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ESTUDO DE CASO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Desenvolvido por:
Prof. Luiz Felipe Quel
Era inverno no Reino Unido quando a Houted Tea Inc. iniciou aquela que seria a mais importante
reunião de toda a sua história. Na sala de reuniões, gelavam, não apenas a água e o café mas também os
corações dos principais executivos convocados. É uma empresa tradicional mas que privilegia o
desenvolvimento humano. Sabe da importância das pessoas para os negócios e por isso destina quase que
20% de seus resultados em ações de qualificação. Apesar disso, é uma empresa com posicionamento
estratégico voltado à excelência operacional.
Quase 6 horas da tarde e o imponente espaço já recebia um número considerável de pessoas. A
mais agitada era a secretária que se apressava em deixar o material disponível em cada um dos lugares da
mesa oval que tomada o centro do ambiente.
Em seu lugar já estava o Diretor de Recursos Humanos, Donald Sutter. Jovem executivo, havia se
formado com louvor na principal escola de negócios de Londres, e no auge de seus 27 anos, já ocupava um
cargo cobiçado por muitos dentro da organização. Com semblante apreensivo, parecia olhar para os demais
colegas com preocupação incomum. Em sua frente, do outro lado da mesa, estava o Diretor Financeiro,
apelidado apenas de Jack, pois costumava sempre utilizar a metáfora da “divisão em partes” dos problemas
mais sério. Ao seu lado, Michael Burns, Diretor de Marketing, já remexendo o material impresso que lhe foi
colocado à frente.
Os demais membros do comitê executivo entraram na sala exatamente no horário marcado,
segundos antes da chegada do presidente. Eram sete gerentes de operações das fábricas espalhadas pela
Europa. Todos, também, apreensivos.
Mesmo não sabendo ao certo a pauta da reunião, todos à mesa, especulavam uma possível mudança
nas estratégias da organização e isso levaria a grandes transformações.
Mr. George Macbernstein, o presidente, pediu silêncio e iniciou a reunião. Não parecia preocupado.
Ao contrário, estava eufórico. Disse a todos que uma excelente oportunidade para a empresa estava se
configurando na América Latina e que havia um pedido especial do conselho diretor da Houted Tea para que
se formasse um grupo de trabalho para a abertura de uma planta na fronteira entre o Brasil e o Paraguai. Mais
especificamente em Foz do Iguaçú.
Foram destacados para a atividade, dois dos gerentes de operações, Carl Standtford e Rachel
Laurel, liderados pelo Diretor de Recursos Humanos iriam partir para o Brasil e iniciar as atividades. Carl
tinha 54 anos e um currículo invejável na implantação de novos negócios, embora fosse visto como pessoa
extremamente metódica. Já Rachel era demasiadamente emocional e agia por instinto na maior parte das
vezes. Possui a confiança do presidente da empresa pois, com esse perfil, conquistou novos espaços no
mercado acirrado de chá, no leste europeu.
Apesar do susto inicial, não havia como negar que a oportunidade, explanada em detalhes pelo
presidente, era sensacional, tanto do ponto de vista do negócio como também para o desenvolvimento das
carreiras dos três escolhidos.
Em data definida na reunião, a comitiva desembarcou em solo brasileiro. Rapidamente iniciaram
uma série de reuniões sobre as estratégias locais, principalmente em relação à mão-de-obra e metas esperadas
pela matriz.
Eles sabiam que a produção de chá seria de aproximadamente 120.000 unidades por semana e que
boa parte desta produção deveria seguir para o Paraguai. Também sabiam que a qualidade do produto deveria
ser a mesma que aquela controlada e mantida no Reino Unido. Por questões de espaço físico, a empresa, no
Brasil, precisaria de pessoal operacional qualificado e em pequena quantidade, com habilidades para
trabalharem em diversas fases da linha de produção.
Como os membros da comitiva somente falavam inglês, já havia alguma necessidade específica de
contratação mas embora os salários oferecidos para chefe de operações locais fossem muito acima da média
da cidade, as pessoas que se apresentavam não possuíam condições de assumir a vaga.
Donald decidiu, então, elaborar o planejamento de recursos humanos, baseado em seu ideal de
empresa, tomando extremo cuidado em atentar para a realidade local. Ele sabia que precisava de um número
de pessoas para assumirem postos imediatamente e que precisava incluir nos planos, necessidades futuras,
inclusive de substituições. Pensou até mesmo em buscar profissionais nas capitais brasileiras e paraguaias.
Apesar de todo seu esforço e da equipe, Donald não possuía um modelo de gestão que se adequasse
àquela realidade e isso fez com que seus pares, Carl e Rachel lhe apresentassem, por diversas vezes, propostas
operacionais que não se mostravam compatíveis com o Planejamento de Recursos Humanos. Por outro lado,
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mesmo à distância, precisava do apoio de Jack, o Diretor Financeiro que nunca estava satisfeito com as
planilhas apresentadas por Donald.
A realidade daquele local era bem diferente daquela que eles vivenciaram em suas carreiras na
Europa e os fatores que dificultavam o processo de implantação eram muitos.
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