UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
MÁRIO LUIZ DIAS
CONSÓRCIO MODULAR: UMA ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA PARA
UMA MONTADORA DE AUTOMÓVEIS DE BAIXA ESCALA
Joinville - SC
2010
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
MÁRIO LUIZ DIAS
CONSÓRCIO MODULAR: UMA ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA PARA
UMA MONTADORA DE AUTOMÓVEIS DE BAIXA ESCALA
Trabalho de Graduação apresentado à
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.
Orientador: Dr. Régis Kovacs Scalice
Joinville - SC
2010
MÁRIO LUIZ DIAS
CONSÓRCIO MODULAR: UMA ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA PARA
UMA MONTADORA DE AUTOMÓVEIS DE BAIXA ESCALA
Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de
Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de
Santa Catarina.
Banca Examinadora:
Orientador:
______________________________________
Dr. Régis Kovacs Scalice
Membro:
______________________________________
Dr. José Oliveira da Silva
Membro:
______________________________________
Msc. Nilson Campos
Joinville, 25 de outubro de 2010
Ao meu pai Sérgio e minha mãe
Terezinha, protegeram minha infância, seguraram minha
mão e apontaram o melhor caminho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais Sérgio Nazareno Cordini Dias e Maria Terezinha Machado
Dias, pelos exemplos de conduta, pelo apoio e força dedicada na minha educação e
formação. Pelo encorajamento nas horas decisivas por eles recebido.
Aos amigos que conquistei durante esses maravilhosos anos de UDESC, de muito
estudo, muito trabalho, algumas tristezas e muitas, muitas alegrias.
Ao grupo de Professores da Engenharia de Produção e Sistemas pelos ensinamentos
passados, em especial aos Prof. Régis Kovacs e Prof. José Oliveira, pela orientação e
conselhos ao longo deste estudo e todo o período acadêmico.
Ao Prof. Nilson Campos, por deferir, enquanto coordenador do curso de Engenharia
de Produção e Sistemas, minha transferência, acreditando em minha pessoa.
Ao Engenheiro Mário Flávio Prado da MAN Latin America, pela apresentação da
planta em Resende - RJ.
À Diretoria da TAC, pela confiança depositada e compreensão na avaliação dos
primeiros resultados.
Aos colegas de trabalho da TAC pela paciência exercitada e conhecimento que me foi
passado.
À minha namorada Suéllen Rodriguês Silveira, pelo apoio e compreensão necessária
na reta final do curso.
"Se há algum segredo do sucesso,
consiste na habilidade de aprender o ponto de vista do
outro e ver as coisas tão bem pelo ângulo dele como pelo
seu."
Henry Ford
MÁRIO LUIZ DIAS
CONSÓRCIO MODULAR: UMA ANÁLISE DE VIABILIDADE TÉCNICA PARA
UMA MONTADORA DE AUTOMÓVEIS DE BAIXA ESCALA
RESUMO
O relacionamento entre empresas e seus fornecedores é fator diferenciado na competitividade
da organização. Este estudo será fundamentado nas parcerias entre cliente e fornecedor,
chamado de Consórcio Modular, e tem uma montadora como base de pesquisa, a MAN Latin
America, situada na cidade fluminense de Resende. A justificativa para este estudo está no
fato de a produção de uma montadora ser a responsável por grande parte da vantagem
competitiva, alavancando o sucesso das empresas do segmento. O sistema modular inova ao
ter uma empresa contratante delegando as funções manufatureiras, logística, suprimentos e
parte do desenvolvimento à fornecedores que trabalham sob o mesmo espaço físico. Será
possível implementar o modelo em uma montadora de baixa escala? Seguido da
fundamentação será analisado a viabilidade técnica de implementação do modelo em uma
montadora de veículos, situada em Joinville – Santa Catarina. Após sua apresentação, foram
analisadas, proporcionalmente, os fatores ligados as vantagens competitivas, bem como os
critérios para convite de parceiros para atuarem no projeto. Os resultados esperados
apresentaram uma impossibilidade de implemento do sistema tradicional, empregado na
MAN. Outra proposta apresenta, com a variabilidade do modelo, a possibilidade de
implemento, por conta da fabricação interna de alguns componentes essenciais na montagem,
mas com liberdade ao modulista de usar seu maquinário, que possivelmente ficará ocioso
visto a baixa escala da montadora, para atender outros mercados.
PALAVRAS-CHAVE: Consórcio Modular. Parcerias. Baixa Escala.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Fluxo de Produção do Consórcio Modular MAN...............................................22
Figura 2 – Matriz de relacionamento na cadeia produtiva...................................................23
Figura 3 – Escada de transformações no consórcio modular...............................................24
Figura 4 – Fluxograma da sequência do estudo de caso......................................................27
Figura 5 – Ilustração etapa montagem Posto Dois...............................................................32
Figura 6 – Arranjo físico da montadora catarinense............................................................33
Figura 7 – Arranjo físico com o sistema de consórcio modular...........................................35
Figura 8 – Fluxograma Primeira Proposta...........................................................................36
Figura 9 – Fluxograma Segunda Proposta...........................................................................38
Figura 10 – Fluxograma Terceira Proposta..........................................................................40
Figura 11 – Escada de transformação proporcional.............................................................45
Figura 12 – Matriz de relacionamento na cadeia produtiva futura.......................................46
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Proposta x Critérios............................................................................................41
LISTA DE ABREVIATURAS
ABEPRO
Associação Brasileira de Engenharia de Produção
UDESC
Universidade do Estado de Santa Catarina
CCT
Centro de Ciências Tecnológicas
DEPS
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
TGEPS
Trabalho de Graduação da Engenharia de Produção e Sistemas
MERCOSUL Mercado Comum do Sul
ANFAVEA
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
FIESC
Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina
ACIJ
Associação Empresarial de Joinville
RTM
Resin Transfer Molding - Moldagem por Transferência de Resina
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...............................................................................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................15
2.1 CONSÓRCIO MODULAR............................................................................................15
2.1.1 O projeto modular.......................................................................................................17
2.2 A ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO MODULAR........................................................19
2.3 VANTAGEM COMPETITIVA.....................................................................................21
2.4 O RELACIONAMENTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.....................................22
2.5 COMPETÊNCIAS.........................................................................................................24
2.6 DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CONSÓRCIO MODULAR...........................25
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................27
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..............................................29
4.1 A EMPRESA..................................................................................................................29
4.2 O PROCESSO PRODUTIVO ATUAL.........................................................................31
4.3 AS PROPOSTAS DE SITUAÇÃO FUTURA...............................................................34
4.3.1 Primeira Proposta........................................................................................................35
4.3.2 Segunda Proposta........................................................................................................37
4.3.3 Terceira Proposta.........................................................................................................38
4.4 AVALIAÇÃO COMPARATIVA..................................................................................41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................47
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................49
12
1 INTRODUÇÃO
A vantagem competitiva é um fator determinante no sucesso de uma organização. A
busca pela primazia sustentável faz gerar planejamentos cada vez mais abrangentes, com
capacidade de transformar estratégia em foco que possa ser executado com sucesso. Existem
inúmeras possibilidades, ferramentas e técnicas para alcançar este tipo de diferencial.
Inovação e criatividade sempre estarão alocadas no mercado competitivo como
impulsionadores de bons resultados. Porém, o próprio mercado acaba por limitar algumas
vertentes. Vantagens competitivas são tão oscilantes quanto a tendências de comportamento.
Nenhuma delas consegue manter atratividade por longos períodos. A maneira de executar a
estratégia escolhida pela organização pode determinar o seu sucesso competitivo,
demandando a sinergia de uma cadeia de valor com foco nas melhorias que vão superar a
eficiência e eficácia.
Com o Plano Brasil Novo (1990), popularmente conhecido como Plano Collor, a
indústria nacional como um todo e especialmente a automobilística, viu a abertura de mercado
tornar-se uma realidade. Se por um lado os concorrentes importados começavam a ganhar as
ruas brasileiras, por outro acabariam as enormes dificuldades de importação para maquinários
dotados de tecnologia internacional, acabando com o alto grau de obsolescência dos parques
industriais. A competitividade no mercado automobilística começava a ganhar novos rumos e
traçar novas metas produtivas para o mercado interno. Outro impulsionador desta corrente foi
a criação do Mercado Comum do Sul, o MERCOSUL (1991). Seu objetivo foi reduzir ou até
mesmo eliminar impostos, proibições e restrições entre seus produtos, incluindo o setor
automotivo e de autopeças. Ainda, na última década foi implementado o Acordo Automotivo
com o México. Este acordo, inicialmente previa quotas e alíquotas de importação reduzidas
para o setor.
Após este impacto de abertura comercial e com a implantação de áreas de livre
comércio, a crescente competitividade mundial obrigou as empresas a buscar novas formas de
permanecer no mercado. Com a crescente demanda, esta mais exigente em termos de
qualidade, produtos e serviços, o crescimento da indústria nacional decolou, inclusive não só
com maiores investimentos, mas também o estabelecimento de novas montadoras no país,
tornando o setor automotivo brasileiro plenamente competitivo com outros polos mundiais.
Num panorama mundial a indústria automotiva sempre foi alvo de estudo das mais diversas
13
faces da ciência e serve, também, de espelho para guiar tendências no que diz respeito à
Engenharia de Produção.
A sustentabilidade do negócio, a predileção do cliente, a busca por novos mercados,
fazem parte do planejamento estratégico. De maneira sucinta, visto a ilustração cronológica
de crescimento da indústria automotiva, a competitividade e atual cenário mundial, neste
trabalho serão apresentadas vantagens competitivas, conforme o modelo de organização
Consórcio Modular, sintetizado na Estratégia da Produção. Este modelo evidencia uma
tendência mundial em processos produtivos com parcerias e acordos de cooperação entre
diferentes empresas.
