1
RONILSON RONALD MARQUES
CONSTRUÇÃO CASA SIMPLES
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
Belo Horizonte
Março/ 2012
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Construção Casa Simples
elaborado por Ronilson Ronald Marques
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
Belo Horizonte,
de
2012
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Prof. Orientador
3
DECLARAÇÃO
A família do Sr Durval Marques, representada neste documento pelo Sr.(a) Durval Marques,
autoriza a divulgação das informações e dados coletados em sua construção, na elaboração do
Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Construção Casa Simples, realizados pelo(s)
aluno(s) Ronilson Ronald Marques, do curso de MBA em Gerência de Projetos, do Programa
FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Belo Horizonte, 20 de março 2012
(assinatura)
4
TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Ronilson Ronald Marques, abaixo assinado(s), do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma PROJ 26 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da IBS Business School de Minas Gerais, no período de 26/02/2010 a
25/03/2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Construção
Casa Simples, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte, 20/03/2012
Ronilson Ronald Marques
5
Dedicatória
Aos meus pais, a minha esposa e a meu filho
que apoiam incentivam incondicionalmente a busca continua.
Aos amigos e familiares
que estão sempre apostando em novas conquistas.
6
RESUMO
O presente trabalho foi desenvolvido com a finalidade de gerar um plano de projeto que visa a
desmobilização e demolição de uma edificação antiga para que se possa realizar a construção
de uma casa simples.
Como desafio o projeto possui um orçamento limitado, prazos desafiadores e um conjunto
grande e complexo de atividades as serem executadas.
O maior objetivo é realizar a entrega de uma casa simples conforme o custo, prazo, qualidade
e especificações desejadas pelo patrocinador do projeto.
Palavras Chave:
GERENCIAMENTO
APROVAÇÃO, MUDANÇA
DE
PROJETOS,
PATROCINADOR,
CONSTRUÇÃO,
7
ABSTRACT
This work was developed in order to create a project plan that aims to demobilize and
demolish an old building so that a regular house can be built.
As a challenge, the project has a limited budget, defiance deadlines a wide and complex set of
activities to be performed.
The ultimate goal is to hand out a simple house according to its cost, schedule, its quality and
specifications desired by the sponsor’s project.
Key Words:
PROJECT MANAGEMENT, SPONSOR, CONSTRUCTION, APPROVING, CHANGE
8
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha esposa, Margareth Martins, que incentivou e apoiou essa caminhada,
a TOTVS S.A., que apoiou e viabilizou essa conquista, por fim agradeço imensamente
aqueles que desconfiaram da minha capacidade, pois eles fortaleceram minha vontade
de superação das dificuldades encontrada nessa caminhada.
9
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 12
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................. 12
1.2.O QUE É VEM A SER UM PROJETOS? .................................................................................. 12
1.3.BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ........................................................... 12
1.3.ATRIBUIÇÃO GERENTE PROJETOS .................................................................................... 13
2.PLANO DE PROJETO CONSTRUÇÃO CASA SIMPLES ........................................... 15
2.1. DEFINIÇÃO ABREVIADA DO PROJETO .............................................................................. 15
2.2. PROJECT CHARTER ........................................................................................................... 21
2.3. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ................................................................................................ 27
2.4. WORKPLAN DE GERENCIAMENTO DE PROJETO .............................................................. 34
2.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTO........................................................................... 56
2.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE .................................................................. 59
2.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 63
2.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EVENTOS DE COMUNICAÇÃO ......... 67
2.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS .......................................................................... 78
2.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .............................................................. 89
2.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ........................................................................ 92
2.12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO....................................................................... 97
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 101
4. GLOSSÁRIO .................................................................................................................... 102
5. APÊNDICES ..................................................................................................................... 103
5.1. APÊNDICE 1 – DIMENSÕES DO PRODUTO DO PROJETO ................................................... 103
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Representação Gráfica dos Benefícios do Gerenciamento de Projetos ...... 13
Figura 2 - Cronograma Básico do projeto ........................................................................ 23
Figura 3 - Estimativa Iniciais de Custos ........................................................................... 25
Figura 4 - EAP .................................................................................................................... 29
Figura 5 - Workplan do Projeto ......................................................................................... 34
Figura 6 - Decomposição do Orçamento ......................................................................... 57
Figura 7 - Fluxo do Sistema de Controle da Qualidade................................................... 61
Figura 8 - Organograma do Projeto .................................................................................. 63
Figura 9 - Cronograma dos Eventos de comunicação 1 de 2 ......................................... 69
Figura 10 - Cronograma dos Eventos de comunicação 2 de 2 ....................................... 70
Figura 11 - Ata de Reunião ................................................................................................ 72
Figura 12 - Log de Mudanças ............................................................................................ 73
Figura 13 - Indicador de Andamento do Projeto .............................................................. 74
Figura 14 - Estrutura Analítica do Projeto Hierárquica ................................................... 75
Figura 15 - Gráfico de Gantt .............................................................................................. 76
Figura 16 - Estrutura Analítica de Riscos ........................................................................ 79
Figura 17 - Estrutura de identificação de Riscos............................................................. 80
Figura 18 - Avaliação Qualitativa de Riscos .................................................................... 82
Figura 19 - EAP Mental dos Riscos ................................................................................. 83
Figura 20 - Fluxo do Sistema de Controle mudanças de Riscos.................................... 84
Figura 21 - Sistema de controle de mudanças de prazos ............................................... 94
Figura 22 – Fluxo de Nivelamento de Recursos .............................................................. 95
Figura 23 - Fluxo de Verificação de Mudança de Escopo ............................................... 99
11
LISTA E TABELAS
Tabela 1 Custo Estimado .................................................................................................. 17
Tabela 2 - Horas de Empenho Estimada .......................................................................... 18
Tabela 3 - Identificação de Riscos .................................................................................... 19
Tabela 4 - Cronograma Básico do Projeto ....................................................................... 24
Tabela 5- Detalhamento da Estimativas Iniciais de Custo .............................................. 26
Tabela 6 - Time do Projeto ................................................................................................ 27
Tabela 7 - Marcos do Projeto ............................................................................................ 33
Tabela 8 - Autonomia do Contingenciamento de Custos ............................................... 57
Tabela 9 - Diretório do Time do Projeto ........................................................................... 63
Tabela 10 - Matriz de Responsabilidade........................................................................... 64
Tabela 11 - Respostas aos Ricos...................................................................................... 87
Tabela 12 – Autonomia do Contingenciamento de Riscos ............................................. 87
12
1. INTRODUÇÃO
1.1.Considerações Iniciais
O conhecimento em gerenciamento de projetos vem a cada dia sendo mais difundido
e requisitado pelas empresas aos profissionais. Atualmente são raras as empresas que
não utilizam Gerenciamento de Projetos e que conseguem fazer sucesso sem
desperdício de tempo e dinheiro.
O conhecimento das técnicas e melhores práticas existentes no PMBOK aliadas a
ferramenta de gerenciamento de projetos e uma metodologia elaborada para atender
as características dos projetos trazem a garantia de melhor qualidade no
gerenciamento dos projetos.
Um gerenciamento de projetos adequado garante a satisfação do cliente atendendo o
escopo, prazo e custos do projeto tornando os projetos rentáveis e bem sucedidos.
1.2.O que é vem a ser um Projetos?
Segundo o PMBOK:
Um projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único.
Temporário – significa que todo projeto tem um início e um fim definidos.
Único – significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de
todos os outros produtos ou serviços semelhantes já realizados.
Segundo NBR ISO 1.006 (ABNT)
“Um projeto é um processo que consiste de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”
1.3.Benefícios do Gerenciamento de Projetos?
De acordo com Ricardo Vargas um processo de Gerenciamento de Projetos garante
alguns benefícios. Mensurados de acordo com o gráfico.
13
Figura 1 – Representação Gráfica dos Benefícios do Gerenciamento de Projetos
1.3.Atribuição Gerente Projetos
Dentre os principais papéis de um Gerente de Projetos, destacam-se os seguintes:
• Planejador
o Deve ser capaz de assegurar a preparação do projeto, com garantia de
qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os
stakeholders relevantes
• Organizador
o Deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para
realizar o projeto. Deve trabalhar na montagem da estrutura
organizacional do projeto
• Administrador de pessoas
o Deve lidar com as competências, corações e mentes da equipe. É o
diretor de equipe, trabalhando nas dimensões humana e comportamental,
lidando com as pessoas como pessoas e não como recursos do projeto.
• Administrador de interfaces
o Deve administrar e articular acordos. A administração eficaz das
interfaces, entre pessoas, departamentos ou organizações, é uma das
maneiras de elevar a probabilidade de êxito do projeto.
• Administrador de tecnologia
o Deve fornecer conhecimentos técnicos para a realização do projeto e
capacitação da equipe, orientar as atividades da equipe, manter-se
atualizado nas áreas tecnológicas relevantes para o projeto e conhecer a
relação entre o resultado final e as tecnologias necessárias para alcançálos.
• Implementador
o Deve “fazer acontecer”, predominando tarefas de executar e corrigir
planos, cuidar do suprimento de recursos, fornecer informações, avaliar o
desempenho e cobrar providencias. Apesar de exigido na fase de
execução, este papel é também de extrema importância no planejamento
do projeto
14
•
Formulador de métodos
o Deve formular metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de
administração de projetos.
15
2.PLANO DE PROJETO CONSTRUÇÃO CASA SIMPLES
2.1. Definição Abreviada do Projeto
Visão Geral
Trata-se de um projeto para construção tradicional de uma casa de alvenaria simples em que
será necessário realizar uma desmobilização da construção atual com remoção dos entulhos
que serão gerados.
Escopo
Toda construção será realizada com recursos definido pelo contratante que ficará responsável
pelas aprovações de todos os gastos.
O escopo deste projeto inclui e exclui os seguintes intens.
No Escopo:
•
Desmobilização da Construção antiga;
•
Desmobilização dos entulhos gerados pela demolição da atual construção;
•
Construção de uma casa composta por uma sala, dois quartos, uma cozinha conjugada com
sala de jantar e um banheiro;
•
Varanda em torno da casa;
•
Telhado na área de serviços;
•
Escada externa para acesso ao terraço;
•
Telhado para cobertura do terraço;
•
Pavimentação do piso do porão;
For a do Escopo:
•
Custos com energia elétrica;
•
Consumo de água;
•
Atividades fora do horário comercial;
•
Locação de edificação temporária;
•
Administração de conflitos junto a vizinhança.
