Logística e Gerenciamento
da Cadeia de Suprimentos
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
[email protected]
www.feg.unesp.br/~fmarins
1
Sumário
Logística
Cenário
Fatores para o Desenvolvimento da Logística
Bases da Logística Integrada
Conceitos
Definição
Pesquisa Operacional Aplicada à Logística
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Linha do Tempo
Definições
Dificuldades
Fatores para Sucesso
Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)
Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum
2
Cenário
Extraordinárias mudanças na década de 90:
Nas práticas empresariais
Na eficiência
Na qualidade
Na infraestrutura de transportes
comunicações (?)
&
Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades
(competitividade)
3
Crescimento do Comércio Exterior
(Logística Internacional)
Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%,
saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões.
4
Economia Estável (!) – Início de cooperação entre
Fornecedores & Produtores & Clientes:
SCM – Supply Chain Management
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting &
Replenishment.
Liderança:
Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil Efficient Customer Response)
Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de
Serviço Logístico)
5
6
Conceito ECR
ECR é um movimento global, onde
empresas industriais e comerciais e os demais
integrantes* da cadeia de abastecimento
trabalham em conjunto para identificar padrões
comuns e processos eficientes
que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade
em
suas
relações.
* Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de
equipamentos & veículos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:
www.ecrbrasil.com.br
http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
7
Importância Econômica
Logística = 10,6% PIB Brasil/2010 (EUA – 8,5%/2012)
http://www.ilos.com.br/
Total = R$391 bilhões/ano (2010)
Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões
Estoques – R$89,9 bilhões
Armazenagem – R$86 bilhões
(China = 15%, India = 13% - 2008)
Crescimento exponencial (3x maior PIB)
Total deve dobrar em 5 anos
8
Deveria ser modelo...
Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de
Ferro:
Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão
Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira
MRS e Porto Sepetiba
Além disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de
mais de US$2,6 tri (USA – US$15,5 tri, China – US$7,7 tri).
Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil,
Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.
9
Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12
(Fórum Econômico Mundial)
- Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o.
(2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o.
e Russia – 67o.
- BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em
relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de
seu grande mercado interno.
- Brasil versus Tigres Asiáticos
Anos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
- Brasil versus China e India
Anos 80 – produção = China + India
2005 – produção = 1/8 (China + India)
10
E com respeito à Logística?
Ranking de Desempenho Logístico
http://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012
Cingapura - 100
…
9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 …
…
45. Brasil – 68
46. India – 66 …
…
95. Russia - 50
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura,
transações internacionais, competência logística, rastreabilidade,
custos logísticos, pontualidade.
11
Doing Business 2012 - Banco Mundial
Classificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de
comércio entre fronteiras (183 países). Em 2011 era
120ª.
África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India –
132o.
Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para
serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às
exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o
pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias.
Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias,
2008 - 22 dias.
Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias,
US$439).
12
Fatores para o Desenvolvimento da
Logística
1. Mudanças Econômicas (Novas exigências
Competitivas)
Globalização
Incertezas Econômicas
Proliferação de Produtos com Menores
Ciclos de Vida
Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente
13
Fatores para o Desenvolvimento da Logística
2. Evolução da Tecnologia da Informação
 Aplicações Hardware
 Microcomputadores,
palmtops
 Códigos de Barras &
Coletores de Dados
 RFID
 GPS
 Picking Automático
 Aplicações Software
 Roteirizadores
 WMS, TMS, EDI
 GIS / Data Mining
 Simuladores,
Otimização de
Redes &
Previsão de
Vendas
14
RESULTADOS
Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade
Estratégica,
Ferramenta
Gerencial,
Fonte
Potencial de Vantagem Competitiva
Aplicações de TI permitem:
Otimizar projeto Logístico,
Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a
Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos
Pedidos, as Compras e a Produção
Logística é uma Importante Atividade Econômica!
15
Entendendo o Conceito de
Logística Integrada
Base:
Logística como um Instrumento de Marketing
Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor
(Serviços)
16
Cooperação entre Marketing e Logística
Interface
17
Interface Marketing & Logística
1. Revisar o desempenho da previsão.
2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e
produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência
nas previsões.
4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.
