n+
negócios mais.
suplemento
G E STORE S
O impacto da crise
poderia ser minimizado
ESTUDO
As decisões tomadas
com base no impulso
Este suplemento é parte integrante do Jornal de Negócios nº 1858,
de 13 de Outubro de 2010, e não pode ser vendido separadamente
VEJA MAIS EM NEGOCIOS.PT
Enterprise Analytics
Um novo modelo de negócio pode aumentar a transparência
e a competitividade das empresas
Miguel Baltazar
A gestão das empresas ainda toma uma grande parte das suas decisões com base
em impulsos. Mas, os desafios do mercado estão a obrigar a uma mudança progressiva.
A avaliação analítica apresenta-se como uma das ferramentas possíveis que permitirão
ajudar a definir o futuro e a diminuir o impacto de futuras crises.
Pub
ENTERPRISE ANALYTICS
MELHORES DECISÕES PARA MELHORES RESULTADOS
07 de Outubro, Lapa Palace Hotel
Parceria
II | Suplemento | Jornal de Negócios | Quarta-Feira, 13 de Outubro de 2010
.
Enterprise Analytics Melhores decisões para melhores resultados
>
Com a “analytics” é
possível avaliar todas as
vertentes do negócio.
FRODE HUSE GJENDEM
Responsável mundial de Operations Analytics da Accenture
AN ÁLI SE
A informação
pode ser
um activo
estratégico?
O uso eficaz dos dados disponíveis
pode tornar uma empresa mais
competitiva, defende a Accenture
ANA TORRES PEREIRA
[email protected]
As empresas fazem muito estudos
eanálisesdopassado,utilizandoraramente a informação que possuemparaplanificaraestratégiade
futuro.Sãopoucasasquetêmaverdadeira noção do valor dos dados
que possuem, quem o conclui é a
Accenture,aoinquirirumconjunto de executivos de topo.
A falta de capacidade analítica
temprejudicadoempresasegovernos nasuatomadade decisões, segundoumestudorecenterealizado
pelaconsultoraAccenture.Apósinquirir 600 executivos de mais de
500 grandes empresas nos EUA,
Reino Unido e Irlanda, constatou
que mais de metade utilizaos seus
dados de forma pouco eficaz, para
queestespossamgerar“inputs”re-
levantes para a estratégia da organização.
Quase ametade dos inquiridos
(45%) referiu que a informação é
armazenadaempartesisoladasde
suas empresas e mais da metade
(52%) adiantouque os seus talentosanalíticossãomantidosdistantes dos dados relevantes. E no que
concerne aos recursos humanos,
30% dos executivos norte-americanos e 13% dos britânicos e irlandeses confirmaram não possuir
profissionais dedicados à avaliação analítica.
Mas estes dados não são muito
diferentes dos registados em 2008,
quandoumaoutraanálisedaAccentureconcluiuque40%dasdecisões
denegócioserambaseadasemopiniõesaoinvésdeavaliaçõesanalíticas.Ajustificaçãoprendia-se,segundoasempresasinquiridasnaépoca,
Frode Huse Gjendem | O responsável mundial pela área de Operations Analytics da Accenture veio a Portugal falar das vantage
comafaltadedadosconfiáveis.
Parainverterestatendênciaeaumentaracompetitividade das empresas,aconsultorasugereaaplicaçãodeummodelocomcincopassos:
oDELTA(Data,Enterprise,Leadership, TargetseAnalytics).
Amaioriadasempresasnãotêm
a noção do valor da informação
(Data) que possui. E paraaAccenture, o primeiro passo é fazer essa
avaliação.Depois,todososelementos daempresa(Enterprise) terão
queconsiderarimportantesamesmainformação,tecnologiaeavaliação analítica. Para que todo este
processofuncione,aAccenturerecomenda ainda a contratação de
pessoas dedicadas a esta análise,
com uma forte liderança (Leadership). E como qualquerestratégia,
a analítica também precisa de ter
objectivos (Targets) muito claros.
