, 84 (oitenta e quatro) cargos de
Analista de Suporte à Regulação, ambos de nível superior, destinados à execução das atribuições
o
legalmente instituídas pela Lei n 9.984, de 17 de junho de 2000, e 20 (vinte) cargos efetivos de Procurador.
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
160
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
o
Art. 28. A implementação do disposto nesta Lei observará o disposto no § 1 do art. 169 da
o
Constituição Federal e as normas pertinentes da Lei Complementar n 101, de 4 de maio de 2000.
Art. 29. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
o
o
Brasília, 11 de janeiro de 2002; 181 da Independência e 114 da República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Martus Tavares
José Sarney Filho
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 14.1.2002
ANEXO I
Vencimentos básicos dos cargos de Gestor Ambiental,
Gestor Administrativo, Analista Ambiental
e de Analista Administrativo
CLASSE
PADRÃO
VENCIMENTO
Especial
III
5100,00
II
4921,20
I
4742,60
V
4359,89
IV
4181,29
III
4002,69
II
3824,09
I
3645,49
V
3262,78
IV
3084,18
III
2905,58
II
2726,98
I
2548,38
B
A
ANEXO I
(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE GESTOR AMBIENTAL, GESTOR ADMINISTRATIVO,
ANALISTA AMBIENTAL E ANALISTA ADMINISTRATIVO
CLASSE
PADRÃO
ESPECIAL
III
II
I
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
Em R$
VENCIMENTO BÁSICO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
5.320,30
5.828,99
6.075,21
5.113,21
5.602,10
5.838,74
4.914,19
5.384,05
5.611,48
161
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
V
IV
III
II
I
V
IV
III
II
I
B
A
4.467,45
4.293,56
4.126,44
3.965,82
3.811,46
3.464,96
3.330,09
3.200,47
3.075,90
2.956,17
4.894,59
4.704,07
4.520,97
4.345,00
4.175,88
3.796,25
3.648,49
3.506,48
3.370,00
3.238,83
5.101,35
4.902,79
4.711,96
4.528,55
4.352,28
3.956,62
3.802,61
3.654,60
3.512,35
3.375,64
ANEXO I
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE GESTOR AMBIENTAL, GESTOR
ADMINISTRATIVO, ANALISTA AMBIENTAL E ANALISTA ADMINISTRATIVO
Em R$
VENCIMENTO BÁSICO
CLASSE
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
ESPECIAL
B
A
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
III
5.320,30
5.828,99
6.075,21
II
5.113,21
5.602,10
5.838,74
I
4.914,19
5.384,05
5.611,48
V
4.467,45
4.894,59
5.101,35
IV
4.293,56
4.704,07
4.902,79
III
4.126,44
4.520,97
4.711,96
II
3.965,82
4.345,00
4.528,55
I
3.811,46
4.175,88
4.352,28
V
3.464,96
3.796,25
3.956,62
IV
3.330,09
3.648,49
3.802,61
III
3.200,47
3.506,48
3.654,60
II
3.075,90
3.370,00
3.512,35
I
2.956,17
3.238,83
3.375,64
ANEXO II
Vencimentos básicos do cargo de Técnico Ambiental e de Técnico Administrativo
CLASSE
PADRÃO
VALOR
ESPECIAL
III
2200,00
II
2121,42
I
2042,84
IV
1964,27
III
1885,70
II
1807,13
I
1728,56
IV
1649,99
C
B
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
162
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
A
III
1571,42
II
1492,85
I
1414,28
IV
1335,71
III
1257,14
II
1178,57
I
1100,00
ANEXO II
(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE TÉCNICO AMBIENTAL E DE TÉCNICO ADMINISTRATIVO
Em R$
VENCIMENTO BÁSICO
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
o
1 JUL 2008
2.329,79
2.240,18
2.154,02
2.051,45
1.972,55
1.896,68
1.823,73
1.736,89
1.670,09
1.605,86
1.544,10
1.470,57
1.414,01
1.359,63
1.307,34
III
II
I
IV
III
II
I
IV
III
II
I
IV
III
II
I
1 JUL 2009
2.548,51
2.450,49
2.356,24
2.244,04
2.157,73
2.074,74
1.994,94
1.899,94
1.826,87
1.756,61
1.689,05
1.608,62
1.546,75
1.487,26
1.430,06
ANEXO II
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
VENCIMENTOS BÁSICOS DOS CARGOS DE TÉCNICO
AMBIENTAL E DE TÉCNICO ADMINISTRATIVO
Em R$
VENCIMENTO BÁSICO
CLASSE
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
ESPECIAL
C
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
III
2.329,79
2.548,51
2.654,50
II
2.240,18
2.450,49
2.552,40
I
2.154,02
2.356,24
2.454,23
IV
2.051,45
2.244,04
2.337,36
III
1.972,55
2.157,73
2.247,46
II
1.896,68
2.074,74
2.161,02
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
163
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
B
A
I
1.823,73
1.994,94
2.077,90
IV
1.736,89
1.899,94
1.978,95
III
1.670,09
1.826,87
1.902,84
II
1.605,86
1.756,61
1.829,65
I
1.544,10
1.689,05
1.759,28
IV
1.470,57
1.608,62
1.675,50
III
1.414,01
1.546,75
1.611,06
II
1.359,63
1.487,26
1.549,10
I
1.307,34
1.430,06
1.489,52
ANEXO III
Vencimentos básicos do cargo de Auxiliar Administrativo
CLASSE
PADRÃO
VALOR
C
IV
1232,41
III
1196,51
II
1161,67
I
1065,75
IV
1034,71
III
1004,56
II
975,31
I
894,78
IV
868,72
III
843,41
II
818,85
I
795,00
B
A
ANEXO III
(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
VENCIMENTOS BÁSICOS DO CARGO DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Em R$
VENCIMENTO BÁSICO
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
IV
III
II
I
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1.332,00
1.280,77
1.231,51
1.184,14
1.453,97
1.398,05
1.344,28
1.292,58
164
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
IV
III
II
I
IV
III
II
I
1.127,75
1.084,38
1.042,67
1.002,57
954,83
918,11
882,80
848,85
1.231,03
1.183,68
1.138,15
1.094,38
1.042,27
1.002,18
963,63
926,57
ANEXO III
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
VENCIMENTOS BÁSICOS DO CARGO DE AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Em R$
VENCIMENTO BÁSICO
CLASSE
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
C
B
A
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
IV
1.332,00
1.453,97
1.513,40
III
1.280,77
1.398,05
1.455,19
II
1.231,51
1.344,28
1.399,22
I
1.184,14
1.292,58
1.345,40
IV
1.127,75
1.231,03
1.281,33
III
1.084,38
1.183,68
1.232,05
II
1.042,67
1.138,15
1.184,66
I
1.002,57
1.094,38
1.139,10
IV
954,83
1.042,27
1.084,86
III
918,11
1.002,18
1.043,13
II
882,80
963,63
1.003,01
I
848,85
926,57
964,43
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
LEI Nº 11.788, DE 25 DE SETEMBRO DE 2008.
