UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização
da Produção
Apresentação
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Apresentação
Š Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante
„
„
„
„
Eng. Mecânico – UFBA
M.Sc. Eng. Produção – COPPE/UFRJ
Dr. Eng. Produção – USP
Disciplinas (graduação e pós-graduação) nas áreas de:
z
„
Planejamento e Gestão da Produção, Modelagem, Simulação e Otimização de
Sistemas, Sistemas de Garantia da Qualidade.
Professor adjunto da UFBA
z
z
z
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Mecânica
E-mail: [email protected]
Prof. Dr. Arthur Teixeira
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2
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização da Produção
Capítulo I
Sistemas de Produção: Conceitos
Fundamentais
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Definição
Š Definiremos “organização da produção” como a área de estudo dos conceitos
e técnicas aplicáveis à tomada de decisões no âmbito da função produção de
uma empresa ou organização.
Š Os conceitos e técnicas abordados referem-se às funções gerenciais de
organização, planejamento e controle das atividades voltadas para a produção
de um bem ou serviço.
„
„
„
Organização é o processo de juntar ou combinar os recursos produtivos
coerentemente com o seu melhor aproveitamento.
Planejamento estabelece as linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer
objetivos estabelecidos e estipular o momento em que estas devem ocorrer.
Controle é o processo de avaliação de desempenho e da aplicação de medidas
corretivas necessárias.
Š Denominaremos de sistema PCP o sistema estruturado para a tomada de
decisões em organização, planejamento e controle da produção.
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Importância e atualidade
Š Imperativa a concepção e o gerenciamento eficaz de sistemas
organizacionais cada vez mais complexos e dinâmicos.
„
„
„
„
„
„
Aumento da competição entre empresas.
Empresas devem ser pró-ativas e inovadoras.
Globalização e internacionalização dos negócios – logística mundial.
Novos desafios: criação, desenvolvimento e transformação de novas
tecnologias em produtos e serviços.
Necessidade de integração de conhecimentos interdisciplinares.
Diferenças significativas na formação de preços.
z
Preço = Custos + Lucros
X
z
Lucro = Preço – Custos
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Objetivo geral do PCP
Š O PCP trata da organização, planejamento, programação e
controle da produção em sistemas produtivos que incluem
pessoas, máquinas, equipamentos, materiais e instalações. Trata
da gestão dos sistemas de produção.
Š A questão chave é a necessidade de recolher e utilizar
informações relevantes para a tomada inteligente de decisões.
Š Gerir = tomar de decisões.
Š O primeiro e principal objetivo do PCP é o tratamento adequado
de dados, para a geração de informações relevantes à tomada
racional e inteligente de decisões (Gestão), visando tornar os
sistemas produtivos eficazes e eficientes.
Š O PCP não toma decisões nem administra as operações de
produção. Ele fornece suporte para que tomadores de decisões
desempenhem estas atividades.
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Níveis do PCP
Š A tomada de decisões em um sistema PCP ocorre em três níveis de
abrangência:
„
Nível Estratégico
z
„
Nível Tático
z
„
Decisões da alta gerência que abrangem toda a organização, referentes a horizontes de
planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da linhas de
produtos, mercados de atuação, localização da unidade fabril, seleção de opções
tecnológicas e projeto dos processos de manufatura, etc.
Decisões da média gerência que abrangem unidades (fábricas) dentro da organização,
referentes a horizontes de planejamento de médio prazo, com moderado grau de
incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e utilização de recursos de
produção. Ex: planejamento de utilização da capacidade produtiva (planejamento
Agregado), gestão de estoques, etc.
Nível Operacional
z
Decisões da gerência operacional, que abrangem operações produtivas, referentes a
horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex: supervisão
de funcionários e de atividades, controle de metas e resultados, etc.
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Principais Etapas do PCP
Š Projeto do sistema de produção
„
„
„
„
„
Planejamento da Capacidade
Localização das instalações
Projeto do produto e do processo
Arranjo físico e instalações
Projeto e medida do trabalho
Š Operação do sistema de produção
„
„
„
„
Gestão da Demanda
Planejamento agregado
Programação e controle da produção
Administração de projetos
Š Controle do sistema de produção
„
„
„
„
Controle de estoques
Sistema MRP
Controle da qualidade
Medida da produtividade
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8
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9
Principais Funções Organizacionais
Š Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e serviços que atendam às expectativas de
seus clientes, toda organização possui um conjunto de funções organizacionais cada
uma delas desempenhando suas atividades.
Š Na prática, diferentes organizações adotarão diferentes estruturas organizacionais e
definirão funções também diferentes.
Š De um modo geral, as funções principais e de apoio de uma organização (em termos
dos papéis que elas desempenham) são:
FUNÇÕES PRINCIPAIS
FUNÇÕES DE APOIO
Função Produção
Função Marketing
Função Finanças
Função Recursos Humanos
Função Compras
Função Engenharia
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Objetivos das Funções Principais
Š Função Marketing
„
Responsável pela Gestão da Demanda. Pesquisas de mercado
para previsão de demanda e identificação de demandas
potenciais para o projeto de novos bens ou serviços.
Š Função Finanças
„
Administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los de
acordo com prioridades. Análise econômica dos
investimentos produtivos.
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Objetivos das Funções Principais
Š Função Engenharia
„
Assume todas as funções técnicas de projeto dos produtos e dos processos
de fabricação e montagem dos bens ou serviços. O PCP interage com a
Engenharia para identificar o que e como produzir os produtos solicitados.
Š Função de Compras / Suprimentos
„
Responsável por suprir o sistema produtivo com as matérias-primas,
componentes, materiais e equipamentos necessários à produção dos bens
ou serviços. O PCP interage com Compras informando as quantidades e os
prazos das necessidades de materiais para o cumprimento do plano de
produção.
Š Função Recursos Humanos
„
Responsabilidade de recrutar e treinar os funcionários, estabelecer as
relações trabalhistas, a negociação de contratos, a política salarial, e fazer
com que os mesmos sintam-se prestigiados e envolvidos com a eficiência
do sistema produtivo.
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Objetivo da Função Produção
Š Numa organização produtiva, a função produção
desempenha um papel central porque é a função
responsável pela produção de bens e serviços que são a
razão da sua existência.
Š A essência da função de Produção consiste em
adicionar valor aos bens ou serviços durante o processo
de transformação.
„
Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que não
adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser
consideradas como perdas ou eliminadas.
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13
As Fronteiras da Função Produção
Š Embora central, a função produção não é única e toda
organização possui outras funções com suas responsabilidades
específicas que estão ligadas com a função produção por
objetivos organizacionais comuns.
„
Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um sistema
produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade. Excesso de
burocratização requer revisão dos conceitos.
Š As fronteiras da função produção variam de empresa para
empresa.
„
„
Quebra de barreiras – o compartilhamento de informações na tomada de
decisões é fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um
todo.
A estrutura organizacional rígida deve ser substituída por uma estrutura
organizacional multilateral e aberta, onde a responsabilidade pelas ações
vai até o ponto em que o efeito destas ações se fizerem presentes.
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A Fronteiras da Função Produção
Engenharia & Suporte
Técnico
Marketing
Desenvolvimento de
produto/serviço
Produção
Compras
Recursos Humanos
Contabilidade &
Finanças
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Modelo de processo de transformação
INPUTS
INPUTS
INPUTS
Processo de
Transformação
Produção de
Carros
Produção de
Partes
OUTPUTS
CARROS
Montagem
CARROS
Produção de
Motores
Montagem
INPUTS
CARROS
Produção de
carrocerias
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Modelo de Controle
Š Controle são as atividades de comparar os resultados obtidos
com as metas pretendidas e executar as ações corretivas.
Controle
Processo de
Transformação
INPUTS
OUTPUTS
Sensor
Controlador
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Comparador
Memória
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Modelo de processo de transformação
INPUTS
Movimentação
Espera
Processo de
Transformação
Inspeção
(controle)
OUTPUTS
Retrabalho
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Macrooperações e Microoperações.
Š Qualquer conjunto de processos de transformação pode ser
denominado de macrooperação, enquanto que cada subconjunto
deste pode ser denominado de microoperação.
Š Dessa maneira, a função produção (e também as outras funções
organizacionais) pode ser considerada como uma hierarquia de
macros e micros operações (função produção, departamentos,
seções, até o participante individual, que recebe inputs, realiza
uma tarefa e apresenta resultados ou outputs.
Š O conceito de hierarquia de operações tem duas implicações
particularmente importantes que são os conceitos de:
„
„
Cadeia cliente / fornecedor e;
Produção como atividade.
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Cadeia Cliente Fornecedor
Š A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das microoperações
para formar as macrooperações definindo os relacionamentos dos
consumidores e fornecedores internos e externos.
Š As expressões “consumidor interno” e “fornecedor interno” são usadas para
descrever a cadeia de microoperações que formam a macrooperação. Desta
forma, podemos modelar qualquer função produção como uma rede de
microoperações que estão engajadas em transformar materiais, informações e
funcionários (isto é, consumidores).
Š Cada microoperação é, ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e serviços de outras microoperações.
Š Em outras palavras, as microoperações representam (sub) sistemas que podem
ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperações, de modo que a maioria das idéias relevantes para as
macrooperações é também relevante para as microoperações. Muitos métodos
e técnicas que se aplicam às operações como um todo, são também aplicáveis
para cada unidade, seção, grupo ou indivíduo dentro da organização.
Š Este conceito é um dos fundamentos da moderna gestão da produção.
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Produção como função x Produção como
atividade
Š Se todas as funções da organização são conjuntos de operações que compõem
micro e macrooperações numa cadeia de clientes e fornecedores, então essas
funções (e não apenas a função produção) requerem o estabelecimento de
processos de gestão para a tomada de decisões que podem utilizar-se dos
mesmos métodos e técnicas desenvolvidos no contexto da função produção.
Š Se as outras funções da organização se caracterizam por processos de
transformação dentro do modelo input → processo → output também elas
poderão ser descritas e analisadas através do modelo de processo de
transformação.
Š Em outras palavras, todas as funções podem ser vistas como produção. Elas
fornecem bens ou serviços para outras partes da organização.
Š As implicações disso são importantes: significa que todos os gerentes de uma
organização são, em alguma extensão, gerentes de produção que precisam
organizar eficazmente seus inputs e outputs, da mesma forma que ocorre na
produção de bens e serviços.
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Caracterização dos Inputs
Š Os inputs podem ser classificados em:
„
Recursos Transformados
z
„
São recursos que são tratados, transformados ou convertidos de alguma
forma. Em geral são um composto de: Materiais; Informações;
Consumidores
Recursos de Transformação
z
São recursos que a empresa necessita adquirir para executar a produção
pretendida, isto é, são recursos que agem sobre os recursos
transformados. Normalmente são agrupados nas categorias:
Š Instalações & Equipamentos (capital)
Š Funcionários (trabalho).
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Categorização das Saídas (OUTPUTS)
Š Produtos (outputs) podem ser:
„
„
Bens
Serviços
Š As principais diferenças entre bens e serviços residem
na tangibilidade e na estocabilidade de um e de outro:
„
„
Bens são materiais tangíveis que podem ser estocados por
maior ou menor tempo
Serviços são imateriais intangíveis que não podem ser
estocados.
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Distinção entre Produtos e Serviços
PRODUTO
SERVIÇO
É produzido ou fabricado
É tangível
Sem contato direto com o cliente
Separação entre produção e consumo
Participação indireta na especificação
Podem ser estocados
Maior facilidade de programação e controle
da produção (ritmo de produção mais
constante)
Insumos podem ser uniformizados
Maior possibilidade de
mecanização/automação da produção devido
a padronização de insumos e produtos e
distancia entre produção e consumo
São padronizáveis: possibilidade de se
produzir dois ou mais produtos idênticos
É prestado
É intangível
Contato direto e estreito com o cliente
Produção e consumo simultâneos
Participação direta na especificação
Não podem ser estocados
Menor facilidade de programação e controle
da produção (sensível às flutuações de
demanda)
Cada caso é um caso
Menor possibilidade de
mecanização/automação devido à
dependência da interpretação humana e
atividades difíceis de serem rotinizadas
Não são padronizáveis: não se pode prestar o
mesmo serviço duas vezes
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Classificação dos Sistemas de Produção
Š Existem várias formas de classificar os sistemas de
produção.
„
„
„
pelo grau de padronização dos produtos;
pelo tipo de operação que sofrem os produtos
pela natureza do produto.
Š A finalidade é facilitar o entendimento das
características inerentes a cada sistema de produção e
sua relação com a complexidade das atividades de
planejamento e controle.
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27
Por Grau de Padronização dos Produtos
Š Os sistemas produtivos podem ser classificados como:
„
„
Sistemas que produzem produtos padronizados;
Sistemas que produzem produtos sob medida (customizados).
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Por Tipo de Operações
Š Os sistemas de produção podem ser:
„
Processos Contínuos
z
„
Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços que
não podem ser identificados individualmente.
Processos Discretos.
z
O processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços que
podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os uns dos
outros.
Š Processos repetitivos em massa,
Š Processos repetitivos em lotes (Intermitentes),
Š Processos job shop (oficina) e
Š Processos por projeto.
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Processos Contínuos
Š Alta uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços;
Š Favorece a automatização, não existindo muita flexibilidade no
sistema.
Š São necessários altos investimentos em equipamentos e
instalações;
Š A mão-de-obra é empregada apenas para a condução e
manutenção das instalações, sendo seu custo proporcionalmente
pequenos em relação aos outros fatores produtivos.
„
Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma
forma geral, serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza
contínua, etc.
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30
Processo em Massa
Š Empregados na produção em grande escala de produtos
altamente padronizados.
Š Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis
fazendo com que seus projetos tenham pouca alteração
no curto prazo, possibilitando a montagem de uma
estrutura produtiva altamente especializada e pouco
flexível, onde os altos investimentos possam ser
amortizados durante um longo prazo.
„
Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos
cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado, etc.,
e a prestação de serviços em grande escala como transporte
aéreo, editoração de jornais e revistas, etc.
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O Processo Intermitente
Š Caracteriza-se pela produção de um volume médio de
bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que cada
lote segue uma série de operações que necessita ser
programada à medida que as operações anteriores forem
realizadas.
Š O sistema produtivo deve ser relativamente flexível;
Š Equipamentos pouco especializados e mão-de-obra
polivalente, visando atender diferentes pedidos dos
clientes e flutuações da demanda.
„
Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens, restaurantes, etc.
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Processo Job Shop (Oficina)
Š Produção de itens altamente customizados;
Š A partir de pedidos de clientes;
Š Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria (metalmecânicos, químicos, etc.) que justificam a manutenção de
instalações e equipamentos para a produção;
Š Alto grau de ociosidade dos equipamentos;
Š Os produtos têm uma data específica para serem concluídos;
Š Ciente participa diretamente da definição do produto;
Š Alta flexibilidade dos recursos produtivos.
„
Ex: produção de protótipos, equipamentos sob encomenda, carros
esportivos, aviões, etc. e na prestação de serviços específicos como
agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
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Processo por Projeto
Š Atendimento a necessidades específicas dos cliente,
com todas as suas atividades voltadas para esta meta.
Š Os produtos têm uma data específica para serem
concluídos;
Š São concebidos em estreita ligação com os clientes, de
modo que suas especificações impõem uma organização
dedicada ao projeto;
Š Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos.
„
Ex: navios, usinas hidroelétricas, edifícios, satélites, etc., e na
prestação de serviços específicos como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
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34
Implicações no PCP
Š O tipo de processo produtivo define a complexidade do
planejamento e controle das atividades.
„
„
„
As atividades de PCP são simplificadas à medida que se reduz
a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama
de recursos.
Processos contínuos e os processos intermitentes em massa
são mais fáceis de serem administrados do que os processos
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de
produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme.
Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma
alteração na composição da demanda exige o replanejamento
de todos os recursos produtivos.
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35
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36
Configuração do PCP: Elementos
Determinantes
Š Ciclo de vida dos Produtos.
„
É um conceito baseado na observação de que o
comportamento dos produtos segue etapas de
desenvolvimento, mostrado na figura abaixo.
Ponto de Inflexão.
Desenvolvimento
auto-sustentado
Se houver renovação de mercado
Vendas
(unidades)
Lucro ($)
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Configuração do PCP: Elementos
Determinantes
Š Tipos de Processos de Produção
Variedade
Projeto
Jobbing
Lote ou Intermitente
Em Massa
Contínuo
Volume
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Características dos processos produtivos;
quadro comparativo.
Processo
Característica
Volume de Produção
Número de Produtos
Flexibilidade de output
Qualificação da MOD
Layout
Fluxo de processamento
Capacidade Ociosa
Lead Times
Fluxo de Informações
Produtos
Forma de operação
Capital intensivo versus
trabalho intensivo
Nível de automação
Definição de capacidade
Job Shop
Intermitente
Massa
Contínuo
Pequeno
Muitos
Grande
Alta
Por Processo
Sem padrão
Médio
Menos
Média
Alta
Por Processo
Poucos padrões
dominantes
Média
Médio
Alto
Lotes Pequenos
Make to order ou make to
stock, (dependendo dos
produtos e consumidores)
Trabalho e material
Grande
Menos ainda
Pequena
Média
Por Produtos
Padrão rígido
Muito Grande
Poucos
Muito Pequena
Baixa
Por Produtos
Padrão claro e inflexível
Baixa
Baixo
Médio
Lotes Grandes
Make to stock ou
Assembly to order
Baixa
Baixo
Baixo
Contínuo
Make to stock
Material e trabalho
Capital
Baixo ou alto
Clara, em termos de taxa
de produção
Alto
Clara, expressa em
termos físicos
Alta
Alto
Alto
Unitários
Make to order
Trabalho
Baixo
Imprecisa, geralmente
expressa em $.