A formação de alianças entre clientes e fornecedores pode ser um fator diferencial
importante de competitividade no mercado. Uma boa estratégia adotada nesta área
manufatureira poderá refletir positivamente nos quatro principais indicadores de desempenho
nesta gestão da produção: custos, qualidade, flexibilidade e desempenho das entregas. A
relação entre empresas e seus fornecedores é fator diferenciado na competitividade da
organização. Estima-se que as peças e sistemas que compõem um veículo pode ser
responsável por até 75% do valor agregado ao custo final do produto. Com isso qualquer tipo
de ação que gera melhoria nessa relação pode refletir na competitividade do mercado.
Neste estudo analisa-se a viabilidade de aplicação do modelo de produção Consórcio
Modular a um fabricante de veículos de baixa escala, perante alguns parâmetros, com uma
visão macro referente ao assunto. Será possível implementar o modelo em uma montadora de
baixa escala? A base de estudo concentrou-se em um caso específico de Consórcio Modular,
tanto em organização, uma montadora, quanto no ambiente, Resende, Rio de Janeiro. Diante
deste contexto, este estudo de caso não poderá ser generalizado. O objetivo geral é buscar a
viabilidade de implemento técnico da produção modular na montadora de baixa escala,
especificando os critérios de análise para a parceria e analisando suas vantagens competitivas
resultantes. A justificativa para o tema vem do fato que a produção passa a ser uma chave de
sucesso para obtenção de vantagens competitivas e fator diferencial na competitividade do
setor automobilístico.
O trabalho foi estruturado em capítulos. O primeiro é composto pela introdução,
apresentando o cenário automobilístico até então, os objetivos, a justificativa, os
questionamentos e a delimitação do estudo. No segundo capítulo é apresentada a
fundamentação teórica com a análise de alguns conceitos relacionados ao modelo assim como
a relação, até então, entre cliente e fornecedor. Além da relação é mostrado os degraus que a
parceria deve subir para o sucesso do modelo, com as responsabilidades de cada lado, cliente
14
montadora e fornecedor modulista. No terceiro capítulo esta a metodologia, com o tipo de
pesquisa e método utilizado. Foi apresentado um fluxograma com as etapas da pesquisa e suas
descrições. No quarto capítulo está a discussão do tema abordado com a descrição da empresa
estudada e algumas variáveis propostas ao estudo de viabilidade. As variabilidades partem da
anáilise do tipo de parceria deve ser empregada para um possível sucesso da implementação
do modelo de Consórcio Modular em uma montadora de baixa escala. No quinto capítulo
estão as considerações finais, evidenciando o alcance dos objetivos, com as argumentações e
ponderações necessárias para compreender as possibilidades de implemento do modelo
modular.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONSÓRCIO MODULAR
Quando Taylor estudou a isenção de movimentos desnecessários de operários e a
mensuração do tempo médio de cada atividade por eles executadas para chegar a uma
organização racional do trabalho, sua busca dava início a procura do ganho de produtividade.
Para Taylor, a palavra eficiência deveria estar fundida ao nível operacional de uma fábrica e
foi com base nesta premissa que desenvolveu estudos voltados para métodos operacionais e
inteligência na fundamentação do trabalho com base em três pilares: interferência e disciplina
do conhecimento operário sob o comando da gerência, seleção e treinamento - não se desejam
qualidades profissionais, mas habilidades pessoais específicas para atender às exigências do
trabalho - e planejamento e controle do trabalho pela gerência. (FLEURY & VARGAS, 1987,
pp.19-23).
Desde então as organizações não param de evoluir em um sentido único: a busca da
produtividade com qualidade, ganhos, flexibilidade e prazos. Inúmeras teorias e sistemas
foram criados, justificando tamanha flexibilidade que o mercado delimita a ter. A era na
industrialização passa conforme correntes e novos paradigmas externos obrigando a
mobilizações constantes em seus sistemas, como Postshuma e Zilbovicius (1995), ”As
empresas estão buscando novos modelos de organização que ofereçam melhores condições de
competitividade externa.”.
A indústria automobilística caminha alinhada a essas tendências globais. Pertencente a
um dos ramos mercadológicos mais competitivos no mundo, a indústria automobilística
sempre esteve com os olhos voltados ao futuro, com planejamentos estratégicos em todas as
direções possíveis para não enfrentar falhas ou erros passiveis de abrir espaço no mercado
difícil de retomar. Esta indústria, referenciando um setor formado por montadoras,
fornecedores e subcontratados, tem servido de estudo manufatureiro relacionando Gestão da
Produção com Cadeia de Suprimentos, com maior importância após o surgimento da
produção enxuta no modelo Toyota. A competitividade neste mercado não deixa espaço para
erros. Tamanho é a busca por resultados e tendências que a opção por parcerias, ampliando os
horizontes nas minúcias dos valores agregados, aparece cada vez mais sólida na busca do
ideal. Muitos autores, (Pires, 1998; Harland, 1996; Slack e Bates, 1998; Correa e Correa,
16
2004) acreditam que a competitividade esta associada à cadeia produtiva, somando fronteiras
além da empresa. Os autores, apesar da diferença cronológica, apontam para a visão integrada
da cadeia, reunindo as diretrizes estratégicas, na qual um grupo de empresas forma uma rede
para buscar crescimento na competitividade em conjunto e oferecer diferenciais para atender
as necessidades de mercado. O ponto de maior valor na formação dessas redes empresariais
esta na convergência de ideias e valores num único sentido chamado de parcerias.
De acordo com Pires (2004) a definição de parceria está no fato de empresas
independentes de outras, atuarem numa cadeia de suprimentos, fazendo parte da mesma
unidade de negócio, com grande nível de colaboração no alinhamento de objetivos,
integrando processos e de informações.
Em outra visão, Lambert et al. (1998) conceitua parceria em um relacionamento de
negócios customizado, baseado em relacionamento aberto e divisão de riscos, assim como
uma empresa em seu fundamento tradicional de sistema trataria, visto agora com um conjunto
delas. Esta rede de confiança mútua propicia melhor desempenho e exalta vantagem
competitiva maior que o tradicional sistema organizacional conseguiria alcançar.
Na indústria automobilística brasileira visualiza-se tendências de parcerias
principalmente focadas no sentido de fornecedor-cliente, abrangendo novos padrões de
relacionamento. Os estudos aplicados às montadoras que trabalham em parceria com seus
fornecedores estão cada vez mais presentes, visto a apresentação das possibilidade de ganho
em vantagens competitivas. Na cidade gaúcha de Gravataí a General Motors inaugurou seu
complexo industrial na qual o sistema de montagem é modelo para especialista em
manufatura do mundo todo. A empresa tem na parceria dos fornecedores instalados dentro da
área do complexo, chamados de sistemistas, seu grande diferencial na integração da cadeia
produtiva. A Ford utiliza sistema semelhante na planta de São Bernardo do Campo (SP).
(GARCIA, 2004)
Uma forma de fundamentar o conceito parceria esta na definição de Consórcio
Modular. Com o sistema há uma modularização não somente do produto como também do
processo produtivo (Alves Filho, Scarpelli&Vanalle, 1996). Para os autores, às montadoras
ficam funções de coordenação de atividades relacionadas à qualidade dos produtos finais,
marketing, engenharia do produto e supervisão de todo o sistema modular. A primeira ação de
implemento do sistema no Brasil, deu-se na cidade fluminense de Resende em 1996 na
Volkswagen Caminhões. O projeto implementado em 1996 foi idealizado por Jorge Lopez de
Arriortua, sendo que hoje a fábrica pertencente ao grupo alemão MAN Aktiengesellschaft.
(MAN-LA, 2010)
17
O projeto Consórcio Modular na MAN Latin America foi adotado para uma gestão
inovadora da produção. Seus oito parceiros fazem a montagem de conjuntos completos de
peças e são responsáveis também pela cadeia de suprimentos em seu módulo vigente. Ao final
do processo, o controle de qualidade fica a cargo da montadora responsável. As premissas do
modelo é buscar resultados visando reduções de custos, tempo de produção e dividir
investimentos, mas prioritariamente flexibilizar a linha para a montagem de uma gama de
produtos diferenciados. Seus oito parceiros não participam do lucro final, só são pagos por
veículo conforme. A maior vantagem do sistema está no fato da montadora conseguir
concentrar seus negócios em outros aspectos, principalmente no desenvolvimento de novos
produtos e ações de mercado. (MAN-LA, 2010)
Segundo Dias (1998), no consórcio modular, a montadora consegue transformar boa
parte de seu custo fixo em custo variável. Existe uma divisão de investimentos entre
montadora e fornecedores no que diz respeito a equipamentos, edifício, entre outros. Aparece
a primeira grande vantagem da parceria que é a divisão dos investimentos e com isso o
compartilhamento de riscos. Porém, ao mesmo tempo, o sistema produtivo compartilhado em
minúcias faz com que a montadora possa vir a perder a sua competência.
2.1.1 O PROJETO MODULAR
A origem do Consórcio Modular no Brasil teve início em novembro de 1996 com a
implantação da fábrica da Volkswagen Caminhões em Resende – RJ. Sua história origina-se
em 1994, quando a então Autolatina – parceria iniciada em 1987 entre a Volkswagen e a Ford
– foi finalizada. As empresas dividiam a montagem de um enorme portfólio de produtos. Com
o fim da parceria, um acordo foi estabelecido e este previa que toda a operação de montagem
de caminhões e ônibus ficaria com a Ford. Para a Volkswagen continuar atuando no mercado,
foi necessário a construção de uma nova planta. José Ignacio López de Arriortúa, vicepresidente mundial de operações à época, foi o responsável pela implementação do modelo
que traria os fornecedores para dentro do sistema produtivo, transformando-os em parceiros.
