Planejamento de Projetos II
Profa. Vivian Borim
www.vivianborim.com.br
[email protected]
Apresentação da Professora
• Professora de Gerenciamento de Projetos – Graduação e
Pós-Graduação
• Gerente de T.I. em várias empresas e projetos
• MBA em Gestão de TI aplicada a Gestão de Negócios
• MBA em Gerenciamento de Projetos
• Pós-Graduação em Engenharia de Software, não
concluída
• Aluna do MBA em Governança de TI
• Atualmente responsável pela coordenadoria de
planejamento do Tribunal de Justiça de Goiás
Contatos
•
•
•
•
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msn: [email protected]
Telefone: 9631.8148
Ementa
Planejamento de um Projeto II
Ementa
Planejamento da Comunicação. Identificação de
Planejamento
Riscos. Análise Qualitativa dos Riscos. Análise
de um Projeto Quantitativa
dos
Riscos.
Planejamento
II
Resposta
30 horas
Aquisições. Tipos de Contratos.
aos
Plano do Projeto.
Riscos.
Planejamento
01/02, 03/02
da
08/02,09/02,
das
15/02,/16/02, 22/02 e
Integração do
23/02
Planejamento de Um Projeto II
• JUSTIFICATIVA
A compreensão de abordagens mais
aprofundadas de Planejamento de Projetos
justifica-se pelo fato fundamental de que as
áreas de comunicação, riscos e aquisição estão
diretamente relacionadas ao sucesso do projeto.
A disciplina é uma importante ferramenta para
preparar o gestor de projetos a pensar com mais
rigor e respeito a estas abordagens.
Modelo de Avaliação
Trabalho em Grupo (máximo de 5 integrantes)
Objetivo
• Elaborar:
▫ Plano de Gerenciamento de Riscos , Lista de
Riscos de um Projeto, Análise Qualitativa e Plano
de Respostas aos Riscos;
▫ Plano de Gerenciamento de Comunicações,
▫ Plano de Gerenciamento de Aquisições.
Modelo de Avaliação
Entrega
• Termo de Abertura (não será avaliado e servirá
apenas para contextualizar o Projeto)
• Plano de Gerenciamento de Riscos
• Lista de Riscos e Plano de Respostas
• Plano de Gerenciamento de Comunicações
• Plano de Gerenciamento de Aquisições
Prazo
• Deverá ser entregue no último dia de aula e
apresentado em slides
Premissas para a Disciplina
• Conhecer a Estrutura do PMBOK, grupo de
processos, áreas de conhecimento;
• Conhecimento em Gerenciamento de Escopo,
Identificação de Partes Interessadas;
• Disposição para entender que o simples significa
mais chance de efetividade;
• Metodologia que se implanta incremental;
Aula 1 – Gerenciamento de Riscos
• Introdução aos Riscos
• Identificação dos Riscos
Gerenciamento de Riscos
• Risco
▫ Originário do antigo italiano risicare, que significa
“ousar”.
▫ Risco é uma opção é não um destino.
▫ É das ações que ousamos tomar, que dependem do
nosso grau de liberdade de opção.
▫ Quando dizemos que alguém foi vítima de má sorte,
eximimos tal pessoa de qualquer responsabilidade
pelo ocorrido.
▫ Quando dizemos que alguém é sortudo, negamos a tal
pessoa o crédito pelo esforço que pode ter levado ao
resultado feliz.
Gerenciamento de Risco
Definição
• O risco é um evento ou uma condição incerta
que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos
um objetivo do projeto. (PMBOK)
• Combinação entre a probabilidade de
ocorrência de um determinado evento, aleatório,
futuro e que independa da vontade humana, e o
impacto resultante caso ele ocorra. (Wikipédia)
O que é risco
• Risco do Projeto
▫ Um EVENTO ou CONDIÇÃO incerta que, SE
ocorrer terá um efeito POSITIVO ou NEGATIVO
sobre os objetivos do projeto.
• Gerenciamento de Risco
▫ Tenta MAXIMIZAR a Probabilidade e as
Consequencias de eventos positivos e minimizar a
probabilidade e consequencias de eventos
adversos aos objetivos do projeto.
O que é risco
• Riscos
▫ Riscos do Projeto incluem tanto as Ameaças ao
objetivo do projeto, quanto as Oportunidades
para melhorar aqueles objetivos.
▫ Um risco tem uma Causa, e, se ocorrer, uma
Consequencia.
Gerência de Risco
• Risco
▫ Quando corremos um risco, apostamos em um
resultado que será consequencia de um uma
decisão que tomamos, embora não saibamos ao
certo qual será o resultado.
▫ A essência da administração de risco está
em maximizar as áreas onde temos certo
controle sobre o resultado, enquanto
minimizamos as áreas onde não temos
absolutamente nenhum controle sobre o
resultado e onde o vínculo entre efeito e
causa está oculto de nós.
Exemplos
• Uma licença ambiental requerida para a
implantação de uma fábrica, pode não ser obtida
no prazo adequado;
• Uma redução na taxa de cambio proporcionou a
compra de um equipamento a custo menor que o
previsto;
• Quais são as causas dos riscos? Quais os
impactos?
• Os objetivos do gerenciamento dos riscos são:
• Aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos
• Reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos
negativos no projeto
• O Gerenciamento de Riscos ajuda a identificar e
priorizar os riscos de forma preventiva e
fornecer informações orientadas a ações para o
Gerente de Projetos e demais envolvidos
Fatores Ambientais
• As organizações e partes interessadas possuem
tolerância ao risco. Os riscos de um projeto podem ser
aceitos se dentro de determinados limites e a
recompensa for compensadora
• Exemplos
• Um cronograma com paralelismo é um risco assumido
para se obter como recompensa uma data de término
antecipada.
• Um investidor assume certos riscos para obter um
maior lucro com um novo projeto
• Qual o Perfil da sua empresa? E seu Cliente?
• O início do projeto é marcado pelas incertezas,
no entanto isto não deve inviabilizar o projeto.
A partir de uma boa gestão de riscos é possível
mapear os riscos e dar segurança ao projeto
Processo de Gerenciamento
• Projetos mudam ao longo do tempo, inclusive os
aspectos sobre riscos.
• Mais informações, riscos evitados e/ou ocorridos
• O Gerenciamento de Riscos eficaz exige:
• Que a identificação de riscos e analise sejam realizados
revisitados periodicamente
• As respostas aos riscos sejam monitoradas
quanto a sua eficácia e os planos atualizados
• Em alguns casos eventos externos podem mudar o
contexto tão significativamente que o Plano de
Gerenciamento de Riscos deve ser modificado
Processos PMBOK
• 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos
▫ Define o escopo e objetivos do Gerenciamento de
Riscos, e garante sua integração aos demais
Planos
• 11.2 Identificar os riscos
▫ Identifica tantos riscos quanto possíveis
• 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos
▫ Classifica os riscos de acordo com características
chaves para que possam ser priorizados
• 11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos
▫ Analisa os riscos priorizados e seu impacto (de
forma mensurável) nos objetivos do projeto
Processos PMBOK
• 11.5 Planejar as respostas aos riscos
▫ Define as estratégias e ações de resposta aos
riscos
• 11.6 Monitorar e controlar os riscos
▫ Implementa os planos de respostas aos riscos,
acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação
de novos riscos e avaliação da eficácia dos
processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.
Fluxo entre os Processos
Exercícios
•
•
•
•
•
•
•
•
O que são riscos?
Qual a função do Gerenciamento de Riscos?
Quem é o responsável pelos Riscos?
Relacione 5 riscos para o seu projeto de compra de um
carro usado e defina qual sua estratégia e ação para cada
um.
Os riscos só trazem ameaças. (Verdadeiro ou Falso)
Quando os riscos são maiores, ao inicio ou no termino do
projeto? Justifique sua resposta.
Por que os riscos são interdependentes?
Dê um exemplo de riscos da categoria gerenciamento de
projetos.