16
Deliverables Produzidas
•
Deliverable 1: Desmobilização da Construção Antiga – Trata-se da mudança do utensílios
da família para uma edificação alugada;
•
Deliverable 2: Demolição – Trata-se da demolição da construção antiga com descarte dos
entulhos;
•
Deliverable 3: Construção Civil – Trata-se da estruturação dos alicerces, levantamento das
paredes e assentamento da laje;
•
Deliverable 4: Instalações Hidráulicas – Trata-se da instalação da caixa d’água e todo o
encanamento hidráulico da casa, tais como banheiro, cozinha e área de serviço;
•
Deliverable 5: Instalações elétricas – Trata-se da instalação elétrica de toda casa tais como
luzes tomadas de todos os cômodos, instalação do quadro de distribuição de energia
elétrica e instalação do chuveiro;
•
Deliverable 6: Terraço – Trata-se da instalação de uma armação metálica com telhado e
acabamento do piso;
•
Deliverable 7: Área de Serviço – Trata-se da instalação do tanque e instalação do telhado
em estrutura metálica da área de serviço, contemplando inclusive a instalação da escada
que dará acesso ao terraço;
•
Deliverable 8: Porão – Trata-se da desmobilização dos entulhos grados pela construção e
armazenagem dos materiais e da pavimentação do piso;
•
Deliverable 9: Acabamento – Trata-se da instalação das cerâmicas nas paredes da cozinha,
banheiro, assim como piso em todos os cômodos da casa incluindo pintura de toda a área
externa e interna da casa instalação das porta dos cômodos.
17
Estimativas do Projeto – Esforço / Custo / Duração
Custo Estimado:
Tabela 1 Custo Estimado
Horas de Empenho Estimadas:
As Horas de empenho estimadas estão demonstradas no cronograma do projeto conforme
segue a apresentação gráfica abaixo:
18
Tabela 2 - Horas de Empenho Estimada
Suposições do Projeto:
Para que se possa identificar e estimar as tarefas requeridas e seu tempo, algumas suposições
e premissas precisam ser feitas. Baseando-se no atual conhecimento, as suposições do projeto
estão listadas abaixo. Se uma suposição torna-se inválida no final do projeto, então as
atividades e as estimativas deveriam ser ajustadas de acordo.
•
Suposição 1: O Descarte dos entulhos serão realizada com o auxilio dos auxiliares de
pedreiro.
•
Suposição 2: Todas as instalações elétricas, hidráulica e de acabamento serão realizadas
pela equipe do projeto.
•
Suposição 3: Toda perda ou quebra de materiais por má manipulação por parte da equipe
do projeto será de inteira responsabilidade da própria equipe que se responsabiliza pela
reposição.
•
Suposição 4: Todos os equipamentos e ferramentas utilizadas na construção deve ser de
propriedade da equipe assim com o seu devido armazenamento.
•
Suposição 5: A Equipe de projeto se responsabiliza pelos retrabalhos no caso de não
conformidade das entregas conforme medições do escopo deste projeto.
•
Suposição 6: Todas as tarefas serão realizadas dentro do horário comercial de segunda a
sexta feira respeitando-se as relações contratuais.
19
Riscos do Projeto
Riscos do projeto são características, ou circunstancias do ambiente de projeto que tem um
efeito adverso no projeto ou na qualidade de suas deliverables. Riscos já conhecidos e
identificados com este projeto estão incluídos abaixo. Um plano será desenvolvido e aplicado
para minimizar ou eliminar o impacto de cada risco no projeto.
Tabela 3 - Identificação de Riscos
Área de Risco
Nível (A/M/B)
Risk Plan
Alto/Médio/Baixo
1.
Risco
justificável
1
Falta
de
não
Alto
algum
Plano de Atividade para Risco 1
Substituição imediata do operário
componente da equipe de
construção.
2. Risco 2 Falha na logística
Médio
de entrega dos materiais
Plano de Atividade para Risco 2
Aquisição do material em outro fornecedor
próximo a obra.
3. Risco 3 Reposição de
Baixo
materiais por mau uso.…
Plano de Atividade para Risco 3 .
Fiscalização severa do uso dos materiais
junto aos operários.
4 Risco 4 Retrabalho de
Baixo
atividades entregue fora da
Plano de Atividade para Risco 4
Fiscalização detalhada de cada atividade.
conformidade
5. Risco 5 Atraso devido a
condições climáticas
Médio
Plano de Atividade para Risco 5
Substituição
da
tarefa
prevista
no
cronograma por uma outra tarefa possível de
ser realizada.
20
Aprovação do Projeto:
______________________________________
_
Patrocinador do Projeto – Durval Marques
______________________________________
Gerente do Projeto – Ronilson Ronald Marques
04/04/2011
.
Date
_
04/04/2011
Date
.
21
2.2. Project Charter
Construção Casa Simples
TERMO DE ABERTURA
PROJECT CHARTER
Preparado por
Ronilson Ronald Marques
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques
06/04/2011
Titulo do projeto
Construção Casa Simples
Resumo das condições do projeto
O Sr. Durval Marques profissional autônomo do ramo de serviços automotivos,
proprietário de um imóvel com edificação construída a mais de 42 anos deseja realizar a
demolição da atual edificação e construção de uma nova casa.
Para tal feito o Sr Durval dispõem de recurso financeiros limitados e prazos
desafiadores para entrega da obra a fim de não onerar demasiadamente as despesas com
aluguéis, uma vez que será necessária a demolição da atual edificação e sua família terá
que ser transferida temporariamente para uma edificação alugada.
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.
Fica nomeado como gerente de projeto deste empreendimento o Sr Ronilson Ronald
Marques filho do Sr. Durval Marques, que gerenciará todas as ações de planejamento e
execução da obra com autonomia e autoridade limitada a ações de cunho estratégicas e
operacionais sem impacto financeiro, para os assuntos de cunho financeiro o gerente de
projeto deverá reportar ao Sr Durval Marques que terá o poder de decisão final vetando
ou autorizando a ação.
Necessidades básicas do trabalho a ser realizado
Para a realização do projeto se faz necessário a desmobilização dos familiares do Sr.
Durval Marques para uma edificação alugada ou algo semelhante;
22
Demolição gradual da edificação existente, retirada do entulho gerado pela demolição;
Desenvolvimento do desenho da planta baixa da nova edificação realizada pelo Gerente
de projetos, apresentação e aprovação do desenho da planta baixa pelo Sr Durval
Marques;
Aquisição dos materiais a serem utilizado na construção da nova casa;
Contratação de mão de obra especializada em construção civil;
Descrição do projeto
Produto do projeto
Após a conclusão do projeto deverá ser entregue ao Sr. Durval Marques uma casa com o
pé direito com de 3,10 mt de altura, composta de:
Uma sala de TV de dimensões de 3,20 x 3,70 metros com acesso pela parte da frontal da
casa e acesso a um dos quartos assim como para a cozinha e com um janelas de
dimensões de 1,2 x 1,0 metros conforme desenhado na planta baixa que segue no
apêndice 1;
Dois quartos sendo que o primeiro de dimensões de 3,20 x 3,70 metros com acesso a
sala de TV e a sala de jantar, ambos com janelas de dimensões de 1,2 x 1,0 metros, o
segundo quarto com acesso apenas para a sala de jantar e com as dimensões de 3,20 x
3,50 metros com duas janelas de dimensões de 2 x 3 m conforme desenhado na planta
baixa em anexo;
Uma cozinha que deverá possuir a dimensões 3,30 x 3,70 mt com duas janelas e a sala
de jantar de dimensões 3,30 x 5,40 mt com apenas um basculante , estes ambientes
serão conjugados separados apenas por uma bancada de alvenaria de dimensões de 2,50
mt de comprimento x 1,10 mt de altura, estes ambientes deverão possuir acesso para a
área de serviços, para o banheiro e demais dependências da casa;
A casa possuirá apenas um banheiro de dimensões 2x2 m² com dois basculantes e um
boxe de fácil acesso para cadeirante;
23
O piso da casa deverá possuir um único tipo de acabamento em cerâmica com rodapés
em mármore escuro, apenas as paredes da cozinha sala de jantar e banheiros receberão
revestimentos em cerâmica até o teto utilizando um único padrão de acabamento, as
demais paredes da casa receberá pintura acrílica, incluindo o teto;
O projeto deve contemplar uma varanda em torno de toda a casa com piso em cerâmica
antiderrapante, a casa deverá possuir dois pavimentos sendo que o piso superior possui
o conceito de terraço coberto, esse terraço deverá ser coberto por um telhado simples
sob uma estrutura metálica, o acesso ao terraço será realizado semente pela parte
externa da casa através de escada também de estrutura metálica posicionada na área de
serviço conforme desenhado na planta baixa em anexo.
A área de serviço da casa será coberta por um telhado simples sob uma estrutura
metálica e possuirá iluminação artificial.
A casa conta ainda com um porão, esta dependência da casa será utilizada para o
armazenamento dos materiais e entulhos proveniente da obra, com a conclusão da obra
civil será necessário a realização da desmobilização de todo entulho remanescente e a
pavimentação do piso do porão
O presente projeto não prevê custos com energia elétrica e nem com o consumo de
água.
Todo e qualquer imprevisto e objeção manifestado pelos vizinhos em função da obra
será de responsabilidade do proprietário, sendo que será considerado e preservado o
horário comercial para a execução dos trabalhos necessário para a conclusão do projeto.