Dispõe sobre o estágio de estudantes; altera a
redação do art. 428 da Consolidação das Leis do
o
Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n 5.452,
o
o
de 1 de maio de 1943, e a Lei n 9.394, de 20 de
os
dezembro de 1996; revoga as Leis n 6.494, de 7 de
dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março de 1994,
o
o parágrafo único do art. 82 da Lei n 9.394, de 20 de
o
o
dezembro de 1996, e o art. 6 da Medida Provisória n
2.164-41, de 24 de agosto de 2001; e dá outras
providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu
sanciono a seguinte Lei:
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
165
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
CAPÍTULO I
DA DEFINIÇÃO, CLASSIFICAÇÃO E RELAÇÕES DE ESTÁGIO
o
Art. 1 Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho,
que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam freqüentando o ensino regular
em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e
dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos.
o
§ 1 O estágio faz parte do projeto pedagógico do curso, além de integrar o itinerário formativo
do educando.
o
§ 2 O estágio visa ao aprendizado de competências próprias da atividade profissional e à
contextualização curricular, objetivando o desenvolvimento do educando para a vida cidadã e para o
trabalho.
o
Art. 2 O estágio poderá ser obrigatório ou não-obrigatório, conforme determinação das
diretrizes curriculares da etapa, modalidade e área de ensino e do projeto pedagógico do curso.
o
§ 1 Estágio obrigatório é aquele definido como tal no projeto do curso, cuja carga horária é
requisito para aprovação e obtenção de diploma.
o
§ 2 Estágio não-obrigatório é aquele desenvolvido como atividade opcional, acrescida à carga
horária regular e obrigatória.
o
§ 3 As atividades de extensão, de monitorias e de iniciação científica na educação superior,
desenvolvidas pelo estudante, somente poderão ser equiparadas ao estágio em caso de previsão no projeto
pedagógico do curso.
o
o
o
o
Art. 3 O estágio, tanto na hipótese do § 1 do art. 2 desta Lei quanto na prevista no § 2 do
mesmo dispositivo, não cria vínculo empregatício de qualquer natureza, observados os seguintes requisitos:
I – matrícula e freqüência regular do educando em curso de educação superior, de educação
profissional, de ensino médio, da educação especial e nos anos finais do ensino fundamental, na
modalidade profissional da educação de jovens e adultos e atestados pela instituição de ensino;
II – celebração de termo de compromisso entre o educando, a parte concedente do estágio e a
instituição de ensino;
III – compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e aquelas previstas no
termo de compromisso.
o
§ 1 O estágio, como ato educativo escolar supervisionado, deverá ter acompanhamento
efetivo pelo professor orientador da instituição de ensino e por supervisor da parte concedente, comprovado
o
por vistos nos relatórios referidos no inciso IV do caput do art. 7 desta Lei e por menção de aprovação final.
o
§ 2 O descumprimento de qualquer dos incisos deste artigo ou de qualquer obrigação contida
no termo de compromisso caracteriza vínculo de emprego do educando com a parte concedente do estágio
para todos os fins da legislação trabalhista e previdenciária.
o
Art. 4 A realização de estágios, nos termos desta Lei, aplica-se aos estudantes estrangeiros
regularmente matriculados em cursos superiores no País, autorizados ou reconhecidos, observado o prazo
do visto temporário de estudante, na forma da legislação aplicável.
o
Art. 5 As instituições de ensino e as partes cedentes de estágio podem, a seu critério, recorrer
a serviços de agentes de integração públicos e privados, mediante condições acordadas em instrumento
jurídico apropriado, devendo ser observada, no caso de contratação com recursos públicos, a legislação
que estabelece as normas gerais de licitação.
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
166
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
o
§ 1 Cabe aos agentes de integração, como auxiliares no processo de aperfeiçoamento do
instituto do estágio:
I – identificar oportunidades de estágio;
II – ajustar suas condições de realização;
III – fazer o acompanhamento administrativo;
IV – encaminhar negociação de seguros contra acidentes pessoais;
V – cadastrar os estudantes.
o
§ 2 É vedada a cobrança de qualquer valor dos estudantes, a título de remuneração pelos
serviços referidos nos incisos deste artigo.
o
§ 3 Os agentes de integração serão responsabilizados civilmente se indicarem estagiários
para a realização de atividades não compatíveis com a programação curricular estabelecida para cada
curso, assim como estagiários matriculados em cursos ou instituições para as quais não há previsão de
estágio curricular.
o
Art. 6 O local de estágio pode ser selecionado a partir de cadastro de partes cedentes,
organizado pelas instituições de ensino ou pelos agentes de integração.
CAPÍTULO II
DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
o
Art. 7 São obrigações das instituições de ensino, em relação aos estágios de seus
educandos:
I – celebrar termo de compromisso com o educando ou com seu representante ou assistente
legal, quando ele for absoluta ou relativamente incapaz, e com a parte concedente, indicando as condições
de adequação do estágio à proposta pedagógica do curso, à etapa e modalidade da formação escolar do
estudante e ao horário e calendário escolar;
II – avaliar as instalações da parte concedente do estágio e sua adequação à formação
cultural e profissional do educando;
III – indicar professor orientador, da área a ser desenvolvida no estágio, como responsável
pelo acompanhamento e avaliação das atividades do estagiário;
IV – exigir do educando a apresentação periódica, em prazo não superior a 6 (seis) meses, de
relatório das atividades;
V – zelar pelo cumprimento do termo de compromisso, reorientando o estagiário para outro
local em caso de descumprimento de suas normas;
VI – elaborar normas complementares e instrumentos de avaliação dos estágios de seus
educandos;
VII – comunicar à parte concedente do estágio, no início do período letivo, as datas de
realização de avaliações escolares ou acadêmicas.
Parágrafo único. O plano de atividades do estagiário, elaborado em acordo das 3 (três) partes
o
a que se refere o inciso II do caput do art. 3 desta Lei, será incorporado ao termo de compromisso por meio
de aditivos à medida que for avaliado, progressivamente, o desempenho do estudante.
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PROFESSOR: FREDERICO BORGES
o
Art. 8 É facultado às instituições de ensino celebrar com entes públicos e privados convênio
de concessão de estágio, nos quais se explicitem o processo educativo compreendido nas atividades
o
programadas para seus educandos e as condições de que tratam os arts. 6 a 14 desta Lei.
Parágrafo único. A celebração de convênio de concessão de estágio entre a instituição de
ensino e a parte concedente não dispensa a celebração do termo de compromisso de que trata o inciso II
o
do caput do art. 3 desta Lei.
