UNIVERSIDADE POTIGUAR-UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS–GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO-PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
MARIA DULCILENE DE LIMA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UMA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS
DE GESTORES NO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO INFANTIL DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – NEI/UFRN
NATAL
2010
MARIA DULCILENE DE LIMA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UMA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS DE
GESTORES NO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO INFANTIL DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – NEI/UFRN
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração
da Universidade Potiguar (PPGA-UnP), como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica de
Negócios
ORIENTADORA: Profª. Drª. Patrícia Whebber
Souza de Oliveira.
NATAL
2010
L732c
Lima, Maria Dulcilene de.
Competências gerenciais: uma análise de competências de
gestores no Núcleo de Educação Infantil da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN / Maria Dulcilene
de Lima. – Natal, 2010.
168f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e PósGraduação.
Bibliografia: f.142-150.
1. Administração – Dissertação. 2. Competência Gerencial.
3. Gestão escolar. I. Título.
MARIA DULCILENE DE LIMA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: UMA ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS DE
GESTORES NO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO INFANTIL DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – NEI/UFRN
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração
da Universidade Potiguar (PPGA-UnP), como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica de
Negócios
Aprovado em: 03/ 09/ 2010.
____________________________________
Profª. Drª. Patrícia Whebber S. de Oliveira
Orientadora
Universidade Potiguar – UnP
_______________________________________
Profª. Drª. Fernanda Fernandes Gurgel
Co-Orientadora
Universidade Potiguar – UnP
____________________________________
Profª. Drª. Lydia Maria Pinto Brito
Universidade Potiguar – UnP
Membro Interno
________________________________________
Profª. Drª. Maria da Apresentação Barreto
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Membro Externo
Ao meu esposo Luiz e aos meus filhos, Luiz Júnior e
Luzilene, pelo amor a mim dedicado e incentivo para
que alcançasse meus objetivos.
Aos meus pais, Jacinto (in memória) e Maria José,
que me ensinaram a valorizar a vida e a educação,
fazendo-me acreditar no desenvolvimento humano.
Aos meus irmãos de sangue: Cleide, Jessé e Júnior
pelo
amor
compartilhado,
alguns
distantes
fisicamente, porém juntinhos intimamente.
A minha sogra, Toinha (in memória), pelo exemplo
de vida que deixou.
Aos professores do curso que contribuíram para
lapidação do conhecimento de todos nós, eternos
aprendizes.
AGRADECIMENTOS
A DEUS,
Em primeiríssimo lugar, pelo dom da vida e da perseverança. Sem Ele,
nada, absolutamente, nada, seria possível.
AO MEU QUERIDO ESPOSO LUIZ,
Companheiro certo até nas horas incertas, pelo seu incentivo para que não
parasse em meio à caminhada.
AOS MEUS FILHOS LUÍZ JÚNIOR E LUZILENE,
Digitadores particulares e exclusivos no decorrer do curso e pelos mesmos
compreenderem e aceitarem minhas ausências e pelo muito que aprendo com eles.
A ANA ODETE,
Querida e estimada “ANINHA” pela disponibilidade em me acompanhar em
determinados momentos no transcorrer desta caminhada.
AOS MEUS PAIS JACINTO (IN MEMÓRIA) E MARIA JOSÉ,
Que não mediram esforços, proporcionando-me condições para que
alcançasse meus sonhos e objetivos.
AS MINHAS IRMÃS E IRMÃOS EM CRISTO,
Pelas orações e intercessões a meu favor, em especial as minhas “amigas”
ALDA, DA PAZ, OLGANITA E RUTILENE.
AOS INCONTÁVEIS E FIÉIS AMIGOS,
Parceiros de trabalho e colegas mestrandos que percorreram comigo parte
dessa jornada, visto a impossibilidade em nomear cada um, agradeço a todos, como
símbolo da minha eterna admiração pelas vossas cooperações para finalização
desse estudo.
A JUCELI E JAMIL,
Casal distinto e abençoado por Deus, pela paciência e disponibilidade às
minhas solicitações de apoio na organização geral deste trabalho, só Deus poderá
recompensá-los.
AOS MEUS PROFESSORES,
Pelos
esforços
em
mediarem,
com
competência,
a
busca
pelos
“conhecimentos” no processo de ensino/aprendizagem.
A MINHA ORIENTADORA,
Professora PATRÍCIA WHEBBER SOUZA DE OLIVEIRA, por acreditar na
minha
capacidade
enquanto
pesquisadora/investigadora,
orientando-me
incansavelmente.
A MINHA CO-ORIENTADORA,
Professora FERNANDA FERNANDES GURGEL, pelas sugestões para o
enriquecimento deste estudo.
A COORDENADORA DO CURSO DO MESTRADO PROFISSIONAL EM
ADMINISTRAÇÂO,
Professora TEREZA DE SOUZA, pelas providências durante o curso,
contribuindo assim de forma significativa para que tudo transcorresse da melhor
forma possível.
A LUANA, SECRETÁRIA DO MESTRADO NO INÍCIO DO CURSO,
Pela simpatia e agilidade de nos mantermos sempre informados nesse
processo e auxiliando-nos para que atingíssemos nosso alvo.
A NÁDJA DANTAS,
Pelo desempenho e competência em dar continuidade aos esforços de
LUANA na secretaria.
A
EQUIPE
DE
APOIO
DO
MESTRADO
PROFISSIONAL
DE
ADMINISTRAÇÃO DA UNP,
Que, no anonimato ou não organizavam os materiais a serem utilizados nas
apresentações dos seminários, com prestezas e atenções colaboraram de forma
significativa.
A DIRETORA DO NEI,
SUZANA MARIA BRITO DE MEDEIROS, por ter autorizado a realização
desta pesquisa e pela mobilização junto à equipe para que colaborassem com a
mesma.
AO NEI – NÚCLEO DE EDUCAÇÂO INFANTIL,
Pela disponibilização de importantes informações, sem as quais seria
impossível a conclusão desse estudo.
A BANCA DE QUALIFICAÇÃO DO PROJETO E A BANCA DA
APRESENTAÇÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO,
Que contribuíram de forma significativa para a conclusão desta pesquisa
através das sugestões propostas, enriquecendo assim este estudo.
AQUELES,
Que contribuíram de forma direta e indireta para a elaboração final desta
pesquisa e não estão nominalmente citados, vocês, com certeza foram os agentes
primordiais para o sucesso deste trabalho.
Portanto, expresso meu sentimento, com um modesto e singelo...
”OBRIGADO”...
[...] Bem aventurado o homem Que acha
sabedoria, e o Homem que adquire
Conhecimento [...].
Provérbios 3.13
RESUMO
Considerando o conceito de competência gerencial nas organizações, vista como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes postos em práticas, se teve
como objetivo principal, nesta pesquisa, analisar as competências gerenciais e
estratégias de desenvolvimento de competências dos gestores do Núcleo de
Educação Infantil da Universidade Federal do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN. O
trabalho caracterizou-se como um estudo de caso qualitativo, de cunho documental
e de campo. A técnica de coleta de dados se deu através de questionários e
entrevistas aplicadas junto à equipe que compõe a amostra do estudo. A análise
documental teve como referência o regimento externo da UFRN e o regimento
interno da instituição pesquisada. Para o tratamento dos dados, utilizou-se a análise
de conteúdo. Os principais resultados/considerações expõem que os gestores do
NEI não são previamente treinados, seus desenvolvimentos vão sendo adquiridos à
medida que os processos acontecem, buscando qualificações individuais em leitura
de artigos e revistas que tratam sobre gestão, ou habilitação na área administrativa,
bem como embasamento nas experiências de quem já assumiu esse cargo, tidos
dessa forma como uma busca individual/particular. Não existem estratégias de
desenvolvimento devido à inexistência de programas formais, entretanto, há ações
pontuais como: planejamento; plenárias; reuniões; espaço de escuta e grupo de
estudo. Foi identificado um rol de competências gerenciais necessárias ao exercício
das atribuições dos gestores da instituição pesquisada, como já presentes em suas
ações, com destaque para algumas e sugestões de melhorias para outras, as
orientações/requisitos de acesso que a equipe daria para quem pretende assumir
esse lugar estão condizentes com as competências presentes na organização.
Existe consenso das percepções da equipe pesquisada com relação às questões
inerentes ao estudo, quando uma fala complementa a outra.
Palavras-chave: Competência Gerencial. Desenvolvimento de Competências.
Gestão Escolar.
ABSTRACT
Whereas the concept of managerial competence in organizations, viewed as a set of
knowledge, skills and attitudes put into practice, it had the main objective in this
research, examining the managerial skills and strategies for developing skills of
managers at the Center for Children's Education Federal University of Rio Grande do
Norte - NIS UFRN. The work was characterized as a qualitative case study of nature
documentary and field. The technique of data collection was through interviews and
questionnaires applied with the team that makes up the study sample. The document
analysis was to reference the regiment UFRN external and internal rules of the
institution. For treatment of the data, we used content analysis. The main findings /
considerations show that the managers of the NIS are not previously trained, their
developments are being acquired as the processes take place, seeking individual
qualifications in reading articles and magazines that deal with management, or
enabling the administrative area, as well as grounded in the experiences of those
who have assumed this position, taken that way as an individual search / private.
There are development strategies in the absence of formal programs, however, there
are specific actions such as: planning; plenary sessions, meetings, listening space
and study group. We identified a list of managerial competencies required to perform
the duties of managers of the research institution, already present in his actions, and
especially some other suggestions for improvements to the guidelines / requirements
that the team would give access for those wishing to take this place are consistent
with the skills present in the organization. There is consensus of the surveyed staff
perceptions on the issues involved in the study, when one speaks complements the
other.
Key-words: Competence Management. Skills Development. School Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01
Divisões dos papéis gerenciais .......................................................
42
Quadro 01
Os dez Papéis gerenciais de Mintzberg ..........................................
46
Quadro 02
Transições .......................................................................................
48
Quadro 03
As vinte e uma competências de Boyatizes ....................................
53
Quadro 04
Características dos quatro modelos gerenciais ..............................
54
Quadro 05
Paralelos .........................................................................................
55
Figura 02
Valores competitivos .......................................................................
55
Quadro 06
Competências identificadas nos setores educacionais ...................
65
Quadro 07
Competências do Gestor de Marketing ...........................................
69
Quadro 08
Resumo das competências identificadas ........................................
71
Quadro 09
Competências necessárias ao diretor administrativo financeiro de
uma Empresa Administradora de consórcios voltada para
conhecimentos, habilidades e atitudes que deveria possuir, mas
ainda não possui .............................................................................
Quadro 10
Competências
do
Diretor
Administrativo
Financeiro
73
da
Empresa Administradora de consórcios Alfa..................................
74
Quadro 11
Universo e Amostra .........................................................................
80
Quadro 12
Síntese das Etapas deste estudo ...................................................
82
Quadro 13
Codificação do grupo pesquisado ...................................................
86
Quadro 13
Codificação do grupo pesquisado ...................................................
87
Quadro 14
Perfil dos pesquisados/participantes da coleta de dados ...............
89
Quadro 15
Perfil Predominante .........................................................................
89
Quadro 16
Principais
tarefas/responsabilidades
dos
gestores
do
NEI,
conforme a visão dos mesmos .......................................................
Quadro 17
Principais
tarefas/responsabilidades
dos
gestores
do
NEI,
conforme a visão dos servidores ....................................................
Quadro 18
Principais
tarefas/responsabilidades
dos
gestores
do
91
93
NEI,
conforme a visão da comunidade escolar .......................................
95
Quadro 19
Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI –
Relação articulada entre o Regimento Externo da UFRN,
Regimento Interno do NEI e Grupo pesquisado .............................
Quadro 20
Funções expostas pela equipe pesquisada, correlacionadas aos
autores: Mintzberg (1986) e Quinn et al (2003) ..............................
Quadro 21
102
Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a
visão da comunidade escolar ..........................................................
Quadro 25
100
Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a
visão dos servidores .......................................................................
Quadro 24
99
Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a
visão dos gestores ..........................................................................
Quadro 23
98
Relação articulada, da principal função citada por todos os
grupos, entre Mintzberg (1986) com grupo pesquisado .................
Quadro 22
96
103
Comparação de algumas competências presentes no NEI,
apontadas pelos grupos pesquisados, articulados com alguns
Quadro 26
Quadro 27
autores ............................................................................................
104
Relação de algumas competências gerenciais presentes no NEI
com algumas competências gerenciais apontadas por Quinn et al
(2003) ..............................................................................................
104
Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a
visão dos gestores .........................................................................
Quadro 28
Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a
visão dos servidores .......................................................................
Quadro 29
105
106
Relação de algumas competências gerenciais em destaques no
NEI com algumas competências gerenciais do modelo de
Quinn et al (2003) ...........................................................................
Quadro 30
Competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos
mesmos ...........................................................................................
Quadro 31
109
Competências necessárias aos gestores do NEI na Visão dos
servidores ........................................................................................
Quadro 32
107
110
Correlação de algumas competências necessárias a função de
gestor do NEI com alguns autores que tratam da gestão escolar ..
111
Quadro 33
Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a
visão dos mesmos ..........................................................................
Quadro 34
Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a
visão dos servidores .......................................................................
Quadro 35
Quadro 36
Quadro 37
Quadro 38
Quadro 40
Quadro 41
conforme a visão da comunidade escolar ......................................
117
Comparação de algumas competências gerenciais presentes com
as que se destacaram, as necessárias e as de requisito de
acesso na visão do grupo pesquisado ...........................................
Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão
118
dos mesmos ....................................................................................
120
Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão
comunidade escolar ........................................................................
122
Alguns
desafios
apontados
pela
equipe
pesquisada,
Correlacionados a visão de Gil (2001) e Quinn et al (2003) ...........
123
Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos gestores do
128
O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na
visão da comunidade escolar (pais de alunos do NEI) ...................
Quadro 47
127
Como deve ser o aprendizado gerencial na visão da comunidade
escolar (pais de alunos do NEI) ......................................................
Quadro 46
126
O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na
visão dos servidores do NEI ...........................................................
Quadro 45
125
Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos servidores
do NEI .............................................................................................
Quadro 44
124
O que é necessário aprender para exercer a função gerencial
na visão dos gestores do NEI .........................................................
Quadro 43
121
Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão da
NEI ..................................................................................................
Quadro 42
116
Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI,
dos servidores .................................................................................
