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PROF: OMAR G. AGUIAR
CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1 AS FERRAMENTAS PARA A PRÁTICA DA QUALIDADE
São dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos,
esquemas de funcionamento, , mecanismos de operação, em suma,
métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total.
Podemos agrupa-las em três classes:
•As tradicionais
•As derivadas das novas estruturas do sistema
produtivo
•As novas ferramentas da qualidade
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
1- Diagrama de causa e efeito ( gráfico da espinha de peixe):
Ilustra as causas principais de uma ação , para as quais convergem
sub-causas, levando ao sintoma , resultado ou efeito final de todas.O
diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos
delas decorrentes.
materiais
resistência
layout
métodos
mão de obra
Erros
desgaste
equipamentos
Quebra de uma
peça
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
2- Histogramas:
Estrutura utilizada em estatística para a representação de dados sobre
uma série de acontecimentos observáveis. Essa representação facilita a
visualização do padrão básico de comportamento da “população”de
onde foram extraídos.
quantidades
10
8
6
4
2
12
2
100-102
5
7
3
103-105 106-108 109-111 112-114
medidas
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
3- Folhas de Checagem
Dispositivos utilizados para o registro de dados . Não devem ser
confundidas com as checklists que são folhas de itens a verificar.
( vide pagina 70 e 71 do livro texto)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
4- Diagrama de Pareto
Gráficos utilizados para classificar causas que atuam em um dado
processo de acordo com seu grau de importância.
Falando-se em qualidade e de acordo com os princípios utilizados por
Juran, pode-se dizer que que os principais defeitos são determinados
por um pequeno numero de causas.
% DE PREJUIZOS
CAUSADOS PELAS
RAZÕES ANOTADAS
50%
E
20%
MP
10%
MT
5% EB
15%
O
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
5 - Fluxogramas
Representações gráficas de etapas pelas quais passa um processo.
Permitem um rápido entendimento como um processo opera.
Vide página 73 do livro texto
A
MT
P
I
E
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
6 - Diagramas de Dispersão
Técnicas gráficas usadas para analisar as relações entre duas
variáveis.
Usando-se os eixos cartesianos , considera-se como independente a
variável que faz a predição ( causa) , e dependente a variável a ser
predita ( efeito). No espaço entre os eixos aparecerão as possíveis
relações entre as variáveis.
O diagrama cruza informações de para os quais se estuda a existência
ou não de uma relação.
Podemos ter os seguintes tipos:
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
Dependente (y)
6 - Diagramas de Dispersão
Independente(x)
Relação direta
Relação Inversa
Y =( B.X) + C
Y = (-B.X) + C
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
Dependente (y)
6 - Diagramas de Dispersão
Independente(x)
Relação proporcional
Relação Exponencial
Y =( B.X)
Y=(X
b
)+C
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.1 - FERRAMENTAS TRADICIONAIS:
Dependente (y)
6 - Diagramas de Dispersão
Independente(x)
Relação Constante
(sem relação)
Relação Indefinida
Y =( B.X) + C) onde B = 0
logo Y é constante
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.2 - FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS
DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
Derivam principalmente do modelo just-in-time de origem japonesa.
As ferramentas mais usuais assim consideradas são:
•Perda Zero: Método destinado a eliminar qualquer perda que possa
ocorrer no processo produtivo
•Células de produção: Organização do processo em “pequenas
“fábricas, de forma que cada setor seja cliente e fornecedor interno
uns dos outros
•Kanban: Técnica que otimiza a programação e o controle da
produção, reduzindo como conseqüência os estoques de insumos.
•Manutenção Produtiva Total (TPM): Envolvimento dos operadores
de equipamentos nos processos de manutenção, tornando-os
responsáveis por seu bom funcionamento.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.2 - FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS
DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
•Círculos de Qualidade: Organização da mão de obra em pequenos
grupos tornando-os participantes ativos da produção da qualidade.
•JIDOKA (autonomação) : Auto-gerenciamento do próprio trabalho.
Permite a ação do homem na automação, evitando as causas das
anormalidades e suas conseqüências.
•Qualidade na origem: Mecanismo que visa produzir a qualidade logo
no primeiro esforço de produção, durante a execução do processo.
Trata-se da ferramenta que deu origem a “Produção da qualidade” em
substituição ao simples “controle ou avaliação”.
A prioridade dessas ferramentas o organizar o processo produtivo.
O objetivo é produzir a qualidade de modo continuo e estruturado.
Passa-se da fase de CONTROLAR para a de PRODUZIR.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.3 - As novas ferramentas da qualidade:
•Seu desenvolvimento ocorreu nos anos 70 no Japão.
•A partir da implantação dessas novas ferramentas a QT adquiriu
nova ênfase, qual seja o o direcionamento da organização para atender
o consumidor de forma mais abrangente. Decorreu disso a ampliação
do conceito de qualidade que passou a requerer o envolvimento de
todos os recursos da organização.
•Fica assim evidenciada a idéia que a otimização do processo não é um
fim em si mesmo mas um meio de ampliar o pleno atendimento ao
consumidor.
•Essas novas ferramentas tem duas estruturas básicas: Matrizes e
Diagramas.
•Essas novas ferramentas estão voltadas para a otimização do processo
e também para a maneira como se analisa esse processo, como se
aplicam tais soluções e se avaliam os resultados, ou seja, prioriza-se a
qualidade da própria ferramenta.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.1.3 - As novas ferramentas da qualidade:
São sete essas ferramentas:
•Diagrama Matriz
•Matriz de análise de dados
•Diagrama Seta ( Pert)
•Diagrama de dependência
•Diagrama Árvore
•Diagrama de Similaridade
•Diagrama de programação de decisão
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.2 - Estratégias para a prática da qualidade:
A noção de estratégia e mais ampla do que a noção de ferramenta.
A estratégia envolve a utilização de varias ferramentas e tende a
produzir resultados mais amplos.
Estratégias para Qualidade Total são metodologias para implantar
mecanismos destinados a produzirem qualidade em qualquer
atividade , processo, serviço ou produto da organização.
