disciplina:
Logística
curso: Engenharia de Produção
Prof. Dr. Miguel A. Sellitto
Engenharia de Produção
Discussão inicial:
operações logísticas
integradas
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Porque estudar logística
• O valor envolvido é cada vez maior, principalmente após o
surgimento do global sourcing e do e-commerce;
• É desafiadora: torna-se cada vez mais complexa, sabe-se
pouco e faltam modelos de fácil manejo;
• É estratégica: cada vez mais a logística decide negócios;
• Está desequilibrada: faltam profissionais e empresas que
façam a diferença;
• O interesse por estudos logísticos é recente no Brasil;
• Talvez a logística seja a melhor chance de sucesso no
mercado atual brasileiro.
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Definição original de logística
• Logística é o ramo da arte militar que trata de
transportar, abastecer, movimentar e alojar as
tropas participantes de operações militares;
• Algumas palavras relacionadas ao uso militar:
• Francês: loger, alojar;
• Italiano: loggia, local de armazenagem;
• Alemão: lager, local de ressuprimento;
• Português: loja, alojamento.
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Evoluções na definição
“O processo de planejar, implementar e
controlar, de um modo eficiente, o fluxo e a
armazenagem de produtos, serviços e da
informação com ele relacionada, desde o
ponto de origem até ao ponto de consumo,
satisfazendo as necessidades dos clientes”
Council of Logistics Management, 1991
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Evoluções na definição
“É a parte do processo da cadeia de
suprimento, que planeja, implementa e
controla, de um modo eficiente e eficaz, o
fluxo e a armazenagem de produtos, serviços
e da informação com ele relacionada, desde
o ponto de origem até ao ponto de consumo,
satisfazendo as necessidades dos clientes”
Council of Logistics Management, 1998
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Definição atual
“A logística é o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisição, movimentação e
armazenagem de materiais, peças e produtos
acabados (e os fluxos de informações
correlatas), através da organização e seus
canais de marketing, de modo a poder
maximizar as lucratividades presente e futura
através do atendimento dos pedidos a baixo
custo, com agilidade.” (Christopher, 2007).
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Operações logísticas
• Obtenção de materiais:
– especificação, seleção, negociação e compra;
• Fluxo ao longo da cadeia de suprimentos:
– transporte, inspeção, armazenagem, movimentação interna,
abastecimento, coleta e disposição dos rejeitos;
• Fluxo ao longo da cadeia de distribuição:
– embalagem, formação de carga, formação de rota, transporte,
armazenagem intermediária, transbordo, entrega; e
• Fluxo de informações nos dois sentidos.
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Operações logísticas e satisfação de clientes
Dos dez principais fatores de satisfação de clientes, segundo
pesquisa de consultoria, seis têm a ver com funções logísticas.
1. Gerenciamento dos problemas com pedidos;
2. Informação e acompanhamento do pedido;
3. Entrega na data prometida;
4. Entrega imediata a partir de estoque;
5. Condição do produto na entrega;
6. Informação sobre características do produto;
7. Contato com o representante de vendas;
8. Atendimento integral do pedido;
9. Desempenho do produto; e
10. Atendimento de pedidos urgentes.
Fonte: Price, Waterhouse & Coopers
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Agregação de valor pela logística
• Valor de localização:
– colocação de itens no ponto em que agreguem valor à
operação;
• Valor de temporização:
– armazenagem de itens até o momento em que passem a
agregar valor à operação; e
• Valor de seqüenciamento:
– entrega de itens na seqüência em que agregam valor à
operação.
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Dimensões de agregação de valor pela
logística
• Qualidade:
– Conformidade às exigências de clientes;
• Custo:
– Operações devem prover ganho de escala;
• Entrega:
– Devem ter velocidade e confiabilidade; e
• Flexibilidade:
– A cadeia deve poder variar seus atributos de entrega.
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As grandes funções da logística
• Planejamento:
– previsão da demanda de itens requeridos pela operação;
• Suprimento e estocagem:
– aquisição, recebimento, inspeção, guarda e
abastecimento dos itens requeridos pela operação; e
• Armazenagem e distribuição:
– guarda e entrega de itens requeridos por clientes.
• Retorno após o uso:
– coleta e reaproveitamento de embalagens e materiais.
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Subsistemas logísticos
• Planejamento: Estipula uma previsão de materiais e
serviços a serem requeridos pela cadeia logística;
• Suprimentos: Compreende o agrupamento de materiais de
várias origens e a coordenação dessa atividade com a
previsão da demanda de produtos ou serviços;
• Distribuição: É a movimentação e o transporte de produtos
acabados entre a operação, armazenagem intermediária,
CD´s, comércio e o consumo; e
• Logística reversa: ocupa-se do retorno e do
reprocessamento de embalagens e resíduos resultantes do
uso do produto.
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Enfoques estratégicos da logística
• Avanços na tecnologia:
– a otimização no projeto do sistema de
informações permite a gestão integrada dos
componentes logísticos;
• Mudanças econômicas:
– a globalização, o aumento das incertezas, os
menores ciclos de vida dos produtos e as
maiores exigências de serviços tornam a
logística uma fonte potencial criadora de
vantagem competitiva.
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Vantagem competitiva através da logística
criação de valor
alta
diferenciação
logística
enfoque
livre
mercado
baixa
p. ex: um supermercado que
compra em grande escala e
faz entrega personalizada
competitividade
liderança
em custo
ganho de escala
baixa
alta
produtividade
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O ciclo de operações logísticas
Previsão de
Vendas
Planejamento
da Produção
Fornecedor
Suprimentos
Operações
Distribuição
Comércio
materiais + informação
informação
pagamentos
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Consumo
Canais de distribuição
• São formados por organizações que participam do
processo de entrega de produtos a clientes;
• Podem utilizar operadores logísticos, empresas
capazes de atuar com multimodais, armazenagem,
rastreamento de cargas, que podem participar no
todo ou em partes do processo logístico de
atendimento a clientes;
• Podem operar com modularização, unitização de
cargas e postergação de atividades.
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Operador Logístico
O operador logístico é uma empresa prestadora de
serviços, especializada em gerenciar e executar todas ou
parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia
de abastecimento, que agrega valor aos produtos e
serviços de seus clientes e que tenha competência para,
no mínimo, prestar simultaneamente serviços de gestão
de estoques, armazenagem e gestão de transportes.
Fonte: ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, 1999.
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Evolução do conceito de logística integrada
Fornecedor
Aquisição Operação Distribuição Cliente
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
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Integração logística: ampliando o escopo
fluxo de materiais
fornecimento
compras
fabricação
distribuição
consumo
fluxo de informação
fluxo reverso
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Fluxos elementares combinados
Fluxo de materiais
fornecimento
fabricação
distribuição venda
consumo
Fluxo de informação
Fluxo de materiais
fornecimento fabricação distribuição venda
consumo
Fluxo de informação
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O avanço na integração
Visão fragmentação
Previsão de demanda
Compras
Processamento de pedidos
Planejamento de produção
Planejamento de materiais
Recebimento e estocagem
Movimentação de materiais
Armazenagem de produtos
Planejamento da distribuição
Despacho de pedidos
Embalagem
Serviço ao cliente
Integração parcial
Integração total
Suprimentos
Logística
Integrada
Distribuição
física
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Sistema logístico integrado: a rede
fornecedor
fabricação
distrib.
venda
Consumo
fornecedor
fabricação
distrib.
venda
Consumo
fornecedor
fabricação
distrib.
venda
Consumo
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Evolução da Logística
até 1950
até
1970
até
1990
até
2.000
após
2.000
administração de
suprimentos
integração
com a
distribuição
logística
integrada
gestão da
cadeia de
suprimentos
(SCM)
SCM e efficient
consumer
response (ECR)
gestão de
estoques
gestão de
compras
movimentação de
materiais,
visão
funcional
otimização dos
transportes
atuação
segmentada
por empresas,
visão funcional
visão sistêmica
da empresa e
fornecedores
integração de
informações
integração
rígida, visão
sistêmica
visão sistêmica
inclui
fornecedores e
canais de
distribuição
integração
flexível,
sistemas de
informação
visão sistêmica do
negócio, alianças
estratégicas, canais
compartilhados de
distribuição,
integração
estratégica,
operadores
logísticos
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Prática em grupos
• Escolher um arranjo de empresas conhecido que
operam em conjunto (fornecedores, fabricantes,
distribuidores, varejistas etc.);
– Mapear as principais operações logísticas: recebimento de
materiais, inspeção, armazenagem, transporte,
abastecimento, processamento, distribuição, consumo;
– Mapear as principais informações que circulam entre os
membros do arranjo; e
– Apresentar ao grande grupo.
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Arranjos logísticos
interorganizacionais
Engenharia de Produção
Arranjos logísticos interorganizacionais
• Arranjos logísticos nascem quando várias empresas,
espontaneamente ou não, cooperam em busca de
objetivos, ou, ao menos, aproveitam-se individualmente,
de vantagens de competição que surgem pela existência
do arranjo;
• Cada arranjo tem uma característica específica, mas
todos podem ser explicados pelo conceito de
complexidade.
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Arranjos logísticos: complexidade
• Complexidade não é o oposto de simplicidade, é o
oposto de linearidade;
– Por exemplo, em um arranjo logístico, a empresa A se
relaciona com a empresa B;
– Se a empresa C entrar ou sair do arranjo e a relação entre A
e B não for afetada, o sistema logístico é linear;
– Se a entrada ou saída de C afetar a relação entre A e B,
então o sistema logístico é não-linear e, portanto, complexo.
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Arranjos logísticos: complexidade
AA
A
XX
BB
CC
B
C
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Arranjos logísticos: complexidade
AAC
A
XX
BBC
B
C
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Arranjos logísticos: complexidade
AA
A
XX
BB
CC
B
C
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Arranjos logísticos: complexidade
A
A
XX
B
C
B
ABC
D
C
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Arranjos logísticos: complexidade
• Não é possível explicar um arranjo complexo
explicando apenas as relações entre as partes, duas
a duas; é necessário explicar as relações entre todas
as partes;
– Toda parte afeta e é afetada por todas as demais partes e,
à medida que o arranjo cresce, o número de relações
cresce mais do que linearmente;
– Muitos arranjos logísticos não são lineares, pois uma
empresa pertencente ao arranjo afeta e é afetada por
todas as demais.
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Arranjos logísticos: tipologia
• Uma tipologia completa de arranjos logísticos
excede ao presente objetivo. Por ora, citam-se:
–
–
–
–
–
–
Cadeia de suprimentos (supply-chain);
Rede de cooperação (networks);
Cadeia produtiva (filière);
Aglomerações (clusters);
APL (arranjos produtivos locais); e
Distritos industriais.
