1
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
BRUNA FRUTUOSO
Trabalho de Conclusão de Estágio
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS E
LAYOUT OPERACIONAL DA EMPRESA VCE
TRANSPORTES E DISTRUIÇÃO (RTE
RODONAVES - UNIDADE 226) SOBRE O
TEMPO DO FLUXO DE RECEBIMENTO E
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA.
ITAJAÍ
2013
2
BRUNA FRUTUOSO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS E
LAYOUT OPERACIONAL DA EMPRESA VCE
TRANSPORTES E DISTRIBUIÇÃO (RTE
RODONAVES - UNIDADE 226) SOBRE O
TEMPO DO FLUXO DE RECEBIMENTO E
MOVIMENTAÇÃO DE CARGA.
Trabalho de Estágio desenvolvido
para o Estágio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas –
Gestão da Universidade do Vale do
Itajaí.
Orientador: Guido Renato Miranda
ITAJAÍ
2013
3
Agradecimentos
.
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida.
Agradeço aos meus pais, José Luiz e Virlene, por cada incentivo e orientação,
pelas orações em meu favor, pela preocupação para que eu estivesse sempre
caminhando pelo caminho correto.
Aos meus irmãos, Luiz Henrique e Luiz Carlos, mesmo que de forma indireta,
pelo incentivo, companhia e carinho. À minha cunhada Rafaella, na nossa
convivência diária, sempre ao meu lado, lutando junto comigo para tudo o que fosse
preciso. Família: vocês são essenciais para a minha vida.
Agradeço ao meu orientador, Guido, por toda compreensão e paciência que
me dedicou. Por sempre ter sido atencioso dedicando seu tempo para me orientar
neste trabalho, sempre me apoiando nas minhas decisões, além disso, tanto tem me
inspirado para que eu me torne um profissional cada vez melhor.
Agradeço também a todos os professores e, em especial ao Eduardo, Régis,
Rosa e Mércio. Seus ensinamentos têm ultrapassado os limites do profissional:
conduta, caráter e exemplo. Não tenho palavras para descrever a minha eterna
gratidão.
Aos meus colegas de curso; e em especial as minhas amigas Alessandra,
Yandra, Caroline e Suirlene. Obrigada por todo o carinho, paciência e pelos
momentos em que tantos aprendemos juntos. Vocês são um presente de Deus!
Obrigada a todos que mesmo não estando citados aqui, tanto contribuíram
para a conclusão desta etapa e para a Bruna Frutuoso que sou hoje.
4
“Ser competente é acertar o um alvo
que ninguém acertou, ser
administrador é acertar um alvo que
ninguém viu.” (Erlandson F. A.
Andrade)
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Bruna Frutuoso
b) Área de estágio
Administração de materiais
c) Orientador de conteúdo
Prof. Guido Renato Miranda
d) Supervisor de campo
Cristian Carlos Vicari
e) Responsável pelo Estágio
Prof. MSc. Eduardo Krieger da Silva
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
VCE Transportes e Distribuição LTDA - ME
b) Endereço
Rodovia Jorge Lacerda, 961, Espinheiros, Itajaí, SC.
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Operações
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Cristian Carlos Vicari
f) Carimbo e visto da organização
7
RESUMO
O atual mercado exige da gestão de materiais a otimização dos processos, a redução dos custos e a
maximização dos resultados, devido a sua grande relevância no processo produtivo das
organizações. Assim também, a logística empresarial estuda como a administração de materiais pode
prover melhor o nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos seus clientes e consumidores,
por meio de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e
armazenagem, visando o fluxo eficiente dos produtos dentro das instalações de serviços. Este
trabalho teve como objetivo analisar a armazenagem dos recebidos pela empresa, destacando a sua
organização e estrutura operacional deste processo e os principais impactos dessa gestão. O
trabalho é de natureza qualiquantitativa e consiste em um estudo de caso exploratório. Procurou-se
em campo levantar dados capazes de subsidiar uma resposta para a seguinte problemática da
pesquisa: como é organizada e quais são os impactos dessa gestão da armazenagem em uma
empresa do setor de transportes? Foram realizadas entrevistas com o setor operacional da empresa
e com seus gestores, estudo da força da mão de obra operacional da empresa e análise do seu novo
layout do armazém em uma nova localização. Por meio da pesquisa observou-se que a empresa
estudada, apesar de ser concessão de umas maiores empresas de transporte do Brasil – RTE
Rodonaves – necessita de algumas melhorias como promover informatização dos seus processos, a
reestruturação do layout e a melhor separação dos pedidos. A partir da otimização desses processos,
a empresa em questão poderá obter um controle maior e evitar erros e retrabalhos, conseguindo
assim a aperfeiçoar sua gestão de armazenagem e, consequentemente, elevar lucros obter
possibilidades de expansão.
Palavras-chave: Administração de materiais. Logística. Processos. Layout. Armazenagem .
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10
1.1
Objetivo geral.................................................................................................. 11
1.2
Objetivos específicos ...................................................................................... 11
1.3
Justificativa da realização do estudo .............................................................. 12
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................. 13
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ......................................................... 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 16
2.1
Administração de materiais ............................................................................ 16
2.2
Logística ......................................................................................................... 16
2.2.1
Transporte................................................................................................... 18
2.3
Armazenagem ................................................................................................ 20
2.3.1
Recebimento ............................................................................................... 23
2.3.1.1 Docas .......................................................................................................... 24
2.3.2
Expedição ................................................................................................... 25
2.3.3
Estoques ..................................................................................................... 26
2.3.3.1 Métodos de organização do trabalho .......................................................... 27
2.3.4
Manuseio de materiais ................................................................................ 28
2.3.5
Equipamentos de armazenamento e movimentação .................................. 30
2.3.6
Cross-Docking............................................................................................. 31
2.4
Layout ............................................................................................................. 32
2.4.1
Capacidade da instalação ........................................................................... 34
2.5
Localização ..................................................................................................... 36
2.5.1
Tipos de armazéns ...................................................................................... 37
2.6
Medição do trabalho ....................................................................................... 39
2.7
Projeção ......................................................................................................... 39
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 41
3.1
Histórico.......................................................................................................... 41
3.1.1
RTE Rodonaves .......................................................................................... 41
3.1.2
VCE Transportes e Distribuição .................................................................. 42
3.2
Ramo de atividade .......................................................................................... 42
3.3
Visão............................................................................................................... 43
3.4
Missão ............................................................................................................ 43
3.5
Produtos ......................................................................................................... 43
3.6
Mercados ........................................................................................................ 43
3.6.1
RTE Rodonaves .......................................................................................... 43
3.6.2
VCE Transporte .......................................................................................... 44
4 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 45
4.1
Descrição do atual processo de armazenamento das cargas recebidas ........ 45
4.2
Identificação das deficiências na armazenagem e distribuição ...................... 49
4.3
Cálculo da mão de obra e equipamentos necessários de acordo com o atual
processo de recebimento e separação de pedidos ................................................... 55
4.4
Análise do novo layout.................................................................................... 60
5 SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO ........................................................... 82
5.1
Sugestões para movimentação de materiais e separação dos lotes
recebidos................ ................................................................................................... 82
5.2
Sugestões para o layout operacional.............................................................. 86
9
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 91
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 93
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 96
10
1
INTRODUÇÃO
O setor de transportes rodoviário é o principal sistema de transportes do
Brasil e, dentro do âmbito de transportes de mercadorias é atualmente um dos mais
importantes setores da economia brasileira. Segundo dados do Artigonal (2001),
este sistema conta com uma rede de 1.355.000 quilômetros de rodovias por onde
passam 56% de todas as cargas movimentadas no país. E com a atividade de
prestação de serviços é o setor que mais cresce na economia nacional.
Para um operador logístico moderno, qualquer melhoria de qualidade ou no
tempo de entrega, como na sua roteirização de sua distribuição de uma determinada
mercadoria no ponto de venda, ou para seu cliente final tem por objetivo a
competitividade, visando à satisfação do cliente e, sem duvida maximizar o lucro
sobre o seu capital investido.
O poder do consumidor sobre as empresas nunca foi tão intenso como os
tempos atuais. A compra não é mais decidida pela tradição, fidelidade ou
comodidade do cliente e sim por um conjunto de atributos que incluem, dentre outras
coisas, qualidade, preço, agilidade na entrega, acessibilidade e acima de tudo
confiabilidade.
A satisfação e o atendimento as exigências dos clientes são considerados
como uma das grandes premissas para aumentar a competitividade no ambiente de
negócios.
Entretanto as empresas necessitam cada vez mais de planos de
armazenagem e distribuição rápidas e eficazes, pois o prazo de entrega é um fator
essencial na decisão de compra do consumidor.
O presente trabalho foi realizado na empresa VCE Transportes e Distribuição
Ltda., localizada município de Itajaí em Santa Catarina, voltada para a prestação de
serviços de entregas e coletas na região.
A empresa opera como uma franquia da RTE Rodonaves, que consiste em
representar a essa empresa em determinada região. O franqueado é responsável
por montar toda a estrutura no padrão da empresa (RTE Rodonaves), e realizar
entregas, coletas, cobranças e comercial. A representante também é responsável
pelo faturamento e pela transferência de cargas, interligando as unidades de
negócio da franqueadora.
11
No segmento de transportes a empresa RTE Rodonaves é considerada uma
das maiores empresas de transporte rodoviário de cargas secas e fracionadas do
Brasil, baseada em uma administração moderna e eficiente, sendo referência a
todas as suas unidades de negócio, tornou-se uma empresa com qualidade
diferenciada no transporte terrestre.
Em face desse contexto, procurou-se em campo diagnosticar o atual caso da
unidade com levantamentos de dados que pudessem responder a seguinte
problemática de pesquisa: Como é organizada e quais são os impactos da gestão da
armazenagem em uma empresa do setor de transportes?
1.1
Objetivo geral
Segundo Roesch (2007, p.96) “o objetivo geral define o propósito do trabalho”.
Este trabalho tem como objetivo analisar a armazenagem dos produtos
recebidos pela empresa, destacando a organização e estrutura operacional deste
processo e os principais impactos dessa gestão para a organização.
1.2
Objetivos específicos
Para Roesch (2007, p. 97) “os objetivos específicos operacionalizam –
especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral”.
A acadêmica apresenta a seguir os objetivos específicos, que são:
1. Descrever o atual processo de armazenamento das cargas recebidas;
2. Identificar deficiências no processo geral de armazenagem;
12
3. Calcular mão de obra e equipamentos necessários de acordo com o atual
processo de recebimento e separação de pedidos;
4. Analisar o novo layout de localização do armazém.
1.3
Justificativa da realização do estudo
O presente trabalho acrescentou primeiramente para a Universidade do vale
do Itajaí (UNIVALI) estudos sobre uma empresa no ramo de atividade de logística,
um dos segmentos de mercado que está crescendo fortemente e com grande
número de contratação de pessoas em nossa região. Os acadêmicos que assim
consultarem o trabalho poderão ter um material de apoio relacionado à gestão
logística empresarial, como também da importância da terceirização nesse
segmento, como está enquadrada a empresa.
Para a VCE transportes o trabalho consiste na sua originalidade, por estar
sendo apresentado o primeiro diagnóstico da área operacional da empresa desde
sua fundação que teve como propósito investigar essa área de armazenagem dos
produtos recebidos.
De toda a carga recebida considera-se que 99% dos produtos são entregues
em um prazo de 24h, limitam-se aqueles que chegam com pendências ou que
exigem agendamento antecipado; e devido a isso pelo horário de funcionamento da
empresa, têm-se pouco tempo para a conferência dos produtos para distribuí-los em
rotas. Acredita-se que esse pouco tempo de conferência ocasiona a maioria das
falhas na sua gestão operacional. Muitos produtos que chegam ao armazém
ocorrem o erro de serem despachos sem serem conferidos conforme a
documentação do transporte, quantidades e identificação de documento fiscal, e/ou
avarias. Como o comprometimento da empresa RTE Rodonaves é a eficácia e
agilidade nas entregas em toda a sua cadeia operacional, a unidade de Itajaí sente a
necessidade de se reestruturar para atender todas as suas obrigações para a
contribuição do crescimento e maximização dos lucros.
13
Para a acadêmica o trabalho proporcionou no seu desenvolvimento
educacional e profissional, através da aplicação de técnicas já abordadas de forma
teórica na academia, que foram colocadas em prática no trabalho.
Trará sua realização pessoal e profissional por fazer parte de um estudo em
uma prestadora de serviços de transportes, um mercado altamente competitivo e
que cresce progressivamente no ramo de distribuição, em estar auxiliando com seu
estudo e trabalho, melhorias relevantes para a organização.
Também proporcionou à acadêmica, conhecimento específico da área, em
que a mesma pretende seguir carreira profissional devido o seu grande interesse
pelo assunto e áreas afins aqui abordadas.
O acesso a todos os dados serão disponibilizados diretamente das pessoas
do setor da gerência, motoristas e ajudantes de motoristas da empresa.
Disponibilizando todos os documentos essenciais para a execução e conclusão do
trabalho de estágio.
Por fim, o prazo para a realização do trabalho de conclusão de estágio se
dará em dois semestres, tempo totalmente satisfatório para o atendimento aos
objetivos da empresa e da acadêmica. E todos os custos pertinentes no
cumprimento do trabalho em si, serão de responsabilidade da acadêmica.
1.4
Aspectos metodológicos
Nessa etapa do trabalho serão expostos os procedimentos metodológicos que
nortearam toda a realização da pesquisa.
O trabalho de conclusão de estágio foi um tipo de pesquisa-diagnóstico pelo
fato analisar a armazenagem dos produtos recebidos e sua organização estrutural.
Gil (2007) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das seguintes
categorias: exploratórias, descritivas e explicativas; e o presente trabalho constituiu
de natureza exploratória.
Por ser uma pesquisa bastante específica, pode-se afirmar que ela assume a
forma de um estudo de caso, sempre em conformidade com as outras fontes que
deram base ao tema abordado, como são os casos das pesquisas bibliográficas, das
14
entrevistas e pesquisas documentais. Para a aplicação estudo do caso foi
necessário em algumas fases da pesquisa o levantamento de dados para a
conclusão dos objetivos
O presente trabalho teve fases de abordagem qualitativa e quantitativa, que
segundo Richardson (1999) enfatiza que são duas tipologias básicas. A maior
diferença entre elas reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrário da
pesquisa quantitativa, busca enfatizar a perspectiva do elemento que esta sendo
pesquisado, ao passo que nas pesquisas quantitativas usam-se instrumentos
estatísticos para numerar ou medir unidades.
Na fase qualitativa teve como objetivo observar e interpretar os processos
internos da empresa e, a influência dos problemas causados na armazenagem e sua
expedição, enquanto no método quantitativo destinaram-se a examinar os
parâmetros
referentes
à
cronometragem
de
movimentos
em
tempos
e,
principalmente relacionados às dimensões do armazém (layout) e suas operações
quanto à movimentação, que é ponto vital no processo de prestação de serviços.
15
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
Objetivos
Fontes
específicos
1,2
Mão de obra
operacional
3
Mão de obra
operacional
4
Mão de obra
operacional
5
Documentos
empresariais
Tipos
dados
de Instrumento de
coletas
de
dados
Primários
Observação
não participante
e
entrevistas
não
estruturadas
Primários
Medição
da
utilização
de
equipamentos e
pessoal
para
movimentação
de materiais
Primários
Análise
dos
objetivos
anteriores
e
documentos
bibliográficos
Primários/
Entrevistas não
Secundários estruturadas/
dados
eletrônicos/
documentos
bibliográficos
Procedimentos
de coleta
Técnica
coletas
de
Observação do Qualitativo com
pesquisador
e fases
gravação
das quantitativas
entrevistas
Cronometragem
Quantitativo
do
tempo/movimento
Observação
pesquisador
Análise
dados
do Quantitativos
com
fases
qualitativas
dos Qualiquantitativo
16
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Os fundamentos teóricos para Severino (2007, p.107) descrevem que:
esse método utiliza-se de técnicas operacionais que complementam e
aprimoram as condições de observação, de experimentação e de
mensuração, procedimentos que precisam ser realizados de forma objetiva,
sem influências deturpantes decorrentes de nossa subjetividade.
Esse capítulo apresenta os principais conceitos teóricos necessários para o
desenvolvimento do presente trabalho.
2.1
Administração de materiais
Entende-se por Administração, o gerenciamento, planejamento, coordenação,
execução e controle. Assim Viana (2006) relata que o objetivo fundamental da
administração de materiais é quando o gestor sabe quando e quanto adquirir para
abastecer o seu estoque.
Segundo Ballou (2007, p.58) “boa administração de materiais significa
coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operações”.
Viana (2006) observa que o administrador de materiais é quem vai gerenciar
toda essa cadeia de abastecimento visando aumentar a lucratividade e
produtividade. Com isto, é possível contribuir com a maximização do lucro sobre o
capital investido.
2.2
Logística
A logística dentro das organizações objetiva com o seu desenvolvimento e
sucesso das operações a partir dos três importantes chamados, conforme destaca o
autor Lavratti; Giovani (2000, p. 02), que são: “entregar o produto certo, na hora
certa e no local certo”. E a falha em um desses três objetivos causa para a empresa
17
a carência de confiabilidade por parte dos interessados do canal de distribuição.