Quadro 39
114
128
Predominância do que é necessário aprender para exercer a
função de gestor no NEI, na visão dos gestores, servidores e
Quadro 48
comunidade escolar ........................................................................
129
Programa formal de treinamento na visão dos gestores do NEI ....
130
Quadro 49
Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão
dos gestores do NEI ........................................................................
130
Quadro 50
Programa formal de treinamento, na visão dos servidores do NEI
131
Quadro 51
Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão
dos servidores do NEI .....................................................................
Quadro 52
Programa formal de treinamento, na visão da comunidade escolar
(pais de alunos do NEI) ...................................................................
Quadro 53
132
132
Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão da
comunidade escolar (pais de alunos do NEI) .................................
133
Quadro 54
Capacitação dos gestores do NEI na visão dos mesmos ...............
133
Quadro 55
Capacitação dos gestores do NEI na visão dos servidores ................................
135
Quadro 56
Capacitação dos gestores do NEI na visão da comunidade
135
escolar (pais de alunos do NEI) ......................................................
Quadro 57
Ações pontuais na visão do grupo pesquisado ...............................
138
LISTA DE SIGLAS
NEI
Núcleo de Educação Infantil.
UFRN
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
DEPED
Departamento de Educação.
CCSA
Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
SOCIESC
Sociedade Educacional de Santa Catarina.
RH
Recursos Humanos.
UBS
Unidade Básica de Saúde.
MIEIB
Movimentos Inter fóruns de Educação Infantil do Brasil.
OMEP
Organização Mundial para a Educação Pré-Escolar.
MEC
Ministério da Educação e Cultura.
CONSEPE Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão da UFRN
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................................................................................
18
1.1
CONTEXTUALIZAÇÃO ...........................................................................
19
1.2
PROBLEMA/QUESTÕES DA PESQUISA ..............................................
21
1.3
JUSTIFICATIVA ......................................................................................
23
1.4
OBJETIVOS ............................................................................................
25
1.4.1
Objetivo Geral ........................................................................................
25
1.4.2
Objetivos Específicos ...........................................................................
25
1.5
ESTRUTURA DO TRABALHO ...............................................................
26
2
REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................
26
2.1
CONTEXTO DA SOCIEDADE E ECONOMIA ........................................
27
2.2
COMPETÊNCIAS ...................................................................................
29
2.2.1
Definição ................................................................................................
30
2.2.2
Origem ....................................................................................................
35
2.2.3
Tipologias/Modelos ...............................................................................
37
2.3
COMPETÊNCIA GERENCIAL ................................................................
41
2.3.1
Papel/Função do Gerente (o que é ser/estar Gerente) ......................
47
2.3.2
Definição/Conceito da competência gerencial ...................................
50
2.3.3
Modelos/Tipologias de competências Gerenciais .............................
52
2.3.4
Desenvolvimento de Competências Gerenciais (Aprendizagem
Gerencial) ...............................................................................................
56
2.4
COMPETÊNCIA NO CONTEXTO EDUCACIONAL ...............................
60
2.5
ESTUDOS RELEVANTES SOBRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ...
64
3
METODOLOGIA .....................................................................................
77
3.1
TIPO DE PESQUISA ..............................................................................
78
3.2
UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA .................................................
79
3.3
PLANO DE COLETA DE DADOS ...........................................................
81
3.4
CATEGORIAS DA PESQUISA ...............................................................
83
3.5
TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................
84
4
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ..........................
86
4.1
NEI (CONTEXTO) ...................................................................................
86
4.2
PERFIL DOS PARTICIPANTES .............................................................
87
4.3
PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A FUNÇÃO GERENCIAL .....
90
4.4
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PRESENTES NA INSTITUIÇÃO ........
99
4.5
COMPETÊNCIAS DE DESTAQUES ......................................................
105
4.6
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS GESTORES DO NEI ..............
108
4.7
REQUISITOS DE ACESSO PARA A FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI ..
111
4.8
DESAFIOS NO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI .........
119
4.9
ESTRATÉGIAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
123
GERENCIAIS ..........................................................................................
4.9.1
Processo de aprendizagem ..................................................................
123
4.9.2
Existência de Programa formal de treinamento .................................
129
4.9.3
Estratégias Institucionais ....................................................................
136
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................
139
REFERÊNCIAS ......................................................................................
142
APÊNDICES A ........................................................................................
152
APÊNDICES B ........................................................................................
154
ANEXOS .................................................................................................
168
18
1 INTRODUÇÃO
As mudanças no atual cenário competitivo demonstram uma necessidade
das organizações repensarem sua forma de gestão, pois as práticas ditas
tradicionais, como as produções padronizadas, rotineiras, previamente delimitadas
não correspondem mais de forma a sobreviver.
Observa-se nos processos organizacionais uma nova forma de atuação, ou
seja, a valorização mais efetiva das pessoas envolvidas nesse ambiente, buscamse, neste contexto, o desenvolvimento de novas competências profissionais a fim de
acompanhar tais mudanças.
Acredita-se ser de responsabilidade das organizações públicas e privadas
(Estado, empresas, escolas, igrejas, hospitais, Universidades) proporcionar novos
repertórios
e
práticas
significativas
neste
novo
ambiente
de
contínuas
transformações.
Para tanto, as organizações necessitam de mecanismos que possam tornálas cada vez mais eficientes, de modo a promover ajustes e mudanças que levem ao
redimensionamento da aprendizagem, na busca da sobrevivência. O aprendizado é
oportuno, prevê desafios frente às ameaças, cria flexibilidade e agilidade para que a
organização consiga lidar com as incertezas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Entende-se que uma empresa voltada para a questão da aprendizagem já
se prepara para administrar bem o conhecimento e fazer o melhor uso do mesmo
tendo seus referenciais de conhecimento organizacional e profissional. Desse
profissional, espera-se qualificações e competências que não eram obrigatórias no
passado. São elas que darão subsídios para que o trabalhador se adapte as novas
mudanças do mercado de trabalho (MEISTER, 1999).
Compreende-se, diante disto, que se convive atualmente com novas
estruturas nos aspectos sociais; nos modos de produções e de progresso; nas
relações que se estabelecem entre teoria e prática, ciência e tecnologia, sejam em
organizações públicas ou privadas. Portanto, as competências gerenciais na
organização auxiliam a um novo posicionamento estratégico, tornando-se assim
essenciais para o sucesso de qualquer organização.
19
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As mudanças rápidas no cenário econômico tem levado às organizações a
busca de pessoas qualificadas com competências que estejam aptas a atuarem em
um mundo de constantes transformações. Espera-se que esta atuação seja criativa,
inovadora, com habilidades e atitudes que atendam ao mercado de trabalho
contemporâneo. Visto que esse ambiente/cenário se apresenta com uma crescente
competitividade, provocando a necessidade de se rever paradigmas relacionados à
gestão e formas de inserção de mudanças e inovação no cotidiano organizacional
(FLEURY; FLEURY, 2006).
A crescente competitividade repassa a idéia de um ambiente complexo de
instabilidade nos cenários socioeconômicos, essa reflexão surge devido a
imprevisibilidade de um mundo globalizado, quando a produção centrada a mão-deobra de um operário qualificado a uma determinada tarefa, passou a ser
considerada como um investimento da inteligência que incorpora as exigências de
renovação, de reatividade, de flexibilidade e de complexidade. Os serviços e a
inteligência fazem a diferença entre as empresas, à evolução do contexto de
trabalho frente às novas tendências contemporâneas de tecnologias, induz à
adaptação de produtos e serviços que contribuem para inovar e renovar os
conhecimentos e as competências, as quais se colocam em situação de uma
aprendizagem permanente (LE BOTERF, 2003).
Entende-se que dessa forma, a economia é vista como incerta e
imprevisível. A incerteza caracteriza o ambiente empresarial, que para controlar tal
incerteza põe em cena a inovação, percebendo-a como um fator de vantagem
competitiva (CARBONE et al, 2006).
Considerando que a sociedade convive com essa incerteza e contínuas
mutações nos diversos segmentos, sejam esses tecnológicos ou sociais, repassa-se
a responsabilidade para os indivíduos, são eles que devem “aprender o que ainda
não sabem e aperfeiçoar o que já sabem” (STEWART, 1998, p. 84).
Para que se acompanhem as transformações que perpassam no mundo dos
negócios é necessário o investimento em indivíduos competentes. Observa-se que
não existe em outras épocas uma valorização às pessoas quanto se vêem
20
atualmente frente as suas competências e talentos (MARQUARDT; ENGEL, 1993,
apud SANT’ANNA et al, 2005).
O diferencial competitivo, dessa forma, passa a ser o capital humano
(DAVENPORT, 2001). A competência se manifesta a um indivíduo, expresso através
do que ele faz e sua produção, bem como o resultado de trocas de saberes
mobilizados nas atividades que lhes são impostas. A cada dia o indivíduo a constrói
entrando em contato com uma multiplicidade de fontes de conhecimentos e
experiências (ZARIFIAN, 2008).
Esta multiplicidade de fontes é estabelecida pela sociedade que tem
objetivos a serem alcançados, a mesma sinaliza que o gerente precisa estar
preparado para os desafios da atualidade e que desempenhe os papéis gerenciais
atrelados a estratégia organizacional para suas sobrevivências. Dessa forma os
saberes mobilizados no contexto de trabalho dependem do nível geral de
desenvolvimento dos saberes de uma sociedade e seus progressos que circulam no
sistema educativo de uma empresa, levando em consideração sua especificidade.
As competências gerenciais colocam assim em prática os projetos
organizacionais, preconizando que não existe competência no vazio, mas apenas no
ato (RUAS et al, 2005) e (LE BOTERF, 2003).
Nesse sentido, a competência gerencial assume o poder de decidir,
influenciar a participação dos indivíduos de forma direta e indireta nas questões
estratégicas de uma organização. O indivíduo assume iniciativas, além do que lhe é
prescritos, incorporando dinamismo e flexibilidade (BUNDCHEN; ROSSETTO;
SILVA, 2008).
A partir daí é possível observar a necessidade da aplicação da citada
inteligência através do conhecimento humano no contexto empresarial, construído
socialmente pelos processos dinâmicos de aprendizagem, tendo controle nesse
ambiente incerto e das possíveis soluções para sua atuação e auxílio à participação
das empresas no mercado (CARBONE et al, 2006).
Entendendo os desafios e as exigências nas formas de gerenciamento,
nesse ambiente de conflitos e avanços é que se busca estudar e mapear as
competências gerenciais nas diversas áreas da sociedade. Neste estudo buscou-se
analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de
competências dos gestores do Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN, incluindo a percepção de uma representação
21
da comunidade escolar através de alguns pais de alunos, visto que a instituição
desenvolve uma administração democrática centrada em uma “Gestão colegiada”.
1.2 PROBLEMA/QUESTÕES DA PESQUISA
Observa-se que o mundo está em transformação contínua, sinalizando
mudanças nas organizações e na natureza do trabalho gerencial, espera-se que
este evolua de acordo com as mudanças que ocorrem nos mais diversos ambientes,
sejam estes internos ou externos das empresas.
Para os gerentes, o mundo não para de se transformar, e os mesmos
necessitam aplicar estratégias de acordo com a situação vivenciada. A ação
gerencial reflete o papel do gerente, o qual é visto atualmente como um agente
mediador e reflexivo na condução de processos organizacionais. Desempenhando
seu papel o gerente reconhece as competências e aptidões dos membros de sua
equipe, podendo assim distribuir as atividades e lançar desafios nas mãos de
pessoas certas.
O gerente no papel de diretor e produtor tende a ser um deflagrador
decisivo, bem como aumentar a produção, atingindo metas estabelecidas. Já nos
papéis de monitor e coordenador, domina fatos e detalhes, organiza os esforços da
equipe. Enquanto que como facilitador e mentor, ajuda na solução dos problemas no
grupo e no planejamento do desenvolvimento individual dos funcionários. Como
inovador e negociador tolera as incertezas e riscos, adquirem recursos, vendem e
servem de intermediários e porta-vozes (QUINN et al, 2003).
Gerenciar, dessa forma, reporta-se a uma realização equilibrada do
potencial de resultados, de pessoas e da capacidade de inovação da organização.
Assim, os gerentes exercem um papel com o intuito e responsabilidade de atingir
resultados. O sucesso de uma organização pertence ao seu quadro gerencial, em
conformidade com os demais envolvidos, cabe a ele fazer a ligação da empresa com
as pessoas que nela trabalham (BOOG, 1991).
Quando se pensa na competência gerencial observa-se a possibilidade de
desenvolver uma das competências individuais, visto esta buscar a capacidade de
22
exercer uma liderança empresarial nesse ambiente em crescente transformação
(QUINN et al, 2003).
Considerando que as competências são exigidas de qualquer profissional no
mercado de trabalho e o gerente assume um papel importante nesse
desenvolvimento é que se aponta que a administração da educação mantenha um
vínculo com os princípios administrativos empresariais. “O pedagogo precisa
dominar o conhecimento de administração para poder gerir com eficiência... tendo
uma visão empresarial” (RIZZO, 2003, p. 170).
Assim sendo, os processos educacionais se tornam democráticos na
sociedade global, busca-se uma atuação flexível, criativa e inovadora, bem como
uma capacitação contínua de seus gestores, alcançando assim competências
gerenciais necessárias para uma atuação significativa, para atender uma clientela
exigente em um mundo competitivo e globalizado.
No caso do NEI - Núcleo de Educação Infantil, na qualidade de uma
organização escolar, proporciona aos seus gestores a oportunidade de se
apropriarem de novos saberes, entende-se que esses influenciam nas suas
competências administrativas. Diante desse enfoque surgiu a necessidade de se
mapear as competências gerenciais desses indivíduos. Pretendendo-se então
investigar:
Quais as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de
competências dos gestores do Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN?
Diante desse quadro, algumas questões foram ou são imprescindíveis para
a compreensão de tais conhecimentos deste contexto de Escola Pública de Ensino
Infantil/Fundamental.
Questões:
- Quais as funções dos gestores do NEI, conforme a percepção da equipe e
comunidade escolar?
- Que percepções os sujeitos da pesquisa tem quanto às competências
gerenciais presentes e necessárias aos gestores do NEI?
- Existem estratégias institucionais para o desenvolvimento de competências
gerenciais dos gestores do NEI? Quais?
23
- Quais os desafios enfrentados pela equipe dos gestores do NEI no
exercício de sua função?
