UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS – UFSCar
Departamento de Engenharia de Produção - DEP
Curso de Especialização em Gestão Pública
CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DE UMA INSTITUIÇÃO
DE ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA PRÓ-REITORIA
DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO
CARLOS.
Luisa Isabel Zanchim Seconelli
Prof. Orientador: MsC. Felizardo Delgado
São Carlos
2010
ii
LUISA ISABEL ZANCHIM SECONELLI
CLIMA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DE UMA INSTITUIÇÃO
DE ENSINO SUPERIOR: UM ESTUDO DE CASO NA PRÓ-REITORIA
DE ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO
CARLOS.
Monografia Apresentada ao Curso de
Especialização em Gestão Pública da
Universidade Federal de São Carlos –
UFSCar, para obtenção do título de
Especialista em Gestão Pública.
Prof. Orientador: MsC. Felizardo Delgado
São Carlos
2010
iii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus por esta e muitas outras oportunidades, sem Ele
não chegaria a lugar nenhum.
Aos meus pais Sr.Sebastião (in memorium) e Dona Cida, exemplo de amor,
sabedoria, dignidade e honestidade que procuro seguir.
Ao meu marido Toninho, amigo e companheiro.
Aos meus filhos Regiane, Raquel e Rodrigo, razão pela qual persevero nesta
caminhada terrena com muita ternura, amor e compreensão.
Aos meus irmãos, irmã, cunhadas, cunhado, sobrinhos, sobrinhas que sempre me
incentivaram e acreditaram em mim.
Ao meu orientador Prof. Felizardo Delgado pela colaboração, tranquilidade e
incentivo.
A todos os professores do curso de especialização. Sem os ensinamentos deles não
teria concluído esta etapa em minha vida.
Aos colegas de classe pela convivência durante o curso e pelo espírito de
solidariedade criado durante nossas aulas e em especial aos colegas de trabalho em
grupo Carmen, Cidinha, Elien, Teresa, pelo apoio, sabedoria e companheirismo.
A todos que de alguma forma ou de outra me apoiaram para a conclusão deste
trabalho.
iv
A arte de interrogar não é tão fácil
como se pensa. É mais uma arte de
mestres do que de discípulos; é preciso
ter aprendido muitas coisas para saber
perguntar o que não se sabe.
Jean Jacques Rousseau
v
RESUMO
O presente trabalho teve por objetivo identificar o clima organizacional na PróReitoria de Administração da Universidade Federal de São Carlos, na cidade de São
Carlos, Estado de São Paulo. A partir de uma Pesquisa sobre o Clima
Organizacional,
foi realizada uma análise a fim de identificar os pontos fracos,
expectativas e aspirações de vários funcionários públicos efetivos atuantes na PróReitoria de Administração, buscando um entendimento das suas relações internas e
um levantamento dos aspectos do clima organizacional.
Atualmente com a crescente demanda por eficiência e eficácia, torna-se
extremamente necessário às organizações manterem o índice de motivação de seus
colaboradores o mais elevado possível, fazendo que este valor passe a ser um dos
seus indicadores de resultado. Assim, as organizações que desejam atingir grande
sucesso e a excelência, precisam acrescentar um novo e primordial componente em
sua estratégia e estrutura funcional: a Gestão do Clima Organizacional, ou seja,
essas organizações devem administrar as variáveis que dão sustentação ao Clima
Organizacional positivo, fazendo frente nas questões que influenciam e afetam a
motivação, o interesse, o envolvimento, a participação e o desempenho dos
colaboradores. Com isso, através dessa pesquisa foi possível compreender alguns
aspectos positivos e negativos que impactaram no Clima Organizacional de uma
instituição de ensino superior.
Palavras-chave: Clima organizacional; motivação; administração.
vi
LISTA DE SIGLAS
UFSCar – Universidade Federal de São Carlos
ProAd –
Pró-Reitoria de Administração
DiFiC –
Divisão de Finanças e Contabilidade
DiOr –
Divisão de Orçamento
DiAP –
Divisão de Abastecimento e Patrimônio
DiS -
Divisão de Suprimentos
DiRD -
Divisão de Registro de Diplomas
DePG – Departamento de Produção Gráfica
DeCont – Departamento de Contabilidade
DeCO – Departamento de Controle Orçamentário
DeAlm – Departamento de Almoxarifado
DePat – Departamento de Patrimônio
DeCom – Departamento de Compras
SeEA –
Seção de Expedição e Arquivo
SeRD -
Seção de Registro de Diplomas
DeEA -
Departamento de Expedição e Arquivo
IFES –
Instituições Federais de Ensino Superior
vii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1
1. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................... 4
1.1. Justificativa do Tema deste estudo....................................................................... 4
1.2
Definição do Problema de Pesquisa ..................................................................... 5
1.3
Objetivos .................................................................................................................. 6
1.4
Método...................................................................................................................... 7
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 9
2.1
Administração ......................................................................................................... 9
2.1.1 Os Primórdios da Administração....................................................................................11
2.1.2 Princípios da Administração Científica..........................................................................12
2.1.3 Princípios Gerais de Administração...............................................................................13
2.1.4 Administração no Contexto Atual ...................................................................................15
2.1.5
Administrador .............................................................................................................16
2.2
Administração de Recursos Humanos ............................................................... 18
3. CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................... 20
3.1
Conceitos ............................................................................................................... 22
3.2
Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos Serviços ........... 23
3.3
Tipos de Clima Organizacional ............................................................................ 23
3.4
Como se Manifesta o Clima Organizacional....................................................... 24
3.5
Indicadores do Clima Organizacional ................................................................. 25
3.6
Estratégias de avaliação do Clima Organizacional............................................ 26
3.7
Qualidade de Vida no Trabalho............................................................................ 28
3.7.1
Higiene do Trabalho..................................................................................................29
3.7.2
Segurança do Trabalho ............................................................................................31
3.8
Meios para aumentar a satisfação no trabalho .................................................. 33
3.9
Como implantar um Programa de bem-estar na Organização.......................... 33
3.10 Relações com as Pessoas.................................................................................... 34
3.10.1
Conflitos ......................................................................................................................34
3.10.2
Resultados dos Conflitos..........................................................................................35
3.10.3
Administração dos Conflitos ....................................................................................36
4. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 37
4.1 A UFSCar – Apresentação da Instituição ................................................................ 37
4.2 A PROAD - Pró-Reitoria de Administração da UFSCar .......................................... 40
4.2.1 Departamentos da Pró-Reitoria de Administração e suas finalidades .....................42
4.2.2 Divisões da Pró-Reitoria de Administração e suas finalidades .................................44
5. RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................................ 46
5.1
Entrevistas ............................................................................................................. 46
5.1.1
Entrevista com o responsável pela Divisão de Abastecimento e Patrimônio ..46
5.1.2
Entrevista com a secretária executiva da PROAD...............................................47
5.1.3
Entrevista com o funcionário do Departamento de Compras.............................48
5.1.4
Entrevista com funcionário do Departamento de Orçamento ...........................49
5.1.5
Entrevista com funcionário do Departamento de Contabilidade........................50
5.1.6
Entrevista com funcionário do Departamento de Patrimônio .............................50
5.1.7
Entrevista com funcionário do Departamento Financeiro ...................................51
5.2
Análise do Clima Organizacional - Análise das entrevistas ............................. 52
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 53
7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 55
ANEXO: Questões da entrevista ...................................................................................... 57
1
INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo altamente competitivo e para uma organização
alcançar resultados cada vez mais expressivos é necessário um diferencial. Esse
diferencial de sucesso das organizações está na qualidade de vida, com equipes
saudáveis e comprometidas, esse é o grande desafio dos profissionais de sucesso,
que está em saber lidar e respeitar as diferenças, trabalhando e reforçando a
importância do trabalho em equipe, do equilíbrio entre a emoção e a razão, da
responsabilidade social que cabe a cada um como cidadão.
Entidades públicas e privadas estão promovendo mudanças em suas
estruturas, com a tendência cada vez maior de “achatar” seu organograma, a fim de
torná-las mais ágeis, mais enxutas e menos onerosas, aprimorando assim o
processo de comunicação com, aquele que são os verdadeiros patrimônios da
organização, os colaboradores. Nunca as organizações valorizaram tanto o trabalho
humano diante desses processos. Hoje, o principal foco de toda organização está
em gerenciar pessoas oferecendo um ambiente saudável, motivador e com
qualidade de vida visando à lealdade e a produtividade do serviço.
Porém, essas estratégias corporativas que se vem desenvolvendo no
decorrer dessas alterações refletem-se diretamente no nível de satisfação das
pessoas no ambiente de trabalho, pois essas estratégias contribuem para a
mudança do comportamento dos colaboradores. Observa-se assim que uma grande
desconfiança quanto à segurança no emprego vem surgindo devido ao impacto que
essas mudanças causam.
O clima das organizações acaba consequentemente, sofrendo com o impacto
dessas mudanças, tornando-se assim uma grande preocupação para gestores e,
especialmente para área de gestão de pessoas, já que os mesmos buscam
assegurar um clima propício a realização dos objetivos das organizações e dos seus
colaboradores.
O Clima Organizacional está diretamente relacionado a alguns aspectos que
envolvem especificamente o comportamento motivacional da equipe, um deles é a
estrutura da organização que interfere no sentimento das pessoas quando a mesma
esta voltada para as restrições em relação ao trabalho, como regras excessivas,
regulamentos, procedimentos. Em suma, o Clima Organizacional é o indicador do
2
grau de satisfação dos colaboradores em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, é resultante das percepções que os funcionários
têm dos diferentes fatores que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-adia de trabalho.
Pode-se afirmar que Clima Organizacional está intimamente relacionado com
o grau de motivação dos integrantes da organização, por isso é um importante
indicativo organizacional. Quando se tem um alto grau de motivação entre os
membros, o clima motivacional também se eleva e se traduzem em relações de
satisfação, animação, interesse e colaboração o que leva há uma maior
produtividade.
Entretanto, quando o grau de motivação é baixo entre os colaboradores, seja
por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, isso faz com que o clima
organizacional tende a baixar-se, caracterizando – se por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação entre outros, gerando uma baixa produtividade.
Sendo assim, torna-se necessário saber o que os funcionários pensam sobre
a organização e qual a sua atitude em relação aos diferentes aspectos de uma
organização, só dessa forma é possível atingir melhores níveis na qualidade do
ambiente de trabalho, na qualidade de vida das pessoas e consequentemente, a
melhora na qualidade dos serviços prestados pela organização.
As organizações visam equilíbrio em suas dinâmicas de relações, sendo
como principal determinante para esse equilíbrio a identificação e o envolvimento
das pessoas no processo de trabalho. Os responsáveis pela gestão vivem o desafio
constante de gerar condições facilitadoras de desempenho, assegurando a
consecução dos seus objetivos e atendendo às necessidades mais significativas dos
indivíduos.
Nas organizações públicas é grande a desproporção entre o crescimento nas
demandas e a estrutura de pessoal atualmente existente, situação agravada
principalmente pelas especificidades do setor, entre elas, o processo de
recrutamento, seleção e manutenção de empregados, tudo tendo que seguir
procedimentos previstos em lei, além de peculiaridades políticas
A ProAd – Pró Reitoria de Administração, aqui estudada, apresenta certas
dificuldades em gerir de maneira produtiva o clima organizacional, muitas vezes pelo
fato de não ter conhecimento dos pontos negativos que podem proporcionar um
clima ruim causando desmotivação e conflitos no ambiente de trabalho.
3
Sendo assim, esse trabalho pretende analisar o Clima Organizacional da
ProAd, com base em estudos e teorias administrativas que contribuíram para o
entendimento do tema, e também demonstrar a importância das organizações
trabalharem as ações estratégicas que contribuem para o desenvolvimento
profissional dos colaboradores.
As idéias e sugestões apresentadas nesse trabalho têm como objetivo
esclarecer possíveis dúvidas e identificar problemas no que diz respeito ao clima
organizacional.
4
1. APRESENTAÇÃO DO TRABALHO
1.1.
Justificativa do Tema deste estudo
Este tema é de extrema relevância já que visa à identificar o Clima
Organizacional da ProAd de uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES), com
o intuito de buscar os valores humanos na organização. Deve-se considerar como
estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de
trabalho.
Atualmente as organizações têm se voltado para os seus parceiros,
colaboradores de negócio, de forma a valorizá-los.
A humanização das organizações está avançando. O ser humano não é mais
considerado apenas um mero colaborador, já que estão caminhando paralelamente
com os objetivos e o desenvolvimento das organizações. Os gestores estão
reconhecendo que o ser humano está sendo o propulsor desse incremento. É a
motivação que faz o indivíduo se especializar para se inserir em todo esse processo
compensador.