Em contrapartida Moura (1998) também apresenta em sua definição de
sistema logístico a importância desses três chamados, porém, apresenta um quarto
objetivo que é a prestação do serviço ao mínimo custo possível.
Referindo-se aos objetivos fundamentais da logística, Jacobsen (2011, p. 21)
sustenta que:
[...] é atender adequadamente o consumidor final, administrando
globalmente a empresa e seus agentes logísticos externos, através de um
processo de gestão integrado, cooperativo e harmonioso de negócios, que
de forma simbiótica envolve toda a cadeia de demanda e suprimento [...].
Portanto, para uma boa operação das atividades logística deve-se ter um
rígido controle e coordenação para alcançar não somente a eficiência dessas
atividades, como também ótimos resultados nos serviços.
Devido ao grande avanço da tecnologia da informação e de sua utilização
durante a última década, tem crescido o nível de exigência demandada pelos
clientes para a satisfação e desenvolvimento de um serviço, como o atendimento de
suas necessidades, Moura et al. (2003, p. 36) afirma que:
[...] a logística tornou-se reconhecida como uma atividade de grande
oportunidade [...]. É imperativo fornecer serviço ao cliente que não seja
superado por ninguém e satisfazer totalmente às necessidades de escolha
do produto, entrega em tempo e disponibilidade de estoques a um preço
competitivo.
De acordo com Ballou (2007), a logística empresarial estuda como a
administração de materiais pode prover melhor o nível de rentabilidade nos serviços
de distribuição aos seus clientes e consumidores, por meio de planejamento,
organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem,
visando o fluxo eficiente dos produtos dentro das instalações de serviços.
Moura (1998, p.51) compreende que dentro do sistema logístico:
A embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o
transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte
necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é,
até o local de utilização do produto pelo cliente. Não se pode considerar
nenhum destes segmentos em separado, mesmo porque pequenas
mudanças em qualquer um deles acarretará em uma reação em cadeia nos
demais. Aquilo que representa uma melhoria em determinado aspecto pode
resultar numa desvantagem ponderável na operação de todo o sistema.
18
Desse modo, pode-se afirmar que a relação da logística nas organizações
consiste em um sistema integrado, formado pelo inter-relacionamento dos diversos
segmentos ou setores que a compõem.
Moura (1998) destaca que o acontecimento da segunda guerra mundial
contribuiu para o um forte crescimento das atividades associadas à logística, que
são:
 Transporte;
 Estocagem;
 Embalagem;
 Movimentação de materiais;
 Atendimento ao pedido;
 Previsão de estoques;
 Planejamento da produção;
 Suprimentos;
 Serviço ao cliente.
2.2.1 Transporte
O papel do transporte na cadeia de suprimentos exerce com grande influência
nas responsabilidades e eficiência quanto o cumprimento das necessidades de seus
clientes.
Chopra; Meindl (2003, p.55) relatam que:
um transporte mais rápido, utilizando diferentes meios ou diferentes
quantidades a serem transportadas, contribui para que a cadeia de
suprimento seja mais responsiva, mais acaba reduzindo sua eficiência. O
tipo de transporte adotado por uma empresa também afeta o estoques e a
localização das instalações na cadeia de suprimento.
Para Jacobsen (2011, p. 203) o conceito de transporte refere-se “a
movimentação ou o fluxo físico de produtos ao longo dos canais de distribuição [...],
se utilizando de seus modais para ligar as unidades de produção, armazenagem aos
pontos de compra ou consumo [...]”.
19
Para os autores Bowersox; Closs; Cooper (2006) consideram que o transporte
é um elemento altamente visível dentro da logística, e que dentro das suas
funcionalidades apresentam dois principais serviços: a movimentação dos produtos
e a sua armazenagem.
Ballou (2006) destaca que um operador logístico deve ter muito conhecimento
sobre a questão transportes, devido a grande importância que esse setor ocupa
dentro das empresas, principalmente em termos de custos.
Assim, para os autores Bowersox; Closs; Cooper (2006), no sistema
econômico de transporte, existem dois princípios fundamentais que causam forte
impacto na eficiência dos serviços dos transportes, que são: as economias de escala
e as economias de distância. Os autores explicam que para as economias de escala
“em transportes, é o custo por unidade de peso diminuído à medida que aumenta o
tamanho do embarque”. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER 2006, p. 274). Os autores
ainda apontam que é verdade quando se referem que os transportes ferroviários e
marítimos tornam-se seus custos mais acessíveis de peso, ao contrário dos
ferroviários e aéreos, por conduzirem menos devido a sua capacidade.
E para as economias de distâncias os autores denotam que:
se refere à diminuição do custo de transporte por unidade de peso conforme
aumenta a distância a ser percorrida [...]. Especificamente, distâncias
maiores permitem que os custos fixos sejam diluídos em uma maior
quilometragem, resultando em menor custo por quilômetro. (BOWERSOX;
ClOSS; COOPER 2006, p. 275).
Jacobsen (2011) classifica cinco os tipos de movimentações, os modais,
usados pelo setor de transportes, que são:
a) Transporte rodoviário;
b) Transporte ferroviário;
c) Transporte hidroviário;
d) Transporte dutoviário;
e) Transporte aéreo.
Sendo assim, para avaliação das alternativas de transporte é importante
conhecer esses princípios de escala.
20
2.3
Armazenagem
Referindo-se
a
importância
da
armazenagem
na
produtividade
do
desempenho das operações de serviços, Banzato et al. sustenta que “um armazém
é uma ferramenta para a administração logística utilizar a fim de atender às
necessidades do cliente” ( 2003, p.14). E Martins; Laugeni (2005) definem que com
um bom armazenamento de materiais irá consequentemente reduzir os custos de
produção e fretes, outros relacionados e melhora o atendimento ao cliente com
informações rápidas e eficazes.
Moura (1998, p. 126) identifica que na administração da armazenagem
prevalece um objetivo básico, na qual:
é estocar mercadorias da maneira mais eficiente possível, usando o espaço
nas três dimensões. O uso efetivo do espaço para a armazenagem é
chamado de “administração do espaço”, sendo este um recurso básico, cuja
manutenção representa um investimento considerável. Como qualquer outro
investimento, ele deve ser administrado com o máximo cuidado.
Ballou (2007, p.155) salienta quatro tipos de razões básicas para uma
organização utilizar no espaço físico de um armazém, que são: “(1) reduzir custos de
transportes e produção, (2) coordenar suprimento e demanda, (3) auxiliar o processo
de produção, (4) auxiliar o processo de marketing”.
Ainda Ballou (2007) para as necessidades da produção, a armazenagem
pode incluir-se nesse processo, não servindo apenas para guardar o seu produto
durante a etapa da manufatura, mas também para segurá-lo até a sua venda.
Algumas características devem ser avaliadas em relação à armazenagem,
que segundo Moura et al. (2003, p. 277) existem sete segredos relacionados a essa
atividade, que são:
(1) O antigo processo não funciona; (2) Distância é o inimigo da
produtividade; (3) Controle do inventário realmente significa assumir o
controle; (4) apenas toque no material quando puder agregar valor; (5) os
funcionários produzem mais quando controlam seu próprio trabalho; (6)
mais rápido sempre é melhor; (7) clientes e fornecedores são parte do
processo.
Jacobsen (2011, p. 189) completa a finalidade da armazenagem com
finalidade da estocagem dos produtos que, “[...] possui a importante função de
atender com efetividade a cadeia de abastecimento, mantendo as unidades de itens
de estoque em instalações adequadas [...]”.
21
Em muitas situações a armazenagem ou estocagem são palavras
confundidas e trocadas na prática; tornando-se por base dessa comparação o autor
Moura (1997, p. 3) nota que:
os termos de “estocagem” e “armazenagem” são frequentemente usados
para identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois,
referindo-se aos produtos acabados como “armazenagem” e aos
suprimentos, matérias-primas e materiais em processo como “estocagem”.
Devido a estas discussões, algumas vezes, os termos usados são
intercambiáveis.
Bertaglia (2003, p. 170) sintetiza de um modo bem específico o que é a
armazenagem; que para o autor, “após o recebimento, os itens são armazenados
em locais específicos no armazém ou no centro de distribuição, em prateleiras,
estantes, tanques, estrados ou até mesmo acondicionados no solo, muitas vezes
sobre protetores de umidade”.
As operações de armazenagem, segundo Moura (1998, p.126) consiste “no
recebimento, estocagem, separação e expedição de materiais para apoiar o sistema
de manufatura ou distribuição”.
Conforme denota o autor Moura (1998), identificando a estocagem como uma
parte da armazenagem, Martins; Laugeni (2005, p. 265) “a estocagem deve ser
planejada, para não alterar as características dos materiais e, também para manter
uma visualização e identificação clara dos itens estocados”. Esse aspecto é muito
importante para uma rápida identificação dos materiais com pouca e/ou sem
movimentação dentro do armazém como os que são idênticos mais com diferentes
denominações.
Ao relacionar os armazéns, que são localidades fixas, para as operações de
armazenagem com os meios de transportes, que ocorre em locais diferentes, Ballou
(2007, p. 152) afirma que “armazenagem e manuseio de mercadorias são
componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem
absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da firma”.
Existem vários elementos para se decidir onde estocar os itens recémrecebidos e, quando na falta de um planejamento do operador logístico, a decisão é
sempre estocar o material em lugar vazio disponível. Em face desse contexto para a
organização e manutenção do armazém Banzato et al. (2003, p. 130) destaca que:
é por meio de um bom processo de estocagem que podemos contar com
uma boa ocupação do espaço, boa utilização dos recursos operacionais,
22
otimização do tempo do pessoal operacional e facilidade no processo de
separação dos pedidos entre inúmeros outros benefícios.
Segundo Ballou (2006) o manuseio dos materiais é representado por três
atividades, a carga e descarga, movimento para a e da estocagem e atendimento ao
cliente. Ballou (2006) aponta que dentre essas a primeira e última atividade a ser
utilizada no processo de estocagem é a carga e a descarga. Ressaltando que:
a carga é similar à descarga; no entanto, o ponto de carga comporta várias
atividades diversas das de descarga. Uma verificação final das condições
do conteúdo do pedido e do sequenciamento dos pedidos é normalmente
realizada antes do embarque da carga no equipamento de transportes.
(BALLOU, 2006, p. 380)
Bertaglia (2003) complementa que na amazenagem dos produtos existem
várias técnicas a serem utilizadas nesse processo.
Os produtos podem ser recebidos e diretamente disponibilizados para o
transporte sem haver a necessidade de armazenagem. Outra técnica é a
armazenagem em local temporário, onde os produtos são utilizados para
atender às demandas de vários pedidos. (BERTAGLIA, 2003, p. 174)
Jacobsen (2011) cita normas de estocagens para a movimentação dos
materiais, a fim de contribuir com a preservação dos produtos e das avarias
decorrentes das operações.
Que para o autor citado acima essas normas de
estocagem, influem:
Na redução das perdas por quebra, deterioração e desvios de mercadorias;
b) na simplificação do controle das transações; c) no funcionamento mais
eficiente e eficaz das tecnologias de informação; d) na ampliação, com
aproveitamento máximo do espaço e cúbico [...] e melhoria na circulação
interna; e) na diminuição de acidentes de trabalho por melhorar as
condições de trabalho na movimentação de cargas pesadas; f) no menor
tempo gasto na acessibilidade, nas movimentações e na expedição,
contribuindo para a fluidez dos serviços e para a maximização da
produtividade da operação [...]. (JACOBSEN, 2011, p. 190).
Portanto, toda atividade que diz respeito à estocagem de materiais de forma
coordenada
e
armazenagem.
distribuída
dentro
das instalações,
pode
se
definir
como
23
2.3.1 Recebimento
A função básica do recebimento é assegurar que o produto entregue esteja
em conformidade com as especificações constantes no pedido de compra. Nesse
sentido, Viana (2006, p. 43) afirma que:
a atividade recebimento visa garantir o rápido desembaraço dos materiais
adquiridos pela empresa, zelando que as entradas reflitam a quantidade
estabelecida, na época certa, ao preço contratado e na qualidade
especificada nas encomendas.
Na concepção de Dias (2006, p. 299) “o setor de recebimento de materiais
desempenha as funções de desembalagem dos bens recebidos e verificação das
quantidades e condições quantitativas”.
Em uma instalação de armazenagem e/ou distribuição à operação do
recebimento é absolutamente essencial para que todas as operações de
movimentação dos materiais após o seu recebimento haja sucesso (BANZATO et al.
2003).
Martins; Laugeni (2005) contribuem com a ideia de técnicas para a
conferência no recebimento, de aprovação e reprovação dos materiais, por meio de
tarjas em cores verde (aprovados), amarela (em processos de verificação) e
vermelha (reprovados), facilitando as atividades da estocagem durante o processo
de recebimento.
Banzato et. al. (2003) argumentam que ficar dependendo somente do
recebimento manual trará complicações no fluxo de informações dos produtos
recebidos. E, complementando a ideia do primeiro autor Ballou (2006, p.123) realça
que “os avanços tecnológicos representam enormes benefícios para a entrada de
pedidos. Códigos de barras, leitores ópticos e computadores [...]”.
Para o autor Bertaglia (2003) o processo de recebimento é uma atividade de
grande importância, pois seu papel é fundamental para atualização do estoque
físico; este cita que no ato do recebimento dos produtos pode haver, dependendo do
local de origem, a análise de qualidade e checagem de quantidades.
Naturalmente, se proveniente de uma planta própria, essa análise não se
faz necessária, embora em alguns casos venha a ocorrer [...]. Quando
proveniente de terceiros, o produto é analisado considerando-se
especificações estabelecidas conjuntamente entre o fornecedor e
24
recebedor. A checagem das quantidades ocorre em todas as circunstâncias,
comparando-se números existentes no documento de transferência com a
quantidade física. (BERTAGLIA, 2003, p.173)
Em suma, os objetivos do componente recebimento são retirar a carga do
veículo, conferir a mercadoria, efetuar a triagem da mercadoria, e distribuir para sua
zona e região de destino.
2.3.1.1
Docas
Moura (1997) expõe que para as operações de recebimento e também de
expedição, é necessário o uso de docas para a colocação de veículos no armazém
para a realização da carga e descarga. Ainda o autor, alude que “a quantidade de
docas necessárias é uma função do número de veículos que aguardam o
carregamento durante um certo período de tempo, do ritmo de entrada dos mesmos
e do tempo necessário para carregá-los na doca”. ( MOURA, 1997, p. 133)
Ainda o autor, considera outra questão da configuração das docas que é a
largura para a realização de manobras no pátio, que podem ser configuradas por 45º
graus e por 90º graus.
A diferença entre as docas de 90º e as de 45º está nas necessidades de
espaços dentro e fora do armazém. [...] a doca de 90º precisa de largura
menor e profundidade maior do que a doca de 45º. Consequentemente, a
doca de 90 precisa de menos espaço dentro do armazém e de mais espaço
fora do mesmo, para manobras. (MOURA, 1997, p.134).
Moura (1997) apresenta uma série de informações quanto a fatores de
configuração para as docas de 90º e 45º, especificando o comprimento do
caminhão, a profundidade do pátio, largura do espaço da doca, entre outros. A
seguir são apresentados dois quadros, identificando na visão do autor como deve
ser o espaçamento na área das docas comparando com as configurações de cada
veículo.
25
Comprimento do
caminhão (m)
12,2
13,7
15,2
16,8
18,3
19,8
21,0
22,8
24,3
Largura do espaço para Profundidade do pátio
manobras na doca (m)
de manobra (m)
3,0
14,0
3,7
13,1
4,3
11,9
3,0
15,8
3,7
14,9
4,3
14,0
3,0
18,3
3,7
17,4
4,3
16,5
Quadro 1 – Fatores de configuração para as docas de 90º
Fonte: adaptado pela acadêmica.
.
Largura do espaço
para manobras na
doca (m)
3,0
3,7
4,3
Ângulo de
inclinação
45º
45º
45º
Profundidade do
pátio de manobras
(m)
29
28,8
26,5
Largura
da
doca (m)
16,2
16,5
17,1
Quadro 2. – Fatores de configuração para as docas de 45º
Fonte: adaptado pela acadêmica.
Por meio dessas configurações as necessidades de espaçamento entre as
docas se adequarão com mais eficiência quanto à entrada e saída de veículos.
2.3.2 Expedição
A expedição dentro dos armazéns consiste em toda a movimentação de
materiais dentro da área operacional, verificando todos os pedidos recebidos até o
seu carregamento nos veículos de transportes, sendo assim Bowersox; Closs;
Cooper (2006, p.322) argumentam que: “tendo como base o recebimento, a
expedição dos armazéns deve acomodar movimentações de uma variedade de
produtos de volume relativo baixo, reduzindo assim o potencial de economia de
escala”.
Bertaglia (2003, p. 171) argumenta que:
26
a expedição ou despacho corresponde ao processo de separar os itens
armazenados em um determinado local, movimentando-os para um outro
lugar com o objetivo de atender a uma demanda específica, que pode ser o
envio do produto a um cliente ou terceiro com objetivos de agregar valor ao
item.
Na concepção de Bertaglia (2003) dentro dessa operação chamada
expedição e/ou despacho além de toda a checagem dos produtos, outras atividades
são importantes de serem executadas: como pesar o veículo, carregá-lo, emitir os
documentos oriundos da carga e liberá-lo.
Moura (1997) argumenta que na área de expedição geralmente ocorrem
funções opostas a de recebimento, que inclusive, no momento da expedição podem
ser descobertos erros cometidos pela separação dos pedidos.
2.3.3 Estoques
Para Ballou (2006) existem quatro funções primárias a serem usadas nas
instalações de estocagem.
A primeira o autor Ballou (2006) identifica como manutenção, uma das
finalidades mais evidentes das instalações de estocagem que variam um estoque de
longo à curto prazo, o que determinaria nessa função o layout certo para as
operações nessa instalação.
A segunda função seria a consolidação das instalações de armazenagem,
que para o autor serviria em casos de embarques de entrada menores com
embarques de saídas maiores, reduzindo o custo de distribuição dos produtos já
incluindo nos totais os custos de armazenagem. Em sua explicação Ballou (2006)
usa o termo “armazém de distribuição” podendo trabalhar na operação de
recebimento e embarques imediatos, como os Cross Docking, ou como pontos de
concentração, os Pool Points o que demandaria a estoquagem do produto à longo
prazo.
Ballou (2006, p.377) complementa que “em contraste, o armazém de
distribuição tem maior parte de seu espaço alocado à estocagem temporária, dando
também atenção principalmente à rapidez e agilidade do fluxo dos produtos”. Ao
27
contrário na consolidação de cargas onde a estocagem em longo prazo e/ou os
embarques maiores são mais visíveis.
Na terceira função Ballou (2006) cita que nas instalações de armazenagem
pode ocorrer o fracionamento dos volumes onde a intenção é removê-los para um
armazém único e redespacha-lo a partir desses em pequenas quantidades para
cada cliente.
O fracionamento de volumes é comum em armazéns de distribuição ou
terminais, especialmente quanto às tarifas de transportes de entrada por
unidade são menores que as tarifas de transportes de saída por unidade, os
clientes fazem seus pedidos em quantidades menores do que carga
completa e são grandes as distâncias entre o fabricante e os clientes.
(BALLOU, 2006, p. 377, 378).
E na quarta função Ballou (2006) argumenta que para as empresas que
compram de diversos fabricantes tendem a sentir a necessidade de um armazém
como um ponto de combinação dos produtos.
Sendo um ponto de combinação, os pedidos dos clientes teriam de ser
redespachado diretamente a partir de pontos de produção com altos custos
de transportes para volumes pequenos. Um ponto de combinação permite
que remessas de maior volume dos componentes da linha dos produtos
sejam coletadas em um único ponto e então montadas de acordo com os