CAPÍTULO III
DA PARTE CONCEDENTE
o
Art. 9 As pessoas jurídicas de direito privado e os órgãos da administração pública direta,
autárquica e fundacional de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municípios, bem como profissionais liberais de nível superior devidamente registrados em seus respectivos
conselhos de fiscalização profissional, podem oferecer estágio, observadas as seguintes obrigações:
I – celebrar termo de compromisso com a instituição de ensino e o educando, zelando por seu
cumprimento;
II – ofertar instalações que tenham condições de proporcionar ao educando atividades de
aprendizagem social, profissional e cultural;
III – indicar funcionário de seu quadro de pessoal, com formação ou experiência profissional
na área de conhecimento desenvolvida no curso do estagiário, para orientar e supervisionar até 10 (dez)
estagiários simultaneamente;
IV – contratar em favor do estagiário seguro contra acidentes pessoais, cuja apólice seja
compatível com valores de mercado, conforme fique estabelecido no termo de compromisso;
V – por ocasião do desligamento do estagiário, entregar termo de realização do estágio com
indicação resumida das atividades desenvolvidas, dos períodos e da avaliação de desempenho;
VI – manter à disposição da fiscalização documentos que comprovem a relação de estágio;
VII – enviar à instituição de ensino, com periodicidade mínima de 6 (seis) meses, relatório de
atividades, com vista obrigatória ao estagiário.
Parágrafo único. No caso de estágio obrigatório, a responsabilidade pela contratação do
seguro de que trata o inciso IV do caput deste artigo poderá, alternativamente, ser assumida pela instituição
de ensino.
CAPÍTULO IV
DO ESTAGIÁRIO
Art. 10. A jornada de atividade em estágio será definida de comum acordo entre a instituição
de ensino, a parte concedente e o aluno estagiário ou seu representante legal, devendo constar do termo de
compromisso ser compatível com as atividades escolares e não ultrapassar:
I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educação
especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade profissional de educação de jovens e
adultos;
II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do ensino
superior, da educação profissional de nível médio e do ensino médio regular.
o
§ 1 O estágio relativo a cursos que alternam teoria e prática, nos períodos em que não estão
programadas aulas presenciais, poderá ter jornada de até 40 (quarenta) horas semanais, desde que isso
esteja previsto no projeto pedagógico do curso e da instituição de ensino.
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o
§ 2 Se a instituição de ensino adotar verificações de aprendizagem periódicas ou finais, nos
períodos de avaliação, a carga horária do estágio será reduzida pelo menos à metade, segundo estipulado
no termo de compromisso, para garantir o bom desempenho do estudante.
Art. 11. A duração do estágio, na mesma parte concedente, não poderá exceder 2 (dois) anos,
exceto quando se tratar de estagiário portador de deficiência.
Art. 12. O estagiário poderá receber bolsa ou outra forma de contraprestação que venha a ser
acordada, sendo compulsória a sua concessão, bem como a do auxílio-transporte, na hipótese de estágio
não obrigatório.
o
§ 1 A eventual concessão de benefícios relacionados a transporte, alimentação e saúde,
entre outros, não caracteriza vínculo empregatício.
o
§ 2 Poderá o educando inscrever-se e contribuir como segurado facultativo do Regime Geral
de Previdência Social.
Art. 13. É assegurado ao estagiário, sempre que o estágio tenha duração igual ou superior a 1
(um) ano, período de recesso de 30 (trinta) dias, a ser gozado preferencialmente durante suas férias
escolares.
o
§ 1 O recesso de que trata este artigo deverá ser remunerado quando o estagiário receber
bolsa ou outra forma de contraprestação.
o
§ 2 Os dias de recesso previstos neste artigo serão concedidos de maneira proporcional, nos
casos de o estágio ter duração inferior a 1 (um) ano.
Art. 14. Aplica-se ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no trabalho,
sendo sua implementação de responsabilidade da parte concedente do estágio.
CAPÍTULO V
DA FISCALIZAÇÃO
Art. 15. A manutenção de estagiários em desconformidade com esta Lei caracteriza vínculo de
emprego do educando com a parte concedente do estágio para todos os fins da legislação trabalhista e
previdenciária.
o
§ 1 A instituição privada ou pública que reincidir na irregularidade de que trata este artigo
ficará impedida de receber estagiários por 2 (dois) anos, contados da data da decisão definitiva do processo
administrativo correspondente.
o
o
§ 2 A penalidade de que trata o § 1 deste artigo limita-se à filial ou agência em que for
cometida a irregularidade.
CAPÍTULO VI
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 16. O termo de compromisso deverá ser firmado pelo estagiário ou com seu representante
ou assistente legal e pelos representantes legais da parte concedente e da instituição de ensino, vedada a
o
atuação dos agentes de integração a que se refere o art. 5 desta Lei como representante de qualquer das
partes.
Art. 17. O número máximo de estagiários em relação ao quadro de pessoal das entidades
concedentes de estágio deverá atender às seguintes proporções:
I – de 1 (um) a 5 (cinco) empregados: 1 (um) estagiário;
II – de 6 (seis) a 10 (dez) empregados: até 2 (dois) estagiários;
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III – de 11 (onze) a 25 (vinte e cinco) empregados: até 5 (cinco) estagiários;
IV – acima de 25 (vinte e cinco) empregados: até 20% (vinte por cento) de estagiários.
o
§ 1 Para efeito desta Lei, considera-se quadro de pessoal o conjunto de trabalhadores
empregados existentes no estabelecimento do estágio.
o
§ 2 Na hipótese de a parte concedente contar com várias filiais ou estabelecimentos, os
quantitativos previstos nos incisos deste artigo serão aplicados a cada um deles.
o
§ 3 Quando o cálculo do percentual disposto no inciso IV do caput deste artigo resultar em
fração, poderá ser arredondado para o número inteiro imediatamente superior.
o
§ 4 Não se aplica o disposto no caput deste artigo aos estágios de nível superior e de nível
médio profissional.
o
§ 5 Fica assegurado às pessoas portadoras de deficiência o percentual de 10% (dez por
cento) das vagas oferecidas pela parte concedente do estágio.
Art. 18. A prorrogação dos estágios contratados antes do início da vigência desta Lei apenas
poderá ocorrer se ajustada às suas disposições.
o
Art. 19. O art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo Decreto-Lei n
5.452, de 1 de maio de 1943, passa a vigorar com as seguintes alterações:
o
“Art. 428. ......................................................................
o
§ 1 A validade do contrato de aprendizagem pressupõe anotação na Carteira
de Trabalho e Previdência Social, matrícula e freqüência do aprendiz na escola, caso não
haja concluído o ensino médio, e inscrição em programa de aprendizagem desenvolvido
sob orientação de entidade qualificada em formação técnico-profissional metódica.
......................................................................
o
§ 3 O contrato de aprendizagem não poderá ser estipulado por mais de 2
(dois) anos, exceto quando se tratar de aprendiz portador de deficiência.
......................................................................
o
§ 7 Nas localidades onde não houver oferta de ensino médio para o
o
cumprimento do disposto no § 1 deste artigo, a contratação do aprendiz poderá ocorrer
sem a freqüência à escola, desde que ele já tenha concluído o ensino fundamental.” (NR)
o
Art. 20. O art. 82 da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996, passa a vigorar com a seguinte
redação:
“Art. 82. Os sistemas de ensino estabelecerão as normas de realização de
estágio em sua jurisdição, observada a lei federal sobre a matéria.
Parágrafo único. (Revogado).” (NR)
Art. 21. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
os
Art. 22. Revogam-se as Leis n 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março
o
o
de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei n 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6 da Medida
o
Provisória n 2.164-41, de 24 de agosto de 2001.
o
o
Brasília, 25 de setembro de 2008; 187 da Independência e 120 da República.