Em geral por envolver os elementos básicos de um sistema , a
implantação de determinada estratégia pode introduzir uma estrutura
sistêmica na organização ou em partes dela.
Por exemplo, sistema just in time, o qual suporta as ações básicas dessa
estratégia, chamada assim porque a estrutura em questão é um
sistema.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.2 - Estratégias para a prática da qualidade:
As estratégias de qualidade tem em geral duas ênfases:
Acompanham o modelo in-line ou o on-line.
No primeiro caso a prioridade da estratégia é a melhoria no processo
produtivo; no segundo a prioridade refere-se as melhorias nas relações
diretas com os clientes. As estratégias in-line, em ultima análise ,
também visam o cliente porém o atingem de forma mais indireta.
Exemplos: Redução dos custos de produção e determinação precisa
das necessidades dos clientes.
Não existem estratégias tipo off-line porque todas as estratégias on ou
off contemplam ações na área de suporte e também estão voltadas
para as atividades fim da empresa.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.2 - Estratégias para a qualidade in-line:
•O modelo está centrado no processo produtivo e suas metas estão
associadas com produtividade, minimização de perdas e desperdícios,
melhor alocação de recursos tangíveis e intangíveis.
•Essas estratégias desenvolvem-se em duas etapas bem definidas e
distintas: Minimização de custos e Otimização de atividades.
Características de minimização de Custos:
•Eliminação de perdas
•O emprego de atividades essencialmente corretivas
•Um horizonte de planejamento a curto prazo.
•A ênfase nos desvios de produção.
•O alvo principal são as falhas.
•Uma atividade com final definido, limitada a alguns itens do
processo e destinada a reduzir encargos extras impostos as ações
e aos produtos.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.2 - Estratégias para a qualidade in-line:
Características de otimização do processo:
•A geração de benefícios
•O emprego de atividades essencialmente preventivas
•Um horizonte de planejamento a longo prazo
•Ênfase nas atividades de potencialidades da produção
•Alvo a atingir : recursos
•Uma atividade sem final definido, continua que abrange todos
os elementos do processo, visando agregar valor às ações e
produtos.
O modelo de qualidade in-line esta estruturado para a
otimização do processo tendo como etapa a ser ultrapassada a
minimização de custos.
Por ser uma etapa com resultados que rapidamente aparecem a
minimização de custos é um esforço de forte conteúdo motivacional,
extremamente útil na fase seguinte, em que o empenho para a produção
de melhorias é muito maior.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.2 - Estratégias para a qualidade in-line:
A ligação da Minimização de Custos à Otimização dos Processos
pode ser explicada pelo seguinte principio:
“Toda atividade que não agrega valor ao processo ou
ao produto é um desperdício”
Exemplos de atividades que neste contexto são perdas:
•Reuniões infrutíferas
•Retrabalho (fazer de novo)
•Ajustes desnecessários em máquinas e equipamentos ( os que
não resolveram)
•Erros de projetos ( invalidam ações já tomadas)
•Registros de dados que nunca são analisados
•A manutenção de níveis elevados de estoques
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.2 - Estratégias para a qualidade in-line:
Em suma fica assim bem claro o procedimento a adotar :
•Começa-se com a redução de custos devidos a desperdícios,
falhas, perdas, defeitos, erros, etc..
•Procede-se a uma avaliação criteriosa da natureza de cada
atividade desenvolvida.
•O processo de otimização começa com a análise de valor de
cada atividade e, a partir de ações que visam otimizar seu
desenvolvimento, inicia-se um processo permanente de melhoria
continua.
•De forma geral busca-se a otimização da utilização dos recursos
da empresa como um todo.
•INICIALMENTE CORRIGE-SE O “MAU USO” DOS
RECURSOS DISPONIVEIS E A SEGUIR TRATA-SE DE
DESENVOLVER PROCESSOS QUE VISEM A UTILIZA-LOS
DA MELHOR FORMA POSSIVEL.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a
qualidade:
Essas estratégias referem-se ao conjunto de atividades destinadas a
organizar, da forma mais adequada possível, as ações usuais da
produção com vista a geração de qualidade.
5.3.1 - Ordenação do processo produtivo:
De forma abrangente a ordenação tende a estruturar todo o processo
a partir da demanda dos consumidores, o que se chama de cliente
externo. Retroagindo na cadeia produtiva , cada operação se
comporta como fornecedor da operação seguinte ou cliente da
anterior.
A concepção de clientes internos estabelece uma interface acentuada
entre o modelo in-line e o on-line. No primeiro momento o que
“puxa”o processo são os montantes a produzir. A seguir, passa-se a
direcionar o processo para o atendimento mais abrangente das
necessidades do cliente, atingindo-se então uma fase de melhoria
contínua.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
O “JUST IN TIME” - JIT
Constitui-se numa técnica muito conhecida de ordenação do processo
produtivo, conhecida por sua eficiência e obtenção de bons resultados
em sua utilização prática.
Parte-se do conceito de produção orientado para o atendimento a
demanda, assim a produção e feita para atender a pedidos específicos,
o que quer dizer:
1- PRODUZ-SE O QUE FOR NECESSÁRIO
2- QUANDO FOR NECESSÁRIO
3- APENAS O QUANTO FOR PRECISO
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
O “JUST IN TIME” - JIT
Esses princípios envolvem:
a - Qualidade: O JIT enfatiza a inclusão das especificações da demanda na
definição das características que o produto deve ter.
b - Planejamento: O JIT enfatiza a execução das atividades apenas
quando o planejamento requer que sejam feitas.
c - Conhecimento do Mercado: O JIT enfatiza o acompanhamento, a
avaliação e a análise permanente do mercado. Isso aparece na simples
definição da quantidade a produzir, como também e com muito mais
relevância, na definição das características do produto.
D - Ênfase no Cliente: A produção puxada para a frente inverte todo o
processo, ou seja, busca-se fabricar o que o mercado deseja e não o que
nós sabemos fazer ou o que nos achamos que é o que o mercado deseja.
“PRODUZIR PARA QUE COMPREM, NÃO PRODUZIR PARA
VENDER.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
O “JUST IN TIME” - JIT
Considerando esses aspectos podemos entender o significado da
expressão:
“Produção apenas a tempo, produzir na hora exata, somente
o que for preciso.
