Administração de
Marketing II
Profª. Drª. Louise Lage
Consumidor e público alvo:
Marketing estratégico
Modelo de Marketing
Planejar /
Adquirir
informações
AMBIENTE DE MARKETING
Objetivos Corporativos
Empresa
Avaliar oportunidade de mercado
Analisar:
• Mercado de Consumo
• Mercado
Organizacional
Selecionar
segmentos
e
posicionar
Identificar
segmentos
de mercado
Mercado
Produção
Consumidores
Econômico
Finanças
Intermediários
Tecnológico
Comercial
Concorrentes
Sócio-cultural
Rh
Fornecedores
Político-legal
Marketing
...
Natural
Demográfico
Sistemas
...
Determinar objetivos de MKT
Desenvolver estratégias
Produto /
Serviço
Preço
Canais de MKT
Implementar estratégias
DRE = Margem de MKT
Comunicaçã
o
P&D
Produção
Finanças
RH
Outros
Avaliar e controlar
Ambiente
Coordenação
Interfuncional
Tipos de Orientação em Negócios
Comparativo entre Vendas e Marketing
PONTO DE
PARTIDA
FOCO
MEIOS
Vendas e
Promoçã
o
Orientação de Vendas
Fábrica
Produto
s
Mercado
-alvo
Necessidade
s de Clientes
Marketing
Integrado
Orientação de
Marketing
FINS
Lucro por
meio do
volume
Lucro por meio
da Satisfação
dos Clientes
Marketing Integrado
PRODUÇÃO
P
COMERCIAL
P
C
P
P
FINANÇAS
RECURSOS
HUMANOS
Ambiente de Marketing
EMPRESA
MERCADO
AMBIENTE
 PRODUÇÃO
 CONSUMIDORES
 ECONÔMICO
 FINANÇAS
 INTERMEDIÁRIOS
 TECNOLÓGICO
 COMERCIAL
 CONCORRENTES
 SÓCIO-CULTURAL
RH
 FORNECEDORES
 POLÍTICO-LEGAL
 MARKETING
...
 NATURAL
 SISTEMAS
...
 DEMOGRÁFICO
DECISÕES ESTRATÉGICAS X DECISÕES OPERACIONAIS
DECISÕES HIERARQUIZADAS
DECISÕES ESTRATÉGICAS
LONGO PRAZO
DECISÕES OPERACIONAIS
CURTO PRAZO
EFICÁCIA E EFETIVIDADE
EFICIÊNCIA
VOLTADA PARA FINS
MEIOS
VOLTADA PARA
ALTA ADMINISTRAÇÃO
NÍVEL FUNCIONAL
EMPRESA E O AMBIENTE
ÁREA FUNCIONAL
REVERSIBILIDADE BAIXA
ALTA
REVERSIBILIDADE
QUESTÃO BÁSICA: O QUÊ?
COMO?
QUESTÃO BÁSICA:
PENSAMENTO
AÇÃO
MARKETING
ESTRATÉGICO
MARKETING
OPERACIONAL
questão analítica - LP
questão comercial - CP
Necessidades e Funções
Conquista de mercados
existentes
Convertidas em
produtos-mercados
Intrumentos de Mkt (4p’s)
Atratividade:
mercado potencial-ciclo de vida
Orçamento de marketing
Competitividade:
vantagem competitiva
Escolha de uma estratégia
de desenvolvimento
Objetivo de participação
de mercado
MARKETING ESTRATÉGICO
O MARKETING ESTRATÉGICO ESTÁ VOLTADO PARA A
ESCOLHA DO BINÔMIO PRODUTO-MERCADO QUE SERÁ
EXPLORADO COM PRIORIDADE E PARA A PREVISÃO DA
DEMANDA GLOBAL EM CADA BINÔMIO CONSIDERADO
MARKETING OPERACIONAL
O MARKETING OPERACIONAL DIRECIONA-SE A ATINGIR UM
UM OBJETIVO DE PARTICIPAÇÃO DE MERCADO EM CADA BINÔMIO PRODUTO - MERCADO E A PROPOR OS ORÇAMENTOS
DE MKT NECESSÁRIOS À CONSECUÇÃO DESSE OBJETIVO
COMPONENTES ESSENCIAIS DO MARKETING
ESTRATÉGICO
S. T. P = P. P. P.
partição
priorização
POSITIONING
posicionamento
Conceitos Importantes
NECESSIDADE
DESEJO
DEMANDA
TRANSAÇÃO
Produto
MACRO AMBIENTE
Ambiente de Marketing
EMPRESA
MERCADO
AMBIENTE
 PRODUÇÃO
 CONSUMIDORES
 ECONÔMICO
 FINANÇAS
 INTERMEDIÁRIOS
 TECNOLÓGICO
 COMERCIAL
 CONCORRENTES
 SÓCIO-CULTURAL
RH
 FORNECEDORES
 POLÍTICO-LEGAL
 MARKETING
...
 NATURAL
 SISTEMAS
...
 DEMOGRÁFICO
Cenários do Macro Ambiente
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Natural
Ambiente
PolíticoLegal
Ambiente
SócioCultural
Ambiente
Demográfico
Ambiente
Econômico
ANÁLISE ESTRUTURAL
DA INDÚSTRIA
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS
BÁSICAS (Michael E. Porter)
ENTRANTES
POTENCIAIS
Barreiras de Entrada
~
AMEAÇA DE
NOVOS ENTRANTES
CONCORRENTES
NO RAMO
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHA
DOS FORNECEDORES
COMPRADORES
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
AMEAÇA DE PRODUTOS E
SERVIÇOS SUBSTITUTOS
~
SUBSTITUTOS
PODER DE BARGANHA
DOS COMPRADORES
COMPLEMENTADORES
Barreiras
de Saída
(6a. Força)
NÍVEL DE COOPERAÇÃO
FORNECEDORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)






