ORQUESTRA SOCIETÁRIA
SINFONIA CORPORATIVA:
ALINHAMENTO,
MITIGAÇÃO DE RISCOS
& RESULTADOS
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REVISTA RI
Junho 2015
No artigo da edição 193 da Revista RI, reapresentamos a
Orquestra Societária associada à ideia da uma orquestra real.
Nessa nova representação, a Orquestra é um sistema eficaz
de governança empresarial, que alinha ética, sustentabilidade
e a arquitetura da organização, suportado por um modelo
de gestão adequado, envolvendo todas as partes interessadas –
os stakeholders -, o qual instrumentaliza a sinfonia corporativa.
por CIDA HESS e MÔNICA BRANDÃO
A Sinfonia em questão, por sua vez, é o grande produto que
se espera de uma Orquestra Societária, podendo ser definida
pela equação:
Sinfonia corporativa = alinhamento + mitigação de riscos + resultados
A sinfonia corporativa refere-se, portanto, à ideia de organização alinhada desde os seus princípios éticos até as atividades
de linha de frente, de maneira harmônica, com a minimização de riscos de desalinhamentos e a produção de resultados
tangíveis e intangíveis que favoreçam sócios e demais públicos que dependem do desempenho organizacional. Ela seria o
oposto da cacofonia corporativa, ou melhor, do barulho, cuja pior
equação é desalinhamento + riscos intoleráveis + maus resultados.
Uma empresa com bons resultados e os demais fatores da
equação inicial sofríveis produz realmente uma boa sinfonia
corporativa? Nossa resposta é não. Não basta fazer algo, como
esse algo é feito faz grande diferença.
Nierenberg, o qual se inspirou em sua própria experiência para
relatar a história de um executivo que obtém melhores resultados para sua empresa, após conhecer um maestro extraordinário. A seguir, elencamos alguns pontos sintetizados a partir da
leitura da obra, segundo a qual, um maestro (conductor):
1. responde, no nível mais alto, pela qualidade da arte produzida por músicos qualificados;
2. tem uma visão privilegiada em relação à orquestra, que
lhe permite ouvir todas as partes tocando conjuntamente;
3. é mais do que um treinador, transmitindo princípios e
valores e estimulando a confiança para lutar por ideais,
entre outras nobres prerrogativas;
4. presta atenção aos músicos, individual, coletivamente e
no que tange às suas interações entre si. Músicos precisam ouvir uns aos outros cuidadosamente, para atuarem
em prol do todo;
Retornemos à orquestra real, que é constituída por grupos
de músicos e seus instrumentos, regidos por um maestro.
Sem pretender adentrar nos aspectos técnicos da produção
musical – infelizmente, falta-nos qualificação especializada
para isso - o que podemos dizer sobre orquestras reais, que
faça sentido para transposição ao ambiente empresarial?
5. estimula nos músicos a percepção do todo, em suas respectivas posições. Profissionais altamente qualificados,
mesmo com elevado nível de especialização, são capazes
de perceber a magnitude de grandes obras performadas e
da própria orquestra;
As reflexões que apresentamos neste artigo sobre as orquestras
reais remetem ao livro “Maestro”, escrito pelo regente Roger
6. presta atenção a um conjunto de fatores importantes
para maior qualidade da música performada;
VISÃO
FLUXO
OBSERVAÇÃO
CONTROLE
- É preciso criar uma percepção do futuro a ser construído.
- É preciso permitir que a execução flua, sem interferências desnecessárias.
- É preciso observar (ouvir) o que e como está sendo tocado.
- É preciso discernir o que deve do que não deve ser controlado.
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7. Por fim, exerce sua liderança de maneira suavemente firme, criando uma visão, ajustando a execução musical
para que essa opere em prol dessa visão e extraindo o
melhor que seus liderados têm a oferecer, o que ocorrerá
quando esses estiverem profundamente comprometidos.