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Intermediário
Varia
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39
Matriz Produto-Processo
Mix de produtos
Processos
Job Shop: Fluxo
muito confuso
Desenvolvimento
Crescimento
Maturidade
Saturação/Petrificação
Poucos de cada,
customizados
Volume baixo,
muitos produtos
Volume alto,
alguns principais
Volume muito alto,
commodities
Aeroespacial
Intermitente: Fluxo
menos confuso
Massa: Fluxo em
linha ritmado pelo
trabalhador
Massa: Fluxo em
linha ritmado pelas
máquinas
Contínuo: Fluxo
em linha rígido
automatizado
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Máquinas industriais
Aparelhos
Máquinas ferramentas
Drogas, especialidades químicas.
Elétricos e
eletrônicos
Automotiva
Pneus e borrachas
Produtos de aço
Papel, petróleo, aço.
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40
Matriz Produto-Processo x balizadores do PCP.
Mix de produtos
Processos
Job Shop: Fluxo
muito confuso
Desenvolvimento
Crescimento
Maturidade
Saturação/Petrificação
Poucos de cada,
customizados
Volume baixo,
muitos produtos
Volume alto,
alguns principais
Volume muito alto,
commodities
Regras de seqüenciamento
Física da fábrica (layout, etc.)
Intermitente: Fluxo
menos confuso
Massa: Fluxo em
linha ritmado pelo
trabalhador
Massa: Fluxo em
linha ritmado pelas
máquinas
Contínuo: Fluxo
em linha rígido
automatizado
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OPT (Optimized Production Technology)
MRP e JIT
JIT
Revisão periódica/
programação cíclica
41
41
Principais focos de acordo com a ênfase na
configuração do PCP.
Ênfase do Sistema
Regras de seqüenciamento
Física da fábrica (layout, etc.)
Natureza de industriais
relevantes
Baixo volume de fabricação
Optimized Production Technology
(OPT)
Material Resource Planning (MRP)
Lotes
Montagem de baixo volume
Montagem de médio volume
Just-in-Time (JIT)
Alto volume
Fabricação e montagem
repetitivas
Processos contínuos
Revisão periódica /
Programação cíclica
Foco primário do sistema
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Flexibilidade para lidar com muitos
pedidos/ordens de fabricação
diferentes
Atender datas de entrega
Predizer lead times
Gestão de gargalos
Coordenação efetiva de material e
trabalho
Minimizar tempos de setup
Minimizar estoques
Alta qualidade
Minimizar seqüência de setups
dependentes
Alta utilização da capacidade
42
42
Horizontes de Planejamento
Š Longo Prazo
Horizonte de Tempo
„
„
LP
„
„
Planejamento Estratégico
Repercussões sobre outras áreas funcionais da
organização.
Projeto do Sistema de Produção.
5 anos ou mais.
Š Médio Prazo
„
„
MP
„
„
Planejamento Tático.
Abrange a unidade fabril, funções ou
departamentos.
Planejamento do Sistema de Produção.
6 a 24 meses.
Š Curto Prazo
CP
„
„
„
Grau de Detalhamento
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„
Programação e Controle
Abrande atividades.
Operação do Sistema de Produção.
1 a 12 semanas.
43
43
Características dos níveis de atividade
Nível de atividade
Categoria
Tipos gerais de decisões
Nível gerencial
Horizonte de tempo
Nível de detalhe das
informações
Grau de incerteza das
decisões
Estratégico
Operacional
Planos para aquisição de Plano para utilização de Execução detalhada de
recursos
recursos
programações
Alto
Médio
Baixo
Longo (+ de 2 anos)
6 a 24 meses
Curto prazo
Muito agregado
Agregado
Muito detalhado
Alto
Médio
Baixo
•
•
•
•
•
Produtos a vender;
Em quais dimensões
competir;
• Tamanho e
localização das
instalações;
• Natureza dos
Exemplos de variáveis
equipamentos (uso
sob controle da gerência
geral os especializados,
por exemplo);
• Natureza dos sistemas
de decisões gerenciais
e do sistema de
planejamento e
controle da produção
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Tático
•
•
•
•
•
Horas de operação
das plantas;
Tamanho da força de
trabalho;
Níveis de estoques;
Níveis de
subcontratação;
Taxa de produção;
Modos de transporte
utilizados.
•
•
O que produzir;
Quando produzir, em
qual máquina (de
qual fabricante), em
qual quantidade, em
qual seqüência;
Processamento de
pedidos;
Controle de
materiais.
44
44
Modelo de Estrutura para Sistemas de PCP.
Planejamento
(estratégico) de
Longo Prazo
(2)
Previsão.
(1)
Longo Prazo.
Planejamento
Agregado da
Produção.
Médio Prazo.
Curto Prazo.
(4)
(6)
Programação
Mestre da
Produção.
(9)
(7)
Plano de
Distribuição.
(3)
(8)
Programação de
Produtos Finais.
Planejamento
de Materiais.
(MRP)
Planejamento
da Capacidade.
(11)
(10)
Gestão da
Demanda.
Programação de
Curto Prazo.
Carteira de
Pedidos,
Promessas de
Entrega.
Controle da
Produção e de
Materiais.
Controle da
Capacidade.
(12)
(5)
Prof. Dr. Arthur Teixeira
45
45
Principais Etapas do PCP
Š Projeto do sistema de produção
„
„
„
„
„
Planejamento da Capacidade
Localização das instalações
Projeto do produto e do processo
Arranjo físico e instalações
Projeto e medida do trabalho
Š Operação do sistema de produção
„
„
„
„
Gestão da Demanda
Planejamento agregado
Programação e controle da produção
Administração de projetos
Š Controle do sistema de produção
„
„
„
„
Controle de estoques
Sistema MRP
Controle da qualidade
Medida da produtividade
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46
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Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização da Produção
Capítulo II
Planejamento Estratégico da Produção
(Resumo)
47
Planejamento Estratégico da Produção
Š O planejamento estratégico da empresa como um todo determina, condiciona
ou restringe o planejamento estratégico da função produção (bem como das
demais funções organizacionais).
Š Cabe ao PCP providenciar que o sistema produtivo opere coerentemente com
objetivos da empresa.
„
„
A competência da função produção em traduzir objetivos estratégicos da empresa
em objetivos estratégicos da produção determina a eficácia do PCP para a
empresa.
A competência da função produção em traduzir objetivos em alcançar seus
objetivos estratégicos determina não apenas a performance da função produção em
si como também a performance da empresa como um todo.
Š Por exemplo, se a estratégia empresarial estabelece como meta o aumento de
10% na liquidez da empresa, o planejamento estratégico da função produção
pode estabelecer como seu objetivo estratégico uma redução proporcional nos
níveis de estoque.
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48
Planejamento Estratégico da Produção
Fatores de influencia na
tomada de decisão
Principais Decisões Estratégicas
Estratégia
Corporativa
Estratégia de
Estratégia
de 3
Negócios
Estratégia
de
Negócios 2
Negócios 1
Estratégia da
Estratégia
da13
Função
Estratégia
da12
Função
Função 1
Prof. Dr. Arthur Teixeira
− Decidir em quais negócios entrar.
− Como alocar dinheiro para diferentes
negócios
− Como gerenciar as relações entre os
diferentes negócios
−
− Definir missão do negócio
− Definir objetivos estratégicos do
negócio: metas, relações com
fornecedores, etc..
− Definir formas de competição nos
seus mercados
− Coordenar estratégias funcionais
para atingir objetivos estratégicos do
negócio
−
−
− Definir papel a exercer para
contribuir com os objetivos
estratégicos do negócio
− Como traduzir objetivos
competitivos e do negócio em
objetivos funcionais
− Como gerenciar os recursos das
funções
− Estabelecer prioridades de melhoria
−
−
−
−
−
−
−
−
Ambientes econômico,
social, político.
Atratividade do setor
industrial negócios
Características societárias
da empresa
Definir missão do negócio
Definir objetivos
estratégicos do negócio:
metas, relações com
fornecedores, etc.
Definir formas de
competição nos seus
mercados
Expectativas da alta
direção a respeito da
função
Habilidades do pessoal
Capacitação etnológica
atual
Organização atual da
função
Desempenho recente da
função
49
49
Estratégia Funcional
Š Definida a posição competitiva da empresa, pode-se
então passar ao detalhamento das estratégias funcionais
adequadas ao atendimento desta questão.
Estratégia Competitiva
Unidade de Negócio A
Estratégia
Funcional
Marketing
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Estratégia
Funcional
Produção
Estratégia
Funcional
Finanças
50
50
Papéis Estratégicos da Função Produção
Š Apoiar a estratégia empresarial;
„
Tudo aquilo que estiver relacionado à produção, à tecnologia, aos
funcionários e aos procedimentos necessários à consecução dos objetivos
estratégicos da organização deve ser coerentemente incorporado na
própria estratégia da função.
Š Implementar a estratégia empresarial;
„
„
O segundo papel da função produção é implementar a estratégia
empresarial. É a função produção quem concretiza os objetivos
decorrentes da estratégia empresarial adotada.
Pode-se dizer que a estratégia da empresa é uma declaração de intenção do
que deve ser feito e que é a função produção quem faz ela acontecer.
Š Melhorar a estratégia empresarial.
„
O terceiro papel típico da função produção é impulsionar a estratégia
empresarial, desenvolvendo novos meios de conferir à empresa vantagens
competitivas em longo prazo.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
51
51
Objetivos Estratégicos da Função a Produção
Š A natureza exata dos objetivos estratégicos da produção irá variar de empresa
para empresa conforme a estratégia empresarial e o papel estratégico definido
para a função produção, dentre outros fatores.
Š Embora os objetivos estratégicos da produção possam variar de empresa para
empresa, podemos agrupá-los em 5 amplas categorias:
„
„
„
„
„
Objetivo Qualidade
Objetivo Rapidez
Objetivo Confiabilidade
Objetivo Flexibilidade
Objetivo Custo
Š Em resumo, podemos dizer que qualquer organização produtiva que deseja ser
bem sucedida no longo prazo terá uma "vantagem competitiva baseada em
produção" e esta vantagem será alcançada quando a empresa é capaz de
cumprir, em maior ou menor grau de prioridade e importância, os cinco
objetivos estratégicos de desempenho.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
52
52
Objetivos de desempenho e suas vantagens
competitivas
Š Os Cinco Objetivos de Desempenho
Fazer certo as coisas
Proporciona
Vantagem em Qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Proporciona
Vantagem em disponibilidade
Fazer as coisas em tempo
Proporciona
Vantagem em confiabilidade
Mudar o que faz
Proporciona
Vantagem em flexibilidade
Fazer as coisas mais barato
Proporciona
Vantagem em custo
Prof. Dr. Arthur Teixeira
53
53
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização da Produção
Capítulo III
Planejamento da Capacidade
54
Definição de Capacidade
Š Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que
podem ser produzidos por uma unidade produtiva, num dado
intervalo de tempo.
„
Um departamento tem cinco funcionários, trabalhando 8 horas diárias,
realizando montagens à razão de 20 unidades por hora e por empregado.
Sua capacidade é:
5 empregados × 8
Prof. Dr. Arthur Teixeira
horas
montagens
montagens
× 20
= 800
dia
hora ⋅ empregado
dia
55
55
Definição de Capacidade
Š Quando a unidade produtiva opera na sua capacidade
(total), dizemos que opera a 100% da sua capacidade.
Š No exemplo anterior, se o departamento opera
produzindo 200 unidades por dia, dizemos que está
operando a 200/800 = 25% da capacidade.
Š Se, entretanto, opera produzindo 1.000 unidade por dia,
diremos que opera a 1.000/800 = 125% da capacidade.
„
Neste caso, isto só tem sentido se uma ou mais das condições
nas quais a capacidade foi definida estiver sendo violada
(número de funcionários, horas por dia, etc).
Prof. Dr. Arthur Teixeira
56
56
Fatores que determinam a capacidade
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Instalações
Composição dos produtos ou serviços
Projeto do processo
Fatores humanos
Fatores operacionais
Fatores externos
Prof. Dr. Arthur Teixeira
57
57
Importância das decisões
Š Impacto decisivo no atendimento de demanda futura:
“grandes” mudanças em capacidade não são feitas de
uma hora para outra.
Š Relação entre capacidade e custos operacionais: não
operar no longo prazo com capacidade acima ou abaixo
das necessidades (de mercado).
Š Caráter estratégico com altos custos envolvidos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
58
58
Medidas da capacidade
Exemplos de Medida de Capacidade (por produto)
Instituição
Siderúrgica
Refinaria de Petróleo
Montadora de automóveis
Companhia de papel
Companhia de eletricidade
Fazenda
Medida de Capacidade
Toneladas de aço / mês
Litros de gasolina / dia
Número de carros / mês
Toneladas de papel / semana
Megawatts / hora
Toneladas de grãos / ano
Exemplos de Medida de Capacidade (por insumos)
Instituição
Companhia aérea
Restaurante
Teatro / cinema
Hotel
Hospital
Escola
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Medida de Capacidade
Número de assentos / vôo
Número de refeições / dia
Número de assentos
Número de quartos
Número de leitos
Número de vagas
59
59
Avaliação econômica das alternativas de
capacidade
Š Várias técnicas disponíveis
Š Apresentaremos a Análise do Ponto de Equilíbrio.
„
Estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de
produção e verifica como se comportam os custos e as
receitas sob diferentes volumes de produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
60
60
Análise do Ponto de Equilíbrio
CT =
CF =
CV =
R=
v=
p=
q=
Custo Total da produção de q unidades ($)
Custo Fixo ($)
Custo variável (direto) ($)
Receita total associada à produção de q unidades
Custo variável (direto) unitário ($/unidade)
Preço ou valor unitário do produto ou serviço ($/unidade)
Quantidade produzida ou volume de serviços prestados (unidade)
CT = CF + q ⋅ v
R = q⋅ p
CF
q=
p−v
L + CF
q=
p−v
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Ponto de equilíbrio
Ponto para lucro L
61
61
Exemplo 1
Š Em um “canteiro de obras” pretende-se instalar um setor para a
fabricação de formas para concreto. Estima-se que o mesmo terá
um custo fixo de $ 1.000,00 e custo direto unitário médio de $
5,00 por unidade (referente a uma linha de produtos semelhantes
e assumido como aproximadamente constante). Um
levantamento feito identificou que as mesmas formas poderiam
ser adquiridas junto a fornecedores (subcontratação) ao preço
médio de $ 7,00 por unidade.
„
„
Qual o ponto de equilíbrio para o setor ?
Qual a produção necessária para um lucro (economia) de $ 400,00 ?
Prof. Dr. Arthur Teixeira
62
62
Exemplo 1 – Solução
Ponto de equilíbrio
q=
CF 1000 1000
=
=
= 500
2
p −v 7−5
Ponto para lucro L
L + CF 400 + 1000 1400
=
=
= 700
q=
7−5
2
p−v
Comparar com a quantidade total necessária para a obra.
Considerar vantagens e desvantagens da produção “in loco”.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
63
63
Exemplo 1 – Solução
8.000,00
7.000,00
6.000,00
CT
5.000,00
4.000,00
3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
Q
CF
Prof. Dr. Arthur Teixeira
CV
CT
R
64
64
Necessidade de equipamentos: produtos
manufaturados
Š Para estimar a quantidade de equipamentos necessários:
„
„
„
Analisar itens a serem produzidos e as operações de produção envolvidas
Estimar tempo de processamento de cada operação de produção.
Estimar eficiência da operacional ou fração do tempo em que o
equipamento estará efetivamente operando.
t⋅N
m=
T ⋅e
Prof. Dr. Arthur Teixeira
t = tempo de processamento
T = período de trabalho
N = número de vezes que operação será feita
e = eficiência operacional
65
65
Exemplo 2
Š Para ser produzida, uma forma para concreto deve passar por três diferentes
operações, O1, O2 e O3; processadas em três diferentes maquinas M1, M2 e
M3; com os tempos de processamento indicados na tabela abaixo. O turno
diário é de 8 horas e a demanda está estimada em 50 peças por dia. Se os
intervalos de folga e as paradas para manutenção consomem 10% do tempo,
determinar o número de máquinas de cada tipo.
Operação Máquina Duração (min)
O1
M1
15,20
O2
M2
6,40
O3
M3
10,60
Prof. Dr. Arthur Teixeira
66
66
Exemplo 2 – Solução
t1 ⋅ N 1
15 , 2 ⋅ 50
m1 =
=
= 1,8 ≅ 2 máquinas
(8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
T ⋅e
t2 ⋅ N 2
6, 4 ⋅ 50
m2 =
=
= 0,74 ≅ 1 máquina
(8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
h⋅e
m3 =
t3 ⋅ N 3
10 ,6 ⋅ 50
=
= 1, 2 ≅ 2 máquinas
(8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
h⋅e
Prof. Dr. Arthur Teixeira
67
67
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Š Atividades podem ser feitas por qualquer dos funcionários
Š Premissas do modelo de cálculo:
„
„
„
„
„
Existem k atividades que podem ser feitas por qualquer funcionário.
Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida
ti é a duração média da atividade i,
e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
T é a duração do período de trabalho.
Š O número de funcionários necessários será:
t ⋅N
∑
n=
i
i
T ⋅e
Prof. Dr. Arthur Teixeira
68
68
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Š
Š
Atividades não podem ser feitas por qualquer dos funcionários
Premissas do modelo de cálculo:
„
„
„
„
„
Š
Existem k atividades que somente podem ser feitas por seu próprio conjunto de funcionários (por qualquer
motivo não podem ser deslocados para as outras atividades);
Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida
ti é a duração média da atividade i,
e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
T é a duração do período de trabalho.
O número de funcionários necessários para cada atividade será:
ti ⋅ N i
ni =
T ⋅e
Prof. Dr. Arthur Teixeira
69
69
Exemplo 3
Š
Š
As operações O1, O2 e O3 de produção de uma forma para concreto requer 1 operador para cada
máquina. Entretanto, estas operações requerem atividades preparatórias prévias que demandam os
tempos indicados na tabela abaixo (em minutos) e são realizadas um número r de vezes para cada
forma a ser preparada, também indicados em tabela abaixo.
Qual o número de operários necessários:
„
„
Admitindo que os operários responsáveis por estas atividades preparatórias podem ser intercambiados;
Admitindo que cada grupo de operários deve ligar-se apenas a um conjunto destas atividades.
O1
O2
O3
Atv1
8,0
12,0
2,0
Atv2
2,0
4,0
3,0
Atv3
0,0
3,0
0,0
O1
O2
O3
r1
2
1
3
r2
1
1
1
r3
0
2
0
Prof. Dr. Arthur Teixeira
70
70
Exemplo 3 – Solução
Do exemplo anterior sabemos que:
N = 50
e = 0,90
T = 8 horas
a) Supondo que os operários podem ser intercambiados:
nop1
t ⋅N
∑
=
nop 2
t ⋅N
∑
=
i
12 ⋅ 50 + 4 ⋅ 50 + 3 ⋅ (2 ⋅ 50 )
=
= 2,5 ≅ 3
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
nop 3
t ⋅N
∑
=
i
2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) + 3 ⋅ 50
=
= 1,0 ≅ 1
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
i
i
T ⋅e
i
T ⋅e
i
T ⋅e
Prof. Dr. Arthur Teixeira
8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) + 2 ⋅ 50
=
= 2,1 ≅ 3
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
71
71
Exemplo 3 – Solução
b) Supondo que os operários não podem ser intercambiados:
nop1 =
8 ⋅ (2 ⋅ 50 )
2 ⋅ 50
+
= 1,9 + 0,2 ≅ 2 + 1 ≅ 3
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
nop 2 =
12 ⋅ 50
4 ⋅ 50
3 ⋅ (2 ⋅ 50 )
+
+
= 1,4 + 0,5 + 0,7 ≅ 2 + 1 + 1 ≅ 4
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
nop 3 =
2 ⋅ (3 ⋅ 50 )
3 ⋅ 50
+
= 0,7 + 0,3 ≅ 1 + 1 ≅ 2
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
Prof. Dr. Arthur Teixeira
72
72
Exemplo 3 – Solução
Resumo da solução:
n
op
1
2
3
Inter
3
3
1
Prof. Dr. Arthur Teixeira
N.Inter
3
4
2
73
73
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização da Produção
Capítulo II
Localização das Instalações
74
Fatores Determinantes
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Localização das matérias primas
Mão de obra
Água
Energia elétrica
Localização dos mercados consumidores
Aceitação da comunidade
Legislação
Prof. Dr. Arthur Teixeira
75
75
Avaliação de alternativas
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Método da Ponderação Qualitativa
Método da Comparação de Custos
Método da Análise Dimensional
Método do Centro de Gravidade
Método da Mediana
Outros Métodos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
76
76
Método da Ponderação Qualitativa
Š Quando não é possível levantar uma estrutura de custo para as localidades
consideradas (k)
Š Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo escala arbitrária de
importância
Š Pontuar cada fator em cada localidade alternativa também segundo uma escala
de notas arbitrária (Fij).
Š Calcular pontuação final de cada localidade como a soma ponderada.
k
N i = ∑ Fij ⋅ Pj
j =1
Prof. Dr. Arthur Teixeira
i = 1,2,K k
77
77
Exemplo 4
FATOR
MÃO DE OBRA
CLIMA
TRANSPORTES
ASSITÊNCIA MÉDICA
ESCOLAS
ÁGUA
E. ELÉTRICA
ATITUDES DA COMUNIDADE
PESO
3
1
3
4
2
4
3
2
N=
Prof. Dr. Arthur Teixeira
LOCALIDADE
A
B
3
2
1
2
3
5
2
1
3
5
5
2
5
4
1
3
70
63
78
78
Método da Comparação de Custos
Š Levantar custos fixos, custos variáveis e receitas
estimadas para cada localidade alternativa.
Š Selecionar a que apresentar menor ponto de equilíbrio.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
79
79
Método da Análise Dimensional
Š Útil para comparar alternativas onde coexistem informações quantitativas e
informações qualitativas.
„
„
„
„
Levantar os valores numéricos (quantitativos) onde for possível
Ponderar fatores qualitativos segundo um escala arbitrada
Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto quantitativos)
Calcular coeficiente de comparação (CC) de uma localidade em relação à outra.
p1
CC1, 2
p2
 F1,1   F1, 2 
 F1,k
 ⋅
 ⋅K ⋅ 
= 
 F 
F
F
 2,1   2, 2 
 2,k
Prof. Dr. Arthur Teixeira