Estes teriam a responsabilidade nas instalações fabris, aspectos de arranjo físico de linha, rede
de fornecedores e logística. À Volkswagen ficaria a cargo as áreas de engenharia de produto,
controle de qualidade, distribuição de produtos, comercialização e logística final. Apenas
essas áreas ficariam ligadas à Volkswagen, visto o englobamento apenas de atividades
18
relacionadas á finanças, projeto, desenvolvimento, certificação, vendas e pós-vendas. (DIAS,
1998)
O produto foi dividido em sistemas pela engenharia da Volkswagen em conjunto com
a manufatura a fim de repassar a montagem desses sistemas às empresas, ou parceiros, e
assim, racionalizar o processo de fabricação. Os sistemas somavam em sete partes: chassis,
eixos e suspensão, montagem de rodas, motor, estamparia e armação da cabine, pintura da
cabine e montagem interna da cabine. O projeto piloto da linha ocorreu no ano de 1996 ao fim
de uma concorrência mundial para parceiros do projeto. Ao total de 65 parceiros apenas 7
seriam selecionados. Os primeiros critérios, para chegar ao número 65 foi responsabilidade do
departamento de compras da Volkswagen em função de fatores qualificadores no que diz
respeito à capacidade financeira sustentável a resultados negativos nos primeiros anos de
operação, capacidade tecnológica assegurando desenvolvimento conjunto em produtos e
processos, qualidade e bons serviços de assistência técnica e posição global no mercado. Com
as especificações de montagem dos sistemas em mãos foi possível aos parceiros decidir se
realizariam todas as operações propostas em Resende ou se optariam em realizar algumas fora
da planta (pré-operações). (DIAS, 1998)
Com a confirmação dos sete parceiros, o processo produtivo básico proposto seguia o
mesmo utilizado antes pela Autolatina e, assim, com o tempo e o início de operação seria
possível customizar os métodos de processos moldando da melhor forma a se buscar as metas
traçadas.
Ao aspecto de gestão dos recursos humanos o projeto modular previa os seguintes
itens (Arbix e Zilbovicius, 1997):
•
Maior parte dos trabalhadores da região fluminense. Os trabalhadores vestem
uniformes iguais independente dos módulos em que trabalham, diferenciando-os
apenas os logotipos de suas empresas;
•
Os funcionários teriam o mesmo nível de remuneração e benefícios;
•
Haveria a possibilidade de empréstimo de funcionário entre módulos sendo que o
recrutamento e treinamento seguiria um modelo comum a todos os modulistas;
•
Todos pertenceriam a uma mesma classe sindical, submetidos a mesmas regras de
negociação, inclusive jornada de trabalho comum a todos;
•
A seleção de trabalhadores é de responsabilidade do modulista.
19
Aos funcionários diretos, existiria a possibilidade de tornar-se multifuncionais,
treinados para trabalhar também em outras funções, assumindo a versatilidade necessária para
a intercambialidade entre módulos.
Esta configuração culminou na redução drástica do número de funcionários que
respondem à empresa. Dos 1565 trabalhadores da planta de Resende, cerca de 265 são
funcionários da montadora, dos quais apenas 60 agregam a responsabilidade de atividades
relacionadas a qualidade final do produto, coordenação dos processos e projeto do produto,
estando o restante encarregado das áreas de comercialização, propaganda e vendas (PIRES,
2001).
Portanto, do total da força de trabalho responsável por agregar valor ao produto
vendido, aproximadamente 83% são operadores “modulistas”.
2.2 A ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO MODULAR
A estratégia da produção pode ser definida como “... um conjunto de planos e políticas
através dos quais a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui
planos para a produção e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores.”
(Skinner, 1969)
Para Corrêa e Gianesi (1993), o principal objetivo para o aumento da competitividade
em uma empresa esta na estratégia de produção por ela traçada e organizada de forma a
possibilitar que uma soma de características de desempenho venha ao mercado torná-la mais
competitiva.
Conceituar estratégia de produção é tão singular quanto estudá-la conforme o
mercado. Segundo Whelwright (1984), existe um elo na ligação entre a estratégia de negócio
da organização e sua estratégia de produção. Para ele, a estratégia de produção é uma
sequência de decisões com capacidade de se transformar em vantagem competitiva perante o
mercado.
Para Bueno, Vendrametto e Alisancic (2007, apud Arbix 1997) na estratégia modular,
a montadora reavalia suas especializações, focando os laços extremos do fluxo de valor,
partindo do projeto, desenho do produto e chegando a qualidade, comercialização e
propaganda.
20
Segundo Dias (1997), toda a responsabilidade pelo processo produtivo está com o
módulo, podendo este realizar modificações para ganhos de produtividade, desde que não
altere o valor do nível montado. No ganho de produtividade, independente do módulo que
houve a implantação, ocorrerá repartição por igual a todos os modulistas.
No Consórcio Modular existe um verdadeiro contra-senso organizacional onde uma
montadora não executa mais a operação de montagem de seus produtos. Aparentemente, visto
os últimos modelos empregados na produção automotiva brasileira, existe uma tendência em
montadoras lidarem cada vez menos com a montagem de seus veículos. A questão “o que
fazer, o que comprar” examina a relação de riscos e benefícios da terceirização de operações.
Para o modelo, a orientação é que a organização deve concentrar competências naquilo que
reforça o valor agregado aos olhos do cliente, almejando maior participação no mercado, de
forma sustentável. Hoje, a melhor estratégia esta em conseguir ultrapassar momentos de
turbulências comuns ao mercado, com segurança, mesmo que pra isso seja necessário
abandonar competências consideradas essenciais para um modelo de produção. (CORRÊA E
VENDRAMETTO, 2006)
Um ponto estratégico mais importante no elo entre montadora e consorciado, segundo
Dias (1997), está na operação de compras dos componentes para montagem. A princípio o
modelo indicava a responsabilidade do modulista pela operação. Porém, as compras de
componentes estão centrados na montadora que fornece aos parceiros em consignação. A
justificativa elaborada pela empresa destaca o fato de assim, conseguir melhores condições de
compra quanto aos preços praticados e prazo de entrega. Existe um desconforto quanto à
situação entre montadora e consorciado porque com isso, a montadora consegue chegar
próximo dos custos reais do módulo, cercando possível manobra para ganho de margens.
Existe um contrato formalizado entre as partes quanto a deveres, direitos e
comprometimentos perante o modelo. Existe na montadora um interesse em amortizar os
investimentos firmados pelos modulistas, na implementação da planta e seus módulos, para o
prazo vigente do contrato. Na prática existem dois parcelamentos, um fixo e independente do
volume produzido e outro variável conforme volume e subconjuntos conformes segundo
critérios de qualidade da montadora. O pagamento é diário e referente a produtos completos,
sem restrições qualitativa. Para a eventual falha de um dos modulistas as perdas de todas as
partes devem ser rebatidas pelo mesmo. Paradas de linha também são exemplos de riscos
assumidos pelos modulistas. Todas as ponderações levam à busca de um sistema produtivo
enxuto, rápido e seguro. Bueno, Vendrametto e Alisancic (2007, apud Salerno 2002).
21
2.3 VANTAGEM COMPETITIVA
Para Porter (2000), as organizações aparecem em cenários globalizados. Estes cenários
em questão visam à maneira como as empresas conseguem e mantêm vantagens competitivas
por meio de melhorias, inovação de produto, processos e aperfeiçoamentos. A inovação é
bastante abrangente podendo ocorrer em diversos segmentos dentro da organização, seja ela
para processos, métodos, produtos, comercial ou novos mercados. Para o sucesso, a inovação
requer pressão, necessidade e até mesmo adversidade. Ainda, o autor afirma que para
sustentar este tipo de vantagem são necessárias melhorias inflexíveis. Visto que toda
vantagem pode ser plagiada, os concorrentes conseguirão ultrapassar qualquer empresa que
pare de inovar seus sistemas e produtos Assim, os concorrentes chegarão a formatos mais
inovadores ou novas maneiras de qualificar ou baratear seus produtos.
Segundo Kubo (2007), a vantagem competitiva de maior evidência no sistema
modular está na engenharia simultânea visando a inovação. Com isso, é possível simplificar o
desenvolvimento de novos produtos aliando tendências de mercado à sugestões dos parceiros
manufatureiros do consórcio. A montadora utiliza o conhecimento específico de cada
modulista, de modo que para cada componente presente na montagem do veículo ou a ser
desenvolvido, existe uma equipe de engenheiros especialistas para trabalhar em conjunto com
o Departamento de Engenharia da montadora. Assim, o desenvolvimento de novos produtos
para a montadora leva um tempo inferior ao de uma empresa tradicional. Até mesmo os riscos
relacionados aos custos de desenvolvimento são divididos perante entre os parceiros e
diluídos no custo total do projeto.
Um critério competitivo importante, primordial na busca de vantagem competitiva é a
Qualidade. “Qualidade é a condição necessária de aptidão para fim a que se destina”.
Paladini (2004, p. 31)
A montagem do produto no Consórcio Modular é de responsabilidade dos parceiros
modulistas. Ao final do processo, o controle de qualidade, conforme figura 1, é de
responsabilidade da montadora, chamada pela MAN de Audit. Para cada veículo é computado
uma nota, na qual quanto mais próximo de zero menor o número de erros. As metas
aproximam a de veículos pequenos e assim existe uma preocupação ao longo do processo
para não existir retrabalhos. A maneira de atrelar o modulista à qualidade esta na forma de
pagamento pelos trabalhos gerais. Antes de chegar ao posto de controle de qualidade, todo o
22
custo relacionado à peças, sub-conjuntos, logística, pessoa, são de responsabilidade de cada
módulo. Apenas após a aprovação por parte da Qualidade da montadora é que esses custos
são pagos para os modulistas, mesmo que o erro pertença a apenas um único módulo. Visto
alguma irregularidade na montagem, um representante do modulo responsável é chamado a
realizar os reparos. Ou seja, qualquer não conformidade no processo gera o não pagamento
pelo serviço executado, ao menos até que tenha se resolvido. Desta forma, o ambiente interno
é de constante controle perante ao processos modulares bem como a necessidade de ajuda
conjunta entre as empresas modulistas.