Cronograma básico do projeto
Figura 2 - Cronograma Básico do projeto
24
Tabela 4 - Cronograma Básico do Projeto
Atividades
Duração
Inicio
Termino
0
CONSTRUÇÃO CASA SIMPLES
258 dias
04/04/2011
28/03/2012
1
GERENCIAMENTO DO PROJETO
237 dias
03/05/2011
28/03/2012
1.1
EXECUÇÃO
12 dias
03/05/2011
18/05/2011
1.2
ADMINISTRAÇÃO DO PROJETO
230 dias
12/05/2011
28/03/2012
2
FASE I – FASE DE INICIAÇÃO
9 dias
03/05/2011
13/05/2011
2.1
ALINHAMENTO E RECONHECIMENTO DO PROJETO
9 dias
03/05/2011
13/05/2011
3
FASE II – FASE DE PLANEJAMENTO
21 dias
04/04/2011
02/05/2011
3.1
PLANEJAMENTO
21 dias
04/04/2011
02/05/2011
4
FASE III – FASE DE EXECUÇÃO
173 dias
16/05/2011
11/01/2012
4.1
DESMOBILIZAÇÃO
6 dias
16/05/2011
23/05/2011
4.2
DEMOLIÇÃO
14 dias
24/05/2011
10/06/2011
4.3
FUNDAÇÃO
35 dias
08/06/2011
26/07/2011
4.4
PAREDES
55 dias
27/07/2011
11/10/2011
4.5
LAJE
47 dias
29/09/2011
02/12/2011
4.6
PARTE HIDRAULICA
15 dias
31/10/2011
18/11/2011
4.7
PARTE ELETRICA
21 dias
31/10/2011
28/11/2011
4.8
TERRAÇO
15 dias
31/10/2011
18/11/2011
4.9
AREA DE SERVIÇO
5 dias
21/11/2011
25/11/2011
4.10
PORÃO
8 dias
17/10/2011
26/10/2011
4.11
ACABAMENTO
46 dias
09/11/2011
11/01/2012
5
FASE IV – FASE DE ENCERRAMENTO
52 dias
12/01/2012
23/03/2012
5.1
ENTREGA DA CASA
52 dias
12/01/2012
23/03/2012
Estimativas iniciais de custo
Estima-se gastos com materiais em geral entorno de 48 mil reais e aproximadamente 49
mil reais com mão de obra, conforme esboço do custo abaixo:
25
Figura 3 - Estimativa Iniciais de Custos
Recurso
Esforço
Duração
Custo:
José da Maria Ferreira (Pedreiro)
Trabalho
960 hr
R$ 13.500,00
Antonio Mendes Silva (Pedreiro)
Trabalho
960 hr
R$ 13.500,00
Ronaldo Ferreira (Aux. Pedreiro)
Trabalho
200hr
R$
4.000,00
Joaquim Silva (Aux. Pedreiro)
Trabalho
200hr
R$
4.000,00
Ronilson Ronald Marques GP
Trabalho
200hr
R$
-
Durval Marques - Proprietário e Patrocinador
Trabalho
200hr
R$
-
Olivia Alves Marques
Trabalho
1200hr
R$
-
Carla Roberta Marques
Trabalho
1200hr
R$
-
Roney Hudson Marques
Trabalho
1200hr
R$
-
Empresa Contratada - Grotz
Trabalho
80hr
R$
3.500,00
Romero Parreira (Eletricista)
Trabalho
40hr
R$
750,00
Robson Parreira(Aux. Eletricista)
Trabalho
40hr
R$
350,00
José da Maria Ferreira (Bombeiro)
Trabalho
40hr
R$
300,00
Francisco Alves (Pintor)
Trabalho
160hr
R$
2.400,00
Luiz Eduardo Xavier (Serralheiro)
Trabalho
40hr
R$
1.200,00
Walter Ferreira (Serralheiro)
Trabalho
40hr
R$
600,00
Aluguel de Andaime
Material
40hr
R$
300,00
Tijolo
Material
UM
R$
5.500,00
Areia
Material
M³
R$
2.500,00
Cimento
Material
SC
R$
6.200,00
Arame/Pregos/Miudezas
Material
KG
R$
547,54
Brita
Material
M³
R$
1.500,00
Aditivo p/ cimento
Material
SC
R$
200,00
Laje
Material
M³
R$
4.500,00
26
Basculantes/Portas e Janelas
Material
UM
R$
4.500,00
Fretes em Geral
Material
UM
R$
2.000,00
Material para área de Serviço
Material
UM
R$
3.000,00
Material de Pintura
Material
UM
R$
6.500,00
Ferragem em Geral
Material
UM
R$
9.800,00
Madeira para Construção
Material
UM
R$
800,00
Wanmix
Material
UM
R$
6.200,00
Custo total do Projeto =
R$ 98.147,54
Tabela 5- Detalhamento da Estimativas Iniciais de Custo
Administração
Necessidade inicial de recursos
O Gerente de projetos terá como equipe inicial dois pedreiros, dois auxiliares de pedreiro
e um comprador.
Necessidade de suporte pela organização
A organização suportará todas as ações de planejamento e execução da obra, assim como
as tarefas de gerenciamento das atividades e das aquisições de materiais em geral para a
conclusão da obra.
Controle e gerenciamento das informações do projeto
Todas as informações do projeto serão documentadas e arquivadas inicialmente em um
arquivo físico e posteriormente digitalizado e armazenado em um disco rígido e
disponibilizado no site <http://www.grotz.com.br/projetos.php>
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
06/04/2011
Durval Marques
06/04/2011
27
2.3. Declaração de Escopo
Construção Casa Simples
DECLARAÇÃO DE ESCOPO
SCOPE STATEMENT
Preparado por
Ronilson Ronald Marques
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques
08/05/2011
Time do Projeto
Durval Marques
Proprietário
Patrocinador
Olivia Alves Marques
Esposa
do
Proprietário
Roney
Hudson
Marques
Filho do Proprietário
Ronilson
Ronald
Marques
Filho do Proprietário
- GP
Carla
Roberta
Marques
Filha
do
ProprietárioComprador
José da Maria Ferreira
Pedreiro
Romero Parreira
Eletricista
Antonio Mendes Silva
Pedreiro
Robson Parreira
Auxiliar de Eletricista
Francisco Alves
Pintor
Luiz Eduardo Xavier
Serralheiro
Walter Ferreira
Auxiliar de Serralheria
Tabela 6 - Time do Projeto
Descrição do Projeto
O presente projeto trata a demolição da atual edificação residencial do Sr. Durval Marques
localizada à Rua Martins Alves, 730 Belo Horizonte MG para que seja erguida uma nova
edificação composta de uma sala dois quartos uma cozinha conjugada com sala de jantar um
banheiro, área de serviços varanda, um porão e um terraço.
Objetivo do projeto
Entregar ao proprietário Sr. Durval Marques uma nova edificação residencial conforme
descrita acima dentro das condições acordadas no termo de abertura deste projeto.
28
Justificativa do projeto
Disponibilizar uma edificação mais segura, confortável e com sustentação economicamente
viável.
Produto do projeto
Casa de uma sala dois quartos banheiro cozinha com sala de jantar área de serviço varanda
porão e terraço.
Expectativa do cliente
•
Projeto entregue conforme termo de abertura
•
Cumprimento dos prazos estabelecidos no cronograma
Fatores de sucesso do projeto
•
Comunicação transparente entre toda a equipe do projeto
•
Alto grau de autonomia do Gerente do projeto
•
Acompanhamento integral do patrocinador
Restrições
•
Orçamento Limitado
•
O prazo limite deve ser respeitado sem que possa ser realizadas atividades fora do
horário comercial
Premissas
•
Os operários da equipe de projetos terão dedicação integral e exclusiva ao projeto.
•
A comunicação da equipe será realizada verbalmente.
•
Todas as aquisições serão realizadas pelo comprador conforme especificação técnica
da equipe.
Exclusões específicas
•
O projeto não Prevê custos diretos com energia elétrica e nem com o consumo de
água.
29
•
Todo e qualquer imprevisto e objeção por parte da vizinhança proveniente de barulhos
derivado da obra será de responsabilidade do proprietário e não da equipe do projeto.
Estrutura Analítica do Projeto
Figura 4 - EAP
Principais atividades e estratégias do projeto
Geral
o O custo com alimentação do pessoal será de responsabilidade de cada um,
sendo que será oferecido pelo patrocinador um lanche a tarde.
o O patrocinador se compromete em fornecer transporte para a equipe operaria.
Iniciação
o Será concluído pelo gerente de projeto todo o planejamento das atividades a
serem executadas ao longo do projeto alinhadas com as expectativas do
patrocinador.
o Será registrado e arquivado fisicamente e em meios magnéticos o termo de
abertura do projeto para futuras consultas, essa tarefa será realizada pelo
gerente de projeto.
o
Planejamento
o Ficou estabelecido pelo patrocinador que a família ficará temporariamente
estabelecida em parte de um galpão dentro das dependências de seu terreno,
evitando assim custos com aluguéis, tarefa realizada pelos membros da família.
30
o A demolição será realizada pela equipe operaria que irá mobilizar todo o
entulho gerado para a parte exterior do terreno para que seja descartada por
uma empresa especializada em descartes de entulho.
o O desenho da nova edificação será elaborado pelo gerente de projetos e
discutida com o patrocinador juntamente com a equipe operaria.
o Toda as aquisições de materiais assim como contratação de serviços será
realizada pelo gerente de projetos discutida com a equipe operaria, após
esgotada todas as questões de ordem técnicas será submetida a aprovação do
patrocinador.
o O desenvolvimento do projeto elétrico será realizada pelo gerente de projetos
discutida com a equipe operaria, após esgotada todas as questões de ordem
técnicas será submetida a aprovação do patrocinador.
o O projeto Hidráulico será realizada pelo gerente de projetos discutida com a
equipe operaria, após esgotada todas as questões de ordem técnicas será
submetida a aprovação do patrocinador.
o Todas as estimativas de valores financeiro do projeto serão realizadas pelo
gerente de projetos e discutida com o patrocinador para sua devida aprovação.