pk
80
80
Exemplo 5
FATOR
PREÇO TERRENO
PREÇO CONSTRUÇÃO
CUSTOS TREINAMENTO
CLIMA
REAÇÃO DA COMUNIDADE
REDE HOSPITALAR
PESO
2
3
1
3
4
3
LOCALIDADE
A
B
(FA,i / FB,i)pi
R$ 16,00 R$ 24,00
0,44
R$ 40,00 R$ 48,00
0,58
R$ 24,00 R$ 16,00
1,50
5
2
15,63
4
3
3,16
6
4
3,38
CC A,B =
Prof. Dr. Arthur Teixeira
UFBA:
CC A,B é maior do que 1.
Loaclidade B é preferível
à localidade A.
64,30
81
81
Método do Centro de Gravidade
Š Usado quando se quer localizar uma instalação dentro
de uma rede de instalações e/ou mercados já existentes.
Š Considera a localização de instalações e mercados já
existentes, os volumes a serem movidos e os custos de
transporte.
Š “Dada uma rede de instalações e mercados, através da
qual circulam mercadorias ou serviços, o centro de
gravidade é a localização na qual é mínima a distância
total ponderada para as outras instalações ou mercados.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
82
82
Método do Centro de Gravidade
Š Procura a localização cujo o custo de transporte seja mínimo.
„
Fazer a localização (x,y) de cada possível localização – coordenadas
relativas.
Gx
d ⋅ C ⋅V
∑
=
∑ C ⋅V
ix
i
i
i
i
Gy
d ⋅ C ⋅V
∑
=
∑ C ⋅V
iy
i
i
i
i
d ix = coordenada horizontal da instalção ou mercado i
d iy = coordenada vertical da instalção ou mercado i
Ci = custo de transporte para a instalação ou mercado i
Vi = volume transportado de/para instalação ou mercado i
Prof. Dr. Arthur Teixeira
83
83
Exemplo 6
Š Uma empresa pretende construir um armazém para atender um
conjunto de obras (mercados) que estão em andamento. São dois
os fornecedores (instalações) de materiais a serem estocados para
distribuição. A empresa levantou as distâncias, as demandas
totais de produtos nas obras e definiu, por contrato, as
quantidades sob a responsabilidade de cada um dos dois
fornecedores. Assume-se que o custo de transporte por distância
(Km, metros, etc) é o mesmo qualquer que sejam a origem –
destino.
„
Determinar a melhor localização do armazém pelo método do centro de
gravidade.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
84
84
Exemplo 6 – Solução
ci =
MERCADO (OBRA) DEMANDA
OB_1
10
OB_2
100
OB_3
30
OB_4
30
OB_5
50
TOTAL =
220
FORNECEDORES
F_1
F_2
TOTAL =
CAPAC
120
100
220
Prof. Dr. Arthur Teixeira
3
UFBA:
Custo unitário de transporte.
( $/Km ).
Gx
101
Gy
109
dx
63
108
89
63
155
dy
145
94
135
60
155
Cxi
189,00
324,00
267,00
189,00
465,00
Cyi
435,00
282,00
405,00
180,00
465,00
dx.Cx.V
119.070
3.499.200
712.890
357.210
3.603.750
8.292.120
dy.Cy.V
630.750
2.650.800
1.640.250
324.000
3.603.750
8.849.550
Cx.V
1.890
32.400
8.010
5.670
23.250
71.220
Cy.V
4.350
28.200
12.150
5.400
23.250
73.350
dx
67
10
dy
16
100
Cxi
201,00
30,00
Cyi
48,00
300,00
dx.Cx.V dy.Cy.V
1.616.040 92.160
30.000 3.000.000
1.646.040 3.092.160
Cx.V
24.120
3.000
27.120
Cy.V
5.760
30.000
35.760
85
85
Modelo de Transporte
Š É um modelo oriundo da programação linear
Š Modelagem do problema:
„
„
„
„
„
„
Existem m fontes de origem
Existem n destinações
As capacidades de fornecimento são conhecidas
As demandas para as destinações são conhecidas
Os custos unitários de envio (Cij) da fonte i para a destinação j são conhecidos.
A resposta procurada é quanto cada fonte deverá fornecer para cada destino.
Š Utilizado em problemas de localização quando a minimização dos custos
totais é o objetivo principal.
„
„
„
„
Estimar os custos unitários de transporte de uma possível nova fonte para cada
uma das destinações
Montar e resolver a matriz de transporte para a nova fonte em questão.
Repetir os passos anteriores para as demais possíveis novas fontes (cada nova
fonte gera um problema de transporte numericamente diferente).
Escolher a localização que leva ao custo mínimo.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
86
86
MATRIZ DE TRANSPORTE
F_1
F_2
FONTES
F_3
...
F_m
DEMANDA
D_1
C1,1
C2,1
C3,1
...
Cm ,1
d1
DESTINAÇÕES
D_2
D_3
C1,2
C1,3
C2,2
C2,3
C3,2
C3,3
...
...
Cm ,2
Cm ,3
d2
d3
...
...
...
...
...
...
...
D_n
C1,n
C2,n
C3,n
...
Cm ,n
dn
CAPACIDADE
c1
c2
c3
...
cm
Fi = Designação da fonte i (i = 1,2, K , m )
D j = Designação da destinação j ( j = 1,2, K , n )
Ci , j = Custo unitário de envio de i para j
ci = Capacidade da fonte i
d j = Demanda da destinação j
Prof. Dr. Arthur Teixeira
87
87
Exemplo 7
A
B
C
DEMANDA
Xi,j =
I
9,00
12,00
21,00
450
50
400
0
Prof. Dr. Arthur Teixeira
DESTINAÇÕES
II
III
6,00
7,00
12,00
14,00
17,00
16,00
400
150
150
0
250
0
0
150
IV
8,00
16,00
13,00
250
CAP
200
400
650
0
0
250
88
88
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Planejamento, Programação e Controle
da Produção
Capítulo VI
Planejamento da Capacidade Produtiva
(Planejamento Agregado)
89
Planejamento da Agregado
Š Planejamento da Capacidade ou Planejamento Agregado é a
atividade de determinar a capacidade efetiva da operação
produtiva, e de distribuir ou alocar esta capacidade de forma que
ela possa atender à demanda.
Š É, portanto, um processo de tomada de decisão sobre como a
função produção deve agir para lidar com as flutuações na
demanda e com as alterações da capacidade de produção.
Š Planejamento da Capacidade é também chamado de
Planejamento Agregado em razão de estar no nível tático do
processo de planejamento e controle da produção, onde a
demanda por produtos e materiais é tratada de forma agregada.
Š A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a
capacidade instalada (e futura) com o nível de demanda que deve
ser satisfeita.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
90
90
Importância
Š Prover a capacidade de satisfazer a demanda atual e futura é uma
responsabilidade fundamental gerenciamento da produção.
Š Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e
clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio "errado" pode ser potencialmente
desastroso e impedir o cumprimento de metas de programação da produção.
Š Sem a previsão não é possível estabelecer a necessidades de compra
antecipada de materiais (inputs) nem programar a produção para garantir a
disponibilidade de produtos acabados em tempo para atender as necessidades
dos clientes.
Š Em outras palavras, a previsão é essencial para planejar a alocação de recursos
(materiais e equipamentos), para determinação dos pedidos de reposição ou
aquisição de materiais, para identificar necessidades de ampliação da
capacidade e para escolher entre diferentes alternativas estratégicas de
operação.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
91
91
Horizonte de tempo (1)
Š Nas atividades de projeto das operações produtivas o problema
do planejamento da capacidade é abordado na perspectiva do
planejamento estratégico de longo prazo, da demanda e das
alternativas de projeto da capacidade para lidar com essas
mudanças.
Š Trata das estratégias para a implantação (ou eliminação) de
“grandes” incrementos da capacidade de produção.
„
„
Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano
de longo prazo direcionando os recursos produtivos para o atendimento
dos objetivos que foram estabelecidos.
Neste Plano (estratégico) estão contidas as informações do que será
produzido no longo prazo, que unidades de negócios, fábricas, linhas de
produção serão implementadas para atender esta produção, onde elas
estarão localizadas, etc.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
92
92
Horizonte de tempo (2)
Š Nas atividades de Planejamento da Capacidade esta
questão é abordada dentro de um horizonte de tempo
menor (em geral 6 a 24 meses), no qual as decisões
sobre a utilização da capacidade são tomadas dentro das
restrições de disponibilidade da capacidade,
estabelecidas no Planejamento Estratégico.
„
Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração
de um plano de médio prazo definindo a utilização dos
recursos produtivos disponíveis de modo que as metas de
produção sejam cumpridas.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
93
93
Conceito de capacidade (1)
Š A primeira definição de capacidade é no sentido estático, físico,
ou de volume fixo de um recipiente ou de um espaço. Este
significado às vezes é também usado na produção.
„
Por exemplo, um fabricante de produtos farmacêuticos pode investir em
novos reatores de capacidade de 1.000 litros.
Š Estas medidas capacidade descrevem a escala dessas operações,
mas não exprimem suas capacidades de processamento. Falta
incorporar a dimensão tempo, de modo a refletir a capacidade de
uso destes equipamentos.
„
Reatores de 1.000 litros, utilizados na produção de um remédio que requer
1 hora para que a reação se complete: capacidade igual a 1.000 litros por
hora ou 24.000 litros por dia.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
94
94
Conceito de capacidade (2)
Š A definição da capacidade de uma operação é o nível
nominal de atividade que o processo pode realizar em
determinado período de tempo, sob condições normais
de operação.
Š A capacidade de produção depende de decisões
gerenciais como, por exemplo, número de horas de
trabalho por dia, por turno, número de turnos, etc.
„
Em uma empresa que opera 8 horas por dia, a capacidade de
produção seria, por exemplo, 1.000 litros por hora ou 8.000
litros por dia.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
95
95
Conceito de capacidade (3)
Š A capacidade de produção depende da composição (mix) de
produtos a ser processado:
„
„
Por exemplo, um produto A demanda 1 hora de reação enquanto um
produto B demanda 2 horas de reação.
Assim, no nosso exemplo, a capacidade de produção seria:
z
z
1.000 litros do produto A por hora = 8.000 litros por dia
1.000 litros do produto B por 2 horas = 500 litros por hora = 4.000 litros por
dia.
Š Como seria definida a capacidade de produção se a empresa
produz alternadamente os produtos A e B ?
„
„
Uma alternativa é definir uma capacidade média de produção.
Outra alternativa é manter a desagregação e utilizar a capacidade de
produção para cada produto individualmente.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
96
96
Capacidade de teórica e Capacidade Efetiva
Š A capacidade teórica = capacidade de projeto x tempo
de operação
„
Menos:
z
z
z
z
z
z
„
Tempo de setup
Tempo de manutenção
problemas de qualidade
quebras de máquinas
absenteísmo
etc.
igual a:
Š Capacidade efetiva de operação
Prof. Dr. Arthur Teixeira
97
97
Exemplo de Capacidade Efetiva
Š A capacidade teórica = 1.000 litros / hora x 8 horas / dia
= 8.000 litros / dia
„
Menos:
z
z
z
z
z
z
„
Tempo de setup
Tempo de manutenção
problemas de qualidade
quebras de máquinas
absenteísmo
etc.
= 500 l por dia
igual a:
Š Capacidade efetiva = 7.500 litros / dia
Prof. Dr. Arthur Teixeira
98
98
Algumas medidas de capacidade
Operação
Hospital
Medidas de capacidade de
insumos
Horas de máquina
disponíveis
leitos disponíveis
Teatro
Número de assentos
Universidade
Loja de venda no varejo
Número de estudantes
Área de venda
Companhia aérea
Número de assentos
disponíveis no setor
Tamanho do gerador
Fábrica de ar condicionado
Companhia de eletricidade
Cervejaria
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Volume dos tanques de
fermentação
Medida de capacidade de
volume de produção
Número de unidades por
semana
Número de pacientes tratados
por semana
Número de clientes entretidos
por semana
Estudantes graduados por ano
Número de itens vendidos
por dia
Número de passageiros por
semana
Megawatts de eletricidade
gerada
litros por semana
99
99
Passos para elaboração
Š Os passos básicos para gerar um plano (agregado) de produção são os
seguintes:
Etapa 1
„
„
„
„
Etapa 3
Etapa 2
„
„
„
Agrupar os produtos em famílias afins;
Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
Determinar a previsão da demanda destas famílias para cada período no horizonte
de planejamento;
Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa
disponível (turno normal, turno extra, sub-contratações, etc.);
Definir as políticas de produção e de estoques que balizarão o plano (por exemplo:
manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar entregas, ou
buscar estabilidade para a mão-de-obra, etc.);
Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível respeitando as
restrições de capacidade produtiva;
Eleger o plano mais viável.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
100
100
Etapas Básicas
Š
Š
1) A primeira etapa é medir os níveis agregados de demanda e de capacidade para o período de
planejamento.
2) A segunda etapa é identificar as políticas de capacidade que poderiam ser adotadas em resposta
às flutuações da demanda.
3) A terceira etapa será escolher a política de capacidade mais adequada para suas circunstâncias.
Etapa 1 Medir a demanda e a
capacidade agregadas
Produção agregada
Š
Etapa 2 Identificar as políticas
alternativas de capacidade
Previsão de
demanda
Etapa 3 Escolher as políticas de
capacidade mais adequadas
Estimativa da
capacidade atual
Tempo
Prof. Dr. Arthur Teixeira
101
101
Medir a capacidade e a demanda
Š Complexidade:
Š Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil
definir a capacidade sem ambigüidade.
„
„
capacidade semanal de uma fábrica de televisores pode ser descrita como 2.000
televisores por semana. Um departamento do governo pode ter a capacidade de
imprimir e postar 500.000 formulários de impostos por semana. Um passeio rápido
em um parque temático pode ser projetado para processar lotes de 60 pessoas a
cada 3 minutos - uma capacidade de "processar" 1.200 pessoas por hora.
Em cada caso, o volume de produção é a medida mais adequada da capacidade,
porque não varia a natureza do produto da operação.
Š Quando uma gama muito ampla de produtos apresenta demandas variáveis, as
medidas de volume de produção como medida da capacidade são menos úteis.
Neste caso medidas baseadas nos insumos são freqüentemente usadas para
definir capacidade.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
102
102
Políticas alternativas de capacidade
Š Há duas opções "puras" para lidar com as variações ou flutuações
na demanda:
„
„
Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (política
de capacidade constante).
Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de
acompanhamento da demanda).
Š Na prática, a maior parte das organizações usará uma
combinação dessas políticas "puras", embora, em geral, uma
delas seja dominante.
„
Isto inclui a gestão da demanda para ajustá-la à disponibilidade da
capacidade (política de gestão da demanda ).
Prof. Dr. Arthur Teixeira
103
103
Política de capacidade constante
Prof. Dr. Arthur Teixeira
104
104
Políticas de capacidade constante com
subutilização da capacidade
Prof. Dr. Arthur Teixeira
105
105
Política de acompanhamento da demanda
Š O contrário de uma política de capacidade constante é aquela que
tenta ajustar a capacidade aos níveis variáveis da demanda
prevista.
Š Isto é muito mais difícil de conseguir do que uma política de