Fatores e Natureza de Risco
• Evento
▫ Exatamente o que pode acontecer em detrimento
do projeto
• Probabilidade do riscos
▫ Qual a probabilidade que o evento ocorra
• Valor em Risco ou Impacto
▫ A extensão da perda ou ganho que podem resultar
a probabilidade. Este termo é conhecido com
amount at stake.
Fatores e Natureza de Risco
• O evento é a descrição do risco que poderá
ocorrer.
• Exemplo: Ocorrer um incêndio na espaçonave.
▫ A probabilidade e o impacto deste evento ocorrer é
muito diferente se ele ocorrer em solo (durante
os testes) ou em pleno espaço.
▫ Deve-se explorar a natureza dos eventos de riscos
antes de avaliar a probabilidade e impacto.
▫ APOLLO 1 – O único acidente fatal com
astronautas ocorreu em solo e não no espaço como
era de se esperar.
Probabilidade X Impacto
• Baixa Probabilidade e Baixo Impacto equivalem
a risco baixo
• Alta Probabilidade e Alto Impacto correspondem
a risco alto
• Alta
Probabilidade
e
Baixo
Impacto
correspondem a risco baixo
Benefícios da gestão de risco
• Apresentar a Alta Direção verificar se vale ou
não a pena investir no projeto;
• Capacita os gerentes de projeto a serem
preditivos e a imaginar o que poderá dar certo
ou errado para que estejam “armados”;
• Minimizar o gerenciamento por crise, estando
preparado para lidar com as incertezas;
• Minimizar a ocorrência de surpresas e
problemas
Benefícios da gestão de risco
• Ganhar vantagem competitiva pelo
reconhecimento de oportunidades antes dos
competidores
• Enfoque na fabricação do produto corretamente
da primeira vez;
• Diminuir as variâncias do projeto como um
todo.
• Aumentar as chances de sucesso do projeto.
• Aumentar o lucro.
... É uma atitude pró-ativa
• Considere:
▫ Você está em risco de ser alvejado por um
bandido, neste momento você tem quatro opções:
 Reativas
 Você pode mover-se para evitar a bala.
 Você pode desviar a bala (Super-homem, James Bond)
 Você pode reparar o estrago causado pelo projétil.
 Pró-ativa
 Você pode fazer uma série de ações para evitar ser
confrontado pela pessoa que está armado.
Categorias e tipos de risco
• Riscos conhecidos
▫ Aqueles que foram identificados e analisados de
forma que podem ser gerenciados.
• Riscos desconhecidos
▫ Aqueles que não são conhecidos e, portanto, não
podem ser gerenciados. Eles podem ser abordados
aplicando-se uma contingência geral baseada na
experiência com projetos similiares.
Riscos do Negócio
Dois tipos Principais de risco
• Riscos comerciais ou de negócio
▫ São os riscos normais dos negócio que apresentam
oportunidades
▫ Riscos Puros
▫ Riscos Especulativos
DIFERENCIAÇÃO DOS RISCOS:
• A principal diferença entre essas duas
categorias reside no fato de que os riscos
especulativos envolvem uma possibilidade
de ganho ou de lucro.
• Um exemplo clássico que mostra essa
diferença é o do proprietário de um veículo,
cujo risco (puro) que está associado a ele é
o da perda potencial por colisão.
• Se ocorrer eventualmente uma colisão,
o proprietário sofrerá, no mínimo, uma
perda financeira.
• Se não ocorrer nenhuma colisão, o
proprietário, não terá, obviamente,
nenhum ganho.
RISCOS ESPECULATIVOS:
Podem ser divididos em três tipos:
1- Riscos Administrativos;
2- Riscos Políticos;
3- Riscos de Inovação.
• Os riscos administrativos estão
intimamente relacionados ao processo de
tomada de decisões gerenciais.
• Uma decisão errada pode gerar perdas
consideráveis, enquanto que uma decisão
correta pode trazer lucros para a empesa.
• O problema maior está na dificuldade de
se prever, com exatidão, o resultado que
advirá da decisão adotada.
• Essa incerteza nada mais é do que a
própria definição de risco.
• Os riscos administrativos podem ainda
ser subdivididos em:
a) Riscos de mercado:
São certos fatores que tornam incerta, a
venda de um determinado produto ou
serviço, a um valor suficiente que traga
resultados satisfatórios em relação ao
capital investido;
b) Riscos financeiros:
Dizem respeito às incertezas em
relação às decisões tomadas sobre a
politíca econômica-financeira da
organização.
c) Riscos de produção:
Envolvem questões e incertezas
quanto a materiais, equipamentos, mão-deobra e tecnologia utilizados na fabricação
de um produto ou na prestação de um
determinado serviço.
2) Riscos políticos:
Derivam-se de leis, decretos, portarias,
resoluções, etc, emanados do governo federal,
estadual e municipal, os quais podem ameaçar os
interesses e objetivos da organização.
3) Riscos de inovação:
Referem-se às incertezas decorrentes,
normalmente, da introdução (oferta) de novos
produtos ou serviços no mercado, e da sua
aceitação (demanda) pelos consumidores.
RISCOS PUROS:
• Eles existem quando há somente uma
chance de perda e nenhuma possibilidade
de ganho ou lucro.
• As principais perdas acidentais (diretas e
indiretas) resultantes da materialização
dos riscos puros que podem ocorrer numa
empresa podem ser agrupadas em:
a) Perdas decorrentes de morte ou invalidez
de funcionários;
b) Perdas por danos à propriedade e a bens
em geral;
c) Perdas decorrentes de fraudes ou atos
criminosos.
d) Perdas por danos causados a terceiros
(responsabilidade da empresa por poluir
o meio ambiente, responsabilidade pela
qualidade e segurança do produto
fabricado ou do serviço prestado entre
outras).
Risco do Negócio X Risco do
Projeto
• Exemplo da Cidade de Seatle.
A estrutura do gerenciamento de
riscos
• Conjunto de etapas:
▫ Identificar
 Encontrar sistematicamente as fontes de risco
▫ Analisar
 Priorizar os riscos que deverão ser tratados
▫ Responder
 Desenvolver estratégias para reduzir, evitar ou
aceitar os riscos identificados e priorizados.
▫ Controlar
 Implementar as estratégias e monitorar os efeitos
durante o andamento do projeto.
Responsabilidades
• Gerente do Projeto
▫ Iniciar e conduzir o processo de gerenciamento de
riscos
▫ Integrar o processo de gerenciamento de riscos a
todos os outros processos de gerenciamento de
projetos.
▫ Guiar a equipe de projeto nos processos e
ferramentas de gerenciamento de risco.
Responsabilidades
• Equipe do Projeto
▫ Executar o processo de gerenciamento de riscos
▫ Executar estratégias de gerenciamento de riscos
▫ Fornecer relatórios de estado do processo de
gerenciamento de risco.
Escopo da gestão de riscos
• Total Incerteza e o 100% de Certeza
• Incerteza e Risco não tem o mesmo significado.
• Risco
▫ é definido como o efeito cumulativo das
probabilidades da ocorrência de eventos
incertos que poderão produzir efeitos negativos ou
positivos.
• Incerteza
▫ Considera somente o evento sendo que a
probabilidade é completamente desconhecida.
Escopo na gestão de risco
• Exemplo
▫ Poderá chover amanhã. Aqui temos um exemplo
de incerteza
▫ De acordo com a previsão do tempo há 30% de
chances de chover amanhã.
▫ Riscos é uma percepção
Risco e o Planejamento do Projeto
• As atividade de Gerenciamento de Risco devem
ser realizadas através de todo o processo de
planejamento do projeto.