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LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Fernando Haddad
André Peixoto Figueiredo Lima
Presidência da República
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurídicos
LEI Nº 11.156, DE 29 DE JULHO DE 2005.
Texto compilado
Dispõe sobre a criação da Gratificação de
Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental
– GDAEM e da Gratificação de Desempenho de
Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente –
GDAMB e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte
Lei:
o
Art. 1 Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM,
devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio
Ambiente e do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA, de que
o
trata a Lei n 10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições
do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA. (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
o
Art. 2 A GDAEM será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho
institucional do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA, respectivamente. (Vide Medida Provisória nº 366,
de 2007)
o
Art. 1 Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental – GDAEM,
devida aos ocupantes dos cargos da Carreira de Especialista em Meio Ambiente, do Ministério do Meio
Ambiente, do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis – IBAMA e do
o
Instituto Chico Mendes de Conservação da Biodiversidade – Instituto Chico Mendes, de que trata a Lei n
10.410, de 11 de janeiro de 2002, quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo
cargo no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº
11.516, 2007)
o
Art. 2 A GDAEM será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho
institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso.
(Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
o
§ 1 Ato do Poder Executivo disporá sobre os critérios gerais a serem observados para a realização das
avaliações de desempenho individual e institucional da GDAEM.
o
§ 2 Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional e de
atribuição da GDAEM serão estabelecidos em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente, observada a
legislação vigente.
o
§ 3 A GDAEM será paga com observância dos seguintes limites:
I - até 20% (vinte por cento) incidentes sobre o vencimento básico do servidor, em decorrência dos
resultados da avaliação de desempenho individual; e
II - até 15% (quinze por cento) incidentes sobre o maior vencimento básico do cargo, em decorrência dos
resultados da avaliação institucional.
o
§ 4 A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho do órgão no alcance dos objetivos
organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e características específicas das
atividades do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA. (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
o
§ 4 A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho do órgão no alcance dos objetivos
organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e características específicas das
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atividades do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama e do Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei
nº 11.516, 2007)
o
§ 3 A GDAEM será paga observado o limite máximo de cem pontos e o mínimo de trinta pontos por
servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, ao valor estabelecido
no Anexo II desta Lei, produzindo efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada
pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
o
§ 4 Observado o disposto no § 3 , os valores a serem pagos a título de GDAEM serão calculados
multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e institucional
pelo valor do ponto constante do Anexo II desta Lei de acordo com o respectivo nível, classe e padrão,
observada a seguinte distribuição: (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
I - até vinte pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho
individual; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
II - até oitenta pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho
institucional. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
§ 3 A GDAEM será paga observado o limite máximo de 100 (cem) pontos e o mínimo de 30 (trinta) pontos
por servidor, correspondendo cada ponto, em seus respectivos níveis, classes e padrões, ao valor
estabelecido no Anexo II desta Lei, produzindo efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas.
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
§ 4 Observado o disposto no § 3 deste artigo, os valores a serem pagos a título de GDAEM serão
calculados multiplicando-se o somatório dos pontos auferidos nas avaliações de desempenho individual e
institucional pelo valor do ponto constante do Anexo II desta Lei de acordo com o respectivo nível, classe e
padrão, observada a seguinte distribuição: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
I - até 20 (vinte) pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho
individual; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
II - até 80 (oitenta) pontos serão atribuídos em função dos resultados obtidos na avaliação de desempenho
institucional. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
§ 5 A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no exercício das
atribuições do cargo, com foco na sua contribuição individual para o alcance dos objetivos organizacionais.
o
Art. 3 A GDAEM será implantada gradativamente, de acordo com os seguintes percentuais e prazos de
vigência: (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008) (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
I - a partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1 (primeiro) período de avaliação e até 31 de
dezembro de 2005, até 9% (nove por cento) incidentes sobre o vencimento básico do servidor, em
decorrência dos resultados da avaliação de desempenho individual, e até 7% (sete por cento) incidentes
sobre o maior vencimento básico do cargo, em decorrência dos resultados da avaliação institucional;
(Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008) (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
II - a partir de 1 de janeiro de 2006, até 20% (vinte por cento) incidentes sobre o vencimento básico do
servidor em decorrência dos resultados da avaliação de desempenho individual, e até 15% (quinze por
cento) incidentes sobre o maior vencimento básico do cargo, em decorrência dos resultados da avaliação
institucional. (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008) (Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
Art. 4 A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1 (primeiro) período de avaliação, o titular de
o
cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA,
quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAEM, observado o
posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes condições: (Vide Medida
Provisória nº 366, de 2007)
o
Art. 4 A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de
o
cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no
Instituto Chico Mendes, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAEM,
observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes condições:
(Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
I - ocupantes de cargos comissionados de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberão a
GDAEM calculada no seu valor máximo; e
II - ocupantes de cargos comissionados DAS-4, DAS-3, DAS-2, DAS-1, de função de confiança, ou
equivalentes, perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAEM, exclusivamente em
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decorrência do resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA,
respectivamente. (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função de confiança, ou equivalentes,
perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAEM, exclusivamente em decorrência do
resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes,
conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
o
o
Art. 5 A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1 (primeiro) período de avaliação, o titular de
o
cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambiente
ou no IBAMA fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo
servidor, nas seguintes situações: (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, perceberá a GDAEM calculada
como se estivesse em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA; e (Vide Medida Provisória nº
366, de 2007)
o
Art. 5 A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de cargo
o
efetivo referido no art. 1 desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama
ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo
ocupado pelo servidor, nas seguintes situações: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, perceberá a GDAEM calculada
como se estivesse no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes; (Redação dada
pela Lei nº 11.516, 2007)
II - quando cedido para órgãos ou entidades do Governo Federal, distintos dos indicados no inciso I do
caput deste artigo, da seguinte forma:
a) o servidor investido em cargo em comissão de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes,
perceberá a GDAEM em seu valor máximo; e
b) o servidor investido em cargo em comissão DAS-4, ou equivalente, perceberá a GDAEM no valor
equivalente a 75% (setenta e cinco por cento) do seu valor máximo.
o
o
o
o
Art. 6 A partir de 1 de novembro de 2004 e até que sejam editados os atos referidos nos §§ 1 e 2 deste
o
artigo e processados os resultados do 1 (primeiro) período de avaliação de desempenho, a GDAEM será
paga nos valores correspondentes a 16 (dezesseis) pontos percentuais, observados a classe e o padrão de
vencimento do servidor.
o
o
§ 1 O resultado da 1ª (primeira) avaliação gera efeitos financeiros a partir do início do 1 (primeiro) período
de avaliação, devendo ser compensadas eventuais diferenças pagas a maior ou a menor.
o
§ 2 A data de publicação no Diário Oficial da União do ato de fixação das metas de desempenho
institucional constitui o marco temporal para o início do período de avaliação.
o
§ 3 O disposto neste artigo aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus à GDAEM.