pedidos redespachadas para os clientes. (BALLOU, 2006, p. 379).
Deste modo, considerando os aspectos internos e as peculariedades de cada
operação, além da natureza e dos tipos de produtos cujas características de
tamanho, peso, forma, dimensão, acondicionamento, uso e outras soluções
individuais de estocagem a serem realizadas na empresa.
2.3.3.1
Métodos de organização do trabalho
Nas áreas de estoques tem-se a necessidade de separação dos pedidos de
cada cliente para a sua distribuição. Sendo assim, os autores Figueiredo; Fleury;
Wanke (2006) denotam que foram desenvolvidos alguns métodos de organização do
trabalho para melhorar a produtividade e minimiza o deslocamento dos operadores,
que são considerados como os três métodos básicos de separação.
28
Picking discreto – é aquele no qual cada operador coleta um pedido por vez,
coletando linha por linha do pedido. [...] A propensão a erros é relativamente
pequena, por se manusear um volume por vez. Picking por zona – nesse
método o armazém é segmentado em seções ou zonas e cada operador é
associado a uma zona. Assim, cada operador coleta os itens do pedido que
fazem parte de sua seção, deixando-o em uma área de consolidação, onde
os itens coletados em diferentes zonas são agrupados, compondo o pedido
original. Picking por lote – nesse método cada operador coleta um grupo de
pedidos de maneira conjunta, ao invés de coletar apenas um pedido por
vez. [...] Sua grande vantagem é minimizar o tempo de deslocamento do
operador, pois em uma única viagem ele coleta um conjunto de pedidos,
diminuindo o deslocamento médio por pedido. (FIGUEIREDO; FLEURY;
WANKE, 2006, p.466).
Esses métodos, ainda segundo os autores Figueiredo; Fleury; Wanke (2006)
possibilitam na organização, considerar o número de operadores por executar
determinada tarefa e o número de pedidos coletados por um mesmo operador.
2.3.4 Manuseio de materiais
As considerações a respeito da operação em volta do manuseio de materiais
nas instalações de armazéns transmitem decisoriamente as tomadas de decisões
em relação ao espaço a ser definido para a estocagem, que segundo Ballou (2006,
p. 386) ressalta que “o manuseio de materiais é, em grande parte, uma atividade que
absorve custos, embora tenha algum impacto sobre o tempo do ciclo do pedido do
cliente e, portanto, sobre o serviço ao cliente”.
Sendo assim, considerando que as continuidades das movimentações
justificam uma grande economia de escala em todo o armazém, no entendimento de
Bowersox; Closs; Cooper (2006, p.321):
a continuidade de movimentação significa que é melhor para o operador de
um equipamento de manuseio de material realizar movimentações de maior
duração do que realizar várias movimentações pequenas, para alcançar o
mesmo resultado final. [...] Uma vez iniciada a movimentação, os produtos
devem ser deslocados de forma contínua até a chegada ao seu destino
final.
De acordo com as citações de Bertaglia (2003, p. 175) todo o produto
29
recebido e manuseado até o seu local de acomodação, corresponde à
movimentação dos produtos. Sendo assim, conforme o autor referido acima destaca
que: “essa movimentação pode estar relacionada a itens que estejam no estado
líquido, sólido ou gasoso. O deslocamento de um material para o seu destino final
pode ser feito por meio de equipamentos”.
Para o autor Ballou (2006, p. 386), para que o processo do manuseio de
materiais seja de forma eficiente é preciso desenvolver ao longo de quatro linhas: “a
unitização da carga, o leiaute do espaço, a escolha do equipamento de estocagem e
a escolha do equipamento de movimentação”.
Ainda o autor Ballou (2006), comenta que a unitização da carga é respondida
de forma eficiente de acordo com a consolidação dos embarques mediante ao
número de volumes menores em uma única carga, podendo-se ser realizado por
meio da paletização e da conteinerização.
No entanto para Bertaglia (2003, p. 175), correspondente a unitização da
carga sobre o manuseio, o autor argumenta que: “dependendo da distância a ser
percorrida e a da disponibilidade de veículo, é mais vantajoso acondicionar os
volumes sem a utilização de paletes, ao longo do veículo, aproveitando melhor seu
espaço interior”.
Já na visão de Dias (2006, p. 199) “um sistema de paletização bem
organizado permite a formação de pilhas altas e seguras; oferece melhor proteção
às embalagens, que são manipuladas em conjunto, além de economizar tempo nas
operações de carga e descarga de caminhões”.
Outro equipamento que também revolucionou a área de armazenagem
conforme o autor Dias (2006) é o denominado contêiner, podendo-se considerar o
mais ideal para a unitização das cargas dos sistemas de manuseio de materiais,
especialmente quando utilizado por meio dos transportes.
Deste modo, o manuseio de materiais compreende o seu deslocamento e sua
distribuição, envolvendo diversas operações de movimentação para qualquer tipo de
material por qualquer meio.
30
2.3.5 Equipamentos de armazenamento e movimentação
Bowersox, Closs, Cooper (2006); Ballou (2007) expõem a ideia de que todas
as movimentações realizadas dentro do armazém, como o manuseio dos produtos,
são atividades repetidas inúmeras vezes, sendo assim os métodos e equipamentos
utilizados nas operações de movimentações internas revelaram-se de grande
avanço nas atividades logísticas, principalmente auxiliando na boa organização,
produtividade e aproveitamento do espaço físico.
Para Gonçalves (2004, p. 251) “os equipamentos de movimentação devem
ser escolhidos dentro de um planejamento global que envolve as características dos
materiais, suas formas de acondicionamento e embalagens e o fluxo geral dos
materiais no armazém”.
Assim como a área de movimentação afeta diretamente o layout das
instalações de armazenagem e movimentação, Dias (2006) apresenta uma série de
dados que devem ser analisadas entre o layout e movimentação.
Produto (dimensões, peso, características mecânicas, quantidades a ser
transportada), edificação (espaço entre as colunas, resistência do piso,
dimensão de passagens, corredores, portas etc.), método (sequência das
operações, método de armazenagem, equipamento de movimentação etc.),
custo de movimentação, área necessária para o funcionamento do
equipamento, fonte de energia necessária, deslocamento, direção do
movimento, operador. (DIAS, 2006, p.220, 221).
Sendo assim é possível por meio dessas séries de dados fazer a escolha dos
equipamentos de movimentação conforme as suas características.
Franscischini (2004) argumenta que o aumento da produtividade em
movimentar materiais permitiu o desenvolvimento de diversos equipamentos para
auxiliar o manuseio, sendo que, os tipos mais utilizados pelas empresas, conforme
cita o autor são: Paleteiro, empilhadeira, camboios, pórticos e os guindastes.
31
2.3.6 Cross-Docking
Todo o produto que chega a um armazém e é expedido sem ir para o
estoque, podemos considerar que nessa operação existe a atividade cross-docking.
Para Moura et al. (2003, p.279, grifo nosso) consideram que, “é o fluxo
acelerado de produtos do recebimento à expedição. [...] No cross-docking as cargas
são levadas diretamente à expedição como parte do fluxo de saída”.
Logo o autor Banzato et al. (2003) define a implementação do cross-docking
como uma operação que é:
mais frequentemente definido como a redução da movimentação de material
por meio do envio de materiais recebidos diretamente para os clientes
pulando a estocagem. Como consequência, os giros de estoques são
aumentados enquanto os custos são reduzidos e os produtos entregues ao
cliente mais rapidamente. (BANZATO et al., 2003 p. 249).
Moura et al. (2003, p. 280) salienta que antes de discutir sobre o crossdocking é necessário e preciso conhecer dois pré-requisitos para a operação crossdocking, que são: “local de destino do produto precisa ser conhecido, já quando o
mesmo é recebido. Cliente precisa estar pronto para receber o material expedido
imediatamente”.
Com relação ao espaço para esse tipo de operação, ele será moderado por
não manter estoques, mas é preciso de um bom espaço suficiente para dispor as
cargas, explica o autor Moura et al. (2003).
Como a visão do cross-docking é a redução de estoques e separação dos
pedidos, Banzato et al. (2003) fala que, em contrapartida, o aumento se dará nas
necessidades de recebimento e expedição, por exemplo:
o cross-docking reduz a flexibilidade das técnicas de balanceamento da
carga de trabalho; entretanto, embora a carga total de trabalho possa
permanecer constante, cargas de trabalho de pico podem aumentar. É
necessário analisar o volume, duração e momento dessa carga de trabalho
de pico para determinar como melhor usar o equipamento de doca e
maximizar a produtividade da mão de obra. (BANZATO et al. 2003, p.251).
Considerando o ponto do uso das docas, Moura et al. (2003) falam que, “sem
as docas bem equipadas não existirá cross-docking eficiente. O início e o fim são
32
vitais para as cargas em cross-docking, que ocorrem quando os caminhões chegam
com os produtos que entram ou recebem expedições que saem”.
Ainda para Moura et al. (2003) existem diversas necessidades nas operações
de cross-docking para diversos participantes que a praticam, que podem ocorrer em
nível de fabricantes, distribuidor, varejista e transportador.
2.4
Layout
Para Gaither; Frazier (2002, p. 197, grifo nosso) “entre muitos objetivos dos
layouts de instalações, o foco central da maioria dos layouts de manufatura é
minimizar o custo de processamento, transportes e armazenamento de materiais ao
longo do sistema de produção”.
Slack; Chambers; Johnston (2007, p. 200) argumenta que: “o arranjo físico de
uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de
transformação”. Simplificando as palavras dos autores citados acima neste
parágrafo, é à disposição de máquinas, equipamentos e serviços de uma
determinada área definindo sua forma e aparência.
Existem diversos tipos de layout, e a empresa deve escolher aquele que é
mais coerente com a sua estratégia de manufatura. E segundo Martins; Laugeni
(2005, p.138), “os tipos principais de layout são por processo ou funcional, em
linhas, celular, por posição fixa e combinada”.
No layout por processo Moreira (1998, p.261) argumenta que é “característico
de muitas indústrias e provavelmente da maioria das atividades de prestação de
serviços, os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função que
desempenham”.
Já na concepção de Slack; Chambers; Johnston (2002, p.203, 204):
“No arranjo por processo, processos similares [...] são localizados juntos
um ao outro. [...] Isso significa que, quando produtos, informações ou
clientes fluírem pela operação, eles percorrerão um roteiro de processo a
processo, de acordo com as suas necessidades”.
33
No layout por linha, Martins; Laugeni (2005, p. 138) afirma que “as máquinas
ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a sequência das
operações e são executadas de acordo com a sequência estabelecida sem
caminhos alternativos”. Conhecido também como arranjo físico por produto por meio
das citações de Moreira (1998) expõe que “cada centro de trabalho torna-se
responsável por uma parte especializada do produto ou serviço [...]”.
No layout celular ou arranjo físico celular para Slack; Chambers; Johnston
(2002, p. 205):
é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são
pré-selecionados [...], para movimentar-se para uma parte específica da
operação (ou célula) na qual todos os recursos transformadores necessários
a atender a suas necessidades imediatas de processamento se encontram .
No layout por posição fixa segundo Martins; Laugeni (2005, p. 140), “o
material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam
até o local executando as operações necessárias”.
Moreira (1998) comenta que uma das características desse arranjo é que
frequentemente ele é utilizado para a produção de produtos únicos, sem muita
diversificação quanto à unidade do produto.
Logo os arranjos ou layouts combinados:
ocorrem para que sejam aproveitadas em um determinado processo as
vantagens do layout funcional e da linha de montagem. [...] linha constituída
de áreas em sequência com máquinas de mesmo tipo como no layout
funcional, continuando posteriormente com uma linha clássica. (MARTINS;
LAUGENI, 2005, p. 140)
No âmbito de instalações de serviços Gaither; Frazier (2002, p. 221) afirmam
que:
os layouts de instalações de serviços geralmente oferecem fácil acesso a
essas propriedades e estacionamentos grandes, bem organizados e
amplamente iluminados. Adicionalmente, essas instalações em geral têm
passarelas amplas e bem projetadas para que as pessoas entrem e saiam
dos estacionamentos.
Para que se chegue a uma decisão de qual alternativa adequada a ser
adotada, segundo Martins; Laugeni (2005, p.143) “as alternativas devem ser
claramente visualizadas, sejam por meio de desenhos computadorizados, gabaritos,
modelos em cartolina, madeira, plásticos ou, ainda maquetes”.
34
Para Banzato et al. (2003) os estoques podem ser alterados tão rapidamente
ou não ter capacidade suficiente que em certas ocasiões não se julga necessário ter
um layout organizado.
Davis (2001) diferencia empresas de manufatura com empresas de serviços.
Identificando na manufatura, a meta do leiaute é sempre minimizar os custos no
transporte de materiais e o de serviços tornarem mínimo o tempo de pessoal, até
mesmo os seus clientes.
Viana (2006, p. 310) destaca objetivos do layout de um armazém que devem
ser:
a) Assegurar a utilização máxima do espaço; b) propiciar a mais eficiente
movimentação de materiais; c) propiciar a estocagem mais econômica, em
relação às despesas de equipamento, espaço, danos de material e Mão- de
-obra do armazém; d) fazer do armazém um modelo de boa organização.
Ainda Viana (2006, p. 309) “a realização de uma operação eficiente e efetiva
de armazenagem depende muito da existência de um bom layout, que determina,
tipicamente, o grau de acesso do material [...]”.
Para uma boa elaboração de um layout para Martins; Laugeni (2005) muitas
considerações devem ser avaliadas para essa elaboração, tais como o quanto o
será produzido, quais os equipamentos que serão manuseados nas operações
dentro da empresa, com também a área de estoque.
No âmbito de layout para armazéns, Moura (1997) denota que para cada
alternativa de layout devem-se avaliar quatro filosofias básicas: a intensidade do
uso, as semelhanças entre os produtos; tamanho desses produtos e suas
características.
Deste modo é fácil compreensão que para uma eficiente armazenagem
depende muito da existência de um bom layout.
2.4.1 Capacidade da instalação
Considera-se capacidade toda a quantidade máxima de produtos e serviços
que podem ser produzidos em uma determinada instalação, em um determinado
período de tempo. Assim Moreira (1998) evidencia que uma unidade produtiva pode
35
ser identificada por vários meios como: um armazém, uma loja entre outros. O autor
explica que “o tamanho da unidade produtiva é obviamente importante. Sempre que
possível, ao projetar a unidade, tenta-se deixar um espaço vago para expansão
futuras, de forma a adiar a mudança de local para novas instalações.” (MOREIRA,
1998, p. 150).
Para Brown et al. (2006, p. 231) a capacidade de uma instalação pode ser
considerada como “o resultado potencial de um sistema que pode ser produzido em
um período específico, determinado pelo tamanho, escala e configuração dos
insumos de transformação do sistema”.
Segundo Moreira (1998) depois de todas as informações obtidas sobre a
instalação do armazém o arranjo físico do local pode reduzir ou favorecer a
capacidade. E desde que se tenha um bom arranjo pode-se resolver muitos
problemas relacionados à capacidade.
A grande maioria das empresas precisam decidir sobre o tamanho que deve
ser as suas instalações em relação de capacidade, com isso as atividades que
envolvem custos influenciaram a decisão sobre o tamanho. Sendo assim, o autor
Moreira (1998, p. 150, grifo do autor) relata que:
[...] as unidades maiores em geral custam proporcionalmente menos do que
as unidades menores. Será provavelmente mais barato construir uma
unidade grande do que duas ou três unidades menores, com a mesma
capacidade total. Em segundo lugar, unidades maiores apresentam, até
certo ponto, o que se chama de economias e escala. [...] De outro lado, as
unidades maiores também apresentam desvantagens. [...] unidades maiores
tendem a tornar-se “não focalizadas” [...], envolvendo-se com muitas
operações, tarefas, produtos e /ou serviços diferentes, perdendo assim a
eficiência relativa; unidades maiores podem levar a maiores custos de
controle e administrativos [...], entrando numa faixa de operações onde os
custos unitários totais, ao invés e diminuir, aumentam com a quantidade.
Dizemos que nesse caso a unidade está proporcionando deseconomias de
escala.
O layout pode ser considerado como um molde do armazém, portanto,
necessita de um bom planejamento do espaço físico para garantir para obter
facilitação do fluxo de materiais, bem como, sua localização e mantenimento da
qualidade dos produtos. Considerando esses fatores no arranjo físico e instalações,
as normas e regulamentos da segurança e medicina do trabalho, indicam que as
“vias de circulação em ambientes de trabalho, devem ter no mínimo 1,20 metros de
largura” (CURIA; CÉSPEDES; NICOLETTI, 2013, p. 165).
36
Deste modo, o projeto do layout passa a assegurar a utilização máxima do
espaço, diminuindo essas áreas obstruídas, para a segurança do pessoal dentro do
armazém.
2.5
Localização
Definindo a importância das decisões sobre a localização para qualquer tipo
de negócio que a empresa esteja envolvida, para Moreira (1998) essas decisões
devem ser estratégicas e parte essencial de todo o planejamento. Sendo assim, em
sua concepção Moreira (1998), “localizar significa determinar o local onde será à
base de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e
/ou onde se fará a administração do empreendimento”.
Para Ballou (2007) uma vez estabelecido a necessidade de sua área de
armazenamento, a próxima etapa a ser estabelecida é onde esse espaço será
centrado. Ainda o autor, destaca que a decisão sobre a localização certa pode ser
definida por meio de dois níveis. Quando em uma empresa existem várias
localidades de armazéns, podem-se usar estes como uma referência para o próximo
depósito. E no segundo nível, após a definição da área geográfica se define a região
onde quer se situar; nesse critério Ballou (2007) argumenta que a diferenciação dos
custos em relação aos terrenos e/ou serviços disponíveis se tem pouca
consideração nas tomadas de decisões.
Já Banzato et al. (2003) classifica a análise de localização repartindo em duas
partes: A macrolocalização, que considera parâmetros para definição da melhor
região geográfica (estado e cidade), e a microlocalização, que avalia parâmetros
mais específicos daquela região e possibilita uma melhor escolha do local (bairro,
distrito industrial e terreno), ou seja, o sítio específico onde se deve localizar o
armazém.
Para Chopra; Meindl (2003, p. 57) “a escolha básica, nesse caso, está entre
centralizar para ganhar economias de escala ou descentralizar para se tornar mais
responsiva, mantendo-se mais próxima do cliente”.
A decisão sobre o local das instalações da empresa constitui grande parte do
37
projeto da cadeia de suprimentos, que segundo Jacobsen (2011) a importância
desse projeto deve considerar várias exigências, como:
a) facilitar o acesso dos fornecedores par a entrega dos produtos; b) estar o
mais próximo possível dos pontos de utilização das mercadorias; c) manter
o afastamento dos locais que possam comprometer a adequada
climatização e higiene do ambiente [...]; d) manter distâncias adequada da
recepção de hóspedes e clientes de outros serviços oferecidos; e) zelar
para que os locais de circulação de funcionários de outros setores e de
clientes fiquem fora do almoxarifado. (JACOBSEN, 2011, p. 189, 190).
As empresas também devem relacionar nas escolhas sobre a instalação de
serviço a sua capacidade mais adequada para o desempenho das suas funções
2.5.1 Tipos de armazéns
Segundo Ballou (2007, p.162) “uma organização que necessite de espaço
físico para os estoques tem uma série de opções”. Que são caracterizados como:
“Espaço próprio, Aluguel de espaço de terceiros, alugar o depósito e estocar em
trânsito”. Cada qual com as suas especificações de custos, vantagens e
desvantagens.
No espaço próprio, Ballou (2007) argumenta que muitas das empresas se
motivam a ter um espaço próprio para o retorno de o capital investido ser mais
favorável. A empresa espera obter desse investimento inúmeras vantagens, como:

Armazenagem mais barata do que seria possível pelo aluguel de espaço de
terceiros, especialmente quando há elevada utilização da facilidade a maior
parte do tempo.

Maior grau de controle sobre as operações de armazenagem, que ajuda
manter operações eficientes e alto nível de serviço. Os benefícios
provenientes da possessão do terreno.

O espaço pode ser convertido para os outros usos, como manufatura. O
espaço pode servir como base para um escritório de vendas, garagem da
frota própria, departamento de transportes ou de compras.

Se o produto requer pessoal ou equipamento especializado, tais como certos
38
produtos químicos e farmacêuticos, o espaço próprio pode ser a única
alternativa viável.
Para o aluguel de espaço Ballou (2006) apresenta os armazéns públicos
como os que apresentam em configuração e padronização de espaço, a fim de
atender uma gama bem maior de necessidades especializadas das empresas. O
autor classifica seis tipos de armazéns:
1. Armazéns de commodities. São caracterizados pela armazenagem de
produtos como: Algodão, madeira, cereal; etc.;
2. Armazéns de granéis. Proporcionam a estocagem e manuseio de produtos
líquidos, químicos, secos como carvão, areia, etc.;
3. Armazéns
refrigerados.
Proporcionam
ambientes
com
temperaturas
controladas, utilizados para a preservação de bens perecíveis, congelados,
produtos farmacêuticos, entre outros;
4. Armazéns de produtos residenciais. Utilizados para a estocagem de produtos
de bens pessoais. Sua utilização é comum para as empresas que fabricam
esses tipos de produtos e/ou empresas de mudanças residenciais;
5. Armazéns gerais de mercadorias. Provavelmente o tipo mais comum de
armazenagem, é caracterizado pela armazenagem de bens manufaturados.
Normalmente não demandam instalações diferenciadas ou de um manuseio
especial;
6. Miniarmazéns. Sua área de estocagem é pequena, variando de 60 a 600
metros quadrados. Oferecendo poucos serviços, serve como um espaço
extra.
No aluguel de depósito algumas facilidades podem ser encontradas em
intermédio entre o aluguel de espaço num depósito público, que segundo Ballou
(2007, p. 167) “sua vantagem está na possibilidade de obter menores taxas do
proprietário do espaço físico”. Ainda o autor Ballou (2006) fala que o usuário pode
controlar todo o espaço físico contratado, com as suas operações conforme o acerto
do aluguel.
No Aluguel em trânsito Ballou (2007, p.167) refere-se que:
é um tipo especial de armazenagem que requer coordenação precisa com a
escolha do modal de transporte. Como diferentes alternativas de transportes
representam diferentes tempos de trânsito, o especialista pode selecionar
um modal que pode reduzir substancialmente ou até mesmo eliminar a
necessidade por armazenagem convencional. [...] particularmente atraente
39
para companhias que tratam com estoques sazonais e transportes por
longas distâncias.
2.6
Medição do trabalho
Segundo o autor Fitzsimmons (2005) as medições do trabalho, também
conhecidas como estudo de tempos, possibilitam a gerência inúmeros propósitos, e
um deles são determinar a necessidade de pessoal. O autor acima identifica que, “o
estudo de tempos envolve a identificação e a medição dos elementos individuais de
trabalho, em trabalhos repetitivos, também chamados de ciclos de trabalho. [...] As
medições são feitas com um cronômetro [...]”.
Por sua vez, o autor Moreira (1998) classifica os estudos de tempos em dois
termos para se chegar ao tempo padrão: o tempo real e o tempo normal. Para o
autor o que difere os dois tipos são as seguintes características:
O tempo real é aquele que decorre realmente quando é feita uma operação.
Ele é obtido por cronometragem direta do operador em seu posto de
trabalho e varia de operador para operador e também para o mesmo
operador em ocasiões distintas. O tempo normal é o tempo requerido para
um operador completar a sua operação operando com velocidade normal.
[...] Uma vez obtido o tempo normal, o tempo padrão é aquele requerido por
uma operação, quando as interrupções e condições especiais da operação
forem levadas em conta. (MOREIRA, 1998, p. 295, 296, grifo do autor).
Em suma, os dois autores apresentam que a medida do tempo deve ser
realizada com cronômetro, que visa avaliar redução ou não de trabalho, seu método,
custos entre outros.
2.7
Projeção
Segundo o autor Woiler (1996) existem dois métodos para análises de
40
projeções, que podem ser feitas por critérios quantitativos como qualitativos. O autor
acima apresenta como critério quantitativo, o mais empregado para análise de série
de tempo o uso da projeção por meio de taxas. As mais comuns de serem usadas,
ainda segundo o autor, são as taxas aritmética e geométrica.
A taxa aritmética média [...] pode ser observada com base na formula para o
cálculo do montante em juros simples: Vn = Vo (1 + in). De modo análogo, a
taxa geométrica média [...] pode ser calculada com base na fórmula para o
cálculo do montante em juros compostos: Vn = Vo (1 + i) ⁿ. (WOILER, 1996,
p. 69, 70).
Woiler (1996) classifica que os prazos a ser determinado para o uso das
projeções podem ser de curto, médio e longo prazo. Sendo que, a partir de três anos
em diante pode-se considerar projeções em longo prazo, utilizadas geralmente em
termos de decisão de investimento.
41
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A RTE Rodonaves (franqueadora) é especializada no transporte de cargas e
encomendas secas e fracionadas com segurança e eficiência para atender
aproximadamente 2.000 cidades em 07 estados brasileiros. Com a matriz da
empresa situada em Ribeirão preto – SP, com um quadro de gestão em 10 filiais e
mais 140 unidade de negócios (franquias).
A VCE transportes (franquia) trabalha como uma prestadora de serviços
exclusiva da RTE Rodonaves, caracterizada como a unidade 226 na cidade de Itajaí.
A franqueada opera com a logomarca da RTE em veículos, uniforme de
funcionários, entre outros que levam a imagem da organização. Sempre destacando
que está a serviço da RTE por não conter vínculo empregatício entre a franqueadora
e a franquia.
Sendo assim todos os dados abaixo referentes à caracterização da empresa,
exceto histórico, a VCE transporte e distribuição (unidade 226), segue conforme a
estrutura organizacional estipulada pela RTE Rodonaves.
3.1
Histórico
Para melhor compreensão foi estudado o histórico tanto da
franqueadora como da empresa alvo da pesquisa: VCE Transportes e Distribuição
(unidade 226).
3.1.1 RTE Rodonaves
Foi a partir de um pequeno Box na rodoviária de Ribeirão Preto, de onde fazia
entregas com uma bicicleta de carga, que o Sr. João Naves iniciou a história daquela
42
que viria a ser uma das maiores transportadoras do país, presente em sete estados,
além
do
Distrito
Federal,
atendendo
mais
de
2.000
cidades.
O empreendedorismo de seu fundador, acompanhado de investimentos constantes
em sua frota, serviços e na capacitação e desenvolvimento de sua equipe, tornaram
a RTE Rodonaves uma empresa com qualidade diferenciada no transporte terrestre
de
cargas
dedicadas
e
de
encomendas
fracionadas.
Baseada em uma administração moderna e eficiente, a Matriz da RTE
Rodonaves é certificada ISO 9001: 2008 desde 2002, sendo referência de gestão
para as 10 filiais e as mais de 140 unidades de negócio.
Tudo isso demonstra o crescimento de uma empresa que se orgulha em ser
brasileira e familiar comprometida em atender clientes de diferentes perfis com
segurança e pontualidade em suas entregas.
E hoje, a empresa é sinônimo de eficiência, avançando sem fronteiras e
acumulando conquistas em mais de três décadas de história.
3.1.2 VCE Transportes e Distribuição
Fundada em 2007 na cidade de Francisco Beltrão no estado do Paraná como
uma franquia da RTE Rodonaves, por onde atuou por nove meses na região.
Em dezembro de 2007 a VCE transporte passa a atuar na cidade de BrusqueSC, e posteriormente em setembro de 2008 abrindo mais uma unidade na cidade de
Itajaí – SC.
Desde sua fundação, a VCE foca na estratégia comercial por atender e
vender especificamente para a empresa RTE Rodonaves.
3.2
Ramo de atividade
Transporte Rodoviário de carga seca fracionada.
43
3.3
Visão
Ser a melhor provedora de soluções em transportes de cargas para assegurar
resultados significativos para os clientes.
3.4
Missão
Gerar crescimento sustentável, por meio de equipes multidisciplinares
capazes de responder as exigências do mercado, com foco, inovação e visão de
futuro para assegurar o crescente valor da organização.
3.5
Produtos
Prestação de serviços – entregas e coleta
3.6
Mercados
3.6.1 RTE Rodonaves
Com atendimento nas praças dos estados de Distrito industrial, Goiás, Minas
Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo.
44
3.6.2 VCE Transporte
Com atendimento nas cidades de Barra Velha, Penha, Navegantes, São João
do Itaperiú, Ilhota Itajaí, Balneário Camboriú, Camboriú, Itapema, Bombinhas, Porto
Belo, Tijucas e Canelinha.
45
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Nesta seção, a acadêmica disponibiliza relatórios descritivos preliminares com
os resultados da pesquisa realizada. Os dados referem-se unicamente as
informações prestadas pelo acompanhamento dos processos e pelos respondentes
da pesquisa.
4.1
Descrição do atual processo de armazenamento das cargas recebidas
Na unidade 226 todos os colaboradores que estão envolvidos com o setor de
expedição iniciam o funcionamento das operações a partir das 7 horas da manhã,
que são: motoristas, ajudantes de expedição, encarregado operacional e setor
pesquisa.
No processo de armazenagem é fator crucial o conhecimento do local onde
serão acomodados os materiais. Na empresa pesquisada trabalha-se com
corredores móveis em seu layout. Para tanto, é preciso que seja feita essa
administração do espaço para uma organização eficiente e produtiva nas operações,
de modo que, há vários veículos e operários responsáveis por determinada cidade
de entrega. Na unidade essa divisão de praças é denominada por setor, conforme
representa o quadro abaixo:
Setor 01
Itajaí sul
Setor 02
Itajaí norte
Setor 03
Itapema/ Bombinhas/ Porto Belo/ Tijucas/ Canelinha
Setor 04
Balneário Piçarras/ Ilhota/ Navegantes/ Barra Velha/ São João
Itaperiú
Setor 05
Balneário Camboriú/ Camboriú
Quadro 3 - Representação da divisão das praças no armazém da unidade
Fonte: elaborado pela acadêmica.
46
Posteriormente o conhecimento sobre a estrutura operacional dos corredores
no layout do armazém, fica mais simplificado o desenvolvimento dos serviços.
Uma das primeiras atividades a serem desempenhadas é o descarregamento
do veículo que vem de outra unidade com a consolidação de cargas das variadas
praças atendidas pela RTE Rodonaves. É considerada uma das “primeiras
atividades” porque em outra situação ao mesmo tempo é conferida toda a
documentação de transporte, que incluem os conhecimentos de transportes (CTRCconhecimento de transportes de carga rodoviária e/ou, utilizado atualmente o CT-e –
conhecimento de transporte eletrônico. Ambas as denominações referem-se ao
mesmo objetivo, porém, devido à legislação brasileira esse termo foi substituído para
CT-e).
Para conferir se a documentação está de acordo com a carga recebida, os dados
são analisados através do registro do numero do CT-e descrito no romaneio, que é
um documento de embarque que discrimina todas as mercadorias embarcadas. Não
existe um modelo padrão para este documento, pelo fato de ser um documento
opcional pelas empresas. Com o objetivo de especificar detalhadamente como a
mercadoria está apresentada. O romaneio contém comumente os seguintes
elementos:

Quantidade total de volumes (embalagem);

Identificação dos números de CT-e e documento fiscal do produto (NF-e);

Identificação do remetente e destino;

Contém peso líquido, peso bruto, dimensões unitárias e o volume total da
carga.
Referente à RTE Rodonaves além desses dados, ele dispõem:

Identificação geral do motorista;

Identificação geral do veículo;

Identificação da unidade de embarque e destino.
Todos esses dados são de extrema importância para aceitação da carga na
unidade, como a separação dos pedidos para a distribuição interna entre os setores,
e externa para o cliente final.
Na
medida
em
que
essas
duas
atividades
são
executadas,
no
descarregamento do veículo, conforme os volumes são colocados na área interna do
armazém, os demais operários da empresa que não estão a cargo da descarga, vão
retirando esses volumes e os distribuindo no seu setor de entrega. Como eles não
47
tem o documento dos volumes em mãos, essa triagem é feita por meio das
informações que saem nas etiquetas desses volumes. Tais etiquetas são emitidas e
fixadas nos volumes pela unidade coletora do material, na qual para a operação os
dados mais importantes são:

Cidade destino;

Remetente/destinatário;