• Não há um momento específico para identificar
e avaliar os riscos do projeto. Isto deverá ser
feito SEMPRE ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Categorização de Riscos PMI
•
•
•
•
Técnico, qualidade e desempenho
Gerenciamento do projeto
Organizacional
Externo
Categorias e Fontes de Riscos
Categoria
Fonte de Risco
Técnico, qualidade e
desempenho
Metas de desempenho
superiores
Mudanças tecnológicas
Mudanças de Plataforma
Novos padrões da indústria
Tecnologia Complexa
Tecnologia não explorada
Gerenciamento do Projeto
Alocação inadequada do
tempo
Planejamento inadequado
do orçamento
Alocação inadequada de
recursos
Planejamento do projeto
fraco ou inexistente
Organizacional
Infraestrutura deficiente
Objetivos da organização
executora estão obscuros
Conflito de recursos na
organização
Mudança de Verba
(redução)
Externo
Mudanças legais
Alteração das metas e
objetivos
Desastres Naturais
Mudanças na legislação
Características dos eventos de
risco
• Interdependentes
▫ Um evento de risco pode afetar outros
▫ Um risco pode causar outros
• Dependem da grandeza
▫ Quanto maior for o retorno financeiro, mais
aceitável será o risco
▫ Quanto maior for o impacto, mais significativo
será o risco.
• Baseados em tempo
▫ O risco é um fenômeno exclusivamente futuro
Características dos eventos de
risco
• Dependentes da grandeza
▫ Quanto maior for o retorno financeiro, mais
aceitável será o risco
▫ Os valores da empresa afetam as escolhas
individuais
▫ Cada pessoa enxerga riscos de forma diferente.
Riscos e o ciclo de vida
• Ciclo de vida do projeto é bastante dinâmico, ou seja,
caracterizado por mudanças contínuas.
• No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com
sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são
altos.
• A probabilidade de sucesso vai aumentando à medida
que o projeto caminha em direção ao seu término.
• Seu IMPACTO (amount at stake) é menor no início do
projeto e vai ampliando na medida que caminha para o
final.
Exercício
• 1. No planejamento do projeto de ampliação de uma planta petroquímica,
foi identificado o risco de um vendaval muito intenso durante a elevação
dos inúmeros dutos que compõem a planta, uma vez que a região é
propensa a essas ocorrências durante essa época do ano. Planos de
contingência e alternativos foram feitos para este risco e para cada risco um
responsável foi designado. Certo dia, a ocorrência de vento com a
intensidade prevista foi informada por fax e email pelo departamento de
meteorologia, porém nenhum dos responsáveis pelos riscos estava no local
do projeto para receber a informação e colocar os planos de resposta em
prática e uma grande torre foi ao chão, ocasionando grande prejuízo e
atraso no projeto. Qual é a alternativa que MELHOR descreve o que
ocorreu?
Exercício
• A) O responsável pela resposta ao risco é quem planeja a
resposta, porém quem deve executar a ação caso
necessário é o gerente do projeto
• B) O responsável pela resposta ao risco deveria ter
permanecido o tempo todo no local da obra
• C) Algum outro membro da equipe deveria ter aplicado o
plano de contingência
• D) O gerente do projeto deveria estar atento aos alertas
relativos ao clima e às informações do departamento de
meteorologia e o responsável pela execução da resposta
deveria ter sido chamado a tempo para executar a ação
de contingência.
Resposta
• Resposta: D. O responsável pela resposta ao
risco é quem tem a obrigação de implementar o
plano de contingência. Como não é prático
passar o tempo todo no local da obra, o gerente
do projeto ou alguém que tenha recebido essa
delegação, deveria estar observando os alertas,
uma vez que o risco é de alta probabilidade, e o
responsável pela resposta deveria ter sido
acionado em tempo hábil.
2. Uma empresa jornalística recém adquiriu uma
nova impressora. Esta utiliza uma nova
tecnologia para imprimir o jornal em várias
cores e com menor desperdício de tinta que o
modelo anteriormente utilizado. A empresa
antecipa que isto vai lhe permitir produzir uma
gama maior de produtos e melhorar a eficiência
dos resultados. A adição desta impressora é um
exemplo de que?
• A) Risco puro
• B) Conformidade com a qualidade
• C) Risco de negócio
• D) Novo padrão de qualidade
• Resposta: C. O risco de negócio vem
simplesmente de operar o negócio. Não há
garantia que uma idéia funcione como você
espera. O risco puro é um risco segurável.
Conformidade com a qualidade é envolvida com
gerenciamento da qualidade. A nova impressora
em si não é um padrão de qualidade (como seria
ISO9000, por exemplo).
4) Você executará uma pequena reforma em sua
residência que envolve o serviço de pedreiro(s).
O escopo de seu projeto é simples e não exige
aprovação da prefeitura.
a) Identifique alguns riscos associados a este
projeto. Não se esqueça de considerar as
interações entre os stakeholders do projeto
(incluindo seus vizinhos).
b) Monte uma RBS dos riscos identificados acima.
Aula 2 –
Planejamento do gerenciamento
de riscos
• É o processo de decidir como abordar e planejar
as atividades de gerenciamento de risco em um
projeto.
• É preparado com a assistência do gerente de
projetos, líderes das equipes do projeto e outros
interessados importantes:
Planejar o Gerenciamento de Risco
• É definir os aspectos de como as atividades de
gerenciamento de riscos serão conduzidas
• Objetivos
▫ Garantir um gerenciamento de riscos condizente
com a importância do projeto e expectativas dos
envolvidos, incluindo a organização
• Custo x Benefício
▫ Alocar tempo e recursos para o gerenciamento de
riscos
▫ Estabelecer um processo acordado (comum aos
envolvidos) para avaliação e resposta aos riscos
Planejamento do gerenciamento
de riscos
• Propósito:
▫ Forçar aos gerentes de projeto a pensar de forma
organizada e metódica no que diz respeito a gestão
de riscos e proporcionar uma infraestrutura
organizacional para auxiliá-lo a empreender:




Isolar e minimizar os riscos
Eliminar os riscos onde for possível
Desenvolver custos alternativos de ação
Estabelecer reservas monetárias para cobrir os
riscos que não puderem ser mitigados.
Planejamento do gerenciamento
de riscos
• Deve ser feito em intervalos regulares:
▫ Durante a preparação para os pontos de decisão
mais importantes e eventuais mudanças;
▫ Nas preparação de avaliações do projeto
▫ Quando uma alteração não planejada que
influencie o projeto ocorrer
Considerações sobre as Entradas
• Ativos de processos organizacionais
▫
▫
▫
▫
▫
▫
Categorias de riscos;
Definições comuns de conceitos e termos;
Formatos da declaração de riscos;
Papéis e responsabilidades;
Níveis de autoridade para tomada de decisões;
Lições aprendidas;
Ferramentas e Técnicas
• Reuniões de Planejamento e Análise
▫ São utilizadas para definir responsabilidades,
metodologias, modelos, termos, definições, prazos
entre outros aspectos do gerenciamento de riscos
▫ Podem incluir como participantes o gerente do
projetos, membros da equipe do projeto e partes
interessadas
Saídas
• Plano de Gerenciamento de Riscos
▫ Descreve como o gerenciamento de riscos está
estruturado e será executado ao longo do
Projeto
▫ Deve estabelecer de forma clara as regras para o
gerenciamento de riscos eficaz para o projeto,
estabelecendo um senso e vocabulário
comum
▫ Este Plano é um subconjunto do Plano de
Gerenciamento do Projeto
Metodologia
• Descreve para cada processo de gerenciamento
de riscos como as atividades serão executas e
as ferramentas e fonte de dados que
deverão ser utilizadas
▫ Exemplo: “...os riscos do projeto serão registrados
na planilha de riscos...”
▫ Qual o método ideal?
Papéis e Responsabilidades
• Define os papéis nas atividades de
gerenciamento de riscos, suas respectivas
responsabilidades, quando serão envolvidos e
qual sua autoridade na tomada de decisões
• Pode descrever uma estrutura para “escalar”
riscos ou problemas
• Pode ser representada através de uma matriz de
responsabilidades ou matriz RACI (Responsável,
Autoridade, Consultado, Informado)
Orçamento
• Estima os custos do gerenciamento de
riscos
• Define as regras para utilização das reservas de
contingências
• Quem pode usar as reservas?
• Qual o fluxo de aprovação?
• Qual a autonomia do Gerente de Projetos?