5. Analisar a condição das medições de desempenho da
previsão e o estoque de segurança para diferentes
produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
18
Estudo de Casos:
WAL-MART – Maior rede varejista do mundo US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no
ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil
(R$12,9 bi).
Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das
500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas
(2007).
19
WAL-MART: Reduzindo custos por meio
da estratégia logística
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta
disponibilidade.
Sistema de Distribuição próprio
Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas
promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da
demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores:
contrato de longo prazo e alto volume,
troca intensiva de informações de demanda
Uso intensivo da TI para:
Controlar Vendas e Estoques
Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de
veículos e CD
20
ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor
aos clientes
Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista:
entrega rápida,
variedade de produtos
pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e
assistência técnica)
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:
Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de
Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e
custos de transporte
Processamento rápido e eficiente do pedidos
– consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds)
Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora
gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
21
Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto
(Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas &
Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço Canais)
Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando
de forma coordenada – com mesmo objetivo
Trade-off – Princípio da Compensações
Componentes do Sistema Logístico:
Processamento de Pedidos, Compras & Vendas
Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques
Serviço ao Cliente
Informação
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Produto
Preço
Promoção
Marketing
BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO
MARKETING E NA LOGÍSTICA
Custos de Manutenção
do Inventário
Custos de
Transporte
Custos de
Quantidade de Lote
Custos de
Armazenamento
Custos de Informação e
Processamento de
Pedido
Logística
Níveis de Serviço ao
Consumidor
Objetivos do Marketing : Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Objetivos da Logística:
Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais =
Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de
Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.
23
Excelência Logística:
Busca de dois objetivos:
Redução de custos
Melhoria do nível de serviço ao Cliente
Quebra de Paradigma Antigo:
“Melhoria do nível
de serviço implica em aumento do custo total”
Exige:
Grande esforço e criatividade
Mudanças Culturais & Organizacionais
Investimentos em T I
24
Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço
25
O que é Logística?
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
Parte do SCM que
planeja, opera, controla
Fornecedor
Fluxo (Forward & Reverse) e
Armazenagem de
Bens, Serviços e
Informações
de forma econômica
eficiente e efetiva
Cliente
satisfazendo
as necessidades e
preferências dos clientes
(http://www.cscmp.org)
26
Definição de SCM – Supply Chain Management
(Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SCM abrange o planejamento e gerenciamento de
todas as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logística.
Inclui, também, coordenação e colaboração com os
parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL –
Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider
Logistics e Clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
27
AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?
Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informação
À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente
Final
28
Missão da Logística
29
Questões Logísticas
(Pesquisa Operacional)
30
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
(Supply Chain Management - SCM)
Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas
conseguiram implementá-lo com sucesso.
Casos bem sucedidos:
ECR – Efficient Consumer Response –Setores de
produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30
Bilhões em economias)
QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis
e Químico
31
Linha do Tempo
Lealdade
do
Cliente
32
REDES EMPRESARIAIS E
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
33
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
Agora é: Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
34
Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos
35
POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E
PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Pedidos
Pedidos
Pagamentos
Fornecedores
Pagamentos
Informação Fabricante
Produto
Custo
variável do $5
produto
Custo total $7
de
manufatura
Preço de
venda
$10
Pagamentos
Informação Atacadista
Produto
Custo variável
do material $10
Custo
variável do
produto
Custo de
aquisição
Outros
custos de
aquisição
$1
Outros custos
variáveis
$14
Custo variável
total do
$25
produto
Custo total de
manufatura $40
Preço de
venda
Pedidos
$60
Preço de
venda
Informação Revendedor
Produto
$60
$2
$80
Custo variável $80
do produto
Outros custos
de aquisição
Preço de
venda
$2
$150
Incorpora todas
as ineficiências
da Cadeia
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Definição de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas
as atividades envolvidas no sourcing &
procurement, conversion e todas as atividades
do Gerenciamento da Logística.
Inclui, também, coordenação e colaboração com os
parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL,
4PL e clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da
demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
37
Como será o Supply Chain no Futuro?
Revista Tecnologística No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global
Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva
em consideração novos parâmetros*, aliados às
atuais formas de gerenciamento e medição de
desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto,
Custos, Indicadores financeiros – ROI).