• Cada um destes arranjos tem características
específicas.
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Arranjos logísticos: tipologia
• Cadeia de suprimentos: há uma empresa focal
que concentra a governança da cadeia, impõe
restrições, tem primazia estratégica e cujos
objetivos variam pouco (cadeias automotivas);
• Rede de cooperação: operam com objetivos
específicos similares, mas a governança é difusa e
varia conforme variam os objetivos temporários
(malharias da serra gaúcha);
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Arranjos logísticos: tipologia
• Cadeia produtiva: operam com o mesmo objetivo
global, mas cada empresa tem seu objetivo
específico, que contribui de modo diferente para o
objetivo global (cadeias agro-alimentares);
• Aglomerações: as empresas têm objetivos globais
e específicos diferentes, são concorrentes, mas
aproveitam-se de vantagens que a aglomeração
geográfica oferece (vale do silício, clusters
calçadistas).
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Arranjos logísticos: tipologia
• APL (arranjos produtivos locais): diferem dos
clusters por associarem proximidade geográfica e
especialidade, explorando especificidades estratégicas
e beneficiando-se da proximidade entre agentes e
recursos de produção (móveis de Gramado);
• Distritos industriais: a competitividade nasce da
exploração compartilhada de recursos dependentes de
iniciativas institucionais, públicas ou privadas
(distritos industriais em municípios, pólos industriais).
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Arranjos logísticos: informação
• Uma maneira de avaliar a complexidade de um arranjo
é calcular a quantidade de informação necessária
para descrever as relações ativas;
• O entendimento da complexidade presente no arranjo
logístico ajuda a especificar as necessidades de
informação;
– Modelos que simplificam a complexidade logística ajudam
a explicar o arranjo e especificar as informações requeridas
para a gestão.
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Gestão da cadeia de
suprimentos (SCM)
Engenharia de Produção
A cadeia de suprimentos (SC)
fornecimento
varejo
empresa focal
atacado
F
.
.
.
F
F
.
.
.
.
.
.
F
F
C
compras
logística
de
aquisição
fabricação vendas
logística
de
fabricação
C
consumo
C
...
.
.
.
.
.
.
C
C
C
C
...
logística
de
distribuição
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)
fluxo de materiais
fluxo de informações
Fonte: adaptado de SLACK, N . et al. Administração da Produção. S. Paulo: Atlas, 2001
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Gestão da cadeia de suprimento
“É a integração dos processos-chave de negócio, entre o
cliente final e os fornecedores de produtos, serviços e
informação, que acrescentam valor, quer para os clientes quer
para as outras entidades investidoras”
The Global Supply Chain Forum, 1998
Supply Chain Management (SCM) é a integração dos processos
industriais e comerciais, que pode partir do consumidor final
ou do fornecedor inicial, gerando produtos, serviços e
informações que agregam valor para o cliente e para os
membros da cadeia.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O conceito de SC
• Uma Cadeia de Suprimentos (SC) pode ser definida
como:
– os processos que envolvem fornecedores e clientes e ligam
empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de
consumo do produto acabado;
– as funções dentro e fora de uma empresa focal, que garantem
que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e
serviços aos clientes;
– todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um
produto final, desde o primeiro fornecedor de fornecedor até o
último cliente de cliente, em quatro processos básicos:
planejamento; abastecimento; fabricação e entrega.
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O conceito de SC
• Razões para a formação de cadeias de suprimento:
– Reduzir investimentos em estoques na cadeia; e
– Melhorar os serviços ao consumidor;
• Muitas funções e empresas participam do esforço de
reduzir estoques e melhorar serviço;
– Inserir na cadeia quem tem vantagens particulares de custo e
de serviço pode resultar em competitiva para a cadeia;
– Um melhor sistema de informação pode reduzir a necessidade
de estoque de segurança de insumos e produtos acabados.
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Vantagens observadas em SC
• Vantagens particulares de empresas podem resultar em
vantagem para a cadeia como um todo;
• Pode ajudar a criar uma vantagem competitiva:
– Gerenciar a cadeia de suprimentos como uma entidade
unificada, se a cadeia focar em: (i) redução de custos
operacionais, (ii) melhorar o serviço ao consumidor; e (iii)
reduzir estoques;
– Gerenciar a informação como um todo, por um planejamento
conjunto, compatibilidade das missões e filosofias
corporativas; liderança definida na cadeia; política de divisão
de riscos e prêmios;
– Gerenciar a velocidade dos fluxos físicos, financeiros e de
informação dentro e entre entidades.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O conceito de SCM
• O desenvolvimento do gerenciamento da cadeia
de suprimentos é recente na história da gestão:
– O termo apareceu, inicialmente, na literatura sobre
logística, como uma abordagem para o gerenciamento
de inventários em cadeias produtivas;
– O gerenciamento da cadeia de suprimentos olha
através do canal inteiro, e isto é mais do que olhar
somente para a próxima entidade ou nível;
– Tanto a estratégia como o controle devem considerar a
cadeia como um todo, não apenas as empresas
individualmente.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O conceito de SCM
• SCM é uma estratégia de governança intermediária entre
integração vertical completa e sistemas em que cada
membro opera independente dos demais;
• SCM opera em sistemas totalmente integrados:
• As funções são executadas dentro da empresa, mas as relações
estruturais entre funções, tais como marketing e logística, são definidas
pela alta administração da SC;
• As interações são mais previsíveis, porque o sistema opera na direção
da redução de variabilidades;
• SCM é como o treinador de uma equipe de revezamento, que administra
relacionamentos entre aqueles que passam o bastão, coordenando todo
o time para vencer a corrida.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O conceito de SCM
• O SCM faz o canal logístico operar como uma
equipe de revezamento bem preparada:
– O SCM olha através do canal inteiro, o que é mais do
que olhar somente para a próxima entidade ou nível;
– Os relacionamentos são mais fortalecidos entre
aqueles que passam o bastão entre si; mas
– Todo o time deve estar coordenado para vencer a
corrida.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O conceito de SCM
• O objetivo de redução de estoques na SC pode ser
obtido por ações estratégicas globais, conduzidas
localmente nas empresas que participam da cadeia;
– Tempos de set-up mais curtos e corridas de produção mais
curtas mantém os estoques baixos, mas aumentam os
custos de produção;
– Redução de variabilidades em processos também reduzem
a necessidade de estoques de segurança;
– O balanço de custos na SC pode ou não ser positivo.
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Relações com os fornecedores em SC
• A natureza das relações com os fornecedores
pode afetar a qualidade, pontualidade e o preço;
– orientação competitiva: a cada negociação são
buscadas vantagens. A negociação é um jogo de soma
zero: se um lado perde, o outro ganha;
– orientação cooperativa: comprador e fornecedor
cooperam e compartilham informações;
– coopetition: competidores cooperam até o ponto de
venda e competem pela preferência do comprador.
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Estrutura de uma SC
• Três dimensões estruturais na SC:
– estrutura horizontal: é o número de camadas da SC;
– estrutura vertical: é o número de empresas em cada
camada da SC;
– foco: é a posição da empresa focal na estrutura da SC;
• Classes de membros da SC:
– primários: empresas que executam atividades de
agregação direta de valor; e
– apoio: prestam serviços de apoio às atividades primárias.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Estrutura de uma SC
• A SC pode ser dividida em três aninhamentos:
– cadeia interna: é composta pelos fluxos de informações e
de materiais que ocorre dentro do âmbito da empresa
focal;
– cadeia imediata: é formada pelos fornecedores e clientes
de conexão imediata com a empresa focal, e que são mais
suscetíveis a negociações e estratégias compartilhadas;
– cadeia total: é formada por todas as cadeias imediatas de
um setor.
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Estrutura de uma SC
Estrutura vertical
fornecedor
fabricação
distrib.
venda
Consumo
fornecedor
fabricação
distrib.
venda
Consumo
fornecedor
fabricação
distrib.
venda
Consumo
Estrutura horizontal
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Estrutura de uma SC
Cadeia total
Cadeia imediata
fornecimento
F
.
.
.
F
F
.
.
.
.
.
.
F
F
varejo
Empresa focal: cadeia interna
Compras
Logística
de
aquisição
Fabricação
Logística
interna
atacado
Vendas
C
C
consumo
C
...
.
.
.
.
.
.
C
C
C
C
...
Logística
de
distribuição
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
fluxo de materiais
fluxo de informações
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O modelo SCOR para SCM
• O modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference) é
um conjunto padronizado de boas práticas logísticas,
proposto por praticantes e acadêmicos do SCC (SupplyChain Council), que cria e usa uma linguagem comum
de análise, para melhorias e benchmark;
• Para análise e decisão, o modelo divide a SC em:
–
–
–
–
–
Planejamento da cadeia;
Fornecimento de materiais e serviços;
Produção de bens;
Entrega de bens; e
Retorno (de entrega e de fornecimento).
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O modelo SCOR para SCM
Fornecimento
S1: Fornecimento de
ordens para estoques;
S2: Fornecimento para
produção contra pedidos;
S3: Fornecimento para
ordens de engenharia;
Produção
M1: Produção para
estoques;
M2: Produção contra
pedidos;
M3: Produção para
ordens de engenharia;
Retorno de
fornecimento
Entrega
D1: Entrega de ordens
para estoques;
D2: Entrega de ordens
contra pedidos;
D3: Entrega de ordens de
engenharia;
D4: Entregas de ordens
para atacado
Retorno de
entrega
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Clientes
Fornecedores
Planejamento
Estudos de caso: em grupos
• Escolha uma empresa focal, descreva a cadeia
logística na qual se encontra e analise as funções
logísticas, descrevendo-as, identificando problemas e
propondo alternativas;
• Use o modelo SCOR para orientar a discussão:
–
–
–
–
–
Planejamento logístico;
Abastecimento;
Armazenagem;
Distribuição; e
Logística reversa.
• Apresentar ao grande grupo.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
O SCM e o ciclo de vida do produto
resultado do produto
maturidade de consumo
SCM eficiente
maturidade de reposição
SCM ágil
crescimento
introdução
declínio
tempo
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Níveis de relacionamento em SC
• Comercial: relações de compra e venda entre empresas
independentes e sem objetivos mútuos;
• Acordo não-contratual: objetivos mútuos;
• Acordo formal: contratos de gestão ou franquias;
• Aliança: empresas independentes com participações
complementares em mercados;
• Integração: empresas independentes que operam como se
fossem uma única unidade de negócios;
• Joint-ventures: participação mútua no negócio; e
• Verticalidade: uma empresa assume o processo da outra.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Práticas colaborativas em SC
• Algumas práticas foram observadas em cadeias
de suprimentos, a seguir apontadas em ordem de
complexidade crescente:
–
–
–
–
–
EDI: intercâmbio eletrônico de dados;
VMI: estoque gerenciado pelo fornecedor;
CR: reposição contínua;
ECR: resposta eficiente ao consumidor; e
CPFR: Planejamento, previsão e abastecimento
colaborativo.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Tema para discussão
• Discuta a respeito das práticas colaborativas