Prazos
• Define a periodicidade em que as atividades
serão executadas no cronograma, podendo ainda
definir critérios de “gatilho” para tratar exceções
• Exemplo: “em caso de desastres naturais uma
revisão dos riscos deverá ser conduzida
imediatamente”
• Lembre-se: o planejamento do projeto é
progressivo, sendo assim as atividades de
gerenciamento de riscos devem ser realizados
repetidamente
• Tolerâncias a risco
▫ Define o nível de riscos que são tolerados no
projeto, de acordo com impacto e probabilidade
• Formatos dos relatórios
▫ Define como registrar e comunicar os riscos
• Acompanhamento
▫ Documenta como as atividades serão
acompanhadas, seu uso para benefício deste
projeto ou projetos futuros
• Descreve se o gerenciamento de riscos será
auditado
Exercícios
• Como as lições aprendidas de projetos
anteriores podem ajudar no planejamento dos
riscos?
• Cite 3 entradas para o processo “Planejar o
gerenciamento dos riscos”:
• Quais dos processos de Gerenciamento de Riscos
não tem como entrada o processo “Planejar o
gerenciamento dos riscos”?
Aula 3
Identificação dos riscos
• Definição
▫ Objetivo: especificar todos os riscos que podem
afetar o projeto documentá-lo assim como suas
características.
▫ Efetuada no INÍCIO DO PROJETO e atualizada
regularmente em todo o ciclo de vida do projeto.
Oportunidade
• Onde pode-se encontrar riscos:
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
Orçamentos
Cronogramas
Problemas com pessoal
Mudanças no escopo ou nos requisitos
Problemas técnicos hardware
Risco Ambiental
Risco do negócio
Risco legal
Assuntos políticos
Outras fontes de identificação de
riscos
• Informação histórica
• Resultados de outros processos
▫ WBS
▫ Plano de fornecimento de pessoal
▫ Plano de Gerenciamento de Aquisições
Ferramentas e técnicas
• Brainstorm
▫ Meta: Obter uma lista abrangente de riscos que
podem ser abordados mais tarde no processo de
análise.
▫ Líder: Facilitador
▫ Após listados os riscos são classificados por tipo e
suas definições se tornam mais precisas.
Ferramentas e Técnicas
• Método Delphi
▫ Reunir as opiniões de peritos.
▫ Um grupo de peritos é convidado a oferecer
respostas a uma lista de perguntas.
▫ Os peritos trabalham individualmente.
▫ As respostas de todos os peritos são combinadas e
resumidas e a informação é passada para todos.
▫ O processo é repetido até que algum consenso
razoável apareça no grupo.
Ferramentas e Técnicas
• Técnica Nominal (NGT):
▫ Os participantes geram individualmente suas
idéias e após classificam seus riscos.
▫ O Facilitador solicita que cada participante
informe qual risco que classificou como mais
importante, e o anota em flipchart, em seguida
repete a operação para o segundo risco mais
importante e assim sucessivamente até que a lista
tenha sido esgotada.
Ferramentas e Técnicas
• Entrevistas
▫ Os entrevistados identificam os riscos baseados na
sua experiência, informações sobre o projeto e
outras fontes.
Análise SWOT
• Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
(Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e
Ameaças)
• Utilizado do Ponto de Vista Organizacional e não
só sob a ótica do projeto.
• Geração de idéias fundamentais a partir da
resposta de quatro questões:
▫
▫
▫
▫
Quais são as forças da organização (o que temos de melhor?)
Quais são as maiores fraquezas da organização ( o que não sabemos fazer direito)
Quais as oportunidades este projeto traz para a organização?
Quais as ameaças o projeto apresenta para a organização?
• Exercícios:
▫ Ler o Termo de Abertura 20 minutos
▫ Elaborar a Identificação de Riscos utilizando 40
minutos
 Brainstorm
 Técnica Nominal
 Análise SWOT
▫ Apresentar a Lista de Risco obtida 10 minutos
para cada grupo
▫ Comparar as técnicas 5 minutos
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS EXEMPLOS
1. Como consequência da falta de clareza quanto às especificações
para o componente XYZ, poderá haver necessidade de retrabalho,
implicando em atraso de duas a quatro semanas na conclusão da
atividade RST.
2. Como resultado do volume de trabalho que o cliente está tentando
concluir em vários projetos durante a conclusão deste projeto
específico, poderá haver um atraso no processo de aprovação de
nossas requisições, podendo implicar em um atraso de duas
semanas na conclusão do presente projeto.
3. Um concorrente poderá disponibilizar nova tecnologia, que
eventualmente poderá ser empregada no presente projeto,
implicando em redução no prazo de execução do mesmo.
Aula 4
Análise de Riscos
• Classificar os Riscos identificados no processo
anterior com intuito de priorizar as ações de
respostas, pois nem sempre é possível respostas
a todos os riscos.
▫ Narrativa
▫ Qualitativa: Sistema de medição regular usando
classificação (alto, médio ou baixo)
▫ Quantitativa: Riscos em dados numéricos
Qualitativa e Quantitativa
• Compreende avaliação do impacto dos riscos
identificados no projeto e sua probabilidade de
ocorrência.
Rank
Probabilidade
Impacto
Alta
É muito provável que o evento de risco ocorra.
Se o evento de risco ocorrer haverá um impacto
significativo no cronograma, qualidade ou
satisfação do cliente.
Médio
É provável que o evento de risco ocorra.
Se o evento de risco ocorrer haverá um impacto
moderado no cronograma, qualidade ou
satisfação do cliente.
Baixo
Não é provável que o evento de risco ocorra.
Se o evento de risco ocorrer haverá um pequeno
impacto no cronograma, qualidade ou
satisfação do cliente.
Análise Quantitativa
Rank
Probabilidade
Impacto
1
10%
Excedente de R$ 500.00
2
50%
Excedente de R$ 100.000
Atraso de 16 semanas
Grave redução nos índices de satisfação do cliente
3
75%
Excedente de R$ 10.000
Atraso de 1 semana
Pequeno aumento dos níveis de efeito
Comparação entre as abordagens
Qualitativa
Quantitativa
Rápida e fácil de entender
Consome
mais
estimativas
tempo;
requer
Difícil de impor sua utilização de Erros nos números podem dar a
maneira uniforme na organização e impressão de precisão e especificidade
nos projetos
Requer definições, regras, padrões e Difícil se a equipe resistir em derivar
processos
os números
Substancialmente mais valiosa para a
elaboração de estratégias de reação
aos riscos de reserva
Análise Qualitativa
Análise Qualitativa
Objetivo
• Priorizar os riscos para análise ou resposta a
partir da probabilidade e impacto do mesmo
• Principais aspectos
▫ O impacto deve estar associado aos objetivos do
projeto (custo, cronograma, escopo e qualidade)
de acordo com a tolerância da organização
▫ Reduz a parcialidade na análise de riscos
▫ A equipe do projeto pode focar nos riscos mais
importantes implementando planos mais eficazes
(+recursos) e de forma eficiente (+recursos)
Avaliação de probabilidade e
impacto dos riscos
• Investiga a probabilidade de um risco ocorrer e
seu efeito potencial nos objetivos do Projeto
• Considera os impactos das ameaças e das
Oportunidades
• Pode ser realizada através de reuniões ou
entrevistas com participantes selecionados do
projeto ou externos ao projeto, com experiência
na categoria de riscos a ser analisada
Análise Qualitativa
• Matriz de Classificação de Riscos
Restrições
Baixo-Baixo
Baixo
Médio
Alto
Alto-Alto
0,05
0,20
0,40
0,60
0,80
Custo
Nenhum
impacto
significativo
Aumento
inferior a 6%
Aumento
entre 7% e
12%
Aumento
entre 13 e 18%
Aumento
superior a
18%
Tempo
Nenhum
impacto
significativo
Aumento
inferior a 6%
Aumento
entre 7 e 12%
Aumento
entre 13 e 18%
Aumento
Superior a
18%
Qualidade
Nenhum
impacto
significativo
Poucos
componentes
afetados
Impacto
significativo,
exigindo
aprovação do
cliente para
continuar
Qualidade
inaceitável
Produto
inutilizado
Análise do Impacto
• Objetivo: Processo de Estimativa, é entender como o projeto é afetado nas
suas variáveis de custo e cronograma caso um evento de risco ocorra.