Para tanto deve-se saber o que produzir, quando produzir, que recursos
são necessários e ... com o mínimo de custos.
O processo JIT é um processo de intensa racionalização de atividades
produtivas. Como já foi dito:
O QUE NÃO ADICIONA VALOR AO PRODUTO É ELIMINADO; O
QUE NÃO ESTA DIRECIONADO PARA O ATENDIMENTO A
DEMANDA E DESNECESSÁRIO, E PORTANTO, NÃO É FEITO.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
O “JUST IN TIME” - JIT
A filosofia “just in time”e a qualidade total :
•Há uma grande relação entre a QT e a filosofia JIT
•Ambas começam com a eliminação de desperdícios e visam a
eficiência do processo produtivo embora a QT seja mais
abrangente do que isso.
•Ambas operam com metas de melhoramento contínuo e
conferem responsabilidades a todos os membros do processo
•A organização, o planejamento e a amplitude das ações são
também marcas dessas filosofias.
•O JIT envolve os fornecedores como integrantes do processo
e os clientes para onde todo o processo se direciona.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
A nova ordenação do processo produtivo sob a ótica da qualidade
cria uma estrutura dentro do fluxo de produção com 5 elementos
fundamentais:
•A perfeita integração entre setores, entre pessoas e entre
atividades.
•O cliente “puxa”o processo definindo tipo, formas e quantidades
a fabricar bem como, características desejadas, sendo o
fornecedor o elo final da corrente e o cliente o inicial.
•A produção é voltada para o atendimento das necessidades dos
setores subsequentes.
•As atividades são desenvolvidas em sincronismo, com
similaridade nos padrões básicos de operação
•Cada recurso de produção tem características próprias que
devem ser consideradas, enfim, o envolvimento de cada recurso
torna-se adequado quando se garante as condições adequadas
para sua inserção no processo.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
Além desses elementos fundamentais, outras ações especificas no
processo devem ser tomadas:
•A QT preconiza a necessária organização interna dos setores
de produção ( eliminação de equipamentos obsoletos,
material inapto, relatórios desnecessários, arquivos
dispensáveis, etc.)
•A organização do espaço físico ( layout)
•A manutenção preventiva com a participação efetiva dos
operadores.
•O perfeito envolvimento dos recursos humanos no processo.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
A IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO
Para produzir qualidade, o elemento humano na
empresa necessita,
inicialmente, saber o que fazer.
A seguir ter com o que fazer; ter uma área adequada de
trabalho, querer fazer e saber fazer. Isto significa que a
produção de qualidade depende de cinco fatores básicos:
OBJETIVOS, RECURSOS, AMBIENTE, MOTIVAÇÃO
E COMPETENCIA.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
A IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO
MECANISMO DO PROCESSO:
•Objetivos são fixados pela alta administração da empresa em seus
diferentes níveis
•Sua oficialização ocorre durante o planejamento da qualidade durante
o qual também são alocados os recursos para alcança-los.
•Ao mesmo tempo cria-se um ambiente adequado a execução dessas
atividades.
•Objetivos, recursos e ambientes tem em comum o fato de dependerem
de DECISÕES.
•Decisões quanto a fixação dos próprios objetivos, quanto a alocação
dos recursos (quais, quanto e quando), e quanto a criação dos
ambientes ( métodos de trabalho, organização, layouts).
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.3 - Estratégias para a organização do processo para a qualidade:
A IMPORTANCIA DOS RECURSOS HUMANOS NO PROCESSO
MECANISMO DO PROCESSO:
•Motivação e competência tem como decisão inicial o envolvimento de
TODOS os elementos humanos da empresa no processo, senão não há
Qualidade Total.
•Competência é uma questão dos conhecimentos existentes no grupo e
das informações que devem ser transferidas a esse grupo.
•Motivação não se transfere. É uma energia que cada pessoa possui. A
motivação depende principalmente de cada elemento alvo e
secundariamente da estratégia adotada para tal. Claro está que
dependendo da estratégia motivacional adotada teremos mais ou menos
resultados nessa motivação.
•Motivação envolve atividades desempenhadas com interesse,
determinação, entusiasmo, dedicação, etc.. No caso de qualidade,
significa acreditar na importância desta e no convencimento de que ela
precisa ser produzida para o atendimento dos objetivos traçados.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.4 - Estratégias de planejamento do processo para a qualidade:
Não se consegue qualidade de forma intuitiva. Sua produção não
ocorre de forma automática e não é tarefa fácil definir as estratégias
mais adequadas para sua obtenção.
Assim no âmbito da qualidade, PLANEJAMENTO é característica
relevante para o seu sucesso.
O principio geral a ser seguido é ordena-lo a partir da demanda.
Assim, deve constituir-se das seguintes atividades básicas:
•O planejamento começa com as especificações do ultimo cliente,
ou seja, o cliente externo.
• Em seguida se estabelece um relação cliente/fornecedor dentro
da empresa. Cada setor deve sentir-se uma empresa dentro da
empresa.
•O planejamento é assim desdobrado para atender cada cliente
interno, sem se perder de vista o cliente externo
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.4 - Estratégias de planejamento do processo para a qualidade:
Esses princípios levam a uma nova sistemática de produção que
criou instrumentos próprios, cuja utilização guarda grande
coerência com o modelo da Qualidade Total e sua utilidade no
esforço para obte-la. Dentre outros temos:
•Redução do tamanho dos lotes de produção. ( grandes lotes
dificultam o planejamento e o controle)
•Processo continuo de produção. ( Melhor sincronismo,
integração entre setores e organização do layout
•Redução dos estoques ( O processo realiza apenas o necessário,
evitando excessos de qualquer natureza. Se não há demanda a
atender não há porque fabricar)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.5 - Estratégias de produção da QUALIDADE no processo:
O PROGRAMA “ZERO DEFEITO”:
•Partindo-se do principio que a maioria dos erros é perfeitamente
evitável, o programa “zero defeito”é um conjunto de ações que
visam a prevenção da ocorrência desses erros.