que a TI permite e estimula em um arranjo
logístico. Descreva as cinco práticas citadas
e proponha sua aplicação a casos reais de
fornecimentos em sua empresa.
• Inclua na discussão elementos de comércio
eletrônico;
• Apresentar ao grande grupo.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Tipologia de decisões em SCM
• (i) que itens devem ser contratados com fornecedores e que
itens devem ser fabricados?
• (ii) qual a importância relativa dos fornecimentos?
• (iii) que empresas devem participar da rede ou cadeia de
fornecimentos?
• (iv) que estratégia adotar para a rede ou cadeia; e
• (v) dado que a rede ou cadeia está formada e a estratégia
existe, como avaliar o desempenho de seus participantes e
eventualmente corrigi-lo?
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Decisão 1: comprar ou fabricar?
• Abordagens de suporte à decisão [comprar x fabricar];
– abordagens quantitativas, baseadas em variáveis medidas ou calculadas,
tais como o custo de fabricação;
– abordagens qualitativas, baseadas em avaliações;
• Abordagens quantitativas têm objetividade, permitem calcular o
aumento na margem de lucro da operação, mas exigem acurácia
no sistema de informações e são menos sensíveis a situações
complexas;
• Abordagens qualitativas apreendem melhor a complexidade de
situações, pois se baseiam em julgamentos de especialistas.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Uma técnica qualitativa: a matriz
importância X criticidade
• Cada item é julgado por especialistas segundo a sua
importância e a criticidade para o produto;
• Itens podem ser:
– inovações: necessitam tecnologia, mas não são essenciais para o
produto final (alta importância, baixa criticidade);
– propriedades: são os produtos básicos (core product) da empresa
(alta importância, alta criticidade);
– commodities: baixa tecnologia, baixa diferenciação e pouca
participação no produto final (baixa importância, baixa criticidade);
– utilidades: itens críticos para o produto final, mas de tecnologia baixa
ou acessível (baixa importância, alta criticidade).
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Uma técnica qualitativa: a matriz
importância X criticidade
• Exemplos: indústria de transformadores
– inovações: controladores eletrônicos;
– propriedades: comutadores sob carga;
– commodities: parafusos e tintas; ou
– utilidades: vernizes e bobinas de cobre.
• Exemplos: indústria de micro computadores
– inovações: webcams e microfones;
– propriedades: placa de CPU e memórias;
– commodities: ventilador; ou
– utilidades: monitores e impressoras.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Uma técnica qualitativa: a matriz
importância X criticidade
• Sugestões de decisão:
– inovações: parcerias com investimento tecnológico
(acreditar e investir no fornecedor);
– propriedades: fabricar em casa;
– commodities: livre-mercado e competição; ou
– utilidades: parcerias de longo prazo.
• É um erro tratar todos os fornecedores segundo a
mesma estratégia: por exemplo, livre-mercado e
concorrência em utilidades.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Análise gráfica
importância
Inovação:
investir em
fornecedores
Propriedade:
fabricar em casa
Commoditties:
comprar em livre-
Utilidade:
comprar em parceria
mercado
de longo prazo
criticidade
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Decisão 2: avaliação da importância do item
no resultado do produto
• A avaliação deve considerar construtos, que serão
determinados pelos avaliadores:
– exemplos de construtos já propostos na literatura:
influência no custo; influência na qualidade; influência
no prazo de entrega; influência na flexibilidade; e
influência no nível de serviço do produto;
– caso não se deseje usar construtos padronizados, é
interessante que os estrategistas, em sessão de grupo
focado, definam construtos específicos; e
– às vezes é útil dar pesos aos construtos.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Avaliação dos construtos da importância
• Usa-se uma escala qualitativa para julgar os
construtos;
• Por exemplo, seja o item mouse, em um
micromputador, a ser julgado segundo o
construto custo;
– a importância do mouse no custo de um
microcomputador é: [nula = 1; baixa = 2; média = 3;
alta = 4; plena = 5].
nula 1
2
3
4
5 plena
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Avaliação dos construtos da importância
• Repetir o julgamento para os demais construtos:
qualidade; entrega; flexibilidade e serviço, e
somar os resultados;
– Se todos os construtos tiverem influência nula no
produto, a soma será 5;
– Se todos os construtos tiverem influência máxima no
produto, a soma será 25;
– Se a soma for menor do que 16, a importância é
baixa, do contrário é alta.
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Avaliação dos construtos da importância
• Do mesmo modo, usa-se uma escala qualitativa
para julgar os construtos que determinam a
criticidade do item;
– exemplos de construtos já propostos na literatura:
influência no desempenho do produto; influência na
reposição; influência na produtividade de fabricação;
influência na tecnologia possuída pela empresa; e
influência na imagem do produto ou da empresa;
– Se a soma for menor do que 16, a criticidade é baixa, do
contrário, a criticidade é alta.
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Em grupos:
• Para um produto de sua empresa:
– Defina cinco itens críticos de fornecedores;
– Defina construtos de importância e criticidade;
– Julgue os itens segundo os construtos, calcule
os escores e classifique os fornecedores;
– Estabeleça estratégias para os quadrantes; e
– Formule um sistema de avaliação de
fornecedores.
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Em grupos:
• Para o exercício anterior:
– Use o método AHP (planilha em aula) para definir
ponderações para os construtos;
– Recalcule os escores e reclassifique os
fornecedores;
– Algum fornecedor mudou de quadrante? Se
positivo, examine que construto ou fator de
decisão causou a mudança.
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Decisão 3: que empresas devem participar?
• A decisão afeta a estrutura da rede ou cadeia;
– quadrante 1, livre-mercado: quanto mais empresas,
melhor. A permanência da empresa depende dos
resultados de curto prazo;
– quadrante 2, utilidades: algumas empresas devem ser
convidadas e monitoradas. A permanência da empresa
depende de resultados de longo prazo;
– quadrante 4, inovações: poucas empresas devem ser
apoiadas. A permanência da empresa não depende de
resultados, mas de potencial.
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Considerações sobre compras
• Alguns condicionantes ambientais influenciam a função;
– a função deixou de ser ligada apenas à capacidade de
negociação, passando a ser ligada também à
capacidade tecnológica;
– com a globalização, não é mais necessário delimitar as
compras aos fornecedores da região;
– considerações sócio-ambientais são tão importantes
quanto as tecnológicas ou econômicas;
– informação passou a ter mais importância na função;
– aquisição virtual é uma alternativa viável.
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Objetivos da função compras
• O objetivo global da função é garantir que os materiais e
serviços requeridos por uma operação sejam fornecidos
nas quantidades, especificações e prazos necessários,
dentro de preços aceitáveis;
• Para alcançar o objetivo global, é necessário atingir
objetivos intermediários;
–
–
–
–
–
especificar os requisitos de fornecimento;
ter alternativas de fornecimento;
escolher os fornecedores e negociar o fornecimento;
acompanhar as etapas de produção e fornecimento;
avaliar o fornecimento e realimentar o fornecedor.
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Objetivos da função compras
• Os objetivos intermediários da função podem ser
atingidos por atividades em dois blocos funcionais;
– gestão da aquisição; e
– gestão do fornecimento;
• A gestão da aquisição trata de interpretar os requisitos de
itens; selecionar fornecedores potenciais; munir-se de
informações; negociar com os fornecedores e comprar;
• A gestão do fornecimento trata de entender o processo
de produção; acompanhá-lo; autorizar pagamentos
parciais, inspecionar, receber e avaliar o fornecimento.
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Cadastro e avaliação de fornecedores
• Os fornecedores potenciais devem ser cadastrados e as
informações organizadas em banco de dados;
• Cada registro de fornecedor deve conter ao menos:
– produtos que fabrica ou revende;
– localização geográfica, facilidades materiais e capacidades de
produção disponíveis, modo de negociar, relacionamentos com
concorrentes;
– capacidade financeira;
– dados dos fornecimentos mais recentes;
– histórico de avaliação de fornecimentos, segundo critérios
padronizados.
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Cadastro e avaliação de fornecedores
• Os fornecedores potenciais devem ser pré-avaliados;
– auditorias anteriores à negociação que habilitam ou não o
fornecedor a participar de futuras negociações;
– auditorias periódicas, de manutenção do cadastro;
• Os fornecimentos devem ser pós-avaliados segundo
critérios padronizados;
–
–
–
–
–
pontualidade e integralidade (confiabilidade) na entrega;
qualidade intrínseca dos bens e serviços;
custo final do fornecimento;
flexibilidade no atendimento de pedidos;
capacidade tecnológica e de inovação.
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Exercício em grupo
• Escolher uma empresa e uma linha de produtos;
• Descrever como opera a função compras na empresa;
–
–
–
–
–
–
–
recursos humanos, tecnológicos e de informação;
compras técnicas ou comuns;
compras sob demanda ou por lotes econômicos;
estratégia de aquisições por cooperação ou competição;
critérios de seleção de fornecedores;
critérios de avaliação de fornecimento;
tipo e forma de contratação, parcerias de longo prazo.
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Decisão 4: qual a estratégia de SC?
• Duas meta-estratégias elementares de SCM, que
devem ser detalhadas em cada caso;
– cadeia eficiente: ambiente previsível, demanda conhecida,
pouca inovação; foco em fluxos suaves e contínuos;
prioridades de competição são preço baixo, entrega pontual
e qualidade de conformidade;
– cadeia ágil: ambiente pouco previsível, demanda incerta,
muita inovação; foco em fluxos rápidos e descontínuos;
prioridades de competição são a capacidade de mudar o
produto e inovar o mercado.
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Cenários para a decisão
fator
SC eficiente
Demanda Previsível: poucos erros
de previsão;
Prioridades de Custo baixo; qualidade
competição conforme; entrega
pontual;
Introdução de Raramente
novos produtos
SC ágil
Imprevisível: muitos erros
de previsão;
Velocidade de
desenvolvimento;
flexibilidade de entrega
Permanentemente
Margem de Baixa
contribuição
Alta
Variedade de Baixa
produtos
Alta
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Características da estratégia de cadeia
fator
SC eficiente
Operação Produção para estoque dos
itens padronizados e de
grande volume;
Reserva de capacidade Baixa, manufatura cheia;
Investimento em estoque Baixo: alto giro de estoque
Prazo de espera Reduzir o que for possível
sem aumentar custo
Projeto Maximizar desempenho e
reduzir custo
Seleção dos fornecedores Baixo custo; pontualidade,
qualidade
SC ágil
Montagem sob
encomenda dos itens de
baixo volume;
Alta, manufatura
excedente;
Alto: deve permitir
rapidez na fabricação
Reduzir agressivamente
Projeto modular para
postergar a diferenciação
Alta flexibilidade em
entrega e inovação
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Implicações da estratégia de cadeia
• Erros de estratégia em cadeias:
– Montar uma cadeia eficiente para uma operação ágil:
prazos de entrega elevados; perda de negócios por falta
de flexibilidade em volume de entregas e em prazos ou
por falta de inovação;
– Montar uma cadeia ágil para uma operação eficiente:
estoques elevados; perda de negócios por alto custo;
– Montar uma cadeia monolítica: partes da cadeia devem
sempre ser ágeis, partes devem sempre ser eficientes,