• Impacto de custo:
▫ Análise do evento de risco para avaliar impactos de custo resultantes de
fatores como:
 Nível de esforço
 Materiais diretos
 Equipamentos e ferramentas
• Impacto de cronograma
▫ Escassez de recursos
▫ Aumentos na duração
▫ Outros Atrasos
▫ Análise do diagrama de redes para avaliar as ATIVIDADES
PARALELAS E ATIVIDADES DEPENDENTES.
Matriz de Probabilidade e Impacto
Resultado da análise qualitativa de
riscos
• Classificação geral de riscos para o projetos
• Lista de riscos priorizados
• Lista de riscos para análise e gerenciamento
adicional
Análise Quantitativa de Riscos
• Atribui probabilidades numérica a cada um.
• Este tipo de análise é uma medida de
probabilidade e das consequencias de riscos e
uma estimativa de sua implicação sobre os
objetivos do projeto.
▫ Determinar a probabilidade de atingir o objetivo
de um projeto;
▫ Quantificar a exposição aos riscos de um projeto
determinar o tamanho do custo e programar
reservas de contingência que possam ser
necessárias.
Análise Quantitativa de Riscos
Objetivos
Entrada
Ferramentas e Técnicas
Saídas
Análise de Sensibilidade
• Objetivo:
▫ A Redução do número de atributos incertos,
através da escolha das variáveis estratégicas (mais
críticas).
▫ É um método quantitativo que ajuda a determinar
quais eventos de riscos tem maior impacto sobre o
projeto.
Árvore de Decisões
• Uma árvore de decisão
é formada por um
conjunto de nós de
decisão, perguntas, que
permitem
a
classificação de cada
caso.
• Temos à direita um
exemplo que classifica
o estado do tempo em
MAU, RAZOAVEL ou
BOM em função de três
variáveis (se chove, se
faz vento e se está sol).
• Em termos de texto, esta árvore representava-se
da seguinte forma em que nos nós intermédios
não é feita classificação (denomina-se um nó
final por 'folha'):
1) root
2) chuva = sim, MAU
3) chuva = não
4) vento = muito
6) sol = sim, RAZOAVEL
7) sol = não, MAU
5) vento = médio ou vento = pouco
8) sol = sim, BOM
9) som = não, RAZOAVEL
• A leitura que se faz, por exemplo, da 'folha' 7) é:
SE chuva = não E vento = muito E sol = não ENTÃO CLASSIFICA COMO MAU
Fica claro que, como fiz para a 'folha' 7), podemos transformar toda a
árvore em Regras de Decisão (cinco regras) exclusivas, exaustivas e
independentes umas das outras:
Árvore de Decisão
Regras de Decisão (cinco regras) exclusivas, exaustivas e
independentes umas das outras:
1) SE chuva = sim ENTÃO MAU
2) SE chuva = não E vento = muito E sol = sim ENTÃO
RAZOAVEL
3) SE chuva = não E vento = muito E sol = não ENTÃO
MAU
4) SE chuva = não E vento = médio OU vento = pouco E
sol = sim ENTÃO BOM
5) SE chuva = não E vento = médio OU vento = pouco E
sol = não ENTÃO RAZOAVEL
Conceito Importante
• Valor Esperado = Probabilidade x Impacto
• Para ameaças o valor esperado é chamado de
Exposição
• Para oportunidades, o valor esperado é chamado
de alavancagem
• Cada evento de risco identificado tem uma
probabilidade de ocorrência que pode ser
medida em relação ao impacto
• O valor esperado em nível de projeto é igual a
soma dos valores esperados de cada evento de
Análise Quantitativa de Riscos
Suponha o risco de uma pessoa pegar hepatite A. Suponha
que estamos em uma epidemia e 10% da população está
adoecendo. Calcula-se 10% de chances de adoecer.
Fincando doente, suponha que essa pessoa, um
profissional liberal, tenha que ficar sem trabalhar
durante o período de repouso e tratamento, estimados
em 3 meses. Suponhamos agora que esse profissional
fature em média 10.000 reais líquidos ao mês. Em três
meses ele estará perdendo 30.000 reais. Na metodologia
isto é o custo do impacto.
Análise Quantitativa de Riscos
O custo do impacto de risco, entretanto, que é um
valor absoluto, não deve ser levado em conta
quanto ao risco. Deve-se também pensar na
probabilidade de ocorrência do risco. O
resultado entre a multiplicação da probabilidade
do risco e o custo do impacto trás o valor
denominado Exposição ao Risco. Esse é o valor
levado em conta.
Análise Quantitativa de Riscos
Então, nesse exemplo:
Probabilidade do risco = 10%
Impacto de Custo = R$ 30.000
Exposição ao Risco = R$ 30.000 X 10% = R$ 3.000
Análise Quantitativa de Riscos
• Exercício
Risco
Prob.
Impacto
Pagamento de multa
por atraso
40%
5.000,00
Atraso de pagamento
pelo cliente
30%
2.500,00
Descontinuidade do
Projeto
50%
20.000,00
Desvalorização da
Moeda
25%
100.000,00
Valor Esperado
Análise Quantitativa de Riscos
2 – O seu projeto foi orçado em R$ 1.500.000,00 incluindo todos os custos necessários
para o projeto. Analisando os riscos você identifica 3 riscos importantes, com as
seguintes características:
• O projeto é muito difícil, utiliza uma tecnologia nova que poucas pessoas do seu
grupo conhecem. Esse risco foi avaliado como podendo atrasar o projeto em até 2
meses, com custos adicionais de 50.000,00, no caso de ocorrer. A probabilidade de
ocorrer é de 50%.
• Os equipamentos a serem adquiridos pelo projeto são importados. Está sendo
tramitado uma lei para redução dos impostos em até 30%, o que seria uma economia
de 30.000,00. A probabilidade da lei ser aprovada durante antes das compras dos
equipamentos é de 65%.
• O Projeto é conseqüência de um edital que estava mal especificado. Existe a chance
de muitas mudanças de escopo e consequentemente dos prazos e custos. De acordo
com estimativas, é 30% de chance que isso ocorra e o principal impacto será no
desenvolvimento de um módulo gerencial, que trará um impacto adicional de R$
40.000,00.
Análise Quantitativa de Riscos
Risco
1
2
3
Prob.
Impacto
Valor Esperado
Priorização de Riscos (Ranking)
• Classifique os riscos analisados em ordem
decrescente (qualitativamente ou
quantitativamente). Sempre que possível use
classificações quantitativas.
• Priorize ameaças e oportunidades de forma
separada.
• A atividade deverá ser feita em grupo
• Neste momento as estratégias de reação aos
riscos não ser planejadas.
1. Forme uma Equipe de 4 a 7 Pessoas
2. Solicite que cada participante vote no risco
mais significativo a partir de cada par
3. Faça um círculo ao redor do risco mais
Risco A
Risco A
votado
4. Conte o número de vezes que cada risco
Risco B
B
A
Risco B
foi selecionado
5. Classifique os riscos por frequencia
Risco C
C
Risco D
D
Risco E
E
A
A
A
C
B Risco C
D
B
D
E
B
E
C Risco D
C E
D
Risco E
Exercícios
• Desenvolver o Plano de Gerenciamento de
Riscos referente aos processos Realizar a análise
Qualitativa e Quantitativa dos riscos
• Metodologia, Fontes de dados, Atividades,
Técnicas, Reuniões, Papéis e
responsabilidades,padrões de Registro de Riscos
e Relatórios
• Priorizar os riscos do Projeto
Aula 4
Planejar Respostas aos Riscos
• Desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças
aos objetivos do projeto
• Alguns aspectos
▫ Designa um responsável para cada resposta
Pautado na prioridade dos riscos (ou suas causas)
▫ Deve ter eficácia de custo (custo/benefício),
factível e acordada entre os envolvidos
Planejamento de Respostas aos
Riscos
Entradas
Ferramentas e Técnicas
• Prevenir: Eliminar uma ameaça específica mudando o plano do
projeto para eliminar o risco. ELIMINA A CAUSA
• Transferir: Transferir os riscos e as consequencias para terceiros
▫ Seguro
▫ Contratação: O fornecedor aceita a responsabilidade pelo custo
da falha.