o
Art. 7 O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50%
(cinqüenta por cento) do seu valor máximo em 2 (duas) avaliações individuais consecutivas será
imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente
ou do IBAMA, conforme a unidade de lotação do servidor. (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
o
Art. 7 O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50%
(cinqüenta por cento) do seu valor máximo em 2 (duas) avaliações individuais consecutivas será
imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade do Ministério do Meio Ambiente, do
Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela
Lei nº 11.516, 2007)
o
o
Art. 4 O titular de cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei, quando investido em cargo em comissão ou
função de confiança no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes, fará jus à
GDAEM, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes
condições:
(Redação
dada
pela
Medida
Provisória
nº
441,
de
2008)
I - os investidos em função de confiança ou cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento
Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1, ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho
o
o
calculada conforme disposto no § 3 do art. 2 ; e (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
II - os investidos em cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6,
5, 4, ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor
máximo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada
pela
Medida
Provisória
nº
441,
de
2008)
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de
lotação do servidor. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
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o
o
Art. 4 O titular de cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei quando investido em cargo em comissão ou
função de confiança no Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes fará jus à
GDAEM, observado o posicionamento na Tabela e o cargo efetivo ocupado pelo servidor, nas seguintes
condições: (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
I - os investidos em função de confiança ou cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento
Superiores - DAS, níveis 3, 2, 1 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho
o
o
calculada conforme disposto no § 3 do art. 2 desta Lei; e (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
II - os investidos em cargos em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6,
5, 4 ou equivalentes, perceberão a respectiva gratificação de desempenho calculada com base no valor
máximo da parcela individual, somado ao resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada
pela Lei nº 11.907, de 2009)
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput deste artigo será a do órgão ou
entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
o
Art. 4 -A. Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, os servidores referidos nos arts. 4 e 5
continuarão percebendo a GDAEM correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua
primeira avaliação após a exoneração. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
Art. 4 -B. Em caso de afastamentos e licenças considerados como de efetivo exercício, sem prejuízo da
remuneração e com direito à percepção de gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo
a GDAEM correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação
após
o
retorno.
(Incluído
pela
Medida
Provisória
nº
441,
de
2008)
Parágrafo único. O disposto no caput não se aplica aos casos de cessão. (Incluído pela Medida Provisória
nº
441,
de
2008)
o
Art. 4 -C. Até que seja processada a sua primeira avaliação de desempenho que venha a surtir efeito
financeiro, o servidor que tenha retornado de licença sem vencimento ou cessão ou outros afastamentos
sem direito à percepção da GDAEM no decurso do ciclo de avaliação receberá a gratificação no valor
correspondente a oitenta pontos. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
o
o
Art. 4 -A. Ocorrendo exoneração do cargo em comissão, os servidores referidos nos arts. 4 e 5 desta Lei
continuarão percebendo a GDAEM correspondente ao último valor obtido, até que seja processada a sua
primeira avaliação após a exoneração. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
Art. 4 -B. Em caso de afastamentos e licenças considerados como de efetivo exercício, sem prejuízo da
remuneração e com direito à percepção de gratificação de desempenho, o servidor continuará percebendo
a GDAEM correspondente à última pontuação obtida, até que seja processada a sua primeira avaliação
após o retorno. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo não se aplica aos casos de cessão. (Incluído pela Lei nº
11.907, de 2009)
o
Art. 4 -C. Até que seja processada a sua primeira avaliação de desempenho que venha a surtir efeito
financeiro, o servidor que tenha retornado de licença sem vencimento ou cessão ou outros afastamentos
sem direito à percepção da GDAEM no decurso do ciclo de avaliação receberá a gratificação no valor
correspondente a 80 (oitenta) pontos. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
Art. 5 O titular de cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei, quando não se encontrar em exercício no
Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes, somente fará jus à GDAEM quando:
(Redação
dada
pela
Medida
Provisória
nº
441,
de
2008)
I - requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de requisição previstas
em lei, situação na qual perceberá a GDAEM com base nas regras aplicáveis como se estivesse em efetivo
exercício no seu órgão de lotação; e (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
II - cedido para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I e investido em cargos de
Natureza Especial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS,
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níveis 6, 5 e 4, ou equivalentes, perceberá a GDAEM calculada com base no resultado da avaliação
institucional do período. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput será a do órgão ou entidade de
lotação do servidor. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
o
Art. 5 O titular de cargo efetivo referido no art. 1 desta Lei quando não se encontrar em exercício no
Ministério do Meio Ambiente, no IBAMA ou no Instituto Chico Mendes somente fará jus à GDAEM quando:
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
I - requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República ou nas hipóteses de requisição previstas
em lei, situação na qual perceberá a GDAEM com base nas regras aplicáveis como se estivesse em efetivo
exercício no seu órgão de lotação; e (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
II - cedido para órgãos ou entidades da União distintos dos indicados no inciso I do caput deste artigo e
investido em cargos de Natureza Especial, de provimento em comissão do Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores - DAS, níveis 6, 5 e 4 ou equivalentes, e perceberá a GDAEM calculada com
base no resultado da avaliação institucional do período. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
Parágrafo único. A avaliação institucional referida no inciso II do caput deste artigo será a do órgão ou
entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
o
o
o
o
Art. 6 Até que seja publicado o ato a que se refere o § 2 do art. 2 e processados os resultados da primeira
avaliação individual e institucional considerando a distribuição de pontos de que tratam os incisos I e II do §
o
o
4 do art. 2 , os servidores que fizerem jus à GDAEM deverão percebê-la em valor correspondente ao último
percentual recebido, convertido em pontos que serão multiplicados pelo valor constante do Anexo II,
o
o
conforme disposto no § 4 do art. 2 . (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
Art. 6 Até que seja publicado o ato a que se refere o § 2 do art. 2 desta Lei, e processados os resultados
da primeira avaliação individual e institucional considerando a distribuição de pontos de que tratam os
o
o
incisos I e II do § 4 do art. 2 desta Lei, os servidores que fizerem jus à GDAEM deverão percebê-la em
valor correspondente ao último percentual recebido, convertido em pontos que serão multiplicados pelo
o
o
valor constante do Anexo II desta Lei, conforme disposto no § 4 do art. 2 desta Lei. (Redação dada pela
Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
Art. 6 -A. As metas de desempenho institucional a que se refere o art. 6 serão estabelecidas anualmente
em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
o
Art. 6 -A. As metas de desempenho institucional a que se refere o art. 6 desta Lei serão estabelecidas
anualmente em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
Art. 7 O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação de desempenho individual pontuação
inferior a cinqüenta por cento da pontuação máxima estabelecida para esta parcela será imediatamente
submetido a processo de capacitação ou de análise da adequação funcional, conforme o caso, sob
responsabilidade do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Medida Provisória nº
441,
de
2008)
Parágrafo único. A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na
avaliação do desempenho e servir de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a melhoria
do desempenho do servidor. (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
Art. 7 O servidor ativo beneficiário da GDAEM que obtiver na avaliação de desempenho individual
pontuação inferior a 50% (cinqüenta por cento) da pontuação máxima estabelecida para essa parcela será
imediatamente submetido a processo de capacitação ou de análise da adequação funcional, conforme o
caso, sob responsabilidade do órgão ou entidade de lotação do servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.907,
de 2009)
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Parágrafo único. A análise de adequação funcional visa a identificar as causas dos resultados obtidos na
avaliação do desempenho e a servir de subsídio para a adoção de medidas que possam propiciar a
melhoria do desempenho do servidor. (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
Art. 8 Para fins de incorporação aos proventos da aposentadoria ou às pensões, relativas a servidores
o
referidos no art. 1 desta Lei, a GDAEM:
I - somente será devida se percebida há, pelo menos, 60 (sessenta) meses;
II - será calculada pela média aritmética dos percentuais de gratificação percebidos nos últimos 60
(sessenta) meses anteriores à aposentadoria ou à instituição da pensão, consecutivos ou não; ou
III - será correspondente a 50% (cinqüenta por cento) do seu valor máximo, quando percebida por período
inferior a 60 (sessenta) meses, observado o posicionamento na tabela e o cargo efetivo ocupado pelo
servidor quando em atividade.