As organizações precisam saber o que pensam e como se sentem os seus
colaboradores funcionais em relação às diversas variáveis que afetam o clima, tais
como: a remuneração, o trabalho que realizam o relacionamento entre os setores da
organização, a gerência, o processo decisório, a comunicação, a possibilidade de
progresso profissional, dentre outras.
A viabilidade do trabalho se dá principalmente à necessidade dos gestores
visualizarem a situação real da empresa de uma forma organizacional.
O tempo e complexidade não serão empecilhos para a elaboração do
trabalho, tendo em vista o cronograma adequado e a disponibilidade das
informações que estão próximas e tangíveis, devido à participação na execução das
rotinas, e a proximidade com os gestores.
Todas as pessoas envolvidas no trabalho têm um conhecimento e experiência
na área em que atuam, além da mais valiosa e enriquecedora que é a real intenção
de contribuir para o objetivo do trabalho, seja somando conteúdo, trocando
experiências, corrigindo, e orientando para se obter o sucesso do mesmo.
5
1.2
Definição do Problema de Pesquisa
A Pró Reitoria de Administração – PROAd da Universidade Federal de São
Carlos – UFSCar, apresenta como um de seus principais desafios na atualidade
gerenciar o Clima Organizacional de forma estratégica, buscando sucesso nos
trabalhos e qualidade de vida de seus colaboradores.
Administrar o clima pressupõe duas preocupações, uma de ordem social e
outra econômica. A primeira refere-se aos cuidados com a qualidade de vida no
trabalho, já a segunda, visa melhorar a produtividade das organizações com o
aumento do engajamento, e comprometimento da motivação de seus colaboradores.
No dia a dia das organizações, é possível se deparar com “sinais”, ou seja,
indicadores de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores não fornecem bases
que permita saber qual a causa que afeta o clima da organização de forma positiva
ou negativa. Para isso, é necessário fazer uma pesquisa sobre o ambiente, e através
da análise dessas pesquisas que é possível identificar os fatores que estão
ocasionando os problemas dentro da organização.
Sabe-se que os indicadores são negativos quando há baixa produtividade,
altos
desperdícios
e
rotatividade,
conflitos,
desmotivação
e
falta
de
comprometimento, prejudicando o clima organizacional.
A falta de conhecimento das causas que levam a esses fatores negativos,
também é a dificuldade da ProAd.
Com isso, pergunta-se:
Como a análise do Clima Organizacional pode auxiliar a organização a
identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho?
6
1.3
Objetivos
Objetivos Gerais
Com o objetivo de identificar e analisar o clima organizacional da Pró-reitoria
de Administração, propomos duas etapas para o desenvolvimento do trabalho.
Objetivos Específicos
1) Identificar a situação do clima organizacional da ProAd, a partir de um
estudo de caso através da realização de entrevistas com funcionários que
atuam na Pró-reitoria de Administração, diretores, secretária executiva,
funcionários que atuam no Departamento de Orçamento, Departamento
Financeiro, Departamento de Contabilidade, Departamento de Compras e
Departamento de Patrimônio;
2) Realizar uma análise através dos resultados das entrevistas feitas com
funcionários que atuam na Pró-reitoria de Administração, diretores,
secretária executiva; funcionários que atuam no Departamento de
Orçamento, Departamento Financeiro, Departamento de Contabilidade e
Departamento de Compras, para identificar os aspectos que mais afetam
o ambiente organizacional da Pró-reitoria de Administração.
7
1.4
Método
Tendo como base a linha fenomenológica proposta por Roesch (1999, p.123),
onde o papel do cientista social deve ser o estudo objetivo, apreciando as diferentes
construções e significados que as pessoas atribuem a sua experiência. O processo
de escolha e seleção do ser humano se dá através das referencias pessoais e das
crenças, valores e cultura adquirida ao longo da sua vida.
Ao investigar problemas, é importante considerar que os fatos que induzem o
ser humano a apresentar determinado comportamento são interpretados de forma
diferente por cada indivíduo, no modelo ideal de pesquisa não basta estudar
somente as causas, e sim todo o ambiente exposto.
De acordo com Lima (2004, p. 37), diferentes tipos de pesquisa abrigam um
conjunto de técnicas de coleta de materiais que funcionam como instrumentos
confiáveis possibilitando ao pesquisador sistematizar o processo de localização,
coleta, registro e tratamento dos dados e informações julgados como necessários à
fundamentação das descrições, discussões, analises e reflexões à medida que
permitem ao pesquisador dispor de referencial indispensável para a fundamentação
da solução do problema investigado.
O caso estudado tem como características a relação dos seus objetivos pela
sua aplicação prática, tendo como fundamentação teórica a classificação
apresentada por Vergara (2005, p. 46) que qualifica a pesquisa com relação a dois
aspectos que seriam quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa pode ser considerada exploratória e descritiva.
Exploratória já que teve como foco investigar através de uma pesquisa
empírica e teórica os problemas apresentados em relação ao tema em questão.
Descritiva, pois procurou descrever as características, percepções e
expectativas do tema e do ambiente analisado, estabelecendo assim relações entre
as variáveis apresentadas.
De acordo com Gil (2002, p. 41) a pesquisa exploratória “tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses”. Tem como objetivo principal o aprimoramento de
idéias e a descoberta de intuições.
8
Ainda segundo o mesmo autor, “A pesquisa descritiva tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis”. Uma das características
mais significativas dessa pesquisa está na utilização de técnicas padronizadas de
coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. (GIL, 2002,
p.42)
Quanto aos meios, classifica-se como pesquisa de campo e bibliográfica. A
pesquisa será de campo, pois coletará dados primários na organização através de
entrevistas, aplicação de questionários e técnicas de observação participativa.
Também será bibliográfica, pois para a fundamentação teórica metodológica do
trabalho será realizada investigação em materiais já elaborados constituído
principalmente de livros e artigos científicos.
“A pesquisa bibliográfica é a atividade de localização e consulta de fontes
diversas de informação escrita orientada pelo objetivo explicito de coletar materiais
mais genéricos ou mais específicos a respeito de um tema”, enfatiza Lima (2004, p.
38). É procurar no âmbito dos livros e documentos escritos as informações
necessárias para progredir na investigação de um tema de real interesse do
pesquisador.
A pesquisa realizada na organização classifica-se como quantitativa e
qualitativa. Quantitativo por que utiliza aspectos quantitativos para traduzir em
estatísticas opiniões e informações, promover sua classificação e análise, contudo,
caracteriza-se também como de caráter qualitativo, devido à interpretação das
informações obtidas pelas opiniões pesquisadas, numa relação dinâmica entre as
variáveis investigadas.
Considera-se a possibilidade de utilizar as informações obtidas, classificandoas e analisando-as sob a ótica dos conhecimentos já elaborados. A pesquisa será
divida em duas fases distintas:
a) Numa primeira fase serão realizados estudos qualitativos, na busca de
dados primários e secundários, objetivando a geração de variáveis e atributos que
servirão para estruturar o instrumento de coleta de dados (questionário e entrevista);
b) Após identificar, analisar e classificar as variáveis, será desenvolvido o
questionário e a entrevista a ser aplicado, com o objetivo de coletar os dados.
9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Essa parte do trabalho tem por objetivo apresentar os principais conceitos
teóricos necessários ao desenvolvimento do trabalho tendo como base fontes
bibliográficas de diversos autores que se referenciam ao tema. A seguir, serão
abordados alguns conceitos que permitirão entender melhor o desenvolvimento do
presente trabalho.
2.1
Administração
Administração é uma arte ou ciência? Administração é uma das áreas mais
importante da atividade humana, onde o esforço cooperativo do homem é a base
fundamental da sociedade. A tarefa básica da administração, segundo Chiavenato
(2000, p. 14) é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e
eficaz.
Segundo Lacombe (2003, p. 48), administração é definida como um conjunto
de objetivos de um grupo de indivíduos, para planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar seus esforços para atingir um resultado comum.
Pode-se afirmar que todas as pessoas utilizam a administração não importa o
cargo que ocupam ou sua profissão, quando utilizam recursos e tomam decisões,
estão administrando, seja nas organizações, pessoal, familiar, ou social.
De acordo com Kwasnicka (1995, p. 17) a administração é vista como um
processo integrativo fundamental, que busca a obtenção de resultados específicos,
onde o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.
O processo de administrar é uma atividade organizacional que permeia nossa
vida diária. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variáveis que
compõem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e
humanos, tecnologia, restrições ambientais, entre outros.
A definição da palavra “administrar” definida nos dicionários ou artigos
científicos não é suficiente para entender o que significa administração, é preciso ir
além da interpretação da palavra. É preciso também compreender o papel que a
10
administração desempenha para as organizações e para a sociedade. (MAXIMIANO,
2000 p. 24)
Para Maximiano (2000, p.25) administração é um processo de atividade
dinâmica, que consiste em tornar decisões sobre objetivos e recursos. O processo
de administrar é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando
recursos para atingir algum objetivo. Considera ainda que a finalidade do processo
de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de
recursos.
O ato de administrar é o processo que procura assegurar a eficiência e
eficácia das organizações. É importante em qualquer escala de utilização de
recursos para realizarem objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou
social.
Chiavenato (2000, p. 7), diz que a tarefa da administração é a de interpretar
os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional
por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização.
Administrar é uma atividade dinâmica, que tem por base tomar decisões
sobre objetivos e recursos. O processo administrativo é essencial para qualquer
situação que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo.
Hoje, as atividades recebem o nome de áreas da administração: as atividades
administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções
técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as
atividades comerciais de área de vendas/marketing.
As funções de segurança passaram para o nível mais baixo. E, finalmente,
surgiu a área de recursos humanos. (Chiavenato, 1999 p. 57)
As atividades administrativas englobam os elementos da administração, que
fazem parte das funções do administrador:
a) Planejar: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
b) Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
c) Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
d)Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços
coletivos.
e) Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
11
Estes elementos constituem o chamado processo administrativo. São
localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de
atividade da empresa.
Em outros termos, o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o
encarregado, cada qual em seu nível, desempenha atividades de previsão,
organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas
essenciais. (CHIAVENATO, 1999 p.57)
2.1.1 Os Primórdios da Administração
Na visão de Chiavenato (1999, p.15) a administração, tal como se encontra
hoje, é resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de inúmeros
precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas, e empresários que, no
decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo e
divulgando suas obras e teorias.
Referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas
durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunham à
existência, em épocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os
esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até os
nossos dias. Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. indicam a
importância da organização e administração da burocracia pública no Antigo Egito.
Na China, nas parábolas de Confúcio surgem práticas para boa administração.
Apesar dos progressos no conhecimento humano, a chamada “ciência da
administração” somente surgiu no despontar do século XX. Teoria Geral da
Administração (TGA) é uma área nova e recente do conhecimento humano. Para
que ela surgisse foram necessários séculos de preparação e antecedentes históricos
capazes de permitir a viabilizar as condições indispensáveis ao seu aparecimento.
Para Kwasnicka (1995, p. 18) os princípios estabelecidos para a
administração no início do século XX, previam uma administração rígida, na qual o
chefe ou proprietário, no caso de pequena empresa, eram os donos absolutos das
decisões, a autoridade vinha de cima para baixo e as suas atividades principais
eram mandar fazer as tarefas e controlá-las com muito rigor. O objetivo principal da
organização era produzir mais com maior eficiência para que o lucro fosse maior.
12
Com o passar dos anos, introduziam-se novas variáveis no processo administrativo,
e houve necessidade de estabelecer novas premissas.
Hoje se observa que a administração é feita de maneira mais flexível, e
considera-se a empresa como uma união de esforços em torno de uma série de
metas e objetivos.
2.1.2 Princípios da Administração Científica
A Administração Científica teve como berço a Sociedade Americana dos
Engenheiros Mecânicos em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era sócio e
chegou à presidente.
Para Maximiano (2000, p.167) Taylor defendia os princípios da administração
científica acreditando que o objetivo da administração seria pagar salários altos e ter
baixos custos de produção. Segundo ele com esse objetivo, a administração deveria
aplicar métodos de pesquisa para determinar a melhor maneira de executar tarefas,
sendo assim os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e treinados,
de maneira que as pessoas, mais qualificadas, e as tarefas, fossem compatíveis
proporcionando uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a administração
e os trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico favorável à aplicação
desses princípios.
Com base nesses princípios Taylor sintetiza os objetivos da administração
científica que seriam:
a) Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o
velho método empírico;
b) Selecionar cientificamente e depois treinar, instituir e desenvolver o
trabalho, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se o melhor que
podia.
c) Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o
trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.
d) Existe uma divisão quase igual do trabalho e de responsabilidade entre a
administração e os trabalhadores.