capacidade constante, pois um número diferente de pessoas,
diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de
equipamentos podem ser necessários em cada período.
Š Por esta razão, as políticas puras de acompanhamento da
demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que
fabricam produtos padrão não perecíveis.
Š Também quando as operações de manufatura são especialmente
intensivas em capital, a política de acompanhamento da demanda
exigiria um nível de capacidade física, que seria totalmente usado
somente ocasionalmente.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
106
106
Prof. Dr. Arthur Teixeira
107
107
Métodos para Ajustar a Capacidade
Š Existem diferentes métodos para ajustar a capacidade e conseguir
o acompanhamento da demanda, embora nem todos sejam
viáveis para todos os tipos de produção.
„
Horas extras e tempo ocioso
z
„
método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade e mais
freqüentemente utilizado.
Variar o tamanho da força de trabalho
z
Implicações de custo e, possivelmente, éticas que devem ser consideradas. Os
custos de contratar pessoal extra incluem os associados com o recrutamento,
assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o pessoal novo passa
pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa podem incluir possíveis
indenizações, mas também podem incluir a perda de moral na operação e a
perda da boa vontade no mercado de mão-de-obra local.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
108
108
Métodos para Ajustar a Capacidade
Š Usar pessoal em tempo parcial
„
Uma variação da estratégia anterior. Muito usado em operações de serviços como
supermercados e restaurantes fast-food, e também por alguns fabricantes para
alocar pessoal ao turno noturno. Se, entretanto, os custos fixos do emprego de cada
empregado, independentemente de quanto tempo trabalharem, forem altos, então
usar este método pode não valer a pena.
Š Subcontratação
„
consiste em adquirir capacidade de outras organizações. O custo mais óbvio
associado a este método é que a subcontratação pode ser muito dispendiosa já que
o subcontratante também desejará ter margem suficiente no negócio..
Š Gerenciar a demanda
„
O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos mais
tranqüilos. Normalmente não é responsabilidade direta da produção. Em geral cabe
a marketing e/ou vendas. A produção deverá avaliar mudanças e assegurar que a
nova demanda seja satisfatoriamente atendida pelo sistema de produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
109
109
Abordagem para o planejamento da capacidade
Š Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na
elaboração de um plano de produção. Algumas delas
procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se da
experiência e do bom senso dos planejadores.
„
„
As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos
(programação linear, programação por objetivos, simulação,
algoritmo genético, etc.).
As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas e
gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir pela
mais viável.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
110
110
Exemplo
Š Desenvolver um plano de produção de uma família de produtos,
para os próximos dois anos com períodos trimestrais. Os dados
de estoques, previsão de demanda e custos são os seguintes:
ANO
TRIM
DEMANDA
1º
200
1º
2º
200
Estoque inicial =
2º
3º
300
4º
400
1º
400
3º
200
4º
200
Total
2.200
50 unidades
CUSTOS PRODUTIVOS:
Turno Normal =
4,00 $ / unidade
Turno Extra =
6,00 $ / unidade
Subcontratação = 10,00 $ / unidade
CUSTOS DE ESTOCAGEM:
Armazenagem =
2º
300
CAP. MÁX. DE PROD.:
Turno Normal =
Turno Extra =
Subcontratação =
250
80
100
unidades / TRIM
unidades / TRIM
unidades / TRIM
2,00 $ / unidade.Trim
OUTROS CUSTOS
Atraso na entrega = 20,00 $ / unidade.Trim
Prof. Dr. Arthur Teixeira
111
111
Exemplo – Alternativa (1)
Š Na primeira alternativa a ser analisada, vamos supor que a
estratégia adotada seja manter a capacidade produtiva constante
em 275 unidades (2.200/8 = 275) por trimestre.
Š Nesta primeira alternativa vamos utilizar os estoques para
absorver as variações da demanda e admitir atrasos e
transferências de entregas para os períodos seguintes.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
112
112
Exemplo – Alternativa (1)
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 1: Política de Capacidade Constante.
PERÍODO 1º Trim
DEMANDA
200
DEMANDA & ATRASO
200
ESTOQUE INICIAL
50
Produção Normal
275
Produção T. Extra
Produção Subcontr
PRODUÇÃO TOTAL
275
DISPONIBILIDADE
325
ATENDIMENTO
200
ATRASOS
0
ESTOQUE FINAL
125
ESTOQUE MÉDIO
88
CUSTOS $
Produção Normal
Produção T. Extra
Produção Subcontr
ESTOQUE
ATRASOS
TOTAL $
1.100
0
0
175
0
1.275
Prof. Dr. Arthur Teixeira
2º Trim
200
200
125
275
3º Trim
300
300
200
275
4º Trim
400
400
175
275
1º Trim
400
400
50
275
2º Trim
300
375
0
275
3º Trim
200
300
0
275
4º Trim
200
225
0
275
275
400
200
0
200
163
275
475
300
0
175
188
275
450
400
0
50
113
275
325
325
75
0
25
275
275
275
100
0
0
275
275
275
25
0
0
275
275
225
0
50
25
1.100
0
0
325
0
1.425
1.100
0
0
375
0
1.475
1.100
0
0
225
0
1.325
1.100
0
0
50
1.500
2.650
1.100
0
0
0
2.000
3.100
1.100
0
0
0
500
1.600
1.100
0
0
50
0
1.150
Total
2.200
2.200
0
0
2.200
2.200
8.800
0
0
1.200
4.000
12.850
113
113
Exemplo – Alternativa (1)
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA
114
114
Exemplo – Alternativa (1)
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO ACUM
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA ACUM
115
115
Exemplo – Alternativa (2)
Š Na segunda alternativa vamos adotar a estratégia de
acompanhamento da demanda, evitando a geração de
qualquer estoque e a ocorrência de qualquer atraso na
entrega.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
116
116
Exemplo - Alternativa (2)
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 2: Política de Acompanhamento da Demanda
PERÍODO 1º Trim
DEMANDA
200
DEMANDA & ATRASO
200
ESTOQUE INICIAL
50
Produção Normal
150
Produção T. Extra
Produção Subcontr
PRODUÇÃO TOTAL
150
DISPONIBILIDADE
200
ATENDIMENTO
200
ATRASOS
0
ESTOQUE FINAL
0
ESTOQUE MÉDIO
25
CUSTOS $
Produção Normal
Produção T. Extra
Produção Subcontr
ESTOQUE
ATRASOS
TOTAL $
600
0
0
50
0
650
Prof. Dr. Arthur Teixeira
2º Trim
200
200
0
200
4º Trim
400
400
0
250
30
120
400
400
400
0
0
0
1º Trim
400
400
0
250
30
120
400
400
400
0
0
0
2º Trim
300
300
0
250
20
30
300
300
300
0
0
0
3º Trim
200
200
0
200
4º Trim
200
200
0
200
200
200
200
0
0
0
3º Trim
300
300
0
250
20
30
300
300
300
0
0
0
200
200
200
0
0
0
200
200
200
0
0
0
800
0
0
0
0
800
1.000
120
300
0
0
1.420
1.000
180
1.200
0
0
2.380
1.000
180
1.200
0
0
2.380
1.000
120
300
0
0
1.420
800
0
0
0
0
800
800
0
0
0
0
800
Total
2.200
1.750
100
300
2.150
2.200
7.000
600
3.000
50
0
10.650
117
117
Exemplo – Alternativa (2)
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA
118
118
Exemplo – Alternativa (2)
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO ACUM
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA ACUM
119
119
Exemplo – Alternativa (3)
Š Para uma terceira alternativa, vamos desenvolver uma
modelagem matemática do problema para encontrar o
custo ótimo (mínimo) de produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
120
120
Exemplo - Alternativa (3)
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DA PROGRAMAÇÃO LINEAR.
Estratégia 3: "Melhor" plano (por tentativas).
PERÍODO 1º Trim
DEMANDA
200
DEMANDA & ATRASO
200
ESTOQUE INICIAL
50
Produção Normal
150
Produção T. Extra
Produção Subcontr
PRODUÇÃO TOTAL
150
DISPONIBILIDADE
200
ATENDIMENTO
200
ATRASOS
0
ESTOQUE FINAL
0
ESTOQUE MÉDIO
25
CUSTOS $
Produção Normal
Produção T. Extra
Produção Subcontr
ESTOQUE
ATRASOS
TOTAL $
Prof. Dr. Arthur Teixeira
600
0
0
50
0
650
2º Trim
200
200
0
200
30
3º Trim
300
300
30
250
40
1º Trim
400
400
0
250
40
120
410
410
400
0
10
5
2º Trim
300
300
10
250
40
3º Trim
200
200
0
200
4º Trim
200
200
0
200
290
320
300
0
20
25
4º Trim
400
400
20
250
40
90
380
400
400
0
0
10
230
230
200
0
30
15
290
300
300
0
0
5
200
200
200
0
0
0
200
200
200
0
0
0
800
180
0
30
0
1.010
1.000
240
0
50
0
1.290
1.000
240
900
20
0
2.160
1.000
240
1.200
10
0
2.450
1.000
240
0
10
0
1.250
800
0
0
0
0
800
800
0
0
0
0
800
Total
2.200
1.750
190
210
2.150
2.200
7.000
1.140
2.100
170
0
10.410
121
121
Exemplo - Alternativa 3
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA
122
122
Exemplo - Alternativa 3
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA ACUM
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO ACUM
123
123
Exemplo – Análise Comparativa das
Alternativas
ANO 1
2º Trim 3º Trim
163
188
0
0
15
25
Estoque Médio
Estoque Médio Alter 1
Estoque Médio Alter 2
Estoque Médio Alter 3
1º Trim
88
25
25
4º Trim
113
0
10
1º Trim
25
0
5
ANO 2
2º Trim 3º
0
0
5
Trim
0
0
0
4º Trim
25
0
0
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
1º Trim
2º Trim
ANO 1
Estoque Médio Alter 1
Prof. Dr. Arthur Teixeira
3º Trim
4º Trim
ANO 2
Estoque Médio Alter 3
Estoque Médio Alter 2
124
124
Exemplo - Melhorada
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 4: Otmização por Programação Linear.
PERÍODO 1º Trim
DEMANDA
200
DEMANDA & ATRASO
200
ESTOQUE INICIAL
50
Produção Normal
250
Produção T. Extra
40
Produção Subcontr
0
PRODUÇÃO TOTAL
290
DISPONIBILIDADE
340
ATENDIMENTO
340
ATRASOS
0
ESTOQUE FINAL
0
ESTOQUE MÉDIO
25
CUSTOS $
Produção Normal
Produção T. Extra
Produção Subcontr
ESTOQUE
ATRASOS
TOTAL $
1.000
240
0
50
0
1.290
Prof. Dr. Arthur Teixeira
2º Trim
200
200
0
250
30
0
280
280
280
0
0
0
3º Trim
300
300
0
250
0
0
250
250
250
0
0
0
4º Trim
400
400
0
250
0
0
250
250
250
0
0
0
1º Trim
400
400
0
250
0
0
250
250
250
0
0
0
2º Trim
300
300
0
250
0
0
250
250
250
0
0
0
3º Trim
200
200
0
250
40
0
290
290
290
0
0
0
4º Trim
200
200
0
250
40
0
290
290
290
0
0
0
1.000
180
0
0
0
1.180
1.000
0
0
0
0
1.000
1.000
0
0
0
0
1.000
1.000
0
0
0
0
1.000
1.000
0
0
0
0
1.000
1.000
240
0
0
0
1.240
1.000
240
0
0
0
1.240
Total
2.200
2.000
150
0
2.150
2.200
8.000
900
0
50
0
8.950
125
125
Exemplo – Melhorada
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1º Trim
2º Trim
3º Trim
4º Trim
DEMANDA
126
126
Prof. Dr. Arthur Teixeira
127
127
Análise da Capacidade de Produção
Š Um bom planejamento agregado da produção deve se
preocupar em balancear os recursos produtivos de
forma a atender a demanda com uma carga adequada
para os recursos da empresa.
„
„
Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes,
mais recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido.
Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a
demanda planejada no plano poderá ser aumentada, ou os
recursos excessivos poderão ser dispensados e transformados
em capital.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
128
128
Análise da Capacidade de Produção
Š Rotina para a análise da capacidade de produção:
„
„
„
„
Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;
Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família
incluída no plano para cada grupo de recursos;
Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada
grupo de recursos pela quantidade de produção própria
prevista no plano para cada família;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de
recursos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
129
129
Exemplo
Š Vamos admitir que uma unidade de negócios trabalhe
com quatro famílias de produtos e possua uma linha de
montagem e cinco células de fabricação na sua estrutura
produtiva. Os dados padrões de consumo, em horas por
unidade, para cada família em cada grupo de recursos e
o plano de produção das quatro famílias são:
Prof. Dr. Arthur Teixeira
130
130
Exemplo
Padrões de Utilização (h / unid)
Família
Família
Família
Família
1
2
3
4
Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem
2,5
2,0
0,0
1,0
2,5
1,5
2,5
0,0
2,5
3,0
1,5
2,0
1,5
1,0
3,0
2,0
2,5
2,5
2,0
2,5
0,0
0,0
2,0
2,5
Plano de Produção (unid)
Família
Família
Família
Família
Total
1
2
3
4
1 trim
36
70
62
32
200
2 trim
36
70
62
32
200
Prof. Dr. Arthur Teixeira
3 trim
58
104
92
46
300
4 trim
80
134
126
60
400
5 trim
80
134
126
60
400
6 trim
62
102
90
46
300
7 trim
36
70
62
32
200
8 trim
36
70
62
32
200
Total
424
754
682
340
2.200
131
131
Exemplo
Carga de Trabalho Planejada (horas)
Célula 1
Célula 2
Célula 3
Célula 4
Célula 5
Montagem
Total
1 trim
422
214
361
370
414
429
1781
2 trim
422
214
361
370
414
429
1781
3 trim
635
323
536
554
623
640
2671
4 trim
844
436
713
734
836
853
3563
5 trim
844
436
713
734
836
853
3563
6 trim
637
329
525
548
625
637
2664
7 trim
422
214
361
370
414
429
1781
8 trim
422
214
361
370
414
429
1781
Total
4.648
2.380
3.931
4.050
4.576
4.699
19.585
Carga de Trabalho Disponível (horas)
Célula 1
Célula 2
Célula 3
Célula 4
Célula 5
Montagem
Total
1 trim
480
480
480
480
480
480
2400
2 trim
450
450
450
450
450
450
2250
Prof. Dr. Arthur Teixeira
3 trim
400
400
400
400
400
400
2000
4 trim
460
460
460
460
460
460
2300
5 trim
480
480
480
480
480
480
2400
6 trim
450
450
450
450
450
450
2250
7 trim
400
400
400
400
400
400
2000
8 trim
460
460
460
460
460
460
2300
Total
3.580
3.580
3.580
3.580
3.580
3.580
17.900
132
132
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização da Produção
Capítulo VII
Programação da Produção
133
Programação mestre da produção
Š Desagregação do Planejamento agregado para um período em questão.
Š Horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas semanas,
etc).
Š Quando existem poucos componentes montados em muitas combinações, o
PMP será para os componentes e não para os produtos finais – que obedecerão
depois a um cronograma de montagem.
Š Em geral é uma tarefa complexa.
ASPECTO DE UM PMP
P1
P2
P3
...
Pn
SEMANAS
1
2
500
100
...
Prof. Dr. Arthur Teixeira
...
200
3
4
400
100
...
300
800
...
5
6
100
100
...
200
...
300
7
500
...
8
9
100
100
...
200
...
10
800
...
200
134
134
Itens considerados na PMP
Š Se a quantidade de produtos acabados for pequena e não inviabiliza os
cálculos, incluímos todos os produtos individualmente, na programação.
Š Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controla-los
através de um programa de montagem final, e deixar para programar via PMP
os componentes do nível mais abaixo.
Produto
Acabado
Componente
A
Componente
B
Opção 1 (0,10)
Opção 2 (0,40)
Opção 3 (0,50)
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Componente
C
Opção 1 (0,70)
Opção 2 (0,30)
Produtos Acabados = 3 x
2 x 3 = 18 variedades
Componentes = 3 + 2 + 3
= 8 variedades
Opção 1 (0,20)
Opção 2 (0,60)
Opção 3 (0,20)
135
135
Programação Mestre da Produção
Longo Prazo
Plano de Produção
Programação Mestre da Produção
PMP inicial
Médio Prazo
viável
não
sim
PMP final
Curto Prazo
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Programação da Produção
136
136
Seqüênciamento e Emissão
de Ordens