Parágrafo único. Às aposentadorias e às pensões instituídas até o dia anterior ao da vigência desta Lei
aplica-se o disposto no inciso III do caput deste artigo.
I - para as aposentadorias e pensões instituídas até 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela
Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
a) a partir de 1 de julho de 2008, correspondente a quarenta pontos, considerados o nível, classe e padrão
do servidor; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
o
b) a partir de 1 de julho de 2009, correspondente a cinqüenta pontos, considerados o nível, classe e padrão
do servidor; (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
II - para as aposentadorias e pensões instituídas após 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela
Medida Provisória nº 441, de 2008)
a) quando percebida por período igual ou superior a sessenta meses e ao servidor que deu origem à
o
o
o
aposentadoria ou à pensão se aplicar o disposto nos arts. 3 e 6 da Emenda Constitucional n 41, de 19 de
o
o
dezembro de 2003, e no art. 3 da Emenda Constitucional n 47, de 5 de julho de 2005, aplicar-se-á a média
dos valores recebidos nos últimos sessenta meses; (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
b) quando percebida por período inferior a sessenta meses, ao servidor de que trata a alínea “a” deste
inciso, aplicar-se-á o disposto nas alíneas “a” e “b” do inciso I; e (Incluído pela Medida Provisória nº 441, de
2008)
o
III - aos demais, aplicar-se-á, para fins de cálculo das aposentadorias e pensões, o disposto na Lei n
10.887, de 18 de junho de 2004. (Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
I - para as aposentadorias e pensões instituídas até 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela Lei
nº 11.907, de 2009)
o
a) a partir de 1 de julho de 2008, correspondente a 40 (quarenta) pontos, considerados o nível, classe e
padrão do servidor; e (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
b) a partir de 1 de julho de 2009, correspondente a 50 (cinqüenta) pontos, considerados o nível, classe e
padrão do servidor; (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
II - para as aposentadorias e pensões instituídas após 19 de fevereiro de 2004, será: (Redação dada pela
Lei nº 11.907, de 2009)
a) quando percebida por período igual ou superior a 60 (sessenta) meses e ao servidor que deu origem à
o
o
o
aposentadoria ou à pensão se aplicar o disposto nos arts. 3 e 6 da Emenda Constitucional n 41, de 19 de
o
o
dezembro de 2003, e no art. 3 da Emenda Constitucional n 47, de 5 de julho de 2005, aplicar-se-á a média
dos valores recebidos nos últimos 60 (sessenta) meses; (Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
b) quando percebida por período inferior a 60 (sessenta) meses, ao servidor de que trata a alínea a deste
inciso aplicar-se-á o disposto nas alíneas a e b do inciso I do caput deste artigo; e (Incluído pela Lei nº
11.907, de 2009)
III - aos demais aplicar-se-á, para fins de cálculo das aposentadorias e pensões, o disposto na Lei n
10.887, de 18 de junho de 2004. (Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
o
Art. 9 Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente
- GDAMB, devida aos servidores dos Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA
ocupantes de cargos de provimento efetivo, de nível superior, intermediário ou auxiliar, do Plano de
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o
Classificação de Cargos, instituído pela Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou planos correlatos das
autarquias e fundações públicas, não integrantes de carreiras estruturadas, quando em exercício de
atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA. (Vide
Medida Provisória nº 366, de 2007)
o
Art. 9 Fica instituída a Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa do Meio Ambiente
- GDAMB, devida aos servidores dos Quadros de Pessoal do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama e do
Instituto Chico Mendes ocupantes de cargos de provimento efetivo, de nível superior, intermediário ou
o
auxiliar, do Plano de Classificação de Cargos, instituído pela Lei n 5.645, de 10 de dezembro de 1970, ou
de planos correlatos das autarquias e fundações públicas, não integrantes de Carreiras estruturadas,
quando em exercício de atividades inerentes às atribuições do respectivo cargo no Ministério do Meio
Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
Parágrafo único. Aplica-se a GDAMB, exclusivamente, aos servidores lotados no Ministério do Meio
o
Ambiente ou no IBAMA em 1 de outubro de 2004 ou que venham a ser redistribuídos para o Ministério do
Meio Ambiente ou para o IBAMA, desde que as respectivas redistribuições tenham sido requeridas até 30
de setembro de 2004.
Art. 10. A GDAMB será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho
institucional do Ministério do Meio Ambiente e do IBAMA, respectivamente. (Vide Medida Provisória nº 366,
de 2007)
Art. 10. A GDAMB será atribuída em função do desempenho individual do servidor e do desempenho
institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme o caso.
(Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
o
§ 1 A avaliação de desempenho individual visa a aferir o desempenho do servidor no exercício das
atribuições do cargo ou função, com foco na contribuição individual para o alcance dos objetivos
organizacionais.
o
§ 2 A avaliação de desempenho institucional visa a aferir o desempenho coletivo no alcance dos objetivos
organizacionais, podendo considerar projetos e atividades prioritárias e condições especiais de trabalho,
além de outras características específicas.
o
§ 3 Ato do Poder Executivo disporá sobre os critérios gerais a serem observados para a realização das
avaliações de desempenho individual e institucional da GDAMB.
o
§ 4 Os critérios e procedimentos específicos de avaliação de desempenho individual e institucional e de
atribuição da GDAMB serão estabelecidos em ato do Ministro de Estado do Meio Ambiente, observada a
legislação vigente.
o
§ 5 A GDAMB será paga com observância dos seguintes limites:
I - máximo, 100 (cem) pontos por servidor; e
II - mínimo, 10 (dez) pontos por servidor, correspondendo cada ponto ao valor estabelecido no Anexo desta
Lei.