outras partes devem ser ora ágeis, ora eficientes.
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A estratégia e o ciclo de vida do produto
resultado do produto
maturidade de consumo
SCM eficiente
maturidade de reposição
SCM ágil
crescimento
introdução
declínio
tempo
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Decisão 5: medição de desempenho em SC
• A medição de desempenho em cadeias de suprimentos
é um problema ainda não resolvido;
• Diversas abordagens já foram propostas por
pesquisadores, destacando-se três linhas:
– integrar indicadores individuais das empresas com
indicadores sistêmicos de toda a cadeia;
– associar indicadores aos objetivos estratégicos da SC;
– usar modelos padronizados de estratégia, tais como o SCOR,
para escolha dos indicadores.
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Em grupos:
• Para a operação já estudada, do ponto de vista da
empresa focal:
–
–
–
–
–
–
identifique os objetivos estratégicos de cadeia;
atribua importâncias relativas aos objetivos;
escolha indicadores que apreendam os objetivos;
escolha faixas de desempenho para os indicadores;
categorize o desempenho (de ótimo a péssimo); e
atribua importâncias relativas aos indicadores, sistematizando
a exigência de desempenho da SC.
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Sistemas de Informação em
Logística
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Sistemas de Informação Logística
Sistemas do nível estratégico
ESS (Executive Support Systems)
Sistemas de apoio a gestão
DSS (Decision-Support Systems)
Que produtos fabricar?
Quais os critérios de competição?
Previsão de vendas
Alternativas de fornecimento
Sistemas gerenciais de controle
MIS (Management Information Systems)
Controle orçamentário
Gestão por indicadores
Sistemas do nível operacional
TPS (Transaction Processing Systems)
Qual o nível de
estoque? E o prazo de
entrega?
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Sistemas de informação em logística
• Os vários sistemas são especificados segundo o estágio da
cadeia de suprimento em que se encontram, de fornecedores de
matéria-prima até os clientes.
• Alguns concentram-se em um estágio, outros integram diversos
estágios;
– Sistema de controle de estoque em um depósito ou fábrica;
– Sistema de previsão de demanda, controle de níveis de
estoque e cronogramas de fábricas de toda a rede.
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Cadeia de suprimentos
Fornecedor
1
Loja 1
Plataforma
Regional
Manufatura 1
Armazém
Central
Centro
Distribuição
Manufatura n Consolidação
Fornecedor
n
Fonte: aplog
Distribuidor (1, 2, ...n)
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Loja n
Importância dos SI em logística
• O fluxo de informações é importante nas operações
logísticas, pois pode comunicar necessidades e
procedimentos, tais como:
– Previsão de demandas; requisitos de fabricação e de
abastecimento de linhas de produção; pedidos de
ressuprimento de estoque e necessidades de
movimentações nos armazéns; documentação de
transporte e faturas; necessidades de retorno de
materiais não-consumidos, etc.
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Funcionalidade informacional
Planejamento
Estratégico
• Formulação
de alianças
estratégicas
• Desenvolvimento de
capacitações e oportunidades
Fonte: Bowersox,
Closs e Cooper, 2006
• Análise do serviço ao cliente
• Lucratividade
Análise de
Decisão
Controle
Gerencial
Sistema
Transacional
• Programação e roteamento de veículos
• Gerenciamento e níveis de estoque
• Configuração de redes/instalações
• Integração vertical versus terceirização
Medidas de
desempenho e
indicadores
• Mensuração Financeira
• Custo
• Gerenciamento de ativos
• Mensuração do serviço ao cliente
• Mensuração da produtividade
• Mensuração da qualidade
• Entrada de pedidos
• Alocação de estoque
• Separação de pedidos
• Expedição
• Formação de preço e emissão de faturas
• Pesquisa entre os clientes
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Status do
pedido
Sistemas de informação em logística
• Sistemas transacionais:
– consulta ao almoxarifado;
– consulta à situação de pessoal;
– consulta ao plano de fabricação/operações;
• Sistemas de informações gerenciais:
– gestão por indicadores de desempenho;
– um indicador é uma fração da realidade e seu uso isolado
pode produzir decisões erradas; as vezes é melhor usar
indicadores compostos e até ponderados, os índices.
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Sistemas de informação em logística
• Sistemas de apoio à decisão:
– que efetivo alocar a cada operação?
– qual a previsão de demanda de um item para o próximo
ano?
– que materiais e em que quantidade manter em estoque?
– é melhor reformar um veículo ou comprar um novo, com
outra tecnologia?
– que estratégia usar em uma cadeia de suprimentos
(eficiência ou agilidade)?
– uma solução adotada foi eficaz?
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Decisões apoiadas pelo SAD
Tipo de decisão
Armazenagem e
Localização
Número de armazéns e CD’s, tamanho, localização,
posição dos estoques,
layout, coleta (picking) de pedidos;
Transportes
Seleção de modais, roteirização,
mix e sazonalidade, tempos de atravessamento,
quantidades e periodicidades;
Processamento de
pedidos
Regras e prioridades para pedidos
Aceleração ou postergação de pedidos;
Compras
Políticas de compras
Seleção de fornecedores
Diligenciamento de pedidos.
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Modelo para escolha do tamanho do lote
de compra ou transferência
Custos Totais
Custo
Custo de
estocagem
Custo do pedido
Tamanho do lote
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Modelo para cálculo do número de
armazéns
Valores financeiros
Receita
Custos Totais
Custo de
estocagem
Custo de
transporte
Número de pontos de estocagem
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Modelo para cálculo do estoque de
segurança
Custos Totais
Custo
Custo de
manutenção de
estoques
Custo de
reposição
Estoque de segurança
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Lote econômico de compra ou transferência
•
•
•
•
•
•
•
Q = tamanho do lote;
A = custo de um pedido;
D = demanda anual;
i = custo percentual de guarda;
C = custo do item;
Im = estoque médio = Q/2; e
CT = custo total da estratégia do item.
2 AD
Q
iC
AD
CT (Q) 
 CD  iCI médio
Q
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Exercícios
1. Uma oficina compra 18 rolamentos de esferas por
semana. O fabricante cobra 60$/unid, o custo de
buscar e receber o pedido é de $45, o custo de guarda
é 25% e a oficina faz pedidos de 390 unidades. Qual o
custo total da estratégia de estoque? Qual seria o
custo mínimo?
2. Uma oficina compra uma peça por $60, a demanda é
400/ano, o custo de buscar e receber o pedido é de
$20 e o custo da guarda é de 24%. Calcular o lote de
compra e o custo total mínimo.
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Sistemas de informação e logística integrada
• A logística é um recurso
gerencial capaz de agregar
valor por meio dos serviços:
deve atender o nível de
serviço ao cliente
estabelecido pela estratégia
de marketing, ao menor custo
possível;
• O modelo conceitual de
logística integrada é útil para
entender o papel dos
sistemas de informação.
Produto
Preço
Promoção
Praça
Serviço
Ao Cliente
Compras
ou vendas
Transporte
Estoques
Armazenagem
Processamento
de pedidos
Modelo conceitual de logística integrada
Fonte: Adaptado de Lambert (2002)
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Wal-Mart
• Um dos maiores varejistas do mundo. Controla e gerencia suas
atividades com base em TI;
• Objetivos estratégicos de marketing:
– Oferecer aos clientes um enorme sortimento de produtos, com altíssimo
nível de disponibilidade, e com o menor preço do mercado;
• Objetivos estratégicos de logística integrada para atender ao
marketing
–
–
–
–
Localização de instalações segundo o princípio de saturação geográfica;
Sistema de distribuição próprio;
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores; e
Uso intensivo de tecnologia de informação.
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Processos de negócios na cadeia suportados
por softwares
Suprimento
Produção
Demanda
Projeto do produto
Projeto
Projeto da cadeia
Planejamento
Materiais
Produção
Distribuição
Gerenc. estoques
Operações
Compras
Produção
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Vendas
ERP (Enterprise Resource Planning Planejamento de Recursos Empresariais)
• São sistemas integrados que armazenam, processam
e organizam informações de todas as áreas, operando
em plataforma unificada que integra os diversos
processos;
• Foi concebido para a manufatura, mas tem sido usado
na gestão da cadeia de suprimentos, valendo do EDI
(Electronic Data Interchange), a troca estruturada de
dados por meio eletrônico, entre ou dentro de
empresas.
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Módulos em sistema ERP
Suprimento
Produção
Demanda
Projeto
MPS
Planejamento
MRP
CRP
DRP
Compras
Estoques
Vendas
Recebimento
Contabilidade
Entregas
Operações
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Outros Sistemas de Informação Logística
• CRM (Customer Relationship Management - Gestão de Relação
com o Cliente) integra a gestão de aspectos relacionados ao
cliente segundo um modelo de gestão de negócios. Seu objetivo
principal é identificar e fidelizar clientes, procurando a
satisfação total, pelo entendimento de necessidades e
expectativas;
• WMS (Warehouse Management System – Sistema de Gestão de
Armazenagem): gestão do recebimento, movimentação,
armazenagem, separação e carregamento de mercadorias;
gestão de recursos de instalações, equipamentos, mão-de-obra
e estoque. Planejamento das necessidades de distribuição.
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Outros Sistemas de Informação Logística
• MPS, MRP, CRP (Master Production Schedule, Manufacturing
Requirement Planning, Capacity Requirement Planning): calcula
as necessidade de suprimento, liberações de ordens de compra,
de expedição e de recebimento de materiais; necessidades de
produção, capacidade: gargalos e programação dos recursos de
produção, controle de chão-de-fábrica;
• DRP (Distribution Requirement Planning): calcula as
necessidades de distribuição; formula e testa roteiros de
distribuição e planeja os recursos de transporte, transbordo e
armazenagem intermediária.
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Outros Sistemas de Informação Logística
• SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos): gerenciamento das entregas intermediárias e
transferências entre as empresas da cadeia; coordenação das
atividades de compra de materiais, manufatura e movimentação
de produtos; gerenciamento de recursos e estoques
intermediários;
• TMS (Transportation Management System – Sistema de
Gerenciamento de Transporte): gerenciamento das operações de
distribuição e coleta de produtos; dados de desempenho;
custos da frota; controle de veículos e manutenção; simulação
de roteiros e fretes.
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Funcionalidades requeridas pelas operações
logísticas
• Gerenciamento de pedidos: entrada de pedido (manual ou
eletrônica); verificação de crédito; disponibilidade de
estoque; descontos e promoções; cálculo do preço;
decisão de aceitação do pedido; emissão do pedido e
da fatura; reserva de estoque; separação de
mercadorias; diligenciamento e modificações; alocação
de recurso produtivo; gerenciamento de serviços
associados e eventuais retornos e devoluções.
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Funcionalidades requeridas pelas operações
logísticas
• Gerenciamento de estoques: escolha entre modelos para
previsão de vendas; manutenção de dados de consumo
para a previsão; cálculo dos lotes de fabricação e
transferência; manutenção dos parâmetros do cálculo;
escolha da técnica de controle de estoque;
planejamento de necessidades de estoque, em
quantidade e periodicidade; definição de objetivos e
medição do desempenho do nível serviço ao cliente.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Funcionalidades requeridas pelas operações