Porfim,aconselhaàescolhadeprojectos concretos (Analytics).
Apesarde encorajaramudança,
a Accenture está consciente que
nemtodasasempresasestãopreparadas paramudançade gestão. No
entanto, em parceriacom a SAS, a
consultoraestáfocadaemapresentarsoluções destinadas àavaliação
analíticadonegócioeaserumponto central para esta alteração de
mentalidade.
O Accenture SAS Analytics
Grouppretendeajudarasempresas
aavançarcom um novo modelo de
gestão, assente no “analytics”. Este
grupo, numaprimeirafase, irádesenvolversoluçõespreditivasparao
sectordosserviçosfinanceiros(bancaeseguros),cuidadosdesaúde(incluindoacontratualizaçãodaprestação de serviços de saúde e farmacêuticas),esectorpúblico.
A maioria das
empresas não
tem noção
do valor da
informação
que possui.
ACCENTURE
Estudo sobre Business Analytics
Jornal de Negócios | Quarta-Feira, 13 de Outubro de 2010 | Suplemento | III
.
>
É da conciliação do analítico
com o “animal spirit”
que se fará o futuro.
JORGE BARROS LUÍS
CRO do Montepio
Miguel Baltazar
Opinião
G
ENTERPRISE ANALYTICS
Jim Davis*
Gestores devem exigir decisões
baseadas em factos
ens de uma análise mais transparente.
OS NÚMEROS
45
30
Quase metade (45%) dos inquiridos referiu que a informação é armazenada em partes isoladas da sua empresa.
Nos EUA, 30% referiu que não
tem equipas dedicadas a esta
análise, no Reino Unido essa
percentagem cai para 13%.
52
40
Mais de metade (52%), disse
que os seus talentos analíticos são mantidos distantes
dos dados relevantes.
Em 2008, um estudo
semelhante referiu que 40%
das decisões eram tomadas
com base em opiniões.
aplicações analíticas integradas, concebidas para uma
As empresas para serem competitivas têm de foresolução mais rápida de questões específicas.
calizar-se nos elementos chave do seu negócio, alarMas só a tecnologia não é suficiente para sustentar
gando a capacidade de análise para prevenir fraudes,
identificar os clientes mais rentáveis, acelerar a inova- a mudança. É necessário desenvolver o talento dos
seus colaboradores nesta área, formando ou recrução de produtos, optimizar as cadeias de
tando analistas de dados que procurem e explorem a
abastecimento e definição de preços, em suma para
informação, comunicando de forma eficaz com as
identificar os verdadeiros motores de um bom
chefias e estabelecer uma ligação entre a análise, as
desempenho. Para isto, a banca, o retalho, os segudecisões chave e os resultados finais.
ros e outras indústrias recorrem à utilização de soA todos os níveis a empresa deve exigir decisões
luções de “Business Analytics”, aplicações de negócio
baseadas nos factos, incentivando a colocação das
avançadas que contribuem para a sua diferenciação
questões certas ao nível dos dados de forma a chegar
positiva num mercado cada vez mais concorrencial.
a revelações importantes. Para o sucesso desta estraMais do que limitarem-se ao “query” e “reporting”,
tégia é fundamental que se mantenha a transparência
tradicionalmente ligados ao “Business Intelligence”,
do processo, tornando visível e
estas aplicações de negócio materiamensurável o valor gerado a partir do
lizam-se num pacote que engloba as
investimento em “Business Analytics”.
soluções de negócio, a integração de
Para as empresas que desejam
dados, a analítica e o reporting, que
Só a tecnologia
tornar-se
“empresas analíticas” vale a
no seu conjunto oferecem o verdanão é
pena considerar o desenvolvimento
deiro suporte à tomada de decisão.
suficiente
de um centro de excelência nesta
Esta é uma abordagem que dá às
para sustentar área, com uma abordagem de equipa
empresas o apoio na antecipação e
centralizada que promova o recurso
resolução de problemas de negócio
a mudança.