Execução
o A desmobilização será realizada pela família que irá embalar os moveis e
utensílios que não serão utilizados temporariamente, posteriormente serão
realizados a transferência dos moveis para parte de um galpão dentro do
terreno onde será construída a nova edificação.
o A demolição constitui no desmanche do telhado da edificação atual,
desmanche da laje do alpendre, desmanche das paredes, desmanche de uma
caixa d’água pré-fabricada em concreto armado, além da mobilização de todo
o entulho gerado para fora das dependências do terreno onde será construída a
nova casa, posteriormente todo o entulho será recolhido por uma empresa
conforme descrito no planejamento.
o Será realizada a construção da fundação da casa para isso será necessário abrir
as valetas e os tubulões para receber a ferragem do alicerce da casa, será
distribuído toda ferragem necessária para armar o alicerce da casa assim como
o calçamento dos tubulões e de todo alicerce com pedras para posteriormente
se realizar a concretagem de toda a estrutura do alicerce da casa
31
o Será erguida as paredes da sala, dos quartos, da cozinha, da sala de jantar e do
banheiro com tijolos furado, com vigas de concreto que sustentará a laje, além
da instalação das portas e janelas será realizado também o reboco do lado
externo das paredes da casa
o Será construída uma cinta de concreto no entorno das paredes para auxiliar as
vigas a sustentarem a laje que será do tipo pré-fabricada contando com vigotes
tijolo e ferragem de cotenção
o Será realizado um escoramento da laje no ato da montagem da mesma para que
se possibilite o assentamento do concreto que será realizado por meio de uma
bomba e de uma betoneira
o
Após a retirada das escoras da laje será realizado a aplicação do reboco das
paredes do lado interno da casa incluindo o teto
o Será realizada a instalação da caixa d’água assim como toda a rede hidráulica
que é composta pela instalação do chuveiro, das pias da cozinha e do banheiro,
do vaso sanitário e do tanque da área de serviço.
o Será instalado um quadro de distribuição da rede elétrica na cozinha, além de
instalar a rede elétrica em todos os cômodos da casa inclusive do terraço e da
área de serviço, essa rede é composta pela instalação elétrica do chuveiro, das
luminárias, dos apagadores e tomadas, além da instalação do interfone.
o Para dar acesso ao terraço será afixada uma escada feita de estrutura metálica
na área de serviço.
o Será instalada uma estrutura metálica na área de serviço e sobre a lájea da casa
que dará sustentação a dois telhados.
o Será instalado um telhado na área de serviço e outro sobre laje compondo
assim o terraço
o Será realizada uma limpeza para posterior pavimentação do chão do porão,
posteriormente será necessário realizar um descarte dos entulhos gerados
o Para concluir a entrega do produto do projeto será necessário realizar a pintura
das paredes da sala, dos quartos, da área de serviço, de todas as paredes do
lado externo da casa, e do teto de todos os cômodos da casa, além de instalar o
revestimento das paredes da sala de jantar, do banheiro, da cozinha e de toda a
área externa que é composta pela área de serviço e varada.
o Será instalada uma pedra compondo um balcão sobe a meia parede que divide
a cozinha da sala de jantar.
32
Encerramento
o Será realizada uma limpeza geral na casa colhendo todos os detritos
proveniente da construção para que se possa realizar a entrega formal da casa
ao patrocinador
o Será realizada a entrega de toda a documentação gerada ao longo do projeto
formalizando assim a entrega do produto do projeto ao patrocinador
o Será realizado o registro das lições aprendidas no arquivo físico e magnético
das lições aprendidas ao longo da execução deste projeto.
Gerenciamento do Projeto
o Serão repassadas detalhadamente todas as atividades junto ao patrocinador do
projeto
o Será realizada a contratação da equipe de construção Civil
o Será repassado e alinhar as atividade e estratégias de execução das atividades
junto a equipe de construção civil
o Será realiado o arquivamento físico e por meios magnéticos assim como
registros fotográficos da evolução da obra, orçamentos, notas fiscais, recibos e
toda documentação do projeto.
o Será realizado um monitoramento de todas as atividades da equipe do projeto
buscando garantir a menor margem de erro possível assim como os prazos
planejados
Entregas do projeto
•
Alinhamento e reconhecimento do projeto concluído
•
Planejamento concluído
•
Desmobilização concluída
•
Demolição concluída
•
Fundação construída
•
Paredes levantadas
•
Laje assentada
•
Parte hidráulica e elétrica instalada
•
Terraço concluído
33
•
Área de serviço concluída
•
Porão pavimentado
•
Acabamento concluído
Orçamento do projeto
•
O projeto prevê gastos adicionais de até R$ 5.000,00 incluindo as reservas gerenciais.
•
As Reservas gerenciais e de contingência somadas não podem ultrapassar a R$
20.000,00 (20,4 % do orçamento)
•
Os pagamentos dos valores serão realizados conforme fluxo de caixa do projeto
Plano de entregas e marcos do projeto
A execução dos trabalhos terá inicio em Abril de 2011 e deve durar aproximadamente 1
ano e dois meses, todas as atividades referente ao gerenciamento deste projeto se
encontra dentro do período acima descrito.
Tabela 7 - Marcos do Projeto
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
34
2.4. Workplan de Gerenciamento de Projeto
Figura 5 - Workplan do Projeto
35
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.1 - GERENCIAMENTO DO PROJETO- EXECUÇÃO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
1.1
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
12 Dias
Custo estimado
R$ 340,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Empenhar Mão de Obra
•
Aprovar escopo junto ao proprietário
•
Alinhar detalhamento do projeto junto a equipe de construção civil
Recursos previstos
•
Ronilson Ronald Marques - GP
•
Carla Roberta Marques - Compras
•
Durval Marques - Patrocinador
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
3.1 - Planejamento
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
2.1. – Alinhamento e Reconhecimento do Projeto
Riscos associados ao pacote
•
Falha no entendimento das especificações do produto do projeto, podendo criar
retrabalho para o atendimento da expectativa do patrocinador.
36
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 1.2 - GERENCIAMENTO DO PROJETO- ADMINISTRAÇÃO DO
PROJETO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
1.2
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
230 Dias
Custo estimado
R$ 0,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Gerenciar toda documentação do projeto
•
Acompanhar toda a execução das atividades do projeto
Recursos previstos
•
Ronilson Ronald Marques - GP
•
Durval Marques - Patrocinador
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
1.1 – Execução
•
1.2 – Administrações do Projeto
Sucessoras principais do pacote de trabalho
37
•
Nenhuma
Riscos associados ao pacote
•
Falha na execução das atividades prevista para o projeto, acarretando atrasos conforme
especificado no cronograma do projeto.
•
Entrega dos pacotes fora da conformidade acertada no plano de qualidade, podendo
criar retrabalho para o atendimento da expectativa do patrocinador com acarretamento
de custos não previstos.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 2.1 - FASE I – FASE DE INICIAÇÃO - ALINHAMENTO E
RECONHECIMENTO DO PROJETO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
2.1
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
9 Dias
Custo estimado
R$ 0,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Finalizar as estimativas de tempo e custo
•
Registrar o projeto para poder realizar os devidos controles conforme os planos do
projeto
38
Recursos previstos
•
Ronilson Ronald Marques - GP
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
1.1 – Execução
•
3.1 – Planejamento
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.1 - Desmobilização
Riscos associados ao pacote
•
Falha no entendimento das especificações do produto do projeto, podendo criar
retrabalho para o atendimento da expectativa do patrocinador.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 3.1 - FASE II – FASE DE PLANEJAMENTO – PLANEJAMENTO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
3.1
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
21 Dias
Custo estimado
R$ 0,00
39
Principais tarefas a serem realizadas
•
Desenvolver Estratégia de Desmobilização
•
Desenvolver Estratégia de Demolição
•
Desenvolver Planta Baixa
•
Desenvolver Orçamentos
•
Desenvolver Projeto Elétrico
•
Desenvolver Projeto Hidráulico
•
Revisar e Concluir os planos com todas as estimativas
Recursos previstos
•
Ronilson Ronald Marques - GP
•
Carla Roberta Marques - Compras
•
Durval Marques - Patrocinador
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
Nenhuma
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
1.1 – Execução
•
2.1. – Alinhamento e Reconhecimento do projeto
Riscos associados ao pacote
•
Falha na elaboração das estimativas dos planos, podendo criar necessidades de novas
contratações.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
40
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.1 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – DESMOBILIZAÇÃO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.1
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
6 Dias
Custo estimado
R$ 0,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Embalar Moveis e utensílios
•
Realizar a mudança
Recursos previstos
•
Ronilson Ronald Marques - GP
•
Carla Roberta Marques – Filho do Proprietário
•
Durval Marques – Proprietário
•
Roney Hudson Marques – Filho do Proprietário
•
Olivia Alves Marques Esposa do Proprietário
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
2.1. – Alinhamento e Reconhecimento do projeto
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.2. – Demolição
Riscos associados ao pacote
•
Quebra de algum móvel ou utensílios causados pela má manipulação dos mesmos.
41
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.2 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – DEMOLIÇÃO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.2
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
14 Dias
Custo estimado
R$ 1.568,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Desmanchar Telhado
•
Demolir Laje do Alpendre
•
Demolir Paredes
•
Demolir Caixa d’água Pré-fabricada
•
Realizar Descarte dos Entulhos
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Pedreiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Ronaldo Ferreira – Auxilia de Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
42
•
4.1 – Desmobilização
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.3 – Fundação
•
4.4 - Paredes
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer.
•
Atraso na entrega em função de condições climáticas.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.3 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – FUNDAÇÃO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.3
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
35 Dias
Custo estimado
R$ 13.080,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Furar o chão
•
Passar Ferragens
•
Calçar a fundação com pedras
43
•
Concretar a Fundação.
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Pedreiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Ronaldo Ferreira – Auxilia de Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.2 – Demolição
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.4 - Paredes
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer
•
Atraso na entrega em função de condições climáticas.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.4 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – PAREDES
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.4
44
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
55 Dias
Custo estimado
R$ 9.841,88
Principais tarefas a serem realizadas
•
Levantar Parede da Sala
•
Levantar Parede dos Quartos
•
Levantar Parede da Cozinha
•
Levantar Parede da Sala de Jantar
•
Levantar Parede do Banheiro
•
Concretar Colunas de Sustentação
•
Rebocar Paredes Parte externa da Casa
•
Instalar Janelas
•
Instala Portas
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Pedreiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Ronaldo Ferreira – Auxilia de Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.3 – Fundação
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.5 – Laje
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer
•
Erro na construção das paredes ocasionado pela não observância do desenho da planta
baixa.
•
Atraso na entrega em função de condições climáticas.
45
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.5 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – Laje
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.5
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
47 Dias
Custo estimado
R$ 11.660,70
Principais tarefas a serem realizadas
•
Cintar Paredes
•
Posicionar Vigotes
•
Realizar escoramento
•
Posicionar Alvenaria
•
Passar Ferragens
•
Concretar
•
Rebocar o interior da casa
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Pedreiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Ronaldo Ferreira – Auxilia de Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
46
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.4 – Parede
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.8 – Terraço
•
4.10 - Porão
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer
•
Desnivelamento da laje, em função de erros no escoramento da laje.
•
Fissuras no concreto por falta de hidratação do mesmo após aplicação na laje.
•
Atraso na entrega em função de condições climáticas.
PROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.6 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – PARTE HIDRAULICA
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.6
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
15 Dias
Custo estimado
R$ 6.524,56
Principais tarefas a serem realizadas
47
•
Instalar Caixa d’água
•
Passar rede hidráulica na cozinha
•
Passar rede hidráulica no banheiro
•
Passar rede hidráulica na área de serviço
•
Passar rede hidráulica no terraço
•
Instalar pia da cozinha
•
Instalar registro hidráulico do chuveiro
•
Instalar pia do banheiro
•
Instalar vaso sanitário
•
Instalar tanque na área de serviço
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Bombeiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.5 – Laje
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.7 – Parte Elétrica
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
48
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.7 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – PARTE ELETRICA
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.7
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
21 Dias
Custo estimado
R$ 1.966,80
Principais tarefas a serem realizadas
•
Passar fiação da rede elétrica na casa
•
Passar fiação da rede elétrica no porão
•
Passar fiação da rede elétrica no terraço
•
Passar fiação da rede elétrica na área de serviço
•
Instalar quadro de distribuição
•
Instalar apagadores
•
Instalar tomadas
•
Instalar luminárias
•
Instalar parte elétrica do chuveiro
•
Instalar interfone
Recursos previstos
•
Romero Pereira – Eletricista
•
Robson Pereira – Auxilia de eletricista
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.5 – Laje
49
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.11 – Acabamento
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.8 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO –
TERRAÇO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.8
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
15 Dias
Custo estimado
R$ 13.920,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Instalar escada
•
Montar estrutura metálica
•
Montar telhado
50
Recursos previstos
•
Luiz Eduardo Xavier – Serralheiro
•
Walter Ferreira – Auxilia de serralheria
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.5 – Laje
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
4.9 – Área da casa
•
5.1 – Entrega da Casa
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer na
instalação dos componentes.
•
Atraso na entrega em função de condições climáticas.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.9 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – AREA DE SERVIÇO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.9
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
51
Prazo estimado
05 Dias
Custo estimado
R$ 5.360,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Instalar estrutura metálica
Recursos previstos
•
Luiz Eduardo Xavier – Serralheiro
•
Walter Ferreira – Auxilia de serralheria
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.8 – Terraço
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
5.1 – Entrega da Casa
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer na
instalação dos componentes.
•
Atraso na entrega em função de condições climáticas.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.10 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – PORÃO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
52
Código EAP
4.10
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
08 Dias
Custo estimado
R$ 6.224,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Pavimentar o chão
•
Descartar entulhos
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Pedreiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Ronaldo Ferreira – Auxilia de Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.5 – Laje
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
5.1 – Entrega da Casa
Riscos associados ao pacote
•
Baixa de recursos em função de algum acidente que por ventura possa vir a ocorrer na
instalação dos componentes.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
53
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 4.11 - FASE III – FASE DE EXECUÇÃO – ACABAMENTO
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
4.11
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
10 Dias
Custo estimado
R$ 0,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Entregar a casa pronta
•
Entregar toda documentação
•
Registrar lições aprendidas
Recursos previstos
•
José Maria Ferreira – Pedreiro
•
Antonio Mendes da Silva – Pedreiro
•
Ronaldo Ferreira – Auxilia de Pedreiro
•
Joaquim Silva – Auxilia de Pedreiro
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.8 – Terraço
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
5.1 – Entrega da Casa
Riscos associados ao pacote
•
Falta de experiência da mão de obra na execução desta tarefa.
54
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
Construção Casa Simples
DICIONÁRIO DA EAP
Pacote: 5.1 - FASE IV – FASE DE ENCERRAMENTO – ENTREGA DA
CASA
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
03/05/2011
Informações básicas
Código EAP
5.1
Responsável
Ronilson Ronald Marques - GP
Prazo estimado
46 Dias
Custo estimado
R$ 27.632,00
Principais tarefas a serem realizadas
•
Pintar paredes da sala
•
Pintar paredes dos quartos
•
Pintar teto
•
Assentar piso na sala
•
Assentar piso nos quartos
•
Assentar piso na cozinha
•
Assentar piso na sala de jantar
•
Assentar piso no banheiro e em toda área externa
•
Assentar ladrilhos nas paredes da cozinha
•
Assentar ladrilhos nas paredes do banheiro
•
Assentar ladrilhos nas paredes da sala de jantar
•
Assentar pedra no balcão da cozinha
55
Recursos previstos
•
Ronilson Ronald Marques - GP
•
Carla Roberta Marques - Compras
•
Durval Marques - Patrocinador
Predecessores principais do pacote de trabalho
•
4.8 – Terraço
•
4.9 – Área de serviço
•
4.10 – Porão
•
4.11 - Acabamento
Sucessoras principais do pacote de trabalho
•
5.1 – Nenhuma
Riscos associados ao pacote
•
Atraso na entrega do produto do projeto em função de não conformidade acertada no
plano de qualidade.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
03/05/2011
Durval Marques
03/05/2011
56
2.5. Plano de Gerenciamento de Custo
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
COST MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
04/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento de custos
•
A atualização do orçamento será realizada pelo Gerente do projeto, que fica
responsável por mantê-lo atualizado e disponível fisicamente a disposição do
patrocinador, será utilizada a ferramenta Microsoft Office Project para o devido
controle.
•
Os custos do projeto serão gerenciados com base no orçamento previsto e pelo fluxo
de caixa do projeto.
•
Qualquer mudança realizada no orçamento deverá ser submetido a aprovação do
patrocinador.
Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais
O orçamento do projeto deve ser avaliado, verificado e atualizado diariamente com a
supervisão do patrocinador, caberá ao gerente do projeto dar manutenção nas alterações
que se fizerem necessária assim como a disponibilização das atualizações do documento
físico.
Reservas gerenciais
Ficou aprovado pelo patrocinador uma reserva gerencial no valor de R$
20.000,00(Vinte mil reais). A reserva gerencial é composta pela Reserva de
Contingência e Outras Reservas, que, juntamente com o orçamento previsto do projeto,
compõem o custo final da construção.
57
Figura 6 - Decomposição do Orçamento
Reservas de Contingência – São reservas destinadas ao gerenciamento de riscos conforme
plano de gerenciamento de riscos.
Outras Reservas – São reservas destinadas a ocorrências de situações não previstas no
gerenciamento de riscos.
Autonomias
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas:
Tabela 8 - Autonomia do Contingenciamento de Custos
Reservas de Contingência
Outras Reservas
Gerente do projeto Isoladamente
Até R$ 2.000,00
Até R$ 1.000,00
Compras com Aval do Gerente do projeto
Até R$ 1.000,00
Até R$ 1.000,00
Gerente do Projeto c/ Aval do Patrocinador
Acima de R$ 2.000,00 até R$ Acima de R$ 1.000,00 até
15.000,00
R$ 5.000,00
A autonômica acima delimitada será analisada por ocorrência de alteração dos demais
planos.
Alocação financeira das mudanças no orçamento
Para as mudanças de caráter corretivo devem ser utilizado os recursos de Outras
Reservas observando a autonomia supracitada.
58
Com o fim das reservas deve ser revisto todas as demais alocações a fim de balancear o
orçamento do projeto
Administração do plano de gerenciamento de custos
Responsável pelo plano
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de custos
O plano de gerenciamento de custo será revisado quinzenalmente pelo gerente de
projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste
plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alterações
efetivadas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data
Modificado por
Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
59
2.6. Plano de Gerenciamento de Qualidade
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
QUALITY MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
05/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade
•
Todos os produtos ou de entregas, que não estejam de acordo com a declaração de
escopo deverão ser tratadas como medidas corretivas no plano de gerenciamento de
qualidade.
•
Todas as mudanças nos requisitos de qualidade inicialmente prevista para o projeto
devem passar por avaliação dentro do sistema de controle de mudanças da qualidade
(Quality change control system)
•
Apenas as medidas corretivas serão consideradas como mudanças no padrão de
qualidade, as inovações ou quaisquer outros tipos de alteração serão negociadas
conforme fluxo desenhado abaixo.
•
Toda e qualquer tipo de alteração solicitada deve observar o método de formalização
descrito no plano de gerenciamento de comunicação.
•
Todas as aferições quanto a conformidade das entregas e produto gerada por este
projeto devem ser balizadas pela descrição do Project Charter.
Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
Prioridade Zero:
Mudanças de prioridade Zero geram alto impacto no projeto. A resposta para as mesmas
deve ser dada com urgência, pelo Gerente do Projeto (GP), juntamente ao Patrocinador
(Sponsor) – uma vez que estas extrapolam a autonomia do gerente de projeto.
60
Prioridade 1:
A prioridade 1 envolve modificações que necessitam de ação imediata do GP e
independem da ocorrência de reuniões de controle já previstas. Se a mudança extrapolar
a autonomia do GP deverá ser tratada com a mesma urgência junto ao Patrocinador
(Sponsor).
Prioridade 2:
As mudanças de prioridade 2 envolvem alterações que não geram modificações
significativas dentro do projeto. Assim, estas não requerem uma ação imediata e podem
ser resolvidas de forma autônoma pelo Gerente de Projeto, sem a intervenção do
Patrocinador (Sponsor).
Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
Todas as mudanças na qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo apresentado a
seguir com suas conclusões repassadas ao Patrocinador (Sponsor), conforme prioridade e suas
respectivas ações.
61
Figura 7 - Fluxo do Sistema de Controle da Qualidade
Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto
Os quesitos de qualidade do projeto devem ser reavaliados conforme a periodicidade de das
entregas do projeto.
62
Alocação financeira das mudanças nos requisitos de qualidade
Todas as mudanças da qualidade devem ser alocadas dentro das reservas gerencias do projeto
conforme previsto no plano de custo, na categoria outras reservas respeitando-se as alçadas do
gerente de projeto e as diretrizes do planejamento do custo.