logísticas
• Distribuição: gerenciamento das atividades do centro
de distribuição (recebimento, movimentação de
materiais e armazenagem); designação da instalação
para coleta e separação das mercadorias (picking);
medição e controle de estoque; programação de
mão-de-obra e manutenção de equipamentos;
localização de lotes e ressuprimento automático de
pedidos; avaliação de desempenho em nível de
serviço ao cliente.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Funcionalidades requeridas pelas operações
logísticas
• Transporte e expedição: movimentação de materiais;
programação, consolidação e notificação de cargas;
emissão de documentos; gerenciamento de
transportadoras (seleção de modal e veículos,
programação de rotas e roteirização milk-run), cálculo
do frete; otimização do carregamento; e troca de
informações entre embarcador, transportador e
destinatário.
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Funcionalidades requeridas pelas operações
logísticas
• Suprimento: cálculo das necessidades de materiais;
gerenciamento da cadeia de suprimentos;
programação de instalações e pessoal; gestão dos
abastecimentos permanentes e pedidos de compra
negociados caso a caso; inspeção de recebimento e
medição do desempenho dos fornecedores;
manutenção do histórico de fornecedores.
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Sistemas avançados (APS)
• Como ERP´s foram desenvolvidos para manufatura,
surgiram aplicativos específicos para a cadeia de
suprimentos, os APS (Advanced Planning and
Scheduling – Planejamento e Programação Avançada);
• APS também operam com módulos integrados;
• APS incluem um módulo de projeto de rede, dando
menos importância às operações e mais ao projeto.
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Sistemas avançados (APS)
• APS procuram não ser um conjunto de módulos
fragmentados unidos por uma lógica comum, mas
uma aplicação integrada:
• Aplicações de APS incluem:
–
–
–
–
Previsão e gerenciamento da demanda;
Gerenciamento de recursos produtivos e restrições;
Gerenciamento das necessidades;
Gerenciamento da estocagem e transferências entre as
partes, incluindo transportes.
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Sistemas avançados (APS)
• Uma importante necessidade de gestão na cadeia de
suprimentos é atendida pelos APS: a visibilidade
simultânea das diversas etapas;
• APS incluem facilidades que permitem monitorar
estoques, atrasos em entregas e situação de
qualidade por toda a cadeia;
• Uma tendência de mercado é a unificação de APS e
ERP, possivelmente com a incorporação de um
módulo de cadeia a estes.
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Módulos em sistema APS
Suprimento
Projeto
Produção
Demanda
Projeto e gestão da cadeia
Plano mestre
Demanda
Materiais
Produção
Distribuição
Compras
Programação
Entregas
Planejamento
Operações
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Logística e comércio eletrônico
Logística de
suprimento
Fornecedor
B2B
Fabricante
B2B
Atacadista
B2B
Logística de
distribuição
Varejista
B2B
O meio eletrônico
pode automatizar
dois dos três fluxos:
informações
e pagamentos.
Portal de negócios
B2C
Consumidor
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O comércio eletrônico
• É a realização de transações empresariais por meio
de redes de comunicação eletrônica, sem a
presença física do parceiro comercial;
• Pode acontecer entre membros do arranjo
logístico, ou entre a gestão do arranjo e
fornecedores ou consumidores externos;
• Se incluir serviços não comerciais (p.ex.,
assistência técnica), pode ser chamado de ebusiness (e-biz).
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O comércio eletrônico
• Mercado eletrônico: é o conjunto de parceiros que
tem acesso à rede de informação e é útil em
leilões;
• Varejo eletrônico: permite que o usuário consulte
catálogos, preços e opções de variedade, antes de
decidir sobre a transação;
• Divulgação e publicidade eletrônica: permite que a
empresa mantenha sempre atualizadas as suas
ofertas, informando-as aos seus cliente.
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Modelos de comércio eletrônico
•
•
•
•
B2B: empresa a empresa;
B2C: empresa a consumidores;
C2B: consumidor a empresas;
Intrabusiness: as transações internas de uma
empresa passam a ser eletrônicas;
• G2C: o governo oferece serviços públicos para o
cidadão por meios eletrônicos;
• m-commerce: igual ao e-commerce, porém móvel,
com tecnologia sem fio.
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Venda eletrônica
• E-commerce: inclui o consumidor final na cadeia de
valor e tarefas cumpridas pelo consumidor final no
comércio presencial;
• Mais volume de cargas fragmentadas (pequenas
cargas para múltiplos destinos) e necessidade de
roteirização (mudanças de roteiro dentro mesmo dia);
• Mais dificuldade de identificar expectativas do cliente
(consumidores mais dispersos) e em CD’s para
atender pequenos pedidos.
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Compra eletrônica
• E-procurement: é o processo de compra de materiais
por EDI, incluindo procura e seleção de fornecedores;
• Pode usar portal de compras fechado, onde
fornecedores e compradores se relacionam para
negócios e visitas a catálogos eletrônicos;
• Reduz custos de processamento de pedidos e tempo
de ciclo e oferece uma comunicação assíncrona e
rápida com fornecedores.
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Colaboração eletrônica
• E-colaboration: é o processo em que empresas,
clientes, parceiros, instituições e consultores
compartilham informações, trabalhando on-line;
• Pode ser útil em desenvolvimento de novos produtos,
pois cada parte opera em sua base, porém conectada e
atualizada com os avanços dos parceiros;
• Também pode ser útil em produção multi-estágios (prémontagens).
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A empresa focal: o foco da análise
Análise à jusante
Lado do consumo
Lado do fornecimento
Análise à montante
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A empresa focal e a TI
e- commerce
Lado do consumo
Lado do fornecimento
e- procurement
e- collaboration
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Em grupos:
• Desenhe a cadeia logística, identifique a empresa
focal e aponta as rotas de e-procurement, ecollaboration e e-commerce para os seguintes
produtos (ou de um produto de sua empresa):
–
–
–
–
Calçados esportivos;
Microcomputadores;
Embalagens de papelão; e
Confecções.
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Modelagem de sistemas
logísticos e uso de
simulação
computacional
Engenharia de Produção
Modelos de cadeias de suprimentos
• O objetivo de um modelo é tomar uma pequena parte de uma
realidade complexa, simplificá-la, tornando-a manejável e extrair
conclusões válidas;
– Um modelo busca um compromisso entre a simplicidade, necessária para a
manipulação, e a capacidade de descrever e prever corretamente o
fenômeno;
• Diversos modelos já foram propostos para a descrição de
sistemas de produção:
– redes de Petri, teoria das filas, programação linear;
• Será apresentado o modelo do funil;
– Como todo modelo, reduz a realidade a poucas variáveis de estado, que
permitem que se extraiam conclusões sobre o estado da cadeia.
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Modelo do funil
• O modelo compara uma máquina, um grupo
funcional de máquinas ou até mesmo uma fábrica
inteira a um funil;
– ritmo de ordens de fabricação que entram = entrada
do funil;
– inventário a espera de trabalho = conteúdo do funil;
– ritmo de saída de ordens = gargalo do funil;
• Quatro variáveis de estado são suficientes:
– tempo de atravessamento de ordens (TL), inventário
(I), desempenho (P), autonomia (R);
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Controles no modelo do funil
Controle em ordens de fabricação
Inventário
em processo
na
Controle
Capacidade
capacidade
Saída de ordens de fabricação
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Modelo do funil: definições iniciais
• Unidade de valor (UV): é a unidade que mensura e quantifica
a produção do funil (peças, toneladas, m3, etc.);
• Unidade de produção (UP): é a unidade individual que agrega
a produção do funil (ordem de fabricação, lote, corrida, etc.);
• Tempo de atravessamento (TL): é o tempo que uma unidade
leva desde a chegada ao funil até dele sair processada;
• Inventário (I): é o total de unidades de valor que já chegaram
ao funil e ainda não concluíram seu processamento;
• Desempenho (P): é a quantidade de unidades de valor
produzidas pelo funil no intervalo de tempo considerado;
• Taxa de serviço (m): é o inverso do desempenho;
• Autonomia (R): é o tempo que um funil consegue continuar
operando sem chegadas de novas tarefas.
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Mais definições
• Elemento de resultado unidimensional: é o tempo de
atravessamento individual de uma unidade de produção (ordem de
fabricação ou lote);
• Elemento de resultado bidimensional: é o produto da unidade de
valor pelo tempo de atravessamento de uma unidade de produção;
• Tempo de atravessamento simples médio (TLm): é a média de
tempos de atravessamento individuais das unidades de produção
(ordem de fabricação ou lote);
• Tempo de atravessamento ponderado (TLw): é o produto entre o
tempo de atravessamento individual de uma unidade de produção
e sua unidade de valor; e
• Tempo de atravessamento ponderado médio (TLwm): é a média
dos TLw e representa o valor esperado do tempo que uma unidade
de valor leva para atravessar o funil;
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Variáveis e estados da manufatura
• Variáveis de estado:
– Tempo de atravessamento médio TLm é o tempo
médio que uma ordem de fabricação leva para ser
processada;
– Inventário médio Im é a quantidade média de material
que já entrou e ainda não saiu da manufatura em um
dado intervalo de tempo;
– Desempenho médio Pm é a taxa média de saída de
ordens de produção em um dado intervalo de tempo; e
– Autonomia média Rm é o tempo médio que o sistema
consegue operar sem novas chegadas.
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Variáveis e estados da manufatura
• Segundo a situação das variáveis de estado, a
manufatura pode assumir alguns estados:
– Cheia: TL alto, I alto, P alto, R alta (fabricação de cimento);
– Ociosa: TL baixo, I baixo, P baixo, R baixa (equipamentos
eletrônicos);
– Enxuta: TL baixo, I baixo, P alto, R baixa (automóveis);
– Flexível: TL baixo, I baixo, P alto, R alta (fabricação robótica);
– Especialista: TL alto, I baixo, P baixo, R alta (fabricação de
máquinas ou de transformadores).
• A situação das variáveis é categórica e as
faixas são determinadas pelo estrategista.
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Em grupos
• Determinar o estado da manufatura examinada
anteriormente; e
• Apresentar ao grande grupo e recolher
comentários.
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O modelo: cálculo das variáveis de estado
• Delimitar o funil;
• Determinar a unidade de valor da produção do
funil: toneladas, quantidades, horas-padrão, etc.;
– Medir a quantidade inicial de valor presente no funil;
– Separar um número suficiente (n) de ordens de
fabricação, coletar a unidade de valor da ordem e os
instantes de entrada e saída no funil;
– Calcular os TL de cada ordem: TL = [Ts - Te]; e
– Calcular os elementos de resultado (throughput
element TLw = UV.TL) de cada ordem.
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Definições auxiliares
• O tempo de atravessamento médio ponderado é o valor
esperado para o tempo que uma unidade de valor levará
para atravessar o funil;
– TLwmq = 1 dia significa que uma peça leva em média
um dia para atravessar a manufatura;
• A taxa média de serviço m é o inverso do desempenho e
pode ser usada como variável de estado, se bem que não
seja independente; e
• A autonomia pode ajudar a calcular o inventário mínimo
que se deve ter na manufatura para que não falte
trabalho.
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Cálculo das variáveis de estado
TLsm
(t