Assim, Chiavenato (1999, p.41) observa que a gerência deve seguir quatro
princípios:
13
a) Princípio de planejamento: substituir o critério individual do operário, a
improvisação
e
atuação
empírico-prática
pelos
métodos
baseados
em
procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do
planejamento do método.
b) Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo
com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de
acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, também as
máquinas e equipamentos de produção, o arranjo físico e a disposição racional das
ferramentas e materiais.
c) Princípio de controle: controlar o trabalho para se certificar que está sendo
executado de acordo com as normas estabelecidas e o plano previsto.
d) Princípios de execução: distribuir as atribuições e as responsabilidades
para que a execução do trabalho seja feito pelos operários.
2.1.3 Princípios Gerais de Administração
Como toda ciência, a administração deve se basear em leis ou princípios.
Fayol tentou definir os “princípios gerais” de administração, sem muita originalidade,
baseado em diversos autores da época. Ele adota a denominação princípio,
afastando qualquer idéia de rigidez, pois nada existe de rígido ou de absurdo em
matéria administrativa.
Para Maximiano (2000, p.59) Fayol foi o pioneiro no reconhecimento de que a
administração deveria ser vista como função separada das demais a empresa. O
maior impacto dessa idéia esta em identificar o trabalho dos administradores e
separá-lo das atividades operacionais da empresa.
Segundo ele, os dirigentes que não conseguem perceber essa distinção
envolvem-se com os detalhes técnicos da produção de serviços, negligenciando o
papel de administrar a empresa com um todo.
Tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom
senso. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo
ou lugar.
Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:
a) Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas
para aumentar a eficiência.
14
b) Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o
poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da
autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas
entre si.
c) Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e
respeito às normas estabelecidas.
d) Unidade de comando: cada pessoa deve receber ordens de apenas um
superior. É o princípio da autoridade única.
e) Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de
atividades que tenham o mesmo objetivo.
f) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os
interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.
g) Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os
empregados e para a organização em termos de retribuição.
h) Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da
hierarquia da organização.
i) Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao
mais baixo.
j) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem
material e humana.
k) Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.
l) Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto
negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa
permanecer num cargo, tanto melhor.
m) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente
o seu sucesso.
n) Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são as forças da
organização.
Assim, a Teoria Clássica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e
normativo: quais os elementos da administração (funções do administrador) e quais
os princípios gerais que o administrador deve seguir na sua atividade. Esse enfoque
prescritivo e normativo indica como o administrador deve proceder no seu trabalho e
passou a ser o principal vilão da Teoria Clássica. (CHIAVENATO, 1999 p. 58)
15
2.1.4 Administração no Contexto Atual
Com a globalização cada vez mais forte no mundo, as organizações,
precisam estar atentas para mudar o seu modo de pensar e agir, pois as empresas
não se consideram mais do país de origem, mas sim mundial, não importa onde ela
esteja estabelecida. Produtos, serviços e pessoas que não estiverem atentos às
transformações podem se tornar obsoletos, não conseguindo mais reverter o quadro,
ficando fora de suas funções.
A competitividade é um item muito discutido hoje nas organizações pelos
administradores, onde muitos correm atrás do melhor lugar para tornar-se
competitivo no mercado.
Segundo Kwasnicka (1995, p. 18) os princípios mais modernos da
administração traduzem as seguintes filosofias:
a) Todos os membros da organização participam da sua administração, uma
vez que estão relacionados com pelo menos uma atividade;
b) Com a divisão do trabalho, divide-se também a autoridade e a
responsabilidade de cada um. O poder é conquistado na base da competência, da
realização e da interação, e não imposto.
c) A valorização do pessoal é feita sem discriminação, uma vez que uma
organização tem necessidade tanto de pessoal técnico como administrativo;
d) A implementação e a execução da política estão inseparavelmente
interligadas e exigem a interação entre grande variedade de membros da
organização em todos os níveis;
e)
Considerando
que
todas
as
organizações
enfrentam
problemas
imprevistos, elas devem estar preparadas para solucionar esses problemas de forma
criativa, com condições de fazer novas combinações de recursos;
f)
Não
existem
regras
administrativas
que
possam
ser
aplicadas
automaticamente a todos os problemas. Assim como as situações mudam, os
princípios da administração precisam mudar também para poder enfrentar as novas
condições;
g) Uma organização nunca está fundamentada em um objetivo, mas sim em
um grupo de objetivos que são às vezes gerados em cadeia;
h) Não é somente o homem de topo que esta interagindo com o ambiente
externo e sofrendo pressões do meio. Em uma organização existe um grande
16
número de pessoas de todos os níveis hierárquicos capazes de interagir com
qualquer um dos segmentos do ambiente externo;
i) Uma organização é parte integrante de um sistema maior e depende do
intercâmbio mantido com esse sistema, ou seja, ela não é auto-suficiente para se
manter.
De acordo com Chiavenato (2005, p. 89) as organizações vivem em um
contexto de negócios caracterizado pela globalização, mudanças e competitividade.
Nesse ambiente incerto e instável, elas precisam ser administradas para poderem
funcionar bem e atingir os seus objetivos. Isso requer um profundo conhecimento do
comportamento organizacional. A administração constitui um produto típico do
século XX e passou por várias ondas sucessivas.
A primeira onda foi à ênfase nas tarefas marcada pela escola da
Administração Científica de Taylor e seguidores, inaugurando a teoria administrativa.
A segunda onda foi a ênfase na estrutura organizacional e teve quatro
desdobramentos: a teoria clássica da administração de Fayol e seguidores, o
modelo burocrático descrito por Max Weber, a Teoria Estruturalista que tentou
integrar as diferentes abordagens e a Teoria Neoclássica que desenvolveu a idéia
do processo administrativo – planejar, organizar, dirigir e comandar. A terceira onda
foi à ênfase nas pessoas, iniciada com a escola das relações humanas e
posteriormente com a teoria comportamental. A quarta onda foi a ênfase no
ambiente, incrementada pela teoria de sistemas e realçada pela teoria da
contingência.
Assim com todo este ambiente sendo modificado a cada dia, não podemos
esquecer da tecnologia e a informação que chega numa velocidade dinâmica,
mudando tudo a cada segundo. Com os computadores e a tecnologia de ponta
nosso trabalho não será mais o mesmo. A informação se tornou a principal fonte de
energia da organização e afetam profundamente a estrutura, cultura e o
comportamento das pessoas que trabalham nas organizações.
2.1.5
Administrador
Chiavenato (2000, p. 14) afirma que o administrador deve estar focalizado no
futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios que
surgem, seja através de novas tecnologias, novas condições sociais e culturais,
17
novos produtos e serviços. Além disso, deve pensar globalmente e agir localmente.
Para levar sua empresa a excelência o administrador deve ter espírito
empreendedor, aceitar desafios, assumir riscos e possuir
um senso de
inconformismo sistemático. Somente assim o administrador pode conduzir sua
empresa a uma situação melhor.
Na concepção de Lacombe (2003, p. 49) administrar é planejar, organizar,
liderar, coordenar e controlar as atividades de uma empresa ou grupo de empresas,
diagnosticando,
identificando,
estabelecendo
metas,
planos,
programas
e
desenvolvendo suas deficiências, para tomada de decisões e providências
necessárias, para tornar possível o cumprimento das metas estabelecidas.
Lacombe (2003, p. 7) acredita que a essência do papel do administrador é a
obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele
supervisiona e coordena. Ele deve ter condições para liderar membros da sua
equipe e de tomar decisões em nome desta equipe. Espera-se que, o administrador
tenha como principal qualidade a iniciativa para conseguir soluções para as
dificuldades encontradas e para colocá-las em ação.
Chiavenato (2000, p. 3) explica que o Administrador depende mais do seu
desempenho do que sua personalidade, sua habilidade deve ser capaz de
transformar conhecimento em ação, para o melhor desempenho das funções são
importantes algumas habilidades para que possam ser bem-sucedidos como:
habilidade técnica que está relacionada com o fazer que envolva “coisas”, como
processos materiais ou objetivos físicos e concretos, pois não contestam a ação do
administrador; habilidades humanas com facilidade de relacionamento interpessoal
e grupal, motivando, liderando, coordenando, e comunicando-se,com interação entre
as pessoas; habilidades conceituais está na facilidade, de compreender a
organização como um todo, entendendo como a organização se relaciona com
ambiente e as mudanças, estão também relacionadas com o pensamento, o
raciocínio e o diagnóstico das situações para formar alternativas para soluções de
problemas.
Além de todas estas habilidades os administradores precisam de três
competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude.
18
2.2 Administração de Recursos Humanos
Do ponto de vista de Chiavenato (2004 p. 291), a organização viável é aquela
que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas
também os mantém na organização.
A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais,
entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios
sociais e de higiene e segurança no trabalho.
Chiavenato (2004, p. 295) acredita que todos esses planos são importantes
na definição da permanência das pessoas na organização e, mais do que isso, em
sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.
Em algumas organizações, esses processos de manutenção ganham uma
nota muito baixa, por se aproximarem do modelo de homem econômico (que
trabalha exclusivamente pelo salário), pela rigidez e inflexibilidade, e por seu caráter
genérico e padronizado, tratando todas as pessoas pela média, sem respeitar suas
diferenças individuais e suas diferentes contribuições à organização.
Em outras organizações, esses processos ganham uma nota muito alta, por
se aproximarem do modelo de homem complexo, por sua flexibilidade e
adaptabilidade às pessoas e pelo respeito às diferenças individuais e às diferentes
contribuições ao sucesso da organização.
Assim, o papel dos Recursos Humanos deixa de ser a simples manutenção
para se transformar gradativamente na área capaz de criar organizações melhores,
mais rápidas, pro ativas e competitivas.
Na visão de Lacombe (2005, p.14) o papel dos Recursos Humanos é de
fundamental importância para selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de
pessoas para trabalhar numa empresa como uma verdadeira equipe, com objetivos
definidos, fazendo com que cada membro conheça seu papel, coopere com os
demais e “vista a camisa” para produzir resultados é a responsabilidade mais
importante dos administradores.
A sobrevivência e progresso de uma grande empresa dependem, em grande
parte, de sua capacidade de atrair, selecionar, treinar e posicionar corretamente, no
presente, as pessoas com potencial para atuar, no futuro, na alta administração da
empresa, assumindo responsabilidade e agindo como uma equipe integrada.
19
Quanto à administração da área de Recursos Humanos, Lacombe (2003,
p.241) define que a função desse órgão é orientar e apoiar os gerentes e prestarlhes serviços, mas a cada gerente cabe a administração dos recursos humanos da
empresa.
A eficiência e a eficácia do departamento de Recursos Humanos dependerão,
em grande parte, do conhecimento que se tem sobre o negócio da empresa, seus
pontos fortes e fracos, seus principais competidores, as demandas dos clientes, as
características do mercado financeiro em que a empresa opera o ambiente externo
em que vive e a cultura da empresa. Só por meio de um diálogo com conhecimento
do negócio será possível orientar e “educar” os chefes de linha responsáveis pelos
resultados finais e mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os recursos
humanos.
20
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
O tema Clima Organizacional tem sido foco de estudos por parte de
especialistas em psicologia organizacional e da administração, por tratar-se de um
fenômeno comportamental cujo entendimento tem desafiado os estudiosos. Houve
um aumento, nos últimos tempos, no interesse pelo assunto em virtude da crescente
tomada de consciência da sua relação com o desempenho e resultados das
organizações. (RESENDE e BENAITER, 1997 p. 50).
Diversos autores dizem que Clima Organizacional é uma variável abrangente
que influi direta e fortemente nos resultados de qualidade, produtividade e
desenvolvimento das organizações.
Assim, as organizações que buscam o sucesso e a excelência precisam
acrescentar um novo e importante componente em sua estratégia e estrutura
funcional, a Gestão do Clima Organizacional, ou seja, as empresas necessitarão
administrar as variáveis que dão sustentação ao clima organizacional positivo.
Para manter clima organizacional positivo é preciso atuar constantemente nas
questões que influenciam e afetam a motivação, o interesse, o envolvimento, a
participação e desempenho dos funcionários.
Para Maximiano (2000, p.259) além dos grupos, das normas e da cultura, a
organização informal compreende as percepções e sentimentos em relação à
realidade objetiva da organização formal. Os sentimentos em relação à realidade
objetiva podem ser classificados em três grandes categorias: satisfação, insatisfação
e indiferença.
Praticamente todos os componentes da instituição formal afetam os
sentimentos. Desde a localização física até os objetivos, passando pelos salários,
refeitórios, condições de trabalho, limpeza, programas de incentivos, benefícios e
integração com os colegas, tudo afeta a forma como as pessoas se sentem em
relação à organização.