Quantidades de volumes por nota.
Em algumas situações o único dado observado é a cidade destino. Diante das
observações da pesquisadora, alguns operários já separam os pedidos respectivos
de cada cliente conforme vão dispondo os volumes nos setores, outros apenas
acomodam esses volumes e retornam a fazer a movimentação rotineira, que é pegar
o volume que já está dentro do armazém e levar até o setor responsável.
Devido a essas exceções do não cumprimento da separação dos pedidos nos
setores, um grupo de operários fica cada um na sua zona de separação para a
conferência do produto em geral, examinando quantidades e qualidade (a qualidade
especificamente está na estética da embalagem). Notavelmente as pessoas que
ficam a esse cargo nos setores são os motoristas de cada região. Ao longo dessas
atividades, quando há pendências como, caixas abertas, embalagens rasgadas e/ou
molhadas, entre outros, o responsável pelo setor da pesquisa é acionado pelo
operário, registra com uma foto do produto, e confecciona via sistema da RTE
Rodonaves o relatório de ocorrência. Também é cercada pela embalagem do
produto uma fita padrão da Rodonaves com a identificação da unidade que está
registrando a ocorrência. Essa identificação se dá por uma numeração de registro
das unidades de negócio da RTE, que para a unidade de Itajaí o número
identificador é “226”. Dependendo do nível da ocorrência a entrega é realizada no
mesmo dia do recebimento. Caso precise da interferência do cliente final ou do
próprio remetente, quando se trata de pessoa jurídica, na qual não é possível em
tempo real, o produto fica estocado no setor das pendências para a resolução da
tratativa. O relatório de ocorrência também ocorre para os volumes faltantes, tanto
no físico como no documento.
Feita toda a conferência da documentação e dos itens recebidos os volumes
são carregados para os seus veículos de entrega, e consequentemente é feita a
roteirização das notas pelo motorista responsável do setor.
48
Uma característica da unidade é que uma vez determinado o motorista e
veículo de cada setor de entrega essa escolha não é alterada. Atualmente dentro do
setor operacional são as únicas funções e equipamentos fixos da empresa. Exceto o
encarregado operacional que é desempenhado por uma pessoa.
Todo esse manuseio dos produtos da descarga para os setores e
carregamento do veículo deve ser no prazo de duas horas, considerando o seu
tempo máximo, para os carros estarem todos completos com as entregas. Esse
tempo máximo de operação na expedição se dá pelo fato de que a preferência é que
todos os materiais devem ser entregues no mesmo dia em que a unidade está
recebendo, e grande parte das entregas devem ser realizadas em horário comercial.
Com esse prazo de duas horas, respeitando o inicio das 07h00min, eles
iniciam as entregas a partir das 09h00min para poder realizar os despachos no
período determinado e enfatizar a qualidade nos serviços, que a RTE Rodonaves
preza como um diferencial da organização.
Nessa mesma roteirização que são executadas as entregas são feitas as
coletas, as cargas expedidas pela unidade. Para as coletas que são agendadas ou
solicitadas anteriores a data do serviço são retirados do sistema o relatório de
coletas por setor e entregues aos motoristas. Já as coletas que são solicitadas em
tempo real são passadas por telefone para os motoristas os dados pertinentes do
remetente. Os motoristas têm como horário de retorno para a unidade entre as
17h30min e 18h00min.
Após sua chegada são retirados os volumes dos veículos, e são distribuídos
conforme as cidades destino. Como não existem praças definidas para a separação
das coletas, os operários que estão à disposição dessa atividade fazem o
acompanhamento e separação para não serem misturadas as cidades destinos,
sinalizando os motoristas e ajudantes em qual lugar devem acomodar as coletas. As
separações dessas cidades são feitas de acordo com o padrão de carregamento
para o veículo, onde: Distrito Federal, Goiás, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e
São
Paulo
são
estocados juntos
e
carregados primeiro
no
veículo
de
viagem/destino. Santa Catarina e Rio Grande do Sul são encaminhados para o CTC
(centro de transferência de carga, setor da RTE Rodonaves que está no mesmo
armazém da unidade de negócio 226), que são carregados e enviados pelos
veículos linhas da franqueadora. E as coletas do estado Paraná são acomodadas e
49
carregadas por último, devido ser o primeiro transbordo após a saída da unidade
226.
Com esse controle, os operários responsáveis por essas atividades munidos
dos documentos fiscais dos produtos, verificam a cubagem dos produtos, o peso, e
repassa para o emitente dos documentos de expedição, que são os CT-e e os
romaneios de embarque, os dados para a emissão de todos esses documentos e a
emissão das etiquetas que são fixadas nos volumes.
O último processo é o fechamento da carreta com o lacre da Rodonaves e a
emissão do romaneio. Devido às coletas de Santa Catarina e Rio Grande do Sul
serem encaminhadas para o CTC, são feitos dois romaneios, um para a carga que
vai com o destino para o Paraná, e outro com a carga desses dois estados.
4.2
Identificação das deficiências na armazenagem e distribuição
Há um período de tempo existia na unidade 226 o departamento de CTC,
próprio da RTE Rodonaves. Esse CTC era responsável por receber todas as cargas
que vinham para a unidade 226 e transferir as demais cargas para as outras
unidades de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Como o CTC era o responsável
pelos processos do recebimento e separação dos pedidos por praça, eram feitos
pelos próprios funcionários da RTE Rodonaves. Os funcionários da unidade 226
quando iniciavam as suas operações, o trabalho era apenas fazer o carregamento e
seguir para a distribuição das entregas e realização das coletas.
Atualmente
esse
CTC ainda existe, porém, apenas recebe e expede cargas de Santa Catarina e Rio
Grande do Sul, que é uma pequena parcela de toda a movimentação de carga da
unidade 226.
Essa mudança se deu pelo fato da RTE Rodonaves ter investido no seu
terminal da cidade de Curitiba – PR, em critérios de expansão, acoplando as funções
do CTC de Itajaí para o CTC de Curitiba.
Com isso a unidade 226 precisou mudar toda sua operação de recebimento e
expedição. Passou a ter controle e participação efetiva em toda a movimentação de
chegada e saída de carga, o que pode ser considerado um ponto positivo. Precisou
50
alterar o seu horário de recebimento, aumentar mão de obra e racionalizar o tempo
de movimentação interna para a distribuição externa das mercadorias.
A organização operacional utilizada atualmente é considerada satisfatória
pelos gestores da empresa, principalmente em consideração ao tempo do manuseio
interno das mercadorias no armazém e como no seu carregamento para as
entregas. Mas, é importante ressaltar que apesar da forma atual de armazenagem
funcionar, ela pode ser ainda melhorada, pois não existem métodos de separação
de pedidos definidos e pessoas escalonadas para as operações. Portanto é notável,
a partir das deficiências encontradas na armazenagem, que ainda há muito que
melhorar principalmente em relação ao tempo disponível para recebimento da carga.
De acordo com o acompanhamento do estágio feito pela acadêmica, as
deficiências encontradas foram nos processos de recebimento das mercadorias no
período da manhã. Visto que é o ponto mais crucial das operações, uma vez que se
tem maior movimentação de carga e pessoas em um mesmo horário, sendo que o
tempo hábil para essa operação é de um fluxo muito acelerado e, qualquer falha e/
ou atraso que ocorra nessa primeira fase, bloqueiam significativamente a
produtividade em todos os processos durante o dia tais como: entregas e coletas.
Foram observados que em algumas estocagens produtos mais pesados são
colocados em cima de produtos frágeis e/ou com peso inferior do que está em cima.
Essa observação é de extrema acuidade, pois a pesquisadora ao conhecer a política
de gestão operacional da empresa RTE Rodonaves que deve ser seguida na
unidade 226 assim como no geral das unidades de negócio e filias da RTE
Rodonaves, verificou-se que as regras de empilhamento devem ser conforme o
permitido pelo produto.
No momento do recebimento algumas mercadorias não estão sendo
passadas por todos os processos internos do armazém, saindo do veículo com a
consolidação da carga passando direto para o veículo de rota ou, disposto sobre a
doca mais próxima do posicionamento do veículo na plataforma. Segundo o
encarregado operacional, assegurou que isso acontece com volumes que são
extremamente pesados e grandes, eles eliminam alguns processos para minimizar
esforço e ganhar tempo; porém pelas observações, são colocados dentro do veículo
antes que a pessoa responsável pela conferência da documentação tenha afirmado
que estava correta. Logo que, de acordo com processo de recebimento da empresa
51
enquanto ajudantes e motoristas descarregam os volumes para o armazém, outra
pessoa está verificando a documentação pelo romaneio.
Na área de armazenagem foi observado que são transportados volumes de
um setor para o outro sem que haja necessidade desse manuseio. A pesquisadora
observou que conforme os motoristas e ajudantes retiram os volumes do veículo,
manuseiam para setores que não são o destino correto. E isso se dá pelo fato, de
outra deficiência encontrada próximo as docas, considerada a via de circulação
principal de pessoas e equipamentos para as vias intermediárias dos corredores,
não estão sendo usadas de maneira correta para o auxílio do recebimento das
mercadorias, ocasionando assim movimentos inadequados dos volumes. Os
produtos em algumas vezes não são postos próximo ao seu corredor principal. E
quando usados essa via principal, os produtos são arremessados para o chão de
forma brusca podendo prejudicar volumes que estejam avariados e/ou avariar os
que estão em perfeito estado. A pesquisadora julga que essa forma de
movimentação seja pela correria em descarregar o veículo o mais rápido possível
para o aproveitamento do tempo nas entregas.
Por meio dessa observação, a pesquisadora encontrou uma terceira
deficiência em que acontece ao mesmo momento em que são postos esses volumes
ao chão. Há muita concentração de pessoas em uma mesma doca para o mesmo
serviço. Para todo o espaço da plataforma a disposição de três docas, sendo que, a
doca do meio que fica entre as duas restantes é a ocupada pelo veículo da carga
consolidada. Considerando o uso de apenas uma doca, a quantidade de pessoas e
equipamentos circulando, é feito em tempo muito acelerado ocorrendo uma rápida
amontoação dos produtos, podendo ocorrer possíveis avarias.
Como a empresa franqueadora transporta uma variação ampla de produtos
acabados quanto a sua forma e peso, podendo ocorrer o despacho de produtos
extremamente frágeis como muito resistentes, foi adotado o uso de pallets para
alocar os materiais nos corredores dos setores de entregas, porém, a quantidade de
pallets posicionados sobre o piso do armazém são postos conforme a quantidade a
ser recebida no dia, em algumas ocasiões é necessário pegar mais pallets devido o
fluxo de carga. Durante o período da pesquisa foram observados que os pallets são
alocados no piso sem cuidados. São arremessados com uma intensa força contra o
piso do armazém, ocorrendo o risco dos pallets não suportarem por muito tempo e
virem a afrouxar e/ou quebrá-los. Como são considerados ferramentas de trabalho
52
importantes no processo de armazenagem, irá ocorrer para a unidade 226, devido o
seu mau uso, uma despesa desnecessária.
Outra observação identificada na área onde ficam as pendências (produtos
avariados), ficam muito próximos a lixeiras de uso pessoal da empresa, podendo
exalar mau odor. Assim como identificado que nos registros de clientes da RTE
Rodonaves têm-se fornecedores do ramo alimentício, podendo causa danos nos
produtos.
Para as deficiências no processo de distribuição dos produtos (entregas), foi
realizada por meio de entrevistas não estruturadas, que dá a oportunidade para o
entrevistador de gerar outras perguntas espontaneamente de acordo às respostas
obtidas dos participantes. Portanto, foi percebido durante as entrevistas respostas
muito semelhante entre os motoristas, mesmo eles trabalhando em setores (cidades)
diferentes. Como a pesquisa realizada pela acadêmica teve maior ênfase no
processo interno de armazenagem, o propósito em entrevistar os motoristas era
investigar se algum processo interno nas tarefas diárias da empresa está
prejudicando os processos externos. Como cada setor tem suas peculiaridades, foi
necessária a entrevista com todos os motoristas registrados na empresa. Outra
característica determinante na escolha pelos motoristas, é que devido a sua
participação em tomadas de decisão operacionais junto ao encarregado para
estabelecer e controlar a roteirização das entregas são significativamente
consideráveis para a elaboração desta pesquisa. Ao contrário dos ajudantes, em
que a rotatividade é muito intensa e nenhuma participação para a organização da
rota.
O esboço geral para a coleta dos dados foi de acordo com a opinião deles, o
que se encontrava como deficiência no processo de distribuição (entregas) dos
produtos, que precisasse de melhoria(s) ou mudança(s).
Para um melhor entendimento, segue abaixo a relação de quatro pontos
destacados em todas as respostas obtidas pelos participantes. Os pontos foram
distribuídos em sequência organizados pela pesquisadora.
1º Descarga: Todos destacam que no processo da descarga, onde são
retirados os produtos do veículo e alocados na área de armazenagem, não se tem a
prudência em colocar o produto mais próximo do corredor do setor, para que quem
estiver organizando os materiais nos corredores das praças atendidas esteja mais
perto do produto para uma menor movimentação, a fim de otimizar o tempo total de
53
todos os processos da expedição. Visto que, ao descrever os processos atuais das
operações internas, foi ressaltado que se produzem em um tempo limite de 2 horas.
Também relataram que em muitos os casos são colocados materiais em
setores que não pertencem a esse destino, ocasionando uma segunda
movimentação desnecessária. E esses aspectos são tão rotineiros e notáveis que já
foram identificados como uma deficiência na área de armazenagem pela
pesquisadora, porém na visão dos motoristas são fatos que determinam
significativamente o tempo que eles têm para a distribuição externa, que são as
entregas dos produtos no destino final. Curiosamente estes dois pontos identificados
nortearam a assuntos como treinamento de pessoal e clima organizacional. As
respostas obtidas resultaram que todos os participantes estão 100% satisfeitos com
a empresa. E em relação aos treinamentos que são desenvolvidos pela RTE
Rodonaves, a empresa já dispõe deste recurso a cada três meses.
Diante dos relatos da maioria dos participantes, o que desvia esses cuidados
em relação à descarga, é a falta de comprometimento da mão de obra da empresa,
destacada nas respostas como uma particularidade em geral desse ramo de
atividade no município.
2º Romaneio: De acordo com a gestão de processos e documentais da
empresa RTE Rodonaves, para todas as entregas do dia, devem ser feitos
romaneios de cada setor com as especificações da carga, do veículo e do motorista.
Esteticamente é o mesmo romaneio que vem no veículo com a carga de outros
estados para a unidade 226, conforme descrito no processo de armazenagem. A
confecção desses romaneios é feita somente após toda a conferência dos produtos
recebidos que aprovados para as entregas, são feitas as relações dos CTE e Nfe
dos produtos pelos motoristas e entregues ao emissor para serem romaneados.
Como todos os motoristas e ajudantes auxiliam entre si no processo de
descarga e separação dos produtos, o fim das tarefas na expedição são concluídas
todas juntas. Devido a isso, na percepção dos motoristas, pela unidade 226 dispor
apenas de um emissor para romanear a carga, perde-se muito tempo pela espera do
romaneio, e esse tempo “perdido” atrapalha o andamento das entregas,
principalmente para os destinos que contém agendamento por tempo de espera e
cidades com limitação no horário de circulação do veículo. Mesmo os motoristas
relatando não estarem insatisfeitos com tempo que eles têm para estarem em rota,
54
algumas vezes as saídas da empresa “às pressas”, podem prejudicar no
atendimento ao cliente, no serviço com qualidade e riscos em acidentes na estrada.
3º Dados errados e/ ou não atualizados: Os participantes das entrevistas
expõem que acontecem muitos casos de endereços errados, com um percurso
totalmente invertido do que se foi feito. Os motoristas creem que essa informação
errada seja por parte do remetente e não da franqueadora, porém, muitos destinos
voltam a serviços novamente para a unidade 226 e essa atualização no cadastro do
cliente não é feita. Outro fato que os motoristas julgam importante é sempre ter um
ponto de referência no endereço, e em muitos documentos não se tem essa
referência.
Uma observação em especial extraída da pesquisa pela acadêmica foi sobre
a roteirização das entregas, que são feitas manualmente pelo motorista de cada
setor. Então, foi questionado se eles não sentiam a ausência de um sistema que
permitisse um processamento dos dados do romaneio do veículo da carga
consolidada, que é único, com o romaneio das entregas da unidade 226. Entretanto,
eles não consideram como uma deficiência, e sim como uma vantagem. Conforme
relataram os participantes da entrevista, um motorista que está todos os dias em rota
fixa conhece todas as características dos clientes que abrangem detalhes mínimos
que os ajudam no tempo de entrega. Eles apontaram pelas suas experiências que
seria o contrário; seria uma deficiência se houvesse um sistema. Acreditam que o
sistema não ia permitir essas especificações especiais, que eles na rotina diária
conseguem satisfazer melhor.
4ª Mudança de turno para recebimento de mercadorias: Esse ponto foi
ressaltado apenas por um participante, que relatou que há algum tempo existia um
turno na empresa onde ficava um funcionário responsável pela conferência entre o
horário da 00h00min ás 08h00min, esse funcionário juntamente com o pessoal do
CTC da RTE Rodonaves descarregava o veículo e posicionavam as mercadorias
nos setores para quando os funcionários da unidade 226 iniciavam seu turno as
07h00min, apenas carregavam os volumes para seus veículos de rota e saiam para
a entrega, conforme já enfatizado no presente trabalho. Para esse participante, esse
era um ponto muito favorável tanto para a unidade 226 quanto para os próprios
colaboradores. Pois, eles não saiam tão tarde para as entregas, chegavam mais
cedo ao final do dia com as coletas, não tendo a necessidade de fazer muitas horas
extras e quando a quantidade de volumes era superior à quantidade de veículos que
55
a empresa tinha disponível, permitia voltar ao depósito e sair com novas entregas. O
que hoje dificilmente isso acontece, quando fica produtos por falta de espaço dos
veículos se contrata um terceiro ou fica para a entrega no outro dia.
4.3
Cálculo da mão de obra e equipamentos necessários de acordo com o
atual processo de recebimento e separação de pedidos
Nas atividades de movimentação de materiais interna puderam-se verificar
diversos processos quanto às funções de recebimento e expedição, que para a
maioria dessas funções não há uma(s) pessoa(s) privativa para executar
determinada atividade. As etapas específicas da empresa no recebimento são:
1º etapa - Posicionar os volumes que estão dentro do veículo nos equipamentos de
movimentação (carrinhos transportadores e paleteiras manuais são os equipamentos
usados pela unidade 226);
2º etapa - Descarregar o veículo, retirando as mercadorias e levando até a via
principal de circulação, uma área interna do armazém (essa área se localiza entre a
plataforma e os corredores dos setores de entrega);
3º etapa - Retirar os volumes dessa área interna e dispor nos corredores dos setores
dos seus respectivos destinos de entrega;
4º etapa - Separar os pedidos por cliente e conferir quantidades;
5º etapa - Carregar para os veículos de distribuição.
Deste modo para execução desse objetivo foi necessário à cronometragem
por hora/movimentos de um funcionário em apenas no 2º e 3º processo, conforme
referidos acima. O não cumprimento no estudo da pesquisa para os demais
processos foi em virtude de que, para o 1º processo não permanece mais que duas
pessoas dentro do veículo, para o 4º e 5º processo em sua maioria são executados
pelos motoristas e ajudantes de cada setor responsável.
A cronometragem no estudo de tempos em movimentos teve o intuito de
identificar a quantidade necessária do quadro de funcionários para esse setor da
unidade 226 referente à força da mão de obra sobre o serviço. Sendo que, com esse
coeficiente a unidade 226 poderá administrar que para mais ou menos em
quantidade de carga recebida, o necessário que a unidade precisa para operar.
56
A medida de tempo normal para o uso da cronometragem citada pelo autor
Moreira (1998) foi à utilizada para o uso dos cálculos quanto à necessidade de mão
de obra sobre as operações. Nesse caso para cada processo foi utilizado apenas
um (01) funcionário, denominado pelo encarregado com produtividade média em seu
posto de trabalho.
Sobre o que estava sendo movimentado por pessoa, foi considerado para o 2º
processo o cálculo em peso real total da carga e o peso suportado pelos
equipamentos de movimentação. Pois, para manusear os volumes do veículo para o
armazém, os operários têm a sua disposição carrinhos transportadores que
suportam até 200 kg, e que permitem um empilhamento de varias caixas por vez
devido a sua estrutura ter o destaque no comprimento e na largura para apoio. Em
contrapartida, para o 3º processo como grande parte de toda a movimentação é feita
manualmente sem o auxílio dos equipamentos, foi necessário trabalhar em
quantidade de volumes. Nesse estudo foi observado que há exceções em que uma
pessoa consegue movimentar até cinco (05) volumes por vez, devido o seu tamanho
e peso ser sustentados, porém, a média de volumes manuseados por vez é de
apenas um volume. Portanto, a diferença da escolha pelas duas medidas (volumes /
peso real) não está na diferença do processo e sim pelos recursos que são
executados nesses processos.
Considerando que a empresa transporta variadas dimensões de peso e
tamanho é importante ressaltar que uma colocação de um volume com dimensões
pequenas, mas, com um peso de 200 kg, estará trabalhando com a capacidade
máxima do equipamento, porém, a sua estrutura no comprimento permite ao
determinado operário acondicionar mais volumes, excedendo a sua capacidade
máxima. A operação dessa forma estaria atendendo acima da sua produtividade
normal, em contrapartida, o ciclo de vida desse equipamento irá reduzir implicando
em uma inspeção mais intensa do que o normal, gerando custos desnecessários
para a unidade 226 e podendo até deixar os operários na “mão” em dias de grande
fluxo de movimentação. Como também, altos empilhamentos de caixas sem exceder
o peso da capacidade do equipamento podem arremessar os volumes contra o piso
podendo danificar os produtos e/ou suas embalagens, aumentando os custos com
indenizações, baixando a eficiência da operação e a satisfação do cliente. No
entanto, apesar desse critério, uma pessoa não conseguiria movimentar vários
carrinhos por dia trabalhando com a sua capacidade total, pois ao invés deste estar
57
ocupando ao máximo o que o equipamento permite resultando positivamente, o
aumento da fadiga irá atrapalhar por outro lado; ou seja, a rigor, nunca ocorrem
empilhamentos ao máximo de sua capacidade e iguais nos carrinhos, como também,
não são trabalhados 100% de toda a movimentação com esses carrinhos
transportadores. Alguns volumes são carregados manualmente e outros pela
paleteira (um segundo equipamento utilizado na unidade 226). Geralmente essas
exceções ocorrem com produtos extremamente pesados e/ou grandes, no entanto,
são em pouquíssimas quantidades e deixadas na plataforma para otimizar o espaço
e reduzir a força da mão de obra, tanto para os processos da expedição quanto para
o carregamento dos veículos de entregas.
Deste modo na cronometragem dos movimentos não foi possível avaliar o
peso que cada equipamento estava transportando, mas, para efeito de cálculo foi
considerado um fator de 100 kg por vez, considerando que esse será o máximo
transportado por uma pessoa.
Com base nas explanações acima segue abaixo no quadro nº 04 o resultado
dos movimentos executado:
Elemento
Tempo Medido
Peso/ Volume
Nºde movimentações
2º processo
60 min.
12.333 tonelada
32 movimentações
3º processo
60 min.
832 volumes
149 movimentações
Quadro 04 – Resultados do estudo de tempo/movimentos
Fonte: elaborado pela acadêmica.
O dia da pesquisa para os dois processos foram alternados, ou seja, não
estudado no mesmo dia, sendo assim o peso do segundo processo não é
correspondente à quantidade de volumes para o terceiro processo.
Para a formulação do cálculo, com base nos dados da capacidade por
carrinho transportador, chegou-se a uma média de carrinhos necessários para
trabalhar na totalidade do peso transportando 100 kg por vez.
Onde:
12.333 = 123*
100
58
* Total de carrinhos necessários para a operação completa por pessoa, para
deslocar o(s) produto(s) de um ponto A para um ponto B.
Como essa seção é calcular a mão de obra e equipamentos necessários,
para chegar ao resultado da mão de obra foi feito os seguintes cálculos:
123 = 4
32
O fator 123 corresponde ao resultado do primeiro cálculo, que são as quantidades
de carrinhos movimentados, e o fator 32 corresponde à quantidade de movimentos
feito por um homem/hora, resultando a equivalência da necessidade de 04 pessoas
para o 2º processo.
Como a pesquisa trabalhou com critérios inteiros, ou seja, pessoas e volumes
usou-se a regra de arredondamento desses valores.
Na segunda pesquisa é imensurável verificar a média de volumes
movimentados por pessoa, porém, a pesquisadora pôde observar no tempo de
cronometragem um volume por vez, exceto algumas movimentações com mais de
um volume conforme já elucidado no decorrer do trabalho. Essa demanda varia
muito da forma e medida dos volumes, todavia, para o uso do cálculo foi
considerado um (01) volume por vez, que seria o mínimo da capacidade de uma
pessoa.
Seguem abaixo os cálculos:
832 = 6 (o resultado equivale a 6 pessoas necessárias para essa operação)
149
Supostamente, se foi considerado um volume por vez, isso significa
que uma pessoa movimentou 149 volumes, onde:
6 x 149 = 894*
*O resultado equivale que para um quadro de 6 operários a equipe consegue
movimentar 894 volumes, ou seja, 7,45% a mais da quantidade levantada no
estudo. Porém, ressalva-se que os valores foram arredondados induzindo ao
59
acréscimo. Todavia esse dado pode ser considerado em caso de oscilações de
carga em meses de baixa para meses de alta. Pois, se for considerado a retirada de
um operário, no caso reduzindo para cinco operários desse quadro, estará perdendo
10% da capacidade necessária.
Visto que:
5 x 149 = 745*
*O quadro irá conseguir movimentar no tempo de uma hora apenas 745 volumes, no
qual iria necessitar de mais tempo para a execução da atividade em uma carga
composta por 832 volumes que a unidade estava recebendo no dia.
Algumas considerações importantes que foram observados no tempo
cronometrado carecem de serem ressaltadas como:

A distância percorrida pelos funcionários é considerada curta, não excedendo
de 18 metros na horizontal.