Figura 1 – Fluxo de Produção do Consórcio Modular MAN. Fonte: KUBO, 2007.
2.4 O RELACIONAMENTO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Para Pires (1998, apud, Collins et al., 1997), é possível ilustrar a parceria na cadeia de
suprimentos através de uma matriz chamada de matriz de relacionamento na cadeia de
suprimentos. A matriz da figura 2 ilustra nove opções possíveis de relacionamento clientefornecedor e serve como guia para apresentar as características desenvolvidas para alcançar
um objetivo comum. Existem dois parâmetros decisórios e fundamentais para a estratégia da
cadeia: o "número de fornecedores" e a "amplitude de atuação dos fornecedores". A matriz
ilustra a busca de uma reestruturação mundial da indústria automobilística em suas cadeias de
suprimentos.
23
Figura 2: Matriz de relacionamento na cadeia produtiva. Fonte: Collins et al., 1997.
Assim, as linhas representam a atuação dos fornecedores geograficamente e as colunas
o número de fornecedores envolvidos no relacionamento. Aqui é necessário diferenciar o
fornecedor único do exclusivo. No primeiro caso, o cliente tem mais de um fornecedor
qualificado, contudo se abastece apenas de um único. No segundo caso, existe apenas um
qualificado e exclusivo cliente. As setas contínuas ilustram a tendência da indústria
automobilística, caminhando no sentido do relacionamento Global e Exclusivo, um
componente ou uma pré-montagem do veículo sendo abastecido globalmente por um
fornecedor exclusivo. Fatores diversos farão a definição da melhor posição para uma
determinada parceria, tais quais, tecnologia, competências gerais, qualidade, confiabilidade,
posição global no mercado, etc. As setas objetivam o crescimento no nível de colaboração na
parceria, consolidando o relacionamento. Pires (1998, apud, Collins et al., 1997)
Para Pires (1998), na planta modulista de Resende, pode-se dizer que os consorciados
são Exclusivo-Local, ou seja, no momento são fornecedores exclusivos dentro de um mesmo
local de trabalho. A seta pontilhada mostra o que era a planta antes do consórcio modular,
visto os inúmeros fornecedores contratados para abastecimento da antiga linha de montagem.
Existe um caminho, como já colocado, em seguir para a posição Exclusivo-Global,
transportando as parcerias para outras plantas no mundo. Transpor de uma célula para outra
significa ampliar o relacionamento de maneira integrada e colaborativa. Para isso, o modelo a
seguir chamado de “Escada de transformações”, ilustra o discutido, representando em quatro
níveis as transformações que devem ocorrer na relação cliente-fornecedor dentro do consórcio
modular.
24
2.5 COMPETÊNCIAS
Entrelaçar os interesses mútuos no sistema modular é uma das necessidades na busca
de uma parceria genuína na cadeia produtiva, a qual fundamente o efetivo envolvimento de
todos os participantes, das etapas iniciais de desenvolvimento de um novo produto até o
atendimento de um novo patamar competitivo baseado numa virtual unidade de negócios.
(Collins et al., 1997)
Figura 3: Escada de transformações no consórcio modular. Fonte: Collins et al., 1997.
A escada de transformação proposta por Collins, Bechler e Pires (1997), conforme
representado na figura 3, representa a união de competências distintas em busca de um único
foco. Sobre o degrau esta representada a atividade ou processo realizado por fornecedor ou
cliente. Sob o degrau encontra-se o objetivo específico a alcançar na execução da atividade.
O modelo generaliza ao enumerar as etapas relevantes no processo, sem o propósito de
delimitar especificamente onde e quando inicia cada uma delas. Ilustrativamente, para subir a
escada e ultrapassar cada degrau é necessário um pé apoiado no degrau acima enquanto o
outro ainda encontra-se no degrau abaixo, unindo competências distintas em cada nível. As
melhorias contínuas também não devem cessar mesmo após estar em um nível superior. Do
ponto de vista do modulista, a cada degrau acima representa um novo patamar na relação de
25
custo e benefício dos processos realizados na montadora. Já para a montadora, alcançar o topo
da escada significa garantir as vantagens competitivas sobre a concorrência.
Segundo Collins, Bechler e Pires (1997), no Consórcio Modular, os fornecedores são
os modulistas na qual começaram seus trabalhos pela montagem, com especificação do
Cliente, a Montadora. Em paralelo, a atividade logística foi intensamente focada objetivando
garantir a programação passada pela montadora. O modelo apresenta a possibilidade, na
perspectiva do modulista, com a expertise do processo, de estar ao lado da montadora no
desenvolvimento de um novo produto e assim envolver-se desde o início do projeto atingindo
o topo da escada da transformação. Por sua vez, a montadora, ao simplificar sua infraestrutura e reconfigurar sua estratégia, passa a focar em áreas de projeto, qualidade, mercado e
vendas. Obtenção a parceria genuína, concreta e segura com os modulistas passa a ser o
objetivo principal do modelo.
2.6 DESAFIOS E OPORTUNIDADES NO CONSÓRCIO MODULAR
Para Pires (1998), alcançar o topo da escada de transformações apresentada
anteriormente representa uma quantidade enorme de desafios ao nível gerencial e alavanca
oportunidades para o desenvolvimento de novos negócios.
Segundo o autor, na ótica da montadora, o sistema trouxe a divisão de sua tradicional
área, transportando a responsabilidade de delegar a função da cadeia de suprimentos aos
modulistas. Ao mesmo tempo o sistema lançou a necessidade da montadora separar o controle
dos custos de produção para uma gestão participativa com as empresas do consórcio. Por
parte dos modulistas, o sistema apresentou desafios relacionados à rápida absorção de
competências, cadeia de suprimentos do módulo, investimento em infra-estrutura na
manufatura sendo que, ainda, relatar os acontecimentos ao cliente principal que é a
montadora. Fugindo do tradicional, a planta de Resende colocou diversas empresas, com
cultura organizacional bastante distinta, no mesmo local de trabalho, ocasionando um gasto de
energia na gestão da interface entre os processos e exigindo uma transparente definição nos
objetivos de cada uma delas perante o processo como um todo. Todo o modelo segue um
inovador, cobiçado e secreto contrato de trabalho, talvez a pedra de maior fundamento em
todo o projeto, na qual estipula regras e responsabilidades de cada membro do grupo
modulista. Mesmo que a qualidade final do produto seja garantida pela montadora, cada
26
modulista é obrigado a estar sempre em melhoria contínua quanto aos processos, visto as
penalidades pesadas para eventuais paradas de linha.
As empresas que compõem o sistema também estão enfrentando desafios. Alguma
delas foram criadas a partir de fusões de duas outras. Precisam aprender a trabalhar juntas e
ainda buscando foco no objetivo comum. Existe um caso em que empresas trabalham em
conjunto no consórcio modular, mas fora dos limites da fábrica, são concorrentes no mesmo
segmento. Lidar com essas situações são desafios que exigem estratégia para o sistema sair
vitorioso a cada dia. (PIRES 1998)
Porém, todo desafio proposto gera automaticamente uma excelente oportunidade de
crescimento, seja no desenvolvimento de novas competências ou adequação a novas
diretrizes. De maneira sucinta, o modelo modular transparece alto favorecimento à montadora
enquanto as maiores responsabilidades são passadas às empresas responsáveis pelos módulos
permitindo assim à montadora potencializar atividades mais rentáveis. Todavia, o setor de
autopeças percebeu que o consórcio modular é uma tendência irreversível na indústria
automobilística, buscando seu espaço entre os sistemas de maneira acelerada. Ao participar
como modulista de um modelo para uma empresa de primeiro porte pode ser uma
oportunidade para a obtenção de novas competências em processos, tecnologias e manufatura
enxuta. Na escada de transformação discutida anteriormente, significa subir e aumentar a
largura de cada degrau. O resultado prático é a participação dos modulistas como parceiros no
desenvolvimento de novos produtos, sugerindo simplificações que podem ganhar tempo na
montagem ou mesmo redução de custo e ainda poderão acompanhar a montadora em outras
plantas, visto o conhecimento adquirido. (PIRES 1998)
27
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o embasamento desta pesquisa optou-se pelo estudo de caso, com coleta de
dados, observação, entrevistas e visita às montadoras estudadas. Ele foi escolhido por ser de
fácil
aplicação
ao
se
examinar
acontecimentos
contemporâneos
sem
manipular
comportamentos relevantes. Assim como o funcionamento de uma estratégia de investigação,
o estudo de caso representa uma maneira de investigar um tópico empírico, seguindo-se de
um conjunto de procedimentos.
Neste estudo, a figura 4 ilustra os procedimentos com um fluxograma, sintetizando os
passos seguidos para a obtenção dos resultados.
Figura 4. Fluxograma da sequência do estudo de caso. Fonte: O Autor.
O início do estudo foi com a análise do tema em seu cenário mundial. Perante as
indicações de maiores sucessos da aplicação do modelo em sistemas de produção, foi
caracterizado um modelo específico de fundamentação, o da MAN Latin America, situado em
Resende - RJ. Ao analisar o modelo específico, com periódicos e notícias em geral, foi
possível perceber o grau de aproximação que o caso de Resende teria com o estudo de caso da
montadora catarinense.
Com o modelo referencial evidente, foi utilizada a observação, e assim uma análise
sobre o contexto real, em visita realizada na montadora MAN Latin America, guiada por
funcionários da empresa idealizadora, relacionados à área de Engenharia do Produto.