 Dt médio por ordem 
TLw m
TL


;
UV
w
I m  TLm .Pm ;
Pm
 te )
;
n
s
UV


saída
Dt saída
;
TLw  UV .Dt;
1
m ;
Pm
Im
Rm 
;
Pm
• I mín = [Dt máx. entre chegadas].Pm
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A curva logística
desempenho
médio
tempo de
atravessamento
médio
valor crítico do
inventário
médio
inventário médio
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Exemplo
ordem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
quant
3.970
5.360
4.770
12.500
5.420
5.420
21.500
3.055
5.300
12.500
3.385
3.850
11.350
início
02/08/04
03/08/04
03/08/04
05/08/04
12/08/04
12/08/04
17/08/04
31/08/04
03/09/04
11/09/04
12/09/04
12/09/04
14/09/04
fim
TL simples
TLwq
30/08/04
28
111.160
22/09/04
50
268.000
28/09/04
56
267.120
21/09/04
47
587.500
28/09/04
47
254.740
14/09/04
33
178.860
05/10/04
49
1.053.500
19/10/04
49
149.695
02/11/04
60
318.000
29/10/04
48
600.000
03/10/04
21
71.085
14/10/04
32
123.200
05/11/04
52
590.200
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Exemplo
ordem
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
quant
15.750
2.300
12.330
14.930
7.930
5.550
11.440
13.415
8.200
12.230
15.000
7.550
soma
225.005
início
17/09/04
18/09/04
21/09/04
22/09/04
01/10/04
03/10/04
11/10/04
15/10/04
15/10/04
21/10/04
22/10/04
09/11/04
fim
TL simples
13/11/04
57
04/11/04
47
14/11/04
54
06/11/04
45
25/11/04
55
27/10/04
24
20/11/04
40
10/12/04
56
26/11/04
42
16/12/04
56
06/12/04
45
14/12/04
35
TLwq
897.750
108.100
665.820
671.850
436.150
133.200
457.600
751.240
344.400
684.880
675.000
264.250
10.663.300
TLwqm
dias
47,4
desempenho médio peças/dia
2.083
inventário médio
peças 98.734
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Exemplo: método gráfico
225.000
y = 2306,6x + 7156,5
R2 = 0,9762
150.000
TL m
unidades
produzidas
Im
75.000
y = 2142,5x - 85048
R2 = 0,9741
0
0
50
dias
100
150
Maior intervalo entre entradas = 18 dias;
Inventário de proteção  18 dias * 2.000 peças/dia  36.000 peças;
Inventário atual  100.000 peças
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Exercícios sobre cálculo de
tempo de atravessamento e
inventário em cadeias de
suprimentos em planilha
excel distribuída em aula
Engenharia de Produção
Arranjos em cadeias
• Diversos tipos de arranjos de funis são possíveis;
• Para atender ao objetivo da disciplina é suficiente
examinarem-se quatro tipos básicos de arranjos, os
arranjos I, V, A e T, e um tipo derivado, o tipo X;
• O nome dos arranjos se devem às suas semelhanças
com os formatos das respectivas letras;
• Outros arranjos são possíveis, como o arranjo (k out
of n) e o arranjo em triângulo, mas são de escasso
interesse e de difícil manipulação matemática.
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Arranjos em cadeias
Arranjo I
Arranjo V
Arranjo A
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Arranjos em cadeias
Arranjo T
Arranjo X
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Modelagens em arranjos de cadeias
• Pelo teorema do limite central, se n cresce, a soma
de n variáveis originadas de n processos aleatórios
tende a uma distribuição normal;
• Em um arranjo do tipo I, o tempo de atravessamento
e o inventário total são variáveis aleatórias obtidas
pela soma das respectivas parcelas;
• É possível provar que os arranjos V, A e T podem ser
reduzidos a um arranjo I;
• Portanto, caso se estudar o arranjo I, ter-se-á uma
solução para analítica que pode ser estendida para
os demais arranjos.
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Operações elementares
I1, T1
I 2, T2
I1 + I2, T1 + T2

Operação série
I1, T1
I1 + I2, máx [T1; T2]

I2, T2
Operação paralela
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Operações elementares
I 1 + I 2,
I1, T1
T1 U T2
Operação
divergente

I2, T2
I1, T1
I1 + I2, máx [T1; T2]

I2, T2
Operação
convergente
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Caracterização probabilística de operações
em cadeias
• Entradas de tarefas seguem uma distribuição
exponencial para os intervalos entre chegadas e de
Poisson para as chegadas por intervalo de tempo;
• Desempenhos em operações seguem distribuições beta,
lognormal ou normal;
• Tempos de atravessamento seguem distribuições:
– Soma de operações tende a uma normal (série);
– A maior de n operações tende a uma gamma (paralelo);
– A menor de n operações tende a uma Weibull (competição).
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Modelagens para o arranjo I
• O tempo de atravessamento total e o inventário total são
obtidos pela soma das variáveis parciais;
• Para n pequeno, pode-se calcular esta soma por
simulação computacional, desde que se obtenham as
distribuições de probabilidade para cada uma das
variáveis;
– O simulador determina a distribuição que mais se ajusta a um
grande número de replicações (> 500) de somas das variáveis
aleatórias parciais.
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Modelagens para o arranjo I
• Para n crescente, é possível calcular a soma das
n variáveis aleatórias pelo teorema do limite
central;
– Tem-se por este teorema que a média da soma é a
soma das médias e a variância da soma é a soma das
variâncias.
n
n
mtotal   mi ;
1