•O defeito evitado não exige retrabalho, reparo, exame,
justificativa, explicação, reuniões para sana-los, correções,
reprogramações, pedidos de desculpas a clientes, etc..
•Esse programa segue alguns princípios:
1- É um padrão de desempenho, um objetivo a perseguir.
2- Envolve atitudes, ações, comportamentos e resultados e não
idéias ou conceitos vagos.
3- As pessoas devem aceitar a idéia que o defeito é inaceitável e
devem aspirar a perfeição.
4- Inicia-se com a análise dos erros cometidos, depois questionase por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a
evolução de suas causas para garantir que elas não se repetirão.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.5 - Estratégias de produção da QUALIDADE no processo:
O PROGRAMA “ZERO DEFEITO”:
5- Não se deve aceitar como objetivo a aproximação do zero
defeito. O objetivo é o próprio ZERO DEFEITO. Ou seja, o
padrão de desempenho a considerar é não cometer erros.
A ELIMINAÇÃO DE ERROS
Três tipos de erros são os mais observados em processos
produtivos:
•Erro técnico: Gerado pela falta de capacidade,
competência, habilidade ou aptidão.
•Erro por inadvertência: Ocorre de forma não intencional
pela desatenção do operador.
•Erro intencional: É o erro proposital cometido
deliberadamente.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de automação do processo com vistas a
QUALIDADE:
Seguindo os princípios japoneses, a automação não deve ser empregada
para fins de substituir mão de obra, reduzir erros ou simplesmente para
aumentar a produtividade. O objetivo básico tem sido, em vez desses
aspectos, a melhoria das condições gerais de trabalho.
Entendem os japoneses que a produtividade vem do esforço de pessoas
motivadas , competentes e engajadas com os objetivos globais da
empresa.
O que se pretende é criar mecanismos que forneçam - a essas pessoas
motivadas, competentes e envolvidas - recursos eficientes para que
melhor desenvolvam suas funções
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de automação do processo com vistas a
QUALIDADE:
Desse contexto nasceu um termo que no Brasil denomina-se
AUTONOMAÇÃO, ou então, automação com toque humano.
Isto significa controle autônomo das ações, em todas as áreas, que pode
não ser automático, desenvolvidas segundo um plano de operações.
Ao operador cabe a decisão: que plano escolher para cada caso e quando
aciona-lo.
O objetivo em todos os casos é sempre o mesmo: Não quebrar o ritmo
das operações da fábrica que deve trabalhar “sozinha”, sem
interrupções, perdas ou danos de qualquer natureza para o processo.
Embora existam muitos modos de se automatizar um processo, na
filosofia japonesa, o objetivo final da automação é MELHORAR AS
CONDIÇÕES DE TRABALHO.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de automação do processo com vistas a
QUALIDADE:
A introdução de elementos de automação nos processos produtivos iniciouse por uma contribuição restrita a algumas áreas da fábrica, com a
introdução de recursos computacionais ( e também robôs), para a
realização de atividades especificas. Como exemplos dos mais conhecidos
temos:
CAD - Para as áreas de projeto
CAM - Para as áreas de produção
CAPP - Planejamento do processo
FMS - Sistema flexível de manufatura
CIM - Manufatura integrada por computador
CAQC - Controle de qualidade assistido por computador
CAQ - Processa informações oriundas dos clientes para a fábrica
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de automação do processo com vistas a
QUALIDADE:
Como pode ser percebido, todos esses elementos visam a automação
industrial com o uso de recursos computacionais.
A integração dessas ferramentas em uma rede lógica CIM, deve ter a
seguinte ordenação para seu operação:
1 - CAQ - define o que o consumidor deseja e informa à fábrica ( ON
LINE)
2 - CAD - transforma esses desejos em especificações de projeto
3 - CAPP - planeja o processo que é estruturado para ser flexível pelo FMS
4 - CAM define os recursos computacionais mais adequados as varias fases
desse processo.
5 - CAQC - determina os processos de avaliação de qualidade
6 - CAQ - Com o produto já no mercado realimenta-se o processo de
acordo com as reações dos clientes externos, repassando-os a toda a
empresa.( ON LINE )
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de controle do processo :
PROCESSO : Qualquer conjunto de condições ou causas que agindo juntas
geram um dado resultado.
CONTROLE DE PROCESSO: Conjunto de atividades planejadas e
desenvolvidas com a finalidade de se conhecer um processo em estudo. Por
usar instrumentos estatísticos em suas análises utiliza-se a expressão
Controle Estatístico do Processo - CEP.
Principais características do CEP:
•Envolve formas de detecção de alterações desse processo, bem como a
análise da natureza e da freqüência das variações da qualidade.
•Busca determinar o nível de CAPABILIDADE desse processo, ou seja,
definir o seu comportamento normal operando sob controle estatístico, o
que vem a ser a situação em que o processo atua com efeitos previsíveis,
após terem cessadas as influencias de causas externas.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de controle do processo :
•Todo estudo de Capabilidade baseia-se na análise de dados. Esse estudo
revela se o processo é uniforme, se satisfaz suas especificações e se possui
uma variabilidade devida a causas aleatórias, normal ao processo, ou a uma
ou várias causas observáveis.
•Os valores extremos assumidos pelo processo, quando em estado de
controle estatístico , são suas tolerâncias naturais, definidas pela análise de
amostras consecutivas e representativas.
•Se a variabilidade se deve apenas a causas aleatórias diz-se que o processo
está sob controle. O processo estará fora de controle se sua variabilidade
for anormal, as alterações nas características de qualidade são inaceitáveis
e requer-se imediata intervenção
A seguir exemplo de gráfico de controle.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Estratégias de controle do processo :
Característica
Área de anormalidade
Linha superior de controle
...
.
.
.
..
.
.
.
.
.
Linha média
.
.
Linha inferior de controle
Área de anormalidade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 ..................Amostras.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Processo de implantação da qualidade in-line
A implantação de modelos da qualidade in-line pode ser desenvolvida
seguindo-se roteiros que contemplam etapas pré-definidas , que são
efetivadas de acordo com um planejamento bem estruturado.