- Existe consenso quanto às competências gerenciais apontadas pelos
sujeitos pesquisados?
1.3 JUSTIFICATIVA
Entende-se que diante das novas descobertas e conquistas tecnológicas
que vêm transformando o mundo diariamente exista uma cobrança ao indivíduo que
está imerso no mundo do trabalho com uma preparação voltada para competências.
Os profissionais estão inseridos em uma sociedade que produz informações e
conhecimentos à velocidade da luz e precisam reagir a essas demandas
apresentando iniciativas e autonomia que consolidem suas práticas.
As práticas da administração educacional vão além do âmbito escolar por
preencher um espaço que atende as peculiaridades da sociedade no direito da
conquista de construir e reconstruir o que lhe é proporcionado. Dessa forma,
evidencia-se que a educação passa a ser um instrumento necessário às mudanças
crescentes da atualidade, bem como a elevação da sua importância ao
desenvolvimento de um país e de uma organização.
Nessa perspectiva, acredita-se no surgimento de uma dinâmica a capacitar
pessoas para estarem aptas a assumirem posturas nas organizações sociais e
empresariais pelo seu conhecimento criador, reafirmando as suas formações nos
âmbitos educacionais da produção do conhecimento dentro da sociedade
contemporânea.
O Núcleo de Educação Infantil (NEI) é um órgão Suplementar da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), ligado pedagogicamente ao
Departamento de Educação (DEPED) e administrativamente ao Centro de Ciências
Sociais Aplicadas (CCSA), o qual vem desenvolvendo há mais de três décadas um
trabalho pedagógico de qualidade voltado para crianças na faixa etária de dois a oito
anos de idade, contemplando filhos de professores, funcionários e alunos de
graduação e Pós-graduação da UFRN e há três anos atende também a comunidade
em geral, o ingresso das crianças nesta instituição acontece através de sorteios.
24
A atuação do NEI no mercado de trabalho é reconhecida de forma nacional
e internacional pelas instâncias educacionais e ao longo de sua história não é do
conhecimento dos atores desta instituição que todos os seus administradores
tenham formação acadêmica específica na área de ciência da administração. Esses
gestores emergem enquanto professores em sala de aula, percorrem a coordenação
pedagógica e por fim assumem o cargo de direção, proporcionando a divulgação de
uma escola confiável no que diz respeito à realização de um trabalho concreto e de
qualidade.
O NEI, em meio às “mudanças” apontadas na sociedade contemporânea,
conserva uma relação de administração escolar com o projeto educativo que de
forma intencional e coletivo se empenha em elevar qualitativamente o nível cultural
dos indivíduos envolvidos no processo de ensino/aprendizagem e com isto mantém
como tradição um trabalho coletivo e sua função consiste na socialização do saber
sistematizado,
indispensável a
qualquer exercício
de
cidadania,
seja
em
organizações empresariais ou institucionais.
Frente a essa transformação da nova realidade contemporânea de
competitividade, constituiu-se em condição de possibilidade o desdobramento da
temática desse estudo, tornando-se viável pelo acesso às informações necessárias
que compõem essa organização. Entende-se que os gestores promovem as
mudanças necessárias com ações administrativas à superação do desempenho das
possíveis concorrências imersas na sociedade.
Constata-se, assim, que toda competência está fundamentada sobre um
conjunto de capacidades mobilizadas para uma realização. As capacidades são
neste caso, entendidas como potenciais centrados em conhecimento, habilidades e
atitudes que promovam mudanças durante as próprias práticas de trabalho (RUAS,
et al 2005).
Diante do que foi exposto, verifica-se a relevância do estudo, por ser atual
frente a um momento histórico que exige um profissional de postura competente. Os
condicionantes econômicos, sociais, políticos, culturais e tecnológicos, que
permeiam o ambiente organizacional contemporâneo, proporcionam uma gestão
aberta, participativa e democrática, que alcance excelência em inovação e
criatividade frente a forma rápida e dinâmica de mudanças deste contexto
organizacional.
25
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de
competências dos gestores do Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN
1.4.2 Objetivos Específicos
- Descrever as funções dos gestores do NEI, conforme a percepção da
equipe e comunidade escolar.
- Identificar as competências gerenciais presentes e necessárias aos
gestores do NEI, conforme a percepção da equipe e comunidade escolar (pais de
alunos).
- Verificar se existem estratégias institucionais utilizadas pelo NEI para o
desenvolvimento das competências gerenciais de seus gestores. Caso positivo,
quais serão essas.
- Identificar os desafios enfrentados pela equipe dos gestores do NEI no
exercício de sua função.
- Comparar as percepções dos gestores, professores, funcionários do NEI e
comunidade escolar (pais de alunos), sobre as competências gerenciais apontadas
pelos mesmos.
26
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este estudo encontra-se estruturado da seguinte forma:
O capítulo 1 apresenta a introdução e especificidade do estudo como:
contextualização; problema/questões da pesquisa, justificativa, objetivos entre
outros.
No capitulo 2 consta o referencial teórico para embasamento da pesquisa,
levando em consideração a revisão da literatura e de alguns estudos recentes sobre
o tema das competências gerenciais nas diversas áreas da sociedade.
O capitulo 3 descreve a metodologia aplicada na realização do estudo,
sendo descrita com detalhes o universo, a seleção dos indivíduos para a amostra da
pesquisa, a forma da coleta de dados, a exposição das categorias da pesquisa, bem
como o tratamento dos dados.
O capitulo 4 apresenta a análise e interpretações dos resultados, sendo
exposto as principais informações coletadas.
O capitulo 5 expõe as considerações finais, a limitação do estudo e
sugestões para a realização de futuros trabalhos a serem desenvolvidos nesta
temática que venham contribuir para o avanço científico e proporcione mudanças
significativas nas organizações contemporâneas, em seguida contempla-se as
referências bibliográficas analisadas durante o desenvolvimento deste estudo, bem
como a exposição dos apêndices e anexos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem como objetivo expressar o embasamento teórico, visando
assim, fornecer sustentação a esta pesquisa. O mesmo apresenta o contexto da
sociedade e economia, a noção de competências incluindo: definições, origem e
tipologias/modelos. Envolve ainda a competência gerencial seguido pela exibição do
papel/função do gerente (o que é ser/estar gerente), bem como a definição/conceito
da competência gerencial, modelos/tipologias da mesma e o desenvolvimento de
27
tais competências (aprendizagem gerencial). Traz também a competência no
contexto educacional e expõe o resultado de alguns estudos relevantes sobre
competências gerenciais.
2.1 CONTEXTO DA SOCIEDADE E ECONOMIA
O contexto da sociedade atual tem enfrentado grandes mudanças nos
aspectos sociais, econômicos e produtivos. Os anos 50 foram uma época de valores
convencionais, enquanto nos anos 60 existia o cinismo e a sublevação. As
autoridades e instituições eram postas em xeque por toda a parte. Nos anos 70 as
dificuldades se promoveram, o consumidor assumiu a postura de ser pouco exigente
e começou a arraigar-se uma orientação mais individualista e conservadora. Na
década de 80, a inovação, a qualidade e a produtividade estavam em colapso. Os
produtos japoneses avançaram vigorosamente. Em meados da década de 90, já
estava claro a instabilidade no mundo. Em 2000 os sintomas da necessidade de
atingir a eficácia organizacional passam a ser uma realidade neste ambiente
dinâmico, complexo e volátil (QUINN et al, 2003).
O surgimento do desenvolvimento tecnológico passa a revolucionar o
cenário organizacional. O ambiente socioeconômico cresce de forma acelerada,
interferindo no mundo dos negócios, levando as organizações a adotarem novas
posturas. Entende-se que assim tais organizações são levadas a rever seus
preceitos, os quais foram construídos ao longo dos tempos, de certa forma, sendo
obrigadas a lidar com as mudanças, visto que os modelos mais tradicionais da era
primitiva, como: rigidez formal, burocratização, empresas departamentalizadas, etc.
Frente ao novo ambiente econômico das incertezas dos negócios, tendem a não
sobreviver (WOOD JR; PICARELLI FILHO, 2004).
As novas tendências empresariais apontam para um ambiente de
movimentos rápidos globalizado, competitivo de constantes transformações,
refletindo nas próprias organizações, sejam essas públicas ou privadas. Esse
contexto de crescimento rápido, oscilações e incertezas, visualizam um novo
sistema de trabalho, passam a estar bem mais sensíveis e abertas às influências do
28
ambiente, caso pretendam sobreviver, visto a competitividade no mercado de
trabalho (BOOG, 1991).
Entende-se que muitas são as tentativas de acerto a uma gestão mais
eficiente e eficaz para se obter vantagens, nesse ambiente competitivo que
perpassa a sensação de crise e colapso. O colapso econômico atinge a vida
cotidiana ao longo dos tempos, proporcionando sempre um momento de transição
ou de crise continuada. Ressalta-se que essa transição está sempre respaldada em
crescimento social e tecnológico e deve-se ajustar a uma nova ótica da realidade
que se impõe. Uma empresa que, no passado, era considerada como estrela, devido
a sua grandeza atualmente se vê estagnada numa crise aparentemente
inadministrável, tende à desaparecer (DRUCKER, 1998 apud SANTOS, 1999), (Grifo
nosso).
Tal crise não se relaciona, em certos casos, as práticas consideradas
incorretas, mas a nova realidade que demanda mudanças nas organizações. Os
fatores que prescrevem essas mudanças estão centralizados no ambiente, na
economia, tecnologia, informação e conhecimento.
Observa-se que todos esses fatores oferecem possibilidades de vantagens
às organizações que atuam em uma conjuntura econômica e social de inovação
para reagirem à competitividade e de se manter vivo em um mundo globalizado,
onde os ganhos e os riscos caminham de forma paralela.
À medida que as organizações vão se tornando mais complexas e globais,
a
quantidade
de
competências
(comportamento,
conhecimento
e
motivações) necessária para ser bem-sucedida nos níveis mais altos vai
aumentando... (BYHAM; SMITH; PAESE 2003, p. 5).
Dessa forma, acredita-se que as empresas precisam utilizar estratégias
competitivas e investir em pessoas que tenham visões de futuro, produzam
resultados rápidos e significativos no novo cenário econômico no mercado de
trabalho e negócios.
Wood Jr.; Picarelli Filho (2004) compartilham que “o mundo mudou.... as
empresas mudaram”. A organização evoluiu de um contexto mais primitivo, de
departamentos e funções para equipes multidisciplinares, gestão por processos,
informação, conhecimento, etc. Com isto, pode-se enxergar flexibilidade e
29
adaptabilidade ao ponto de se considerar essa evolução como uma seqüência
temporal. O desenvolvimento das organizações vem de uma era industrial primitiva
nascente, para uma era industrial madura, para uma era pós-industrial, com o
acréscimo das exigências dos consumidores.
Nesse sentido Flannery; Hofrichter; Platten (1997) apontam seis mudanças
comuns a quase todas as empresas. São elas: tecnologias, concorrência global
crescente, competências e capacidades maiores de expectativas dos clientes, ciclos
cada vez mais curtos e mudanças nos requisitos pessoais.
Dessa forma, nos últimos anos, as pesquisas mostraram, dentro dos
requisitos pessoais, que as competências técnicas interpessoais são a chave
determinante para o progresso e realização organizacional (BALDWIN; BOMMER;
RUBIN, 2008).
2.2 COMPETÊNCIAS
Percebe-se que nos últimos anos o cotidiano das organizações e dos
indivíduos está sendo modificado ao ponto de se exigir como requisito fundamental
ter e demonstrar competência. Novas informações, novos fatos, novas condições de
sobrevivência, novas ameaças e novas oportunidades passam a ser um bombardeio
constante no cenário mundial, provocando na sociedade uma transformação
alucinante na busca de novos paradigmas conceituais, influenciando nos valores e
comportamentos das pessoas e no cenário das empresas (WOOD JR; PICARELLI
FILHO, 2004).
O aparato competitivo e tecnológico, deste ambiente globalizado deixa claro
que as pessoas busquem mudanças de atitudes em suas práticas. Da empresa
espera-se que, tenha o compromisso com o desenvolvimento de uma nova
competência essencial inserida no nível estratégico que proporcione diferenças junto
aos consumidores (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Essas diferenças Competitivas é que proporcionam a essas empresas a
essência que as tornam reconhecidas na economia do mercado. Ruas et al (2005)
consideram que a competência organizacional deve ser apropriada ao ponto de
abranger todas as áreas e todas as pessoas da organização, bem como está
30
associada a alguns elementos da estratégia competitiva como: visão, missão e
intenção estratégica.
Nesta
perspectiva,
as
organizações
que
conseguirem
identificar e
desenvolver as competências necessárias para obterem vantagens competitivas
frente aos concorrentes, obterão a chave ou a receita para o sucesso. O termo
competência está sendo aplicado nos âmbitos empresariais/organizacionais, bem
como nos aspectos pessoais, tendo assim grande influência nos destinos das
empresas, nas carreiras dos indivíduos e nas evoluções da sociedade, conquistando
mais prestígio (RESENDE, 2000).
Segundo Mertens (1996) a qualificação gerencial se tornou insuficiente
diante das atuais inovações técnicas, incidindo na necessidade de adaptação no
desenvolvimento das capacidades interpessoais, entrelaçada a elaboração teóricoprática, centrada assim nos aspectos tecnológicos com bases no conhecimento do
mercado, com habilidades e atitudes como: capacidades de inovação; negociação
contínua;
transparência/claridade;
adaptabilidade;
tomadas
de
decisões;
flexibilidade; comprometimento; visão de união; saber comunicar; resolver
problemas; motivação; amor-próprio; confiança; assumir responsabilidades maiores,
entre outras.
Portanto, os atributos como conhecimentos, habilidades e atitudesdestrezas/aptidões são dependentes de um contexto, bem como da cultura do lugar
de funcionamento da organização Mertens (1996).
Sendo assim, a competência é considerada como “uma disposição para agir
de modo pertinente em relação a uma situação especifica” (LE BOTERF, 2003, p.
40). Dessa forma, encontram-se na literatura diversas definições, as quais vão ao
encontro de cada realidade exposta.