O produto dos sentimentos individuais e grupais em relação à realidade
percebida chama-se Clima Organizacional. Em essência, o clima é uma medida de
como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores. O
clima é formado pelos sentimentos que as pessoas partilham a respeito da
organização e que afetam de maneira positiva ou negativamente sua satisfação e
21
motivação para o trabalho. Sentimentos negativos exercem impacto negativo sobre o
desempenho. Sentimentos positivos exercem impacto positivo.
Estudar o clima e os mecanismos que afetam os sentimentos é a base para
entender como a organização e sua administração influencia o interesse e o
desempenho das pessoas.
Luz (2003, p.128) entende por clima a qualidade do ambiente empresarial, o
relacionamento interpessoal, o estilo gerencial e a imagem da empresa.
Lacombe (2005, p. 236) considera que o clima organizacional reflete o grau
de satisfação do pessoal com o ambiente interno e a qualidade do ambiente de
trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Está vinculado à motivação, à
lealdade e a identificação com a empresa, à colaboração entre as pessoas, ao
interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos
entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe entre outras
variáveis e é fortemente influenciado pela cultura da empresa.
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na organização tal
que as pessoas trabalhem de forma eficaz num esforço comum, desenvolvam suas
competências realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhecimento
apropriado e recompensas.
Esse ambiente tem as seguintes características: existe absoluta honestidade
e integridade em tudo o que todos dizem e fazem; há comunicação ampla em toda a
organização em todos os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e
lateralmente; os superiores estão genuinamente interessados em ouvir o ponto de
vista dos outros, especialmente dos subordinados; existe um real interesse em trazer
à tona os problemas e em resolvê-los; todos trabalham dedicadamente como
verdadeiras equipes.
Quanto maior o ajustamento das necessidades e valores das pessoas com os
da empresa, tanto maior tende a ser a motivação e, em conseqüência, tanto melhor
o clima organizacional. Se o clima organizacional é bom, as pessoas tendem a ser
pro ativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados,
procurar inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento, se for ruim , tendem a
fazer o mínimo indispensável para se manter no emprego, ou, às vezes, nem isso,
agindo com descrença e revolta, aumentando a rotatividade e o absenteísmo, que,
com freqüência, são sintomas de clima organizacional negativo.
22
3.1
Conceitos
Luz (2003, p.12) conceitua que “Clima Organizacional é o reflexo de estado
de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado
momento”.
Souza apud Luz (2003, p.10) advoga que “o Clima Organizacional é um
fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. O Clima é mais
perceptível do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois se
percebe o seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível
identificar alguns deles”.
Ainda segundo Souza apud Luz (2003, p.23), a definição de Clima, apesar de
ser definido de diversas formas, aborda direta ou indiretamente três palavras chaves
que são a satisfação, percepção e Cultura Organizacional.
Para ele, o tema Clima Organizacional está relacionado a algumas dimensões
que envolvem especificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma
delas seria a estrutura da organização que afeta o sentimento das pessoas quando
a mesma está voltada para as restrições em relação ao trabalho, como regras
excessivas, regulamentos, procedimentos.
Souza apud Luz (2003, p.37), expõe outra dimensão que seria a
responsabilidade que produz o sentimento de ser seu próprio chefe, de não haver
dependência para a tomada de decisões; em relação aos riscos que levam à
iniciativa de enfrentar desafios na situação de trabalho; recompensas que conduzem
ao sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado
para o sentimento de camaradagem de ajuda mútua; conflito relacionado ao
sentimento que a administração não teme diferentes opiniões.
Na visão de Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima Organizacional
traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes, podendo ser
descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influencia seu
comportamento.
O termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do
ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que provocam
diferentes tipos de motivação em seus participantes.
23
Segundo ele, Chiavenato (2004, p.111), o Clima Organizacional é alto e
favorável em situações que proporcionam satisfação das necessidades pessoais e
elevação do moral. É baixo e desfavorável em situações que proporcionam a
frustração daquelas necessidades. No fundo, o clima influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado: é como se houvesse uma
retroação recíproca entre o estado motivacional das pessoas e o Clima
Organizacional.
3.2 Clima Organizacional e seu impacto sobre a Qualidade dos
Serviços
Luz (2003, p.28) considera que para o funcionário prestar um bom serviço, é
preciso que saiba que possa e queira fazer. Saber fazer é uma questão de
conhecimentos, habilidades ou atitudes. Logo, uma questão de treinamento. Poder
fazer é uma questão de ter e poder usar os recursos necessários. Querer fazer é
uma questão volitiva que depende do estado de espírito, do ânimo, da satisfação
das pessoas quando realizam seu trabalho. Logo, o “querer fazer” está associado ao
Clima Organizacional, que muitas vezes é onde encontramos as causas da má
qualidade nos serviços.
Embora administrar o Clima seja uma responsabilidade da Administração de
Recursos Humanos, no tocante à organização, em cada setor, passa a ser
responsabilidade de quem exerce o cargo de gestão, pois conhecer o grau de
satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um
importante papel, um desafio gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de
trabalho e da qualidade dos serviços prestados.
3.3
Tipos de Clima Organizacional
Para Luz (2003, p.31) o Clima de uma empresa é bom quando os funcionários
indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem orgulho
em participar dela. O baixo turnover (rotatividade) e o alto tempo de permanência na
empresa são bons indicadores desse clima.
O clima é prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis organizacionais
afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos funcionários, gerando
24
evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, conflitos,
desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou passiva às
ordens, ruído nas comunicações, competições exacerbadas entre outros. A
intensidade com que essas situações se manifestam é que caracterizam o clima
como prejudicado ou ruim.
Nas empresas onde o clima é predominantemente ruim, o turnover
(rotatividade) costuma ser alto, e alguns funcionários costumam omitir sua
passagem profissional por elas.
3.4
Como se Manifesta o Clima Organizacional
Na visão de Luz (2003, p. 32), o Clima Organizacional se materializa nas
organizações através de alguns indicadores que dão “sinais” sobre a sua qualidade.
No dia a dia das organizações podemos encontrar “sinais” de que o clima vai
bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de
descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima
de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está bem, ou ao
contrário, quando o clima está muito bom.
Segundo Resende e Benaiter (1997, p. 26) existem algumas disfunções
crônicas nas organizações em geral que são encaradas com certo espírito de
resignação e muitas vezes são utilizadas como desculpas ou justificativas para
omissões, falhas e deficiências.
Por serem problemas relacionados com o comportamento humano e
organizacional, costumam ser classificados como não pertencentes à área de
atuação e de responsabilidade da gerência, e por sua vez, a área de Recursos
Humanos a quem cabe, direta ou indiretamente, criar as condições para resolvê-los,
acaba sendo desviada para outras tarefas mais operacionais e imediatas, em virtude
de poucos recursos, pouca visão de prioridades ou por incapacidade mesmo.
E os problemas persistem, adquirem dimensões maiores, e de certa forma
diluídos no ambiente organizacional misturado aos conjuntos dos pontos fracos da
empresa que são acobertados pela cultura organizacional, reforçam as “invisíveis”
forças de resistência às mudanças e inovações.
25
3.5
Indicadores do Clima Organizacional
Segundo Luz (2003, p. 32), os indicadores servem para alertar quando algo
não está bem na organização:
a) Turnover ou Rotatividade: pode representar uma pista de que algo vai mal.
Quando elevado, pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a
empresa e que falta algo para satisfazê-las.
b) Absenteísmo: o excessivo número de faltas e atrasos que pode ter o
mesmo significado do turnover.
c) Pichações nos banheiros: as críticas, as agressões direcionadas aos
líderes da empresa, indicam o estado de satisfação dos funcionários.
d) Programas de sugestões: quando mal sucedidos podem revelar a falta de
comprometimento dos funcionários que reagem à empresa, não apresentando em
número ou em qualidade as sugestões que ela esperava.
e) Avaliação de desempenho: quando a empresa utiliza um procedimento
formal para avaliar o desempenho de seus empregados, as informações ali
encontradas, muitas vezes, vão confirmar que o baixo desempenho de determinados
colaboradores decorre de seu estado de ânimo, de sua apatia em relação à empresa
ou até mesmo de problemas pessoais que estejam afetando o desempenho.
f) Greves: embora as greves estejam mais vinculadas ao descumprimento de
obrigações legais por parte das empresas, ou a omissão dos gestores em tomar
determinadas providências que atendam as reivindicações, muitas vezes, revela
uma reação dos empregados ao seu descontentamento com a empresa.
g) Conflitos interpessoais e interdepartamentais: essa é a forma mais
aparente do clima de uma empresa. A intensidade dos conflitos interpessoais e entre
os diferentes departamentos é que vai muitas das vezes determinar o clima tenso ou
agradável.
h) Desperdício de material: uma das formas do trabalhador reagir contra a
empresa é estragando os materiais, consumindo-os mais do que o necessário,
danificando os equipamentos de trabalho.
i) Queixas no serviço médico: nos consultórios os empregados descarregam
suas angústias sobre os mais diferentes tipos de reclamações: sobrecarga de
trabalho, humilhações, exposição a situações vexatórias, constrangimentos,
discriminação.
26
Muitos desses problemas transformam-se em distúrbios emocionais, que
acabam gerando doenças, influindo negativamente na qualidade de vida dos
empregados.
3.6
Estratégias de avaliação do Clima Organizacional
Na visão de Luz (2003, p.35) não podemos confundir uma estratégia de
avaliação de clima com um indicador de Clima Organizacional. A primeira é o meio
utilizado pela empresa para conhecer detalhadamente o seu clima, enquanto que o
indicador serve apenas como um indício, um sinal, um alerta sobre o clima.
A seguir, algumas formas estratégicas para avaliar o Clima:
a) Contato direto dos gestores com seus subordinados: essa é uma maneira
natural de avaliação do clima, feita através das reuniões, dos contatos mantidos
entre os gestores e os membros de suas equipes de trabalho. Nesses contatos, os
gestores percebem os problemas potenciais que possam afetar o clima da empresa.
b) Entrevista de desligamento: essa estratégia é muito empregada e revestese de grande importância para o monitoramento do clima, contudo ela é limitada,
pois estão circunscrita àqueles que estão deixando as organizações de forma
voluntária ou compulsória.
c) Entrevista do Serviço Social com os funcionários: as empresas que
possuem um Serviço Social contam
com uma importante estratégia de
acompanhamento do clima.
Os assistentes sociais são especializados nos contatos com os empregados e
não só atende as suas demandas pessoais, como também identificam vários
problemas potenciais no ambiente de trabalho.
d) Ombudsman: esse é um papel relativamente novo nas organizações
brasileiras. Trata-se de um ouvidor, alguém com competência e credibilidade para
identificar reclamações de clientes, fornecedores, comunidade e também dos
próprios empregados.
e) Programa de sugestões: muitas empresas adotam essa estratégia com o
objetivo de colher idéias, sugestões que possam melhorar seus processos, produtos
ou serviços. Com relação ao clima, o programa de sugestões constitui uma
estratégia de avaliação do clima, quando abrem espaço para sugestões que também
possam aprimorar as condições de trabalho.
27
f) Linha direta com o presidente: canal direto e permanente mantido pelo
presidente ou diretor de Recursos Humanos a fim de detectar reclamações ou
sugestões que possam melhorar a qualidade do ambiente de trabalho.
g) Pesquisa de Clima Organizacional: de todas as estratégias essa é a mais
completa. É a que permite a empresa identificar seus pontos fracos, a satisfação de
seus colaboradores com relação a vários aspectos da organização.
A pesquisa de clima é um trabalho cuidadoso que busca detectar as
imperfeições existentes na relação empresa e empregado, com o objetivo de corrigilas. Ela revela o grau de satisfação dos empregados e aponta também a tendência
de comportamento dos mesmos.
Identifica tanto problemas reais no campo das relações de trabalho como
problemas potenciais, permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou da
adoção de determinadas políticas de pessoal.
A pesquisa representa também, uma oportunidade para que os funcionários
expressem seus pensamentos e sentimentos em relação à empresa.
Luz (2003, p.128) considera que as pesquisas de clima organizacional vêm
sendo cada vez mais utilizadas pelas empresas que passaram pelo processo de
reestruturação e agora querem sentir de perto a impressão que os colaboradores
que permaneceram têm da organização.
O objetivo dessas pesquisas, segundo consultores, é verificar os pontos fortes
e fracos da empresa e minimizá-los.
Planejamento
estratégico,
realinhamento
da
cultura,
melhoria
de
produtividade e rentabilidade, além do estabelecimento de um novo canal de
comunicação entre colaborador e empresa são algumas realizações que se
tornaram mais simples de serem resolvidas a partir do diagnóstico de clima
organizacional.