Certamente, para uma análise por igual era necessário a visita guiada pelos dois lados,
montadora e modulistas. De qualquer forma, a visita serviu para evidenciar o sistema modular
da MAN como um sistema em evolução, ainda com margem para muito crescimento. A visita
mostrou um lado ruim do consórcio que é a falta de peças em veículos de linha. Muitos
caminhões passavam na linha e chegavam ao final com a falta de alguns componentes,
principalmente pneus. Foi possível observar as ilhas de melhoria contínua, assim como cada
modulista trabalhando em seu espaço específico. O controle particular de estoques, a política
28
sem distinções com os trabalhadores do sistema, não importando o módulo em que trabalha,
também chamaram a atenção.
Com base na análise preliminar e na visita técnica à MAN, a pesquisa deu início ao
referencial teórico que serviria para a fundamentação do trabalho. Foi elaborado o referencial
teórico estruturado a partir da bibliografia sobre o tema, do ponto de vista de diversos autores
e suas abordagens específicas. Importante ressaltar que a observação completou os
documentos, diminuindo a insegurança de variabilidade, com relação ao ponto de vista de
cada autor que aborda o tema. Serve como guia para não fugir da estrutura estabelecida.
A visita técnica 02 foi guiada por um Diretor da empresa. Para a análise cooperativa, o
fácil acesso à planta da montadora situada em Joinville, assim como à documentos e dados de
manufatura simplificaram a estratégia de pesquisa e, assim, foi possível alcançar o
conhecimento necessário para ponderar o uso do modelo à montadora de baixa escala. O
contraponto foi o pequeno tempo de operação manufatureira da montadora catarinense, menos
de nove meses. Diversos setores da produção ainda estão em início de desenvolvimento,
impossibilitando uma análise comparativa de maior amplitude. A favor vem ao ponto a
empresa ser uma montadora plena, na qual não fabrica nenhuma peça internamente, apenas
monta os conjuntos desenvolvidos perante aos fornecedores. Isso facilita a abordagem pura do
Consórcio Modular, sem a necessidade de transferir nenhum processo de fabricação interno.
Com o material em mãos, o cruzamento de informações foi possível, com critérios e
valores ponderados. O maior problema enfrentado pelo modelo de estudo, fica a cargo da
pouca margem para generalização científica. Isso vem de encontro com a comparação
necessária para a análise de estudo de caso ao transferir a observação feita em Resende para a
fábrica catarinense. Porém, para a análise de viabilidade técnica, foi interessante a resultante
das configurações propostas. Mesmo com margem para outras pesquisas, o fundamental ficou
exposto, no fator parceria e seus critérios de abordagem.
29
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 A EMPRESA
Conforme arquivos consultados na empresa, a história da montadora catarinense teve
início em 2001 quando a Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC realizou estudos para a criação de um Pólo Automotivo no Estado. O resultado desta
iniciativa foi o Projeto Guará, que tinha por objetivos:
•
Promover a troca de informações entre o setor automotivo;
•
Estimular a inovação das empresas com elementos de cooperação e competição;
•
Desenvolver e difundir novas tecnologias, através de projetos automotivos inovadores,
para atender à demanda de mercado;
•
Estimular e ampliar a infra-estrutura do mercado de autopeças;
•
Promover mudança na cultura empresarial do setor automotivo, através da cooperação,
a fim de que as empresas se tornassem mais competitivas;
•
Disponibilizar instrumentos de fomento, aplicáveis à ação regional;
•
Instituir programa de cooperação científica e tecnológica para o desenvolvimento
regional (capacitação técnica gerencial, através de parcerias com universidades e
empresa, programas regionais de pesquisa e pós-graduação).
Os estudos realizados pela FIESC levantaram as potencialidades de desenvolvimento
da indústria automotiva no Estado e elencaram uma série de informações sobre a indústria
automobilística, tendências futuras e potencial de desenvolvimento de novos produtos. Em
dados da empresa, de acordo com dados da ANFAVEA (dados 2009), o Brasil dispõe de 49
fábricas que em 2009 foram responsáveis pela produção de 3,18 milhões de auto veículos e 66
mil máquinas agrícolas. Existem montadoras instaladas em vários estados, como Bahia,
Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná e Rio Grande do Sul. Santa Catarina esteve
na disputa pela Ford, General Motors e Projeto da Skoda que não frutificaram. O Presidente,
na época, do Sistema Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina, José Fernando
Xavier Faraco, chamou atenção para o fato de Santa Catarina ser o único Estado da lista dos
30
cinco maiores exportadores que não tem montadora de automóveis, produto de alto valor
agregado que impulsiona as exportações. Por outro lado, Santa Catarina é hoje reconhecida
mundialmente pela qualidade de seus componentes automotivos. Segundo a FIESC, são
atualmente mais de 200 empresas do setor instaladas em solo catarinense, metade delas
participam do mercado mundial e 80% são fornecedoras de sistemistas e grandes montadoras.
Os documentos da empresa apontam que o Programa Automotivo Catarinense foi criado em
2001 pela FIESC com o objetivo de dar visibilidade às indústrias de autopeças e sistemistas
locais, minimizando o fato de nenhuma montadora ter se instalado no Estado após a abertura
de mercado no início dos anos 90. A idéia do Programa era gerar mecanismos para dar
incentivo à criação de uma montadora genuinamente catarinense, que pudesse, por meio de
um veículo concebido com rigor tecnológico e alta especificidade, ser a vitrine que faltou.
Seguindo a tendência de um novo modelo de negócio colaborativo, o projeto Stark foi
concebido para desenvolver um veículo inovador e ocupar um dos mais promissores nichos
do mercado automobilístico mundial.
A montadora catarinense é uma sociedade anônima de capital fechado, com sede em
Joinville (SC). A empresa nasceu da iniciativa de um grupo de empreendedores, a partir do
apoio do Programa Automotivo Catarinense, criado para dar visibilidade às indústrias de
autopeças do Estado. A empresa constitui-se numa montadora especializada em veículos de
tração nas quatro rodas que tem no fora-de-estrada seu primeiro produto. Criada oficialmente
em 2004 para uma produção estimada de 100 unidades/mês no terceiro ano, a empresa
inicialmente conta com 10 pessoas administrativas (overhead) e 12 operadores (diretos), num
total de 22 colaboradores. Estima-se que a estrutura administrativa atenda até o dobro da
produção inicial, considerando-se um único produto. Em julho de 2005, a montadora
anunciou o município de Joinville (norte de Santa Catarina) como sede da montadora. A
escolha obedeceu a critérios técnicos e logísticos, a partir de uma lista de cidades que se
candidataram, entre elas São José, Lages e Blumenau. Joinville destacou-se pela grande
concentração de empresas dos setores eletro metal-mecânico e de autopeças. A maior parte
dos fornecedores do projeto está localizada no município ou em seus arredores. Além disso,
Joinville possui representativa força industrial, econômica e política, mão-de-obra qualificada
e grau de desenvolvimento em nível exigido pelo projeto. A escolha de Joinville teve ainda
como fator determinante o empenho da Associação Empresarial local – ACIJ –, que constituiu
um grupo de trabalho cujo objetivo era criar mecanismos e incentivos para convencer a
montadora a instalar-se na cidade, conforme dados da empresa.
31
4.2 O PROCESSO PRODUTIVO ATUAL
A empresa catarinense iniciou as operações do sistema de produção no dia 12 de
dezembro de 2009. Concentrando boa parte do orçamento de investimentos na fase de
desenvolvimento do produto, a montadora deixou a fase manufatureira para posterior
incremento. Visto o início de operação e a projeção de crescimento para o primeiro ano
bastante simplório, a produção começou de maneira artesanal, para um lote piloto de 25 (vinte
e cinco) veículos. O portfólio de produtos é resumido em apenas um único modelo, sem a
necessidade de flexibilidade da linha, ao passo que todos os carros comtemplam a mesma lista
de equipamentos de série e para o caso de algum item opcional, o mesmo poderá ser aplicado
por outra equipe desvinculada da manufatura principal, equipe esta sob responsabilidade do
departamento de vendas. Neste lote piloto foram estudados os dispositivos de montagem, feito
balanceamento de linha, estruturado o fluxograma do processo bem como os recursos
humanos. Compondo a cadeia de suprimentos estão 95 (noventa e cinco) fornecedores
distintos e este período de lote piloto também foi utilizado para validação dos prazos de
entrega dos componentes, sendo possível assim, mensurar estoques de ciclo e segurança.
Posterior ao lote piloto, a produção da montadora era de 12 (doze) unidades ao mês,
abastecendo demanda firme ou previsão.
O arranjo físico da linha foi idealizado para um espaço de 1500m², dividido em oito
postos principais e três grandes sub-células, nominadas de Pré-Montagem. Os dois primeiros
postos da linha principal servem para a preparação da estrutura, que já chega soldada e
pintada, para montagem de todos os sistemas: mecânico, de suspensão, de abastecimento e de
rodagem. Ao final do posto dois o veículo percorre o restante da linha rodando diretamente
com seus conjuntos de rodas e pneus no chão, não existe esteira automatizada. A título de
curiosidade, ao final do posto dois, o veículo encontra-se operacional dinamicamente,
podendo ser ligado e dirigido. No início de operação, no posto um, é montado o assoalho do
carro, o chicote elétrico principal, o sistema de exaustão, entre outros itens preliminares. No
posto dois existe pré-montagem de chassi traseiro, com eixos, diferencial e suspensão e chassi
dianteiro, com os mesmo componentes do traseiro somado ainda ao sistema mecânico
chamado internamente de Powertrain, composto por motor, caixa de marchas, e sistema de
marcha reduzida, na qual serão acoplados à estrutura principal, como ilustra a figura 5.
32
Figura 5 – Ilustração etapa montagem Posto Dois. Fonte: O Autor.
