ensalo
P O RR I C A R D O
VARGAS*
A comprrxlDADE Do flrutDo em que nos movemos,
potenciadapela globalização,pela incorporaçãodas tecnologias de comunicação,pela hostilidade natural de mercados
cadavezmais saturados,é uma reaÌidadeque poucos terão
ainda a veleidadede negar.
Paraquem tem a responsabilidadede definir a estratégiade
uma empresa,a complexidadeé uma má notÍcia. Significa que o
que conhecemoscomo "meÌhores" ou "boas práticas" não passam de resultadosde acçõespassadas,cuja garantia de eficácia
futura se aproxima de zero à medida que o tempo avança.
Surgemassim duas necessidades:(r) que a definição da estratégiaempresarialsejafeita incorporando o maior número
de perspectivasdistintas e (z) que a sua implementaçãoseja
realizadaem processode aprendizagemcontÍnua,procurando
identifrcar nos padrõesemergentesde mercadoquais os potenciadorese quais os ameaçadoÍespara a estratégiadefinida,
corrigindo-a em tempo real.
Estasduas necessidadessó podem ser respondidasse a
gestãode uma empresafor realizadaem equipa.E aqui entra
o paradoxo:a maioria das vezes,no topo da empresatemos
a pior equipa exactamenteonde precisarÍamosde uma boa.
Porqueé isto assim?
Em primeiro lugar porque não há a este nível objectivose
missão comuns, responsabilidadespartiÌhadas,nem processos que unifiquem o trabalho destegrupo de pessoas.
Mas outra naturezade razõesconflui nesta ordem estabelecida: as atitudes dos directores.
Paraprogredir na carreiratomamos decisões.A capacidade de as assumir é um dos factoresmais valorizadosnessa
progressão,porque nos diz se alguém ê capazde ponderar e
assumir riscos. E algumasdessasdecisõessão tomadas contra colegas,com quem se competepelo mesmo lugar.
Quando se gereesperamde nós resultados.Emboranão
os produzamossozinhos,ninguém nos pergunta quem o
'
fez, desdeque apareçam.E rapidamentenos tornamos a cara
deies,por sermos a facevisível da equipapara quem nos vê
de cima.
Assim, o trabalho em equipa é visto como algo irrelevante, ou pior: contraprodutivo,um sinal de incompetênciaou
de fraqueza.Não faz com que se seja promovido, na cultura
vigente na maioria das empresas.Distinguir-se, vender uma
imagem de eficáciaindividual, artificial ou não, assumir como
seusos resuitadosde uma equipa,são comportamentosque
compensamno mundo reai, enquanto se sobe.
Mas quando se chegaa nÍveis de gestãode topo a situação
muda, e nem sempreestamospreparados paraver isso.A
responsabilidadecomum sobre o futuro da empresaultrapassaem muito as responsabilidadesdepartamentaisde cada
um dos seusdirectores.Gerar uma equipaque aprenda,para
garantir o sucessoda estratégianum mundo complexo,obriga
a alterar o modus operandianterior.
Só que os velhos hábitos demoram a morrer, e os conceitos
adquiridos ao longo da ascençãosão a bagagemque se traz
para esta nova situação.Por isso o trabalho em equipa é visto
como uma ameaça,uma forma de os outros interferirem nas
nossasáreasde responsabilidade.
A maioria das estratégiasnão falha por falta de clarezaou
de acerto,mas por falta de adaptaçãorápida e flexÍvel à complexidadeno momento da sua implementação.
A diferençaentre uma equipa de gestãode topo e um grupo
de directoresé que,nessasituação,a primeira aprendee
integra a informação do insucessoem alteraçõestácticas ou
estratégicas,co-responsabilizando-sepela sua implementação,enquanto o segundobuscaum culpado.
Este é o momento em que até o pior grupo se consegue
organizar em equipa, parafazer com que o culpado seja encontrado mais abaixona hierarquia,descÌeque isso sejaum
objectivo comum.
Consultorde Cestào,fundador da Plan B - Consuìtoriae Desenvolvrmento,
partner da TMI Poïtugal,autor de lìvÌos de gestão
l_v_41gas@planbÍternational.com]
DEZEM BRO
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