2.2.1 Definição
Acredita-se que “competência” é utilizada e classificada pelo senso comum
como algo que implica uma negação de capacidade, chega a sinalizar que sua
ausência provoca uma discriminação no mercado de trabalho, depreciando o
reconhecimento social, guardando assim um sentimento pejorativo, sendo
31
marginalizada dos circuitos de trabalho. Observa-se, porém, que pode ser vista
também como uma utilização para designar uma pessoa qualificada para realizar
algo (FLEURY; FLEURY 2007).
David C. Mcclelland (1973, apud DUTRA, 2004), propôs pela primeira vez,
de forma estruturada, o termo competência, com a finalidade da busca de uma
abordagem mais efetiva frente aos testes de inteligência nos processos de seleção
de pessoas para as organizações.
Dessa forma, a competência começou a ser elaborada sob a perspectiva do
indivíduo, encontrando espaço nos debates entre psicólogos e administradores nos
Estados Unidos. Sendo assim compreendida como uma característica subjacente a
uma pessoa podendo ser relacionada ao desempenho superior na realização de
uma tarefa ou mesmo em determinada situação Mcclelland (1973, apud FLEURY;
FLEURY, 2007).
Frente ao reconhecimento das competências, perfila-se a questão do
reconhecimento da incompetência. Em uma sociedade que perpassa o saber, o
julgamento de incompetência equivale a uma ameaça de exclusão, provocando
assim certa violência do seu julgamento e uma espécie de ultimato: dar prova de
que é competente, ou então será qualificado de incompetente, e conseqüentemente
será reconhecido como inútil. É possível observar que se torna comprometedor auto
declarar-se como competente sem portanto vivenciar o reconhecimento de terceiros
(LE BOTERF, 2003).
O Minidicionário da Língua Portuguesa (1997, p. 117) define competência
como “uma capacidade legal, aptidão, idoneidade, habilidade e saber”. Entende-se,
diante disto, que é um processo difícil definir competência, por questões de suas
várias ramificações, torna-se uma tarefa ainda mais complexa procurar classificá-la,
mas isto não impedem que muitos arrisquem em fazê-lo, de acordo com as
exigências do mercado (COSTA, 2005). (Grifo nosso).
Baseando-se em Bitencourt (2001), Dutra (2004), Brito (2005), percebe-se a
existência de duas correntes na utilização do termo competência. A primeira é
representada por autores norte-americanos, como Boyatzis (1982) e Mcclelland
(1973 apud Dutra, 2004) conceituando-a como um estoque de qualificações voltadas
para os conhecimentos, habilidades e atitudes. A segunda é representada por
autores franceses Le Boterf (2003) e Zarifian (2008) entre outros, cuja definição está
voltada para a produção do indivíduo no trabalho.
32
Os assuntos voltados para competência, no Brasil, são tratados por alguns
autores como Ruas, Antonello e Boff (2005); Bitencourt (2001); Brito (2005); Fleury e
Fleur (2007), como resultados de pesquisas empíricas. Nessa perspectiva, entendese que a competência é associada à Gestão de Recursos Humanos e suas práticas.
Wood Jr; Picarelli Filho (2004, p. 72) definem competência como um
conjunto
integrado
de
conhecimentos,
habilidades
e
atitudes
e
“significa
conhecimentos aplicado e orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do
grupo e da organização”.
Para Fleury e Fleury (2007) a competência também está relacionada com os
conhecimentos, habilidades e atitudes, dessa forma reúne um conjunto de
qualificações necessárias ao indivíduo para que o mesmo apresente o desempenho
almejado em seu ambiente de trabalho ou em qualquer outra situação.
De acordo com Dutra (2004, p. 69) o desempenho é o conjunto de entregas
e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio. Este
desempenho envolve três dimensões: desenvolvimento, esforço e comportamento.
Para esse autor o desenvolvimento agrega alto grau de precisão e qualidade para as
organizações que vem migrando para tal abordagem com muita velocidade (DUTRA,
2004, p. 71). O esforço está ligado à motivação do indivíduo e as condições
favoráveis que a empresa oferece. Já o comportamento é extremamente subjetivo e
deve tomar como referência o padrão de conduta definido pela organização ou a
equipe (DUTRA, 2004, p. 70).
Carbone et al (2006) fazem alusão de que a competência não deve ser
entendida tão somente como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para exercer determinada atividade, porém expressa o desempenho do
indivíduo em determinado contexto, em termos sim de comportamento e realizações
derivadas da mobilização de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho.
Para esses autores, as competências humanas, tidas como combinações sinérgicas
de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional
inserido em determinado contexto organizacional, agregam valor as pessoas e as
empresas. Dessa forma, as competências humanas se revelam frente às ações das
pessoas nas situações profissionais, servem de ligação entre as condutas
individuais e a estratégia da organização.
Valendo-se da metáfora “árvore das competências”, apontada por Gramigna
(2002, p. 18) observa-se o desenvolvimento de competências do ser humano,
33
comparando-o ao processo de crescimento de uma árvore, a qual é composta por
três componentes (raíz, tronco e copa), combinados formam um todo, não tendo um
bom resultado vistos isoladamente. Quando se cuida de cada parte de forma
adequada, a árvore percorre seu curso natural, cresce saudável, gerando assim,
bons frutos e belas flores. Tal tripé está relacionado às atitudes, conhecimentos e
habilidades, vistos de forma integrada, produzirão bons resultados.
Brandão; Guimarães (2001) ressaltam que segundo alguns autores, as
competências não são apenas um conjunto de qualificações que o indivíduo detém,
mas também o resultado ou efeito da aplicação dessas qualificações no trabalho. Já
Sveiby (1998, p. 71) aponta que a competência profissional é essencial para que o
líder desperte nos “atores” o que eles têm de melhor.
Le Boterf (2003, p. 53-54) ressalta que o profissional não é competente
sozinho, o saber e o saber fazer não se situam apenas em sua pessoa, mas nas
trocas que efetua com seus colaboradores. Esse autor considera a competência
como individual e social ao mesmo tempo, essa de certa forma será demonstrada
diante de uma situação. A competência não é uma questão privada, ela é sempre
contextualizada e influenciada através dos recursos pessoais e ambientais.
Le Boterf (2003, p. 69) compartilha que o profissional constrói sua
competência ou suas competências a partir de recursos possíveis (capacidade,
conhecimentos, habilidades, etc...), mas sua competência não é reduzida à
aplicação desses possíveis. O saber mobilizar passa pelo saber combinar e pelo
saber transformar.
Para Zarifian (2008, p. 67) “a competência é realmente a competência de um
indivíduo”. Ela se manifesta, na atividade prática, sendo avaliada quando utilizada
em situação profissional. Dessa forma, entende-se nas possibilidades do indivíduo
tomar iniciativa e assumir sua autonomia com responsabilidade. Zarifian (2008, p.
68-71) propõe uma definição para competência que integra as dimensões:
Assumir: a competência "é assumida", resulta de um procedimento pessoal
do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela.
Na verdade, a competência pode ser delegada no sentido de que uma estrutura
hierárquica confia uma responsabilidade a um agente. Entretanto, do ponto de vista
do ser humano diretamente em causa, esta competência "se assume", ou não se
assume. [...] o envolvimento pessoal do indivíduo, enquanto sujeito de suas ações, é
essencial e inevitável.
34
Tomar iniciativa: a palavra iniciativa, como todos sabem, vem do verbo
iniciar, quer dizer, começar alguma coisa no mundo. Tomar iniciativa é uma ação
que modifica algo que existe que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que
cria. [...] a iniciativa consiste na seleção e na escolha de uma norma, considerada
"boa" e adequada a uma dada situação. (Grifo nosso).
Assumir responsabilidade: a palavra responsabilidade vem do latim
spondere, responder por. É um termo empregado de longa data no campo jurídico:
um criminoso responde por seu crime e é julgado em conseqüência. No campo
profissional, significa que o assalariado responde pelas iniciativas que toma e por
seus efeitos, não apenas em razão das avaliações sociais de que será objeto, mas
também em virtude de sua "disposição para assumir responsabilidade" pela
situação. A responsabilidade é, sem dúvida, a contrapartida da autonomia e da
descentralização das tomadas de decisão. Não se trata mais de executar ordens (de
cuja pertinência não nos sentimos responsáveis), mas de assumir em pessoa a
responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa que pode exigir e pelos
efeitos que vão decorrer dessa situação.
* Sobre situações: o conceito de situação não é idêntico ao conceito de
emprego, e é importante saber distingui-Io com clareza. Uma situação comporta
simultaneamente:
- Um conjunto de elementos objetivos (logo, descritíveis, objetiváveis) que
são os dados da situação;
- Implicações que fornecem a orientação das ações potenciais que essa
situação pode exigir (implicações que remetem diretamente às implicações da
tomada de responsabilidade);
- E a maneira subjetiva que o indivíduo tem de apreender a situação, de se
situar em relação a ela, de enfrentá-la e determinar suas ações em consequência
dela.
Le Boterf (2003) realiza uma análise da competência como mobilização de
recursos, ou seja, saber gerir. Gerenciar, personificar as práticas profissionais, as
quais refletem sobre os desempenhos realizados.
Apoiado em Perrenoud (1999)... Competência é considerada como tomada
de decisão, mobilização de recursos e saber agir... Essas três características
referem-se a uma atribuição dada a alguém que de certa forma foi desafiado a
mobilizar recursos no contexto de uma situação-problema e que sua ação seja
35
favorável ao seu objetivo ou as suas metas (MACEDO, 2002, p. 120, 122). Sendo
assim, a tomada de decisão, mobilização de recursos e o saber agir enquadram-se
em uma articulação de ação e pensamento do indivíduo competente.
2.2.2 Origem
Observa-se que a valorização da abordagem “Gestão de competências ou
Gestão por competências” tem sido contemplada como exigência para o
aperfeiçoamento contínuo dos indivíduos e empresas neste ambiente competitivo.
Torna-se importante esclarecer a diferença entre esses dois termos. Gestão de
competências está relacionada à forma como a organização planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias para o sucesso de
seu negócio. Gestão por competência diz respeito à sugestão para a organização
em que possa dividir o trabalho de suas equipes segundo as competências.
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Diante disto, torna-se significativo buscar a origem da competência. A idéia
de competência possui um parentesco com a competitividade no sentido semântico,
sua origem é comum com o verbo competir (com+petere) que em latim significa
buscar junto com, esforçar-se junto com ou pedir junto com (MACHADO, 2002, p.
140).
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada de forma
única à linguagem jurídica, neste caso era concedida a alguém ou a instituição para
que se apreciasse ou julgasse certas questões. Os juristas pronunciavam que
determinada corte ou alguém era competente para um dado julgamento ou para
realizar certo ato, passando assim a designar o reconhecimento social sobre a tão
esperada capacidade de alguém frente a certo e determinado assunto. Em seguida
foi utilizada para qualificar alguém frente à realização de um determinado trabalho
(ISAMBERT – JAMATI, 1997 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Vale salientar que no início do século XX Weber (2004) traz sua contribuição
no cerne das relações sociais, moldadas pelas lutas, percebendo uma dominação
fixada em uma constelação de interesses, monopólios econômicos estabelecida na
autoridade, no poder de dar ordens. Dessa forma acrescenta a cada tipo de
36
atividade, seja essa tradicional, afetiva ou racional, um tipo de dominação particular,
essa sendo definida como a oportunidade de encontrar uma pessoa pronta a
obedecer a uma ordem de conteúdo determinado.
Encontra-se assim a dominação legal, quando as atribuições são oficiais
exigindo um rendimento profissional; a dominação tradicional, não se obedece a
estatutos, mas à pessoa indicada pela tradição; a carismática acontece devido a
uma devoção afetiva, não existem carreiras nem formação profissional. O caráter
racional baseado em suas manifestações de legitimidade proporciona a noção de
competência, enquanto que o poder tradicional e o carismático dilatam a legitimação
até onde alcance a missão do chefe com seu carisma de atributos pessoais.
Dessa
forma
observam-se
alguns
movimentos
que
estimulam
os
comportamentos dos indivíduos frente aos valores estabelecidos pela sociedade,
organizações e pessoas inseridas em um determinado contexto.
Sendo assim o aparecimento da competência, segundo Zarifian (2008, p. 21
a 23) surgiu como o novo modelo da mão-de-obra, visto que os trabalhadores
competentes precisariam estar preparados para os imprevistos, produzindo um
serviço consistente com uma percepção grupal.
Em suas pesquisas em indústrias moveleiras, o modelo de gestão de
competências caracteriza-se por novas práticas de recursos humanos nas
organizações, rompendo com os procedimentos tayloristas, adotando assim um
processo mais rígido de seleção valorizando as qualificações.
Com isto passa a responsabilizar o trabalhador pelo sucesso ou fracasso da
empresa. Nas empresas do setor moveleiro predominava a rapidez de gestos
operários e para superar a crise da indústria moveleira o entendimento do processo
de trabalho vai além da solicitação só corpo, passa a priorizar a solicitação do
cérebro, proporcionando assim mudanças e espaço para a inovação. Sendo assim,
a inovação e criatividade passam a ser, de certa forma, uma das prioridades das
organizações ditas modernas.
Taylor (1970 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) já trazia esse alerta para
a necessidade das organizações contarem com homens eficientes. As empresas
baseadas no principio taylorista de seleção e treinamento dos trabalhadores,
procuravam aperfeiçoá-los com habilidades necessárias à execução de atividades
específicas, voltadas para questões técnicas.
37
Dessa forma, o reconhecimento técnico visava ao cumprimento relativo a
determinada área. Atualmente, espera-se que o profissional vá além do que lhe é
estabelecido. Os indivíduos estão sendo cada vez mais desafiados à eficácia
pessoal e organizacional, estimulados a aderirem um pensamento inclusivo,
inovador e criativo (QUINN et al, 2003).
2.2.3 Tipologias/Modelos
Entende-se que exista uma variedade de definições e aplicações ao
desenvolvimento da abordagem competência. Observar e classificar os diversos
tipos dará subsídios para um entendimento do referido termo, tendo consciência de
que o mesmo toma uma dimensão de estar em evidência constante na atualidade.
Resende (2000, p. 58-60) compartilha uma proposta de classificação quanto
ao domínio e aplicação de conhecimentos e habilidades que mostrem claramente
resultados e êxitos em suas ações e atividades, para tanto o referido autor propõe
várias categorias, seguidas de exemplos.
Competências técnicas: diz respeito ao domínio de especialistas. Exemplos:
Competências específicas de diagramador de livros, revistas e jornais; competência
específica de motoristas de transporte de cargas.