Administração do plano de gerenciamento da qualidade
Responsável pelo plano
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade
O plano de gerenciamento de qualidade será revisado quinzenalmente pelo
gerente de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos
neste plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações
efetivadas assim como a revisão nos demais planos que sofreram impacto destas
mudanças.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
63
2.7. Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
06/05/2011
Organograma do projeto
A equipe do projeto possui a seguinte estrutura hierárquica:
Durval Marques
Patrocinador
Ronilson Ronald Marques
Gerente do projeto
Luiz Eduardo Xavier
Serralheiro
Jose Maria Ferreira
Pedreiro / Bombeiro
Romero Parreira
Francisco Alves
Pintor
Carla Roberta Marques
Filha do
Patrocinador / Compras
Eletricista
Walter Ferreira
Antonio Mendes Silva
Pedreiro
Robson Parreira
Aux. Serralheiro
Aux Eletricista
Roney Hudson Marques
Filho do Patrocinador
Ronaldo Ferreira
Auxilia de Pedreiro
Olivia Alves Marques
Esposa do Patrocinador
Joaquim Silva
Auxilia de Pedreiro
Figura 8 - Organograma do Projeto
Diretório do time do projeto (Team directory)
Tabela 9 - Diretório do Time do Projeto
No
Nome
1 Antonio Mendes Silva
Área
Pedreiro
e-mail
Telefone
64
2 Carla Roberta Marques
Compras
3 Durval Marques
Patrocinador
4 Francisco Alves
Pintor
5 Joaquim Silva
Auxiliar de Pedreiro
6 Jose Maria Ferreira
Pedreiro
7 Luiz Eduardo Xavier
Serralheiro
8 Olivia Alves Marques
Membro da Família
9 Robson Parreira
Auxiliar de Eletricista
10 Romero Parreira
Eletricista
11 Ronaldo Ferreira
Auxiliar de Pedreiro
12 Roney Hudson Marques
Membro da Família
13 Ronilson Ronald Marques
Gerente do Projeto
14 Walter Ferreira
Auxiliar de Serralheria
Matriz de responsabilidades
Tabela 10 - Matriz de Responsabilidade
R – responsável A – Apoio S – Suplente
65
Novos recursos, realocação e substituição de membros do time.
Havendo a necessidade de alteração de algum dos membros da equipe, a substituição
será realizada pelo gerente de projeto sob a supervisão do patrocinador.
Treinamento
Não existe a previsão de treinamento para a equipe do projeto, qualquer necessidade que
se fizer necessária ocorrerá por conta da própria equipe não gerando quaisquer tipo de
custo para o projeto.
Avaliação de resultados do time do projeto
O resultado do trabalho de cada integrante da equipe do projeto será avaliado ao termino
de cada entrega, conforme cronograma de atividades pelo gerente do projeto.
Bonificação
Não haverá nenhuma política de bonificação uma vez que a remuneração dos recursos
envolvidos na produtividade é remunerada no regime de empreitada.
Frequência de avaliação consolidada dos resultados do time
Os resultados das avaliações ao final de cada entrega devem ser compilados e
arquivados conforme procedimento descrito no Project Charter.
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Todas as ações do gerenciamento do projeto relativas a recursos humanos que necessitar
de gastos adicionais deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais, na categoria
outras reservas observando as restrições de alçada do gerente do projeto.
Demais medidas de cunho urgente ou prioritárias relativa ao gerenciamento de recursos
humanos do projeto que ultrapasse os limites de alçada do gerente do projeto deverão
ser discutidas juntamente como patrocinador do projeto.
Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos
Responsável pelo plano
66
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
de Recursos Humanos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento de Recursos Humanos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento de Recursos Humanos será revisado quinzenalmente
pelo gerente de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste
plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento de Recursos Humanos com o devido registro das
alterações efetivadas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data
Modificado por
Descrição da mudança
.
.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
67
2.8. Plano de Gerenciamento das Comunicações Eventos de Comunicação
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
08/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações
•
O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos processos
comunicação formal sendo eles:
o Documentos impressos
o Atas de reuniões
•
O andamento do projeto estará disponível no arquivo físico impresso e disponível no
local da obra além de disponibilizado no site http://www.grotz.com.br/projetos.php
•
As solicitações de mudança devem ser formalizadas por escrito, e aprovadas pelo
gerente de projetos e pelo patrocinador.
Eventos de comunicação
O projeto terá os seguintes eventos de comunicação
1. Reunião de Kick-off
a. Objetivo – Discutir os objetivos do projeto, definir as entregas do projeto e
colher informações para definição de prazos, custos e outros envolvidos.
b. Metodologia – Reunião convencional com o patrocinador
c. Responsável – Ronilson Ronald Marques
d. Envolvidos – Cliente Durval Marques (Patrocinador) e integrantes da família
e. Data e Horário – De 10/05/2011 a 11/05/2011 de 09:00 às 17:00 horas.
68
f. Duração – 16 horas.
g. Local – Residência do Sr Durval Marques, rua Martins Alves n°730 – BhteMG
2. Avaliação dos planos de gerenciamento de projeto e andamento físico da obra
a. Objetivo – Avaliar o andamento do projeto. Fazer as atualizações de
cronograma e de custos, se necessárias, assim como as atualizações das
mudanças. Gerar relatório de lições aprendidas.
b. Metodologia – Reuniões convencionais com o time.
c. Responsável – Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto.
d. Envolvidos – Os seguintes integrantes do time (Carla Roberta Marques, Durval
Marques, José Maria Ferreira, Romero Parreira, Francisco Alves e Luiz
Eduardo Xavier).
e. Frequência – Quinzenalmente, às segundas-feiras, com inicio em 16/05/2011e
término em 19/03/2012.
f. Duração – 2 hora, a partir das 18:30hs.
g. Local – Residência do Sr Durval Marques, rua Martins Alves n°730 – BhteMG.
h. Outros – Ata de Reunião para o devido registro.
3. Reunião de encerramento / entrega do projeto
a. Objetivo – Verificar se os objetivos foram alcançados, organizar e entregar
toda documentação gerada além de gerar documento de lições aprendidas.
b. Metodologia – Reunião.
c. Responsável – Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto.
d. Envolvidos – Os seguintes integrantes do time (Carla Roberta Marques, Durval
Marques).
69
e. Data e Horário – 20/03/2012 as 09:30 horas
f. Duração – 4 hora, a partir das 09:30hs.
g. Local – Residência do Sr Durval Marques, rua Martins Alves n°730 – BhteMG.
Cronograma dos eventos de comunicação
Figura 9 - Cronograma dos Eventos de comunicação 1 de 2
70
Figura 10 - Cronograma dos Eventos de comunicação 2 de 2
71
Atas de reunião
1. Todos os eventos do projeto, com exceção da reunião de Kick-off e da reunião de
encerramento / entrega do projeto, deverá apresentar ata de reunião
Seu conteúdo visa manter transparente a comunicação das informações, ações
discutidas seus responsáveis e o aceite ou não dos assuntos tratados, este documento
deve possuir no mínimo os seguintes dados:
•
Pauta
•
Pendências não solucionadas
•
Decisões tomadas
•
Aprovações
Exemplo de relatórios do projeto
Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são
apresentados a seguir.
A ata de reunião tem por objetivo registrar os assuntos relativos ao projeto e definição de
ações que exijam decisão por parte do comitê executivo do projeto, é o documento utilizado
em todas as reuniões, com exceção da reunião de Kick-off e da reunião de encerramento /
entrega do projeto.
1. Ata de Reunião
Este relatório possui assunto discutido, data, local e horário, integrantes da reunião,
pontos discutidos, decisões e pontos de atenção, próximos passos seus responsáveis e
prazo, aprovações com aceite dos envolvidos, autor, data, e numero de paginas.
72
Responsável: Ronilson Ronald Marques
Figura 11 - Ata de Reunião
73
2.
Relatório de log de mudanças
Este relatório possui em seu conteúdo o código do projeto,Nome do Projeto, Data da
preparação, O produto a que se destina registrar a mudança, os dados de contato do
responsável pela alteração, código do requisito assim como o descritivo,
O descritivo da mudança sua prioridade, o Status da mudança assim como a data e a
versão do mesmo.
Responsável: Ronilson Ronald Marques
Figura 12 - Log de Mudanças
74
3. Indicador de andamento do projeto
Este relatório possui em seu conteúdo o período referente ao andamento, Uma tabela
de referencias percentual para posicionar a comparação entre o previsto versus
realizado, uma tabela com o indicador geral do andamento do projeto baseado nas
referencias percentuais Uma tabela com os indicadores do andamento das principais
atividades do período, uma tabela com os indicadores do andamento das principais
atividades do próximo período, uma tabela com os indicadores dos riscos associados
às próximas atividades, uma tabela para realizar o registro das alterações.
Responsável: Ronilson Ronald Marques
Figura 13 - Indicador de Andamento do Projeto
75
4. Estrutura Analítica do projeto
Trata-se de um relatório gráfico em que é possível observar o andamento físico do
projeto pela coloração assim representada:
Atividades Concluídas em azul, atividades em execução em amarelo e atividades
não iniciadas em verde.
Além dessa identificação visual é possível observar o percentual completo da
atividade dentro de cada caixa que representa cada atividade do projeto
Responsável: Ronilson Ronald Marques
Figura 14 - Estrutura Analítica do Projeto Hierárquica
76
5. Modelo de Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt será utilizado para demonstrar através de barras na linha do tempo
o andamento de todas as atividades do projeto ao longo de sua execução.
Responsável: Ronilson Ronald Marques
Figura 15 - Gráfico de Gantt
Ambiente técnico e estrutura de armazenamento e distribuição da informação (EPM)
A estrutura de armazenagem e distribuição das informações será a seguinte:
Arquivo físico na própria obra com todos os relatórios e atas de reuniões. Toda
documentação
será
digitalizada
e
http://www.grotz.com.br/projetocasasimples.php
disponibilizada
no
site
77
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
Todas as ações do gerenciamento das comunicações devem ser alocadas dentro das
reservas gerencias do projeto conforme previsto no plano de custo, na categoria outras
reservas respeitando-se as alçadas do gerente de projeto e as diretrizes do planejamento
do custo.
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Responsável pelo plano
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
de Recursos Humanos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Roney Hudson Marques, membro da família, responderá pelo gerenciamento
das comunicações na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações será revisado quinzenalmente pelo
gerente de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não
previstos neste plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento das comunicações com o devido registro das
alterações efetivadas.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
78
2.9. Plano de Gerenciamento de Riscos
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS
RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT
PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
06/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
•
O gerenciamento de risco do projeto será realizado com base nos riscos previamente
identificados, assim como no monitoramento dos novos riscos que possam ser
identificados oportunamente na evolução do projeto.
•
Todos os riscos não previstos neste plano devem ser incorporados ao projeto dentro do
sistema de controle de mudança de risco.