Após, no terceiro posto começa a montagem dos painéis da carroceria externa, em
fibra com técnica de moldagem por transferência de resina ou RTM (Resin Transfer
Molding), já fornecidos pintados na cor do veículo. Este posto não exige nenhum tipo de prémontagem e o veículo poderá ser pintado na cor que o cliente escolher, dentro das opções do
fornecedor de tintas. No quarto posto são montados os painéis internos de plástico
polipropileno, fixando por completo a carroceria na estrutura. As pré-montagens aqui são
preparações com adesivos e manta asfáltica para isolamento acústico do interior. Ao fim do
posto quatro o veículo, além de funcional, está estruturado na função carroceria. Deste ponto
da linha em diante, o veículo passará apenas por acabamentos, seja externo ou interno. No
quinto posto é feito a aplicação dos componentes elétricos e a montagem das três portas, duas
laterais e uma traseira, na qual são montadas na sua respectiva pré-montagem. No posto seis é
feito o acabamento externo do veículo, somando à carroceria todos os itens que completam o
desenho do veículo, tais quais para-lamas, para-choques, capô, entre outros, incluindo
colagem de vidros e adesivos de nomenclatura. No posto sete são montados todos os sistemas
de acabamento interno, como bancos, console, painel de instrumentos, este exigindo que seja
pré-montado na sub-célula respectiva de pré-montagem. Para o último posto, o oito, é feito
uma inspeção de qualidade e testes de rodagem para poder expedir o veículo com aprovação.
Caso não aprovado, o inspetor convoca o responsável pelo posto da qual apresentou defeito e
33
este deverá vir até o posto oito para retrabalhar o problema encontrado pelo inspetor. O
fluxograma do processo pode ser visto de maneira reduzida na figura 6, onde observa-se o
arranjo físico de maneira ilustrativa da linha da montadora catarinense.
Figura 6. Arranjo físico da montadora catarinense. Fonte: O autor.
O sistema de qualidade da montadora parte de duas premissas: para as peças baseia-se
no modelo Qualidade na Fonte e para o produto na Inspeção Final. Para a Qualidade na Fonte,
todo o processo de inspeção de peças ocorre na saída dos componentes no fornecedor. Vale
lembrar que a premissa do projeto da montadora catarinense era cercar-se dos fornecedores
que já estavam atuando no mercado automobilístico, contando assim com conhecimento
necessário quanto aos critérios de qualidade que a indústria automobilística exige. Ao final do
processo, um inspetor de qualidade faz as verificações dos pontos cruciais do veículo e relata
em um documento intitulado internamente de Check List. Através deste documento, e a
mensuração dos dados, é realizado reuniões semanais para identificar os focos de falha mais
constantes e assim trabalhar nas melhorias de processo.
A gestão da cadeia de suprimentos é liderada por uma pessoa, com apoio de outra
relacionada à logística. Como existe um congelamento da produção, com 12 unidades/mês, é
facilmente operada, apenas controlando as falhas com relação a prazos de entrega. Porém,
dividir mercado com tantas outras empresas de maior volume dificulta certas operações de
suprimentos. O poder de compra e as prioridades de entrega são constantemente abalados por
conta da divisão de fornecedores com outras grandes montadoras. Isto serve tanto para
componentes de uso comum quanto para componentes desenvolvidos exclusivamente para a
montadora catarinense. Mesmo este tipo de peça, requer divisão de operação com outras peças
também exclusivas de outras montadoras, visto que as máquinas utilizadas, essas sim são de
uso comum, portanto acarreta o mesmo problema.
34
Somado a estes fatores encontra-se a total falta de base quanto a conhecimento
produtivo para a montagem de veículos. O projeto foi desenvolvido para uma montagem
simples e rápida, porém nenhum montador, nem supervisor de linha já trabalharam em
indústria automobilística.
Apesar disso, os veículos tem um tempo de ciclo produtivo de dez dias e os índices de
reprovação são baixos, voltados basicamente a falhas de peças, não de montagem. Por se
tratar de um início de operação, alguns fornecedores ainda não conseguem normalizar seus
produtos e com a variabilidade dos componentes, justifica a falha de montagem de alguns
veículos. Contudo, os sistemas dinâmicos do veículo apresentam ótima repetibilidade de
processo, raramente gerando reprovações e retrabalhos.
4.3 AS PROPOSTAS DE SITUAÇÃO FUTURA
A análise de viabilidade do presente trabalho procura indicar o processo produtivo da
montadora catarinense para o modelo de Consórcio Modular. O consórcio objetiva alcançar
maior valor agregado ao produto, repassando a responsabilidade da montagem para os
parceiros, buscando formar equipes flexíveis, otimizando recursos e maximizado resultados.
Serão apresentadas três propostas distintas, de forma evolutiva uma à outra e cercada por suas
delimitações. Seja qual for a opção, o novo formato sofrerá alterações no arranjo físico,
invariavelmente. Diante do fluxograma do processo atual, conforme figura 6, algumas
alterações
seriam necessárias
para balanceamento
de operações
dos
modulistas.
Naturalmente, visto duas das três propostas a serem apresentadas, a planta fabril da montadora
teria que ser revista para um local maior, onde possivelmente muitos componentes passariam
a ser fabricados no mesmo local de montagem, mudando radicalmente a base inicial da
empresa em ser uma montadora plena. As alterações em arranjo físico estariam relacionadas
ao número de parceiros utilizados e quais componentes cada um seria responsável na
montagem ou fabricação. A princípio, com base no fluxograma atual do processo, a
quantidade de parceiros modulistas somariam cinco empresas. Assim o arranjo físico
modificado é representado conforme a figura 7.
35
Figura 7. Arranjo físico com o sistema de consórcio modular. Fonte: O Autor.
As atribuições para os modulistas seriam refinadas pela Engenharia do Produto da
montadora catarinense, mas com base na árvore do produto vigente na manufatura
atualmente. Desta forma o primeiro modulista estaria responsável para com questões
estruturais do veículo, estrutura principal, chassis e preparação desta estrutura para receber os
componentes mecânicos. O segundo modulista assumiria a montagem do conjunto mecânico e
sistemas de rodagem. Ao terceiro, montagem do conjunto de peças relacionado a carroceria de
fibra já pintada. O quarto modulista englobaria dois postos relacionados as peças plásticas,
com montagem de estruturas internas e externa do veículo. E o quinto modulista seria
responsável pelo acabamento interno. Ao final do processo, um departamento de qualidade da
montadora catarinense completaria o processo com inspeção e auditoria no veículo. Seria
cabível, assim como no modelo original do Consórcio Modular, para retrabalhos, a indicação
de um especialista de cada módulo para esta tarefa.
4.3.1 Primeira Proposta
Agregar o conhecimento e experiência do parceiro à montagem dos veículos é a base
da primeira proposta. No consórcio existe uma modularização não somente do produto como
também do processo produtivo. Então, o objetivo seria buscar empresas parceiras,
responsáveis por etapas de montagem, terceirizando de modo radical todo o processo,
36
conforme modelo original do Consórcio Modular. A montadora trataria os assuntos
relacionados à compra de suprimentos, qualidade final, engenharia do produto, ações de
mercado, publicidade, vendas e pós-vendas. Nesta abordagem, a busca é por selecionar
empresas que já possuem expertise no processo de montagem de componentes, sendo essa sua
maior contribuição ao modelo. No mercado existem empresas especializadas em implementar
processos de terceiros, porém estas, geralmente, contemplam sede própria, sendo obrigado a
internalizar todo o processo, ficando assim um único responsável. A opção por parceiros
modulistas na própria planta em nada modificaria a linha atual, ficando empresas responsáveis
por determinados níveis de montagem de componentes, conforme figura 8.
Aparentemente esta primeira concepção em quase nada acarretaria nas principais
vantagens competitivas do consórcio que é melhorar os índices de produtividade e
flexibilidade de linha, visto que a montadora catarinense é de baixa escala e produz um único
produto. Apenas em uma visão futura, com o aumento da demanda e do volume de produção,
surgiria o diferencial. A maior vantagem na primeira opção está no conhecimento de
montagem dos modulistas, bem como nos investimentos em linha de produção. Assim, a
conformidade de montagem resultaria em um produto de melhor qualidade.
Figura 8. Fluxograma Primeira Proposta. Fonte: O Autor.
37
O processo de compras ainda seria de responsabilidade da montadora catarinense já
que, perante esta proposta, nenhuma empresa parceira verticalizaria sua cadeia de
suprimentos. Às empresas modulistas a responsabilidade de transporte de peças, montagem de
kits, estoques e controle. Com esta condução do processo de seleção dos parceiros de terceiro
nível, tendo em mãos também a rotina de negociação da compra de peças, para a montadora
fica mais simples enxergar a estrutura de custos cobrada pelos modulistas na montagem do
veículo.
4.3.2 Segunda Proposta
A segunda opção, figura 8, teria uma única diferenciação perante a primeira: passar o
poder de compra dos componentes para as empresas modulistas. Com isso, cada empresa
responsável por uma etapa da produção também seria responsável pelo gerenciamento da
cadeia de suprimentos assim como a negociação de compra da mesma. A justificativa para
esta derivação seria que, visto o pouco tempo de mercado da montadora catarinense, seu apelo
de negociação perante aos grandes fornecedores ainda é baixo.
A coordenação da cadeia de suprimentos transferida para o modulista pode gerar
vantagens visto o poder de negociação maior de empresas que já atuam no mercado. O maior
problema para a montadora seria perder o controle dos custos praticados por fornecedores de
terceiro nível e assim ficar refém dos valores cobrados por seus modulistas.
Para a manufatura em nada mudaria perante a primeira proposta. Após toda a
montagem do veículo, o sistema de qualidade da montadora ainda seria responsável pela
aprovação final do veículo, apontando metas, especificando parâmetros e solicitando ao
responsável de cada módulo possíveis retrabalhos ao fim da linha. O planejamento e controle
da produção ainda estaria com a montadora mas de uma forma bem simplificada, apontando
apenas a demanda necessária de veículos. Cada modulista passaria a contar com um PCP
exclusivo, alimentado pelas previsões da montadora. Um fator contra, semelhante a primeira
proposta, seria no fato que, para ter poder de negociação é preciso ser uma grande empresa, e
neste caso almejar grandes lucros na operação, situação esta que com a baixa escala da
montadora
catarinense
não será possível.