Uma das metodologias mais aplicadas é a que se denomina
Ciclo do PDCA.
Trata-se de um processo que visa a melhoria da qualidade, mais
recomendado para o modelo in-line, o que não exclui a sua utilização em
outros modelos. O significado das letras PDCA são os seguintes:
P = Plan > Planejamento detalhado da melhoria que se pretende
implantar ou de um conjunto de padrões que se pretende atingir.
D = Do > Execução desse planejamento quando o mesmo passa a ser
efetivamente implantado. Normalmente inicia-se numa forma
experimental chamada de produção ou projeto piloto.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.6 - Processo de implantação da qualidade in-line
C = Check > Controle, que visa confrontar o previsto com o realizado.
Em ultima análise é a avaliação do alcance - ou não - dos propósitos da
ação definida. Aqui é importante destacar a importância fundamental de
se definir as medidas que serão utilizadas para determinar a
confrontação entre os objetivos determinados e os efeitos das ações
desenvolvidas.
A = Act > Ação de identificar o que ainda pode ser melhorado, quando
os resultados alcançados são cuidadosamente analisados para verificar o
que foi obtido e o que ainda pode ser desenvolvido a partir do que foi
feito até aqui.
O ciclo completa-se quando da etapa AÇÃO retorna-se ao
PLANEJAMENTO.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
Para melhor entendermos o contexto do PDCA na Gestão da Qualidade
Total , podemos estabelecer a seguinte ordenação:
•Pela estratégia de aprimoramento contínuo sabe-se que tudo pode ser
melhorado:
Pessoas - Produtos - Processos - Modos de operação - Tarefas
•J.M.Juran diz que toda tarefa que se faz deve seguir três etapas básicas
que compõe a TRILOGIA JURAN:
Planejamento - Controle - Aprimoramento
•Shewart ao desenvolver os gráficos de controle de processo, mostrou
que a execução de qualquer tarefa deve ser acompanhada da coleta de
dados que permitam uma comparação dos resultados com o
inicialmente esperado, visando a tomada de ações corretivas que
garantam a manutenção do controle e o aprimoramento do processo.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
• W.E.Deming ensinou aos japoneses que eles deviam estreitar cada vez
mais as distancias entre as atividades de :
Pesquisa - Projeto - Produção - Vendas
Deming estabeleceu ainda que depois de vender, deviam continuar a
pesquisar, modificar e aperfeiçoar o projeto, produzir e tentar vender
novamente , num ciclo sem fim.
Assim os japoneses modificaram o Ciclo de Deming transformando-o no
Ciclo do PDCA que consiste em se percorrer continuamente as
atividades de :
PLANEJAMENTO - EXECUÇÃO -VERIFICAÇÃO - AÇÃO
CORRETIVA ( Plan- Do - Check -Act)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
Os princípios de Deming
A história: Fim da segunda guerra - Baixo grau de qualidade dos
produtos japoneses - Iniciativas do governo japonês para mudança desse
quadro - Contratação de consultores entre eles William Edwards
Deming, estatístico americano para falar sobre Gerenciamento da
Qualidade - Esforço para promover um amplo programa de educação
para a qualidade nas empresas - Método Deming para a gestão da
qualidade.
Os quatorze princípios de Deming que são a base para a transformação
de qualquer organização voltada para o aprimoramento contínuo:
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
O Método:
Os quatorze princípios não possuem significado consistente se forem
vistos isoladamente ou como uma “receita de bolo”. Eles constituem-se
numa filosofia administrativa, orientada para a melhoria continua do
trabalho e das pessoas.
Essa filosofia pretende envolver a todos , do diretor ao operário, num
processo ininterrupto de aprimoramento.
QUALIDADE SE CONSTRÓI TODOS OS DIAS. DESCANSAR
SOBRE OS RESULTADOS OBTIDOS CONDUZIRÁ A
ESTAGNAÇÃO E AO RETROCESSO.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
1 - Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade,
bem como criar emprego.
( Propósito da organização - Inovação, aprimoramento , recursos,
formação e pesquisa)
2- Adote essa filosofia. Estamos numa nova era de competitividade e a
administração deve encarar esse desafio, conscientizar-se dessas
responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação.
(Necessário que frutifique por toda a organização - Dogmas devem ser
revistos )
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
3 - Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a
necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade desde seu
primeiro estágio.
( Inspeção retrabalhos e desperdícios - Qualidade via gestão Investimento deve ser em todo o processo e não em produtos que tem
problemas em sua origem)
4 - Cesse a prática de aprovar com base no preço. Ao invés disto,
minimize o custo total. Desenvolva um único ou poucos fornecedores de
longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiança.
( O barato as vezes sai caro - Bom relacionamento de longo prazo reduz
custos)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
5 - Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de
serviços, de modo a melhorar a qualidade, a produtividade e,
consequentemente, reduzir, de forma sistemática, os custos.
( Pequenas e constantes melhorias conduzem a grandes reduções de
custos)
6 - Institua treinamento no local de trabalho.
( Certifique-se de que o trabalhador realmente conheça suas tarefas, e
proporcione retreinamento sempre que necessário)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
7 - Institua liderança. O objetivo de uma chefia deve ser o de ajudar às
pessoas, e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor.
( Liderança legitimada - obtenção de compromisso de colaboração dos
subordinados. Supervisor + que inspetor ou juiz >>>> um lider a ser
seguido)
8 - Elimine os medos, de tal modo que todos trabalhem de forma eficaz
para a empresa.
( O medo leva a falta de ousadia - quem não ousa não cria - não é próativo)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
9 - Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas
em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe,
de modo a preverem problemas de produção e da utilização do produto
ou serviço.
( Compartilhamento da informação >> objetivo comum de produzir com
qualidade >> departamentos não são concorrentes e sim aliados >> todos
são clientes e fornecedores em algum momento. )
10A - Elimine padrões numéricos de trabalho ( quotas) na linha de
produção. Substitua-os pela liderança.
( Cada trabalhador possui capacidade diferenciada. Quotas podem levar
a acomodação ou a intimidação. A liderança busca o melhor que cada
um é capaz de fazer)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
10B- Elimine os processos de administração por objetivos .