•
Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto. Os demais
riscos serão automaticamente aceitos sem analises e consequentemente sem respostas
previstas, ou seja, terá uma aceitação passiva.
•
As avaliações, identificações e monitoramento dos riscos devem ser realizados por
escritos via ata de reunião conforme plano de comunicação do projeto.
RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos
O modelo de estrutura de riscos apresentado abaixo aborda apenas os riscos internos
não técnicos, riscos legais e riscos técnicos. Os riscos externos não serão considerados
conforme descrito anteriormente.
79
Figura 16 - Estrutura Analítica de Riscos
Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo a WBS do projeto e a RBS anteriormente
apresentada estão apresentados na estrutura a seguir.
80
Figura 17 - Estrutura de identificação de Riscos
Os riscos acima apresentados foram identificados pelo Gerente de projeto, pelo
patrocinador e pelo setor de compras utilizando-se do RBS através da técnica de
Brainstorming.
81
Qualificação dos riscos
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e
gravidade dos resultados, conforme tabela a seguir:
Probabilidade
•
Baixa – A probabilidade de ocorrência pode ser considerada pequena abaixo de 20%.
•
Media – Existe uma relativa probabilidade de ocorrência do risco entre 20 e 60%.
•
Alta – Probabilidade de ocorrência eminente acima de 60%.
Gravidade
•
Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto tanto do ponto de
visto do custo quanto do prazo, sendo de fácil contorno.
•
Média – Possui um impacto relevante devendo ser monitorado com mais severidade
•
Alta – Possui um impacto bastante elevado necessitando de um gerenciamento mais
afinado e severo, devendo ter uma resposta precisa e direta para não interferir
negativamente nos resultados do projeto.
82
Figura 18 - Avaliação Qualitativa de Riscos
Os riscos foram classificados conforme modelo de classificação comparativa de riscos
através de mapeamentos mentais, conforme o demonstrado a seguir. As respostas aos
riscos estão sendo apresentadas conforme demonstrado no gráfico acima.
83
Figura 19 - EAP Mental dos Riscos
Quantificação dos riscos
Devido ao fato de se tratar de um projeto com foco em resultado optou-se por avaliar
riscos somente do pondo de vista qualitativo, por este motivo este plano não contempla
uma analise quantitativa de riscos.
Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)
Quaisquer alterações nos riscos já identificados (variação na probabilidade e impacto
dos riscos) deverão ser tratadas pelo gerente do Projeto juntamente com o patrocinador,
e assim gerado uma nova versão do plano contendo as modificações aprovadas
conforme o fluxo abaixo:
84
Figura 20 - Fluxo do Sistema de Controle mudanças de Riscos
Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para
cada necessidade, conforme quadro a seguir.
85
Item Fase
Risco
Probabil Gravidade Resposta
Descrição
Custo
idade
1.1.1
Gerencia
Dificuldade em MÉDIA
mento do transmitir
Projeto
tempo
ALTA
Mitigar
ao
Realizar reunião de passagem de
--
Diminui
--
Diminui
--
Diminui
--
Constante
--
Constante
requisitos solicitando aceite dos
time do projeto
a
Com
recursos
correta
especificação
dos
requisitos
desejado
podendo
ocasionar
em
retrabalho
1.2.1
Gerencia
Dificuldade em BAIXA
mento do manter
Projeto
arquivo
MÉDIA
Eliminar
Realizar
o
gerenciamento
e
o
monitoramento do arquivo fisico
fisico
além de disponibilizar uma copia
organizado
por meios digitais
o
que ocasionará
perda
de
documentação
e aumento no
custo gerencial
do projeto
2.1.1
FASE I – Dificuldade em BAIXA
FASE DE manter
MÉDIA
Eliminar
Realizar
o
gerenciamento
e
o
monitoramento do arquivo fisico
fisico
além de disponibilizar uma copia
INICIAÇ
arquivo
ÃO
organizado
o
por meios digitais
que ocasionará
perda
de
documentação
e aumento no
custo gerencial
do projeto
2.1.2
FASE I – Atraso
no BAIXA
BAIXA
Eliminar
Realizar
reuniões
junto
ao
FASE DE aceite devido a
sponsor para que o mesmo
INICIAÇ
não
acompanhe
ÃO
conformidade
planejamento
a
evolução
do
de
especificações
3.1.1
FASE II – Falha
no MÉDIA
FASE DE dimensionamen
PLANEJ
to devido a má
AMENTO interpretação
do desejo do
patrocinador
ALTA
Mitigar
Envolver
partes
interessadas
como suporte deste planejamento
o
86
4.1.1
FASE III Quebra
–
4.1.2
de BAIXA
MÉDIA
Transferir
FASE algum
Colocar
essa
tarefa
sob
a
do
cliente
/
responsabilidade
DE
utensílios
EXECUÇ
devido
ÃO
manipulação
Constante
Patrocinador
a
má
FASE III Baixa
de MÉDIA
–
FASE recursos
por
DE
acidente
de
EXECUÇ
algum
Equipamento
ÃO
componente da
Individual
equipe
--
ALTA
Mitigar
Monitorar as atividades de risco Custo
com
acidentes
disponibilizar/cobrar
de
Constante
e previsto
uso
de nas
Proteção Contingênc
ias
de
construção
4.1.3
FASE III Falta
–
FASE justificável
não BAIXA
ALTA
Eliminar
de
Contratação/Reposição imediata Custo
de novo recurso
Constante
previsto
DE
algum
nas
EXECUÇ
componente da
Contingênc
ÃO
equipe
ias
de
construção
4.1.4
FASE III Atraso devido a BAIXA
–
MÉDIA
Aceitar
FASE condições
DE
Realocar
os
recursos
para
--
Constante
um
--
Constante
Aplicar monitoramento e repassar
--
Agrava
para
--
Constante
um
--
Constante
atividades internas
climáticas
EXECUÇ
ÃO
4.1.5
FASE III Atraso
–
na MÉDIA
MÉDIA
Mitigar
FASE entrega devido
DE
a
EXECUÇ
logística
falha
de
ÃO
entrega
dos
Contrato
com
mais
de
fornecedor
na
materiais
4.1.6
FASE III Retrabalho
–
5.1.1
de BAIXA
Mitigar
FASE atividade
os procedimentos aos operários
DE
entregue
EXECUÇ
da
ÃO
conformidade
fora
FASE IV Atraso devido a BAIXA
–
ALTA
BAIXA
Aceitar
FASE condições
DE
Realocar
os
recursos
atividades internas
climáticas
ENCERR
AMENTO
5.1.2
FASE IV Atraso
–
DE
na MÉDIA
FASE entrega devido
a
falha
na
ENCERR logística
de
AMENTO entrega
dos
materiais
MÉDIA
Mitigar
Contrato
fornecedor
com
mais
de
87
5.1.3
FASE IV Retrabalho
–
de BAIXA
ALTA
Mitigar
FASE atividade
DE
entregue
Aplicar monitoramento e repassar
--
Constante
os procedimentos aos operários
fora
ENCERR da
AMENTO conformidade
Tabela 11 - Respostas aos Ricos
Reservas de contingência
O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto a utilização das reservas:
Tabela 12 – Autonomia do Contingenciamento de Riscos
Reservas de Contingência
Outras Reservas
Gerente do projeto Isoladamente
Até R$ 2.000,00
Até R$ 1.000,00
Compras com Aval do Gerente do projeto
Até R$ 1.000,00
Até R$ 1.000,00
Gerente do Projeto c/ Aval do Patrocinador
Acima de R$ 2.000,00 até R$ Acima de R$ 1.000,00 até
15.000,00
R$ 5.000,00
A autonômica acima delimitada será analisada por ocorrência das ações de respostas ao
risco e seguirá as diretrizes do plano de gerenciamento de custo.
Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Os riscos do projeto serão revisados semanalmente pelo gerente de projeto, pela área de
compras e pelo patrocinador.
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
Para as mudanças de caráter corretivo devem ser utilizado os recursos de Outras
Reservas observando a autonomia supracitada.
Com o fim das reservas deve ser revisto todas as demais alocações a fim de balancear o
orçamento do projeto
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Responsável pelo plano
88
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de risco será revisado quinzenalmente pelo gerente de
projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste
plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado
junto ao gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação,
deverá ser atualizado no plano de gerenciamento de custos com o devido registro
das alterações efetivadas.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste
plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento de custos com o devido registro das alterações
efetivadas.
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data
Modificado por
Descrição da mudança
.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
89
2.10. Plano de Gerenciamento das aquisições
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
10/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos
•
O gerenciamento das aquisições terá a incumbência de adquirir os materiais
necessários para a construção do produto do projeto assim como a contratação dos
serviços necessários a entrega e conclusão do projeto.
•
As aquisições devem respeitar o cronograma de desembolso do projeto assim como as
premissas de alçadas do plano de gerenciamento de custos e a progressão dos
trabalhos e respectivas entregas.
•
Todas as mudanças nas aquisições do projeto deverá ser submetida a avaliação do
gerente de projeto e do patrocinador
•
Deverá ser realizada uma cotação com no mínimo três fornecedores respeitando
sempre a melhor oferta e prazo de entrega.
Gerenciamento e tipos de contratos
•
Todos os contratos deste projeto são do tipo preço unitário fixo e irreajustável,
preservando os valores unitários dos materiais e das contratações de mão de obra em
geral conforme cotação e previsões baseadas no gerenciamento de custo deste projeto.
•
O gerente de projetos se responsabiliza pela elaboração dos contratos que se fizerem
necessários juntamente com o patrocinador.
Critérios de avaliação de cotações e propostas
90
•
A avaliada as cotações tanto dos materiais quanto dos serviços serão realizadas com
base na melhor oferta e prazo de entrega buscando preservar o orçamento e o
cronograma previsto.
Avaliação de fornecedores
Será realizada uma avaliação dos fornecedores a cada mês, sendo utilizado para isso
sempre a ultima reunião semanal do mês corrente.
Frequência de avaliação dos processos de aquisições
Os quesitos de qualidade do projeto devem ser reavaliados conforme a periodicidade de
das entregas do projeto.
Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
Todas as aquisições devem ser alocadas dentro das reservas gerencias do projeto
conforme previsto no plano de custo, na categoria outras reservas respeitando-se as
alçadas do gerente de projeto e as diretrizes do planejamento do custo
Administração do plano de gerenciamento das aquisições
Responsável pelo plano
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições
O plano de gerenciamento de qualidade será revisado semanalmente pelo gerente
de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de suprimentos do projeto não previstos
nesse plano
91
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das
alterações efetivadas.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
92
2.11. Plano de Gerenciamento de Tempo
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Preparado por:
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão: 1.0
Aprovado por:
Durval Marques - Proprietário
Data: 08/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento de tempo
•
O gerenciamento de tempo do projeto será feito a partir da alocação de percentual
completa das atividades realizada, para tal tarefa será utilizado a ferramenta Microsoft
Office Project.
•
A atualização dos prazos do projeto será realizada por meio do Microsoft Office
Project, juntamente com a manutenção dos relatórios listados abaixo que serão
disponibilizados
fisicamente
ou
por
meios
magnéticos
no
site
http://www.grotz.com.br/projetos.php
o Indicados de andamento do projeto
o Gráfico de Gantt
•
A atualização da linha base do projeto somente será permitida após autorização
expressa do patrocinador, sendo considerada sempre a ultima linha de base do projeto
publicada nos meios de comunicação do projeto.
•
As mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e
classificadas dentro do sistema de controle de mudança de tempo.
•
As solicitações de mudança devem ser formalizadas por escrito, e aprovadas pelo
gerente de projetos e pelo patrocinador.
Priorização das mudanças nos prazos
As mudanças nos prazos serão realizadas seguindo a seguinte ordem de priorização:
93
Prioridade zero:
Mudanças de prioridade Zero geram alto impacto no projeto. A resposta para as mesmas
deve ser dada com urgência, pelo Gerente do Projeto (GP), juntamente ao Patrocinador
(Sponsor) – uma vez que estas extrapolam a autonomia do gerente de projeto.
Prioridade 1:
A prioridade 1 envolve modificações que necessitam de ação imediata do GP e
independem da ocorrência de reuniões de controle já previstas. Se a mudança extrapolar
a autonomia do GP deverá ser tratada com a mesma urgência junto ao Patrocinador
(Sponsor).
Prioridade 2:
As mudanças de prioridade 2 envolvem alterações que não geram modificações
significativas dentro do projeto. Assim, estas não requerem uma ação imediata e podem
ser resolvidas de forma autônoma pelo Gerente de Projeto, sem a intervenção do
Patrocinador (Sponsor).
Sistema de controle de mudanças de prazos (Schedule Change Control System)
94
Figura 21 - Sistema de controle de mudanças de prazos
95
Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos
A verificação de utilização dos recursos será realizada após realização da mensuração
de duração das atividades, a alocação dos recursos e o inter - relacionamento entre as
atividades. Este processo visa verificar a sobre carga na alocação de cada recurso.
Esta verificação será realizada com o uso do Microsoft Office Project, no modo de
exibição Gantt de redistribuição, em caso de conflito deverá ser observado o processo
conforme descrição do fluxo a seguir:
Figura 22 – Fluxo de Nivelamento de Recursos
96
Buffer de tempo do projeto
O Projeto não prevê folgas ou margens de atrasos para o termino do projeto baseado nos
conceitos de corrente critica, uma vez que o cronograma foi construído sob o conceito
de caminho critico e não no conceito de corrente critica (Teoria das Restrições).
Frequência de avaliação dos prazos do projeto
A avaliação dos prazos do projeto será realizada de acordo com cada entrega de cada
pacote de atividades do projeto ao termino de cada entrega, conforme cronograma de
atividades. Essa avaliação será realizada pelo gerente do projeto que realizará a aferição
conforme cronograma do projeto.
Alocação financeira para o gerenciamento de tempo
Todas as ações do gerenciamento de tempo devem ser alocadas dentro das reservas
gerencias do projeto conforme previsto no plano de custo, na categoria outras reservas
respeitando-se as alçadas do gerente de projeto e as diretrizes do planejamento do custo.
Administração do plano de gerenciamento de tempo
Responsável pelo plano
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo
O plano de gerenciamento de tempo será revisado semanalmente pelo gerente de
projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste
plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
97
atualizado no plano de gerenciamento de tempo com o devido registro das alterações
efetivadas assim como a revisão nos demais planos que sofreram impacto destas
mudanças.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
2.12. Plano de Gerenciamento de Escopo
Construção Casa Simples
PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
SCOPE MANAGEMENT PLAN
Preparado por
Ronilson Ronald Marques – Gerente do Projeto
Versão 1.0
Aprovado por
Durval Marques - Proprietário
09/05/2011
Descrição dos processos de gerenciamento de escopo
•
O Gerenciamento do escopo deste projeto terá como base especificamente o
documento de declaração de escopo que balizará os quesitos funcionais do projeto, e a
EAP que balizará as atividades a serem realizadas pelo projeto assim como suas
respectivas entregas.
•
Todas as mudanças no escopo do projeto deverá ser submetida a avaliação do gerente
de projeto e do patrocinador.
•
Neste plano de gerenciamento de escopo as mudanças relacionadas a inovação
deverão ser discutida e negociada conforme fluxo de alteração de escopo e a
característica definida na declaração de escopo do projeto, neste plano será
considerado também as mudanças de cunho corretivas na mesma linha de raciocínio
acima descrito.
•
As solicitações de mudança devem ser formalizadas por escrito, e aprovadas pelo
gerente de projetos e pelo patrocinador.
98
Priorização das mudanças de escopo e respostas
Prioridade Zero:
Mudanças de prioridade Zero geram alto impacto no projeto. A resposta para as mesmas
deve ser dada com urgência, pelo Gerente do Projeto (GP), juntamente ao Patrocinador
(Sponsor) – uma vez que estas geralmente extrapolam a autonomia do gerente de
projeto.
Prioridade 1:
A prioridade 1 envolve modificações que necessitam de ação imediata do GP e
independem da ocorrência de reuniões de controle já previstas. Se a mudança extrapolar
a autonomia do GP deverá ser tratada com a mesma urgência junto ao Patrocinador
(Sponsor).
Prioridade 2:
As mudanças de prioridade 2 envolvem alterações que não geram modificações
significativas dentro do projeto. Assim, estas não requerem uma ação imediata e podem
ser resolvidas de forma autônoma pelo Gerente de Projeto, sem a intervenção do
Patrocinador (Sponsor).
Gerenciamento das configurações (Configuration management)
Todas as mudanças no escopo do projeto devem ser tratadas segundo o fluxo
apresentado a seguir com suas conclusões repassadas ao Patrocinador (Sponsor),
conforme diretrizes do plano de gerenciamento de escopo, suas prioridades e suas
respectivas ações.
99
Figura 23 - Fluxo de Verificação de Mudança de Escopo
Frequência de avaliação do escopo do projeto
O resultado da entrega de cada pacote de atividades do projeto será avaliado ao termino
de cada entrega, conforme cronograma de atividades, essa avaliação será realizada pelo
gerente do projeto que realizará a aferição conforme diretrizes do plano de
gerenciamento da qualidade.
Alocação financeira das mudanças de escopo
100
Todas as ações do gerenciamento de escopo devem ser alocadas dentro das reservas
gerencias do projeto conforme previsto no plano de custo, na categoria outras reservas
respeitando-se as alçadas do gerente de projeto e as diretrizes do planejamento do custo.
Administração do plano de gerenciamento de escopo
Responsável pelo plano
•
Ronilson Ronald Marques, gerente do projeto responderá pelo gerenciamento
dos custos do projeto sobe a supervisão do patrocinador.
•
Carla Roberta Marques, responsável pelas compras, responderá pelo
gerenciamento dos custos na ausência do Ronilson.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento de escopo será revisado semanalmente pelo gerente
de projeto, pela área de compras e pelo patrocinador.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste
plano
Todos os eventos não previstos neste plano deverão ser analisados e avaliado junto ao
gerente do projeto e o patrocinador. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser
atualizado no plano de gerenciamento de escopo com o devido registro das alterações
efetivadas assim como a revisão nos demais planos que sofreram impacto destas
mudanças.
Assim como a revisão nos demais planos que sofreram impacto destas mudanças.
APROVAÇÕES
Ronilson Ronald Marques
13/05/2011
Durval Marques
13/05/2011
101
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
VALLE, A.B et all Fundamento do Gerenciamento de Projeto – Serie Gerenciamento de
Projetos – Rio de Janeiro: EDITORA FGV - 2009
PMI (Project Management Institut) A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge
(PMBoK Guide).4 . ed. Maryland: Project Management Institut Inc., 2008
VARGAS, Ricardo Viana Manual Pratico do Plano de Projeto: Utilizando o PMBoK
Guide 4 ed – Rio de Janeiro: EDITORA Brasport - 2009
Gomes, Lucinéia. Curso essencial de Project. São Paulo: Digerati Books, 2007.
102
4. GLOSSÁRIO
NBR – Denominação de norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas
ISO - Sigla que refere-se à International Organization for Standardization, organização nãogovernamental que promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos
mesmos seja permanentemente melhorada
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela
normalização técnica no Brasil
Stakeholders – Pessoa física ou jurídica que possa intervir no projeto de forma positiva ou
negativa
PMBOK - Project Management Body of Knowledge é um conjunto de práticas em gestão de
projectos
Project Charter – Termo de abertura de projeto
Sponsor – Mesmo que patrocinador do projeto, é a pessoa que tem a ultima palavra, ou seja a
máxima autoridade sobre o projeto
EAP – Estrutura analítica do projeto
Concretar – Realizar a aplicação do concreto
Vigotes – São pequenas vigas de concreto pré-fabricados com armadura constituída por fios
de aço aderentes utilizado na construção de lajes
Cintar - Realização de reforço com ferragem e concreto utilizado para apoiar a laje.
Kick-off – Nome dado a reunião de inicio de projeto
Brainstorming – É o nome dado a uma técnica de dinâmica de grupo desenvolvida para
explorar a potencialidade criativa de um indivíduo
Tubulões – É um elemento de fundação/ alicerce utilizado para transferência de cargas entre
um pilar e uma camada do solo
Aux. – Abreviatura de auxiliar
MT - Abreviatura de metros
Workplan - É o produto final da fase de planejamento do projeto.
Deliverables – Terminologia utilizada para se dirigir a um conjunto de tarefas que se conclui
em um intragável
103
5. APÊNDICES
5.1. Apêndice 1 – Dimensões do produto do projeto