às melhores práticas. Este passo
complexos em toda a organização,
É necessário
dependerá, porém, da maturidade e
que, quando ligada a uma cultura que
desenvolver
das necessidades da organização, mas
assenta em decisões baseadas em
a experiência mostra que as
factos, sustenta uma nova abordagem o talento dos
ao mercado.
colaboradores. implementações que apresentam
maior eficácia abrangem todos os
Para que as empresas sigam este
elementos da infra-estrutura analítica
caminho existem porém alguns eleda organização: as pessoas, procesmentos essenciais que devem ser
sos, tecnologias e cultura de suporte à estratégia e
preparados na sua estrutura, nomeadamente a nível
operações de negócio.
da melhoria do fluxo e da flexibilidade dos dados. A
No plano de transformação não deve ser esqueinformação deve estar integrada e acessível a toda a
cido também o patrocínio da gestão e o incentivo à
organização, com dados de grande qualidade estrucriatividade, devendo as experiências ser encaradas
turados de forma flexível, permitindo aos analistas a
como parte da aprendizagem, o que alarga a
descoberta de novas perspectivas e garantindo à gestolerância garantida aos colaboradores.
tão a informação necessária para um ajuste rápido
A aplicação prática desta cultura analítica garante
das estratégias.
efeitos rápidos a nível da inovação e optimização das
A abordagem empresarial deve também ser orienestratégias das empresas, mas, depois de implementada à gestão e análise de dados para que se consitadas, estas iniciativas precisam de uma revisão consgam obter melhores decisões. Os silos isolados de datante, como qualquer motor bem oleado, para assedos, tecnologias ou competências devem ser removidos, apostando em armazéns de dados optimizados, gurar as vantagens competitivas e o desenvolvimento
de novas aptidões e competências.
“software” de integração e de qualidade de dados,
“software” analítico com capacidade para suportar a
implementação, exploração e partilha de resultados e
Senior Vice President & Chief Marketing Officer do SAS
IV | Suplemento | Jornal de Negócios | Quarta-Feira, 13 de Outubro de 2010
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Enterprise Analytics Melhores soluções para melhores decisões
>
Na indústria estamos
a alterar modelos que
claramente fracassaram.
CARLOS PAIS JORGE
Administrador do Banif Banco de Investimento
M E SA RE DON DA
O impacto da
crise poderia
ter sido
minimizado
Uma maior transparência
e uma análise mais criteriosa
diminuiriam o impacto da crise
ANA TORRES PEREIRA
Semboladecristalecomonegóciosempreamudar,osgestores das empresas têm cada
vezmais desafios aenfrentar.
Umaanálise criteriosadainformaçãodasempresaspoderiaterminimizado oimpacto
dosefeitosdacrise. Paraofuturo, o importante é estar
atento atodos os dados, mas
não perder tempo com distracções.
“É daconciliação do analítico, com‘animalespirit’ (impulso) que se fará o futuro”,
disse Jorge Barros Luís Chief
RiskOfficerdoMontepio,duranteamesaredondada Conferência: “Enterprise Analytics”, promovidapelo Negócios,emparceriacomaAccenture e aSAS. JáparaAdriano
DuarteNeves,administrador
daZon TV Cabo,“temoscada
vezmenosespaçoparatomar
umadecisão com base naintuição”.
As crises financeiras obrigam as empresas a rever os
seusmodelosdenegócioeaalteraralgumas formas de gestão. “Atransparênciaé poder
eporissotemosquetomardecisões em matérias de facto”,
disseLuísRodrigues,administradordaTAP.
“Seguramentequeaprobabilidade de ocorrênciade crises financeiras reduz-se com
oaumentodaqualidadedainformaçãointernadosbancos”,
disse Jorge Barros Luís. Contudo, “autilidade dos investimentosemsistemasdeinformação e nos recursos humanosqueosutilizamécondicionada pelos incentivos e pela
estruturade governação das
instituições”,acrescentou.