São concentrados e vendem para compradores pulverizados
Não concorrem contra produtos substitutos
A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores
O produto dos fornecedores é um insumo importante para
negócio dos compradores
Os produtos dos fornecedores são diferenciados
ou conseguem criar custos de mudança
Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração
para frente
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O
PODER DOS FORNECEDORES

DISPERSAR COMPRAS

EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA

IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES ALTERNATIVAS
DE SUPRIMENTO

PROMOVER PADRONIZAÇÃO

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
COMPRADORES
(CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)

São concentrados e compram grandes volumes em relação
às vendas do vendedor

Os produtos que compram da Indústria representam parcela
significativa dos seus custos ou compras

Os produtos que compram são padronizados ou sem
diferenciação

Enfrentam custos baixos de mudança

Têm lucros baixos

São uma ameaça concreta de integração para trás

O produto não é importante para a qualidade dos
produtos/serviços dos compradores

Os compradores possuem bom nível de informações
AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O
PODER DOS COMPRADORES

DISPERSAR VENDAS

CRIAR DIFERENCIAÇÃO

CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO)

CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE
OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE
ENTRANTES

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas não atuantes no setor, com desejo de
conquistar fatias de mercado e, freqüentemente, com
novas capacidades e recursos substanciais para investir.

PREÇOS
Puxados para baixo.

CUSTOS
Inflacionados.

NÍVEL DA AMEAÇA
Função das barreiras de entrada.
BARREIRAS DE ENTRADA

ECONOMIAS DE ESCALA

DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

NECESSIDADES DE CAPITAL

CUSTOS DE MUDANÇA

ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES
DE ESCALA

POLÍTICA GOVERNAMENTAL
SUBSTITUTOS

AMEAÇA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade
ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria.