Š Escolhida uma sistemática de
administração dos estoques,
serão geradas, de forma direta
ou indireta, as necessidades
de compras, fabricação e
montagem dos itens para
atender ao PMP.
Programação da Produção
Administração de Estoques
Seqüenciamento
Emissão e Liberação de Ordens
Ordens
de
Compras
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
137
137
Programação da Produção:
Š Técnicas mais comuns
„
„
„
„
Sistemas de produção de volumes intermediários
Sistemas de produção intermitentes
Sistemas de Produção Contínuos
Sistemas de produção por projetos
Prof. Dr. Arthur Teixeira
138
138
Programação da Produção: volumes
intermediários
Š Diversos produtos feitos na mesma linha de produção (bebidas,
televisores, etc.)
Š É necessário ajuste e preparação a cada mudança de produto –
custos de parada e preparação.
Š Não há o problema da alocação de carga – a rota de produção
fica definida pelo produto a ser produzido.
Š As questões a serem respondidas são:
„
Quanto produzir de cada produto
z
„
Pode ser respondida de muitas maneiras, desde o bom senso até métodos
heurísticos sofisticados. A teoria de estoques é uma das técnicas mais
utilizadas.
Em que ordem devem ser produzidos
z
Também pode ser respondida de muitas maneiras. É a questão do
seqüenciamento. Exemplificaremos com a técnica chamada Tempo de
Esgotamento.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
139
139
Tempo de Esgotamento para Programação de
volumes intermediários
Š Tempo de esgotamento é uma medida da urgência com que um
produto deve ser fabricado.
Š Quanto menor o TE mais cedo o produto estará em falta
Š Deve ser continuamente revisto.
Estoque disponível
TE =
Taxa de Consumo
Prof. Dr. Arthur Teixeira
140
140
Exemplo
DADOS E CÁLCULO DO TEMPO DE ESGOTAMENTO
unidades
semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE
TAXA DE
TEMPO DE
DE FAB
DE FAB
INICIAL
CONSUMO
ESGOTA
P1
500
2,0
1600
200
8,00
P2
2300
1,0
4830
1200
4,03
P3
5000
2,0
6000
1500
4,00
P4
4000
2,0
9600
1000
9,60
P5
2800
1,0
900
800
1,13
UM POSSÍVEL PMP
SEMANAS
0
P1
P2
P3
P4
P5
1
2
3
4
5
6
7
8
10
500
2300
5000
4000
2800
Prof. Dr. Arthur Teixeira
141
141
Exemplo
UMA SEMANA APÓS
unidades
semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE
TAXA DE
TEMPO DE
DE FAB
DE FAB
INICIAL
CONSUMO
ESGOTA
P1
500
2,0
1400
200
7,00
P2
2300
1,0
3630
1200
3,03
P3
5000
2,0
4500
1500
3,00
P4
4000
2,0
8600
1000
8,60
P5
2800
1,0
2900
800
3,63
NOVA PMP
SEMANAS
0
P1
P2
P3
P4
P5
1
2
3
4
5
6
7
8
10
500
2300
5000
Prof. Dr. Arthur Teixeira
4000
2800
142
142
Exemplo
MAIS DUAS SEMANA APÓS
unidades
semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE
TAXA DE
TEMPO DE
DE FAB
DE FAB
INICIAL
CONSUMO
ESGOTA
P1
500
2,0
1200
200
6,00
P2
2300
1,0
2430
1200
2,03
P3
5000
2,0
8000
1500
5,33
P4
4000
2,0
7600
1000
7,60
P5
2800
1,0
2100
800
2,63
NOVA PMP
SEMANAS
0
1
P1
P2
P3
P4
P5
Prof. Dr. Arthur Teixeira
2
3
4
5
6
7
8
10
500
2300
5000
4000
2800
143
143
Programação da Produção: baixos volumes
Š Para sistemas produtivos intermitentes
Š Muitos produtos em lotes relativamente pequenos
Š Cada produto tem sua rota de produção – em geral arranjo é por
função.
Š É mais complexa das programações
Š Tende a gerar mais estoques de produtos em processamento –
geração de filas.
Š As questões a serem respondidas são:
„
„
Qual a alocação de carga a centro de trabalho
Qual o seqüenciamento de produção em cada centro já alocado
Prof. Dr. Arthur Teixeira
144
144
Programação da Produção: baixos volumes
Š Alocação de carga – Técnicas mais Utilizadas
„
Gráficos de Gantt
z
„
Abordagem empírica. Largamente usada devido à simplicidade de
entendimento e execução
Método da Designação
z
É uma aplicação específica da programação linear, devidamente
transposta na forma de um algoritmo.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
145
145
Baixos volumes: Gráficos de Gantt
CENTRO DE
TRABALHO
SEMANA 1
A
OP1
SEMANA 2
SEMANA 3
SEMANA 4
OP5
B
C
D
E
Prof. Dr. Arthur Teixeira
OP2
OP4
OP6
OP3
146
146
Baixos volumes: Método da Designação.
Alocação de Carga
Š Uma empresa deve alocar 4 equipes de trabalho (recursos) a 4
projetos ainda não iniciados (trabalhos). Em função das
características de cada projeto e da experiência de cada equipe,
estimou-se os tempos de término de cada um deles.
„
Qual a designação (alocação de carga de trabalho) que minimiza o tempo
total de término de todos os trabalhos.
PROJETO
EQUIPE
I
A
6
B
8
C
3
D
3
Prof. Dr. Arthur Teixeira
II
4
8
5
9
III
3
10
8
8
IV
5
7
6
10
147
147
Baixos volumes: Método da Designação.
Alocação de Carga
PROJETO
EQUIPE
I
A
6
B
8
C
3
D
3
II
4
8
5
9
III
3
10
8
8
IV
5
7
6
10
PROJETO
EQUIPE
I
II
A
B
C
1
D
1
-
III
1
-
IV
1
-
1
>=
1
1
>=
1
1
>=
1
TEMPO =
Prof. Dr. Arthur Teixeira
18
1
>=
1
1
1
1
1
>=
>=
>=
>=
1
1
1
1
MINIMIZAR
148
148
Baixos volumes: Método da Designação.
Seqüenciamento.
Š Programação estática: n trabalhos são seqüenciados e
nova programação é somente após o término de todos
eles
Š Programação dinâmica: n trabalhos são seqüenciados e
nova programação é feita após o primeiro trabalho
(também permite incluir novos trabalhos recém
chegados)
Š Qualquer que seja o tipo de programação, ela será
guiada por algum critério (menor custo, menor tempo,
menor atraso, etc.).
Prof. Dr. Arthur Teixeira
149
149
Baixos volumes: Método da Designação.
Seqüenciamento.
Š Regras de Prioridade
„
São modelos simples de decisão usados na programação.
Também chamadas de regras heurísticas de programação.
Š Regras de Prioridade mais comuns
„
„
„
„
FIFO (PEPS) – First in first out
SPT (MTP) – Shortest processing time
DD (DD) – Due date
Outras
Prof. Dr. Arthur Teixeira
150
150
Seqüenciamento – FIFO
Data de Início do Trabalho i na Máquina j
Processo
1
2
3
Atividade
MÁQ 01
MÁQ 02 MÁQ 03
PROD 1
80
166
PROD 2
80
166
246
PROD 3
118
207
281
PROD 4
161
243
337
PROD 5
167
248
344
5
MÁQ 05
306
351
399
439
444
6
MÁQ 06
351
406
439
515
525
Tempo de Processamento do Trabalho i na Máquina j (minutos)
Processo
1
2
3
4
5
Atividade
MÁQ 01
MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05
PROD 1
80
86
80
60
45
PROD 2
38
41
35
27
25
PROD 3
43
36
56
62
40
PROD 4
6
5
7
8
5
PROD 5
17
18
15
12
11
6
MÁQ 06
55
76
10
22
Data de Término do Trabalho i na Máquina j
Processo
1
2
3
4
Atividade
MÁQ 01
MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04
PROD 1
80
166
246
306
PROD 2
118
207
281
333
PROD 3
161
243
337
399
PROD 4
167
248
344
407
PROD 5
184
266
359
419
5
MÁQ 05
351
376
439
444
455
6
MÁQ 06
406
406
515
525
547
Tempo de Espera do Trabalho i na Máquina j
Processo
1
2
3
4
Atividade
MÁQ 01
MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04
PROD 1
80
166
246
PROD 2
80
166
246
306
PROD 3
118
207
281
337
PROD 4
161
243
337
399
PROD 5
167
248
344
407
5
MÁQ 05
306
351
399
439
444
6
MÁQ 06
351
406
439
515
525
Prof. Dr. Arthur Teixeira
4
MÁQ 04
246
306
337
399
407
DATA
DEVIDA
418
400
540
520
540
ATRASO
6
5
7
151
151
Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador
Š Útil quando se leva em consideração os conceitos de
macrooperação e microoperação.
Š É o caso particular de seqüênciar n trabalhos em m
máquinas quando m=1.
Š É o caso mais simples.
Š Admite várias soluções, dependendo do critério
escolhido.
„
„
Minimização do tempo médio de término ou do tempo médio
de espera: seqüênciar pelo tempo de processamento.
Minimização do atraso máximo: seqüênciar pela data
prometida de entrega (due date).
Prof. Dr. Arthur Teixeira
152
152
Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador – MTP
Min TEMPO MÉDIO DE TÉRMINO
MTP (MPT)
FIFO
Tempo de Processamento
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
80,0
PROD 2
38,6
PROD 3
48,3
PROD 4
5,8
PROD 5
16,9
Tempo de Espera
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
PROD 2
80,0
PROD 3
118,6
PROD 4
166,9
PROD 5
172,7
MÉDIA
107,6
Data de Término
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
80,0
PROD 2
118,6
PROD 3
166,9
PROD 4
172,7
PROD 5
189,6
MÉDIA
145,5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Tempo de Processamento
Atividade
MÁQ 01
PROD 4
5,8
PROD 5
16,9
PROD 2
38,6
PROD 3
48,3
PROD 1
80,0
Tempo de Espera
Atividade
MÁQ 01
PROD 4
PROD 5
5,8
PROD 2
22,8
PROD 3
61,3
PROD 1
109,6
MÉDIA
39,9
Data de Término
Atividade
MÁQ 01
PROD 4
5,8
PROD 5
22,8
PROD 2
61,3
PROD 3
109,6
PROD 1
189,6
MÉDIA
77,8
Data Devida
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
192,0
PROD 2
47,4
PROD 3
98,0
PROD 4
135,2
PROD 5
16,3
Atraso
Atividade
PROD 1
PROD 2
PROD 3
PROD 4
PROD 5
MÉDIA
MÁQ 01
71,2
68,8
37,5
173,3
70,2
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Data Devida
Atividade
MÁQ 01
PROD 4
135,2
PROD 5
16,3
PROD 2
47,4
PROD 3
98,0
PROD 1
192,0
Atraso
Atividade
PROD 4
PROD 5
PROD 2
PROD 3
PROD 1
MÁXIMO
MÁQ 01
6,5
13,9
11,6
13,9
153
153
Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador – DD
Min DO ATRASO MÁXIMO
DD (DD)
FIFO
Tempo de Processamento
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
80,0
PROD 2
38,6
PROD 3
48,3
PROD 4
5,8
PROD 5
16,9
Tempo de Espera
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
PROD 2
80,0
PROD 3
118,6
PROD 4
166,9
PROD 5
172,7
MÉDIA
107,6
Data de Término
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
80,0
PROD 2
118,6
PROD 3
166,9
PROD 4
172,7
PROD 5
189,6
MÉDIA
145,5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Tempo de Processamento
Atividade
MÁQ 01
PROD 5
16,9
PROD 2
38,6
PROD 3
48,3
PROD 4
5,8
PROD 1
80,0
Tempo de Espera
Atividade
MÁQ 01
PROD 5
PROD 2
16,9
PROD 3
55,5
PROD 4
103,8
PROD 1
109,6
MÉDIA
57,2
Data de Término
Atividade
MÁQ 01
PROD 5
16,9
PROD 2
55,5
PROD 3
103,8
PROD 4
109,6
PROD 1
189,6
MÉDIA
95,1
Data Devida
Atividade
MÁQ 01
PROD 1
192,0
PROD 2
47,4
PROD 3
98,0
PROD 4
135,2
PROD 5
16,3
Atraso
Atividade
PROD 1
PROD 2
PROD 3
PROD 4
PROD 5
MÉDIA
MÁQ 01
71,2
68,8
37,5
173,3
70,2
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Data Devida
Atividade
MÁQ 01
PROD 5
16,3
PROD 2
47,4
PROD 3
98,0
PROD 4
135,2
PROD 1
192,0
Atraso
Atividade
PROD 5
PROD 2
PROD 3
PROD 4
PROD 1
MÁXIMO
MÁQ 01
0,7
8,1
5,8
8,1
154
154
Seqüenciamento – n trabalhos em 2
processadores em série
Š Situação um pouco mais complexa do que um processador único,
porém com solução relativamente simples.
Š A rota de produção é fixa e conhecida
Š Qualquer que fosse o critério escolhido de seqüenciamento, para
testar todas as possibilidades de seqüenciamento, seria necessário
analisar n! possibilidades.
Š A regra de Johnson encontra a solução ótima para a minimização
do tempo total de processamento de todos os trabalhos (mínimo
tempo entre o começo de 1ro trabalho na máquina 1 e término do
ultimo trabalho na máquina 2).
„
„
„
Verificar qual o menor tempo de processamento independentemente da
máquina em que ocorre.
Se o menor tempo for da máquina 1, alocar o trabalho no primeiro lugar
vago; se for da máquina 2, alocar no último lugar vago.
Repetir o procedimento até que todos os trabalhos tenham sido alocados.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
155
155
Balanceamento de linha
Š Próprio das linhas de montagem.
Š O produto é fabricado por uma seqüência de operações de
produção (tarefas) distribuídas em postos ou centros de trabalho.
Š Um posto é ocupado por uma ou mais pessoas e pode conter uma
ou mais operações.
Š Embora a seqüência de operações seja fixa, a sua distribuição aos
postos de trabalho (pessoas) pode ser mais ou menos eficiente.
Š O objetivo do balanceamento de linha é distribuir as operações
aos postos de trabalho de modo a se obter uma dada taxa de
produção na qual o trabalho esteja igualmente dividido entre os
postos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
156
156
Balanceamento de linha
Š Cada unidade de produto requer a realização de n tarefas na linha de produção.
Š O tempo de processamento de cada tarefa ou operação é conhecido.
Š O Conteúdo de Trabalho (CT) é definido como a soma dos tempos
processamento – é o tempo que seria gasto para produzir uma unidade de
produto se houvesse apenas um único posto de trabalho.
Š Tempo de ciclo (TC) é o tempo disponível em cada posto de trabalho, dado
pela razão entre o tempo de produção disponível e a taxa de produção.
Š O número mínimo de postos de trabalhos necessário (N) será dado pelo
quociente entre CT e TC.
Š A eficiência da linha de produção será dada pelo quociente CT / (N.TC).
Š O objetivo do balanceamento é organizar as tarefas em grupos e alocar cada
um destes grupos a um posto de trabalho. Para isso, utilizam-se métodos
heurísticos ou a simples alocação pelo planejador.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
157
157
Balanceamento de linha – Exemplo
Š Uma linha de montagem tem os tempos de operação e as relações
de precedência dados pela tabela baixo.
Š A linha opera 480 minutos por dia a uma taxa de produção de 80
unidades por dia.
TAREFA
A
B
C
D
E
DURAÇÃO PRECEDENTES
1
-2
A
2
A
5
A,B,C
3
A,B,C,D
Prof. Dr. Arthur Teixeira
CT = ∑ ti = 13 min
TC =
Tempo Disponível 480
min
=
=6
Taxa de Produção
80
und
N=
CT 13
= = 2,2 ≅ 3
TC 6
158
158
Balanceamento de linha – Exemplo
Š As tarefas A,B,C,D e E deverão ser alocadas em 3 postos de
trabalho e os agrupamentos formados devem consumir um tempo
igual ou inferior a 6 minutos.
POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3
TAREFA A,B,C
D
E
TEMPO CONSUMIDO
5
5
3
TEMPO DISPONÍVEL
6
6
6
EFICIÊNCIA =
Prof. Dr. Arthur Teixeira
TOTAL
13
18
72%
159
159
Programação da Produção
Š A programação diferencia-se do planejamento da
produção sob três aspectos:
„
Nível de agregação dos produtos
z
„
Unidade de tempo analisada.
z
„
O Planejamento Agregado (tático / estratégico) da Produção lida com
famílias de produtos. Já a programação trata de produtos individuais.
O Planejamento Agregado emprega anos, trimestres ou meses. A
programação emprega dias, semanas ou, no máximo, meses – quando
se tratar de produtos com ciclos produtivos longos.
O Planejamento Agregado é um plano – uma intenção de
produzir –, a programação é um agendamento – um
compromisso de produzir.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
160
160
Arquivo do Plano-Mestre de Produção
Š Para facilitar o tratamento das informações e
informatizar o sistema de cálculo das operações
referentes à elaboração do PMP, emprega-se um
arquivo com as informações detalhadas por item que
será programado.
Š Neste arquivo constam informações sobre a demanda
prevista e real, os estoques em mãos e projetados e a
necessidade prevista de produção do item.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
161
161
Exemplo de Arquivo PMP (1)
Exemplo de Arquivo PMP
Demanda prevista
Demanda confirmada
Disponível
100
PMP
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1
50
55
45
JULHO
2
3
50
50
40
10
95
45
100
4
50
5
95
100
1
60
0
35
AGOSTO
2
3
60
60
0
0
75
15
100
4
60
0
55
100
162
162
Exemplo de Arquivo PMP (2)
PMP com estoque mínimo livre