• Mitigar
▫ Tomar medidas para reduzir a probabilidade e/ou consequencias
de um evento adverso para um nível aceitável.
• Aceitar
▫ Não criar qualquer plano para tentar evitar ou reduzir o risco,
preferindo aceitar suas consequencias.
Saídas
• Plano de Contingência: Estratégia para redução
quando o evento de risco ocorre.
• Reservas: Provisão no orçamento do projeto
▫ Administrativa: IMPREVISÍVEL
▫ Contingências: Para situações futuras
PREVISÍVEL
• Riscos Residuais: Remanescente após a
execução de uma resposta ao risco.
• Riscos Secundários: Surgem em consequencia
da implementação de uma resposta aos riscos.
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS À
RISCOS
• PARA CADA RISCO PRIORIZADO, DEVE-SE DEFINIR
UMA ESTRATÉGIA CONSIDERADA MAIS ADEQUADA.
• EM FUNÇÃO DA ESTRATÉGIA DEFINIDA, PARA CADA RISCO
PRIORIZADO, DEVE-SE IDENTIFICAR O CONJUNTO DE
AÇÕES A SER DESENVOLVIDO, DE FORMA A IMPLENTARSE ADEQUADAMENTE A ESTRATÉGIA.
“ RAZÕES “ PARA NÃO FAZER ANÁLISE DE RISCOS
EM PROJETOS
“ Análise de Riscos “ consome” tempo precioso dos membros
da equipe do Projeto “.
“ Análise de Riscos demonstra problemas que “só atrapalham “ !
“ Análise de Riscos tem tendência de trazer “más notícias”.
“ Análise de Riscos pode levar a situações “ embaraçosas “.
“ Análise de Riscos acelera a necessidade de levantar questões
que, cedo ou tarde, deveriam ser percebidas pelo Cliente do Projeto
Por fim
Análise Qualitativa com Ações ou
Análise Quantitativa sem Ações ?
Entre a primeira e a segunda
alternativa, é preferível ficar com
AÇÕES
A Maravilha dos Instrumentos
para Análise Quantitativa de
Riscos : Uma Armadilha para os
Maravilhados?
Softwares para Análise Quantitativa de
Riscos em Projetos: Muita Modelagem
para pouco conteúdo ?
Que tal uma Análise de Riscos
“ Quantitativo-Simplificada ” ?
Reservas = “ Baseline “ + / - 10 %
É uma Função da TIPOLOGIA do
Projeto !
Aula 5 – Gerência de Comunicação
“Se a base do gerenciamento de projetos é a formalização de processos para
alcançar o melhor desempenho, a informação e a comunicação não podem ser
relegadas ao improviso e à intuição.” Verma, Vijai.
Projeto requer integração. Integração é fruto de uma estrutura de comunicação.
O gerenciamento das comunicações consiste na reunião de todos os elementos
necessários para a apropriada geração, coleta, disseminação e armazenamento
das informações do projeto.
Na gerência de projetos, segundo Sievert, uma alta porcentagem de atritos,
frustrações e ineficiências nas relações tem como origem uma comunicação
pobre.
A falha na interpretação de um requisito de
projeto, as dúvidas numa solicitação de
mudanças, uma data compromissada que foi
ultrapassada são resultados de uma “quebra” na
comunicação.
A informação é a base para o Gerenciamento de Projetos e deve ser
tratada com o mesmo rigor e critério que as demais áreas de
conhecimento.
Mas ela não basta.
Projetos são atividades de pessoas em equipes.
Elas precisam comunicar-se e se entender.
As
pessoas
dão
o
melhor
de
si
quando
compreendem
completamente as decisões que as afetam e suas razões. Elas
precisam perceber:
o que tem que fazer e por que;
Seu desempenho em relação ao esperado;
Sua situação profissional;
Objetivos da Comunicação:
Gerar compreensão do exato significado e intenção de outros;
Ser compreendido por outros;
Obter aceitação de si mesmo e suas idéias;
Produzir ação ou mudança.
Sistemas de Informação e Projetos
Os SI são conjuntos de procedimentos que visam captar o que acontece na
organização, apresentando, de forma sucinta a cada nível, o que lhe cabe,
dando subsídios ao processo de decisão.
Benefícios das Comunicações:
Aumentam o controle gerencial;
Agilizam as decisões;
Orientam a revisão da estrutura;
Permitem desenvolver gerenciais competitivos e novas técnicas;
Antecipam as situações desfavoráveis.
Falhas das Comunicações:
Dados insuficientes;
Pouca sistematização;
Pouca importância da à distribuição da informação;
Interesse voluntário em ocultar informações;
Falta de um padrão de comunicação.
Fatores Envolvidos:
Modelos de envio e recebimento
Escolha da mídia;
Estilo da apresentação (escrita e visual)
Falhas das Comunicações:
Dados insuficientes;
Pouca sistematização;
Pouca importância da à distribuição da informação;
Interesse voluntário em ocultar informações;
Falta de um padrão de comunicação.
Plano de Comunicação – Público da Comunicação:
Equipe do projeto;
Direção da empresa;
Áreas correlatas;
Clientes;
Fornecedores;
Comunidade;
Imprensa;
Setor Público
Outros empregados.
Dados da IABC e Watson Wyantt:
As empresas mais bem-sucedidas têm padrões de comunicação
definidos, de mão-dupla e monitorados;
Os diferentes veículos de comunicação se complementam, combinando
mensagens gerais e específicas para atingir diversos públicos.
Quem deve comunicar: usualmente o chefe imediato, mais próximo, a
quem o empregado pode fazer perguntas e de quem pode obter
respostas;
Deve ser comunicado aquilo que realmente interessa, as mudanças que
afetam seu trabalho e o trabalho futuro.
Não deixe seu ponto de vista afetar o processo.
Busque produzir a informação da maneira mais fácil.
Informe sempre, em ocasiões regulares. Isso favorece a credibilidade do
processo.
Na crise, seja ágil.
Informe a posição atual, ainda que não seja a definitiva.
A falta de informação nos períodos de crise favorece a formação de
boatos.
Gerenciamento de Dados, Documentos e Integração de Sistemas
A humanidade gerou a mesma quantidade de informação nos últimos
50 anos que nos 5 mil anteriores.
Em 2010, a informação duplicará a cada 11 horas.
Cada vez mais estamos gerando mais documentos em papel.
95% das informações dos Estados Unidos estavam em papel em 1990.
92% de informações em papel ainda estavam em papel 2003.
Essa avalanche de papel gera a cada dia maiores problemas:
Um executivo gasta em média quatro semanas por ano
procurando documentos;
Fazem-se, em média, 19 cópias de um documento;
Gastam-se US$ 250,00 para recriar cada documento perdido.
Fonte www.cenadem.com.br
GED
O Gerenciamento Eletrônico de Documentos converte informações de
texto, voz e imagens para a forma digital.
Funciona com software e hardware e utiliza mídias ópticas, para
armazenamento;
Um sistema de GED usa a tecnologia da informática para captar,
armazenar, localizar e gerenciar versões digitais das informações.
DI – Document Imaging (Imagem de Documentos)
A tecnologia DI consiste na imagem do documento captada através de
scanners.
A imagem gerada é um mapa de bits
Document Management –
Controle de versões dos documentos;
Nas datas alterações realizadas;
No histórico da vida do documento.
COLD/ERM
O processamento eletrônico de dados gera relatórios que precisam ser
distribuídos para consultas, revisados e até conferidos;
Os relatórios podem ser gerados e gerenciados de forma digital;
Podem ser feitas anotações sobre o relatório sem afetar o documento
original.