Competências intelectuais: refere-se à aplicação de aptidões mentais.
Exemplos: ter presença de espírito; ter capacidade de percepção e discernimento
das situações.
Competências cognitivas: estão relacionadas à capacidade intelectual e
domínio de conhecimentos. Exemplos: saber lidar com conceitos e teorias; saber
fazer generalizações; saber aplicar termologias e elaborar classificações.
Competências relacionais: competências que envolvem habilidades práticas
de relações e interações. Exemplo: saber relacionar-se em diversos níveis, saber
fazer-se representar em situações especifica, saber interagir com as diferentes
áreas.
Competências sociais e políticas: são voltadas para as relações e
participações na sociedade. Exemplos: saber manter relações e convivência com as
38
pessoas, grupos, associações; saber exercer influência em grupos sociais para
objetivos de interesse de associações, comunidades e regiões.
Competências didáticas pedagógicas: esta se refere para as questões
educacionais de ensino/aprendizagem. Exemplos: Saber ensinar e treinar obtendo
resultados de aprendizagens; saber tornar interessante as apresentações; saber
planejar aulas de acordo com preceitos pedagógicos.
Competências metodológicas: referem-se à aplicação de técnica e meios de
organização de atividades de trabalhos. Exemplos: saber organizar o trabalho da
equipe; saber definir roteiros e fluxos de serviços; saber elaborar normas de
procedimentos.
Competências de lideranças: São as que reúnem habilidades pessoais e
conhecimento técnicos utilizados para influenciar e conduzir um grupo ou equipe.
Exemplos: saber obter adesão para causas filantrópicas, saber organizar e conduzir
grupos comunitários.
Competências empresariais e organizacionais: São as competências
aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial.
Pode-se classificá-las das seguintes maneiras:
• Core competências ou competências essenciais/principais de gestão
empresarial, comuns a todas as áreas ou a um conjunto delas.
Exemplo: competência estratégica e competência logística.
• Competências de gestão: são as específicas do nível gerencial.
Exemplos: competência de gestão de pessoas, competência de
gestão da qualidade.
• Competências gerenciais: São as de conhecimentos de técnicas de
administração,
gerenciamento,
coordenação
ou
supervisão.
Exemplos: capacidade de conduzir reuniões de trabalhos produtivos;
saber administrar, convergir ações para resultados comuns.
• Competências requeridas pelos cargos: São as competências
gerais e específicas requerida aos ocupantes dos diversos cargos
disponíveis
da
empresa.
Exemplo:
saber
dimensionar
peças
(inspetores, técnicas ou mecânicas de manutenção) saber classificar
documentos contábeis (auxiliar de tesouraria).
39
Frente à tipologia, Le Boterf (2003); Tavares (2000); Zarifian (2008) entre
outros, também apontam algumas competências, tais como:
Competência lingüística: está relacionada ao saber falar, ou seja, permite
produzir, de maneira limitada, enunciados que não preexistem em uma lista de
possibilidades prévias, em um repertório de frases pré-programadas. Há
operacionalização sistemática e inventiva a partir de um código (LE BOTERF, 2003
p. 64-69).
Competências Comportamentais: capacidade de iniciativa, resolução de
problemas em comum, capacidade de comunicação, etc. (LE BOTERF, 2003, p. 71).
Competência tática: é a competência do político que marca pontos em um
debate na televisão (LE BOTERF, 2003, p. 83).
Competência profissional: só existe quando posta em ação em um contexto
de trabalho, esse saber sobre o contexto é essencial, pois permite que o profissional
se adapte a contingência das situações, “sinta” o terreno, considere o impossível e o
aceitável, compreenda as linhas de força e as potencialidades, ajuste as decisões a
serem tomadas ou as atividades a serem realizadas, antecipem as reações dos
dispositivos e das pessoas, resumindo, esta competência é voltada para o saber agir
(LE BOTERF, 2003, p. 98).
Competência coletiva: essa emerge a partir da cooperação e da sinergia
existente entre as competências individuais (LE BOTERF, 2003, p. 229).
Competências inatas: são voltadas para as aptidões profissionais (LE
BOTERF, 2003, p. 234).
Competências distintivas: relatam como a organização deverá portar-se para
atingir a visão e cumprir a missão proposta em relação a seu ambiente de atuação
(TAVARES, 2000, p. 195).
Competência de serviço: é, sobretudo, uma abertura e uma transformação
internas das ocupações já existentes. Não se trata de pedir a um técnico que seja
outra coisa além de um técnico, ou a um comerciário que seja outra coisa que não
um comerciário, mas de sê-lo de outro modo (ZARIFIAN, 2008, p. 141).
Competências de fundo: assumem uma feição específica: o que o jovem
pode, de certa forma, adquirir é o que de fato há de mais estável e de mais
duradouro, ou seja, atitudes diante da realidade e diante da vida social que poderão
sustentar a animação de competências mais especificamente profissionais
(ZARIFIAN, 2008, p. 175).
40
Competências humanas: podem ser classificadas como técnicas e
gerenciais (COCKERILL, 1994 apud CARBONE et al, 2006).
Competências organizacionais: podem ser classificadas como básicas.
Apresentam atributos necessários ao funcionamento da organização. As essenciais
apresentam atributos de caráter distintivo que diferenciam a organização das
demais. Geram valor distintivo percebido pelos clientes, são eficazes e difíceis de
serem imitadas pela concorrência, isto lhes conferem vantagens competitivas.
(NISEMBAUM, 2000). Apontam nesta mesma direção (CAMPOS, 2007); (LE
BOTERF, 2003) e (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Quanto às competências organizacionais Brandão; Guimarães (2001)
também apontam que são inerentes à organização como um todo ou a uma de suas
unidades produtivas.
Sparrow; Bognanno (1994 apud CARBONE et al, 2006) existe a sugestão
quanto as competências ao longo dos tempos, consideradas como:
- Competências emergentes: Tendem a crescer no futuro.
- Competências declinantes: Tendem a diminuir no futuro.
- Competências estáveis: Permanecem relevantes ao longo do tempo.
- Competências transitórias: São aquelas que se fazem importantes apenas
em momentos críticos de crises e transições (SPARROW; BOGNANNO, 1994, apud
CARBONE et al, 2006).
Acredita-se que a competência deve ser de certa forma uma construção
individual das organizações, porém baseadas em alguns conceitos genéricos
simplificados. Dessa forma, (MASCOVICCI 1994, SWIERINGA; WIERDSMA 1992,
apud BITENCOURT, 2001, p. 33), sugerem modelos orientados e simplificados,
centrados em questões técnicas e sociais, analisando-as sobre o prisma da
competência
técnica
e
interpessoal.
Sendo
assim
fundamentais
para
o
desenvolvimento humano.
Destaca-se que só o conhecimento técnico não assegura um desempenho
adequado e de qualidade, porém aliado ao interpessoal na questão de se saber lidar
com outras pessoas de forma adequada às necessidades particulares e às
exigências da situação se obterá uma atuação diferenciada de novas condutas
percebidas como alternativas de ação (BITENCOURT, 2001, p. 34).
41
Diante disto, existe uma aproximação do que se é esperado nas
organizações contemporâneas de forma efetiva. Observa-se que a gestão por
competência propõe o alinhar esforços para que as competências humanas gerem e
sustentem as competências organizacionais consideradas necessárias ao alcance
dos objetivos-úteis estratégicos da mesma (CARBONE et al, 2006, p. 49).
Segundo Brandão e Bahry (2005 apud BRANDÃO, 2009, p. 22), a estratégia
organizacional, sendo formulada, torna possível a realização do mapeamento de
competências, de acordo com as metas e objetivos da empresa, bem como a
tipologia aplicada pela mesma, levando em consideração o “negócio” da
organização. (Grifo nosso).
2.3 COMPETÊNCIA GERENCIAL
Acredita-se que no mundo do trabalho exista uma emergência voltada para a
economia global, frente às novidades tecnológicas neste ambiente de contínua
transformação a qual afeta entidades dos setores, sejam esses públicos ou privados.
Diante disto observa-se uma exigência ao desenvolvimento de novas abordagens
para as organizações e ao gerenciamento. Com isto as organizações são forçadas a
repensarem sua maneira de atuação (QUINN et al, 2003).
Entende-se que as organizações necessitam investir em profissionais que
sejam comprometidos com resultados, estejam aptos em solucionar problemas,
definindo novos rumos, revendo focos, quando necessário e busquem indivíduos
que sejam líderes e tenham domínio em gerenciar mudanças, com capacidade de
organizar (MELLO, 2008).
Nessas perspectivas os modelos de competências gerenciais são propostos
e apresentam reflexões diversificadas acerca da exigência de se planejar,
desenvolver, bem como acompanhar a postura gerencial desejada de acordo com a
realidade de cada empresa.
Percebe-se
assim
que
no
sentido
das
organizações,
sejam
elas
institucionais ou não, faz-se referência às pessoas que fazem parte de um grupo
social que realiza funções gerenciais conforme as tarefas que lhes são atribuídas e
os papéis que terão de desempenhar. Quinn et al (2003) apresenta as competências
42
e papéis dos líderes, cujo foco próprio é na própria eficácia do líder, como
contempla-se no figura a seguir:
Figura 01- Divisões dos papéis gerenciais.
Fonte: Quinn et al, 2003, p.17.
Nesse sentido, Quinn et al (2003) sugere que:
No papel de diretor o gerente deve:
• Explicar as expectativas organizacionais por meio de processos;
• Definir problemas e selecionar alternativas;
• Gerar regras e dar instruções, ou seja, ser um diretor que decide.
No papel de produtor o gerente deve:
• Orientar-se para a tarefa;
• Manter o foco no trabalho;
43
• Exibir um alto grau de interesse, motivação, energia e ímpeto pessoal,
ou seja, um produto pragmático;
• O diretor e o produtor inserido no modelo de metas racionais visam
produtividade e lucro.
No papel de monitor o gerente deve:
• Saber o que se passa em sua unidade, a fim de determinar se as
pessoas estão cumprindo as regras;
• Averiguar se cada setor está fazendo sua parte. Esse papel requer
cuidado com detalhes, controle e analise, portanto, o monitor é um
analista.
No papel de coordenador o gerente deve:
• Dar manutenção e estrutura ao fluxo do sistema. As características
comportamentais
do
coordenador
incluem
a
organização,
a
coordenação dos esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a
resolução de
dificuldades
de
ordem
tecnológica,
logística
e
domésticas.
Os papéis de monitor e coordenador estão centrados no modelo dos
processos internos enfatizando o gerenciamento multidisciplinar.
No papel de facilitador o gerente deve:
• Fomentar esforços coletivos;
• Promover a coesão e o trabalho em equipe;
• Administrar conflitos interpessoais. Suas técnicas devem ser voltadas
para o auxílio em solucionar conflitos, favorecendo a colaboração e
participação da equipe nos problemas do grupo.
No papel de mentor o gerente deve:
44
• Dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas, mediante orientação
cuidadosa e empatia;
• Contribuir para aprimorar competências;
• Planejar o desenvolvimento individual do empregado. Em suma, deve
ser solícito, atencioso, afável, aberto, justo, ouvinte de reivindicações,
ser um transmissor e distribuir elogios.
Os papéis de facilitador e mentor estão inspirados no modelo das relações
humanas tendo como ênfase o compromisso, a coesão e a moral. O facilitador é
centrado em processo, o mentor é empático.
No papel de inovador o gerente deve:
• Facilitar a adaptação e a mudança sem se descuidar do ambiente em
transformação;
• Identificar tendências significativas;
• Conceitualizar e projetar mudanças necessárias;
• Ser um sonhador e criativo, enxergando além do previsto;
• Deslumbrar inovações e apresentá-las de forma convidativa e
convincente. Os inovadores costumam ser visionários.
No papel de negociador o gerente deve:
• Preocupar-se com a sustentação legitimidade exterior e a obtenção de
recursos externos;
• Ter astúcia política, poder e capacidade de persuadir e influenciar.
Os papéis de inovador e negociador pertencem aos processos dos sistemas
abertos, tal modelo preocupa-se com a necessidade de compreender e administrar
esse mundo em rápida transformação (QUINN et al, 2003).
Sendo assim, espera-se de um gerente competências que alcance equilíbrio
dos diferentes papéis acima mencionados e que se tenha como critério básico a
45
eficácia organizacional, adaptabilidade centrados no apoio interno e externo das
empresas. No ponto de vista de Boog (1991, p. 137) existem atividades gerenciais
típicas que são destacadas na percepção dos próprios gerentes, como: administrar
recursos; planejar atividades; planejar futuro; assegurar o atingimento de metas;
estruturar a sua área de trabalho; obter recursos materiais, técnicas e humanos;
liderar uma equipe; estar disponível para ouvir o seu pessoal; motivar subordinados;
propor e defender os interesses de sua área de trabalho; integrar-se com outros
departamentos; estar atento ao que ocorre fora da empresa; comunicar-se
adequadamente; verificar o progresso no atingimento de metas; escrever relatórios;
despachar a “papelada” e “burocracia”; tomar decisões adequadas e “em tempo” e
efetuar medidas corretivas etc.
Diante de tal diversidade de tarefas Boog (1991, p. 138) fez opção em
classificá-las em: planejamento, organização, direção e controle. Nessa perspectiva
se tem entendimento de que o planejamento é o que se espera previamente, quanto
à organização, cabe a ela a providência de recursos necessários para a realização
do que se planeja, já a direção toma a liberdade de colocar em movimento tais
recursos, principalmente os recursos humanos e por fim o controle assegurando a
realização do planejamento (BOOG, 1991). Dessa forma, percebe-se que tal
diversidade caminha para um entendimento do processo como um todo em busca
de resultados.
Para Silva (2005, p. 123) os papéis gerenciais dizem respeito às categorias
específicas de comportamento gerencial, podendo agrupá-los em três temas:
relações interpessoais, transferência de informações e tomada de decisões.
Mintzberg (1986 p.13, 20) descreve dez papéis gerenciais seguidos pelos
seus significados, conforme o quadro 01.