Elimine os processos de administração por cifras, por números.
Substitua-os pela administração por processos, através do exemplo de
lideres.
( Administração por objetivos - disputa desenfreada - falta de
colaboração entre as pessoas.)
11A - Remova as barreiras que privam o operário do direito de
orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudada dos números absolutos para a qualidade.
( O trabalhador precisa ter consciência da importância de seu trabalho
- P. ex.. Assentar uma parede de tijolos ou construir um hospital são
percepções diferentes de um mesmo trabalho. O segundo tem orgulho
do que faz. O primeiro não sabe o que faz. )
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
11B - Remova as barreiras que privam as pessoas da administração
do direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a
abolição da avaliação anual de desempenho, , bem como da
administração por objetivos.
(Um objetivo para ter consistência deve estar dentro de um contexto;
se for algo isolado corre o risco de transformar-se numa corrida de
obstáculos. As pessoas devem sentir que seu trabalho faz parte de um
objetivo global e de longo prazo. )
12 - Institua um forte programa se educação e auto-aprimoramento.
( Quanto mais as pessoas estiverem capacitadas e qualificadas tanto
mais elas terão condições de desenvolverem seu trabalho dentro de um
enfoque voltado para a melhoria continua. Essa é a mola mestra de
todo o processo.)
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
O PDCA E OS PRINCIPIOS DE DEMING
OS PRINCÍPIOS:
13 - Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação.
A transformação é da competência de todo o mundo.
( Esse deve ser o desejo interno dentro da organização. A capacidade
de autotransformar-se a todo momento é a melhor trilha para alcançar
o SUCESSO.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
TUDO COMEÇA PELO NUMERO 1
NA ORGANIZAÇÃO DA QUALIDADE O QUE SE DESEJA É UM
COMPORTAMENTO DINAMICO, GERADO PELA APLICAÇÃO
CONTINUA DO P D C A .
ASSIM:
CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
ELIMINAÇÃO DE BARREIRAS
TRANSFORMAÇÃO DO GRUPO
TREINAMENTO
FLUIDEZ DA INFORMAÇÃO
COMPROMETIMENTO DE TODOS
SÓMENTE PODE SER CONSEGUIDO SE O NUMERO 1 REALMENTE
SE ENGAJA NO PROCESSO.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
QUEM É O NUMERO 1?
O presidente da empresa, um gerente geral,
um gerente de departamento, um supervisor,
um chefe de equipe, um encarregado de uma estação de trabalho.
É ELE TRAÇA DIRETRIZES, DEFINE OBJETIVOS, APONTA O ALVO
A SER ATINGIDO.
MAS, PARA QUE A QUALIDADE SEJA ATINGIDA NÃO BASTA QUE
TODOS FAÇAM INDIVDUALMENTE O MELHOR.
O RESULTADO PODE SER ZERO.
É NECESSÁRIO FAZER O MELHOR POSSIVEL NO SENTIDO DE
QUE A SOMA DOS ESFORÇOS PRODUZA O RESULTADO FINAL
QUE SE DESEJA OBTER . SINERGIA.
NÀO BASTA SER O MELHOR INDIVIDUALMENTE. É PRECISO SER
ADEQUADO AO QUE A ORGANIZAÇÃO PRECISA.
GERAR O COMPROMETIMENTO E A SINERGIA NECESSÁRIOS, É
O GRANDE DESAFIO DO NUMERO 1.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
ERA UMA VEZ UMA ORGANIZAÇÃO COM QUATRO ELEMENTOS:
ALGUÉM - NINGUÉM - TODOS - ALGUNS
Havia um importante trabalho a ser feito mas,
TODOS assumiram que
ALGUNS poderiam fazê-lo.
ALGUÉM poderia ter feito mas,
NINGUÉM fez.
ALGUNS ficaram aborrecidos porque o o trabalho interessava a TODOS.
TODOS pensaram que ALGUÉM faria o trabalho mas,
NINGUÉM percebeu que
TODOS deveriam FAZER.
Finalmente, ALGUÉM culpou a TODOS por não ajudarem NINGUÉM a
fazê-lo e, ALGUNS finalmente concluíram que
NINGUÉM era a pessoa mais útil da organização.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
“PELA FORÇA DOS DESEJOS SURGEM
OS SONHOS
ACONTECEM, EMERGEM E É PELO PROVAR
DO SABOR DELES QUE NOS ENCORAJAMOS
A MUDAR
AS MUDANÇAS SÃO A CONDIÇÃO NECESSÁRIA
PARA UMA VIDA PLENA
SÓ CELEBRAMOS, SE CONQUISTAMOS
SÓ CONQUISTAMOS, SE SONHAMOS
SÓ SONHAMOS, SE DESEJAMOS.”
Fernando Pessoa
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
•O modelo enfatiza a satisfação dos clientes.
•Direcionam o processo produtivo e por extensão , a empresa como um
todo para o pleno atendimento das características esperadas pelo
consumidor.
•Suas metas estão direcionadas para a determinação dessas características
e sua transformações em especificações do produto ou serviço, definindo
o funcionamento, modelos, tipos, apresentação, embalagem, etc...
•Inclui-se também distribuição, vendas, assistência técnica e outras fatores
que possam definir a acessibilidade ao consumidor, visualizar suas
características, receber suporte ao uso, enfim determinar as formas mais
adequadas de colocar o produto ao dispor do consumidor.
•O modelo on-line assim, tem intima relação com o marketing, pesquisa de
mercado e todos os mecanismos de avaliação de necessidades,
preferencias, tendências e conveniências do consumidor.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
• O segundo passo consiste em interpretar a “voz do cliente” e repassa-las
aos setores produtivos para viabilizar a produção de bens e serviços
adequados a eles.
•Por ultimo deve-se avaliar permanentemente se o produto está ajustado
a demanda que pretende atender, se permanece assim e o que pode ser
feito para garantir essa adequação.
•As estratégias da qualidade on-line estão diretamente relacionadas ao
ambiente externo da empresa e tem como objetivo principal introduzir as
características nele observadas no contexto da fábrica.