Carlos PaisJorge,administradordoBanifInvestimento,
defendeu que uma“máutilização generalizadade modelosmaisevoluídoseumamentalidade diferente, mais centradaem‘estarpreparado’ do
queadivinharprobabilidades,
teriam criado barreiras ao
eclodir de umacrise tão profundano subprime americano”.
Por fim, todos concordaramquesevivemomentosde
mudançaque serão acompanhados por umas empresas,
masnãoportodas.
NOME: Pedro Seixas Vale
EMPRESA: Associação Portuguesa de Seguradores
CARGO: Presidente
NOME: Luís Rodrigues
EMPRESA: TAP Portugal
CARGO: Administrador
“O sector segurador
não é um sector
conservador”
“Se a mentalidade não
mudar, estas análises
serão um custo”
São muitos os desafios inerentes a uma conjuntura adversa, como a que estamos a viver actualmente. No entanto,
“hoje em dia, as novas tecnologias permitem o tratamento de um enorme volume de informação de forma rápida
e atempada. Este conhecimento permite uma reacção rápida às mudanças operadas nas diferentes realidades sociais, económicas, climáticas políticas, e das famílias”,
defendeu Pedro Seixas Vale. Já quanto à utilização de mecanismos como a análise preditiva, o presidente da Associação Portuguesa de Seguradores, referiu que “o sistema
segurador internacional e também no português é cada
vez maior a utilização de modelos de análise e previsão e
modelos preditivos”. Para Pedro Seixas Vale, “o sector
segurador, ao contrário do que se pensa, não é um sector
conservador. É sim, por definição, prudente”.
E quando a questão é se o colapso financeiro poderia ou
não ser minimizado se tivesse sido utilizado uma análise
mais fina, Pedro Seixas Vale disse: “A situação de crise
podia ter sido minimizada se os modelos de actuação
do homem financeiro e do homem político, com enorme
capacidade de influência, tivessem sido diferentes”.
Estando a TAP já habituada a superar os diferentes ciclos
económicos e os embates da crise, Luís Rodrigues defendeu que uma empresa de transporte aéreo tem “que ser
criteriosa seja qual for o ambiente em questão. Temos que
pensar sempre que o dinheiro custa muito a ganhar, independentemente se estamos numa boa ou menos boa fase.
Se não pensarmos assim, as fases menos boas aparecem
mais rapidamente e custará muito mais a sair delas”.
Quanto à utilização de novas ferramentas de gestão,
nomeadamente as analíticas, o administrador da TAP admitiu que essa adopção é sempre “analisada numa perspectiva de investimento e como tal, comparada com outras
opções, inclusive de não a considerar. Temos que ter
consciência em que há processos que podem consumir
tantos recursos que o resultado final não justifique fazê-lo”.
E para que haja mudança de gestão, como em quase tudo,
“começa pela mentalidade. Se a mentalidade não preceder
e não mudar, este tipo de análises serão um custo e nada
acontecerá. Começar pela tecnologia, não é normalmente a
melhor opção, mas temos que admitir que há excepções”,
referiu o responsável.
Jornal de Negócios | Quarta-Feira, 13 de Outubro de 2010 | Suplemento | V
.
>
É importante ler as
mensagens que os clientes
nos transmitem todos os dias.
ADRIANO DUARTE NEVES
Administrador da ZON TV Cabo
Fotos: Miguel Baltazar
NOME: Carlos Pais Jorge
EMPRESA: Banif Banco de Investimento
CARGO: Chief Operating Officer e administrador
NOME: Adriano Duarte Neves
EMPRESA: Zon TV Cabo
CARGO: Administrador
NOME: Jorge Barros Luís
EMPRESA: Montepio
CARGO: Chief Risk Officer do Montepio
“O desafio é quase
reinventar o modelo
de negócio”
“Temos que processar
a informação
para a acção”
“Temos que integrar
as variáveis de risco
no planeamento”
A análise detalhada dos dados das empresas poderá conduzir a uma mudança progressiva de gestão. Carlos Pais
Jorge, administrador do Banif Banco de Investimento,
referiu que “no negócio bancário e de uma forma geral,
o desafio é de quase reinventar o próprio modelo de
negócio. É a essa conclusão que a análise da informação
conduz”. Mas, lentamente, o administrador do Banif
Investimento recordou que “na indústria, estamos a
substituir os modelos que comprovadamente falharam
por outros”. Para Carlos Pais Jorge “não podemos
levar os chamados modelos preditivos demasiado
a sério, centrando a nossa energia na preparação
das instituições para choques inesperados”. Na visão
do Chief Operating Officer do Montepio “uma utilização
generalizada de modelos mais evoluidos e uma
mentalidade diferente, mais centrada em ‘estar
preparado’ do que adivinhar probabilidades, teriam
criado barreiras ao eclodir de uma crise tão profunda
no sub-prime americano e a propagação da mesma
nos termos que vimos experimentando nestes dois
últimos anos”.