Retornando à definição inicial da Orquestra Societária,
perguntamos: quem exerce mais visivelmente o papel de
maestro? A resposta é: a Alta Administração, abrangendo,
nas grandes empresas, tanto os conselhos de administração
quanto as diretorias executivas. Fazendo um paralelo preliminar entre a orquestra real e a Orquestra Societária, podemos afirmar que a Alta Administração:
•
responde, no nível mais alto, pela governança corporativa,
pela gestão das operações e pelos resultados alcançados para
múltiplos interessados, entre sócios e demais stakeholders;
•
tem uma visão privilegiada na corporação e a melhor condição para observar todas as partes operando conjuntamente;
•
é mais do que meramente administrativa, transmitindo
princípios, valores e confiança no futuro.
•
deve prestar atenção às pessoas, que precisam ouvir umas
às outras cuidadosamente, para atuarem em prol do todo;
•
Precisa exercer liderança, operando a máquina corporativa de maneira eficaz e extraindo o melhor que os seus
liderados têm a oferecer.
O trabalho da Alta Administração de uma empresa tem, portanto, fortes - na realidade, fortíssimas! - similaridades com
o trabalho do maestro de uma orquestra real. Entretanto,
existem algumas diferenças importantes entre ambas as orquestras, quais sejam:
1. Na Orquestra Societária, a audiência, constituída pelos
sócios e demais públicos relevantes (stakeholders), tem interesses mais viscerais e intensos em relação à empresa do
que a audiência de uma orquestra real. Os sócios, em especial, conforme sua visão de mundo e ética, podem afetar
de maneira definitiva a forma de uma empresa ser governada e operar. Se os sócios de uma empresa não pautarem
suas orientações aos administradores por princípios éticos (sempre e sempre o primeiro item da lista), busca de
sustentabilidade e preocupação com boas práticas de governança, podemos afirmar sem medo de errar, citando o
astronauta do filme Apolo 11, estrelado pelo carismático
ator Tom Hanks: Houston, temos um problema. Na verdade,
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um grande problema de partida. Dessa forma, permanece
válido o que temos afirmado, em mais de um artigo: a
ordem dos fatores altera o produto, desafiando o axioma matemático clássico na governança empresarial.
2. Na Orquestra Societária, à medida em que as empresas
crescem, tornando-se corporações, cria-se a necessidade
de novos maestros – os gestores – que precisam reger
bandas internas e, conforme o porte da organização, até
mesmo orquestras internas. Mais, a distribuição de maestros por toda a organização pode ser ainda maior e mais
complexa do que se supõe à primeira vista. Na prática,
pode-se ter o maestro-mor – Conselho de Administração
- regendo um conjunto de maestros diretivos – Diretoria
Executiva -, que coordenam executivos sob sua responsabilidade, os quais por sua vez, regem, ou melhor, coordenam gerentes de um grande número de atividades.
E por falar em maestros que regem várias bandas, essa situação também pode ocorrer com artistas da vida real. Neste
artigo, não poderíamos deixar de fazer uma breve digressão
para citar o aniversário de 100 anos da cidade de Belo Horizonte, em 1997, quando o saudoso maestro mineiro Sebastião Vianna, ex-diretor da Escola de Música da Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG), regeu mais de 100 bandas
na famosa Praça da Liberdade, em um espetáculo memorável, para não dizer inesquecível.
3. A Alta Administração, constituída, conforme dito, por
conselhos de administração e diretorias executivas, não
pode distribuir poderes de maneira desequilibrada em
nenhum ponto da cadeia empresarial, incluindo suas instâncias individualmente consideradas. Conforme lembra
nosso leitor, professor Lélio Lauretti, o acúmulo de poderes não tem se mostrado boa prática de governança.
4. Gestores intermediários se tornam, a um só tempo, liderados e líderes. Precisam ser inspirados e inspirar. Melhor dizendo: precisam ser inspirados para conseguirem
inspirar as pessoas que com eles trabalham – os músicos
sob sua responsabilidade.