•Essa estratégia considera inicialmente dois elementos básicos do
mercado: os consumidores e os clientes. Em outras palavras os que
adquirem o produto para seu uso e os que são afetados de alguma forma
pelo uso desse produto, embora não o tenham adquirido.
•Um outro elemento a ser considerado são os concorrentes. Acompanhar
continuamente seus movimentos é uma forma de definir que ações são
feitas para neutralizar suas influencias sobre clientes e fornecedores.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
ANÁLISE DE VALOR
•Trata-se de uma estratégia que atende os objetivos do modelo de
qualidade on-line, com ênfase voltada para clientes e consumidores.
•O conceito dessa estratégia consiste em se analisar as funções do produto
e sua utilidade para o usuário.
•Em função dessa utilidade para um usuário ele estará disposto a pagar
um preço que pode ser considerado alto para outro usuário a quem o
produto pouco interessa. Assim o que conta é o valor do produto para o
usuário.
•A análise de valor tem dois objetivos:
Identificar custos desnecessários e que não agregam valor ao produto.
Isso está mais ligado a área dos custos de fabricação. Custos
desnecessários e não reconhecidos ou úteis para o consumidor devem ser
eliminados.
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CAP 5: FERRAMENTAS E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE TOTAL
5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
ANÁLISE DE VALOR
O segundo, trata-se da Analise de valor aplicada à qualidade, analisandose as funções desempenhadas por cada produto, adequando-o melhor ao
uso que dele se espera, e assim determinando sua qualidade.
Funções que favorecem essa adequação agregam valor ao produto.
•As funções de um produto estão sempre associadas ao atendimento das
necessidades do consumidor.
A análise das funções mostra que os elementos de um produto não são um
fim em si mesmo mas um meio de atingir seu objetivo. ( Prioridade)
•A relação entre necessidades e funções mostra que pode haver gradação
nos diversas funções de um produto.
Básicas: Objetivo essencial
Secundárias: Que apoiam ou suportam o objetivo principal.
Complementares: Relativas a objetivos que se complementam entre si.
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5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
ANÁLISE DE VALOR
Uma das maiores dificuldades da aplicação da Análise de Valor está
exatamente na noção de valor.
Quando se trata apenas da redução de custos, facilmente se percebe e se
quantifica a melhoria efetivada.
Para o consumidor, entretanto, noção de valor é abrangente, podendo estar
ligada a situações especificas ou a aspectos do produto - as vezes sem estar
relacionado às funções essenciais.
Vamos usar o exemplo do “PRENDEDOR DE GRAVATAS”:
Consumidor clássico: Função principal, prender a gravata.
Função secundária, prender notas de dinheiro, oferecer status, chamar a
atenção.
Função eventual, prender folhas de papel.
Para esse consumidor o preço que ele estaria disposto a pagar seria, por ex.,
R$ 20,00.
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5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
ANÁLISE DE VALOR
Outro consumidor não convencional, poderia usar o prendedor de gravatas
com as seguintes funções:
Principal: Chamar a atenção. O prendedor seria todo em ouro com uma
esmeralda incrustada.
Secundária: Prender a gravata, investimento, status, distinguir a pessoa.
Eventual: Esconder um microfone-gravador, levar uma inscrição qualquer.
Preço: R$ 10.000,00
Note-se a diversidade de funções para o mesmo produto e para usuários
diferentes. Note-se que se não for para prender gravatas o objeto perde a sua
razão de ser para qualquer dos usuários.
Usa-lo para prender papel parece ser um desperdicio. Um clips resolveria o
problema. Porém usar um clips para prender a gravata, condenaria os
prendedores de gravata a ter como valor real uns poucos centavos - Valor
Função.
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5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
ANÁLISE DE VALOR
Evidentemente não se pode analisar o valor-função dessa forma. Parece mais
adequado centrar a atenção no consumidor e nele associar o valor-função.
ASSIM TEMOS A DIMENSÃO EXATA DO QUE SIGNIFICA O PRODUTO
PARA O USUÁRIO E COMPREENDE-SE PORQUE O PRENDEDOR DE
GRAVATAS É TÃO MAIS CARO PARA O SEGUNDO USUÁRIO DE
NOSSO EXEMPLO.
O valor do produto não está apenas associado às suas funções principais, até
porque não é possivel dissociar as secundárias e eventuais. Agregando-se
valor a cada uma delas é perfeitamente possivel determinar o ajuste do
produto à demanda diante de diversas situações.
A Análise de Valor aplicada à qualidade envolve o aumento do valor do
produto e não a redução de custos. Este valor para o consumidor refere-se aos
itens que o tornam mais adequado ao desempenho dele esperado. Entretanto,
não custa lembrar que preço menor é mais ajustado ao consumidor do que
preço maior. Por isso, a versão original da AV é também adequada à
Qualidade.
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5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
BENCHMARKING
Definição clássica:
Um processo de melhoria pelo qual uma organização mede
seu desempenho, através da comparação com as
companhias consideradas as “melhores de sua classe”,
determinando como elas atingiram esse nível de
performance e utilizando essas informações para melhorar
seu próprio desempenho.
Sua origem esta ligada a antigos ensinamentos chineses,
que estabeleciam três princípios básicos para derrotarem
inimigos, quaisquer que fossem:
•CONHEÇA BEM SEU INIMIGO
•CONHEÇA BEM A SI MESMO
•ESTABELEÇA UM OBJETIVO AMBICIOSO
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5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
BENCHMARKING
Em termos de gestão empresarial, podemos descrever esses
princípios da forma abaixo, sendo os dois primeiros a
metodologia e o o ultimo o objetivo a atingir:
•Conheça bem o ramo onde você atua: As organizações - as
lideres - os pontos fortes - as potencialidades - as fraquezas.
Principalmente estas ultimas porque é aí que você pode
prosperar .
•Conheça sua organização: Potencialidades - Processos Operações - As pessoas - Produtos - Fraquezas. Não
esqueça que seus competidores estarão sempre analisando
sua empresa.