A trabalhar “em modo de crise”, a Zon está cada vez mais
“focada em vertentes como: ‘real time decision process’,
qualidade do serviço que prestamos aos nossos clientes e na
inovação que colocamos nos nossos produtos”. Adriano
Duarte Neves, administrador da Zon TV Cabo, explicou a importância de “ler as mensagens que os clientes nos transmitem todos os dias e processar essa informação de forma
a torná-la ‘informação para acção’ e, de preferência, em
tempo real”. No sector das telecomunicações e media, como
noutros, são importantes as relações de longo prazo “e onde
temos que ser hábeis na interpretação dos sinais que os
clientes nos passam nos vários pontos de contacto possíveis.
Este tipo de análise é, não só possível, mas sobretudo imperiosa”, adiantou o responsável. Na Zon, as componentes
de informação para acção em tempo real e a componente
preditiva têm ganho cada vez mais peso na gestão de
informação da empresa. Para este administrador, É uma
mudança de mentalidade sendo que, no caso da ZON,
“a interiorização desta mentalidade é hoje obviamente
potenciada pela tecnologia que funciona como um ‘enabler’
indispensável deste estado de espírito”.
A crise tem trazido desafios adicionais à gestão das
empresas, independente da sua área de actuação, nomeadamente no que toca à análise de risco. Jorge Barros
Luís, Chief Risk Officer (CRO)do Montepio, referiu que “ao
nível regulamentar, estão em curso diversas iniciativas
internacionais cujo impacto deve ser analisado”. Na visão
deste responsável, com a presente situação económico-financeira “tende-se a aumentar a eficiência e a alargar
o leque dos tradicionais exercícios de gestão de activos
e passivos, por exemplo no que respeita à realização de
análises de sensibilidade sobre os rácios de liquidez e o
impacto das taxas de juro sobre a margem financeira”.
O CRO do Montepio sublinhou ainda que “apenas com
sistemas de informação eficientes e abrangentes, bem
como com recursos humanos adequadamente
qualificados é possível realizar este trabalho”.
Para o futuro, terá que haver “uma maior integração
das variáveis de risco nos exercícios de planeamento,
incluindo a medição de performance na actividade”,
decorrendo igualmente de “de novas iniciativas regulamentares”.
VI | Suplemento | Jornal de Negócios | Quarta-Feira, 13 de Outubro de 2010
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Enterprise Analytics Melhores decisões para melhores resultados
>
O dinheiro custa muito a
ganhar, independentemente
de estarmos numa boa
ou má fase.
LUÍS RODRIGUES
Administrador da TAP
E STU DO
A maioria das decisões
ainda são com base em instinto
Apesar de darem importância à avaliação analítica, o instinto ainda é um factor chave
ANA TORRES PEREIRA
Osgestoresconsideramrelevantea
informaçãodassuasempresas,mas
muitas das decisões ainda têm
comobaseoinstinto.Aindagrande
partedasdecisõesdegestãosãotomadascombasenosensocomume
no chamado “felling” do “management”. Num inquérito feito aquase 400 gestores, o Negócios constatou que a sua maioria consideram
importantemelhoraroprocessode
decisãodassuasempresas,mascercade dois terços não prevê investir
naáreade “business analytics”.