RENTABILIDADE
Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como
um todo (relação preço-desempenho relativo).
 NÍVEL DA AMEAÇA
Os substitutos são mais perigosos quando:
Têm
melhor competitividade quanto a preços.
São produzidos por empresas que têm altos lucros.
Trazem inovações tecnológicas.
Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
AUMENTO DA RIVALIDADE
ENTRE OS CONCORRENTES


FATORES ESTRUTURAIS

CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS

CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA

CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS
DE MUDANÇA

CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS

CONCORRENTES COM OBJETIVOS E
ESTRATÉGIAS DIVERGENTES
BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS
BARREIRAS DE SAÍDA

ATIVOS ESPECIALIZADOS

CUSTOS FIXOS DE SAÍDA

INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS

BARREIRAS EMOCIONAIS

RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS
BARREIRAS DE ENTRADA
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
ALTAS
BAIXAS
RETORNOS
ALTOS E
ESTÁVEIS
RETORNOS
ALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOS
BAIXOS E
ESTÁVEIS
RETORNOS
BAIXOS E
ARRISCADOS
BAIXAS
ALTAS
BARREIRAS DE
SAÍDA
REDE DE VALOR
(A. Bradenburger e B. Nalebuff)
CLIENTES
CONCORRENTES
EMPRESA
FORNECEDORES
COMPLEMENTADORES
COMPLEMENTADORES
(6a Força)
PARTICIPANTES ”INDIRETOS” DO SETOR (INDUSTRY),
DOS QUAIS OS CLIENTES COMPRAM BENS OU SERVIÇOS
COMPLEMENTARES OU PARA OS QUAIS O FORNECEDORES
VENDEM RECURSOS COMPLEMENTARES
DESEMPENHAM PAPEL CRÍTICO, CONTRIBUINDO
PARA OS SUCESSO OU FRACASSO DE UMA
EMPRESA QUE ATUA NO SETOR (INDUSTRY)
• Aumentam a disposição dos compradores a pagar pelos
produtos
• Reduzem o preço exigido pelos fornecedores por seus
insumos
EXEMPLOS: - Médico prescrevendo medicamentos
- Processador INTEL viabilizando
desempenho do Sistema Operacional Windows
MICRO AMBIENTE
(MERCADO)
Ambiente de Marketing
EMPRESA
MERCADO
AMBIENTE
 PRODUÇÃO
 CONSUMIDORES
 ECONÔMICO
 FINANÇAS
 INTERMEDIÁRIOS
 TECNOLÓGICO
 COMERCIAL
 CONCORRENTES
 SÓCIO-CULTURAL
RH
 FORNECEDORES
 POLÍTICO-LEGAL
 MARKETING
...
 NATURAL
 SISTEMAS
...
 DEMOGRÁFICO
Análise Qualitativa
Usada para conhecer as relações de consumo
em profundidade:
 Imagem de Marca
 Sugestões de Inovações
 Likes/Dislikes
MÉTODOS: ENTREVISTAS INDIVIDUAIS OU
DISCUSSÕES EM GRUPO
O Estudo do Consumidor
• Quem constitui o mercado?
• O quê o mercado compra?
• Por quê o mercado compra?
• Quem participa da compra?
• Como o mercado compra?
• Quando o mercado compra?
• Onde o mercado compra?
Hierarquia de Necessidades
Abraham Maslow
NECESSIDADES
PRODUTOS
Comportamento de Compra
Principais fatores de Influência
COMPRADOR
ESTÍMULOS DE
MARKETING
4P’s
CARACTERÍSTICAS