•Seja o melhor: Use as melhores técnicas, equipamentos,
pessoas, conhecimentos. Mantenha-se melhorando e
otimizando continuamente. Tenha objetivos amplos e
permanentes. Envolva nisso tudo e todos.
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5.7 - Estratégias para a qualidade On-Line:
BENCHMARKING
ETAPAS DE APLICAÇÃO:
1) Determinar em que funções prática-lo.
2) Identificar as principais variáveis de desempenho a
mensurar.
3) Identificar as melhores empresas do setor.
4) Mensurar o desempenho das melhores empresas.
5) Mensurar o desempenho da empresa em questão.
6) Especificar programas e ações para preencher os
hiatos.
7) Implementar e monitorar os resultados.
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6.0 - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL:
•Há um numero considerável de métodos e modelos para a
avaliação da qualidade total nas empresas.
•Em geral eles enfatizam a satisfação do cliente, embora
também analisem o processo, a mão de obra, os objetivos , o
processo, etc...
•Dentre as dificuldades para implantação da qualidade total nas
organizações, podemos classificar as decorrentes de equívocos
nos conceitos, os confrontos decorrentes da teoria e da prática,
carências de recursos, políticas e planos; envolvimento dos
recursos humanos , entre outras.
•De modo geral, entretanto, podemos dizer que a maior causa de
eventuais fracassos decorre do não entendimento dos conceitos
e princípios que regem a GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL.
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Não é a economia global que está piorando. A percepção dela é
que está melhorando”,
Ronald Coase (Prêmio Nobel de Economia ,1991)
“COPIARAM A COPIADORA”
Uma das cinco marcas mais poderosas de todos os tempos, a Xerox
orgulha-se de ter virado verbo. ( “Xerografar”).Você pode “xerocar”
este texto com uma copiadora Canon ou Epson.
Por que não? Aí é que mora o perigo: a Xerox está com água turva
pelas sobrancelhas. Seu monopólio de fato caiu entre nós de 91%
para 65% nos últimos oito anos. E vem aí a Canon japonesa com
os chips todos, erguendo nos próximos nove meses sua primeira
grande fábrica no Brasil. Ela quer abocanhar um terço do mercado
brasileiro até 2003. Com sobras para a América Latina. A Epson
responde com expansão dos neg6cios no País e a HP avisa que vai
produzir também seus PCs entre nós.
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“COPIARAM A COPIADORA”
O problema maior da Xerox brasileira está nos apuros da matriz
americana — que deu de perder mercado e dinheiro em quase todo o
mundo. Ela vem sendo sistematicamente atropelada pelos novos
competidores que se estabeleceram no locus e no focus das
copiadoras da Infoeconomia. Eles souberam copiar a Xerox.
A queda do Império da Cópia, com sua marca que virou verbo, é de
arrepiar os detentores, em ramos diversos, dos novos monopólios de
fato, sem a proteção cartorial dos monopólios de direito. Alguém
ligaria as pontas: a Microsoft que se cuide! Para a Xerox, a bolha de
Wall Street já estourou feio.
O preço de cada ação dela despencou, em 18 meses, de US$ 64,30
para US$ 7,10. E o valor de mercado da empresa, em bloco,
desabou de US$ 43 bilhões para nada além de US$5 bilhões...
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“COPIARAM A COPIADORA”
Pode? O chairman Paul Allaire anunciou, na semana passada,
novas medidas cirúrgicas ou draconianas para evitar o colapso
montante. A empresa deve nada menos de US$ 17 bilhões. Ou
quase duas vezes e meia seu atual valor de mercado.
E tome a venda de ativos de todo tipo — de unidades de pesquisa a
fábricas de copiadoras, passando por centrais de softwares e braços
financeiros. Além, claro, de cortes de pessoal. No Brasil, o quadro
já foi enxugado, ano passado, de 6 mil para 5 mil.
Há 10 anos, a Xerox ainda era paradigma da excelência
tecnológica e da hegemonia mercadológica. Seu famoso centro
de pesquisas, em Palo Alto, ainda registra mais de 800 patentes
por ano. Ali nasceu, entre outros ícones da Nova Economia, o
nosso mouse de cada dia.
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“COPIARAM A COPIADORA”
O que houve?
Nova Economia, eis a questão. A Xerox está sendo desintegrada
pela globalização que ela ajudou a desencadear. Ao contrário do
discurso do coitadismo aqui reinante, as empresas globais são as
mais vulneráveis aos riscos da globalização.
Marcha lenta
Consultores do ramo sustentam que a Xerox não respondeu ao
desafio número um da Nova Economia: o da velocidade de
percepção das mudanças, de tomada de decisão sobre elas e de
execução das tarefas assim percebidas e decididas.
Lei da selva
Velocidade. Não é mais o grande que engole o pequeno. Agora,
é o veloz que devora o lerdo. Um veloz pequeno ou recémchegado pode destruir antigos e pesados donos do mercado.
Coluna de Joelmir Beting - 01/10/2000
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GESTÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
PROF: OMAR G. AGUIAR
QUESTÕES DA PROVA DA QUARTA UNIDADE - dia 20/11/2000:
A PROVA CONSTARÁ DE UMA QUESTÃO SORTEADA NO DIA DA
PROVA DENTRO DAS SEGUINTES PROPOSIÇÕES:
1 - COMENTE SOBRE A METODOLOGIA DA “ANÁLISE DE VALOR”
APLICADA A GESTÃO DA QUALIDADE, ESPECIALMENTE NO
MODELO ON-LINE.
2 - O QUE É “BENCHMARKING” , QUAIS E COMO SE APLICAM OS
PRINCIPIOS QUE O REGEM E COMO TAIS PRINCIPIOS PODEM SER
APLICADOS A GESTÃO DAS EMPRESAS.
3 - DESCREVA E COMENTE OS MÉTODOS E MODELOS PARA
AVALIAÇÃO DE UM SISTEMA DE QUALIDADE TOTAL NAS
EMPRESAS. ( 6.1 pag. 166)
4 - DESCREVA E COMENTE A SEGUINTE QUESTÃO: O QUE
DIFICULTA A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL? ( 6. 4 pag.
192)