Amudançadementalidade,oinvestimentoemnovasferramentase
alteração de processos medidas difíceis de implementar, principalmenteemmomentosdecrise.Seos
analistas aconselham ainvestirem
momentos como este, para estar
maispreparadoquandoestecicloinverter,nemtodosasempresasofazem,outêmcapacidadeparaofazer.
No estudo realizado pelo Negócios, Numa escala de importância
[de 1 a 10] a atribuir a vários factoresdenegócio,maisdeumterçodos
gestores que participaram(35,9%)
consideraram muito importante
[10] o alinhamento entre os recursoseaestratégia.Jáquantoàimportânciadavisãoúnicadofactorcliente,aopiniãodivide-senotopodaescala.Ouseja,maisde60%dosinquiridosreparte-sedeumaformaequilibradanaescalade8a10.Aarticulaçãoentreaexecuçãoeaestratégicaé também umamatériaque cria
consensoentreosgestoresemPortugal. Mais de um terço (37.5%)
considerouesteassuntocomomuito importante [10].
Asopiniõesjáserepartemmais,
quando questionados sobre arelevânciadaestruturaunificadadeinformaçãodeapoioàgestão.Apesar
damaioriaconsiderarestamatéria
relevante, já dão pontuações mais
baixas.Cercade23%dáumaimportância 7 a esta matéria, já 29% dá
umanota9. Agestão de risco, are-
35
INVESTIMENTO NA ÁREA DO BUSINESS ANALYTICS
A SUA EMPRESA PREVÊ INVESTIR NESTA ÁREA
Dos gestores que responderam a esta
questão (16% do total dos 394
inquiridos), mais de dois terços prevê
investir na área de business analytics.
É de referir que grande parte dos
gestores optaram por não responder a
esta questão.
Dos inquiridos pelo Negócios,
35% considerou muito
importante o alinhamento entre
os recursos e a estratégia.
Fonte: Negócios
gulamentaçãoeo“compliance”são
assuntos relativamente importantes [8] para34,4%. Enquanto àoptimizaçãodacadeiadevalor,osgestores dividem-se no topo superior
daescala. Apercentagemmais alta
[25%],atribuiuumaimportânciade
8, naescala.
E apesar de considerarem importante o melhoramento do processo de decisão [29,7% classificou
de 9 a importância deste factor
numaescalade1a10],cercadedois
terçosnãoprevêinvestiremprocessos como o “business analytcs”. Já
dos33,3%quetêmesseinvestimento no horizonte, metade só prevê
fazê-lonomédioprazo[entre6meses aumano].
OsgestorespresentesnaConferênciaEnterpriseAnalyticspromovida pelo Negócios, não se mostraram surpresos com estes resultados. É evidente que os negócios estão em constantemente mutação,
contudoessamudançatemqueser
avaliadacombaseemmuitasvariáveis e com um critério muito rigoroso. Apesardetodasestasincertezasquantoaaplicaçãodenovosmodelos, os gestores querem receber
mais informação os mecanismos
necessários paraamudança.
O Negóciosinquiriuumtotalde
394 gestores, sendo que apenas 64
deramrespostas completas.
QUAL O HORIZONTE TEMPORAL?
DOS QUE VÃO INVESTIR, QUANDO É QUE O PREVÊEM FAZER?
Dos gestores que prevêem investir na
área de business analytics, 50% estima
fazê-lo num prazo de médio prazo, ou
seja, entre 6 meses a um ano. Já 30%
estima concretizar investimentos no
prazo de seis meses. Os restantes 50% só
os tenciona concretizar num horizonte de
mais de um ano.
Fonte: Negócios
DESEJA RECEBER INFORMAÇÃO ADICIONAL?
GESTORES PROCURAM MAIS DETALHES SOBRE A MATÉRIA
Apesar das dúvidas que ainda têm sobre
a área de business analytics, os gestores
manifestaram a sua vontade de receber
mais informação sobre a matéria. Mais
de 80% dos inquiridos manifestaram a
sua vontade em receber mais dados
sobre esta nova área de análise.