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia,
emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito,
consumo de água, comprometimento com a segurança,
simplificação da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube
38
Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões
de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%)
39
Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American
Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management
Review
–
2007
Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e
estatais.
Amostra:
América do Norte - 59,4%
Europa - 20%
Ásia - 13,8%
América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6%
África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas
nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos,
planejamento de vendas e operações e gestão de
inventário.
40
Pesquisa Global feita pela IBM & APQC
Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas
para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram
com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de
operações e vendas (S&OP – Sales and Operations
Planning).
60,7% ampliaram a colaboração
planejamento da demanda.
com
clientes
para
58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para
planejamento da oferta.
41
Definição Alternativa para SCM
ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)
“Esforço de coordenação nos Canais de
Distribuição,
integrando os processos de negócios que
interligam seus diversos participantes (elos),
desde o usuário final até os fornecedores
originais,
proporcionando informações, produtos e
serviços
que agregam valor para o Cliente”
42
Canais de Distribuição
São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e
agentes (Internos e Externos)
Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos
e serviços da Empresa
Funções de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento
Informações
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programação da Produção
43
Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes,
Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2.
Membros Especializados:
prestando serviços
Participam
indiretamente
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de
Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e
Prestadores de Serviços Logísticos Integrados
44
Canais de Distribuição
Cada vez mais complexos, devido:
Evolução do Marketing
Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
45
Canais de Distribuição
Tendências:
Desverticalização /Terceirização
Foco no Core Business/Competence
46
3.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Obstáculos à Implementação do Supply Chain
Management
Wall Street e os resultados trimestrais
Estrutura organizacional
Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
Falta de conhecimento de custos
Expectativas irreais
Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros
Incompatibilidade de processos
Novas incertezas: 11 de setembro
Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
Falta de apoio da alta gerência
47
Características que contribuem
para sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves:
Tempo de entrega e entrega no prazo
Índices de disponibilidade
Giro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo
dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
48
Características para o Sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser
excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas &
estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo
Prazo.
Necessidade de Canal de Informações conectando todos os
elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para
todos os elos – Redução do estoque na cadeia de
suprimentos.
49
Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informação
50
Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na
Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta
(Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia
de suprimentos
51
Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
52
Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localização, Capacidade,
Processos de Manufatura e Processos de
Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade
53
Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:
Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rápido
Redução de custo
54
Direcionador Informação
Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item
Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN –
Global Location Number:
The First in Global Standards
GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
Estruturas de dados com numerações exclusivas para
identificação de itens comerciais e logísticos, Locais,
Ativos e Serviços
Suporte de dados para representação em códigos de
barras para automação do fluxo físico
Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados
– EDI e comércio eletrônico
55
Estudo de Caso: BASF S/A
VMI - Vendor Managed Inventory
56
Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
57
Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
ANTES DO SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT
58
Estudo de Caso: Condomínio Industrial
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
Pesquisa e Desenvolvimento
Acelerar o ritmo de saída de novos veículos
59
Estudo de Caso: Condomínio Industrial
Fluxo de veículos e de peças
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FLUXO DE VEÍCULOS
PRENSAS
CHAPARIA
FORNECEDOR
FORNECEDOR
CHICOTES
FUNDIÇÃO
PINTURA
MECÂNICA
FORNECEDOR
MONTAGEM
PREPARAÇÃO
MECÂNICA
FORNECEDOR
60
ECOM
BANCOS
Estudo de Caso: Consórcio Modular
VW – Resende – RJ
(Man Latin America)
61
RESPONSABILIDADES
VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
• CONCEITUAÇÃO
• PROJETO
• DESENVOLVIMENTO
• CERTIFICAÇÃO
• CONFORMIDADE DO PROCESSO
• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
62
RESPONSABILIDADES
PARCEIROS (Modulistas) ........... PROCESSO
63
Modelo de SCM do GSCF
Global Supply Chain Forum
http://fisher.osu.edu/centers/scm
64
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain
Information Flow
Tier 2
Supplier
Manufacturer
Tier 1
Supplier
Marketing & Sales
Purchasing
Production
Supply Chain Business Processes
Customer
Logistics
PRODUCT FLOW
Consumer
/End-user
Finance
R&D
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
65 The
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,”
International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.
5
66