Segundo Maximiano (2000, p.262) a pesquisa do Clima Organizacional é uma
técnica que permite aferir de modo sistemático os sentimentos das pessoas a
respeito de vários aspectos da organização e de seus administradores.
No conceito de Bom Sucesso (2002, p.53) a pesquisa de clima permite
identificar os fatores relevantes do indivíduo com a organização, através do
mapeamento de uma complexa rede de motivos e expectativas individuais,
permitindo avaliar o grau em que essas expectativas podem ser atendidas pela
empresa.
28
Na análise da realidade interna, o maior desafio é conhecer as pessoas, seu
perfil e potencialidades, a capacidade de propor soluções e gerar resultados,
empenhar-se na qualidade, conviver com tensões e conflitos. A pesquisa de clima e
de qualidade de vida permite investigar o ambiente interno, constituindo, portanto, o
ponto de partida para qualquer processo de mudança.
3.7
Qualidade de Vida no Trabalho
Para Chiavenato (2004 p.348), Qualidade de Vida implica criar, manter e
melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas – higiene e
segurança - ou em suas condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda em um
ambiente de trabalho agradável e amigável e melhora a qualidade de vida das
pessoas na organização e fora da organização.
Qual é a organização que não gostaria de ser o melhor lugar para trabalhar?
E qual é a pessoa que não gostaria de trabalhar em uma organização que fosse
excepcionalmente bacana neste aspecto?
Higiene e segurança do trabalho são duas atividades relacionadas no sentido
de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo
nível de saúde dos empregados.
No conceito de Maximiano (2000, p.498) a Qualidade de Vida no Trabalho
baseia-se em uma visão integral das pessoas, que é o chamado enfoque
biopsicossocial que origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão
integrada, ou holística do ser humano.
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de Qualidade de Vida no
Trabalho baseia-se em uma visão ética da condição humana. A ética, como base,
procura identificar, eliminar ou, pelo menos, minimizar todos os tipos de riscos
ocupacionais. Isso envolve desde a segurança do ambiente físico, ate o controle do
esforço físico e mental requerido para a cada atividade, bem como a forma de
gerenciar situações de crise, que comprometam a capacidade de manter salários e
empregos. Pode assim ser avaliada sob dois ângulos: a satisfação dos funcionários
e as práticas da empresa.
a) Satisfação dos funcionários: quanto maior, mais alta é a Qualidade de Vida
no Trabalho. Os funcionários podem estar mais ou menos satisfeitos, não apenas
com os fatores motivacionais e higiênicos, mas também com outros fatores, como
29
sua própria educação formal, vida familiar e oportunidades para desfrutar de
atividades culturais e sociais.
b) Práticas da empresa: pelo lado da empresa, a qualidade de vida no
trabalho pode ser avaliada pelas práticas que visam assegurar o bem-estar de seus
empregados, considerados como seres humanos integrais, não apenas como
executantes de tarefas.
Para Bom Sucesso (2002, p.50) a análise da Qualidade de Vida no Trabalho
começa pelo diagnóstico do clima interno, através do estudo das expectativas dos
empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo a conhecer os fatores
de satisfação e insatisfação.
Na sua concepção viver com qualidade resulta tanto da busca individual,
quanto dos esforços coletivo. Os líderes são responsáveis pelo incentivo e pela
manutenção de medidas que assegurem clima positivo, uma vez que as relações
interpessoais constituem um forte componente da satisfação com o trabalho e,
devido a esta importância, requerem um guardião, empenhado em reforços diários
para a prevenção de conflitos.
Segundo França (2004, p.178) a competência da Qualidade de Vida no
Trabalho está associada a questões de saúde, lazer e nutrição. É uma competência
gerencial para o administrador e uma competência estratégica para a organização. È
percebida também como atividade permanente, como forte efeito catalisador nas
esferas psicossocial e organizacional.
3.7.1
Higiene do Trabalho
Segundo Maximiano (2000, p.317) os fatores higiênicos criam o clima
psicológico e material saudável e influenciam a satisfação com as condições dentro
das quais o trabalho é realizado. Quanto melhores, por exemplo, as relações entre
colegas e o tratamento recebido do supervisor, melhor será esse clima – mais
higiênico o ambiente. Quanto mais contente a pessoa estiver com seu salário, menor
será sua disposição para reclamar desse aspecto de sua relação com a empresa.
Conseqüentemente, maior a satisfação do trabalho com o ambiente de trabalho.
Chiavenato, (2004 p. 348) refere-se à higiene no trabalho como o conjunto de
normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do
trabalhador, preservando-os dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao
30
ambiente físico onde são executadas. Tem caráter preventivo, pois objetiva a saúde
e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente, provisória ou
definitivamente do trabalho.
Entre
outros
objetivos
estão:
eliminação
das
causas
das
doenças
profissionais, redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas
doentes ou deficientes, prevenção de agravamento de doenças e lesões,
manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de
controle do ambiente de trabalho.
Um plano de higiene do trabalho geralmente envolve:
a) Um plano organizado: envolve prestação de serviços de médicos,
enfermeiros e auxiliares, em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da
empresa;
b) Serviços médicos adequados: envolve emergência e primeiros socorros.
Podem incluir:
- exames médicos de admissão;
- cuidados quanto a injurias pessoais provocadas por moléstias profissionais;
- primeiros socorros;
- eliminação e controle de áreas insalubres;
- registros médicos adequados;
- supervisão de higiene e saúde;
- relações éticas e de cooperação com as famílias dos empregados doentes;
- hospitais de boa categoria;
- exames médicos periódicos de revisão e “check-up”;
c) Prevenção de riscos a saúde:
- riscos químicos (intoxicações, etc.),
- riscos físicos (ruídos, temperatura, radiação, etc.)
- riscos biológicos (microorganismos, etc.);
d) Investimento para melhorar a saúde do empregado e da comunidade:
- programa informativo para melhorar os hábitos de vida;
- convênio ou colaboração com entidades locais para prestação de serviços
de radiografia, recreativos, ofertas de leituras, filmes, etc.
- verificações interdepartamentais sobre sinais de desajustamento, que
implicam mudanças de tipo de trabalho, de departamento ou de horário;
31
- previsões de cobertura financeira em casos de afastamento do trabalho por
doença ou acidente;
- extensão de benefícios médicos a empregados aposentados, incluindo
planos de pensão ou de aposentadoria;
Os itens mais importantes das condições ambientais de trabalho são:
a) Iluminação: refere-se à quantidade de luz no ponto focal do trabalho. A má
iluminação causa fadiga à vista, prejudica o sistema nervoso, concorre para a má
qualidade do trabalho e é responsável por razoável parcela de acidentes.
b) Ruído: refere-se a um som ou barulho indesejado. Tem duas
características principais:
c) Freqüência: é o numero de vibrações por segundo, medida em ciclos por
segundo;
d) Intensidade: é medida por decibéis;
Pesquisas mostram que o ruído não provoca diminuição no desempenho do
trabalho, porém, a influência do ruído sobre a saúde do empregado e,
principalmente sobre sua audição, é poderosa. O nível máximo de intensidade de
ruído permitido legalmente em ambiente fabril é de 85 decibéis.
a) Temperatura: existem locais de trabalho em que os empregados precisam
vestir roupas adequadas para proteger sua saúde decorrente da temperatura
baixíssima ou altíssima como em frigoríficos, fornos de siderurgia e cerâmica.
Nesses casos, a insalubridade constitui a característica principal desses ambientes
de trabalho.
b) Umidade: existem condições ambientais de trabalho com elevada umidade,
como é o caso das tecelagens e com ausência ou pouca umidade, que é o caso das
indústrias de cerâmica. Nesses casos, a insalubridade constitui a característica
principal desses ambientes de trabalho.
3.7.2
Segurança do Trabalho
Na visão de Chiavenato (2004 p. 352), Segurança no Trabalho é o conjunto
de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas para prevenção de
acidentes, instruindo as pessoas de praticas preventivas.
Um plano de segurança envolve os seguintes requisitos:
a) A segurança é uma responsabilidade de linha e uma função de staff;
32
b) As condições de trabalho, ramo de atividade, tamanho, localização da
empresa, determinam os meios materiais preventivos;
c) A segurança deve abranger todas as áreas e não somente a área de
produção;
d) O plano de segurança envolve a adaptação da pessoa ao trabalho,
adaptação do trabalho à pessoa, além de fatores sócio-psicológicos, razão em que
muitas empresas vinculam a segurança ao Recursos Humanos;
e) Treinamento e doutrinação de técnicos e operários, controle de
cumprimento de normas de segurança, simulação de acidentes, inspeção periódica
dos equipamentos, roupas e equipamentos apropriados em certas áreas da
organização;
f) Prevenção de acidentes: a segurança busca minimizar os acidentes do
trabalho.
Podemos conceituar acidente de trabalho como decorrente do trabalho,
provocando, direta ou indiretamente, lesão corporal, perturbação funcional ou
doença que determine a morte, a perda total ou parcial, permanente ou temporária
da capacidade para o trabalho.
As leis englobam também os acidentes de trajeto, ou seja, que ocorrem no
trajeto do empregado de sua casa para a organização, e vice-versa. Os acidentes de
trabalho classificam-se em:
a) Acidentes sem afastamento;
b) Acidentes com afastamento: pode resultar em incapacidade temporária
com período menor que um ano onde o funcionário retorna sem redução da sua
capacidade, incapacidade permanente parcial com período menor que um ano em
que o funcionário perde parcialmente sua capacidade e incapacidade total
permanente em que o funcionário perde a sua capacidade total;
c) Prevenção de Roubos: um plano de prevenção de roubos geralmente
inclui:
- controle de entrada e saída de pessoal;
- controle de entrada e saída de veículos;
- estacionamento fora da área da empresa;
- ronda pelos terrenos da empresa e pelo interior da empresa;
-registro de máquinas, equipamentos e ferramentas cabendo ao funcionário a
responsabilidade da sua manutenção;
33
- controles contábeis feitos por empresas de auditoria a fim de evitar fraudes;
d) Prevenção de incêndios: a prevenção e combate a incêndios exigem um
planejamento cuidadoso. Não apenas um conjunto de extintores, mas também
dimensionamento do reservatório de água, sistema de detecção e alarme e
treinamento do pessoal.
3.8
Meios para aumentar a satisfação no trabalho
Segundo Chiavenato (2004, p. 367) os meios para aumentar a satisfação no
trabalho consiste em:
a) Tornar os cargos mais divertidos;
b) Pagar com justiça, dar benefícios e oportunidades de promoção;
c) Adequar as pessoas com os cargos de acordo com seus interesses e
habilidades;
d) Desenhar cargos para torná-los desafiadores e satisfatórios.
3.9 Como implantar
Organização
um
Programa
de
bem-estar
na
Segundo Chiavenato (2004, p. 367) para implantar um Programa de bemestar na organização é necessário:
a) Fazer levantamento de riscos de saúde dos funcionários;
b) Verificar onde se gasta mais dinheiro com cuidados médicos;
c) Incluir membros da família e aposentados no programa de instruções sobre
saúde;
d) Proporcionar assessoria nutricional;
e) Incluir opções de baixa caloria e saudáveis nos cardápios;
f) Eliminar o fumo no ambiente de trabalho;
g) Negociar descontos em clubes para os funcionários;
h) Implantar um jornal semanal sobre saúde e bem estar físico;
i) Focalizar a redução de um ou mais fatores de alto risco de saúde entre os
funcionários;
34
3.10
Relações com as Pessoas
Chiavenato
(2004
p.
373),
afirma
que
o
sistema
de
RH
impõe
relacionamentos internos (com os colaboradores) e externos (com os representantes
dos colaboradores, como sindicatos) na organização.
As relações internas da organização com seus colaboradores são
relacionados com promoções, transferências, demissões e afastamentos por
aposentadoria. Disciplina e medidas disciplinares são também aspectos cruciais
dessas relações internas.
Contudo a Administração de Recursos Humanos atua também como
consultoria interna, delegando aos gerentes e supervisores a responsabilidade no
dia a dia.
Um programa de relação com empregados deve incluir:
a) Comunicação: a organização deve comunicar sua filosofia de Recursos
Humanos aos funcionários e solicitar sugestões;
b) Cooperação: a organização deve compartilhar a tomada de decisões e o
controle de atividades com os funcionários para obter sua cooperação;
c) Proteção: o ambiente psicológico de trabalho deve contribuir para o bemestar dos funcionários e oferecer proteção contra possíveis perseguições;
d) Assistência: a organização deve dar assistência aos funcionários de acordo
com suas necessidades;
e) Disciplina e conflito: a organização deve definir regras claras para lidar com
a disciplina e o conflito.