O funcionário escolhido para a contagem dos movimentos para o 3º processo
não só posicionou os volumes nos corredores dos setores, como no seu setor
responsável, este já posicionava os volumes separados por cliente. Portanto
em uma medida de tempo uma (01) pessoa executou duas atividades ao
mesmo momento.
Para o cálculo de equipamentos, considerando que a unidade irá permanecer
com a mesma linha de equipamentos, pode-se considerar para uso de cálculo o
mesmo resultado da mão de obra que foram obtidos nas estimativas acima.
O resultado nos apresentou que para as atividades de recebimento onde é
feito a transferência dos produtos para o armazém, a empresa irá necessitar de 04
pessoas para o cumprimento das tarefas, sendo assim, pode-se considerar que a
unidade 226 precisa ter a disposição dos seus funcionários 04 carrinhos
transportadores.
Observando que o uso do equipamento é considerado necessário apenas nas
funções de recebimento da carga e carregamento para os veículos de distribuição e,
como a empresa tem em regra de layout a divisão de cinco setores, deverá ser
acatada o uso de mais um carrinho, totalizando assim em cinco equipamentos
60
necessários. Mesmo que o cálculo para o processo de carregamento não foi feito o
estudo em tempo/movimentos, eles acontecem em tempos diferentes, podendo
reaproveitar o equipamento para a transferência dos produtos do armazém para o
veículo de entrega.
4.4
Análise do novo layout
A utilização eficaz do espaço de um armazém, em seu espaço vertical e
horizontal é decisiva na definição da capacidade de uma área de armazenagem ou
outras operações de serviços. Para uma boa gestão da armazenagem, é preciso
saber onde o produto será acomodado, como será e analisar a capacidade estática
do espaço para receber determinado lote de mercadoria.
Pode parecer uma maneira complicada de realizar esses cálculos, mas, na
rotina diária da gestão, o que realmente se precisa saber é o espaço necessário
para receber determinado lote de mercadoria decidindo se o lote caberá ou não num
espaço existente e avaliar onde esse lote ficará mais bem empilhado.
Outro fator que deve ser considerado é o tempo exato e/ou o tempo médio de
permanência das mercadorias no armazém. E como o tempo de permanência está
intrinsecamente relacionado ao giro da área, na unidade 226, a área de
armazenagem/separação de pedidos é um processo de transferência dinâmico e
contínuo, em que determinado momento é recebido lotes de mercadorias com a
obrigação de no mesmo dia de chegada já seja a saída para a entrega nos clientes.
Fica evidente, assim como é o objetivo da empresa, fazer um gerenciamento
da armazenagem para reduzir ao máximo o tempo de permanência dos lotes
recebidos, obtendo maior rotatividade da área e, consequentemente satisfazer o
cliente em prazos de entrega, conseguir maior lucratividade gerada pelo nível de
serviço competitivo e gestão interna da empresa. Portanto, um bom planejamento
com obtenção permanente de informações sobre a demanda a ser atendida, remete
a empresa um atendimento eficientemente aos seus clientes, oferecendo vantagens
competitivas quanto à garantia da satisfação do cliente em qualquer situação, em
atender com presteza as exigências de prazo decorrentes dos processos e um
61
rendimento operacional produtivo, por meio dos recursos disponíveis na área de
armazenagem.
Para a execução desse objetivo, uma das primeiras etapas para a análise foi
conhecer a nova planta do projeto em andamento da construção do novo armazém
da unidade 226 (próprio). Pôde-se verificar que a empresa está passando por um
projeto de expansão do armazém, mesmo que essa diferenciação seja mínima
diante do atual que a empresa opera. Tem-se como dado do projeto uma área útil de
547,81m². Abaixo segue a figura nº 01, ilustrando o layout do novo armazém cedido
pela empresa.
62
Figura 01 – Planta do layout da empresa VCE Transportes e Distribuição
Fonte: Arquivo da empresa.
63
Porém, apenas com a informação da capacidade da área útil da empresa em
m², na rotina diária da gestão, não responde com exatidão a capacidade estática do
armazém para receber determinada quantidade de lotes por dia.
Deste modo, para análise desses critérios, foi necessário avaliar não somente
o atual momento de cargas da empresa, como também, se no futuro a unidade 226
irá trabalhar com a utilização máxima do espaço, ou se o volume demandado
aumentará de forma a exceder a sua capacidade, na qual irá prejudicar toda a
movimentação interna, seja de equipamentos como mão de obra.
Como experiência da pesquisadora uma das formas de fazer essa análise é a
hipótese de que continuará a ocorrer no futuro o que ocorreu no passado em termos
de crescimento. Portanto, a pesquisadora diagnosticou diante da coleta de dados
históricos de demanda de carga recebida e expedida extraídos via sistema eletrônico
da empresa, uma projeção futura dessa demanda. Visando responder para a
empresa se futuramente o projeto do armazém próprio será viável ou não.
Conforme o autor Woiler (1996) um modo simples e mais comum para
projetar uma série de consumo é dado pelos cálculos por meio dos critérios de taxa
aritmética e geométrica. E quanto ao prazo das séries podem ser de curto, médio e
longo prazo. As projeções de curto prazo podem ser obtidas por meio de dados
entre um ano, de médio prazo até dois anos, e acima disso as projeções de longo
prazo, que geralmente são decisões tomadas para investimento, que é o caso da
empresa em pesquisa.
Os dados de movimentação da carga da unidade 226, tanto de carga
recebida como de expedida, o sistema calcula apenas dados em peso real, ou seja,
peso em tonelada, diante do conhecimento da unidade 226. Pois, para a RTE
Rodonaves o principal dado em termos de transportar carga é por essa medida,
devido à legislação em rodovias fiscalizar apenas o peso da carga do veículo.
Porém, para calcular a projeção que um determinado lote de mercadoria
ocupará no armazém, precisa-se necessariamente conhecer a cubagem da carga,
pois se considera o seu volume ocupado no espaço. Contudo para a RTE
Rodonaves a cubagem tona-se essencial mais para o faturamento da empresa,
impossibilitando para a pesquisadora a informação desses dados um histórico em
longo prazo.
Entretanto, uma das políticas comerciais da RTE Rodonaves é que as formas
de mercadorias transportadas pela empresa são padrão em todas as suas unidades
64
de negócios, conforme as diretrizes para o tipo de mercadoria de acordo com a
operação que segue abaixo:
Mercadorias incompatíveis com nossa atual operação são produtos que:
Não possuem embalagem (recipiente ou caixa onde o produto fique acondicionado e
devidamente protegido);
Não aceitam empilhamento;
Possuem alto risco de avaria;
Ofereçam alto risco de avariar outras mercadorias;
Possuem mais de 6 metros;
Sejam de difícil manuseio para o carregamento ou descarregamento.
Mercadorias frágeis e especiais como:
Esquadrias metálicas, portas, venezianas, tubos e canos de PVC, motores
automotivos, máquinas em geral, capotas, capô, portas de veículos, chapa de inox,
peças usinadas, vidros e móveis.
Que apresentem embalagem deficitária somente poderão ser transportadas após
análise pessoal de nossos assistentes comerciais.
Se aprovado o transporte, o risco corre por conta do cliente tomador do frete,
mediante assinatura de termo de responsabilidade por eventuais danos.
Mercadorias que não transportamos:
Alimentos que necessitem de refrigeração durante o transporte;
Animais;
Armamentos e munições;
Cola e tinta;
Dinheiro (em moeda ou papel) e cheques;
Metais preciosos e suas ligas (jóias, pedras preciosas ou semi-preciosas);
Motores com combustível ou sujos de óleo;
Mudanças de móveis e utensílios domésticos;
Objetos de arte, antiguidade de e coleções;
Produtos Químicos e perigosos (que acompanham ficha de emergência ou
possuem classificação de risco);
65
Produtos com odor muito forte;
Qualquer mercadoria que possa causar lesão pessoal.
De acordo com essas informações a maneira mais confiável foi trabalhar
estatísticamente a alteração percentual do peso cubado em comparação com o peso
em tonelada em um período trimestral de junho de 2013 a agosto de 2013, período
em que foi realizada a pesquisa na empresa, por estar aproximadamente na
realidade da unidade 226. A Média dessa variação foi aplicada em cima do peso real
projetado pelas duas taxas chegando ao valor aproximado de metro cúbico ocupado
pela carga.
Tanto para a taxa aritmética quanto para a geométrica foram utilizados os
períodos de outubro de 2010 a outubro de 2013 para se ter um período civil de três
(3) anos, conforme o método utilizado do autor Woiler (1996), em termos de longo
prazo. Não foi utilizado mais períodos no cálculo da projeção devido à limitação de
dados do sistema da empresa RTE Rodonaves. O atual sistema comporta apenas
certo período de tempo no software, que após a retirada desses dados fica
arquivado em um dispositivo móvel da RTE Rodonaves dificultando a disponibilidade
aos dados por parte da unidade.
A segunda opção seria a busca pelos romaneios no físico, porém, o arquivo
da empresa não estava disponível no momento da pesquisa, e existia a
possibilidade de não encontrar esse período de tempo por não ser um documento
obrigatoriamente fiscal. Mesmo com todas essas impossibilidades o método
estatístico da variação percentual constitui em um poderoso instrumento para
análise gerencial das empresas e, considerado válido pela unidade 226.
Em prática a taxa aritmética média é calculada com base na fórmula para o
cálculo do montante em juros simples:
Vn = Vo (1 + in)
Onde:
Vo = valor observado
Vn = último valor observado
n= número de períodos da série
i = taxa média a ser calculada
66
Tem-se então:
i = Vn /vo – 1/ n = 2.196.428/ 1.979.924 – 1/ 2 = 0.0547 a.a
ou,
i = 0.0547 *100 = 5,4675% a.a
Utilizando essa taxa é possível calcular a projeção da série de consumo, por
meio da fórmula se tem, por exemplo, para o ano de 2014 o seguinte valor
aproximado:
V = 1.979.924 (1 + 0,0547 x 3)
V ≈ 2.304.830
A série de valores calculados por meio da taxa média aritmética segue abaixo
no quadro nº 05.
Ano
2010/2011
2011/2012
2012/2013
2014
2015
2016
Carga recebida
Valores
Valores
observados
calculados
Taxa PA
5,47%
1.979.924 t
1.998.435 t
2.196.428 t
2.304.830 t
2.413.131t
2.521.433 t
Quadro 05 - Série de valores observados e calculados pela média aritmética
Fonte: pesquisa de campo.
De modo que, a taxa geométrica média é calculada com base na fórmula do
montante em juros composto:
Vn = Vo (1 + i)ⁿ
67
Tem-se então:
2.196.428 = 1.979.924 (1 + i)²
i = 0,0533 a.a
ou,
i = 0,0533 * 100 = 5,33% a.a
Com base nessa taxa é possível calcular a projeção da série de consumo, por
meio da fórmula que se tem, por exemplo, para o ano de 2014 o seguinte valor
aproximado:
V = 1.979.924 (1 + 0,0533)³
V ≈ 2.316.688
A série de valores calculados por meio da taxa média geométrica segue
abaixo no quadro 06.
Carga recebida
Valores
Valores
Ano
observados
calculados
Taxa PG
5,33%
2010/2011
1.979.924
2011/2012
1.998.435
2012/2013
2.196.428
2014
2.316.688
2015
2.437.007
2016
2.566.900
Quadro 06 - Série de valores observados e calculados pela média geométrica
Fonte: pesquisa de campo.
Feito os cálculos para a projeção da demanda de consumo segue a
comparação no gráfico nº 01, entre os valores calculados e projetados por meio dos
dois critérios. Como pode ser observada a projeção pela média geométrica dá
68
valores projetados maiores que do que obtidos pela média aritmética. Como esses
dados são valores médios aproximados diante do histórico de consumo da empresa,
pode-se considerar que os valores da taxa aritmética serão os valores mínimos que
o mercado irá responder no futuro, enquanto os valores da taxa geométrica será o
valor máximo aproximado demandado.
Os valores projetados na pesquisa teve apenas o intuito de apresentar a
empresa à evolução entre dois valores, podendo ser positiva ou negativa.
Gráfico 01- Representação gráfica entre os valores observados e projetados por meio dos
critérios PA e PG
Fonte: pesquisa de campo.
Desse modo, como foram projetados para a carga recebida, os mesmos
critérios foram aplicados para a carga expedida. Em virtude disso, segue abaixo os
valores observados e projetados.
Taxa aritmética:
Vn = Vo (1 + in)
Tem-se então:
i = Vn /vo – 1/ n = 3.126.118/ 2.058.166 – 1/ 2 = 0. 2594 a.a
69
ou,
i = 0.2594 *100 = 25,9443% a.a
Utilizando essa taxa é possível calcular a projeção da série de consumo, por
meio da fórmula que teremos, por exemplo, para o ano de 2014 o seguinte valor
aproximado:
V = 2.058.166 (1 + 0,2594 x 3)
V ≈ 3.660.096
A série de valores calculados por meio da taxa média aritmética segue abaixo
no quadro nº 07.
Ano
2010/2011
2011/2012
2012/2013
2014
2015
2016
Carga expedida
Valores
Valores
observados
calculados
Taxa PA
25,94%
2.058.166
3.056.626
3.126.118
3.660.096
4.193.719
4.727.607
Quadro 07 - Série de valores observados e calculados pela média aritmética
Fonte: pesquisa de campo.
Taxa geométrica:
Vn = Vo (1 + i)ⁿ
Tem-se então:
3.126.118 = 2.058.166 (1 + i)²
i = 0,2324 a.a
70
ou,
i = 0,0533 * 100 = 23,24% a.a
A projeção da série de consumo, por meio da fórmula tem-se, por exemplo,
para o ano de 2014 o seguinte valor aproximado:
V = 2.058.166 (1 + 0,2324)³
V ≈ 3.852.436
A série de valores calculados por meio da taxa média geométrica segue
abaixo no quadro nº 08.
Ano
2010/2011
2011/2012
2012/2013
2014
2015
2016
Carga expedida
Valores
Valores
observados
calculados
Taxa PG
23,24%
2.058.166
3.056.626
3.126.118
3.852.436
4.747.743
5.851.118
Quadro 08 - Série de valores observados e calculados pela média geométrica
Fonte: pesquisa de campo.
Como pode ser observado, assim como os valores calculados da carga
recebida os da expedida, também, apresentaram pela média geométrica, valores
projetados maiores. Segue, para essa relação à comparação entre os valores,
conforme ilustra no gráfico 02.
71
Gráfico 02 - Representação gráfica entre os valores observados e projetados por meio dos
critérios PA e PG
Fonte: elaborado pela acadêmica.
Concluídos os cálculos que foram feitos com base nos dados em peso real,
foi-se aplicado em cada valor projetado à média de variação percentual da cubagem
em relação ao peso transportado pela RTE Rodonaves. Como já ressaltado no
trabalho o uso dessa variação foi alcançado pelo trimestre no ano da realização da
pesquisa conforme representado nos quadros 09 e 10 abaixo:
.Tri.
Peso
jun/13
jul/13
ago/13
∑
139.694
151.002
137.897
428.593
Peso
cubado
197.025
188.328
193.889
579.242
41,04%
24,72%
40,60%
106,36%
Quadro 09 - Representação percentual trimestral de peso real e peso cubado da carga
recebida
Fonte: pesquisa de campo.
Tri.
Peso
jun/13
jul/13
ago/13
∑
121.468
144.078
110.241
375.787
Peso
Cubado
165.064 35,89%
210.068 45,80%
158.981 44,21%
534.113 125,90%
Quadro 10 - Representação percentual trimestral de peso real e peso cubado da carga
expedida
Fonte: pesquisa de campo.
72
A média encontra foi resultante do seguinte cálculo:
M: 106,36/3 = 35,45%
M: 125,90/3 = 41,97%
Tem-se então a seguinte projeção em peso cubado conforme quadros nº 11
e12 abaixo:
Ano
2014
2015
2016
Taxa PA
5,47%
2.304.830
2.413.131
2.521.433
Carga recebida
Valores calculados
Taxa M³
Taxa PG
Taxa M³
35,45% m³
5,33%
35,45% m³
3.121.892 2.316.688 3.137.954
3.268.586 2.437.007 3.300.926
3.415.281 2.566.900 3.476.866
Quadro 11 - Representação da projeção em metros cúbicos para a carga recebida
Fonte: pesquisa de campo.
Ano
2014
2015
2016
Carga expedida
Valores calculados
Taxa PA Taxa m³ Taxa PG
25,94% 41,97m³
25,24%
3.660.096 5.196.238 3.852.436
4.193.719 5.953.823 4.747.743
4.727.607 6.711.784 5.851.118
Taxa M³
41,97m³
5.469.303
6.740.371
8.306.832
Quadro 12 - Representação da projeção em metros cúbicos para a carga expedida
Fonte: pesquisa de campo.
Entretanto, vê-se que o ato de armazenar requer alguns cuidados avaliativos
prévios sobre o tipo de carga a ser recebida, o modelo adequado de movimentação
e armazenamento além de mão de obra e equipamentos necessários. E um desses
cuidados é verificação da altura do empilhamento para uma utilização eficaz do
espaço vertical sobre a decisão da capacidade. Como não há regra de
empilhamento na empresa devido à diversificação dos produtos recebidos e
expedidos, a única regra sobre o empilhamento é que deve ser respeitado o peso
suportado pela embalagem, que na maioria das caixas vem discriminado ou pela sua
fragilidade. Sendo assim, foi adotado no trabalho um empilhamento médio de 1,20
de altura para uso de cálculo. Portanto, a partir da área útil do armazém em
547,81m² com a altura de empilhamento de 1,20 metros tem-se uma área cúbica de
657,37m³. Essa estimativa de empilhamento não somente foi estipulada pela
73
pesquisadora, como também, observado durante os processos de separação dos
pedidos ao longo do período do estágio.
Na estrutura do layout não existe uma organização sobre uma separação dos
produtos quanto ao seu tipo. A separação acontece pela cidade destino do produto,
ou seja, como anteriormente descrito neste trabalho, os corredores são organizados
por setores, onde cada setor tem a sua cidade responsável.
Devido o desconhecimento da carga a ser recebida, os corredores são
móveis, podendo modificar-se ao longo do fluxo de mercadoria. Esse tipo de
configuração possibilita aproveitar de forma mais eficiente o espaço disponível para
a armazenagem, já que não é utilizado totalmente o espaço vertical do armazém por
meio do empilhamento. Porém deve-se ter um espaço entre um corredor e outro
para a movimentação de pessoas e equipamentos.
De antemão sabe-se que, embora possam pesar mais, algumas mercadorias
ocupam muito menos espaço de armazenagem que outras. Ou, inversamente,
embora pesem menos, ocupam muito mais espaço que outras. Isso é consequência
direta das diferentes densidades das mercadorias que a empresa RTE Rodonaves
transporta. Portanto, é imprescindível saber a densidade das mercadorias a
armazenar, ou seja, a relação existente entre peso e volume.
Pôde ser observado que a unidade 226 adota como “embalagem secundária”
o uso do pallet para acondicionar e protejer melhor os produtos da umidade do piso.
Os pallets utilizados são de característica PBR (padrão) com dimensão de 1 metro
de largura pra 1,20 metros de comprimento. Cujas medidas, no sentido da largura do