46
Categorias
Papéis gerenciais do gestor
Imagem do chefe
Significados
Desempenho das obrigações de natureza
cerimonial
Líder
Responsável direto pelo trabalho dos
subordinados, conciliando suas necessidades
individuais com os objetivos da empresa:
treina, motiva e encoraja
Contato
Relações fora de sua cadeia vertical de
comando. Visa obter informações tanto
internas quanto externas
Monitor
Busca informações através de sua rede de
contatos pessoais, obtendo vantagem natural
para sua organização
Disseminador
Transmite informações privilegiadas aos
membros da organização, sendo o responsável
pela circulação das mesmas de forma interna
Porta-voz
Envia algumas informações a pessoas
externas à sua organização/unidade
Empreendedor
Promove melhoras à sua organização, de
acordo com ás mudanças do meio ambiente,
supervisiona novos projetos para melhoria da
organização
Manipulador de distúrbios
Age
sob
pressão
respondendo
as
interferências de grande intensidade. Toma
medidas corretivas diante de problemas, crises
ou conflitos
Locador de recursos
Responsável de decidir e autorizam outros a
tomarem decisões importantes. Determina
como o trabalho deve ser dividido e
coordenado, assegurando uma interligação nas
decisões
Navegador/ Negociador
Gasta considerável tempo em negociações.
Obtém vantagens para sua organização
Quadro 01 – Os dez papéis gerenciais de Mintzberg.
Fonte: Adaptado de Mintzberg (1986).
Interpessoais
Informacionais
Decisoriais
De acordo com esses papéis gerenciais, identificados por Mintzberg (1986),
o trabalho do gerente/gestor é designado por uma série de ações que envolvem o
desenvolvimento
de
diversas
habilidades
dirigidas
pelos
relacionamentos
interpessoais, entre elas a de arbitrar conflitos pessoais; os papéis informacionais
relacionam-se ao processo de informações com interações políticas, já os decisóriais
envolvem-se com a tomada de decisão, sendo considerados inseparáveis por
proporcionar autoridade formal do gerente na organização, embora que todos os
gerentes não dêem igual atenção/importância a todos esses papéis.
• Os executivos (gerentes) do setor de vendas parecem gastar mais
tempo com os papéis interpessoais, o que talvez seja um reflexo da
natureza extrovertida da atividade de marketing.
47
• Os executivos (gerentes) do setor de produção dão relativamente mais
atenção aos papéis decisoriais, o que talvez reflita sua preocupação
com a eficiência do fluxo de trabalho.
• Os executivos (gerentes) do setor de pessoal empregam a maior parte
do seu tempo com os papéis informacionais, por serem especialistas
que dirigem departamentos que orientam a outros setores da
organização (MINTZBERG, 1986, p. 32). Grifo nosso.
Dessa forma a eficiência e o desempenho do gerente estão centrados na
compreensão do próprio trabalho e na natureza/ especificidade da função gerencial,
de acordo com os objetivos e metas da organização.
2.3.1 Papel /Função do Gerente (O que é ser/estar gerente)
Percebe-se que a natureza do trabalho gerencial tem alcançado progressos
conforme as mudanças ocorridas nos ambientes internos e externos das
organizações visto que se convive em um mundo de constantes transformações. A
aquisição de ser considerado competente como gerente passa por um processo em
que se prolongará enquanto os mesmos permanecem repetitivos as novas
oportunidades que surgem de crescimento (QUINN et al, 2003).
Considerando-se assim as exigências atuais, é possível observar que o
desenvolvimento da capacidade gerencial é uma condição primordial indispensável
para se obter eficácia e eficiência nas empresas (MELLO, 2008). Torna-se assim
necessário aos gerentes a busca por uma consciência individual que os levem à
adoção de novos estilos. O modo de atuação será direcionado conforme seu
discernimento pessoal desse ambiente inovador.
Acredita-se que o gerente desempenha o papel de facilitador de mudanças,
soluciona conflitos e assumi um lugar privilegiado dentro das organizações. “A
capacidade gerencial transformou-se em um recurso precioso, totalmente crítico
para o avanço de qualquer sociedade”... (KLIKSBERG, 1993, p. 200 apud
BANDEIRA; MARQUES; SANTOS, 2008).
48
Dessa forma, o novo perfil gerencial configura-se como essencialmente
perceptivo e flexível com capacidades críticas e resolução de conflitos com
agilidade, inovação e eficácia (PEREIRA; FONSECA, 1997 apud BANDEIRA,
MARQUES; SANTOS, 2008). Nesta perspectiva, o gerente é convidado a adaptar-se
às novas situações que lhe são expostas como desafios. Assumir o papel de
liderança voltada para o capital intelectual auxilia nesta conquista, para tanto tornase preciso enfrentar uma série de transições conforme o quadro a seguir, adaptado
conforme considerações de (GIL 2001, p. 60).
DA / DO
Para A / O
Ação operacional
Estratégia
Caráter Administrativo
Consultivo
Reativo
Preventivo
Policiamento
Parceria
Preservação Cultural
Mudança Cultural
Estrutura Hierárquica
Estrutura Enxuta
Foco na atividade
Foco nas Soluções
Foco Interno
Foco no Consumidor
Ênfase na Função
Ênfase no Negócio
Planejamento de curto prazo
Planejamento de Curto Prazo
Ênfase nos procedimentos
Ênfase nos resultados
Isolamento
Benchmarking
Rotina Operacional
Consultoria
Busca da Eficiência Interna
Eficácia Organizacional
Administração de pessoal
Gestão de Talentos
Ênfase no Controle
Ênfase na Liberdade
Quadro 02 – Transições.
Fonte: Adaptado de Gil, 2001, p. 60.
Entende-se que para assumir essas novas responsabilidades precisa-se
adquirir novas habilidades conceituais, técnicas e humanas aderindo-se a um novo
perfil como: Atender aos usuários internos e externos; manter-se aberto para novas
tecnologias administrativas; proporcionar a organização empregados capacitados e
motivados; preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho; agregar valor aos
empregados, à empresa e aos clientes; atuar como agente de mudanças; conhecer
as pessoas como parceiros da organização; proporcionar competitividade à
49
organização e manter um comportamento ético e socialmente responsável (GIL,
2001).
O ser gerente assume a representação do elo entre a empresa e as pessoas
que nela trabalham, ocupa-se assim um papel desafiador, pois requerem habilidades
para se administrar conflitos entre os empregados e o ambiente empresarial (BOOG,
1991).
Na visão de Quinn et al (2003) o líder gerencial deve desempenhar oito
diferentes papéis gerenciais como: Diretor e de produtor (definindo os rumos da
organização, incentivando a produtividade e a eficiência); Mentor e facilitador (dar
conta das funções de relações humanas, auxiliando os membros da organização a
crescerem e se desenvolverem como indivíduos, trabalhando em equipe);
coordenador e monitor (o cuidado para que o fluxo de trabalho não sofra
interrupções) desnecessárias e a equipe disponha de informações necessárias para
a realização do trabalho); inovador e negociador (desempenhar a função adaptativa,
sugerir modificações que permitam o crescimento da organização).
O papel do gerente para Dubrin (2003, p. 293) está mais envolvido com a
estabilidade e o controle. Já Wagner III e Hollembeck (2006, p. 9) dizem que este
exerce o controle necessário para garantir que os trabalhadores sob sua supervisão
executem o trabalho da melhor maneira, enquanto que Hampton (1990, p. 19 e 20)
relata que este controla os aspectos relevantes das atividades, assumem
responsabilidades amplas e multifuncionais. Stoner e Freeman (1994, p. 344)
ressaltam que a liderança gerencial é o processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros do grupo. Os conceitos abordados por tais
autores demonstram um consenso sobre a concepção de gerente, no sentido de
demonstrar um “controle” com relação aos subordinados, levando em consideração
as metas e os objetivos da organização.
Na visão tradicional os gerentes tomavam decisões individualistas,
atualmente estes devem assumir uma classificação de participativo grupal,
proporcionando um ambiente inovador, aprendendo a ouvir, orquestrar as iniciativas,
projetando sem imposições, expandindo assim modelos mentais compartilhados.
O trabalho da gerência costumava ser planejar, organizar, executar e medir
POEM”. Atualmente, “o trabalho do gerente é o DNA- Definir, nutrir e alocar.
Definir: quem somos nós. “Porque estamos no negócio”, que missão, visão
e valor procuramos oferecer?
50
Nutrir: de que tipo de ambiente necessitamos para fazer o melhor. Como
desenvolver um relacionamento de alta qualidade com clientes e porque
não dizer com funcionários também?
Alocar: Gerência tem a ver com escolha. De que forma devemos
gerenciar... as equipes? (STEWART, 1998, p. 172). (Grifo nosso).
Nessa perspectiva, fica na responsabilidade dos gerentes a utilização das
suas aptidões intelectuais e práticas postas em ação. Dessa forma, a aplicabilidade
de uma gestão mais moderna demonstra assumir riscos sobre os resultados de suas
ações.
Diante deste contexto se faz necessário considerar, no ambiente
organizacional, que cada pessoa é essencialmente diferente uma das outras e cabe
aos gerentes perceberem essas diferenças a fim de compreender como essas
interferem no comportamento, pois são esses que proporcionam satisfação ou
insatisfação, bem como o comprometimento nas organizações. Funcionários que se
consideram como parte integrante da empresa possuem hábitos confiáveis
permanecem mais tempo no emprego, oferecem melhores serviços e faltam menos
ao trabalho (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006 apud MELLO, 2008, p. 38).
Livingston (2003) expõe que o comportamento dos indivíduos pode ser
modificado de acordo com as expectativas recebidas dos gerentes (dos outros), ou
seja, do líder, considerado para esse autor como efeito pigmaleão, em seu artigo
explora a noção de que a forma como uma pessoa trata a outra pode, por melhor ou
pior, ser transformadora.
O novo gerente é alguém que pensa, não só em si, pode ser visto como um
patrocinador, líder de equipe ou mesmo como um consultor interno, preocupa-se em
tratar as pessoas conforme a realização do trabalho, muda as estruturas
organizacionais em resposta as mudanças observadas no mercado, no processo
decisório contam com a participação da equipe e por fim trabalha em conjunto com
foco nos resultados, compreendendo as funções e habilidades necessárias para
aplicação da criatividade (BAND, 1997).
2.3.2 Definição/Conceito da Competência Gerencial
Compreende-se que as competências gerenciais é um dos assuntos
considerados relevantes para as organizações atuais, seu desenvolvimento passou
51
a fazer parte das discussões acadêmicas e empresariais alcançando resultados
significativos.
Segundo Campos (2007) essas competências abrangem questões ligadas à
formação e ações gerenciais no ambiente de trabalho. No plano gerencial, a base
está centrada na necessidade de resultados mais condizentes com a realidade da
organização e não com a formação técnica gerencial em si.
Segundo Wood; Payne (1998, p. 23 apud BITENCOURT, 2001, p. 26),
Richard Boyatizes (1982) começou a construir o conceito de competência no
contexto gerencial. Seu livro The Competent Manager: a Model for Effective
Performance iniciou o debate acerca desta temática. Seu trabalho foi centralizado
em comportamentos observáveis e seu conceito sobre a competência gerencial
demonstra um destaque para as características de um empregado com habilidade,
conhecimento, auto-imagem, entre outros (RESENDE, 2000, p. 30).
A definição de competência no campo gerencial é apontada por Boog (1991,
p. 13) como um conjunto de qualidades e características que os gerentes
desenvolvem para atingir continuamente os resultados de uma empresa.
Leboyer (1997 apud GRAMIGNA, 2002, p.16), aponta vinte e duas
competências genéricas para a área gerencial, centradas em: comunicação verbal e
escrita, capacidade para resolução de problemas, planejamento e organização,
delegação;
formação
de
equipes;
sensibilidade;
uso
da
autoridade
com
responsabilidade e bom senso, tenacidade e persistência; habilidade negocial;
capacidade de análise e síntese; sensatez; criatividade; aceitação de riscos;
decisão; conhecimento técnico; energia; amplitude de interesses; iniciativa;
tolerância aos estresses; adaptabilidade, autonomia e ética.
As competências gerenciais adequadas ao desempenho da função são
destacadas por Boog (2002) como agente de mudanças capaz de inovar e
flexibilizar, bem como liderar voltadas para as construções das relações
interpessoais, já o comunicar proporciona o falar, ouvir, dar e receber, feedback e
ser persuasivo.
O trabalhar em equipe e o estabelecer limites e o negociar sem se desviar
do foco/resultados, para isto deve-se estabelecer metas, obtendo e avaliando o
desempenho e as habilidades técnicas. O planejar, organizar com capacidade de
análise, controle no tomar decisões com uma visão estratégica faz parte deste
quadro para o desenvolvimento e crescimento das organizações.
52
Quinn et al (2003) compartilha da necessidade de novas competências no
campo gerencial, o foco é na eficácia do líder. Esse autor apresenta 24
competências, consideradas centrais para uma boa atuação em um mundo de
valores concorrentes, são elas: compreensão de si e dos outros; Comunicação
eficaz; desenvolvimento dos empregados; construção de equipes; uso do processo
decisório participativo; administração de conflito; monitoramento do desempenho
individual; gerenciamento do desempenho e processo coletivo; Análise de
informações com pensamento crítico; gerenciamento de projetos; planejamento do
trabalho; gerenciamento multidisciplinar; desenvolvimento e comunicação de uma
visão; estabelecimento de metas e objetivos; planejamento e organização; trabalho
produtivo; fomento de um ambiente do tempo de trabalho produtivo; gerenciamento
do tempo e do estresse; construção e manutenção de uma base de poder;
negociação de acordos e compromissos; apresentação de idéias; convívio com a
mudança; pensamento criativo e gerenciamento da mudança.
Nessa
perspectiva,
relacionam-se
as
competências
gerenciais
ao
desenvolvimento dos indivíduos como: liderança; trabalho em equipe e cooperação
demonstradas pela eficácia pessoal de autocontrole, confiança em si mesmo,
flexibilidade e autodeterminação.
Dessa forma, Quinn et al (2003) compartilha que uma competência implica
na detenção, tanto de um conhecimento quanto da capacidade comportamental de
agir de maneira adequada, não se limita só a apresentação de um conhecimento
teórico, mas também na oportunidade de praticá-lo, desenvolvendo assim
habilidades concretas.
2.3.3 Modelos/Tipologias de Competências Gerenciais
Observa-se que os modelos/tipologias das competências gerenciais estão
em constante evolução, tornando-se complexo, porém, entende-se que o
conhecimento das características das mesmas auxilia na sua identificação, para que
seja aplicado conforme o “negócio” da empresa, considerando o contexto interno e
externo.