Apenas possível se conseguir
baixar
consideravelmente os custos das peças e aumentar sua margem de ganho perante cada modelo
fabricado tornando assim um parceiro caro para a montadora manter.
38
Figura 9. Fluxograma Segunda Proposta. Fonte: O Autor.
4.3.3 Terceira Proposta
Repassar o processo de montagem à terceiros, sem nenhum tipo de fabricação de peça
interna tornaria a linha exatamente como está hoje, apenas agregando responsáveis por
determinados níveis de montagem do veículo. Possivelmente a mais revolucionária, a terceira
proposta é uma evolução da segunda com um diferencial, nos parâmetros de convite aos
parceiros. A busca seria pelos parceiros responsáveis, hoje, pela fabricação de alguns
componentes fundamentais na montagem. A tratativa seria então, além da montagem plena
dos componentes, também a responsabilidade de compras das peças presentes na cadeia de
suprimentos bem como a possibilidade de fabricação destes componentes internamente,
conforme figura 10. Os principais parceiros modulistas montariam e fabricariam
internamente: estruturas metálicas, carrocerias em fibra, pintura e plásticos termomoldados.
Para um início efetivo de Consórcio Modular a proposta seria os módulos
consorciados ficariam com as seguintes responsabilidades:
39
•
Modulista 01: Montagem da Estrutura Principal com componentes do tipo
chicote elétrico, assoalhos, escapamento. Passagem de todo cabeamento de
alimentação e sistema de freios. Fabricação interna da estrutura principal, com
tratamento e pintura e dos assoalhos em fibra de vidro. Recursos Humanos,
logística de fornecimento, desenvolvimento de melhorias no processo, com
dispositivos de montagem e responsabilidade quanto a qualidade do processo.
•
Modulista 02: Montagem do conjunto de motor, chamado de Powertrain,
sistema mecânico, de suspensão, de exaustão, rodas e pneus. Fabricação dos
chassis dianteiro e traseiro. Recursos Humanos, logística de fornecimento,
desenvolvimento de melhorias no processo, com dispositivos de montagem e
responsabilidade quanto a qualidade do processo.
•
Modulista 03: Fabricação e pintura dos painéis de carroceria, somados ainda as
portas. Montagem desses componentes na estrutura principal vinda do posto 02
com todos os sistemas dinâmicos já montados. Recursos Humanos, logística de
fornecimento, desenvolvimento de melhorias no processo, com dispositivos de
montagem e responsabilidade quanto a qualidade do processo.
•
Modulista 04: Fabricação e pintura dos componentes plásticos termomoldados.
Montagem dos painéis laterais internos para complemento de carroceria e
coberturas de plástico para o acabamento externo, como para-lamas, parachoques, entre outros. Recursos Humanos, logística de fornecimento,
desenvolvimento de melhorias no processo, com dispositivos de montagem e
responsabilidade quanto a qualidade do processo.
•
Modulista 05: Fabricação das peças plásticas de acabamento interno,
termomoldagem. Montagem do acabamento interno no veículo. Colocação de
vidros. Recursos Humanos, logística de fornecimento, desenvolvimento de
melhorias no processo, com dispositivos de montagem e responsabilidade
quanto a qualidade do processo.
40
Figura 10. Fluxograma Terceira Proposta. Fonte: O Autor.
Como visto, perante algumas peças chave em cada posto, seria viável escolher as
empresas que já obtém o processo de fabricação dos componentes, reduzindo
automaticamente boa parte da lista de suprimentos para cada posto comprado de fornecedores
de terceiro nível. No módulo 01, a fabricação dos componentes metálicos que formam a
estrutura principal, incluindo solda e tratamento para pintura, ajudaria a diminuir a cadeia de
fornecimento, possivelmente, com a verticalização, uma redução de custo. No módulo 02 o
desafio seria conseguir trazer o fabricante de motores para dentro da unidade. Neste item não
ha flexibilidade, devido o modelo utilizar apenas uma única versão de motorização. Com isso,
o processo ganharia velocidade, devido ao padrão de montagem. Velocidade esta que não
seria necessária, já que a produção é de baixa escala, assim possivelmente, inviabilizando o
convite ao modulista. No módulo 03 está o processo mais simples de conseguir uma parceria.
Com a mesma forma que visto anteriormente, neste módulo seria possível a vinda de uma
empresa que fabricaria as peças de carroceria para posteriormente pintá-las. No módulo 04 e
05 o ponto de vista repete-se com as peças plásticas e de acabamento. A tendência sempre
será a de buscar os parceiros já existentes, que já fabricam as peças para a montadora
41
catarinense e que possam montar e fabricar internamente suas peças presentes na cadeia de
suprimento, buscando assim a redução do preço final de montagem. A desvantagem da
proposta dois em perder o conhecimento dos custos das peças diminuiria, visto que já existe
conhecimento por parte da montadora os valores pagos atualmente pelos componentes.
4.4 AVALIAÇÃO COMPARATIVA
As três propostas apresentadas seguem a seguinte evolução:
•
Primeira proposta: Agregar parceiros que somem conhecimento na montagem
dos veículos garantindo conformidade de produto. Cadeia de suprimentos de
responsabilidade do modulista, mas responsabilidade de compras por parte da
montadora;
•
Segunda proposta: Evolução da primeira repassando a negociação das compras
das peças para os parceiros modulistas;
•
Terceira proposta: Evolução da segunda, somando ao fato de repassar a
responsabilidade de compras dos suprimentos, a disponibilidade para os
modulistas fabricarem internamente as peças componentes.
O maior diferencial entre as três propostas está no critério utilizado para a escolha do
parceiro modular, conforme tabela 1 Propostas x Critérios.
Tabela 1. Proposta x Critérios. Fonte: O autor.
O maior ganho da proposta 01 esta no fato do conhecimento vindo com o parceiro
para a montagem dos componentes. Desta forma, a conformidade de produtos seria a maior
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vantagem alcançada. Outras vantagens competitivas da proposta estariam na facilidade de
ganho de produção, para um aumento repentino de demanda e na flexibilidade da linha de
montagem. Porém, ao analisar a proposta da montadora catarinense, a única vantagem
representativa é a conformidade de montagem. A montadora não busca maior escala, visto a
proposta de nicho de mercado e, atualmente, não trabalha no projeto de novos produtos. A
busca é apenas pela consolidação do único modelo no mercado, com possíveis derivações de
acessórios, que podem ser agregados ao produto em etapa posterior a manufatura, como já é
feito atualmente.
Conforme proposta 02, um detalhe que não poderia ser usado como no modelo
fundamentado seria o poder de compra da montadora, visto o baixo poder de negociação da
montadora catarinense. Como apresentado, na MAN Latin America, todo o processo de
negociação é de responsabilidade da montadora, fazendo com que de modo geral, ela possa
controlar os custos das peças e assim estar certificada dos valores cobrados pela montagem
dos componentes. De uma maneira diferente, visto a recente entrada no mercado da
montadora catarinense, o modelo sofreria alteração já que seria bem vindo o poder de compra
de outros fornecedores, maiores que a contratante. A resultante poderia ser nos custos mais
baixo das peças, mas paralelo a isso, ter essa compensação no custo final dos componentes
montados. Deixar livre a opção de compra e repasse dos custos de montagem não é
recomendável, visto a falta de parâmetros para negociação da montadora perante aos
parceiros. Ao mesmo tempo, qualquer aumento de custos nas peças seria repassado ao custo
da montagem, alavancando o custo total do veículo.
A proposta 03 é a que apresenta as maiores possibilidades de estudo. Parece visível e
invariável a necessidade de fabricação para alguns componentes em linha por parte dos
modulistas contratados. Porém, cada módulo tem uma peculiaridade para a melhor escolha de
parceiro. No módulo 01, a necessidade de fabricação da estrutura principal, com solda,
tratamento e pintura, torna-se fator inquestionável perante os custos do processo. Comprar
esse componente de outro fornecedor ganharia um degrau a mais no fornecimento de peças o
que resultaria em um valor ainda maior do que os custos de produção perante o modelo
tradicional presente. Este seria uma primeira opção, a apresentação ao fornecedor de Estrutura
principal, na qual trabalha perante o projeto desenvolvido pela montadora catarinense, da
ideia de parceria ainda mais influente, a de fabricação e montagem no primeiro nível de
produção. Hoje, este fornecedor trabalha também para grande montadoras, principalmente no
mercado de máquinas agrícolas, e o investimento na linha da montadora catarinense seria
grande, visto os equipamento utilizados para conformação de tubos e dobras. Hoje esses
43
equipamentos são utilizados para todos os seus clientes. Como modulista, seria necessário uso
exclusivo, obrigando um volume maior de produção.
Para o módulo 02, os investimentos para a fabricação das peças que compõem apenas
o sistema Powertrain, composto de motor, câmbio e caixa reduzida, seria de grande valor.
Impraticável para um baixo volume. Sem contar a necessidade de fabricação dos chassis
dianteiro e traseiro, da mesma forma como seria com a estrutura principal. Uma das poucas
possibilidades seria a instalação da própria fornecedora de motores que já comercializa as
peças com a montadora catarinense. Visto a recente inauguração de sua nova planta em
Campo Largo – Paraná e a moderna fábrica em Sete Lagoas – Minas Gerais, é inquestionável
a resultante de argumentos para uma parceria neste nível.
O módulo 03 é possível o de mais simplicidade de aplicação. Visto os investimentos
baixos com ferramental e cabine de pinturas, a possibilidade de tornar o fornecedor de peças
de carroceria um parceiro é viável. A empresa que fornece esse material é pequena, mas com
forte ascensão no mercado, passível de aceitar o desafio e crescer em conjunto com a
montadora. O fato negativo seria a falta de experiência com a montagem do conjunto.