3.10.1 Conflitos
As diferenças de objetivos e interesses pessoais sempre conduzem a alguma
espécie de conflito. A maior parte dos conflitos organizacionais é provocada por
conflitos pessoais. Um aspecto crítico da Administração de Recursos Humanos é a
solução de conflitos em longo prazo.
Quando um conflito é adequadamente solucionado, conduz a mudanças
organizacionais
que
predispõem
a
inovação.
Quando
não
é
resolvido
adequadamente, ou é apenas resolvido parcialmente, criam um contencioso entre a
35
organização, seus participantes e o sindicato, o que pode afetar negativamente o
desempenho organizacional.
O conflito e a cooperação estão inseparavelmente ligados na prática. Tanto
que a resolução do conflito é muito mais entendida como uma fase de esquema
conflito-cooperação do que como uma resolução final do conflito. O conflito não é
causal nem acidental, mas é inerente ao uso do poder.
Enquanto as fontes de cooperação residem nas semelhanças de interesses
entre indivíduos e organizações, da mesma forma as fontes de conflitos se acham
em algum grau de divergência de interesses.
Para Chiavenato (2004, p. 376) as condições que predispõem ao conflito
podem ser:
a) Diferenciação de atividades: objetivos e interesses diferentes entre grupos
que exercem atividades diferentes na organização;
b) Recursos compartilhados: quando os recursos disponíveis na organização
são escassos e um grupo pretende aumentar sua parcela de recursos, outro grupo
terá que abrir mão de uma parte dos seus recursos;
c) Atividades interdependentes: quando os grupos se tornam altamente
interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o
trabalho dos outros.
3.10.2 Resultados dos Conflitos
Na visão de Chiavenato (2004, p. 379), o conflito pode ter resultados
construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas. Assim, o desafio reside em
administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os
efeitos destrutivos.
a) Resultados construtivos: estimula o interesse e a curiosidade, aumenta a
coesão grupal, aumenta a motivação para a tarefa, desperta a atenção para
problemas, testa e reduz diferenças de poder.
b) Resultados destrutivos: provoca sentimentos de frustração, hostilidade e
ansiedade, cria pressão para conformidade das pessoas, provoca dispersão de
energia, produz ações de bloqueio e recusa a cooperar, gera distorções perceptivas.
36
3.10.3 Administração dos Conflitos
Para Chiavenato (2004, p. 380) o conflito pode ser resolvido de três maneiras,
a saber:
a) Resolução ganhar / perder: uma parte ganha, enquanto a outra perde;
b) Resolução perder / perder: ambas as partes abrem mão de alguma coisa,
isto é, ambas perdem;
c) Resolução ganhar / ganhar: o êxito no diagnostico e na solução, faz com
que ambas as partes ganhem.
Os dois primeiros itens tendem a uma continuidade do conflito. No terceiro
item o ciclo de continuidade do conflito é interrompido e a probabilidade de conflitos
futuros é diminuída, pois ambas as partes deixam de perder.
Daí a importância do treinamento dos supervisores e gerentes em administrar
conflitos e na habilidade de negociação. É que nem sempre a resolução ganhar /
ganhar é possível, dentro das circunstancias, principalmente em se tratando de
conflitos trabalhistas.
37
4. ESTUDO DE CASO
4.1 A UFSCar – Apresentação da Instituição
A Universidade Federal de São Carlos é uma entidade social, sem fins
lucrativos, criada em 1968, cujo objetivo é garantir o ensino público, gratuito e de
qualidade.
As atividades da UFSCar se iniciaram em 1970 com os Cursos de Engenharia
de Materiais e Literatura em Ciências. Atualmente possui três campi : São Carlos,
Araras e Sorocaba.
A UFSCar possui em seu corpo docente doutores, mestres e graduados em
sua maioria com dedicação exclusiva.
Além de seus vários cursos presenciais, passou a oferecer no interior do
Estado de São Paulo e Paraná, cursos a distância. Atualmente conta com mais de
vinte pólos em vários estados do Brasil.
Para oferecer e manter todo o suporte administrativo ao Ensino, Pesquisa e
Extensão, a UFSCar possui, entre outras pro-reitorias, a Pró-Reitoria de
Administração (PROAD), que conta, com vários departamentos. São eles:
Departamento de Compras (DECOM), Departamento de Controle Orçamentário
(DECo), Departamento Financeiro (DEFIN), Departamento de Contabilidade
(DECONT), Departamento de Patrimônio (DePAT)., Departamento de Almoxarifado
(DeAlm),
Departamento
de
Expedição
e
Arquivo
(DeEA).
Todos
esses
departamentos em conjunto funcionam de forma a proporcionar a aquisição de bens
e obras para atender à demanda dos usuários dos vários campi da UFSCar.
Para que o funcionamento desses setores seja de forma satisfatória, há
necessidade de que eles funcionem como uma engrenagem, há a necessidade de
que o relacionamento entre eles seja muito bem estruturado e baseado em respeito
mútuo, obediência às regras e cumprimento do dever de cada um, almejando
sempre o bem comum e o resultado final que é a garantia da qualidade do ensino,
pesquisa e extensão da UFSCar.
38
QUADRO 1 -
ORGANOGRAMA DA UFSCAR
Fonte: www.ufscar.br
TABELA 1 – A UFSCAR EM NÚMEROS
1
DADOS GRADUAÇÃO UFSCAR
CURSOS PRESENCIAIS (GRADUAÇÃO) - T O T A L
57
CURSOS PRESENCIAIS DIURNOS
39
CURSOS PRESENCIAIS (NOTURNOS)
18
NÚMERO DE ALUNOS NA GRADUAÇÃO PRESENCIAL
GRADUAÇÃO - CURSOS A DISTANCIA
5
NÚMERO DE ALUNOS NA GRADUAÇÃO Á DISTÂNCIA
2227
VAGAS NO VESTIBULAR 2010 PARA CURSOS PRESENCIAIS
2577
VAGAS NO VESTIBULAR INDÍGENA 2010 (37 SC / 06 ARARAS / 14 SOROC)
2
DADOS DA PÓS-GRADUAÇÃO
CURSOS (32 MESTRADOS E 22 DOUTORADOS)
3
11683
TOTAL DE ALUNOS DA PÓS-GRADUAÇÃO
NÚMERO DE SERVIDORES (ATIVOS E INATIVOS)
57
54
2375
DOCENTES EFETIVOS
912
DOCENTES COM DEDICAÇÃO EXCLUSIVA (98,8%)
872
39
DOCENTES SUBSTITUTOS
109
TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS
993
INATIVOS (DOCENTES E TÉCN.ADMINISTRATIVOS)
581
PENSIONISTAS
124
3591
TOTAL --->
4
ASSISTÊNCIA E SERVIÇOS
522
TOTAL DE VAGAS NA MORADIA ESTUDANTIL
RESTAURANTE UNIVERSITÁRIO
UAC - UNIDADE DE ATENDIMENTO A CRIANÇA
5
ÁREA CONSTRUÍDA (EM M2)
4000/DIA
120
CAMPUS SÃO CARLOS
CAMPUS ARARAS
CAMPUS SOROCABA
LABORATÓRIOS E SALAS DE AULA
150.000
25.500
11.889
TOTAL DE LABORATÓRIOS
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT1
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT2
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT3 (DESATIVADO)
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT4
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT5
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT6
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT7
TOTAL DE SALA DE AULAS DO AT8 (EM CONSTRUÇÃO NA ÁREA SUL)
TOTAL GERAL DE SALA DE AULAS EM SÃO CARLOS
TOTAL DE SALA DE AULAS - ARARAS
TOTAL DE SALA DE AULAS - SOROCABA
DEPARTAMENTOS DE ESPORTES E LAZER
* Uma Pista de Saúde, totalmente arborizada, piso de terra batida,
com 2000 metros de extensão e 20 estações de exercícios.
* Um Ginásio de Esportes com quadra poliesportiva
* Cinco quadras poliesportivas descobertas
* Duas quadras para vôlei de areia
* Duas quadras de tênis de campo
* Um campo de futebol
* Uma pista de atletismo, com extensão oficial
* Uma piscina infantil
* Uma piscina semi-olímpica
* Um ginasinho, que era Pavilhão de Ginástica Olímpica
Fonte SPDI/DeII (Julho de 2010)
320
15
17
23
17
12
17
101
11
17
40
4.2 A PROAD - Pró-Reitoria de Administração da UFSCar
A Universidade Federal de São Carlos, nos seus 40 anos de existência,
completados no ano de 2010, passou por inúmeras reformas, tanto estrutural,
quanto acadêmica e administrativa.
Em 1991, ocorreu uma mudança administrativa de extrema importância para
a comunidade acadêmica e administrativa da UFSCar.
Aprovada pelo Conselho Universitário através do Parecer no. 146/91, de
04/02/91 e implantado a partir de 01/03/91 a Reorganização Administrativa da
UFSCar. Apresentava alternativas que alavancavam melhorias nos problemas
estruturais da instituição e estabelecia referenciais para a nova estrutura
administrativa.
O país passava por um período de transição com o fim de um regime de
governo militar e a implantação do governo democrático, e a UFSCar, sentia os
reflexos do momento histórico, pois seu funcionamento apresentava carências
gerando insatisfação generalizada e um desequilíbrio entre a área acadêmica e a
área administrativa. A definição de funções comissionadas e gratificadas através de
decretos governamentais e a interpretação peculiar aplicada às especificações do
Decreto 95.689 na Instituição haviam alterado o tradicional equilíbrio entre essas
duas “áreas” e imposto uma situação onde a área acadêmica, responsável pela
realização das atividades-fim da instituição, tinha um ‘status” definido pelo nível de
remuneração das chefias dos diferentes órgãos prejudicados em relação à área
administrativa.
A Portaria 604/91, introduziu alterações como a criação das Pró-Reitorias e a
modificação nos critérios de atribuição de funções gratificadas. Dessa forma, a
criação das Pró-Reitorias serviu como elemento desejavelmente descentralizador
dos processos que ocorriam na época, tanto na área acadêmica (ocorreu o
fortalecimento dos órgãos colegiados e afins), quanto na área administrativa.
Portanto, a reforma, buscou a consolidação estrutural daqueles órgãos, onde havia
desigualdades e injustiças, no nivelamento linear, em relação à atribuição das
gratificações, e precisavam ser corrigidas com urgência.
Antes da criação das Pró-Reitorias, a Secretaria Geral desempenhava, entre
outros, o papel de assessoria ao Reitor, assim sendo, além das funções executivas
próprias do cargo, cuidava também da integração e coordenação das atividades dos
41
diversos departamentos a ela subordinados, deixando de executar parte de suas
anteriores (e principais) funções, que passaram à esfera da Pró-Reitoria. Tornou-se
estruturalmente obsoleta, visto que uma parte de suas tarefas anteriores passou a
ser de competência do Pró-Reitor. Dessa forma, optou-se pela criação de tres
divisões que integraram as atividades de seus departamentos, responsabilizando-se
pelo bom gerenciamento das dificuldades corriqueiras do dia-a-dia. Também teriam
a responsabilidade de articular e propor mudanças, inovações e melhoramentos em
suas áreas, que após serem discutidas com o Pró-Reitor, definiriam as políticas
administrativas. Isso permitiria que as funções do Pró-Reitor fossem efetivamente
exercitadas sem interferência negativa em seu desempenho. Assim surgiu a PróReitoria de Administração e Planejamento – PROAP, que também passou por
algumas mudanças desde sua criação.
Em 1998, a Portaria GR no. 457/98 apresentava uma atualização e
padronização das siglas oficiais da UFSCar. Isso afetou alguns departamentos
vinculados à Pró-Reitoria de Administração. Dessa forma, a PROAP passou a ser
ProAd e as divisões passaram a ser denominadas conforme abaixo:
DiFiC – Divisão de Finanças e Contabilidade
DiOr – Divisão de Orçamento
DiAP – Divisão de Abastecimento e Patrimônio
Os departamentos passaram a ser conhecidos como:
DePG – Departamento de Produção Gráfica
DeCont – Departamento de Contabilidade
DeCO – Departamento de Controle Orçamentário
DeAlm – Departamento de Almoxarifado
DePat – Departamento de Patrimônio
DeCom – Departamento de Compras
As seções foram designadas de:
SeEA – Seção de Expedição e Arquivo
SeRD - Seção de Registro de Diplomas
42
Outras modificações aconteceram, mas as que merecem destaque para esse
trabalho estão relacionadas com as seguintes unidades da ProAd: Departamento de
Registro de Diplomas, Seção de Expedição e Arquivo e Departamento de Compras.