CULTURAIS

SOCIAIS

PESSOAIS

PSICOLÓGICAS
PROCESSO DE
DECISÃO DE
COMPRA
OUTROS ESTÍMULOS
 ECONÔMICOS
 SOCIAIS
 TECNOLÓGICOS
 AMBIENTAIS
 NATURAIS
Operações de Compra
BUSCA DE
CONSCIÊNCIA
INFORMAÇÃO
DO PROBLEMA
ESTÍMULO
COMPORTAMENTO
PÓS-COMPRA
AVALIAÇÃO DAS
ALTERNATIVAS
Papéis de Compra
INICIADOR
PENSOU NA IDÉIA
INFLUENCIADOR
EXERCE INFLUÊNCIA NA
DECISÃO FINAL
DECISOR
DECIDE SE, O QUE, COMO,
QUANDO, E ONDE
COMPRAR
COMPRADOR
EFETIVAMENTE REALIZA A
COMPRA
USUÁRIO
CONSOME OU USA O
PRODUTO OU SERVIÇO
Compra Organizacional
Principais características diferenciadoras:
•
•
•
•
•
•
•
Menos compradores
Compradores de maior porte
Relacionamento pessoal estreito
Concentração geográfica
Demanda derivada
Compra profissional
Comitês de compra
Classificando produtos para o mercado industrial
“Produtos Básicos”
“Ativos e Suporte”
MATÉRIAS PRIMAS
PRODUTOS AGRÍCOLAS
(EX.: Milho)
PRODUTOS NATURAIS
(EX.: Ferro)
MATERIAIS MANUFATURADOS
MATERIAIS E COMPNENTES
(EX.: Aço, pneu,chips)
INSTALAÇÕES
PRÉDIOS
EQUIPAMENTOS FIXOS
(EX.: Elevadores)
EQUIPAMENTOS ACESSÓRIOS
Empilhadeiras, furadeiras
e Computadores P.C.
“Serviços e Facilidades”
FORNECEDORES
Pintura, Segurança,
Material de Limpeza
PRESTADORES DE SERVIÇOS
Assistência Técnica
Agências
Advogados
Compra Organizacional
Principais influências sobre os compradores:
• As ambientais
 Nível de demanda, Taxa de juros, Desenvolvimento
Concorrência, ...
• As organizacionais
 Objetivos, Políticas, Estrut. Organizacionais, ...
• As interpessoais
 Interesses, Autoridade, Status, Empatia ...
• As individuais
 Idade, Renda, Instrução, Personalidade, Cultura, ...
ANÁLISE
QUANTITATIVA
Análise Quantitativa
 INFORMAÇÕES APRESENTADAS EM
GRANDEZAS QUANTIFICADAS
 EVOLUÇÃO DA DEMANDA
 EVOLUÇÃO DOS PREÇOS
 DESEMPENHO DOS CONCORRENTES
 POTENCIAL DE MERCADO
 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
 DISTRIBUIÇÃO
. . .
Mercados
Definição
POTENCIAL
DISPONÍVEL
MERCADO
TOTAL
DISPONÍVEL
QUALIFICAD
O
PENETRADO
ATENDIDO
(ALVO)
Sistema de Informações de
Marketing
Um SIM é constituído de pessoas,
equipamentos e procedimentos
para a coleta, classificação, análise,
avaliação e distribuição
de informações necessárias de maneira
precisa e oportuna
para os que tomam decisões de marketing.
Componentes de um S.I.M.
SISTEMA DE REGISTROS INTERNOS
SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING
SISTEMA DE PESQUISA DE MARKETING
SISTEMA DE APOIO ÀS DECISÕES DE MARKETING
S.I.M. - Registros Internos
SÃO REGISTROS DE PEDIDOS,
DE VENDAS, DE PREÇOS,
DE CUSTOS, NÍVEIS DE ESTOQUE,
CONTAS A RECEBER,
CONTAS A PAGAR, ENTRE OUTROS.
É POR MEIO DA ANÁLISE DESSAS
INFORMAÇÕES QUE SE PODE
LOCALIZAR OPORTUNIDADES E
PROBLEMAS IMPORTANTES.
S.I.M. - Inteligência de Marketing