2
total
  ;
2
i
1
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Exercícios sobre simulação
computacional em cadeias de
suprimentos em planilha
excel distribuída em aula
Engenharia de Produção
Modelos de filas (waiting lines)
• Uma fila è formada por um ou mais clientes a
espera de um serviço por parte de um ou mais
servidores;
•
•
•
•
pessoas a espera de uma operação bancária;
ordens de fabricação a espera de manufatura;
caminhões a espera do carregamento;
navios a espera de descarga;
• Os correspondentes servidores:
•
•
•
•
o funcionário da caixa;
as máquinas da manufatura;
máquinas carregadoras; e
gruas de descarga no porto;
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Porque se formam as filas
• Filas formam-se devido ao imperfeito balanceamento
entre o ritmo de demanda de serviço e o ritmo de
prestação do serviço;
• O desbalanceamento é tanto mais acentuado quanto
mais aleatórios forem os intervalos entre entradas e os
tempos de duração do serviço;
– chegadas a 1,5 minuto, saídas a 1,5 minuto: não há fila;
– chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto e
saídas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto: fila
infinita; e
– chegadas segundo uma distribuição com média 1,5 minuto e
saídas segundo uma distribuição com média 1 minuto: fila
finita.
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Esquema de fila
Chegada de clientes
Clientes
na fila
fila
disciplina
na fila
sistema
servidor
Cliente
em
serviço
Saída de clientes
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Disciplinas de um modelo
• A regra di ordenamento da fila define qual será o
próximo cliente a ser servido:
–
–
–
–
FIFO
LIFO
EDD
SPT
First In First Out
(caixa de banco);
Last In First Out
(containers no pátio);
Erliest Due Date
(expedição de ordens);
Shortest Processing Time
(manufatura).
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Chegadas de clientes
• Se os clientes chegam de modo aleatório e
independente uns dos outros:
– o número de clientes por unidade de tempo segue a
distribuição de Poisson; e
– O intervalo entre duas chegadas segue a distribuição
exponencial.
(t ) e
P ( n) 
n!
n
 t
n = 1, 2, 3, ....
P(n)
probabilidade de n chegadas no período T

numero medio de chegadas na unidade de tempo (intensidade
do processo).
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Intervalos entre chegadas e tempos de
serviço
• A probabilidade que um cliente chegue dentro de um
tempo t segue uma distribuição exponencial negativa:
P(tT) = 1 - e - T
O fator  è a intensidade
de chegadas
• As mesmas considerações valem para o tempo de
serviço:
P(tT) = 1 - e - mT
O fator m é a intensidade
do serviço
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Exemplo de aplicação da distribução de
Poisson
• Em um porto chegam em
média 1.43 caminhões por
hora ( = intensidade do
processo). Quais as
probabilidades de
chegadas de n caminhões
nas próximas quatro
horas?
(1,43* 4) n e 1, 43*4
P ( n) 
n!
 = 1,43
t =4
n =
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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P (n ) =
0,33%
1,88%
5,37%
10,23%
14,63%
16,74%
15,95%
13,04%
9,32%
5,92%
3,39%
0,33%
2,20%
7,57%
17,80%
32,43%
49,16%
65,12%
78,15%
87,48%
93,40%
96,79%
Exercício
• Calcule a capacidade de uma fábrica, em ordens
por dia, para que, com certeza de 90% e de 95%,
não se formem filas em frente ao setor de
produção. A chegada de ordens é aleatória e a
média de chegada é de 2 ordens por dia.
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Parâmetros funcionais de um modelo
Lq = Tamanho médio da fila;
Wq = Tempo medio de espera na fila;
L = Média de clientes no sistema (fila + serviço);
W = Tempo medio de espera no sistema (fila + serviço);
 = /(mS) = taxa de utilização de sistema (S = nº de servidores).
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Um modelo: chegadas FIFO, um servidor
• Número médio de clientes no sistema = L;
• Tempo médio de espera na fila = Wq;
 = número médio de chegadas por unidade de tempo; e
m = número médio de clientes que o serviço atende por
unidade de tempo.
L


Lq 
m (m   )
2
(m   )
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Lq  Wq
L  W
Exemplo
• Um porto recebe em média 4 caminhões por hora
e descarrega em média 5 caminhões por hora;
• Calcular o número médio de caminhões na fila
(inventário) e o tempo médio de espera na fila e no
sistema (tempo de atravessamento).
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Planejamento de
operações logísticas: a
previsão de demandas
Engenharia de Produção
Técnicas de previsão de demandas:
definição
• Previsão de demanda: é um processo racional
de busca e análise de informações acerca da
quantidade que será consumida ou requisitada
por um item em um espaço de tempo futuro;
– O processo de previsão de demanda informa o tipo e
o ponto de consumo de itens em um espaço de
tempo futuro.
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Necessidade de previsão de demandas:
• Planejar a produção de itens;
– Planejar os investimentos em máquinas e em
armazenagens;
• Conhecer a estrutura de consumo de itens;
– Transformar e recuperar os itens que tenham
apresentado baixa previsão; e
– Explorar estrategicamente os itens de alta
previsão.
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Decisões operacionais baseadas na previsão
de demanda
• Produção: plano mestre de produção;
– Operações empurradas: planejar o nível da produção;
– Operações puxadas: planejar o nível de capacidade;
• Marketing: recrutamento e alocação de força de vendas;
• Finanças: financiamentos e fluxos de caixa;
• Pessoal: recrutamento e treinamento dos recursos
humanos.
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Fatores que afetam a previsão de demanda
• Operações passadas;
– Será o futuro igual ao passado?
• Operações de marketing e publicidade;
– Como o consumidor irá se comportar?
• Operações puntuais: promoções, descontos,
conjuntura econômica;
– Como o consumidor está se comportando? e
• Operações da concorrência;
– O que o concorrente está fazendo?
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Previsão de demanda e ciclo de vida do
produto
resultado de vendas do produto
maturidade de consumo
maturidade de reposição
crescimento
introdução
declínio
tempo
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Características das previsões de demanda
• Devem incluir um valor esperado para a grandeza
e uma medida de incerteza (IC ou desvio-padrão);
• Previsões de mais longo prazo são mais incertas;
– Previsão para o próximo mês: [900; 1.100];
– Previsão para um mês do próximo ano: [500; 1.500];
• Previsões agregadas são mais precisas;
– Produto A no local X = [m = 1.000;  = 200];
– Produto A no local Y = [m = 1.000;  = 200];
– Produto A nos locais X + Y = [m = 2.000;  = 280].
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Agregação de demanda
X = 1.000
± 200
Fábrica =
2.000 ± 400
Entrega à distância
Y = 1.000
± 200
Pronta entrega
X = 1.000
± 200
Fábrica =
2.000 ± 280
CD =
2.000 ± 280
Y = 1.000
± 200
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Requisitos para a previsão de demandas
• Disponibilidade de dados passados
confiáveis;
• Horizonte de tempo futuro definido e
capacidade de manejo de incertezas;
– Quanto maior o horizonte de planejamento
objetivado, maior a incerteza;
• Conhecimento de relações causa-efeito no
consumo de itens de interesse.
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Classes de modelos de previsão
• Métodos qualitativos: subjetivos, baseados em
opiniões de especialistas e sentimentos e
impressões de pessoas envolvidas com o tema;
• Métodos quantitativos causais: a demanda é
correlacionada com fatores conjunturais
conhecidos;
• Métodos quantitativos por séries temporais: obtémse uma seqüência de valores sem que se tenha
conhecimento dos fatores que geraram estes dados
e projeta-se o futuro.
– Pressuposto: o que ocorreu no passado ocorrerá no futuro.
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Métodos quantitativos: método causal
• Análise de regressão: processa as informações contidas em
um conjunto de dados e gera um modelo que representa o
relacionamento existente entre as variáveis de interesse.
– Regressão linear: y = a + bx;
– Regressão exponencial: y = abx;
– Regressão polinomial: y = a + bx + cx2 + ... + zxn;
• Acha-se S = [a, b, c, ... , z] tal que:
y
i
 yˆ i   erro  mínimo ;
2
yi  i  ésimo termo real ;
yˆ i  i  ésimo termo calculado .
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Métodos quantitativos: regressões
• O critério de cálculo para achar S = [a, b, ..., z] é
derivar o somatório em relação aos termos calculados
e igualar a zero;
• Resulta um sistema de n equações e n incógnitas,
que, se resolvidas, fornecerão as constantes
requeridas pelas regressões.
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Métodos quantitativos: regressões
regressão linear :
 y  na  b x;
 xy  a x  b x ;
2
regressão polinomial(2º grau);
2
y

na

b
x

c
x

  ;
2
3
xy

a
x

b
x

c
x

 
 .
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
Caso: vendas de embalagens de papelão
yi = toneladas por mês: 86, 118, 49, 193, 164, 232, 73, 109;
xi = vendas de PU no mês anterior: 3, 5, 2, 8; 6, 9, 3, 4;
Pelo software Excel:
(gráfico dispersão, botão direito do mouse, adicionar curva de tendência):
– Linear: y = 24.932x + 3.3409, R2 = 0,9828;
– Polinomial: y = -0.1886x2 + 27.023x - 1.365, R2 = 0,983;
– Exponencial: y = 41.947e0.2004x, R2 = 0,926.
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Por parcimônia, escolhe-se a regressão linear.
250
y = 24,932x + 3,3409
R2 = 0,9828
200
150
100
50
0
0
2
4
6
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
8
10
Caso: vendas de fretes de calçados
yi = toneladas por mês: 57; 64; 80; 46; 62; 72; 52; 77; 57; 68;
xi = vendas de embalagens: 27; 45; 41; 19; 35; 39; 19; 49; 15; 31;
Pelo software Excel:
(gráfico dispersão, botão direito do mouse, adicionar curva de tendência):
– Linear: y = 0,764x + 39,052, R2 = 0,680;
– Polinomial: y = 0,0026x2 + 0,9303x + 36,76; R2 = 0,681;
– Exponencial: y = 42,273e0,0123x; R2 = 0,682.
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Por parcimônia, escolhe-se a regressão linear.
100
80
y = 0,764x + 39,052
60
R2 = 0,6803
40
20
0
0
10
20
30
40
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
50
Métodos para julgar o resultado de uma
regressão
• MAD = desvio absoluto médio;
• MSE = desvio quadrático médio;
• Coeficiente de correlação (r) e de
determinação (R2);
• Erro padrão (SE) e intervalo de confiança
(IC).
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Métodos para julgar o resultado de uma
regressão
y