53
Acredita-se que o desenvolvimento e a aplicabilidade das competências
gerenciais favorecem a organização, mesmo diante de um mercado ameaçador,
frente à competitividade. Os modelos/tipologias de competências gerenciais serão
assim apresentados de acordo com a percepção de Boyatizis (1982, apud
BITENCOURT, 2001; QUINN et al, 2003), entre outros. O quadro 03 explicita 21
atributos que norteiam a construção de um perfil ideal para as competências
gerenciais.
1. Orientação eficiente
2. Produtividade
3. Diagnóstico e uso de conceitos
4. Preocupação com impactos (pró-ativo)
5. Autoconfiança
2. Liderança
6. Uso de apresentações orais
7. Pensamento lógico
8. Conceitualização
9. Uso de poder socializado
3. Recursos Humanos
10. Otimismo
11. Gestão de grupo
12. Auto-avaliação e senso crítico
13. Desenvolvimento de outras pessoas
4. Direção de Subordinados
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
16. Autocontrole
5. Foco em outros clusters
17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupação com relacionamentos próximos
20. Memória
6. Conhecimento especializado
21. Conhecimento especializado
Quadro 03 – As vinte e uma competências de Boyatizis.
Fonte: Adaptado de WOOD; PAYNE, 1998, apud BITENCOURT, 2001, p. 26.
1. Meta e Gestão pela Ação
Dessa forma, tal modelo prevê aspectos psicológicos relacionados a três
fatores: motivação; imagem; papel social e habilidade; tais fatores centrados na
abordagem behaviorista privilegiam a formação de atributos genéricos de
competências, com uma tendência para a rotina, nos aspectos visíveis e mais
facilmente mensuráveis do trabalho, contribui para a repetição de práticas e ações
que foram vistas como bem-sucedidas no passado, proporcionando uma tendência
ao engessamento dos processos organizacionais chegando assim a inibição da
criatividade das pessoas e das empresas (BITENCOURT, 2001).
54
O modelo de competências gerenciais apontado por Quinn et al (2003)
baseia-se na concepção de um modelo mais amplo e integrado, ou seja, quatro
modelos num único arcabouço, conforme o quadro 04:
Modelos
Símbolo
Critérios de
eficácia
Teoria
referente a
meios e fins
Ênfase
Atmosfera
Papel do
gerente
Metas
Racionais
$
Processos
internos
Relações
humanas
Sistemas
abertos
Produtividade,
Estabilidade,
Compromisso,
Adaptabilidade,
apoio
lucro
continuidade
coesão, moral
externo
Uma direção
Adaptação e inovação
clara leva a
Rotinização leva à
Envolvimento
contínuas levam a
resultados
estabilidade
resulta em
aquisição e manutenção
produtivos
compromisso
de recursos externos
Explicitação de
Definição de
Participação,
Adaptação política,
metas, análise
responsabilidade,
resolução de
resolução criativa de
racional e
Mensuração,
conflitos e criação
problemas, inovação,
tomada de
documentação
de consenso
gerenciamento da
iniciativas
mudança
EconômicoOrientado a
racional: “lucro
Hierárquico
equipes
Inovadora, flexível
líquido”
Diretor e
Monitor e
Mentor e
Inovador e
produtor
coordenador
facilitador
negociador/mediador
Quadro 04 – Características dos quatros modelos gerenciais.
Fonte: Adaptado de Quinn et al, 2003, p.11.
Dessa forma, pode-se detectar entre esses quatro modelos uma íntima interrelação e entrelaçamento de um construtor maior da eficácia organizacional.
Observa-se que os quatro modelos adotam critérios de eficácia diferentes, o oposto
é percebido.
Os modelos das relações humanas centram-se na flexibilidade e seu foco é
interno, as pessoas têm valor inerente. Já o modelo das metas racionais é definido
pelo controle e foco externo, as pessoas só têm valor na medida em que contribui de
forma significativa para o alcance das metas da organização.
O modelo dos sistemas abertos centra-se na flexibilidade e seu foco é
externo, cuida de adaptar-se as contínuas transformações do ambiente. Já o modelo
dos processos internos é definido pelo controle e foco interno, tem em vista a
manutenção da estabilidade e continuidade no seio do sistema (QUINN et al, 2003).
Entende-se que os paralelos são tidos como importantes visto que os modelos de
certa forma compartilham as mesmas preocupações como:
55
EIXO
- Flexibilidade
- Relações humanas
- Sistemas abertos
- Controle
- Processos internos
- Metas racionais
Externo
- Sistemas abertos
- Metas racionais
Interno
MODELOS
- Processos internos
- Relações humanas
Quadro 05 – Paralelos.
Fonte: Adaptado de Quinn et al, 2003, p.13.
Observa-se que cada modelo complementa o outro. Quinn et al (2003)
demonstra a evolução desses modelos gerenciais com oito orientações gerais em
um figura intitulado de valores competitivos.
Figura 02 – Valores competitivos.
Fonte: Adaptado de Quinn et al, 2003, p.14.
Observa-se que cada modelo parece transmitir mensagens conflitantes, ao
mesmo tempo em que há um contraste, existe o complemento. Há o desejo de que
as organizações sejam adaptáveis e flexíveis, porém precisam de certa forma ser
estáveis e controladas. Almeja-se ao crescimento, à aquisição de recursos, bem
como apoio externo, porém aspira-se a uma gestão ou gerenciamento estrito de
informações e comunicação formal. Enfatiza-se o valor dos recursos humanos, mas
enfoca-se o planejamento e o estabelecimento de metas. Salienta-se, portanto, que
todos esses fatores, em alguma medida, se fazem necessários em uma organização
56
concreta (QUINN et al, 2003). Dessa forma, observa-se a complexidade com que os
indivíduos se deparam nas organizações enfrentando assim desafios deste mundo
real.
Do ponto de vista de Quinn et al (2003), para que um líder gerencial se
desenvolva é preciso e necessário que o mesmo desempenhe papéis, sendo pois
através deles que se desenvolverá as competências em uma organização. Para
esse autor os modelos exercem grande influência sobre a eficácia do indivíduo na
organização. À medida que se aumenta tais modelos, mas se amplia o leque de
escolhas, proporcionando um enriquecimento da complexidade tanto cognitiva
quanto comportamental.
Ressalta-se que ao percorrer um caminho em busca para o domínio de
qualquer atividade, inserem-se em um processo de aprendizado para toda a vida,
resultando em um esforço para a compreensão de um novo saber (QUINN et al,
2003).
2.3.4 Desenvolvimento de Competências Gerenciais (Aprendizagem Gerencial)
Acredita-se que o desenvolvimento das pessoas nas organizações está
interligado ao desenvolvimento das competências. As empresas e os indivíduos que
se adequarem a nova realidade desse ambiente de constantes mudanças
vivenciarão a diferença.
Dreyfus e Dreyfus (1986 apud QUINN et al, 2003, p.373), descreve cinco
etapas para a busca de uma capacidade plena, consideradas para eles como
estágios, cujas definições inicia-se de um nível em que o indivíduo se sinta à
vontade e seja desafiado a melhorar o desenvolvimento das próprias competências,
eis a seqüência:
Estágio 1 – O novato que está apto a aprender fatos e regras, ou seja,
aprende várias funções de tarefas e manutenção de grupos.
Estágio 2 – O principiante avançado coloca em prática os fatos e regras
aprendidos, adquire experiência e descobre a importância de compreender as
normas fundamentais, valores e cultura da organização.
57
Estágio 3 – Sendo competente desenvolve uma melhor apreciação da
complexidade da tarefa, considera um conjunto amplo de elementos, desenvolve a
capacidade de selecionar os pontos mais relevantes e neles se concentram,
ocorrem riscos. Neste estágio, o gerente experimenta novos comportamentos, indo
além das ferramentas e técnicas básicas já adquiridas, dispõe a confiar mais em sua
própria intuição.
Estágio 4 – Proficiente - Novos planos são colocados em prática à medida
que emergem novas situações. Os gerentes são considerados extremamente
eficazes, operando numa ampla variedade de situações, ainda que sejam
consideradas contraditórias. Para que se desenvolva essa sensibilidade é preciso
habilidade.
Estágio 5 – Perito – Neste estágio se adota uma perspectiva holística que
lhes proporciona um entendimento profundo da situação. Absorvem-se mapas
multidimensionais do território, quando estão imperceptíveis aos demais. O perito vê
e sabe intuitivamente coisas que escapam ao comum de simples mortais. Dessa
forma existe a possibilidade de desenvolvimento das competências, tornando o
indivíduo cada vez mais eficaz no próprio desempenho (QUINN et al, 2003).
Para Le Boterf (2003) seja qual for a situação de trabalho, essa pode tornarse uma oportunidade de aprendizagem, quando se constitui como um objeto de
análise, reflexão, ação e profissionalização.
Contemplam-se as organizações inseridas em um contexto exigente voltado
para uma alta capacidade de adaptação e um desenvolvimento constante cujo
objetivo é alcançar um caminho em que a qualidade de vida, competência,
realização pessoal e profissional esteja exposta de forma paralela, Oderich (2005, p.
90). Para esse autor “as competências gerenciais, em nível individual, são
geralmente concebidas como resultado de um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atributos que o gerente emprega em determinadas situações”... onde
os indivíduos sintam-se mais realizadores e realizados. A aprendizagem neste
percurso eleva o indivíduo a “aprender a aprender”.
Segundo Garcia (1999, p. 221 apud ODERICH, 2005, p. 97), o
desenvolvimento gerencial é um dos “pilares de sustentação da empresa, sobretudo
quando se espera que floresça um ambiente de parceria entre a organização e os
funcionários”... Nesse sentido existe uma busca maior pela capacitação. Espera-se
58
que esse profissional esteja preparado para trabalhar e estimular o desenvolvimento
das outras pessoas inseridas no mesmo contexto.
Segundo Motta (2007), existem habilidades gerenciais que tem de ser
conquistadas na experiência do dia-a-dia. Para esse autor a experiência adquirida
em pleno serviço é por demais valiosa para o dirigente. A observação, pelo
indivíduo, de práticas gerenciais, sejam elas boas e más, na solução de problemas e
na condução dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o
trabalho gerencial. Tal aprendizado gerencial é o processo pelo qual o indivíduo
adquire novos conhecimentos, atitudes e valores em relação ao trabalho
administrativo; fortalece sua capacidade de análise de problemas; toma consciência
de alternativas comportamentais; conhece melhor seus próprios estilos gerenciais e
obtém habilidades para uma ação mais eficiente e eficaz em determinados contextos
organizacionais.
Dessa forma a aprendizagem gerencial surgiu diante das preocupações
sobre o crescimento do mundo dos negócios, vinda como uma das propostas de
servir como ponte entre teoria e prática para o desenvolvimento gerencial. O impacto
de mudanças e pressões sobre os gestores, proporciona a necessidade da busca de
qualificação frente a demissão de gerentes de diversos níveis [...] conseqüências de
tais mudanças (FOX, 1997 apud LIMA, 2005).
A aprendizagem na ação como abordagem para o desenvolvimento de
competências gerenciais faz uso de problemas reais e atuais da atividade
profissional, bem como proporciona reuniões periódicas, como um esforço de
reflexão sobre as ações cotidianas, os laços de confiança que fluem dessa reflexão
atua como motivadores ao gerente proporcionando sua autoconfiança. Favorece
ainda a tomada de consciência sobre as possíveis dificuldades ou deficiências,
estimulando assim a reformulação de significados para se conduzir uma nova ação
(HIROTA; LANTELME, 2005).
Bitencourt (2001) aponta que as práticas formais e informais contribuem
para o desenvolvimento das competências gerenciais. A dimensão formal, centrada
no aspecto individual faz ênfase ao suporte de tomada de decisões; na coletiva
encontra-se o gerenciamento de sistemas e estruturas organizacionais. A dimensão
informal, no aspecto individual é voltada para o comportamento individual, já o
coletivo desenvolve-se na perspectiva da cultura corporativa.
59
Outro aspecto apontado por Bitencourt (2001) faz ênfase a três perspectivas
da aprendizagem organizacional. A primeira concentra-se na social, quando se
considera a formação integral do gestor, valendo-se da diversidade de experiências,
atuando ou solucionando problemas tendo como base as vivências anteriores, as
quais proporcionam as oportunidades de aprender a aprender, centrada dessa forma
nos processos informais de desenvolvimento. A segunda diz respeito à perspectiva
dinâmica, voltada para o desenvolvimento contínuo, com uma visão processual, bem
como na construção de novas situações que promova a formação e aplicação de
novas competências. A terceira é a estratégia, a qual resgata a importância em unir
as diretrizes da organização com a visão da própria gestão de competências, com o
objetivo de sistematizar práticas mais efetivas.
Argyris (1991) compartilha que o sucesso no mercado de trabalho depende
cada vez mais da aprendizagem, porém, a maior parte dos indivíduos não sabe
como aprender, sendo esse um dilema básico das organizações, as empresas com
isto tendem a cometer dois erros em seus esforços para que se tornem uma
organização de aprendizagem, primeiro definem esta como resolver problemas,
segundo supõem que: para que as pessoas aprendam é preciso uma motivação,
com isto as empresas se concentram na criação de novos programas, como
estruturas de compensação ou mesmo avaliações de desempenho, as culturas
corporativas e similares são arquitetadas a fim de criarem colaboradores motivados
e empenhados, porém, o raciocínio defensivo dos indivíduos pode comprometer os
resultados, pois este rege todo o comportamento, mesmo com a força do raciocínio
defensivo pessoas se esforçam para produzirem o que se esperam delas de forma
competente.
Schein (1996) explica sobre as três culturas da administração como a chave
para a aprendizagem organizacional, para esse autor existe a comunidade de
executivos, engenheiros e operadores, a falta de alinhamento destes três grupos
reflete no impedimento da aprendizagem em uma organização, é preciso habilidade
para criar novas formas organizacionais e adotá-las frente ao crescente mundo de
turbulência e competitividade, em um mundo imprevisível se faz necessário estar
preparado para utilizar a capacidade de inovação. Para Schein (1996) a cultura
existe, nos próprios indivíduos e nos grupos de trabalho, sendo esta um conjunto de
forças que determinam o comportamento, o modo de pensar e agir, tanto individual
60
como coletivo, incluindo seus valores, sendo assim cabe a cada cultura aprender a
aprender.