É UM CONJUNTO DE PROCEDIMENTOS E
FONTES USADO POR ADMINISTRADORES
PARA OBTER INFORMAÇÕES DIÁRIAS
SOBRE EVENTOS NO AMBIENTE DE
MARKETING.
OS GERENTES DE MARKETING COLETAM INFORMAÇÕES LENDO
LIVROS, JORNAIS E PUBLICAÇÕES SETORIAIS; CONVERSANDO
COM CLIENTES, FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES;
PARTICIPANDO DE REUNIÕES COM OUTRAS EMPRESAS,
VISITANDO FEIRAS E CONGRESSOS, ETC.
S.I.M. - Pesquisa de Marketing
CORRESPONDE À ELABORAÇÃO, À COLETA,
À ANÁLISE E À EDIÇÃO DE RELATÓRIOS
SISTEMÁTICOS DE DADOS E DESCOBERTAS
RELEVANTES SOBRE A SITUAÇÃO ESPECÍFICA DE
MARKETING ENFRENTADA PELA EMPRESA.
TIPOS DE DADOS:
NATUREZA:
 PRIMÁRIOS
 QUALITATIVA
 SECUNDÁRIOS
 QUANTITATIVA
Pesquisa de Marketing
Fases do Processo
1 - Levantamento do Problema de Marketing
2 - Planejamento ou Briefing da pesquisa
3 - Concorrência e aprovação das propostas
4 - Execução e Análise
5 - Apresentação dos Resultados
S.I.M. - Pesquisa de Marketing
Dados Primários podem ser coletados de cinco
maneiras:
• PESQUISA POR OBSERVAÇÃO
• FOCUS GROUP
• LEVANTAMENTOS
• DADOS COMPORTAMENTAIS
• PESQUISA EXPERIMENTAL
S.I.M. - SADM
SÃO
SISTEMAS
/
MODELOS
COM
SOFTWARES QUE ORGANIZAM E SIMULAM
PROGRAMAS DE MARKETING
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
E DA EMPRESA
Análise da Concorrência
A ANÁLISE DEVE ABRANGER:
 A PRÓPRIA EMPRESA
 EM COMPARAÇÃO COM OS CONCORRENTES
 CONCORRENTES ATUAIS E POTENCIAIS
 EMPRESAS DE OUTRAS INDÚSTRIAS QUE
FABRIQUEM PRODUTOS SUBSTITUTOS
 EXEMPLO: CÂMERAS DIGITAIS CANON E SONY VERSUS
FILMES KODAK E FUJI
Grupos Estratégicos
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
NO RAMO
ANÁLISE DA
INDÚSTRIA, “DENTRO”
DA INDÚSTRIA
COMPRADORES
FORNECEDORES
SUBSTITUTOS
GRUPO ESTRATÉGICO
GRUPO DE EMPRESAS DE UMA
INDÚSTRIA QUE SEGUEM
ESTRATÉGIA SEMELHANTE,
SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES
ESTRATÉGICAS
• “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA
• EMPRESAS COM MESMO PERFIL
ESTRATÉGICO
GRUPO A
GRUPO B
EMPRESA
GRUPO C
GRUPO D
BARREIRAS DE MOBILIDADE
GRUPO E
EQUIVALEM ÀS BARREIRAS
DE ENTRADA COM
RELAÇÃO AOS GRUPOS
ESTRATÉGICOS
Barreiras de Mobilidade
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE
“PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR
BASTANTE, EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO
É MAIS DIFÍCIL...
PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS, SENDO EMPRESA
COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS, COM ATUAÇÃO NACIONAL
E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”)
DO QUE...
PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA
REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A
PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”)
Em qual grupo competir?