corredor é de apenas um pallet e, no comprimento podem ser utilizados vários
pallets, conforme a entrada de mercadoria.
Como o novo armazém tem para uso operacional a metragem de 17 metros
ao comprido para o uso dos corredores e, com base na definição acima, poderá ser
postos ao piso, respeitando a área operacional, o acondicionamento de 14 pallets.
Sobre o espaçamento de um corredor para outro, como a unidade 226 não
opera com equipamentos que demandam de espaços expressivos para o manuseio
de materiais, considera-se que essas vias de circulação intermediárias que
conduzem aos corredores devem ter no mínimo 1,20 metros (1 metro e 20
centímetros) de largura, conforme descrito na NR12. 6.1, da secretaria de inspeção
do trabalho.
Após serem analisados esses fatores que afetam a capacidade estática de
74
um armazém: a praça útil, a altura do empilhamento, e espaçamento de circulação
das principais vias; já dispondo de todas as informações necessárias, pôde-se
realmente calcular a sua capacidade estática.
Sabendo que a praça útil tem 547,81m² e, partindo do princípio que a carga
poderá ser arrumada com segurança a uma altura média de 1,20 metros, temos um
espaço cúbico, como visto anteriormente no presente trabalho, uma área de
657,37m³ e, para as mesclas de carga de um corredor para outro, 1,20 metros de
cavidade. Conhecendo que as atuais organizações dos corredores são divididas em
cinco setores de cidades, temos uma diminuição da área operacional de 171,36
metros cúbicos.
Onde:
1,20 x 7 = 8,40 (largura)
17 metros = comprimento do corredor
1,20 metros = empilhamento médio
8,40 x 17 x 1,20 = 171,36 metros cúbicos
Foram considerados 7 corredores no cálculo, pois, também há necessidade
de área de circulação nas laterais para o uso de entrada e saída de materiais.
Portanto a unidade terá um o espaço útil operacional disponível para receber
determinado lote de mercadoria, de apenas 486,01 metros cúbicos.
Como caráter de análise sobre a situação de otimização da área de
armazenagem do novo armazém da unidade, identificamos diferentes fatores que
afetam a capacidade deste armazém, no entanto, a principal ferramenta para a
conclusão dessa análise é diante da demanda percebida pelos cálculos de projeção.
Porém, os dados disponíveis da empresa, não respondem com exatidão um fiel
resultado.
Percebe-se nos quadros nº 13 e 14 abaixo, com os valores projetados pela
taxa aritmética e a geométrica sobre os materiais recebidos e expedidos, com dados
de peso cubado da carga, apresentam elementos anuais divididos por meses e por
dias trabalhados, resultando em metros cúbicos pouco sustentáveis para análise da
capacidade do armazém.
75
Ano
2014
2015
2016
Carga recebida
Valores calculados
PA
PG
Peso
Metros
Peso
Metros
cubado cúbicos cubado cúbicos
3.121.892 41,29 3.137.954 41,51
3.268.586 43,24 3.300.926 43,66
3.415.281 45,18 3.476.866 45,99
Quadro 13 - Representação da metragem cúbica em dias úteis
Fonte: pesquisa de campo.
Ano
2014
2015
2016
Carga expedida
Valores calculados
PA
PG
Peso
Metros
Peso
Metros
cubado cúbicos cubado cúbicos
5.196.238 68,73 5.469.303 72,35
5.953.823 78,75 6.740.371 89,16
6.711.784 88,78 8.306.832 109,88
Quadro 14 - Representação da metragem cúbica em dias úteis
Fonte: pesquisa de campo.
No cotidiano da unidade 226 e, percebido durante o período de estágio pela
acadêmica, as cargas recebidas não ocupam apenas esses metros cúbicos de
espaço. Entretanto, conforme informado pela unidade 226, a RTE Rodonaves
trabalha com uma política comercial onde até 1 metro cúbico da mercadoria a
franqueadora isenta o cliente na cobrança do frete, não computando esses dados.
Outro fator é que dependendo do acordo comercial com o cliente o cálculo da
cubagem não é feito por 300, conforme regra universal, podendo ser inferior a esse
fator. Na qual, o fator cubagem acaba sendo prejudicado, como representa o quadro
acima, entretanto, pôde-se analisar a capacidade por meio de um segundo modo.
De acordo com o atual processo de recebimento de mercadorias da unidade
226, essas são recebidas através de duas cargas consolidadas. A maior delas vem
do CTC de Curitiba-PR, com mercadorias dos 6 estados brasileiros dos 08 estados
atendidos pela RTE Rodonaves. Quanto à outra carga é enviada pelo CTC de Porto
Alegre com cargas das unidades de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, que são
recebidas pelo CTC de Itajaí pelos funcionários da RTE Rodonaves no período da
noite.
O veículo que vem da região Norte/Sul tem capacidade para transportar
76
111,15 metros cúbicos e 24 toneladas por viagem. Já o veículo da região Sul, tem
capacidade para transportar 65,55 metros cúbicos e 14 toneladas vez. Ou seja, caso
a empresa RTE Rodonaves mantenha o padrão de demanda de serviço para a
unidade 226 com apenas um veículo por dia de cada CTC, a carga a ser recebida
não irá ultrapassar esses espaços cúbicos. Contudo, as informações em peso real
também, nos possibilitam analisar a capacidade do armazém, por meio da
capacidade do peso do veículo.
Os veículos que atualmente transportam as cargas para a unidade 226 tem
capacidade em movimentar, dentro da legislação, ao conjunto um total de 38
toneladas, sendo que, um suporta 24 toneladas e o outro 14 toneladas.
Considerando os dados projetados que aproximadamente irão ocorrer no
futuro diante do histórico de demanda da unidade 226, a empresa terá a seguinte
quantidade em tonelada recebida por dia conforme os quadros nº 15 e 16 abaixo:
Ano
2014
2015
2016
Carga recebida
Valores calculados
PA
PG
Peso
Peso por
Peso
Peso por
projetado
dia
projetado
dia
2.304.830 9.146,15 2.316.688 9.193,21
2.413.131 9.575,92 2.437.007 9.670,66
2.521.433 10.005,69 2.566.900 10.186,11
Quadro 15 - Representação de peso por dia útil
Fonte: pesquisa de campo.
Ano
2014
2015
2016
Carga expedida
Valores calculados
PA
PG
Peso
Peso por
Peso
Peso por
projetado
dia
projetado
dia
3.660.096 14.524,19 3.852.436 15.287,44
4.193.719 16.641,74 4.747.743 18.840,25
4.727.607 18.760,35 5.851.118 23.218,72
Quadro 16 - Representação de peso por dia útil
Fonte: pesquisa de campo.
Deste modo, percebe-se que os valores projetados por dia ainda permite a
empresa RTE Rodonaves a permanecer com um veículo em cada linha para a
unidade 226.
77
Para se chegar aos dados de peso em tonelada por dia foram considerados
sobre os valores projetados a divisão dos dados anuais por meses e em seguida
pela média de dias úteis trabalhados pela unidade 226. A média de dias úteis
trabalhados foram considerados 21 dias. Esses dias úteis correspondem aos dias de
semana de segunda a sexta feira, excluindo todos os feriados e finais de semana,
em virtude que a unidade 226 não trabalhar nesses dias.
Contudo, até o momento está sendo analisadas cargas em que comportam a
sua capacidade em apenas um veículo por linha, porém, pode ocorrer da demanda
duplicar o consumo necessitando o uso de dois veículos por linha, o que de acordo
com a atualidade da empresa não é comum de acontecer, mas, devido a mudança
econômicas no setor e/ou períodos de grande movimentação de carga de acordo
com o turismo da região atendida pela unidade 226, sobre os materiais à entregar,
essa alteração pode acontecer. Então, considerando a duplicidade, e que os
veículos irão transportar em sua capacidade total volumétrica, o novo armazém
ainda irá suportar a demanda.
Tem-se então:
Veículo extra-pesados: 111,15 metros cúbicos – com 15,60 de comprimento /
2,50 de largura / 2,85 de altura. 24 toneladas.
111,15 x 2 = 222,30 metros cúbicos
Ou,
111,15 x 3 = 333,45 metros cúbicos
Veículos pesados: 65,55 metros cúbicos – com 9,20 de comprimento / 2,50 de
largura / 2,85 de altura. 14 toneladas
65,55 x 2 = 131,10 metros cúbicos
Ou,
65,55 x 3 = 196,65
1º resultado de análise: 222,30 + 131,10 = 353,40 metros cúbicos
Como a unidade 226 tem disponível uma área útil operacional para uso, com
as quebras de espaços de 486,01m³, a unidade estará ocupando 72,71% da
capacidade do seu armazém.
78
2º resultado de análise: 333,45 + 196,65 = 530,10 metros cúbicos
Na segunda análise, mostra que a unidade 226 estará operando 9,07% a
mais da sua capacidade normal. Porém, sabe-se que dificilmente o veículo irá
trabalhar com a sua capacidade total volumétrica. A probabilidade diante dos
levantamentos de dados históricos é mais provável o veículo transportar sua
capacidade total em toneladas do que espaço cúbico. Mas, considerando o uso dos
veículos em termos de otimização das áreas disponíveis, seriam todas as
mercadorias lotarem a sua capacidade em toneladas e volumétricas, na qual, a
unidade 226 juntamente com a sua franqueadora, estão expostos a essa
possibilidade.
A unidade 226 terá que administrar da forma mais rentável e racional possível
para o uso adequado do seu espaço caso a demanda para mais de três veículos por
dia venha ocorrer, sem prejudicar os seus processos de movimentação.
Como parte integrante da área operacional do armazém uma plataforma
operacional bem projetada permite uma eficiência no desempenho produtivo em
relação à mão de obra e de equipamentos.
Segundo o autor Moura (1997) as plataformas devem ser projetadas com no
mínimo 1,20m de desnível. Sendo assim para a análise dessa etapa da pesquisa foi
preciso saber a metragem da plataforma do novo layout, comparando com os fatores
de configuração dos veículos da unidade 226 para comparar se a capacidade da
plataforma está adequada para atender a atual frota de veículos da empresa.
Conforme o desenho do projeto segue a dimensão do comprimento da
plataforma que é de 35,99 metros de comprimento.
A atual frota da empresa compõe com nove (9) veículos nas seguintes
configurações:
Veículo Comprimento Largura Altura
1
6,90
2,50
2,34
2
6,10
2,22
2,40
3
6,10
2,22
2,40
4
6,10
2,22
2,40
5**
6,20
2,00
2,22
6
5,33
2,36
2,15
7
3,80
2,19
1,88
8*
15,60
2,50
2,85
9*
9,20
2,50
2,85
∑=
65,33
20,71
21,49
79
Quadro 17 - Configuração dos veículos da unidade 226
Fonte: pesquisa de campo.
** veículo agregado
* veículo da empresa RTE Rodonaves com a consolidação da carga.
Por meio dos dados representativos pela largura pode-se observar que a
capacidade da plataforma suporta todos os veículos em operação pelo ângulo
horizontal do espaço, remanescendo um espaço ocioso de 15,28 metros de
comprimento. Mas vê-se ainda que é necessário um espaço entre um veículo e outro
para a realização de manobras no pátio. Se dividir essa sobra de espaço pela
quantidade dos veículos que realizam manobras de embarques e desembarques,
tem-se a seguinte resposta:
Espaço ocioso da plataforma: 15,28 metros de comprimento
Quantidade de veículos que realizam manobras: 9
Resposta: 1,70 de distância entre um veículo para o outro.
Esse espaço pode ser considerado suficiente para as manobras dos veículos,
uma vez, que esse espaço é apenas ocupado em três períodos do dia:
1º período - de manhã- Recebimento das mercadorias de entregas e
carregamentos dessas;
2º período- à tarde- descarregamento das mercadorias de coletas;
3º período- à noite- Recebimento das mercadorias de entregas e
carregamentos das de coletas.
O ritmo de ocupação das docas e da plataforma consiste em maior parte do
tempo do dia que o espaço fique sem o uso de veículos, pessoas e equipamentos;
porém, a maior concentração julga-se ser no período da noite, onde, estão todos os
veículos de rota da unidade 226, e os veículos de linha da RTE Rodonaves.
Conforme apresentado pelo autor Moura (1997), os fatores de configuração
para docas de 90º graus, para o comprimento de um caminhão de 12,20 metros o
espaço suficiente é de 3,0 metros por espaço para manobras e, como a média de
veículos utilizada pela unidade 226, inclusive o veículo de linha da RTE Rodonaves
do Rio Grande do Sul, mas, exceto o veículo linha de Curitiba que ultrapassa a
metragem de 12,20 metros de comprimento, os demais estão em 6,20 de
80
comprimento; necessitando metade do espaço para realização de manobras
conforme o autor citado acima apresenta, que a área da plataforma dispõe no atual
layout. Sendo assim, identifica-se que o espaço necessário para manobras equivale
a 9 metros para os veículos de 6,20 metros, mais 6 metros necessários para a
carreta de 15,60 metros, totalizando em 15 metros de espaçamento necessário para
manobras diante do posicionamento na plataforma. Deste modo, analisando que a
plataforma tem um espaço ocioso de 15,28 metros de comprimento e que o espaço
necessário diante das configurações da atual frota de veículos da empresa é de
15,00 metros ao comprido está adequada a atual realidade da empresa. Entretanto,
se por ventura a unidade vir a receber mais veículos por dia, será necessário uma
adequação de fila de espera para receber e/ou expedir mercadorias do seu
armazém.
Como informações extras para a conclusão desse objetivo, a acadêmica
questionou ao gestor executivo da unidade 226 pontos positivos e negativos sobra à
escolha da mudança em sair de um armazém contratado para um armazém próprio.
E de acordo com as respostas obtidas, segue abaixo os pontos mais ressaltados
durante a entrevista.
Pontos positivos (vantagens) sobre a nova localização:
O layout foi criado próprio para a empresa, pois como estava em um
armazém alugado não poderia realizar mudanças estruturais no ambiente.
Terá fortes reduções de custos apreciáveis, tais como: a conversão do custo
com aluguel em investimento para a empresa; os custos com vigilância e segurança
serão reduzidos, por não precisar de portaria. Atualmente a empresa esta habitada
em um condomínio de galpões, o que fixam em certos desembolsos por parte do
contratante para o contratado em administrar e vigiar o ambiente de trabalho. Como
abordado pelo gestor, o fato do layout ser moldado especificamente para a empresa,
pretende-se para o novo galpão, a iluminação ser aproveitada pela luz solar durante
o dia e iluminação de led a noite, o que automaticamente irá reduzir custos com
energia elétrica. Outro custo que também será reduzido estará na lavação dos
veículos que atualmente é feita em postos de combustível, e com a nova instalação
pretende-se dispor do espaço do pátio para a própria lavação e manutenção dos
veículos.
Os departamentos administrativos também terão escritórios com um novo
layout planejado, para uma nova rede de dados, mas moderna, podendo permitir
81
mais rapidez no uso dos sistemas online e, respostas rápidas tanto internamente
quanto para o serviço aos clientes.
Pensando em satisfazer os colaboradores para um ambiente de trabalho
saudável e aconchegante, o refeitório que é muito utilizado por todos os funcionários
será melhor do que o atual. Assim como os banheiros e dormitórios para os
motoristas em trânsito.
Pontos negativos (desvantagens): para o gestor a única desvantagem que irá
impactar na mudança será por estarem localizados em uma rodovia de acesso
principal, com congestionamentos já previstos em horários de “pico”.
Sobre o investimento que será realizado para a mudança, está uma
estimativa em até dois milhões para a conclusão de todo o projeto. Uma vez que
esse investimento está apenas para a compra do terreno e a construção do
armazém.
82
5
SUGESTÕES PARA A ORGANIZAÇÃO
Esta seção resume a análise do caso pesquisado, com o objetivo de destacar
pontos relevantes da gestão de armazenagem utilizada na empresa e propor
sugestões de melhorias.
5.1
Sugestões para movimentação de materiais e separação dos lotes
recebidos
Inicialmente, cabe ressaltar que apesar de a empresa conseguir realizar a
gestão da armazenagem, principalmente devido à experiência dos responsáveis por
esse setor, é possível detectar alguns pontos que podem melhorar esses processos
e torná-los menos custoso para a empresa.
O tempo de recebimento das mercadorias, como descrito no processo atual
da empresa, é um dos fatores mais importantes no funcionamento de todos os
processos operacionais da unidade; uma vez que, qualquer falha e ou atraso tanto
da carga a ser recebida como dos funcionários, atrapalha significativamente o
andamento produtivo durante o dia de trabalho.
Sugere-se então para a empresa dois métodos de trabalho: o primeiro e, mais
disponível de realizar, é a utilização do recebimento dos produtos por código de
barras. Como a RTE Rodonaves já trabalha com a emissão de etiquetas com leitura
por código de barras, o aproveitamento dessa oportunidade será de grande valia
para a unidade. O sistema por código de barras propicia para unidade a criação de
valor economizando em tempo e evitando erros. Na qual é a atual situação
problemática da unidade 226. Porém, o uso do leitor de código de barras só será
proveitoso se, conforme forem recebidos os produtos, o sistema automaticamente já
vai selecionando as entregas por cidade e criando os romaneios de entregas,
devido, o tempo empregado na separação dos pedidos irá reduzir pouco com a nova
ferramenta, devido o atual processo já ser um fluxo acelerado, quanto que, o tempo
empregado na emissão dos romaneios irá reduzir positivamente enquanto outros
processos internos são executados.
83
O outro método, porém antigo, é o retorno do recebimento das cargas serem
no horário noturno; por mais que a equipe trabalhe em conjunto, utilizando dos
equipamentos, pessoal e a utilização do espaço em comum, entretanto, a frequência
do congestionamento do espaço, provocando a perda ou avarias dos materiais e,
erros na direção do fluxo do material, como visto nas deficiências observadas in
loco, ocorrem com mais facilidade. Como o CTC trabalha durante o período noturno,
sugere-se para esse método, realizar um turno diferenciado com os funcionários da
unidade que ficam na empresa no turno das 01h00min às 22h00min horas. Em
virtude de que de acordo com as sugestões da pesquisadora, não há necessidade
de essas pessoas estarem em horário de serviço durante a tarde, pois, todos os
veículos estão em rota e a estimativa de chegada é a partir 17h00min horas. Mesmo
esses funcionários são utilizados como “apoio” para possíveis imprevistos durante o
período de trabalho, no qual, a probabilidade de não acontecer em estarem no
trabalho externo (fora da empresa) é mais provável do que interno; e uma vez que o
horário do recebimento e separação aconteçam mais cedo, a tendência é que os
veículos saem mais cedo para as entregas, e caso necessário, podendo retornar a