JULHO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
5
PMP
1
50
55
100
50
2
50
40
0
100
3
50
10
100
50
100
4
50
5
0
0
100
1
60
0
100
40
AGOSTO
2
3
60
60
0
0
100
0
80
20
100
4
60
0
100
60
PMP com estoque mínimo de 50
JULHO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
5
PMP
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1
50
55
100
50
2
50
40
3
50
10
4
50
5
1
60
0
100
100
50
100
100
140
100
AGOSTO
2
3
60
60
0
0
4
60
0
80
60
120
100
163
163
Exemplo de Arquivo PMP (3)
PMP para itens sob encomenda
JULHO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
2
PMP
Disponibilidade de Entrega
1
10
9
0
2
10
3
2
10
5
0
2
10
5
3
10
3
0
2
10
7
4
10
1
0
2
10
9
1
10
0
0
2
10
10
AGOSTO
2
3
10
10
0
0
0
0
2
2
10
10
10
10
1
10
0
0
2
10
42
AGOSTO
2
3
10
10
0
0
0
0
2
2
10
10
54
66
4
10
0
0
2
10
10
PMP para itens sob encomenda
JULHO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
2
PMP
Disponibilidade de Entrega
Prof. Dr. Arthur Teixeira
1
10
9
0
2
10
3
2
10
5
0
2
10
10
3
10
3
0
2
10
19
4
10
1
0
2
10
30
4
10
0
0
2
10
78
164
164
O Tempo no PMP
Š O planejamento-mestre da produção trabalha com a
variável tempo em duas dimensões.
„
„
Uma é a determinação da unidade de tempo para cada
intervalo do plano.
Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger
na sua análise.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
165
165
O Tempo no PMP
Š A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP
dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no
plano e da possibilidade prática de alterar o plano.
„
„
Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos
rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a
operacionalização diária do PMP.
Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o
plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar da
parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
166
166
O Tempo no PMP
Š O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em dois
níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados:
„
Demanda
„
No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a
ocupação dos recursos produtivos,
No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores
envolvidos na elaboração do plano.
Demanda Prevista
Demanda Real
PMP Firme
Prof. Dr. Arthur Teixeira
PMP Flexível
Tem po
167
167
O Tempo no PMP
Š A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do
caminho crítico da produção do lote do item que está se
planejando.
Montagem do Produto
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação do Comp.A
Tp=1h/unid.
Submontagem do Comp.B
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem
Recurso: Usinagem
Compra da MP A
Tp=4dias/lote
Exemplo:
Lote de 20 unid.
8 h/dia de trabalho por semana
O caminho crítico é de 19,5 dias
Fabricação da Peça 1
Tp=0,5h/unid.
Fabricação da Peça 2
Tp=3h/unid.
Compra da MP 1
Tp=1dia/lote
Compra da MP 2
Tp=2dias/lote
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Recurso: Usinagem
Recurso: Estamparia
168
168
Análise da Capacidade de Produção
Š Considera a possibilidade de trabalhar variáveis de
longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP envolvem
a negociação com variáveis de médio e curto prazo.
Š Consiste em equacionar os recursos produtivos da parte
variável do plano, de forma a garantir uma passagem
segura para sua parte fixa e posterior programação da
produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
169
169
Análise da Capacidade de Produção
Š Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:
„
„
„
„
Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como
forma de simplificação pode-se considerar apenas os recursos
críticos, ou gargalos;
Obter o padrão de consumo da variável que se pretende
analisar (horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade,
m3/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído no PMP
para cada recurso;
Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada
recurso pela quantidade de produção em cada período prevista
no PMP;
Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
170
170
Análise da Capacidade de Produção
Š Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do
que o leadtime dos produtos incluídos no plano, os padrões de
consumo dos recursos devem levar em conta em que período este
recurso será acionado quando da programação do produto
acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos como “perfis
de carga unitária do produto”.
2
Usinagem
1
0,5 h
0.5
0
1
2
1h
Horas
1.5
3
4
Períodos
Prof. Dr. Arthur Teixeira
171
171
Análise da Capacidade de Produção
Š Podemos calcular a ocupação do setor de usinagem
multiplicando as quantidades previstas no PMP pelo perfil de
carga unitário do setor de usinagem para este produto.
1
4
Agosto
2
3
20
1
20
4
40
4
40 h
20 h
3
20 h
2
10 h
1
30 h
Usinagem
40 h
40
35
30
25
20
15
10
5
0
40 h
Horas
PMP
Julho
2
3
20 40
5
6
7
8
Períodos
Prof. Dr. Arthur Teixeira
172
172
Análise da Capacidade de Produção
Š No cálculo de ocupação para cada recurso que nos
interessa analisar, e confrontando-a com a
disponibilidade do recurso, podemos concluir se o PMP
que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar
os planos de alguns produtos para torná-lo viável.
„
O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular
as necessidades de capacidade de produção é uma forma
rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela não leva
em consideração duas questões importantes: o tamanho dos
lotes e os estoques disponíveis das partes componentes.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
173
173
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios
Organização da Produção
Capítulo IX
Gestão de Estoques
174
O que é estoque
Š Estoque é definido como recursos materiais armazenados em um sistema de
transformação.
Š Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada
transformados (inputs). Assim, uma empresa de manufatura manterá estoques
de materiais, um escritório de assessoria tributária manterá estoques de
informações e um parque temático manterá estoques (filas) de consumidores.
Š Algumas vezes, a palavra “estoque” também é usada para descrever qualquer
tipo recurso “armazenado”. Assim, um banco teria um "estoque" de pessoal,
um "estoque" de caixas e até mesmo um "estoque" de agências. Todavia,
apesar desses recursos de transformação serem tecnicamente considerados
"estoques", porque não são obtidos sempre que um consumidor faz uma
solicitação ao banco, eles não são o que normalmente se quer dizer com o
termo estoque.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
175
175
O que é estoque
Taxa de
demanda do
processo de
saída
Taxa de
demanda do
Taxa de
processo de
fornecimento do
entrada
processo de
entrada
Processo de
entrada
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Estoque
Processo de
saída
176
176
Importância dos estoques (1)
Š Quer se trate de recursos essenciais ou triviais, de valor
monetário alto ou baixo, toda operação produtiva requer a
existência de algum tipo de estoque.
Š Dependendo do tipo de material armazenado, um estoque
apresentará maior ou menor grau de importância para a operação
produtiva em consideração. Para uma dada operação produtiva,
alguns estoques de materiais serão extremamente importantes
enquanto outros serão triviais.
„
Os materiais de limpeza que são armazenados em uma operações de
manufatura, por exemplo, são muito menos importantes do que os
estoques de recursos transformados (inputs) a serem utilizados na
fabricação de seus produtos. Por estes motivos, independentemente do
valor monetário destes estoques, o estoque de recursos transformados
terão uma importância para a operação bem maior.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
177
177
Importância dos estoques (2)
Š O planejamento e controle de estoques também será
afetado em função da recorrência com que
determinados itens são estocados numa operação.
„
„
„
Alguns itens são freqüentemente estocados e reestocados
enquanto outros são estocados apenas uma única vez ao longo
do processo de produção.
Nas lojas de varejo, por exemplo, os itens são mantidos em
estoque apenas uma vez até que sejam entregues ao
consumidor.
Numa operação de manufatura, por outro lado, um mesmo
item pode vir a ser armazenado por diversas vezes à medida
que passa por diferentes estágios do processo de produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
178
178
Classificação funcional dos estoques (1)
Š Estoques de ciclo (cycles inventories)
„
resulta da opção de pedir/produzir em lotes ao invés de uma
unidade de cada vez. (LEC/LEP, casos de demanda variável,
itens tipo A, múltiplos itens em um só ponto de estoque)
z
z
z
Economias de escala (altos custos de setup)
descontos por quantidade no preço de compra ou de frete
restrições tecnológicas como capacidade de processamento de um
processo químico
Š Estoques Isolador ou de segurança (safety stock)
„
para prevenir incertezas na demanda ou suprimento no curto
prazo (demanda probabilística, itens tipo A, C e perecíveis e
múltiplos itens em um só ponto de estoque)
Prof. Dr. Arthur Teixeira
179
179
Classificação funcional dos estoques (2)
Š Estoques de antecipação.
„
Estoque acumulado antecipadamente a uma expectativa de pico nas
vendas/produção (planejamento agregado).
z
z
z
Estabilizar produção agregada
sazonalidade do suprimento e condições climáticas
greves, e outros eventos antecipados no curto/médio prazo
Š Estoque de canal (pipeline or work-in-process inventories)
„
bens em trânsito como tubulações, caminhões e vagões entre pontos de um
sistema de distribuição ou entre postos de trabalho numa fábrica (gestão
da cadeia de suprimentos e estoques multi-localização, MRP e JIT).
Š Estoque de desacoplamento
„
usado para separar a tomada de decisão entre diferentes unidades ou
firmas de uma mesma empresa para permitir que estas levem em conta
toda a cadeia de suprimentos ou de consumidores. (gestão da cadeia de
suprimentos e JIT).
Prof. Dr. Arthur Teixeira
180
180
Planejamento de estoques é essencial
Š Tomar decisões em gestão da produção é basicamente
um problema de lidar com um grande número e uma
grande variedade de itens que são influenciados por
diversos fatores, internos e externos à produção.
Š No dia-a-dia do gerenciamento da produção, pedidos de
itens de estoque serão recebidos dos consumidores
internos e externos; os itens serão despachados e a
demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Serão
necessárias colocações de pedidos para reposição:
entregas vão chegar e requerer armazenamento.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
181
181
Programação da Produção
“Longo” Prazo
Plano Mestre
de Produção
Médio Prazo
Programação da Produção
•Administração de estoques
•Seqüênciamento
•Emissão de ordens
Curto Prazo
Ordens
de
Compras
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Planejamento da
Produção
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
182
182
Empurrar X Puxar a Produção
Programação da Produção
OC
MP
OF
OF
OM
Processo
Processo
Processo
PA
Empurrar a produção
Programação da Produção
OM
MP
Processo
Processo
Processo
PA
Puxar a produção
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183
183
Programação da Produção
Š Atividades da programação da produção no sistema empurrado:
„
„
„
A administração de estoques - planejar e controlar os estoques definindo
os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança do
sistema.
O seqüenciamento - gerar um programa de produção que utilize
inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com
qualidade e custos baixos.
A emissão e liberação de ordens - implementa o programa de produção,
emitindo a documentação necessária para o início das operações (compra,
fabricação e montagem) e liberando-a quando os recursos estiverem
disponíveis.
Š Já no sistema de puxar a produção as atividades de programação
da produção (administração de estoques, seqüênciamento e
emissão de ordens) são operacionalizadas pelo emprego do
sistema kanban.
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184
184
Objetivos Gerais
Š A Gestão de estoques visa:
„
„
„
„
„
„
Garantir a independência entre etapas produtivas;
Permitir uma produção constante;
Possibilitar o uso de lotes econômicos;
Reduzir os leadtimes produtivos;
Garantir a disponibilidade de produtos (segurança);
Obter vantagem em preço.
Š Como os estoques não agregam valor aos produtos,
quanto menor o nível de estoques, mais eficiente um
sistema produtivo será.
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185
185
Classificação ABC
Š É um método de diferenciação dos estoques segundo
sua maior ou menor abrangência em relação a
determinado fator, consistindo em separar os itens por
classes de acordo com sua importância relativa.
100
% valor
80
Classe
A
B
C
60
40
C
B
A
20
% de itens
10 a 20
20 a 30
50 a 70
% do valor
50 a 70
20 a 30
10 a 20
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% itens
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186
186
Classificação ABC
Š A classificação ABC por demanda valorizada emprega
a seguinte rotina:
„
„
„
„
„
Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicandose o valor da demanda pelo custo unitário do item;
Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de
demanda valorizada;
Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada
item em relação a demanda valorizada total, podendo-se
calcular também as percentagens acumuladas;
Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as
classes A, B e C (ou quantas quisermos).
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187
187
Classificação ABC - Exemplo
Item
Demanda Anual
Custo Unitário
X1
9000
10
X2
4625
4
Ordem
Item
Demanda
Valorizada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
X5
X8
X1
X3
X6
X7
X2
X10
X4
X9
297500
212500
90000
86000
80000
20000
18500
17000
15000
13500
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X3
1075
80
X4
15000
1
% Individual
35,0
25,0
10,6
10,1
9,4
2,4
2,1
2,0
1,8
1,6
X5
59500
5
X6
16000
5
Demanda
Valorizada
Acumulada
297500
510000
600000
686000
766000
786000
804500
821500
836500
850000
X7
10000
2
X8
4250
50
X9
13500
1
X10
1000
17
% Acumulado
Classe
35,0
60,0
70,6
80,7
90,1
92,5
94,6
96,6
98,4
100,0
A
A
B
B
B
C
C
C
C
C
188
188
Custos (que podem ser) relevantes (1)
Š Descontos por Quantidade
„
O fator desconto encoraja a compra de grandes lotes e, como
conseqüência, a manutenção de estoques maiores de materiais
e de partes adquiridas.
z
Exemplo: Se uma empresa utiliza 100 unidades/mês de um
componente adquirido de um fornecedor ela pode:
Š Adquirir 100 unidades no início de cada mês: Neste caso seu estoque
médio mensal será 50 unidades.
Š Adquirir 50 unidades no início e 50 unidades no meio de cada mês: Neste