Com a introdução do conceito de grupos
estratégicos, a formulação da estratégia
competitiva pode ser vista como a escolha do
grupo estratégico em que competir

A escolha deve levar em consideração:
 Potencial de lucro do grupo
 Custos para se entrar no grupo
 Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo
Grupos: Possibilidades Estratégicas




Criação de um grupo estratégico novo
Mudança para um grupo estratégico em
posição mais favorável
Fortalecimento da posição estrutural do grupo
existente ou da posição da empresa no grupo
Mudança para um novo grupo e fortalecimento
da posição estrutural deste grupo
SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO:
CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE
OS CONCORRENTES PERCEBAM!
Grupos Estratégicos
Exemplo
VW, GM E FIAT FORMAM UM G.E. POIS:
POSSUEM LINHA DE PRODUTOS DIVERSIFICADA
ATUAM DO SEGMENTO POPULAR AO LUXO
APRESENTAM ALTOS VOLUMES
DISPUTAM A LIDERANÇA DE MERCADO
BMW, MERCEDES E AUDI FORMAM OUTRO G.E.
POIS:
APRESENTAM LINHA DE PRODUTOS REDUZIDA
CONCENTRAM-SE NO SEGMENTO DE AUTOMÓVEIS
IMPORTADOS DE ALTO LUXO
OFERECEM SERVIÇOS DIFERENCIADOS
Análise da Empresa
Ativos de Marketing
BASEADOS NO CLIENTE
• NOME, REPUTAÇÃO, MARCA
BASEADOS NA DISTRIBUIÇÃO
• REDE, EXCLUSIVIDADE, LOGÍSTICA
INTERNOS
• PROCESSOS, KNOW-HOW,
LICENÇAS, PESSOAL
Lista de verificação para análise de forças /
fraquezas
DESEMPENHO
GRANDE
FORÇA
MARKETING
1. Reputação da empresa
2. Participação de mercado
3. Satisfação do cliente
4. Retenção do cliente
5. Qualidade do produto
6. Qualidade do serviço
7. Efetividade na determinação
de preços
8. Efetividade da distribuição
9. Efetividade de promoções
10. Efetividade da força de
vendas
11. Efetividade das inovações
12. Cobertura geográfica
FINANÇAS
13. Custo ou disponibilidade
de capital
14. Fluxo de caixa
15. Estabilidade Financeira
PRODUÇÃO
16. Instalações
17. Economias de escala
18. Capacidade
19. Força de trabalho capaz
e delicada
20. Capacidade de produzir
no prazo
21. Habilidades técnicas de
fabricação
ORGANIZAÇÃO
22. Liderança visionária e capaz
23. Funcionários dedicados
24. Orientação empreendedora
25. Flexibilidade ou boa capacidade
de resposta
FORÇA
CARACTERÍSTICA
NEUTRA
IMPORTÂNCIA
FRAQUEZA
GRANDE
FRAQUEZA
GRANDE
MÉDIA
PEQUENA
IMPORTÂNCIA
DESEMPENHO
BAIXO
ALTA
BAIXA
CONCENTRAR
BAIXA
PRIORIDADE
ALTO
MANTER
A SITUAÇÃO
REAVALIAÇÃO
(SITUAÇÃO
DE PREJUÍZO)
Análise da Empresa
Matriz PFOA (SWOT)
A MATRIZ PFOA REPRESENTA UM PROCESSO
DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER
MODIFICADOS POR:
 AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA
 AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO
POTENCIALIDADES
EMPRESA
Strenghts
MERCADO
OPORTUNIDADES
Opportunities
FRAGILIDADES
Weaknesses
AMEAÇAS
Threats
Análise PFOA
Aplicação prática
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
ALTA
ESTRELA
DÚVIDA
Compare seu
share ao do
seu principal
concorrente
%
BAIXA
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO
(Uso de Caixa)
Matriz BCG
VACA LEITEIRA
10
ALTA
CÃO
1
BAIXA
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE
MERCADO
(Geração de Caixa)
0
Matriz BCG
Necessita de investimentos para aumentar sua
participação.
FLUXO DE CAIXA ELEVADO E NEGATIVO
Necessita de altos investimentos em marketing para
manter a posição conquistada.
FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO (Positivo ou
Negativo)
Não necessita de muitos investimentos para
manter sua posição. Seu saldo de caixa pode
subsidiar a alavancagem de outros produtos.
FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO
O saldo de caixa tende a ser negativo e requer uma
decisão gerencial: pode ser eliminado?
FLUXO DE CAIXA MODESTO (Positivo ou Negativo)