5. Na Orquestra Societária, não se deve perder de vista que
as entidades a serem regidas por toda empresa são pessoas, conforme representado na figura de abertura, desta
seção, as quais, em grande maioria, trabalham na quase
totalidade do seu tempo distantes, fisicamente, da Alta
Administração, diferentemente de uma orquestra real,
em que o maestro é visto pelos músicos e a batuta é um
instrumento importante de comunicação.
Abrimos aqui um parêntesis para lembrar que o notável maestro japonês Seiji Ozawa chegou a reger grandes obras sem
a batuta, usando apenas suas mãos e gestos, talvez mesmo a
postura do seu corpo, para se fazer entender. E foi muito bem
compreendido pelos músicos. Isso significa que a batuta pode
ser dispensada? Não, até por que o maestro Ozawa também a
usou em seu trabalho e os demais maestros consideram imprescindível utilizá-la.
mos: existem outros elementos da orquestra real que possam interessar à Orquestra Societária?
Entretanto, a razão de existir da batuta parece ser infinitamente mais importante do que ela própria, um artefato físico caracterizado por grande simplicidade: o da comunicação
com os músicos. No contexto corporativo, a comunicação
sob várias formas se torna a efetiva batuta (ou serão várias
batutas?) por meio da qual (ou das quais?) os múltiplos maestros se farão entender, coordenados pela Administração e
influenciados pelos sócios e demais stakeholders.
1. Eles poderiam estimular em seus liderados a percepção
do todo, em suas respectivas posições? Os profissionais
sob sua coordenação, por meio de uma comunicação
adequada, seriam capazes de ampliar sua percepção
quanto à magnitude do trabalho que fazem e sua importância para a sociedade e a própria organização?
Dadas essas similaridades e diferenças preliminares, indaga-
VISÃO
FLUXO
OBSERVAÇÃO
CONTROLE
Consideremos uma vez mais os sete tópicos identificados
inicialmente com base no livro “Maestro”, do regente Roger
Nierenberg e façamos uma reflexão orientada pelas seguintes perguntas sobre os maestros empresariais, do topo até a
última linha de comando organizacional:
2. Eles seriam capazes de prestar atenção a um conjunto
de fatores importantes para maior qualidade dos resultados perseguidos, tais como:
- Criar uma percepção do futuro a ser construído?
- Permitir que o trabalho flua, sem interferências desnecessárias?
- Observar não apenas o que mas também como as coisas estão sendo feitas?
- Discernir o que deve do que não deve ser controlado?
3. Por fim, esses múltiplos maestros poderiam procurar
exercer sua liderança de maneira suavemente firme, assim
como os maestros diferenciados das orquestras reais,
criando uma visão para os seus liderados, ajustando o modus operandi quando preciso em prol da visão e extraindo
o melhor que as pessoas têm a oferecer?
Se a resposta a essas perguntas for positiva, como cremos que
seja, nesse caso, temos que evoluir na direção de um modelo de gestão apropriado, correspondente à chave de ignição do
motor que permitirá aos maestros organizacionais conduzirem a organização do presente ao futuro, por meio de duas
ferramentas básicas que o integram: Planejamento e Controle e
Liderança, disseminados por toda a organização, sem concentração indevida de poder.
Se a primeira ferramenta supracitada é básica à Orquestra Societária, permitindo-lhe produzir uma sinfonia corporativa de maneira estruturada e observando as cinco
dimensões do projeto de uma organização, a segunda
ferramenta pode ser aquela que faz a diferença e converte uma música mediana ou apenas razoável em uma
obra de grande valor. O modelo de gestão será, portanto,
o foco do nosso próximo artigo nesta Revista RI e, até
lá, continuamos contando com a confiança dos nossos
leitores. RI
CIDA HESS
MÔNICA BRANDÃO
é gerente executiva da PwC,
economista e contadora, especialista
em finanças e estratégia.
[email protected]
tem atuado como profissional de finanças
e estratégia, conselheira de organizações
e professora em cursos de pós-graduação.
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