caso seu estoque médio será agora de 25 unidades.
Qmédio =
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Qmáx + Qmín
2
189
189
Custos (que podem ser) relevantes (2)
Š Custos de Preparação (setup).
„
Encoraja a fabricação de maiores lotes e estimula, assim, a
manutenção de estoques maiores de partes em processamento
e de produtos acabados.
z
z
Exemplo: Os custos de preparar um equipamento para a produção de
um determinado produto pode ser o mesmo quer se trate de produzir
uma única peça, quer se trate de produzir 1.000 peças. Em outras
palavras, para um dado método de produção, os custos de preparação
permanecem constantes.
Lotes maiores significarão menor custo de preparação mas resultarão
em maiores custos de estoque.
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190
190
Custos (que podem ser) relevantes (3)
Š Perdas (custos) nas Partidas (start-up).
„
„
É semelhante ao Custos de Preparação (setup), encorajando a fabricação
de lotes maiores e estimulando manutenção de estoques maiores de partes
em processamento e de produtos acabados
O custo das perdas durante as Partidas para a produção (start-up) é
representado pelas perdas decorrentes da produção de um certo número de
peças defeituosas até que o processo de produção se estabilize.
z
„
Exemplo: Pode acontecer que durante a preparação e ajuste de uma máquina
ou equipamento, sejam inutilizadas 3 unidades até que ajuste correto seja
conseguido. Se operador prossegue com a produção de um lote de, digamos,
apenas 3 unidades, terão sido produzidas 6 unidades para a obtenção de 3
unidades boas, caracterizando uma elevada fração defeituosa de 50%.
Os custos de Preparação e ajuste é portanto o custo das perdas diretas em
material bem como no tempo de ocupação de mão de obra e de
equipamentos até que o processo se torne estatisticamente estável e o
tempo corrido possa ser considerado tempo de produção.
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191
191
Custos (que podem ser) relevantes (4)
Š Custo de Mão de Obra Direta
„
Além dos custos de ocupação da mão de obra já mencionado
no item anterior, a eficiência média da mão de obra
(operador) diretamente envolvida na produção tende a
aumentar à medida que aumenta o período dedicado à
produção de um mesmo item. Desde que o custo da mão de
obra seja fixo acima de um dado valor mínimo de eficiência,
há um estímulo para a programação de maiores lotes. Esta
tendência deve ser contrabalançada com o aumento de custos
decorrentes dos maiores níveis de estoques.
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192
192
Custos (que podem ser) relevantes (5)
Š Custo de Programação, Controle e Aquisição
„
„
„
Toda vez que um produto deve ser fabricado, a Produção será
mobilizada na programação da produção: preparar vários
formulários e instruções para a fabricação e controlar o
andamento da produção.
Do mesmo modo, as requisições de compras de materiais
devem ser preparadas, pedidos de compra devem ser
emitidos, o recebimento deve ser controlado e toda a
documentação pertinente deve ser providenciada.
Estas atividades representam custos que tendem a permanecer
os mesmos independentemente do tamanho do lote e, assim,
estimulando a fabricação de lotes maiores.
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193
193
Custos (que podem ser) relevantes (6)
Š Custos de Horas Extras
„
O nivelamento da produção pode ser obtido pela utilização de
estoques, pela utilização de turmas e horas extras de trabalho
ou por ambos. Os custos associados às horas extras tendem a
estimular a utilização de estoques como fator de nivelamento
da produção.
Š Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa
„
Semelhantemente ao Custo de Horas Extras anterior, os
Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa estimula a
utilização dos estoques como fator nivelador da produção
uma vez que a dispensa, contratação e treinamento de mão de
obra representam custos de produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
194
194
Custos (que podem ser) relevantes (7)
Š Custos de Depreciação
„
Durante os períodos de baixa demanda parte dos equipamentos da empresa
tendem a ficar parados, principalmente se ela se utiliza da contratação de
mão de obra nos períodos de pico (neste caso deverá ter disponível
equipamentos que nos períodos de baixa ficarão ociosos). Como a
depreciação de um equipamento é mais função do tempo do que do grau
com que o equipamento é utilizado, é recomendável que a empresa
procure equilibrar uso dos equipamentos de produção com a adoção de
estoques para evitar a necessidade de manter equipamentos apenas para os
momentos de pico de produção.
Š Custos de Encomendas Perdidas
„
O custo de uma encomenda perdida é o lucro que a empresa obteria com
esta encomenda (lucro perdido). Isto estimula a manutenção de maiores
estoques a fim de minimizar os riscos de que uma encomenda deixe de ser
atendida seja por falta de produtos acabados, seja por falta de materiais de
fabricação que permitam um atendimento ágil de novos pedidos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
195
195
Custos (que podem ser) relevantes (8)
Š Custos de Deterioração
„
São custos que variam muito de produto para produto e em geral
estimulam a manutenção de menores estoques. É o apodrecimento de
produtos alimentícios, da oxidação de produtos metálicos, da descoloração
de produtos plásticos e outros. Os custos de Deterioração se manifestam
na forma de refugo, retrabalho ou venda a preço a mais baixo.
Š Obsolescência
„
Também justifica a manutenção de estoques menores. Aplicável a
produtos em rápida transformação no mercado a exemplo de automóveis
(novos modelos a cada ano), computadores e produtos afetados por
tendências sazonais como roupas e produtos de decoração.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
196
196
Custos (que podem ser) relevantes (9)
Š Impostos
„
O valor dos estoques é muitas vezes incluído na avaliação do
valor da propriedade da empresa influindo no imposto a
pagar. Sempre que um determinado estoque estiver sujeito a
impostos a empresa tendera a manter estoque menores.
Š Juro
„
Todo estoque representa um valor investido em capital,
capital este que poderia ser aplicado em qualquer outro tipo
de investimento com retorno em juros. Assim, a manutenção
de estoques representa o custo de oportunidade não
concretizada. O fator juros estimula a manutenção de menor
nível de estoques possível.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
197
197
Custos (que podem ser) relevantes (10)
Š Armazenamento
„
Aumentos no nível de estoques em geral representam aumentos nos custos
de estocagem ou armazenamento tais como área útil, controle ambiental,
iluminação, seguros, etc. Se estes custos aumentam com o aumento dos
estoques, a tendência é a manutenção de estoques menores.
Š Custos de Manipulação
„
Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais
altos de estoque. São basicamente representados pelos custos de
transporte desde o recebimento, passando pelo almoxarifado até a oficina
ou fábrica. Quando o aumento de estoques não provoca congestionamento
nas áreas afins, os custos de manipulação influenciam para a manutenção
de níveis menores.
Š Alterações de Preço
„
Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais
altos de estoque em função da expectativa sobre o aumento ou diminuição
dos preços atuais.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
198
198
Decisões de estoque
Š No gerenciamento do sistema de estoques, os gerentes de
produção estão envolvidos em três principais tipos de decisões:
„
Quanto pedir.
z
„
Quando pedir.
z
„
Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho ele
deve ser? (Algumas vezes, isso é chamado de decisão de volume de
ressuprimento.)
Em que momento, ou em que nível de estoque o pedido de reabastecimento
deveria ser colocado? (Algumas vezes, isso é chamado de decisão de momento
de reposição)
Como controlar o sistema.
z
Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar essas
decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes itens do
estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser armazenada?
Prof. Dr. Arthur Teixeira
199
199
Perfil de estoque (demanda constante, Lead
time zero)
E
Quantidade de
nova encomenda
Inclinação = - D
(tamanho do lote)
Q
Q/D
Prof. Dr. Arthur Teixeira
t
200
200
O Lote Econômico de Compra (LEC)
Š O LEC é a base de todo sistema de estoque. Embora sistemas
mais sofisticados incluam modificações na sistemática básica, ele
é a pedra fundamental da grande maioria dos sistemas de
decisões em estoques.
Š O LEC representa uma tomada de decisão quanto ao volume de
ressuprimento.
Š É mais aplicável a demanda estável de itens individuais
Š A fórmula para o cálculo do LEC é deduzida analiticamente
como a quantidade (ótima) de ressuprimento, isto é, aquela que
irá minimizar os custos.
Š Quando se trata de itens a serem produzidos, utilizamos a
denominação LEF – Lote Econômico de Fabricação, com uma
pequena alteração.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
201
201
LEC – Premissas Iniciais
Š A taxa de demanda é constante e determinística (em um mesmo período do
ciclo do vida do item ou produto).
Š O tamanho do lote (quantidade de ressuprimento) não tem que ser um número
inteiro e não há restrição para seu valor máximo ou mínimo.
Š O custo unitário do item não depende da quantidade de ressuprimento (não há
descontos por quantidade).
Š Os fatores que afetam os custos são estáveis (não há inflação, por exemplo).
Š O item é tratado individualmente e é, portanto, independente dos outros itens
(possíveis benefícios de um tratamento conjunto são ignorados).
Š O tempo de ressuprimento (lead time de entrega) é zero.
Š Não há escassez
Š O lote inteiro é entregue de uma só vez.
Š O horizonte de planejamento é longo o suficiente para assumir que os
parâmetros utilizados permanecerão os mesmos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
202
202
Notação
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Š
Š
D = demanda total (unidades/ano)
Q = quantidade de ressuprimento (unidades/pedido).
cp = custo (preço) unitário de pedido ($/pedido).
cm = custo unitário de manutenção. É o custo de manter um item em estoque
por unidade de tempo ($/unidade.ano)
v = custo unitário do item. Inclui taxas e impostos. ($/unidade)
i = taxa do custo unitário de capital (%/ano ou $/$.ano). Usada para cálculo de
parcela do custo de manutenção
a = taxa do custo unitário de armazenagem (%/ano ou $/$.ano). Usada para
cálculo de parcela do custo de manutenção
Ê = estoque médio no período (unidades).
CT = custos totais por unidade de tempo. É a soma dos custos por unidade de
tempo que são influenciados pela quantidade de reposição Q.
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203
203
Dedução do LEC
Š Usa o critério da minimização dos custos totais - deduz
a condição para custo mínimo.
Š Custos relevantes:
„
„
„
Custos básicos de compra
Custo de estocar (custo de capital e custo de armazenagem)
Custo do sistema de controle (é custo do sistema de controle
de pedido).
Prof. Dr. Arthur Teixeira
204
204
O custo unitário de manutenção Cm
Š Custo de unitário de manutenção cm resulta de dois grupos de
custos:
„
custo unitário de capital.
z
z
„
É um custo de oportunidade: é o valor que se deixa de ganhar por manter o
valor equivalente a um item de estoque não aplicado no mercado a uma taxa de
juros i.
E ⋅v ⋅i E ⋅v ⋅ a
custo unitário de capital = v.i
m=
+
= v ⋅ (i + a )
custo unitário de armazenagem.
z
z
E
E
Existem custos fixos de manter as instalações que valem mesmo quando não
há itens em estoque. Neste modelo são considerados desprezíveis face aos
custos de armazenagem que depende da quantidade estocada. Uma forma
prática de calcular este custo é multiplicar o valor do estoque médio por uma
taxa a (semelhante a i).
custo unitário de armazenagem = v.a
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205
205
Expressão para o Custo Total (CT)
número _ de _ pedidos _ no _ ano =
D
Q
Custo _ dos _ pedidos _ no _ ano = CP = c p ⋅
D
Q
Custo _ de _ manutenção _ no _ ano = CM = cm ⋅ E = E ⋅ v ⋅ (i + a )
E=
Q
2
C T = CP + CM = c p ⋅
D Q
CT = cp ⋅ + ⋅ v ⋅ r
Q 2
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D
+ E⋅ v ⋅ (i + a )`
Q
(i + a ) = r
C Ts = v ⋅ D + c p ⋅
cm = v ⋅ (i + a )
cm = v ⋅ r
D Q
+ ⋅v⋅r
Q 2
206
206
Gráfico da função CT
Custo anual ($/ano)
Custo em função de Q
CT mínimo
LEC
Q (unidades)
Pedir
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manter
total
207
207
Tamanho do Lote de Reposição
50000
45000
Custo Total
40000
35000
Custo Direto
30000
$ 25000
20000
Custo de Manutenção de Estoques
15000
10000
5000
Custo de Preparação
0
150
200
300
600
Tamanho do lote
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208
208
Dedução do LEC
D v⋅r
d CT
= −c p ⋅ 2 +
Q
2
dQ
d CT
=0
dQ
D v⋅r
− cp ⋅ 2 +
=0
Q
2
Q=
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2 ⋅ cp ⋅ D
v⋅r
D v⋅r
cp ⋅ 2 =
Q
2
= LEC
209
209
Sensibilidade do LEC
Faixa econômica de compra/produção.
$
20 % abaixo
de LEC
5 a 10 % acima
do Custo total
LEC
30 % acima de
LEC
Q
Faixe econômica
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210
210
Perfil de Estoque (demanda constante, Lead
time diferente de zero)
Qtde consumida no
tempo de espera
m= d.L
E
Ponto de ressuprimento
PR= m = d.L
Q/D
Q
PR
Lead time
Prof. Dr. Arthur Teixeira
t1
t2
t
211
211
LEC (Estoque de Reserva ou Segurança)
E
Ponto de
ressuprimento
PR= Es + m
PR
Qtde consumida no
tempo de espera
m= d.L
Estoque de
Reserva
Es
t
Prof. Dr. Arthur Teixeira
212
212
LEC – Descontos por Quantidade
$
P1
P2
P3
Q
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213
213
LEC – Descontos por Quantidade
Š Calcular o LEC para o menor dos preços (LEC3 de P3).
Š LEC3 pertence à faixa de P3 ?
„
„
Sim: Adotar LEC3. Parar.
Não: Calcular CS3 para Q=Q3. Prosseguir.
Š Calcular LEC para o próximo preço (LEC2 de P2).
Š LEC2 pertence à faixa de P2 ?
„
„
Sim: Calcular CS2 para Q=LEC2. Prosseguir.
Não. Calcular CS2 para Q=Q2. Prosseguir.
Š Calcular LEC para próximo preço (LEC1 de P1).
Š LEC1 pertence à faixa de P1 ?
„
„
Sim: Calcular CS1 para Q=LEC1. Prosseguir.
Não. Calcular CS1 para Q=Q1. Prosseguir.
Š Selecionar o menor valor de CS.
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214
214
Lote Econômico de Fabricação (LEF)
Entrega em lotes completos
E
Lógica idêntica ao LEC. Considerar agora que:
cp = custo unitário de fabricação.
CP = Custo de preparação das máquinas.
Ponto de ressuprimento
PR= Es + m
PR
Qtde consumida no
tempo de espera
m= d.L
Estoque de
Reserva
Es
t
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215
215
Lote Econômico de Fabricação (LEF)
Entrega Contínua
E
x = taxa de produção ou de entrega.
y = taxa de consumo
LEF = LEC ⋅
1
x−y 