II - mínimo, trinta pontos por servidor, correspondendo cada ponto ao valor estabelecido no Anexo I desta
Lei, com efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada pela Medida Provisória nº
441, de 2008)
II - mínimo, 30 (trinta) pontos por servidor, correspondendo cada ponto ao valor estabelecido no Anexo I
desta Lei, com efeitos financeiros a partir das datas nele especificadas. (Redação dada pela Lei nº 11.907,
de 2009)
o
§ 6 O limite global de pontuação mensal por nível de que dispõem o Ministério do Meio Ambiente e o
IBAMA para ser atribuído aos servidores corresponderá a 80 (oitenta) vezes o número de servidores ativos
por nível que fazem jus à GDAMB em exercício no Ministério do Meio Ambiente e no IBAMA,
respectivamente. (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
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o
§ 6 O limite global de pontuação mensal por nível de que dispõem o Ministério do Meio Ambiente, o Ibama
e o Instituto Chico Mendes para ser atribuído aos servidores corresponderá a 80 (oitenta) vezes o número
de servidores ativos por nível que fazem jus à GDAMB, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no
Ibama ou no Instituto Chico Mendes. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
o
o
o
§ 7 Considerando o disposto nos §§ 1 e 2 deste artigo, a pontuação referente à GDAMB está assim
distribuída:
I - até 57 (cinqüenta e sete) pontos percentuais de seu limite máximo serão atribuídos em função dos
resultados obtidos na avaliação de desempenho individual; e
II - até 43 (quarenta e três) pontos percentuais de seu limite máximo serão atribuídos em função dos
resultados obtidos na avaliação de desempenho institucional.
o
Art. 11. A GDAMB será implantada gradativamente, a partir de 1 de novembro de 2004, observando-se
para os pontos os valores fixados no Anexo desta Lei. (Revogado pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
(Revogado pela Lei nº 11.907, de 2009)
o
Art. 12. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1 (primeiro) período de avaliação, o titular
o
de cargo efetivo a que se refere o art. 9 desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no
IBAMA, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à GDAMB, nas seguintes
condições: (Vide Medida Provisória nº 366, de 2007)
Art. 12. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de
o
cargo efetivo a que se refere o art. 9 desta Lei, em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou
no Instituto Chico Mendes, quando investido em cargo em comissão ou função de confiança fará jus à
GDAMB, nas seguintes condições: (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
I - ocupantes de cargos comissionados de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes, perceberão a
GDAMB calculada no seu valor máximo; e
II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função de confiança, ou equivalentes,
perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAMB, exclusivamente em decorrência do
resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA, respectivamente. (Vide
Medida Provisória nº 366, de 2007)
II - ocupantes de cargos comissionados DAS, níveis 1 a 4, de função de confiança, ou equivalentes,
perceberão até 100% (cem por cento) do valor máximo da GDAMB, exclusivamente em decorrência do
resultado da avaliação institucional do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes,
conforme o caso. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
o
Art. 13. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do 1 (primeiro) período de avaliação, o titular
o
de cargo efetivo a que se refere o art. 9 desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio
Ambiente ou no IBAMA fará jus à GDAMB nas seguintes situações: (Vide Medida Provisória nº 366, de
2007)
I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, calculada como se estivesse em
exercício no Ministério do Meio Ambiente ou no IBAMA; e
Art. 13. A partir da data de produção dos efeitos financeiros do primeiro período de avaliação, o titular de
o
cargo efetivo a que se refere o art. 9 desta Lei que não se encontre em exercício no Ministério do Meio
Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes fará jus à GDAMB nas seguintes situações: (Redação
dada pela Lei nº 11.516, 2007)
I - quando requisitado pela Presidência ou Vice-Presidência da República, calculada como se estivesse
em exercício no Ministério do Meio Ambiente, no Ibama ou no Instituto Chico Mendes; e (Redação dada
pela Lei nº 11.516, 2007)
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II - quando cedido para outros órgãos ou entidades do Governo Federal, da seguinte forma:
a) o servidor investido em cargo em comissão de Natureza Especial DAS-6, DAS-5, ou equivalentes,
perceberá a GDAMB em valor calculado com base no seu valor máximo; e
b) o servidor investido em cargo em comissão DAS-4, ou equivalente, perceberá a GDAMB no valor de 75%
(setenta e cinco por cento) do seu valor máximo.
o
Art. 14. A partir de 1 de novembro de 2004 e até 31 de dezembro de 2005 e enquanto não forem editados
o
o
o
os atos referidos nos §§ 3 e 4 do art. 10 desta Lei e processados os resultados do 1 (primeiro) período de
o
avaliação de desempenho, a GDAMB será paga aos servidores a que se refere o art. 9 desta Lei nos
valores correspondentes a R$ 824,00 (oitocentos e vinte e quatro reais) para os servidores de nível
superior, R$ 355,00 (trezentos e cinqüenta e cinco reais) para os de nível intermediário e R$ 199,00 (cento
e noventa e nove reais) para os de nível auxiliar.
o
o
§ 1 O resultado da 1ª (primeira) avaliação gerará efeitos financeiros a partir do início do 1 (primeiro)
período de avaliação, devendo ser compensadas eventuais diferenças pagas a maior ou a menor.
o
o
§ 2 A data de publicação no Diário Oficial da União do ato a que se refere o § 4 do art. 10 desta Lei
constitui o marco temporal para o início do período de avaliação.
o
§ 3 O disposto neste artigo aplica-se aos ocupantes de cargos comissionados que fazem jus à GDAMB.
Art. 15. O servidor ativo beneficiário da GDAMB que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50%
(cinqüenta por cento) do limite máximo de pontos destinado à avaliação individual em 2 (duas) avaliações
individuais consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade
do Ministério do Meio Ambiente ou do IBAMA, conforme a unidade de lotação do servidor. (Vide Medida
Provisória nº 366, de 2007)
Art. 15. O servidor ativo beneficiário da GDAMB que obtiver na avaliação pontuação inferior a 50%
(cinqüenta por cento) do limite máximo de pontos destinado à avaliação individual em 2 (duas) avaliações
individuais consecutivas será imediatamente submetido a processo de capacitação, sob responsabilidade
do Ministério do Meio Ambiente, do Ibama ou do Instituto Chico Mendes, conforme a unidade de lotação do
servidor. (Redação dada pela Lei nº 11.516, 2007)
Art. 16. Para fins de incorporação aos proventos da aposentadoria ou às pensões, relativas aos servidores a
o
que se refere o art. 9 desta Lei, a GDAMB:
I - somente será devida se percebida há pelo menos 60 (sessenta) meses; e
II - será calculada pela média aritmética dos valores percebidos nos últimos 60 (sessenta) meses anteriores
à aposentadoria ou à instituição da pensão, consecutivos ou não.
Art. 17. A GDAMB integrará os proventos da aposentadoria e das pensões, de acordo com:
I - a média dos valores recebidos nos últimos 60 (sessenta) meses; ou
II - o valor correspondente a 50 (cinqüenta) pontos, quando percebida por período inferior a 60 (sessenta)
meses.
Parágrafo único. Às aposentadorias e às pensões instituídas até o dia anterior ao da vigência desta Lei
aplica-se o disposto no inciso II do caput deste artigo.
Art. 18. A aplicação do disposto nesta Lei aos inativos e pensionistas dos Quadros de Pessoal do Ministério
o
o
do Meio Ambiente e do IBAMA, referidos nos arts. 1 e 9 , não poderá implicar redução de proventos e de
pensões.
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Parágrafo único. Constatada a redução de provento ou de pensão decorrente da aplicação do disposto
nesta Lei, a diferença será paga a título de vantagem pessoal nominalmente identificada, a ser absorvida
gradativamente com a implantação dos valores da GDAEM e da GDAMB.