Forms Processing (OCR/ICR) – Processamento de Formulários
Para o reconhecimento automático de caracteres são utilizados o OCR,
Optical
Character
Recognition
e
o
ICR,
Intelligent
Character
Recognition.
RM – Records Management
É o gerenciamento do ciclo de vida do documento;
O gerenciamento da criação, do armazenamento, do processamento,
da manutenção, da disponibilização e até do descarte dos documentos
são controlados.
CM – Content Management
É o conjunto das tecnologias para criação, captação, ajustes,
distribuição e gerenciamento de todos os conteúdos que apóiam o
processo de negócio da empresa.
Os conteúdos podem estar em qualquer formato digital.
Conclusão:
A comunicação é um processo complexo e precisa ser gerenciado
A informalidade no trato com as comunicações prejudica o sucesso do
projeto;
O plano de comunicações formaliza o processo de comunicação
Atualmente é importante vincular diretamente gerenciamento das
comunicações com sistemas eletrônicos de armazenamento.
Aula 6
• Os conceitos aqui encontrados foram obtidos
dos Grandes Mestres:
• Ricardo Viana Vargas
• Prof: João Carlos da Silva Junior
Gerenciamento de Aquisições
“O objetivo do gerenciamento das aquisições é obter os
materiais, os equipamentos e os serviços externos ao
projeto de acordo com os parâmetros técnicos, de
performance, de qualidade, de prazos e custos definidos
no termo de abertura.” Huston, Charles
Gerenciamento das Aquisições
• O PMI® define gerenciamento das aquisições do
Projeto
como
os
processos
exigidos
para
adquirir os bens e serviços necessários para
alcançar seu escopo.
Gerenciamento das Aquisições
• Envolve estabelecer um relacionamento com
entidades externas à organização executora do
projeto.
• Apresenta a perspectiva do gerente de projeto
como comprador.
• Exige o uso de documentos legais que garantam
um bom andamento da relação.
Por que Gerenciamento das Aquisições?
• Porque as decisões tomadas e as ações
executadas, antes e depois do contrato, afetam
significativamente o seu resultado.
• Porque, no ambiente atual, não se dispõe mais
de toda competência necessária, e esta não está
mais sob o domínio de um único fornecedor.
• Porque
um
melhor
entendimento
de
gerenciamento das aquisições produz resultados
superiores em um projeto.
Objetivo do Gerenciamento das Aquisições
• Objetivos Técnicos
▫ Garantem que as especificações técnicas sejam
obtidas;
• Objetivos de Prazos
▫ Garantem que os suprimentos serão entregues de
acordo com um cronograma.
• Objetivos de Custos
▫ Garantem o menor preço possível consistente com
a qualidade, os prazos e a performance desejados.
Os 5 P’s do Gerenciamento das Aquisições
• Pessoas
▫ Autoridade
▫ Responsabilidade
• Processo
▫ Comprador
▫ Vendedor
• Performance
• Preço
• Pagamento
Tipo de Bens Contratados Externamente
• Material de Consumo
• Materiais de Engenharia
▫ Requerem maior especificação
• Equipamentos
• Serviços
• Recursos Humanos
Etapas do Processo de Aquisições
1. Estabelecer quais serviços serão obtidos
externamente.
2. Selecionar potenciais fornecedores
(proponentes) e preparar a solicitação de
propostas
3. Preparar as propostas (candidato)
4. Selecionar o fornecedor e assinar contrato
5. Administrar o contrato
6. Encerrar o contrato
Contrato
O QUE É?
• O contrato é um termo escrito que descreve a relação
de negócio. As regras e responsabilidade no projeto
• Documento que ratifica o acordo de vontades entre
as partes, com o fim de adquirir, resguardar, transferir,
modificar, conservar, ou extinguir direitos (HOUAISS)
• Acordo entre duas ou mais partes ou pessoas
(competentes) que cria uma obrigação de fazer ou
não, algo em particular.
Contrato
Acordo
• Assunto suficientemente definido
• Encontro das idéias
Duas ou mais partes ou pessoas (competentes)
• Entidades legais independentes
• Capacidade legal (competência)
Obrigação
• Requisito legal sujeito a execução em juízo
• Fazer ou não algo em particular
• Entendimento mútuo quanto aos requisitos
Aspectos dos Contratos
Documento: manifestação escrita de um acordo
entre as partes.
Relacionamento:
compromisso
pessoal
ou
profissional que forma o entendimento entre
pessoas que entram em acordos, orais ou
escritos.
Contratos são
Fonte de Negócios: para vendedores.
Fontes de bens e serviços: para compradores
Ferramentas para gerenciamento de riscos: para
ambos
Projetos: precisam ser gerenciados por pessoas
das organizações de comprador e do vendedor.
•
Subprojeto ou recurso incorporado à equipe.
O que é Gerenciamento de Contratos
▫ Inclui os processos requeridos para adquirir produtos
ou serviços de fora da organização
▫ A arte e a ciência de gerenciar um acordo contratual
durante todo o processo de contratação
▫ Processo de planejar, formar e administrar acordos
para a compra ou a venda de bens e serviços de ou
para uma das partes.
Resumo
▫
Contrato é o acordo entre duas ou mais partes
ou pessoas ( competentes) que cria uma obrigação
de fazer ou não algo em particular.
▫ Parte competentes é o elemento que tem suficiente
capacidade,
habilidade
ou
autoridade
para
estabelecer compromissos.
▫ Coobrigação define as relações entre intermediários
e quarteirizados.
165
Tipos de Contratos
• Contratos de Preço Fixo
• Contratos com Custo Reembolsáveis
• Contratos de Tempo e Material
166
Contratos de Preço Fixo
Esta categoria de contrato envolve um preço total fixo para um
produto bem definido.
• Preço Fixo Firme- Fixo no Início
▫ Ex.: Pacote Fechado no valor de R$ 3.000.000,00 para
desenvolvimento do sistema
• Preço Fixo com Incentivo
▫ Ex.: Pacote Fechado no valor de R$ 2.000.000,00 com
bônus de R$ 1.000.000 se entregar com 3 meses de
antecedência, dentro das especificações do projeto.
• Preço Fixo com Ajuste de Preço
▫ Ex.: Pacote Fechado no valor de R$ 3.000.000,00
anuais com correção anual pelo IGPM.
167
Contratos de Preço Fixo
168
Contratos de Custo Reembolsável
PAGAMENTOS AO FORNECEDOR POR TODOS OS CUSTOS REAIS E LEGÍTIMOS INCORRIDOS
PARA O TRABALHO CONCLUÍDO, ACRESCIDOS DE UMA REMUNERAÇÃO QUE CORRESPONDE
AO LUCRO DO FORNECEDOR
.
• Custo mais porcentagem do custo
• O fornecedor é reembolsado pelos custos permitidos para a realização do
trabalho contratado e recebe um pagamento de remuneração fixa
calculado como um percentual dos custos estimados do projeto
▫ Não há incentivo para o vendedor diminuir seus custos
• Custo mais taxa de incentivo
▫ O fornecedor é reembolsado por todos os custos
permitidos para a realização do trabalho mais uma
remuneração de incentivo pré-determinada para
alcançar objetivos de desempenho.
▫ Taxa fixa: Custo mais remuneração de R$ 500.000,00
▫ Taxa variável: Custo mais 20% da redução
169
Contratos de Custo Reembolsável
170
Contratos por tempo e material (T&M) - Os contratos T&M são um
tipo híbrido de acordo contratual que contém aspectos dos acordos de
custos reembolsáveis e de preço fixo.
• Baseado no custo unitário do tempo e do recurso
utilizado.
▫ Ex.: Homem/Hora = R$ 200,00
Processos de Gerência de Aquisições
PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES
• Determinação do que e quando adquirir
REALIZAR AS AQUISIÇÕES
. O Processo de obtenção das respostas de fornecedores,
seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATO
• Administração do relacionamento com o fornecedor,
monitorando o desempenho do contrato e realização de
mudanças.