MAD 
i
 yˆ i
n
R
2
( yˆ  y )


(y  y )
i
i
;

y

MSE 
 yˆ i 
;
(n  1)
;
yi  dado real;
yˆ i  dado previsto;
i
2
i
2
i
IC  yˆ  SE  yˆ  z.
2
yi  média dos dados reais.
y
 yˆi 
.
(n  2)
2
i
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Exemplo: regressões lineares e polinomiais
de 2º grau para os mesmos dados
• Ajustar regressões para os seguintes dados:
– yi: 10; 15; 15; 18; 20;
– xi: 0; 1; 2; 3; 4;
• Resolvendo os sistemas de equações resultantes:
– Linear: y = 11 + 2,3x;
– Polinomial: y = 15,958 + 0,283x + 0,154x2;
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Exemplo: avaliação da duas regressões
(linear é melhor)
x
y
^y linear
^y polinomial
0
10
11
15,96
1
15
13,3
16,39
2
15
15,6
17,13
3
18
17,9
18,18
4
20
20,2
19,54
MAD
0,72
2,03
MSE
1,07
10,56
R2
0,92
0,44
ES (95%)
1,19
3,75
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Múltiplos fatores: análise de marketing
Vendas de
calçados = y
Horas de
propaganda = x1
Horas de visitas de
representantes = x2
90.000
150.000
160.000
180.000
230.000
110
133
156
179
202
220
280
400
600
630
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1ª análise: y = a + b.[propaganda]
250
y = 0,0007x + 43,64
R2 = 0,9348
200
150
100
50
0
0
50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
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2ª análise: y = a + b.[visitas]
750
y = 0,0033x - 104,12
R2 = 0,8075
600
450
300
150
0
0
50.000 100.000 150.000 200.000 250.000
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Regressão múltipla
• Ao menos duas variáveis explicativas são linearmente
relacionadas com a demanda (R2 próximo a 1);
– sempre que a propaganda subiu, as vendas subiram (R2 =
0,93);
– sempre que as visitas subiram, as vendas subiram (R2 =
0,80);
• Porém a estimativa é inconsistente:
– y = -141 + 2.673 [propaganda] – 267[visitas];
– O sinal negativo nas visitas e na interseção é incoerente;
– Alguns clientes receberam propagandas e visitas, mas
compraram apenas uma vez.
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Análise y = a + bx1 + cx2
Estatística de regressão
R 2 0,979
R 2 ajustado 0,958
Erro padrão 10.383
Se F sig < F, a
regressão existe
ANOVA
Regressão
Resíduo
Total
gl
2
2
4
SQ
MQ
1,01E+10 5,03E+09
2,16E+08 1,08E+08
1,03E+10
Coeficientes
interseção -141.071
propaganda 2.673
visitas
-267
valor-P
0,108
0,056
0,176
F
46,681
F de significação
0,021
Se valor-P > 0,05, há
multicolinearidade
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Representação gráfica da multicolinearidade
Baixa multicolinearidade:
Até 5% das variações no
efeito são explicadas por
mais de uma causa
Alta multicolinearidade:
Mais de 5% das variações no
efeito são explicadas por
mais de uma causa
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Resumo
R2
R2
Valor-P < 0,05
Valor-P > 0,05
1
Explica e descreve o
fenômeno
Apenas descreve o
fenômeno
0
Não explica nem
descreve o fenômeno
Não explica nem
descreve o fenômeno
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Séries temporais
• As séries temporais cobrem períodos longos, que
podem ter quatro tipos de comportamento:
– Tendencial (negativo ou positivo);
– Sazonal (períodos determinados pelo mês no ano, dia na
semana, hora no dia, etc...);
– Ciclos de negócios (oscilações de longo período, devido
a fatores circunstanciais e geralmente mal conhecidos );
– Aleatório (oscila ao redor de uma média);
• Ao analisar uma série temporal deve-se classificar
seu comportamento;
• Conhecido o comportamento, escolhe-se o modelo.
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Tendencial negativo: o caso das tintas
jan-02 fev-02 mar-02 abr-02 mai-02 jun-02 jul-02 ago-02 set-02 out-02 nov-02 dez-02
624
564
668
609
608
604
460
333
322
422
372
800
600
400
y = -34,93x + 713,21
R2 = 0,7689
200
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
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11
12
248
Tendencial positivo: o caso das tintas
jan-02 fev-02 mar-02 abr-02 mai-02 jun-02 jul-02 ago-02 set-02 out-02 nov-02 dez-02
149
125
190
116
185
93
226
138
260
279
279
336
400
y = 16,706x + 89,409
R2 = 0,6037
300
200
100
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
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12
Sazonalidade: o caso das graxas
jan/02 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02 jun/02
542
319
394
462
463
410
jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02
604
675
686
814
557
555
1000
800
600
400
y = -2,6018x 3 + 49,595x 2 - 234,58x + 697,58
R2 = 0,7794
200
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Prof. Dr. Miguel Sellitto: Engenharia de Produção
10
11
12
Comportamento aleatório: médias móveis
• A previsão do próximo período é:
– Média móvel simples: a média dos n últimos valores;
– Média móvel ponderada: os n últimos valores
ponderados por uma regra;
• Ponderação conservadora: os meses mais antigos valem
mais, a previsão demora mais para reconhecer mudanças;
• Ponderação arrojada: os meses mais recentes valem mais, a
previsão reconhece mudanças mais rapidamente.
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Exemplo
jun
jul
ago
set
série temporal
10
12
15
14
média móvel simples, n = 3 = (12+15+14) / 3 =
média móvel ponderada conservadora, n = 3 = (0.5*12+0.3*15+0.2*14) =
média móvel ponderada arrojada, n = 3 = (0.2*12+0.3*15+0.5*14) =
prev. Out
13,7
13,3
13,9
• Ponderação conservadora: os meses mais
antigos valem mais, a previsão demora mais
para reconhecer mudanças;
• Ponderação arrojada: os meses mais
recentes valem mais, a previsão reconhece
mudanças mais rapidamente.
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Embalagens de papelão: média móvel, n = 3
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
jan
p1 =
p2 =
p3 =
real
4.900
4.850
4.800
4.750
4.800
5.100
5.150
5.200
4.900
4.700
4.800
5.000
0,33
0,33
0,33
simples
4.850
4.800
4.783
4.883
5.017
5.150
5.083
4.933
4.800
4.833
0,40
0,35
0,25
conservadora
4.858
4.808
4.783
4.855
4.993
5.143
5.105
4.970
4.805
4.810
0,25
0,35
0,40
ousada
4.843
4.793
4.783
4.908
5.045
5.158
5.068
4.895
4.790
4.855
Três previsões
Neutra: 4.833;
Conservadora: 4.810;
Ousada: 4.855.
Intervalo de previsão
[4.810; 4.855] unid.
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Análise gráfica: embalagens de papelão
5.400
5.200
5.000
4.800
4.600
4.400
abr mai jun
jul
ago set out
nov dez jan
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Comportamento aleatório: MMEP
1ª ordem
• A previsão do próximo período é:
– MMEP1 - Média móvel exponencialmente ponderada
de 1ª ordem: a previsão anterior mais uma fração do
erro cometido na previsão anterior (a = constante de
suavização = fração do erro).
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Média móvel exponencialmente ponderada
de 1ª ordem – MMEP1
yˆ t  yˆ(t 1 )  [fraçãodo erro](t 1 )
yˆ t  yˆ t 1  a .yt 1  yˆ t 1 
0 a 1
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Média móvel exponencialmente ponderada
de 1ª ordem – MMEP1
jun
jul
ago
set
prev. out
real
10
12
15
14
previsão
10
10
10,6
11,9
12,5
partida do processo, previsão = real
^y
^y
^y
^y
julho = 10 + 0,3*(10 - 10) = 10
agosto = 10 + 0,3*(12 - 10) = 10,6
setembro = 10,6 + 0,3*(15 - 10,6) = 11,9
outubro = 11,9 + 0,3*(14 - 11,9) = 12,5
16
15
15
14
14
13
12,5
12
12
11,9
11
10,6
10
10
1
10
2
3
real
4
5
previsão
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MMEP1: Exercício
• Para o conjunto de dados a seguir, calcular a
previsão para o mês de setembro para a = 0,1;
0,3 e 0,5.
– Março: 5.200;
– Abril: 5.500;
– Maio: 5.300;
– Junho: 4.800;
– Julho: 4.200;
– Agosto: 4.350.
• Qual a melhor constante de suavização? Decidr
pelo cálculo do MSE.
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Referências bibliográficas
Bertaglia, P. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. S. Paulo:
Saraiva, 2003.
Bowersox, D. Closs, D. Logistica empresarial. S. Paulo: Atlas, 2001.
Chopra, S. & Meindl, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, S. Paulo:
Prentice Hall, 2003.
Christopher, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos, S. Paulo:
Pioneira, 2002.
Gomes, C. & Ribeiro, P. Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da
informação. S. Paulo: Thomson Learning, 2004.
Hillier, F. & Lieberman, G. Introduction to operations research, Singapore: McGrawHill, 1995.
Novaes, A. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. R. Janeiro:
Campus, 2004.
Pires, S. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e
casos. S. Paulo: Atlas, 2004.
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