Art. 19. Na hipótese de redução de remuneração de servidor, decorrente da aplicação do disposto nesta Lei,
a diferença será paga a título de vantagem pessoal nominalmente identificada, a ser absorvida
gradativamente com a implantação dos valores da GDAEM e da GDAMB e por ocasião da reorganização ou
reestruturação de sua tabela remuneratória, concessão de reajustes, adicionais, gratificações ou vantagem
de qualquer natureza.
o
Art. 20. O titular de cargo de provimento efetivo dos cargos de que trata o art. 1 desta Lei não faz jus à
percepção da GDAMB.
o
Art. 21. O titular de cargo de provimento efetivo dos cargos de que trata o art. 9 desta Lei não faz jus à
percepção das seguintes gratificações:
I - Gratificação de Desempenho de Atividade de Especialista Ambiental - GDAEM de que trata o art. 1
desta Lei; e
o
o
II - Gratificação de Desempenho de Atividade Técnico-Administrativa - GDATA de que trata a Lei n 10.404,
de 9 de janeiro de 2002.
Art. 22. Esta Lei entra em vigor na data da sua publicação.
o
o
Brasília, 27 de julho de 2005; 184 da Independência e 117 da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Marina Silva
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 1º.8.2005.
ANEXO
VALORES DO PONTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE TÉCNICOADMINISTRATIVA DO MEIO AMBIENTE – GDAMB
Em R$
NÍVEL DO CARGO
VIGÊNCIA
o
o
1 NOV 2004
1 JAN 2006
SUPERIOR
8,24
18,02
INTERMEDIÁRIO
3,55
7,77
AUXILIAR
1,99
4,35
ANEXO I
(Redação dada pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
VALORES DOS PONTOS DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE TÉCNICOADMINISTRATIVA DO MEIO AMBIENTE - GDAMB
NÍVEL DO CARGO
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Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAMB
VIGÊNCIA
o
o
1 NOV 2004
1 JAN 2006
180
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
SUPERIOR
INTERMEDIÁRIO
AUXILIAR
8,24
3,55
1,99
18,02
7,77
4,35
ANEXO II
(Incluído pela Medida Provisória nº 441, de 2008)
TABELAS DE VALOR DO PONTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE DE
ESPECIALISTA AMBIENTAL - GDAEM
a) Tabela I - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Analista Ambiental, Analista
Administrativo, Gestor Ambiental e Gestor Administrativo, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.
PADRÃO
o
III
II
I
V
IV
III
II
I
V
IV
III
II
I
1 JUL 2008
23,95
23,25
22,57
21,29
20,67
20,07
19,49
18,92
17,85
17,33
16,05
14,86
12,88
Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAEM
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
1 JUL 2009
29,38
28,52
27,69
26,12
25,36
24,62
23,90
23,20
21,89
21,25
19,68
18,22
15,80
b) Tabela II - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Técnico Administrativo e Técnico
Ambiental, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.
PADRÃO
o
III
II
I
IV
III
II
I
IV
III
II
I
IV
III
II
I
1 JUL 2008
10,36
10,06
9,77
9,35
9,08
8,82
8,56
8,19
7,95
7,72
7,50
7,18
6,87
6,57
5,72
Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAEM
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
1 JUL 2009
12,76
12,39
12,03
11,51
11,17
10,84
10,52
10,07
9,78
9,50
9,22
8,82
8,44
8,08
7,04
c) Tabela III - Valor do ponto da GDAEM para o cargo de Auxiliar Administrativo, da Carreira de
Especialista em Meio Ambiente.
PADRÃO
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Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAEM
181
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
1 JUL 2009
7,22
7,01
6,81
6,61
6,33
6,15
5,97
5,80
5,55
5,39
5,23
4,56
o
1 JUL 2008
5,82
5,65
5,49
5,33
5,10
4,95
4,81
4,67
4,47
4,34
4,21
3,68
IV
III
II
I
IV
III
II
I
IV
III
II
I
ANEXO I
(Redação dada pela Lei nº 11.907, de 2009)
VALORES DOS PONTOS DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE ATIVIDADE
TÉCNICO-ADMINISTRATIVA DO MEIO AMBIENTE - GDAMB
Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAMB
NÍVEL DO CARGO
VIGÊNCIA
o
o
1 NOV 2004
1 JAN 2006
SUPERIOR
8,24
18,02
INTERMEDIÁRIO
3,55
7,77
AUXILIAR
1,99
4,35
ANEXO II
(Incluído pela Lei nº 11.907, de 2009)
TABELAS DE VALOR DO PONTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO DE
ATIVIDADE DE ESPECIALISTA AMBIENTAL – GDAEM
a) Tabela I - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Analista Ambiental, Analista Administrativo,
Gestor Ambiental e Gestor Administrativo, da Carreira de Especialista em Meio Ambiente.
Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAEM
CLASSE
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
ESPECIAL
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
III
23,95
29,38
40,95
II
23,25
28,52
39,76
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
182
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
B
A
I
22,57
27,69
38,60
V
21,29
26,12
36,42
IV
20,67
25,36
35,36
III
20,07
24,62
34,33
II
19,49
23,90
33,33
I
18,92
23,20
32,36
V
17,85
21,89
30,53
IV
17,33
21,25
29,64
III
16,05
19,68
27,44
II
14,86
18,22
25,41
I
12,88
15,80
22,02
b) Tabela II - Valor do ponto da GDAEM para os cargos de Técnico Administrativo e Técnico Ambiental, da
Carreira de Especialista em Meio Ambiente.
Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAEM
CLASSE
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
ESPECIAL
C
B
A
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
III
10,36
12,76
17,82
II
10,06
12,39
17,30
I
9,77
12,03
16,80
IV
9,35
11,51
16,08
III
9,08
11,17
15,61
II
8,82
10,84
15,16
I
8,56
10,52
14,72
IV
8,19
10,07
14,09
III
7,95
9,78
13,68
II
7,72
9,50
13,28
I
7,50
9,22
12,89
IV
7,18
8,82
12,33
III
6,87
8,44
11,80
II
6,57
8,08
11,29
I
5,72
7,04
9,84
c) Tabela III - Valor do ponto da GDAEM para o cargo de Auxiliar Administrativo, da Carreira de Especialista
em Meio Ambiente.
Em R$
VALOR DO PONTO DA GDAEM
CLASSE
PADRÃO
EFEITOS FINANCEIROS A PARTIR DE
o
C
o
o
1 JUL 2008
1 JUL 2009
1 JUL 2010
IV
5,82
7,22
10,10
III
5,65
7,01
9,81
II
5,49
6,81
9,52
I
5,33
6,61
9,24
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
183
PROFESSOR: FREDERICO BORGES
B
A
IV
5,10
6,33
8,84
III
4,95
6,15
8,58
II
4,81
5,97
8,33
I
4,67
5,80
8,09
IV
4,47
5,55
7,74
III
4,34
5,39
7,51
II
4,21
5,23
7,29
I
3,68
4,56
6,36
Só Concursos e Afins - Módulo NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO- 2012 | 71 3351-7112
184