Encerrar as aquisições
Finalizar as Aquisições do Projeto
Planejamento de Aquisições
• É o processo pelo qual se identifica quais necessidades
do produto ou serviço podem ser melhor satisfeitas
através de aquisição de produtos ou serviços de fora da
organização executora do projeto
• Envolve uma análise de adquirir algo, o que adquirir o
quando adquirir, o quanto adquirir, quando adquirir e o
como adquirir
• Quando um projeto não adquirir produtos ou serviços
de fora da organização executora, os processos que
vão do planejamento da solicitação ao encerramento do
contrato não serão realizados
Planejamento de Aquisições - Ferramentas
ANÁLISE SOBRE FAZER OU COMPRAR
• Pode ser usada para se determinar se um
produto em particular pode ser produzido pela
organização executora a um custo menor
Comprar ou Fazer (Make or Buy) e
Especificações
• Técnica gerencial que é utilizada pela empresa
para determinar se um item pode ou não ser
produzido de modo adequado (custo, prazo e
performance efetiva) pela empresa ou se é
melhor externamente.
Comprar ou Fazer (Make or Buy)
Outras Considerações
• Aspectos como questões de capacidade,
habilidades,
disponibilidade
e
segredos
comerciais.
• A necessidade de um controle rigoroso de
determinado processo e, por conseguinte, o
processo não pode ser terceirizado.
• É possível que sua organização disponha
internamente dos especialistas para executar o
projeto, porém, sem disponibilidade, de modo
que é necessário recorrer a um fornecedor.
Fatores a Serem Analisados
Entrega
confiável
Baixo
Preço, alta
margem ou
ambos
Frequencia
de novos
produtos,
entrega
Aspectos
Internos
Produtos
Livres de
Erros
Entrega
Confiável
Baixo
tempo de
entrega
Aspectos Externos
Análise de Make or Buy
178
Planejamento da Aquisição
• Estabelece os tipos de contratos a serem usados;
• Define as ações que a equipe de gerenciamento de projetos poderá tomar
sozinha, se a organização executora possuir um departamento de
aquisições, de contratações ou de compras;
• Trabalha com documentos de aquisição padronizados, se forem
necessários;
• Gerencia os fornecedores;
• Coordena aquisições com outros aspectos do projeto, com elaboração de
cronogramas e relatório de desempenho (“status report”);
• Estabelecimento do formato a ser usado para a declaração do trabalho do
contrato;
Fonte: João Carlos da Silva Junior
179
Planejamento da Aquisição
• Avalia as restrições e premissas que podem afetar as aquisições planejadas;
• Tratamento dos tempos totais necessários para comprar ou adquirir itens
de fornecedores e sua coordenação com o desenvolvimento do cronograma
do projeto;
• Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas do
contrato;
• Coordenação com os processos de desenvolvimento do cronograma e
controle;
Declaração de Trabalho ou Statement of Work (SOW)
• Descrição da aquisição com suficiente detalhe
para permitir que os vendedores em perspectiva
possam determinar sua capacidade de
fornecimento
▫ Deve ser clara, completa e concisa
▫ Deve incluir todos os produtos ou serviços
complementares
▫ Pode também incluir uma especificação do
produto
181
Declaração do Trabalho (SOW)
• Descrever os itens necessários de compra;
• Deve ser elaborada de forma clara;
• Deverá conter:
▫
▫
▫
▫
▫
▫
▫
Especificação
Quantidade necessária
Requisitos de qualidade
Dados de desempenho
Período de desempenho
Local de trabalho
Outros dados necessários
Especificações de Compra
• Para que uma determinada solicitação seja
efetiva, é preciso que sejam produzidas
especificações detalhadas do objeto.
• As especificações se dividem em 2 tipos:
▫ Especificações detalhadas
▫ Especificações de performance.
183
(Cuidados na redação)
• Evitar uso de expressões vagas;
• Glossário preliminar;
• Casos reais...
184
(Cuidados na redação) Testes
• O requisito contratual era de que a empresa
contratada deveria conduzir um mínimo de 15
testes para determinar as propriedades de uma
nova substância. Para ter uma margem de
segurança, esta empresa fez um orçamento
prevendo a execução de 20 testes. Ao final do 15º
teste, o cliente afirmou que os resultados não
eram conclusivos e que um nova bateria de 15
testes deveria ser executada. O estouro de
orçamento foi de U$ 40.000
185
(Cuidados na redação) Água
• A Marinha dos Estados Unidos adjudicou uma
licitante numa concorrência pública cujo edital
mencionava que o protótipo deveria ser testado
“na água”. A empresa ganhadora realizou o teste
do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a
definição de “água” da marinha norte-americana
é o Oceano Atlântico... Isso custou à empresa
executora U$ 1 milhão para transportar seus
engenheiros e equipamentos de testes para o
Oceano.
186
(Cuidados na redação) Arejado
• Uma empresa ganha um contrato cuja
especificação afirma que as mercadorias devem
ser transportadas pelo país usando contêineres
“arejados”. A equipe do projeto selecionou um
contêiner aberto na parte superior, de modo que
o ar pudesse circular. Durante o transporte, o
trem passou por uma área de chuvas torrenciais
e as mercadorias se estragaram. O cliente afirma
que queria contêineres “arejados” por baixo.
Uma disputa judicial está atualmente decidindo
quem deve ser culpado pela má interpretação da
palavra “arejado”...
Vantagens de uma Especificação Detalhada
• O comprador tem compreensão completa
daquilo que necessita
• O comprador não precisa rever as especificações
do vendedor.
• Os requisitos técnicos estão claros e explícitos
• Ela funciona muito bem com os contratos de
preço fixo.
Desvantagens de uma Especificação Detalhada
• Ela requer tempo e aumenta os custos internos
do comprador.
• A experiência do vendedor não é considerada
nas especificações.
Vantagens de uma Especificação de Performance
• São preparadas mais e com menos custos;
• Permitem que o vendedor consiga utilizar sua
capacidade de criação;
• Permitem ao comprador se preocupar com o
produto, e não com meios de produção.
Desvantagens de uma Especificação de Performance
• O comprador não conhece as especificações até
que o contratado encerre o detalhamento.
• Risco do detalhamento ser incompatível com o
projeto.
• O vendedor tem mais flexibilidade para
gerenciar o escopo.
• Os critérios de validação de resultados são mais
abrangentes e superficiais.
Resumo
• Especificações detalhadas tomam mais tempo,
mas são mais precisas.
• Diversos fatores devem ser considerados nos
critérios de comprar ou fazer.
• Declaração de Trabalho deve apresentar uma
descrição da aquisição com suficiente detalhe
para permitir que os vendedores em perspectiva
possam determinar sua capacidade de
fornecimento.
Estudo de Caso – Rosalina e o Piano
• É um caso elaborado no imaginário individual,
fruto das experiências de Alonso Manzini Soler,
e de suas interações com colegas Gerentes de
Projetos.
• J2DA Consulting
Planejamento
1.
Tomadas as primeiras providências, quais profissionais estavam presentes na reunião?
Algum deles tinha a capacidade de cumprir a missão do projeto sozinho? Você saberia
identificar as especialidades e o trabalho que seria requerido de cada um deles?
2.
Qual o critério usado por Rosalina para identificar os recursos humanos requeridos para
carregar o piano dentro do prédio? Quem a apoiou neste momento?
3.
Qual a diferença entre as habilidades de Rosalina como Gerente de Projetos e a dos
“super” especialistas identificados para ajudá-la?
4.
Onde ficou posicionada Rosalina durante as reuniões de planejamento? O que isso
significa?
5.
Quem foi que elaborou o Plano do Projeto? Qual o papel e qual o mérito de Rosalina na
elaboração desse plano?
6.
O plano de projeto elaborado pela equipe representa a ÚNICA forma viável de se
conduzir a missão do projeto?
7.
Como Rosalina conduiziu a “defesa” do plano do projeto diante do chefe? O plano do
projeto foi aprovado? Qual comprometimento adicional de Rosalina conseguiu do
presidente?