No módulo 4 chama a atenção a liderança em dois postos. Isso acontece porque o uso
de peças plásticas é comum aos dois postos de trabalho e hoje quem já faz esse fornecimento
é a mesma empresa. Aparentemente isso seria um ponto positivo, visto a possibilidade, porém
a empresa fornecedora dos painéis plásticos é de alto volume no mercado e tem a empresa
catarinense em seu portfólio de clientes apenas para ilustrar a iniciativa e modernidade de
fabricação de algumas peças. Esta empresa já tem máquinas espalhadas na planta de alguns
clientes, mas apenas trabalha no modelo sistemista, fornecendo junto da mesma planta, mas
sem interferência na montagem final dos produtos. A experiência com o material é um ponto
positivo, visto até algumas pré-montagens que já executa em sua própria planta, mandando
um conjunto de peças montadas para os clientes. Porém o baixo volume seria ponto crucial
para um início de operação, visto os investimentos em maquinário dedicado à produção
catarinense.
O módulo 5 estaria o maior desafio da cadeia de suprimentos. Neste posto são
somados componentes oriundos de inúmeros fornecedores, de vidros a rádios, dos bancos em
couro a lâmpadas internas. Conforme o modulista, a necessidade de poder de compra seria
importante para manter o custo baixo da operação e também as margens de lucro perante o
processo. Como já visto, um parceiro deste nível requer um alto volume de fabricação para
viabilizar sua vinda.
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Mesmo com a proposta 03 sendo a mais atraente, os pontos apresentados evidenciam a
falta de volume de produção como maior complicador de qualquer abordagem perante aos
possíveis parceiros. Em um mercado como o automobilístico, falar em uma produção mensal
de até 100 veículos é baixo volume. Inviabiliza qualquer investimento, em concordância com
o cenário atual de alto volume de produção de todos os setores de auto peças e por assim, as
necessidades de investimento em sede própria. Parece que para chegar a um modelo de
consórcio modular é indiscutível a necessidade de alto volume de produção, assim como a
verticalização de alguns processos por parte dos modulistas. Esta verticalização é atrelada a
fortes investimentos, premissa do consórcio modular que ressalta a divisão de riscos como um
fator interessante à montadora cliente. Porém, para um produto novo no mercado, uma
montadora com história recente, é extremamente complicado ganhar a confiança necessária
em tão pouco tempo para almejar tao modelo.
A contrapartida, talvez única positiva, seria a parceria com empresas de pequeno
porte, dispostas a crescer junto com a montadora. Assim, mesmo com baixa margem de lucro,
a visibilidade da participação no modelo poderia gerar frutos para novas parcerias. Como
apresentado na proposta do módulo 03, a melhor opção parece ser mesmo o baixo
investimento e a empresa disposta a crescer junto. O maior complicador deste ponto de vista
seria a falta de conhecimento de pequenas empresas em montar veículos. A mesma curva de
aprendizagem que hoje vive a montadora catarinense ganharia um período maior para
conformidade de processo de montagem, gerando retrabalhos e gastos extras.
Trabalhar com a escada de transformação proposta no capítulo dois, para uma
montadora de baixa escala é um grande desafio com diversos conflitos gerados. Parece
inegável a necessidade de equalização dos primeiros degraus. Com menor investimento, para
fins de uma pequena empresa entrar no negócio, os problemas de conformidade devem
aparecer facilmente. E o efeito dominó sobre cai para os outros degraus, conforme ilustra a
figura 11.
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Figura 11. Escada de transformação proporcional. Fonte: Collins et al., 1997.
Para o consórcio modular, o parceiro deverá entrar com um bom investimento para
tornar seu processo de montagem o melhor possível. Melhor, significa além da conformidade
de montagem, a velocidade de entrega dos componentes montados. Na baixa escala, qualquer
que seja o investimento para ganho de velocidade estará muito aquém das necessidades reais
de mercado. Com isso, todos os degraus acima ficam comprometidos e jamais serão
cumpridos de maneira integral pelo parceiro fornecedor. Ao fim dos degraus, acima, o maior
ganho do consórcio modular, que é a parceria genuína, com total comprometimento dos
modulistas no projeto, nas relações custo/benefícios, não será alcançada. A montadora não
conseguirá focar seus departamentos em projetos e desenvolvimento de novos produtos,
devido aos problemas latentes desde o início das operações.
Com a baixa escala e a falta de investimentos de grandes empresas, fica evidente que a
matriz de relacionamento na cadeia produtiva, ilustrada na figura 11, não será viável. O
Exclusivo Global não caberá a uma montadora que não pretende diversificar seus produtos,
nem cobiçar a ponta do mercado. Com um planejamento de mercado como o visto pela
montadora catarinense, de penetrar em mercado de nicho, o crescimento global torna-se
desprezível. Ao implementar, dentro de todas as possibilidades apresentadas, o consórcio
modular nesta montadora de baixa escala, aparecerá uma tendência de relacionamento
conforme a figura 12 abaixo.
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Figura 12. Matriz de relacionamento na cadeia produtiva futura. Fonte: Collins et al., 1997.
Este modelo serve para empresas que apostaram no crescimento conjunto com a
montadora, porém atingiram um patamar de produção acima da demanda solicitada pelo
cliente. Assim, mesmo Local, para continuidade de crescimento, as fronteiras para com a
fábrica modulista já não seriam mais exclusivas, no que diz respeito ao uso de máquinas de
fabricação. Boa parte de sua produção, visto aqui equipamentos e máquinas de conformação,
termomoldagem e pintura ficariam ociosas, obrigando o processo a receber trabalhos para
terceiros. A princípio parece uma previsão utópica, porém com os investimentos feitos na
planta produtiva e a especialização no processo, a ociosidade apareceria como um dos
maiores desperdícios do modulista.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Perante as propostas estudadas e suas limitações, ficam evidentes as complicações na
implementação do modelo Consórcio Modular em uma montadora de veículos de baixa
escala. O modelo tem como vantagem a redução de custos, buscando terceirizações, o ganho
de produtividade e o ganho na flexibilidade de produção. Existe uma tendência desta
configuração de modelo em empresa do setor. Para isso, elas deverão ser capazes de realizar
projetos junto das montadoras, montar seus sistemas de produção, realizar a montagem no
produto final e gerir a sua própria cadeia de suprimentos. Porém, todo investimento em
montagem de produtos de terceiros deve ter um retorno na mesma altura dos riscos vigentes.
E este retorno só aparece com o alto volume de produção, visto que o pagamento para o
modulista ocorre a cada veículo produzido. É nesta busca que o modulista percorre os
caminhos de diminuição de custos de montagem, velocidade produtiva e flexibilidade de
manufatura. Para a empresa parceira do processo, é de imenso interesse produzir cada vez
mais, melhor e mais barato. Nem que para isso ela tenha que ter como parâmetro as medidas
de qualidade do cliente contratante. Todo o investimento feito nas linhas de montagem vem
em busca de retorno por parte das empresas modulistas. Este retorno só será alcançando com
os ganhos pagos para cada produto montado.
As propostas partiram de três pontos de critérios para o convite a possíveis empresas
modulistas. O critério do Conhecimento/Montagem, do Poder de Negociação e do Fabricantes
de Peças. A vantagem do conhecimento aparece com a conformidade de montagem dos
componentes, tornando assim um produto de excelente qualidade. Mas acima disso, a
facilidade de ganho de produtividade e flexibilidade. Esta proposta, atraente do ponto de vista
da qualidade, torna-se inviável pela própria proposta da montadora, sem ser de baixa escala e
com um único modelo. Seu interesse esta em um pequeno pedaço do mercado automobilístico
e assim não prevê em seus planos estratégicos novos modelos nem maior escala de produção.
Possivelmente este seja o fator de negativo para a segunda proposta. A falta de volume tornase inviável para uma empresa investir algum valor em manufatura de terceiros. Para ter poder
de negociação no mercado, ainda mais no mercado automobilístico, um empresa deve contar
com boas relações de compra com outros fornecedores e isso só ocorre com alto volume de
compras. Assim, ter como parceiro modular uma empresa este tipo de empresa, requer
volume de produção para justificar sua vinda, seus investimentos e seu retorno aguardado. Por
fim, a terceira proposta prevê a busca por parceiros que já fabricam alguns conjuntos de peças
usados na montagem do veículo atualmente. Parece ser a proposta mais equilibrada, com
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possibilidade de ganhos em vantagens competitivas. Porém este fato estaria ligado a
conformidade de montagem dessas empresas no processo produtivo. Caso garantisse a
conformidade de montagem e possibilitasse a subida da escada de transformação visto na
figura 3, poderiam ser a opções com melhores resultados a favor da montadora catarinense.
Apesar disso, o volume de produção, novamente, passaria a ser um fator complicador. Com a
empresa parceira sendo de pequeno porte, o crescimento seria contínuo com a montadora.
Mas se a empresa é de porte maior, investir na fabricação de componentes exclusivos não
seria viável visto a possível ociosidade das máquinas em relação à baixa escala. Com isso,
uma abertura deveria surgir para que essas empresas pudessem atender outros mercados e
otimizar suas máquinas presentes na planta catarinense. Certamente um fator complicador,
visto as inúmeras visitas de outros clientes, quem sabe concorrentes da própria montadora, no
desenvolvimento de suas peças. A conclusão é a não viabilidade da implementação do modelo
Consórcio Modular em uma montadora de baixa escala.
Futuramente, os estudos poderão ser refinados na busca de parceiros dispostos a
crescerem juntos com a montadora. Neste ponto, também é necessário ter uma montadora
ambiciosa para com o crescimento mundial, sem limitações. Conhecer melhor a relação entre
parceiro e cliente é outro interessante estudo futuro. Compreender as relações de ganha-ganha
pode abrir as fronteiras para uma maior amplitude do modelo em outras empresas, seja ela
pequena, média ou de grande porte.
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