Fonte: Negócios
Jornal de Negócios | Quarta-Feira, 13 de Outubro de 2010 | Suplemento | VII
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>
Decidir de forma leviana
pode hipotecar o sucesso.
ÁLVARO OLIVEIRA DE FARIA
Director-geral da SAS Portugal
Opinião
FOTOGALERIA
G
Numa manhã de intenso debate sobre as novas soluções de Enterprise Analytics, gestores e responsáveis
das principais empresas nacionais e multinacionais reuniram-se no Lapa Palace Hotel, a convite do
Negócios, da Accenture e do SAS.
ENTERPRISE
ANALYTICS
José Gomes*
Fotos: Miguel Baltazar
Pensa que é verdade
ou sabe que é verdade?
José Galamba de Oliveira | Presidente da Comissão
Executiva da Accenture Portugal
Álvaro Oliveira de Faria | Director-Geral do SAS
Portugal
O CEO de uma empresa de vendas online pergunta frequentemente aos
seus colaboradores: “Pensa que é verdade ou sabe que é verdade?”.
Embora as empresas tenham vindo a investir fortemente nos últimos
anos em informação de gestão e capacidade analítica no geral, um
estudo recente da Accenture revela que cerca de 40% das decisões
continuam a ser tomadas com base em intuição e experiências passadas,
e não na “verdade”, suportada em dados objectivos.
A capacidade analítica necessária para sustentar este conhecimento,
denominada enterprise analytics, descreve-se como a utilização de
métodos quantitativos para derivar conhecimento accionável pelos
gestores, de forma a melhorar resultados, aplicando-se à compreensão
da performance financeira, à optimização da cadeia logística (ex: rotas,
inventário) e ao conhecimento do cliente (ex: comportamentos de
compra por segmento).
O estudo citado indica ainda que as empresas com elevado desempenho – i.e., que sistematicamente apresentam melhor performance que
os seus concorrentes a longo de vários ciclos económicos – apresentam
5 vezes maior probabilidade de utilizar “analytics” quando
comparadas com empresas de performance inferior. Mas então, o que
fazem estas empresas para evoluir do “pensar” para o”saber” e, desse
modo, tirar maior partido da sua capacidade analítica para maximizar
resultados?
Em primeiro lugar, fecham o circuito de análise: isto é, conseguem
transformar os dados em conhecimento e o conhecimento em decisões,
as quais, através de um ciclo sistemático de análise-decisão-acçãomonitorização, se traduzem em resultados. Fazem-no de forma
transversal aos negócios, geografias e funções da empresa. Em segundo
lugar, mudam o enfoque do “descritivo” para o “preditivo”: evoluem de
uma orientação ao passado para o futuro, adoptando para tal modelos de
previsão, optimização e simulação. Por exemplo, empresas de serviços
utilizam modelos de “demand planning” para prever e ajustar as suas
capacidades face à procura prevista e, deste modo, reduzir a capacidade
instalada. Colocam o enfoque na obtenção de insight e não na produção
da informação: focam-se em obter a informação relevante - muitas vezes
terciarizando a produção da informação - e em deter o talento analítico
adequado dentro da organização para extrair conhecimento e identificar
tendências, recorrendo ao recrutamento de analistas estatísticos.
Por fim, criam uma função de análise transversal à organização: vêem
a capacidade analítica como um factor diferenciador e reflectem-no no
seu organigrama, atribuindo-lhe a autonomia para agir como um
“regulador” da informação na organização, que estabelece as premissas
de utilização e garante a sua qualidade apoiando, em simultâneo, as
áreas de negócio a dar resposta às suas necessidades específicas de
análise. Através do investimento nesta capacidade, estas empresas
conseguiram desenvolver “músculo” analítico que lhes permite explorar
bolsas de valor escondidas e retirar vantagens, com reflexo directo na sua
conta de resultados.
*Partner da Accenture, responsável pela área de Management Consulting