O Conselho Administrativo, através da Resolução CoAd no. 002/09
transformou a Seção de Expedição e Arquivo em Departamento de Expedição e
Arquivo com a sigla DeEA. O Departamento de Registro de Diplomas passou a ser
Divisão de Registro de Diplomas com a sigla DiRD e finalmente, a Resolução
Consuni 639/09 aprovou a criação da Divisão de Suprimentos – DiS, dessa forma o
Departamento de Compras passou a ser vinculado à nova divisão, não mais
pertencendo à Divisão de Abastecimento e Patrimônio – DiAP.
Essas transformações, tanto de caráter estrutural quanto funcional, foram
resultados da expansão física dos campi de São Carlos e Araras, da criação do
campus Sorocaba e também pelas mudanças ocorridas na área acadêmica como o
aumento no número de vagas na graduação e pós-graduação, novos cursos,
vestibulares específicos, REUNI, etc.
4.2.1 Departamentos da Pró-Reitoria de Administração e suas finalidades
Departamento de Almoxarifado (DeAlm/DiAP/ProAd)
FINALIDADE: Suprir as unidades da Instituição em relação a todos os materiais de
consumo e permanente, mantendo estoque organizado e atualizado de materiais de
uso rotineiro necessários ao abastecimento.
VINCULAÇÃO: Divisão de Abastecimento e Patrimônio
Departamento de Compras (DeCom/DiS/ProAd)
FINALIDADE: Estabelecer a programação das aquisições em suas diversas
modalidades de compras e serviços de acordo com o cronograma de desembolso da
Instituição.
VINCULAÇÃO: Divisão de Suprimentos
43
Departamento de Patrimônio (DePat/DiAP/ProAd)
FINALIDADE: Controlar o material permanente e seu estado de conservação,
garantindo identificação de modo inequívoco e seguro gerando e sistematizando
informações sobre a situação dos bens patrimoniais da Instituição.
VINCULAÇÃO: Divisão de Abastecimento e Patrimônio
Departamento de Contabilidade (DeCont/DiFiC/ProAd)
FINALIDADE: Contabilizar os atos e fatos administrativos da UFSCar que compõem
as demonstrações contábeis (balanços orçamentário, financeiro e patrimonial) no
Sistema de Administração Financeira (SIAFi); levantar dados para suporte nas
tomadas de decisões administrativas.
VINCULAÇÃO: Divisão de Finanças e Contabilidade
Departamento de Controle Orçamentário (DeCO/DiOr/ProAd)
FINALIDADE: Dimensionar as necessidades de custeio/ investimento das unidades
da Instituição; elaborar proposta de solicitações de créditos suplementares.
VINCULAÇÃO: Divisão de Orçamento
Departamento de Produção Gráfica (DePG/ProAd)
FINALIDADE: Imprimir e reproduzir documentos produzidos pela UFSCar.
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
44
Departamento de Expedição e Arquivo (DeEA/ProAd)
FINALIDADE: Receber, registrar, protocolar e arquivar os documentos da
Administração Central da UFSCar;
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
4.2.2 Divisões da Pró-Reitoria de Administração e suas finalidades
Divisão de Finanças e Contabilidade (DiFiC/ProAd)
FINALIDADE: Acompanhar o orçamento e finanças da UFSCar.
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
Divisão de Orçamento (DiOr/ProAd)
FINALIDADE: Planejar e propor a execução do orçamento da UFSCar em termos
orçamentários e financeiros.
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
Divisão de Registro de Diplomas (DiRD/ProAd)
FINALIDADE: Registrar diplomas expedidos pela UFSCar (Graduação e PósGraduação); registrar diplomas de Graduação de Instituições de Ensino Superior
(IES) da região; apostilar habilitações em diplomas das IES; validar diplomas
estrangeiros.
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
Divisão de Abastecimento e Patrimônio (DiAP/ProAd)
45
FINALIDADE: Controlar o processo de controle patrimonial de bens e distribuição de
materiais em estoque.
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
Divisão de Suprimentos (DiS/ProAd)
FINALIDADE: Controlar o processo de abastecimento da UFSCar correspondentes
ao sistema de compras e importação.
VINCULAÇÃO: Pró-Reitoria de Administração
46
5. RESULTADOS DA PESQUISA
5.1
Entrevistas
Com a finalidade de atender aos objetivos deste trabalho, foram elaboradas
algumas questões para realização de entrevistas com os responsáveis pela Divisão
de Abastecimento e Patrimônio (DiAP), responsáveis pela Secretaria Executiva da
Pró-Reitoria de Administração (PROAD), assim como os funcionários que atuam nos
diversos departamentos que compõem a PROAD: Departamento de Orçamento,
Departamento Financeiro, Departamento de Contabilidade, Departamento de
Compras e Departamento de Patrimônio. Departamentos, esses, que diariamente
necessitam de bom relacionamento e interação dos funcionários envolvidos para
que o clima organizacional seja propício para o sucesso destes e da instituição.
Portanto, as entrevistas foram efetuadas respectivamente com:
-
Divisão de Abastecimento e Patrimônio - Diretor
-
Secretaria Executiva da PROAD – Secretária Executiva
-
Funcionário do Departamento de Compras - Administrador
-
Funcionário do Departamento de Orçamento – Assistente Administrativo
-
Funcionário do Departamento de Contabilidade – Assistente Administrativo
-
Funcionário do Departamento de Patrimônio – Assistente Administrativo
-
Funcionário do Departamento Financeiro – Auxiliar Administrativo
As questões foram elaboradas visando, de acordo com os objetivos
específicos, identificar o entendimento dos entrevistados
organizacional existente na PROAD
em relação ao clima
e realizar uma análise para identificar os
aspectos que mais afetam a Pró-reitoria de Administração.
5.1.1 Entrevista com o responsável pela Divisão de Abastecimento e
Patrimônio
Em relação à questão nº. 01, sobre ter a disposição equipamentos e recursos
necessários para realização do trabalho, o entrevistado respondeu que em termos
de equipamentos a Instituição oferece boas condições, apesar de que toda
aquisição para o serviço público deve seguir as regras de compras pelo menor
preço, os equipamentos disponíveis oferecem boas condições, mas ressaltou que a
47
maior dificuldade está na falta de Recursos Humanos. Para este caso falta
planejamento pelos responsáveis em RH, no que diz respeito ao aumento das
tarefas realizadas no dia-a-dia, devido à criação de novos cursos, por exemplo,
acarretando aumento no volume do trabalho, e ainda com relação as vagas que vão
se perdendo quando acontece de funcionários se aposentarem.
No que diz respeito às reclamações que surgem sobre condições de trabalho,
se são atendidas prontamente, conforme a questão nº. 02, o entrevistado disse que
as reclamações não são atendidas prontamente devido ao fato da dificuldade de
qualquer providência a ser tomada envolver toda a burocracia que rege os órgãos
públicos federais.
Em relação à questão n. 03, que indagou se os funcionários formam uma
equipe integrada, o entrevistado disse que sim, há muito respeito, solidariedade e
principalmente, interação no ambiente de trabalho, proporcionando assim aos
envolvidos formar uma equipe de trabalho.
Com relação à questão n. 04, que indagou se a comunicação entre os setores
da PROAD, contribui para a melhoria da qualidade do trabalho, o entrevistado
respondeu que poderia ser melhor e mais clara. Nem sempre a comunicação tem o
objetivo de avaliar o impacto do volume de trabalho, as dificuldades encontradas no
dia-a-dia entre todas as unidades da PROAD,
Ao ser questionado sobre se sente orgulho em fazer parte do quadro dos
servidores da PROAD, na questão n. 05, o entrevistado respondeu que não sente
orgulho em fazer parte do quadro da PROAD, mas que tem muito respeito pelo
trabalho e independente de qualquer coisa, se dedica ao máximo pelo
reconhecimento da Instituição.
5.1.2 Entrevista com a secretária executiva da PROAD
Em relação à questão n. 01, sobre ter a disposição equipamentos e recursos
necessários para realização do trabalho, o entrevistado respondeu não e que os
equipamentos adquiridos são comprados quando há disponibilidade de recursos, e
que a aquisição é feita após atender as solicitações de maior prioridade.
a) No que diz respeito as reclamações que surgem sobre condições de trabalho,
se são atendidas prontamente, conforme a questão n. 02, o entrevistado
respondeu que as reclamações não são prontamente atendidas e que na
48
maioria das vezes nem chegam a ser atendidas, criando assim falsas
expectativas e descontentamento, no caso, para o requisitante.
Em relação à questão n. 03, que indagou se os funcionários formam uma
equipe integrada, o entrevistado, respondeu que nem sempre, pois existem vários
conflitos, devido às diferentes opiniões existentes com relação aos assuntos
envolvidos, ocasionando problemas de relacionamento e de interação.
Com relação à questão n. 04, que indagou se a comunicação entre os setores
da PROAD, contribui para a melhoria da qualidade do trabalho, o mesmo respondeu
que contribuiria se os departamentos trabalhassem em conjunto.
Ao ser questionado sobre se sente orgulho em fazer parte do quadro dos
servidores da PROAD, na questão n. 05 o entrevistado respondeu que sim, que
sente orgulho da experiência profissional que adquiriu. E diz ainda que já houve
épocas bem melhores, e que fazer parte do quadro não só da PROAD como da
UFSCar, era motivo de muito orgulho e segurança para as pessoas.
5.1.3 Entrevista com o funcionário do Departamento de Compras
Na questão n. 01 sobre ter a disposição equipamentos e recursos necessários
para realização do trabalho, de acordo com o entrevistado, ele respondeu que sim,
equipamentos e recursos necessários para realizar o trabalho são disponibilizados
de acordo com as necessidades das atividades.
Já a questão n. 02, quando perguntado sobre as reclamações que surgem
sobre condições de trabalho são atendidas prontamente, o entrevistado respondeu
que, nem sempre ou - às vezes - devido a grande rigidez da estrutura e pelo fato de
ser uma instituição pública extremamente dependente de outros órgãos do governo,
as necessidades não são prontamente atendidas, especialmente no que diz respeito
a recursos humanos, pois a instituição depende de autorização para a contratação.
Já quanto aos recursos materiais, esses as vezes também demoram em ser
atendidos, porque muitas vezes dependem de processo licitatório para sua
aquisição, o que demanda um certo tempo.
A questão de n. 03 procurou saber se o entrevistado e seus colegas formam
uma equipe integrada, a essa questão o entrevistado respondeu que na grande
maioria das vezes sim, existe colaboração entre os colegas, principalmente quando
o volume de trabalho aumenta.
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Foi perguntado ao entrevistado, na questão n. 04, se a comunicação entre os
setores da PROAD contribui para a melhoria da qualidade do seu trabalho, relatou o
entrevistado que a comunicação entre os setores poderia ser bem melhor, que
poderia haver algum tipo de troca de experiências entre os vários departamentos,
que formam a PROAD, tornando mais claro as atividades que cada um
desempenha, disse também que acha que o conhecimento do que o outro
departamento efetivamente realiza, poderia contribuir muito para o aumento da
qualidade do trabalho de cada um.
Na questão n. 05, procurou saber se o entrevistado sente orgulho em fazer
parte do quadro dos servidores da PROAD, a esse respeito, o entrevistado
respondeu que sim, sente orgulho em fazer parte da equipe de funcionários da
PROAD, e principalmente da equipe de funcionários da UFSCar, de maneira geral o
ambiente de trabalho da Instituição é muito bom.
5.1.4 Entrevista com funcionário do Departamento de Orçamento
Na questão n. 01 sobre ter a disposição equipamentos e recursos necessários
para realização do trabalho, de acordo com o entrevistado, ele respondeu que sim,
quando há necessidade os equipamentos são providenciados após a solicitação
para os superiores hierárquicos.
Já a questão n. 02, quando perguntado sobre as reclamações que surgem
sobre condições de trabalho são atendidas prontamente, o entrevistado respondeu
que, prontamente não, pois há a necessidade de trâmites burocráticos, como a
aquisição de mobiliários ou equipamentos, por exemplo.
A questão de n. 03 procurou saber se o entrevistado e seus colegas formam
uma equipe integrada, a essa questão o entrevistado respondeu que sim, a equipe é
integrada, havendo harmonia interpessoal e profissional no ambiente de trabalho.
Foi perguntado ao entrevistado, na questão n. 04, se a comunicação entre os
setores da PROAD contribui para a melhoria da qualidade do seu trabalho, relatou o
entrevistado que nem sempre, em alguns casos, a comunicação não chega a todas
as unidades.
Na questão n. 05, procurou-se saber se o entrevistado sente orgulho em fazer
parte do quadro dos servidores da PROAD, a esse respeito, o entrevistado
respondeu que “sim, sinto orgulho”, que gosta muito de trabalhar na PROAD, mas
50
destacou que não se sente valorizado pela alta administração da PROAD, a qual
não parece se preocupar com os servidores, apesar de no discurso mostrar o
contrário.