1 −
x 

Inclinação = -y
Inclinação = x - y
Q=LEF
Em
Es
t
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t
216
216
Dedução do LEF
Entrega Contínua
QF = x ⋅ t QC = y ⋅ t
∆E = QF − QC
∆E = t ⋅ ( x − y )
∆E
Em = E S +
2
Em =
x − y QF
⋅
+ ES
x
2
QF
∆E = t ⋅ ( x − y ) ⋅
t⋅x
∆E =
x− y
⋅ QF
x
 x − y QF

CM = cm ⋅ Em = cm ⋅ 
⋅
+ ES 
2
 x

Prof. Dr. Arthur Teixeira
217
217
Dedução do LEF
Entrega Contínua
 x − y QF

CM = cm ⋅ Em = cm ⋅ 
⋅
+ ES 
2

 x
D
CP = c p ⋅
QF
CT = CM + CP
d CT
=0
dQF
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CT = c p ⋅
D
 x − y QF

+ cm ⋅ 
⋅
+ ES 
QF
2
 x

2 ⋅ cp ⋅ D
LEF =
 x− y
cm ⋅ 

 x 
218
218
Prof. Dr. Arthur Teixeira
219
219
LEC – Exemplo
Š Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em Manaus a
um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a Manaus gasta $
1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda anual pelas
máquinas é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga uma taxa de
78% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual o tamanho do
lote a ser comprado em cada viagem?
VIAGENS
1
2
3
4
Q
600
300
200
150
Prof. Dr. Arthur Teixeira
CD
30.000,00
30.000,00
30.000,00
30.000,00
CP
1.300,00
2.600,00
3.900,00
5.200,00
Em
300
150
100
75
CM
11.700,00
5.850,00
3.900,00
2.925,00
CTs
43.000,00
38.450,00
37.800,00
38.125,00
220
220
LEC – Exemplo
Š Para ilustrar a aplicação das fórmulas tomemos os
dados do exemplo, que são:
„
„
„
„
D = 600 unidades por ano;
v = $ 50,00 por unidade;
r = 0,78 ao ano;
cp = $ 1.300,00 por ordem.
LEC =
2 ⋅ cp ⋅ D
v⋅r
C TS = D ⋅ v + c p ⋅
=
D 600
2 ⋅1300 ⋅ 600
=3
= 200 NP = =
Q 200
50 ⋅ 0,78
D Q
600 200
+ ⋅ v ⋅ r = 600 ⋅ 50 + 1300 ⋅
+
⋅ 50 ⋅ 0,78 = 37.800,00
Q 2
200
2
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221
221
LEC com Entrega Parcelada – Exemplo
Š Utilizando os dados do exemplo anterior, acrescentemos o fato da entrega do
lote ser feita segundo uma velocidade de 4 unidades por dia, com 300 dias
úteis de trabalho por ano.
v = 50 $ und r = 0,78 aa
x = 4 und dia
cp = 1.300 $ pedido
y = 600 und ano = 600 und 300 dias = 2 und dia
D = 600 und ano
Q=
2 ⋅ cp ⋅ D
2 ⋅1300 ⋅ 600
=
= 283
x
y
−
−
4
2




cm ⋅ 
50 ⋅ 0,78 ⋅ 


x
4




D
 x − y QF

CT = v ⋅ D + c p ⋅
+ cm ⋅ 
⋅
+ ES  = 35.515,00
QF
2
 x

Prof. Dr. Arthur Teixeira
222
222
LEC com Descontos de quantidade – Exemplo
Š Exemplo:
„
Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um item
de acordo com a seguinte tabela de preços:
z
z
z
z
z
„
Lotes menores de 50 unidades custam $ 5,00 por unidade;
Lotes de 50 a 199 unidades custam $ 4,00 por unidade;
Lotes de 200 a 399 unidades custam $ 3,00 por unidade;
Lotes de 400 a 999 unidades custam $ 2,50 por unidade;
Lotes acima de 1000 unidades custam $ 2,40 por unidade.
Admitindo que a demanda anual prevista deste item é de 5000
unidades, que o custo de colocação de uma ordem de compra
é de $ 30,00 e que a taxa de encargos financeiros sobre os
estoques é de 150% ao ano, qual o tamanho do lote de
reposição deste item?
Prof. Dr. Arthur Teixeira
223
223
LEC com Descontos de quantidade – Exemplo
1
2
3
4
5
Faixa
1
50
200
400
1000
de Quantidade
<= Q <=
49
<= Q <=
199
<= Q <=
399
<= Q <=
999
<= Q <= 999.999
Preço
5,00
4,00
3,00
2,50
2,40
D
6.000
cp
30,00
i+a
1,50
Calcular LEC para cada preço.
Verificar se o LEC encontrado está na faixa de quantidade.
Sim.
Adotar como LEC válido o LEC calculado.
Não.
Adotar como LEC válido a mínima quantidade para o preço em questã
Calcular o custo total do sistema para o LEC válido.
Selecionar a opção de menor CTs
1
2
3
4
5
Preço
2,40
2,50
3,00
4,00
5,00
LEC
316,2
309,8
282,8
244,9
219,1
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Q min
1.000
400
200
50
1
Q máx LEC válido
999.999
1.000
999
400
399
283
199
50
49
1
CTs
16.380,00
16.200,00
19.272,79
27.750,00
210.003,75
224
224
Prof. Dr. Arthur Teixeira
225
225
Modelos de Controle de Estoques
Š Pode-se dividir os modelos convencionais de controle
de estoques em dois grupos:
„
Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o
momento da emissão das ordens de reposição:
z
z
„
Sistema de Revisão Contínua
Sistema de Reposição Periódica
Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de
reposição:
z
São os baseados na lógica do MRP (Material Requirement Planning),
também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que
emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda
dependente e itens de demanda independente.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
226
226
Sistema de Revisão Contínua
Š O modelo de Lote Econômico (LEC e LEF) é a versão mais simples do
Sistema de Revisão contínua.
Š No Sistema de Revisão Contínua:
„
„
„
O estoque é monitorado continuamente.
O pedido ou a ordem de reposição são emitidos no Ponto de Ressuprimento
A quantidade a comprar ou fabricar é sempre a mesma (LEC e LEF).
Š Um modelo comum de Sistema de Revisão contínua é o LEC/LEF com
Estoque de Segurança onde o tempo de espera para entrega é constante e a
demanda é variável de acordo com uma distribuição normal – a possibilidade
de haver falta é considerada.
d
t
Prof. Dr. Arthur Teixeira
227
227
Sistema de Revisão Contínua
Š Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em
estoque, chamada de ponto de pedido ou de reposição,
que quando atingida dá partida ao processo de reposição
do item em uma quantidade preestabelecida.
PR = d ⋅ t + Es
Quantidade
Qmax
d
PP
PR = Ponto de Reposição ou de Pedido;
Q
d = demanda por unidade de tempo;
t = tempo de ressuprimento;
Qs = Qmin
Es = estoque de segurança.
t
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Tempo
228
228
Sistema de Revisão Contínua
Š Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1200 unidades, um
custo unitário de pedido de $ 200,00, uma taxa de encargos financeiros sobre
os estoques de 50% ao ano e um custo de aquisição unitário de $ 10,00.
Vamos admitir que este item tenha um estoque de segurança de 80 unidades, e
um tempo de ressuprimento de 15 dias. Supondo um ano com 300 dias úteis e
a reposição se dando através de lotes econômicos, podemos montar o modelo
de controle por ponto de pedido da seguinte forma:
„
„
„
„
„
„
„
D = 1200 unidades por ano;
A = $ 200,00 por ordem;
I = 0,50 ao ano;
C = $ 10,00 por unidade;
t = 15 dias;
Qs = 80 unidades;
d=1200/300=4
Prof. Dr. Arthur Teixeira
PR = d ⋅ t + E s = 4 ⋅ 15 + 80 = 140
Q* =
2⋅D⋅ A
=
C⋅I
2 ⋅ 1200 ⋅ 200
= 310
10 ⋅ 0,5
Qmax = Q s + Q * = 80 + 310 = 390
Qmin = Qs = 80
d=
1200
=4
300
229
229
Importância do estoque de segurança
Š Devido à taxa de consumo variável, há momentos em que parte do estoque de
segurança deve ser utilizado.
Š Portanto, no limite, existe a possibilidade de haver falta de estoque.
Š O que se deseja é minimizar o risco ou a possibilidade disto acontecer.
E
Q
PR
Es
L
Prof. Dr. Arthur Teixeira
L
t
230
230
Importância do estoque de segurança
Š O Es é projetado para absorver as variações na demanda
durante o tempo de ressuprimento, ou variações no
próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas
durante este período que os estoques podem acabar e
causar problemas ao fluxo produtivo.
„
„
Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os
estoques de segurança do sistema.
Na realidade os estoques de segurança agem como
amortecedores para os erros associados ao tempo de entrega
interno ou externo dos itens.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
231
231
Importância do estoque de segurança
Š A determinação dos estoques de segurança leva em consideração
dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do
esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de
segurança.
„
Podermos calcular os custos de manutenção de um certo nível de estoque
de segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros (r), por
outro lado o custo de falta na prática não é facilmente determinável, o que
faz com que as decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um
determinado risco que queremos assumir, o que indiretamente significa
imputarmos um custo de falta ao item.
Š A determinação do risco que queremos correr (ou nível de
serviço) é função de quantas faltas admitimos durante o período
de planejamento como suportável para este item.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
232
232
Estoques de Segurança
Š Outras formas de cálculo dos estoques de segurança:
„
„
„
„
Considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou usar uma distribuição mais simples como a de Poisson;
Ao invés de considerar a segurança em unidades, considerá-la como
tempo (timer buffer);
Alguns acham que os ES só devem ser planejados para os item de
demanda independente, ou quando emprega-se modelos de controle de
estoques que consideram os itens como independentes entre si.
Para recurso gargalo ou leadtimes muito variáveis, podem fazer com que
se projete segurança também dentro dos itens dependentes.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
233
233
Análise do problema
Š A taxa de consumo varia de acordo com a curva normal:
d (d , σ d )
Š O consumo médio durante o tempo de espera será:
m = d ⋅L
Š É imediato perceber que o Ponto de Ressuprimento será dado
por: PR = m + E
s
Š Se a taxa de consumo varia de acordo com a distribuição normal,
então o consumo durante o tempo de espera também terá um
valor médio e uma variação de acordo com a curva normal.
m(m , σ m )
Prof. Dr. Arthur Teixeira
234
234
Consumo no Tempo de Espera
Es = z ⋅ σ m
m(m , σ m )
m
Prof. Dr. Arthur Teixeira
ES
235
235
Determinação de Es – Exemplo
Š Uma empresa que opera 250 dias por ano adquire uma
certo componente de seus produtos numa demanda
anual de 340 unidades. O desvio padrão da demanda
média diária do produto é de 12 unidades e o tempo de
entrega é considerado constante e igual a 5 dias. Se a
empresa decidiu operar com o nível de serviço de 95%,
qual o estoque de segurança que deve adotar.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
236
236
Determinação de Es – Exemplo
340
d=
= 1,36 und dia
250
m = d ⋅ L = 1,36 ⋅ 5 = 6,80 und
σ m = L ⋅ σ d = 5 ⋅12 = 26,83 und
NS = 95% ⇒ z = 1,64
Es = σ m ⋅ z = 26,83 ⋅1,64 = 44,14 ≅ 44 und
PR = Es + m = 44 + 7 = 51und
Prof. Dr. Arthur Teixeira
237
237
Prof. Dr. Arthur Teixeira
238
238
Sistema de Reposição Periódica
Š O segundo sistema mais usado para demanda independente.
Š Monitoração do nível de estoques realizada a intervalos
regulares.
Š Também tem diversas variantes.
Š Assumiremos que a demanda é variável segundo uma
distribuição normal.
Š Permanece:
„
„
„
Tempo de espera constante,
Entregas feitas de uma só vez.
Não interação com outros itens.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
239
239
Sistema de Reposição Periódica
E
NR
Q
Es
L
Prof. Dr. Arthur Teixeira
P
L
P
L
t
240
240
Sistema de Reposição Periódica
Š A posição do estoque é revisada a intervalos fixos;
Š A quantidade encomendada é a quantidade que leva a posição do
estoque ao nível de referência;
Š A quantidade a pedir será variável e dada por:
Qc = NR − E
Š Não tem ponto de ressuprimento. É o intervalo de tempo entre
encomendas que é fixado.
Š O nível de referência é estabelecido para cobrir a demanda até a
próxima revisão mais o tempo de espera da mercadoria;
Prof. Dr. Arthur Teixeira
241
241
Sistema de Reposição Periódica
Š Período entre encomendas:
„
„
Não existe uma regra definida
Uma forma empírica e aproximada pode ser usada para fazer
com que os pedidos sejam em média próximos ao LEC
Nº de Pedidos =
D
LEC
P=
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Intervalo entre Pedidos =
LEC
D
2 ⋅ cp
cm ⋅ D
242
242
Sistema de Reposição Periódica
Š Nível de Referência
Š Admitindo, como anteriormente, uma taxa de consumo média teremos:
„
Quantidade média consumida durante o tempo de espera e o tempo entre pedidos
mais o estoque de segurança, teremos o Nível de Referencia:
T = m'+ Es
Es = z ⋅σ m'
m ' (m ' , σ m ' )
m'
Prof. Dr. Arthur Teixeira
T
243
243
Prof. Dr. Arthur Teixeira
244
244
Controle pelo MRP
Š A lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de
materiais, são modelos normalmente incorporados a um
sistema de informações gerenciais mais amplo,
conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource
Planning), que busca, via informatização do fluxo de
informações, integrar os diversos setores da empresa,
como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de
produção.
„
É possível implantar este modelo sem necessariamente
envolver o MRP II;
Prof. Dr. Arthur Teixeira
245
245
Controle pelo MRP
Š Partindo-se das quantidades de PA determinadas no PMP,
calcula-se as necessidades brutas dos demais itens dependentes
de acordo com a estrutura do produto.
„
Começamos pelos componentes de nível superior e vamos descendo de
nível até chegarmos as matérias-primas.
Š Desconta-se da necessidade bruta as quantidades em estoque e as
já programadas para chegar neste período, obtendo-se o valor das
necessidades líquidas do item. Caso este valor no período tenha
atingido determinado nível, planejamos a emissão da ordem de
reposição.
„
Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nível inferior.
Prof. Dr. Arthur Teixeira
246
246
Controle pelo MRP
Š Visando facilitar o tratamento das informações é
utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a
empregada na elaboração do PMP, para armazenar e
operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao
controle de estoques.
Item: quadro
Cod: 1100
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
50
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Prof. Dr. Arthur Teixeira
Q: 300 unid.
18
19
0
200
10
10
0
300
40
130
0
0
300
20
0
10
0
120
0
Qs : 15 unid.
21
22
200
0
10
10
0
0
-90
-100
105
10
300
Leadtime: 2 semanas
23
24
25
200
0
200
10
10
10
0
0
0
-310
-320
-530
210
10
210
247
247
Controle pelo MRP
Montagem Final
Cod:1000
SM Quadro
Cod:1100
Aro Dianteiro
Cod:1210
SM Roda Dianteira
Cod:1200
Pneu
Cod:1220
Câmara
Cod:1230
MP Carbono
Cod:1211
Aro Traseiro
Cod:1310
Correia
Cod:1400
Pneu
Cod:1220
Câmara
Cod:1230
MP Carbono
Cod:1211
Item
Código
Bicicleta
Roda Dianteira
Roda Traseira
Pneu
Câmara
Aro Dianteiro
Aro Traseiro
MP Carbono
1000
1200
1300
1220
1230
1210
1310
1211
Prof. Dr. Arthur Teixeira
SM Roda Traseira
Cod:1300
Consumo
Padrão
1 unid.
1 unid.
1 unid.
2 unid.
2 unid.
1 unid.
1 unid.
0,2 kg/aro.
Leadtime
(semanas)
1
1
1
2
2
1
1
2
Lote
30
L4L
50
100
50
QPP: 2 sem.
QPP: 3 sem.
40
Estoque
Segurança
0
0
0
20
10
0
0
0
248
248
Controle pelo MRP
Item: bicicleta
Cod: 1000
Período
Demanda Prevista
Demanda Confirmada
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
15
PMP
Liberação Planejada de Ordens
Q: 30 unid.
26
27
20
20
25
18
30
0
20
30
0
30
30
0
Item: roda dianteira Cod: 1200
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
0
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Q: L4L unid.
26
27
30
0
0
0
30
0
0
0
0
0
0
30
Prof. Dr. Arthur Teixeira
28
20
15
0
10
0
30
Qs : 0 unid.
29
30
20
20
10
5
0
0
20
30
30
30
30
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
20
20
20
0
0
0
0
0
0
10
20
30
0
30
30
30
30
0
28
30
0
0
-30
30
30
Qs : 0 unid.
29
30
30
0
0
0
0
0
-60
-60
30
0
0
30
Leadtime: 1 semana
31
32
33
30
30
0
0
0
0
0
0
0
-90 -120 -120
30
30
0
30
0
0
249
249
Controle pelo MRP
Item: roda traseira Cod: 1300
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
40
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Q: 50 unid.
26
27
30
0
0
0
0
0
10
10
0
0
0
50
Item: aro dianteiro Cod: 1210
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
50
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
QPP: 2 semanas.
26
27
0
30
5
5
0
0
45
10
0
0
0
30
Prof. Dr. Arthur Teixeira
28
30
0
0
-20
20
0
Qs : 0 unid.
29
30
30
0
0
0
0
0
-50
-50
30
0
0
50
Leadtime: 1 semana
31
32
33
30
30
0
0
0
0
0
0
0
-80
-110 -110
30
30
0
50
0
0
28
30
5
0
-25
25
0
Qs : 0 unid.
29
30
0
30
5
5
0
0
-30
-65
5
35
70
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
30
0
0
5
5
5
0
0
0
-100 -105 -110
35
5
5
10
0
0
250
250
Controle pelo MRP
Item: aro traseiro Cod: 1310
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
5
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
QPP: 3 semanas.
26
27
0
50
5
5
30
0
30
-25
0
25
35
0
Item: pneu
Cod: 1220
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
20
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Q: 100 unid.
26
27
0
80
0
0
0
100
20
40
0
0
100
0
Prof. Dr. Arthur Teixeira
28
0
5
0
-30
5
0
Qs : 0 unid.
29
30
0
50
5
5
0
0
-35
-90
5
55
115
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
50
0
0
5
5
5
0
0
0
-145 -150 -155
55
5
5
0
5
0
28
30
0
0
10
10
0
Qs : 20 unid.
29
30
0
80
0
0
0
0
10
-70
0
80
100
0
Leadtime: 2 semanas
31
32
33
80
0
0
0
0
0
0
0
0
-150 -150 -150
80
0
0
0
0
0
251
251
Controle pelo MRP
Item: câmara
Cod: 1230
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
60
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Q: 50 unid.
26
27
0
80
0
0
0
50
60
30
0
0
50
0
Item: mp carbono
Cod: 1211
Período
Necessidades Brutas
Reposições
Recebimentos Programados
Estoques Projetados
0
Necessidades Líquidas
Liberação Planejada de Ordens
Q: 40 Kg.
26
27
7
6
0
0
40
0
33
27
0
0
0
0
Prof. Dr. Arthur Teixeira
28
30
0
0
0
10
50
Qs : 10 unid.
29
30
0
80
0
0
0
0
0
-80
0
80
100
0
Leadtime: 2 semanas
31
32
33
80
0
0
0
0
0
0
0
0
-160 -160 -160
80
0
0
0
0
0
28
0
0
0
27
0
40
Qs : 0 Kg.
29
30
37
0
0
0
0
0
-10
-10
10
0
0
0
Leadtime: 1 semana
31
32
33
2
1
0
0
0
0
0
0
0
-12
-13
-13
2
1
0
0
0
0
252
252
Prof. Dr. Arthur Teixeira
253
253