empresa para recolher outros produtos que não puderam sair no primeiro lote por
necessitados motivos; essa, inclusive foi um atributo destacado por um dos
motoristas durante a entrevista para o objetivo 2.
Todavia a sugestão de mais impacto no âmbito geral das operações é a
opção pelo leitor de código de barras, que inclusive nas operações de expedição das
coletas também irá representar mais confiabilidade no carregamento e tempo de
serviço.
Outro ponto a ser melhorado é a separação de pedidos. A unidade não utiliza
nenhuma organização padrão de picking para a realização da separação. A
utilização de uma organização padrão diminui o retrabalho, o tempo de separação e
o tempo de entrega dos produtos. Sugere-se que independente da ferramenta de
trabalho para o recebimento das mercadorias, a unidade padronize dois tipos de
picking em suas operações de serviços.
A transferência dos produtos dos veículos para dentro do armazém deve ser
feitos pelo picking por lote, e isso já é decorrência de como vem ocorrendo o
processo nessa etapa. Como a carga é do tipo fracionado e vem solta dentro do baú
do veículo, é retirado por pessoa certa quantidade de volumes que são sobrepostos
no armazém e organizados conforme a cidade destino de cada pedido, porém, esse
84
processo recomenda-se que seja feito apenas por ajudantes, independentes da
região em que atuam nas entregas. Muitos dos ajudantes por esperarem, em que
sua responsabilidade é apenas o serviço em seu setor, ficam aguardando o acúmulo
de caixas sobre o corredor de destino, enquanto outros em algumas situações ficam
sobrecarregados com o serviço, ou, retarda o tempo no recebimento em geral.
Em contrapartida a separação dos pedidos nos corredores dos setores, que
seria a junção dos volumes por numeração da nota fiscal do produto, recomenda-se
a padronização do picking por zona, em que cada operador é associado ao setor
responsável para a organização dos pedidos. Recomenda-se para esse método de
organização no trabalho a tarefa dedica aos motoristas de cada setor, colaborando
já na formação da rota, que é estratégia operacional exclusiva dos motoristas.
Contudo, caso a unidade opte pelo turno noturno para o recebimento e
separação dos pedidos, deverá considerar que para essa padronização de picking
sugerida, a unidade irá necessitar de uma força de mão de obra correspondente ao
a quantidade de setores já arranjados pela unidade.
Outra sugestão, enquanto na movimentação dos produtos internamente, é o
uso de etiquetas adesivas em cores diferenciadas para o controle dos volumes que
necessitam de registro de ocorrências ou liberação para a entrega.
Conforme
fundamentado no presente trabalho pelos autores Martins; Laugeni (2005), o uso de
adereços diferenciados em cores contribuem para a conferência, aprovação e
reprovação dos materiais. Essa técnica é muito formidável, principalmente para o
registro das ocorrências sobre os volumes avariados. Diante das deficiências
observadas pela pesquisadora, uma delas, é a colocação dos produtos e/ou
embalagens avariadas, pela via principal de circulação de pessoas para o manuseio
de produtos do veículo para o armazém e, dessa via para os corredores dos setores,
ocasionando ao produto e/ou embalagem, devido o seu mau posicionamento e
manuseio, a perda total desse material. Sendo assim, a pesquisadora recomenda os
seguintes modelos de etiquetas:
SER REVISADO
CONTROLE UNIDADE 226
85
CONFERIDO
CONTROLE UNIDADE 226
REPROVADO
CONTROLE UNIDADE 226
Quanto ao uso dessas etiquetas à pesquisadora recomenda que para os
critérios CONFERIDO E REPROVADO, nas cores verde e vermelha, devem ser
usadas pelo setor de pesquisa, pelo fato de estes terem o controle e autoridade
efetiva das ocorrências e, a etiqueta com o critério SER REVISADO na cor amarela,
para os ajudantes e motoristas, a fim de sinalizar ao setor da pesquisa uma
advertência, sem que haja necessidade de estar interrompendo o serviço para
chamar o responsável e, automaticamente facilitar a visualização do material no
corredor do seu respectivo setor. Aconselha-se a rotular essas etiquetas,
preferencialmente, sobre os lacres nas abas de abertura e/ou fechamento das
embalagens dos produtos, para não danificar caso o material seja de papelão e seu
uso para comercialização.
Por último, desta seção, sugere-se para a empresa quanto aos critérios de
mão de obra, treinamento intensivo sobre os assuntos operacionais da unidade. O
uso do treinamento modulado da RTE Rodonaves para os entrantes na organização,
após esse treinamento atual, recomenda-se a tratar especificamente ocorrências
aderentes da unidade. Cujo método de diagnóstico deverá ser averiguado
comumente pelo encarregado operacional para o tratamento e cuidados deste, em
razão de que a competência da empresa está direcionada a movimentação de
matérias, seja em ambiente interno ou externo. Ainda em aspectos de mão de obra,
recomenda-se para a unidade trabalhar com escalas de motoristas e ajudantes por
setor (cidade de entrega), devido a notável rotatividade de mão de obra operacional
na empresa. Por mais que se crie experiência em determinada região devido à
definição de motoristas e ajudantes por setor, na falta deste, outro não está
habilitado para cumprir o serviço no mesmo nível de produtividade. Recomenda-se
usar essa escala especialmente para setores quem tem um maior fluxo de materiais,
ou seja, de entregas, e contrata-se agregados para as regiões com menor fluxo.
Além de a unidade ter mais ganhos no lucro, a unidade terá mais controle e domínio
86
sobre seus clientes. Para esta sugestão (sobre as escalas de motoristas nos
setores) para facilitar o desenvolvimento do serviço, sugere-se a utilização de
ferramentas tecnológicas para auxiliar no processo de distribuição, como o GPS, em
todos os veículos da unidade. O uso do GPS oferece uma gama de benefícios para
a empresa e para o motorista do veículo, pois garante maior fiscalização no serviço
de transporte, dando a possibilidade de acompanhamento em tempo real das
atividades realizadas, garantindo maior eficiência no transporte de cargas, além de
evitar que ocorram problemas como o desvio de rota.
5.2
Sugestões para o layout operacional
Como foi relatado no presente trabalho, a única forma de organização dos
materiais é quanto ao tipo de produto e/ou embalagem em seu empilhamento sobre
os corredores dos setores e, como atualmente a empresa trabalha com a
configuração em que são empilhados volumes conforme a capacidade da
embalagem fim de não serem esmagados, e como o processo de separação dos
produtos conforme seu destino e permanências destes no armazém são de um fluxo
muito acelerado, os volumes precisam estar mais livres de equipamentos possível.
Sendo assim recomenda-se para a unidade que os corredores sejam
utilizados totalmente o espaço horizontal do armazém, na qual se sugere algumas
mudanças na sua configuração conforme vem acontecendo na atual instalação de
serviço da unidade.
Primeiramente, como o novo armazém está localizado em um terreno de
estrutura triangular, e uma das partes da estrutura deste tem-se uma redução de
espaço que se inclui uma parte da área operacional, anconcelha-se que os setores
de mais fluxo de materiais estejam nos corredores em que a sua arrumação não seja
afetada por essa quebra de espaço. Considera-se, por meio, de observações
durante o desenvolvimento da pesquisa, que os corredores mais ocupados são:
Itajaí Norte
Itajaí Sul
Balneário Camboriú e Camboriú
87
Balneário Piçarras/ Ilhota/ Navegantes/ Barra Velha/ São João Itaperiú
Itapema/ Bombinhas/ Porto Belo/ Tijucas/ Canelinha
Para avaliação desta análise também é válido considerar que para região de
Itajaí é preciso ser atendida por dois veículos devido a sua expansão territorial e
volume de demanda; assim como nas cidades de Balneário Camboriú e Camboriú
há intensa concentração de consumo pros serviços da empresa. Portanto
recomenda-se que as estruturas dos corredores sigam essa linha horizontal na
configuração do layout operacional da unidade.
Outra recomendação envolvendo os corredores seria a marcação destes para
que a largura e comprimento permitam uma operação eficaz sem desperdício de
espaço. Cuja recomendação para delimitação de espaço seja feita apenas pelo uso
de pallets. Como a forma dos corredores é de uma característica móvel, o intuito
dessa configuração é a permissão da sua modulagem conforme o fluxo de materiais
para cada setor, sendo assim, sugere-se que não sejam feitas marcações em faixas
de cores sobre o piso, sabendo-se que é uma das ideias do gestor da unidade para
a nova estrutura do layout operacional. A recomendação do não uso da linha
marcada em cor diferenciada pode confundir os operários de um setor para outro
quando os corredores carecerem de serem estendidos devido à dimensão superior
dos produtos em relação ao seu espaço previamente fixados, ocorrendo de serem
misturados os produtos. Pois, a tendência é que as quebras dos corredores entre um
e outro, seja diminuída conforme a necessidade do aumento da largura do corredor,
uma vez que o seu comprimento está totalmente limitado. O uso dos pallets,
supostamente, irá expor aos responsáveis pela tarefa em acondicionar os materiais
sobre os corredores o posicionamento apenas em cima dos pallets, na qual
automaticamente irá manifestar aos operários a necessidade de espaço de um
corredor para outro para a sua circulação e manuseio dos materiais. Entretanto em
sua configuração normal recomenda-se a posição de 01 pallet em sua largura e o
uso de pallets possíveis no comprimento do corredor, acatando a capacidade total.
Ainda sobre a configuração dos corredores recomenda-se a identificação dos
setores por colocação de placas em suportes que possam ser movimentados
facilmente e ficam em pé sobre o piso do armazém. Recomenda-se a identificação
do uso de placas móveis que possam ser retiradas como recolocadas, ao invés de
serem colados papéis informativos sobre o suporte, inclusive, a unidade pode utilizar
um dos lados para a identificação das cargas que serão expedidas, que seria da
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maneira mais viável por carro linha e, ainda possível, identificando uma numeração
em cada região por carregamento no veículo, exemplo: 1º norte, 2º nordeste, etc.
Aconcelha-se também sobre as identificações que sejam colocadas ao início
do corredor partindo das docas para dentro.
Possivelmente
alguns
pedidos
a
serem
entregues
necessitam
de
agendamento prévio que podem permanecer no armazém por mais de um dia, ao
contrário dos 99% entregues no mesmo dia em que foi recebido. Devido a isso a
atual estrutura do layout operacional tem cedido aos fundos do armazém um espaço
para os pedidos que necessitam de agendamento prévio podendo permanecer mais
de um dia no armazém. Porém, como são tipos de entregas em exceções é pouco
utilizado esse espaço, consentindo assim, um espaço maior para os produtos que
entram e saem em passo acelerado que precisam de uma área maior para a
separação dos pedidos por cliente. Deste modo recomenda-se criar um corredor
específico para essas entregas e identificado conforme os outros setores, sendo o
último corredor, considerando da área mais larga para a mais estreita.
Atualmente unidade também opera com um corredor para os produtos
avariados, que cuja pendência não é possível solucionar antes do veículo sair para
as entregas, permanecendo até a sua resolução. Não se recomenda criar para o
novo armazém um corredor específico, caso a unidade implante o uso das etiquetas
adesivas com a reprovação e aprovação das entregas, pois, com o uso das
etiquetas os produtos não ficarão jogados sobre a via principal de circulação e, sim
postos sobre os seu setor destino. De modo inclusivo pode ser visto na ilustração 01,
aludida na página número 62, o novo armazém comporta com uma área térrea onde
a intenção do gestor é pôr os pedidos com agendamentos, permitindo o uso total da
área operacional para a atividade competência da unidade que é o serviço de
entregas e coletas rápidas.
Outra característica de mudança do atual para o novo armazém é a
configuração das docas, com apenas colunas estreitas para sustentar as vigas do
armazém, ao contrário do atual que comporta com colunas mais largas reduzindo as
portas de acesso. Nas quebras dessas colunas é onde ficam atualmente os
equipamentos de movimentação de uso interno, por serem equipamentos que
utilizam poucos espaços em sua guarda não afetando o espaço de armazenagem.
Sendo que, esses equipamentos nos processos de recebimento e carregamento são
utilizados para o auxílio do manuseio dos materiais em quase todo o tempo dos
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processos internos. Contudo, como no novo armazém essas colunas entre uma
doca e outra não serão admissíveis para o posicionamento dos equipamentos, a
unidade terá que rever a localização dos equipamentos para que os mesmo fiquem
o mais próximo das atividades operacionais da empresa; de preferência que fiquem
na própria área de armazenagem. Portanto, recomenda-se para a unidade utilizar
um espaço em linha reta ao comprimento do armazém em uma de suas laterais,
onde inicia o primeiro corredor conforme sugerido pela pesquisadora nesta seção.
De modo que essa é a única lateral fechada com concreto por completo, devido, na
outra lateral será a visão do departamento administrativo para dentro do armazém.
Recomenda-se também uma identificação visível desta parte onde serão
posicionados os equipamentos, com uma placa luminosa fixada na parede sobre os
equipamentos que, por medidas de segurança informar clara identificação da área
na ausência de luz, tendo em vista que a unidade também trabalha em períodos
noturnos. Tratando-se de assuntos de luminosidade, em uma das visitas na
construção do novo armazém da unidade, foram colocadas no telhado do armazém
poucas telhas que proporcionam claridade natural ao ambiente, portanto,
recomenda-se o uso dessas telhas translúcidas de forma intercaladas em linhas ou
fileiras para que possa deixar passar a luz natural economizando no consumo de
energia elétrica, com a introdução da luz natural para o espaço interno do armazém.
Por fim, sabe-se que a área térrea também irá proporcionar espaço de
armazenagem conforme já ressaltado no presente trabalho e, a pesquisadora
observou no novo layout do armazém que para o envio dos produtos para essa área
podem ser transportados por dois caminhos:
1º- No pavimento térreo pela lateral externa do armazém terá uma doca que
possibilitará a entrada de veículos para dentro desse espaço, na qual, esses
veículos poderão levar mercadorias para serem armazenadas lá, ou para servir
como garagem para alguns dos veículos da unidade, devido o espaço não
comportar todos juntos.
2º - Internamente os funcionários tem a opção de se locomover do mezanino
para o térreo por meio de escadas.
E justamente essa segunda opção de deslocamento é que precisa ser
melhorada. A pesquisadora recomenda a inversão de escadas para rampas; pois se
a transferência dos produtos ocorrerem pelo caminho interno à rampa facilitará a
movimentação desses materiais tanto pelo manuseio manual quanto por auxílio de
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equipamentos.
91
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho foi realizado na empresa VCE Transportes e Distribuição
situada na cidade de Itajaí (SC), onde opera como franquia da empresa RTE
Rodonaves.
Este Trabalho teve como objetivo diagnosticar uma análise da gestão de
armazenagem, destacando a organização dos seus processos, bem como a análise
do novo layout operacional da empresa. Baseado na revisão bibliográfica e
documental realizada para o trabalho e nas visitas de campo pode-se responder a
questão de pesquisa proposta neste trabalho, que buscou investigar os principais
impactos dessa gestão nas operações de serviços internos da empresa.
Analisando a gestão de armazenagem da unidade 226, pode-se verificar que
apesar da empresa já estar estabelecida há 07 anos, a serviço de uma das mais
conceituadas empresas do ramo de transportes de cargas e encomendas secas e
fracionadas, RTE Rodonaves, sua gestão necessita de algumas melhorias.
Dentre as deficiências observadas nos processos internos da unidade,
destaca-se o tempo para recebimento da carga, que pode ser considerado um
grande problema, devido à falta de organização das equipes em manusear e separar
os pedidos. Muito dos retrabalhos encontrados na movimentação interna relacionase ao tempo acelerado em que devem ser executadas as tarefas afins de não
atrasar os veículos de rota.
É importante ressaltar que uma das soluções para os impactos negativos
gerados pela atual movimentação de materiais está diretamente ligada a
dependência da mão de obra operacional não qualificada e a falta de utilização da
informação da tecnologia da informação. A falta de ferramentas tecnológicas impede
a informatização geral das operações, para minimizar o número de erros e aumentar
a eficiência das operações.
Aliado a novas e/ou melhorias a utilização a tecnologia da informação, a
unidade deve-se preocupar em adotar as regras de layout, principalmente quanto à
configuração dos seus corredores no armazém, sugeridas pela pesquisadora no
presente trabalho, e uma forma padronizada de
picking, como sugerido
anteriormente.
As operações internas são uma das competências mais essenciais da
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unidade 226, portanto, é necessário um constante acompanhamento e melhoria
dessa competência para alcançar um nível de excelência satisfatório por parte dos
seus colaboradores internos e externos.
Pôde-se concluir que a unidade 226 tem muito que melhorar nos processos
de gestão de armazenagem, precisando atualmente focar na informatização dos
seus processos, na estrutura do layout e separação dos pedidos, para obter um
controle maior, evitar erros e retrabalhos. Contudo, espera-se que as sugestões
realizadas nesta pesquisa possam auxiliar na melhoria da gestão operacional interna
da empresa investigada.
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome da estagiária
Bruna Frutuoso
Orientador de conteúdo
Prof. Guido Renato Miranda
Supervisor de campo
Cristian Carlos Vicari
Responsável pelo Estágio
Prof. MSc. Eduardo Krieger da Silva