5.1.5 Entrevista com funcionário do Departamento de Contabilidade
Na questão n. 01 sobre ter a disposição equipamentos e recursos necessários
para realização do trabalho, de acordo com o entrevistado, ele respondeu que sim,
quando há necessidade os equipamentos são providenciados.
Já a questão n. 02, quando perguntado sobre as reclamações que surgem
sobre condições de trabalho são atendidas prontamente, o entrevistado respondeu
que não, que as reclamações envolvem o número de servidores e esse problema
envolve a PROAD como um todo e não é atendido prontamente. Estão sempre
“apagando incêndio”. No momento quase toda a PROAD está com falta de
servidores, por exemplo.
A questão de n. 03 procurou saber se o entrevistado e seus colegas formam
uma equipe integrada, a essa questão o entrevistado respondeu que sim, os
servidores se identificam com o serviço e isso acaba refletindo no clima de forma
positiva.
Foi perguntado ao entrevistado, na questão n. 04, se a comunicação entre os
setores da PROAD contribui para a melhoria da qualidade do seu trabalho, relatou o
entrevistado que a comunicação é um fator imprescindível para a qualidade do
serviço.
Na questão n. 05, procurou saber se o entrevistado sente orgulho em fazer
parte do quadro dos servidores da PROAD, a esse respeito, o entrevistado
respondeu que - apesar do volume de serviço e de algumas dificuldades, adoro o
que faço e tenho orgulho de trabalhar na PROAD.
5.1.6 Entrevista com funcionário do Departamento de Patrimônio
Na questão n. 01 sobre ter a disposição equipamentos e recursos necessários
para realização do trabalho, de acordo com o entrevistado, ele respondeu que
recebe parcialmente, alguns equipamentos estão antigos e a reposição é lenta.
Já a questão n. 02, quando perguntado sobre as reclamações que surgem
sobre condições de trabalho são atendidas prontamente, o entrevistado respondeu
51
que, não, que os processos são morosos e político, devido ao fato de depender da
burocracia que envolve os trâmites de órgãos públicos.
A questão de n. 03 procurou saber se o entrevistado e seus colegas formam
uma equipe integrada, a essa questão o entrevistado respondeu que no momento,
sim, mas que, no caso dele, demorou anos para se integrar à equipe de seu
departamento.
Foi perguntado ao entrevistado, na questão n. 04, se a comunicação entre os
setores da PROAD contribui para a melhoria da qualidade do seu trabalho,
respondeu que não, que ainda há uma burocracia reinante. Na maioria das vezes, a
morosidade, a lentidão prejudica a qualidade do trabalho.
Na questão n. 05, procurou saber se o entrevistado sente orgulho em fazer
parte do quadro dos servidores da PROAD, a esse respeito, o entrevistado
respondeu que no momento não, porque a PROAD hoje é preterida em relação à
área acadêmica. Faltam servidores, equipamentos, otimização em processos e uma
gestão de bom relacionamento entre os servidores, na maioria das vezes,
encobrindo interesses políticos.
5.1.7 Entrevista com funcionário do Departamento Financeiro
Na questão n. 01 sobre ter a disposição equipamentos e recursos necessários
para realização do trabalho, de acordo com o entrevistado, ele respondeu que sim,
mas nem sempre os equipamentos solicitados atendem a necessidade do
departamento.
Já a questão n. 02, quando perguntado sobre as reclamações que surgem
sobre condições de trabalho são atendidas prontamente, o entrevistado respondeu
que, prontamente não, pois há também a necessidade de trâmites burocráticos, de
estudos preliminares para atender as reclamações que surgem.
A questão de n. 03 procurou saber se o entrevistado e seus colegas formam
uma equipe integrada, a essa questão o entrevistado respondeu que sim, e que está
sempre tentando se integrar, proporcionando assim o bom andamento do trabalho.
Foi perguntado ao entrevistado, na questão n. 04, se a comunicação entre os
setores da PROAD contribui para a melhoria da qualidade do seu trabalho, relatou o
entrevistado que nem sempre, em alguns casos, a comunicação não atinge todas as
unidades.
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Na questão n. 05, procurou saber se o entrevistado sente orgulho em fazer
parte do quadro dos servidores da PROAD, a esse respeito, o entrevistado
respondeu que sim, que sente orgulho em ser funcionário público e que se preocupa
com o bom andamento da Instituição.
5.2
Análise do Clima Organizacional - Análise das entrevistas
Segundo os colaboradores entrevistados, percebeu-se que, quanto à parte de
recursos materiais fornecidos pela organização, há um esforço muito grande, da
entidade, para atender as demandas dos colaboradores, porém a falta de recursos
e, talvez, a burocracia das organizações públicas, acabam inviabilizando os pedidos
e algumas vezes, o recurso fornecido acaba não atendendo as necessidades dos
reclamantes.
Percebeu-se, pelas respostas da pergunta quanto às reclamações que
surgem sobre condições de trabalho ser atendido prontamente, um grande problema
para os líderes e a organização como um todo. A grande maioria diz que a
instituição não atende suas reclamações, isso acaba gerando um mal estar que é
um forte fator desmotivante, visto pelo colaborador. Porém, muitos apontam como
resposta a esse problema, a rigidez das entidades públicas e o excesso de
burocracia. Fatores estes identificados como os principais pontos colocados pelos
entrevistados.
Identificou-se a percepção de que as equipes de trabalho, dentro dos
departamentos, são bem integradas o que indica um bom clima organizacional.
Contudo, a comunicação entre os departamentos é falha e isso acaba dificultando o
circuito administrativo de algumas tarefas e procedimentos que ajudariam na
harmonia da organização geral. Entretanto, muitas vezes acontece o inverso, isto é,
ocorre uma certa competitividade entre os departamentos.
Enfim, percebeu-se que os colaboradores, em sua grande maioria, têm prazer
em trabalhar na organização, até mesmo devido ao prestigio que a sociedade tem
ao reconhecimento do trabalho de uma universidade pública, notadamente a
Universidade Federal de São Carlos.
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6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou, analisar e identificar o clima organizacional na
Pró-Reitoria de Administração da Universidade Federal de São Carlos, na cidade de
São Carlos, Estado de São Paulo. A partir de uma Pesquisa de Clima
Organizacional, onde foi realizada uma análise a fim de identificar os seus pontos
fracos, expectativas e aspirações visando um entendimento das suas relações
internas e um levantamento dos aspectos do clima organizacional.
Baseado na abordagem teórica pesquisada, no estudo de caso realizado, na
avaliação do clima organizacional e das variáveis que interferem no clima, pode-se
chegar a algumas conclusões que são expostas a seguir.
Concluiu-se que a organização em todas as etapas do processo do trabalho
mostrou-se não muito interessada no clima organizacional, nos resultados da
pesquisa e, principalmente, em saber se os colaboradores estavam realmente
satisfeitos ou não em trabalhar nela. Nem todos os colaboradores engajaram-se
neste processo e procurou de alguma forma colaborar, fazendo críticas e elogios ao
trabalho realizado.
Sugere-se à Instituição que dê maior importância as pesquisas de clima
organizacional, pois esta é uma importante ferramenta que auxilia na revelação da
situação atual e real da organização, segundo as percepções e atitudes das pessoas
que nela estão inseridas, bem como o estado de ânimo desses funcionários,
apontando seu grau de satisfação ou insatisfação em relação ao trabalho realizado e
a organização como um todo.
Entretanto, de uma forma geral, pode-se afirmar que os colaboradores estão
satisfeitos em trabalhar na instituição já que esta possui um clima organizacional
que, na grande maioria das vezes, possibilita o crescimento pessoal e profissional de
seus colaboradores, já que a imagem da instituição é de grande prestígio junto a
todos os colaboradores.
Observou-se também que a organização possui bem definido os níveis de
responsabilidade e autoridade nos diferentes cargos existentes e que estão bem
divulgadas em toda a organização. Porém, a comunicação entre os departamentos é
vista como falha e que deve ser melhorada facilitando a cooperação de todos os
integrantes e colaboradores.
54
Além disso, verificou-se que a instituição não considera que as pessoas são
seu maior patrimônio, seu recurso mais importante, e os colaboradores sentem esse
“descaso”, isso faz com que as pessoas não se sintam motivadas a fazerem o
melhor delas em benefício da organização. Alguns colaboradores não se
consideram bem aproveitados dentro da empresa, podendo ser melhores
trabalhados em outras funções ou até mesmo a atual.
Constatou-se também que - quase por unanimidade – que os colaboradores
consideram grande sua identificação com a empresa e isto significa que esta é um
bom lugar para se trabalhar e que possui e cultiva valores fortes que orientam,
facilitam e coordenam às ações de todas as pessoas envolvidas dentro da
organização. Portanto, o objetivo específico de identificar o clima organizacional, foi
atingido.
A organização apresenta um bom relacionamento no ambiente de trabalho,
facilitando o diálogo e todos demonstram estar dispostos a ouvir e a considerar as
diferentes opiniões. Observou-se ainda que o processo de comunicação, apesar de
ser um pouco falho, é facilmente compreendido e podendo ser mais bem trabalhado,
proporcionando uma visão integrada do todo e os colaboradores poderão ser
sempre mantidos informados sobre os assuntos relacionados ao seu trabalho na
organização como um todo
Cabe ressaltar também, que os colaboradores admiram o trabalho que vem
sendo desenvolvido pela instituição, através do publico interno e externo da mesma,
e as dificuldades existentes certamente irão ser superadas, como tantas outras
foram.
Por fim, pode-se concluir que todos os objetivos propostos foram atingidos;
verificou-se o grau de satisfação dos colaboradores em trabalhar na organização,
mostrou-se – também, a importância de pesquisas de clima organizacional como
uma ferramenta a mais no apoio à tomada de decisão das organizações.
Procurou-se, ainda, melhorar o desempenho, proporcionando às lideranças
informações que orientem na condução das equipes de trabalho e foi verificado que
os colaboradores estão assimilando a filosofia, as políticas e os valores da
organização.
55
7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARAUJO, Luís César G., Teoria Geral da Administração, São Paulo: Atlas, 2004.
BOM SUCESSO, Edina de Paula: Relações Interpessoais e Qualidade de Vida no
Trabalho / Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.
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sucesso das organizações. 2. Ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
________ Introdução à Teoria Geral da Administração, 2 Ed., compacta, Rio de
Janeiro, campus 1999.
________ Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. Ed. – Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
_________ Recursos Humanos: o capital humano das organizações - 8 ed. São
Paulo: Atlas, 2004.
GIL, Antônio Carlos: Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São
Paulo: Atlas, 2001.
KWASNICKA, Eunice Laçava: Introdução à administração. 5. Ed. São Paulo:
Atlas, 1995.
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São Paulo: Saraiva, 2003.
__________ Recursos humanos: princípios e tendências – São Paulo: Saraiva,
2005.
LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica – São
Paulo:Saraiva, 2004.
56
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina: Qualidade de vida no trabalho – QVT:
conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. 2. Ed. – São
Paulo: Atlas, 2004.
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional – Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003.
MARCONI, Marina de Andrade; Eva Maria Lakatos - Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas,
elaboração, análise e interpretação de dados – 3 Ed. – São Paulo : Atlas, 1996.
MARRAS, Jean Pierre: Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico – 3º ed. – São Paulo: Futura, 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru, Teoria Geral da Administração: da escola
científica à competitividade na economia globalizada/ 2. ed, - São Paulo: Atlas,
2000.
RESENDE, Ênio; Paulo R. Beinater: Gestão de Clima Organizacional: Uma
ferramenta de melhoria contínua que leva em conta as pessoas, 1997.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em
Administração, 2 Ed. São Paulo: Atlas, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant: Gestão de pessoas. 4. Ed. São Paulo – Atlas, 2005.
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ANEXO: Questões da entrevista
As questões abaixo referem-se ao trabalho de conclusão do curso de Especialização
em Gestão Pública da UFSCar, cujo tema é:
Clima Organizacional no contexto de uma instituição de Ensino Superior:
Um Estudo de Caso na Pró-Reitoria de Administração da Universidade Federal de
São Carlos.
A presente entrevista tem como objetivo fazer parte do estudo de caso a que se propõe
o trabalho.
Não haverá identificação dos funcionários que responderão às questões. Os dados,
resultados das entrevistas, serão mantidos em absoluto sigilo.
1. Você recebe equipamentos e recursos necessários para realizar seu trabalho?
2. As reclamações que surgem sobre condições de trabalho são atendidas prontamente?
3. Você e seus colegas de trabalho formam uma equipe integrada?
4. A comunicação entre os setores da PROAD contribui para a melhoria da qualidade do
seu trabalho?
5. Você sente orgulho em fazer parte do quadro dos servidores da PROAD?