Observa-se que a aprendizagem gerencial torna-se fundamental para o
ambiente exigente de hoje. Segundo Dutra (2002), o indivíduo que desenvolve sua
capacidade individual transfere para a organização seu aprendizado, dessa forma,
ambos tornam-se capacitados a enfrentarem os desafios contemporâneos.
Portanto, considera-se que o desenvolvimento de competências gerenciais
busca não só o desenvolvimento teórico ou de técnicas inovadoras, porém privilegia
também a integração sociocultural no desenvolvimento do indivíduo como um todo
(HIROTA; LANTELME, 2005).
2.4 COMPETÊNCIA NO CONTEXTO EDUCACIONAL
As transformações políticas, econômicas e sociais nas últimas décadas
exigem alterações, consideradas contínuas, em todas as áreas na vida da
humanidade, precisamente, no mercado de trabalho. A educação ou os sistemas
educacionais inseridos neste contexto são desafiados a responderem às demandas
contextuais decorrentes deste processo de mudanças, para assim corresponderem
a esta nova realidade (NETO; NASCIMENTO; LIMA, 2006).
No
âmbito
das novas
exigências
para
os
profissionais
docentes,
determinadas de acordo com as mudanças, caracterizadas por um elevado grau de
desenvolvimento tecnológico e intenso processo de produção e divulgação de
conhecimentos, proporciona discussões acerca do perfil do professor nos debates
educacionais. As discussões geram em torno de quais habilidades, capacidades e
conhecimentos o professor deve possuir para que seu trabalho pedagógico atenda
aos novos requisitos exigidos nesse novo ambiente globalizado, competitivo e
diversificados. Diante de tal conjuntura, esse profissional necessita repensar o lugar
que ocupa e redimensionar sua visão de mundo. Não basta dominar os conteúdos a
serem ministrados, cabe-lhe refletir, de forma contínua, sobre a prática, aderindo a
uma postura de mediador e facilitador do processo de aprendizagem (NETO;
MACEDO, 2006).
61
Entende-se que quando se considera o papel do professor como mediador,
entre o aluno e o conteúdo a aprender, exigi-se desse uma capacidade de se criar
um conteúdo adequado para que assim ocorra efetivamente uma aprendizagem
significativa. Dessa forma o professor desenvolve uma postura investigativa,
acompanhando o processo de aprendizagem, alcançando domínio de intervir, para
tanto é preciso investir em programas de formação continuada, frente à exigência
atual deste papel no trabalho docente. Quando se trata da formação docente,
reporta-se à concepção de competência, que neste contexto educacional, atende
sempre ao movimento de ação – reflexão sobre a ação – reorientação da ação
(BRASIL, 2002).
No contexto educacional, a noção de competência, para Machado (2002, p.
141), é muito mais fecunda e abrangente, mantendo com a idéia de disciplina,
importantes vínculos, como por exemplo, o caráter de mediação. Para esse autor, a
pessoalidade é uma das primeiras características fundamentais para a idéia de
competência. As pessoas apresentam-se, vivem, convivem, agem, interagem,
avaliam ou são avaliadas como um aspecto de competências.
“À competência sempre tem uma dimensão relacional, porque expressa, no
plano interno ao sujeito, o desafio de diferenciar e integrar as partes e o todo que
estruturam e organizam suas interações com o mundo e consigo mesmo”
(MACEDO, 2002, p. 126).
Dessa forma, compreende-se que esta expressa uma relação das pessoas
frente às tarefas a serem desenvolvidas, proporcionando desafios quanto a
concentração, cooperação, autonomia e cumprimento de metas e prazos, entre
outros.
Entende-se assim que o desenvolvimento da ciência, bem como da
tecnologia e a rapidez da produção enfatiza a necessidade de uma nova postura dos
indivíduos, visto que tais elementos provocam mudanças em todos os setores da
sociedade (NETO; NASCIMENTO; LIMA, 2006).
Jacques Delors (2003) compartilha que as mudanças ocorridas na
sociedade impõem a aplicação de novas formas de atuação dos indivíduos, visto
que o progresso científico e tecnológico, bem como a transformação dos processos
de produção, enfatiza na busca de uma maior competitividade. Com isto os saberes
e as competências adquiridas, na formação inicial, tornam-se obsoletos e intensivos
62
ao desenvolvimento de uma atuação profissional com qualificações relativas ao
cargo, de forma permanente.
Em larga medidas, a exigência de ordem econômica faz com que as
organizações ou instituições escolares se dotem das competências necessárias para
se manter o nível de empregabilidade e forneça às pessoas uma atualização de
seus conhecimentos e possibilidades de se chegar a um equilíbrio entre trabalho e
aprendizagem em um exercício de cidadania ativa. O fenômeno da globalização
modifica a relação que homens e mulheres mantêm com o espaço de tempo, na
busca de uma educação ao longo da vida (DELORS, 2003).
Atualmente o desenvolvimento científico torna-se mais claro, porém não
pode ser visto de forma desvinculada do projeto a que serve. As ciências necessitam
colaborar com as pessoas e as organizações, sejam essas institucionais ou não,
inseridas nesse processo visam ao desenvolvimento das competências pessoais. As
ciências, neste contexto, demandam uma visão de serem os meios ou instrumentos
para a realização de projetos pessoais. E é nesta perspectiva que as escolas
precisam se organizar, reorganizar-se, reestruturando seus tempos e seus espaços.
(MACHADO, 2002).
O Contexto escolar é considerado como um espaço de aprendizagem da
profissão docente, no qual o professor põe em prática suas convicções, seus
conhecimentos e suas competências pessoais e profissionais, realiza trocas de
experiências, bem como aprende novos saberes.
A organização escolar funciona na produção de idéias e nos processos e
gestão interligando o desenvolvimento profissional com o desenvolvimento
organizacional, compartilha valores e práticas com intuito de promover a formação
humana, e que esta seja dotada de competências (LIBÂNEO; OLIVEIRA; TOSCHI,
2005).
O agir competente requer uma relação dialética entre a prática e a teoria dos
profissionais docentes, este implica em um processo complexo, visto a existência de
diferentes níveis do conhecimento, dos saberes, esquemas de ação, elementos
efetivos, motores, etc. é imprescindível que se reconheça as relações dialéticas de
situações que se possibilitam desenvolver as competências (RAMALHO; NUNES;
GAUTHIER, 2003).
Entender a formação humana no contexto da reestruturação produtiva e
globalização excludente é entendê-la também dentro dos limites ambientais e
63
políticos do desenvolvimento industrial, seja este fordista ou pós- fordista. Entendese que as escolhas humanas teóricas não se justificam nelas mesmas, não faz
sentido a teoria pela teoria como mera explicação da realidade, trata-se neste
contexto de se refletir sobre essa realidade, para assim modificá-la, de forma
significativa (FRIGOTTO, 2008).
A política de formação que vem sendo implementada pelo estado brasileiro
define, como um de seus propósitos, um novo perfil do profissional docente,
capaz de responder às exigências da educação do século XXI e de atuar
em conformidade com as demandas advindas do processo de
reestruturação produtiva (NETO; MACEDO, 2006, p. 219).
Dessa forma procura-se definir um perfil desse profissional docente que seja
compatível com as exigências do mundo do trabalho contemporâneo.
Perrenoud (2002, p. 14) consegue visualizar a figura do professor ideal no
duplo requisito da cidadania e construção de competências. Para que se desenvolva
uma cidadania é preciso adotá-las ao mundo contemporâneo, na defesa de um
perfil, este precisa ser: pessoa confiável; mediador intercultural; mediador de uma
comunidade educativa; garantir a lei; organizador de uma idéia democrática;
transmissor cultural e intelectual. Quanto à construção de saberes e competências,
espera-se que este seja: organizador de uma pedagogia construtivista; garantir o
sentido dos saberes; criador de situações de aprendizagem; administrador da
heterogeneidade e regulador dos processos e recursos de formação. Dessa forma,
concorda-se com Delors (2003, p. 89) quando diz que:
A educação deve transmitir, de fato, de forma maciça e eficaz, cada vez
mais saberes e saber fazer evolutivos, adaptados, à civilização cognitiva,
pois são as bases das competências do futuro [...] A educação fornece, de
algum modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente agitado e
ao mesmo tempo torna-se a bússola que permite navegar através dele.
(Grifo nosso).
Entende-se que, a educação deva ser uma das prioridades de qualquer
sociedade ou governo, para que assim o indivíduo tenha ou adquira subsídios para
desenvolver suas habilidades embutidas nas competências.
Quanto ao entendimento da educação infantil se tem a seguinte noção de
que não existe um sentido único, este se torna amplo pela possibilidade de englobar
todas as modalidades educativas vividas pelas crianças pequenas sejam na família,
64
na comunidade ou em instituições específica de tipos diversos, antes mesmo de
atingirem a faixa etária da escolaridade obrigatória.
Na lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, Lei nº 9394/96 Art.29
(Brasil, 1996), a educação infantil é considerada como a primeira etapa da educação
básica. Esta é formada também pelo ensino fundamental, nível de ensino obrigatório
e gratuito na escola pública. Portanto, a educação infantil é uma etapa regida pelos
princípios e fins da educação brasileira, os quais expressam os grandes ideais e
valores da nação sobre a educação dos seus cidadãos. Entende-se que há uma
exigência frente aos profissionais nestas instituições. Compreende-se que a gestão
de tais estabelecimentos precisa estar fundamentada em uma proposta de
participação, colaboração e inovação, exalando assim competências, inclusive as
gerenciais, e são essas que tornam as organizações melhor preparadas para se
enfrentar os desafios atuais, bem como os desafios futuros numa atuação de
liderança, criatividade, trabalho em equipe, persuasão, planejamento, entre tantas
outras, possíveis de externalizá-las através da ação.
2.5 ESTUDOS RELEVANTES SOBRE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Campos (2007) em seu estudo sobre Competências gerenciais dos PróReitores em uma instituição de ensino superior: um estudo de caso na Universidade
Federal de Viçosa concluiu que não consta nos documentos encontrados a
descrição de competências necessárias ao Pró-Reitor, porém, por meio das
entrevistas, ressalta que o Pró-Reitor não deve ser apenas um burocrata que segue
mecanicamente as normas impostas pelo aparato-legal da instituição, e sim deve
desenvolver atributos de competências como: capacidade política, comunicação,
conhecimento da estrutura organizacional, criatividade, espírito institucional,
experiência profissional na instituição, liderança, relacionamento interpessoal,
tomada de decisão, trabalho em equipe, visão sistêmica, administração do tempo,
humildade, pró-atividade, planejamento, saber administrar os recursos financeiros,
comprometimento, conhecer técnicas gerenciais e iniciativa.
65
Dessa forma percebeu-se que tais atributos de competências representam
padrões de comportamento dos dirigentes, aceitos pela comunidade acadêmica e
que garantem a permanência de um indivíduo na função de Pró-Reitor.
Já o estudo de Marcon (2007) aponta tais competências, porém acrescenta
delegação, desenvoltura tecnológica e negociação, sendo assim, o referido autor
destaca que o desenvolvimento de competências gerenciais é impulsionado pela
necessidade de assumir uma nova postura perante o trabalho em função dos
desafios profissionais vivenciados.
Costa (2005) apresenta como resultado de seu estudo um rol de 29
competências necessárias para os gestores educacionais, segundo a percepção dos
próprios docentes, divididas como competências conceituais, humanas e técnicas.
São elas:
COMPETÊNCIAS
CONCEITUAIS
HUMANAS
TÉCNICAS
1 Busca de interação escola e
comunidade
8 Conduta ética
19 Capacidade de planejamento
2 Capacidade de decisão
9 Capacidade de compartilhar
conhecimentos
10 Comunicação
20 Conhecimento da disciplina
3 Capacidade de avaliação
4 Ter consciência que a
educação na SOCIESC é para
a vida
5 Cultura organizacional
6 Estabelecer direção e
gerenciar desempenho
de
equipe
7 Orientação para a qualidade
11 Trabalho em equipe
21 Análise e elaboração de
recursos didáticos
22 Aplicação de estratégias
didáticas
12 Dinamismo
13 Criatividade e inovação
23 Comunicação oral
24 Análise e elaboração
instrumentos de avaliação
14 Administração de conflitos
25 Conhecimento e aplicação do
projeto político-pedagógico
26 Análise e soluções de
problemas
27 Comunicação escrita
28
Capacidade
de
dirigir
situações de aprendizagem
29 Ser referência em sua área de
atuação
15 Relacionamento interpessoal
16 Flexibilidade
17 Inteligência emocional
de
18 Adaptação à mudança
Quadro 06 – Competências identificadas nos setores educacionais.
Fonte: Adaptado de Costa, 2005, p. 91 e 92.
Assim sendo, essas competências colaboram tanto para a melhoria
constante da instituição e de seus docentes, quanto para o resultado final do
educando.
66
Casagrande (2003) mensurou o grau de importância dos componentes do
processo educacional na construção básica prioritárias para a educação profissional
de Curitiba, precisamente de um Centro Estadual, apontando como resultado um rol
de 22 competências, entre elas, algumas já citadas anteriormente, as demais se
centram em: atender bem aos clientes; saber buscar e compilar informações; saber
compreender textos; saber se comunicar em língua inglesa; ser organizado; ter
autodisciplina; ter bom raciocínio lógico; ter julgamento crítico; ter motivação no
trabalho e visão holística da empresa. Dessa forma, observa-se que dois
componentes são fundamentais para que se consiga desenvolver competências
básicas, são eles: leituras e vínculo com o mercado.
Mello (2008) desenvolveu uma pesquisa sobre competências gerenciais
para gestão de cursos de graduação: um estudo de caso em instituição de ensino
superior privada. O objetivo geral desse estudo era identificar a percepção dos
gestores de cursos de graduação, relativa às suas funções e competências
gerenciais, bem como as estratégias institucionais para o desenvolvimento destas
competências, chegou assim a conclusão de que os diretores dos cursos não tinham
experiências anteriores na área de gestão, nem tiveram oportunidade de serem
previamente treinados ao assumirem tais cargos, obtiveram informações sobre as
atribuições à medida que os processos aconteciam ou com outros gestores mais
experientes; os diretores conhecem as competências gerenciais necessárias para o
exercício do cargo e alegam já as terem desenvolvido. Quanto às estratégias
institucionais, não foram evidenciadas a existência de estratégias formais para o
aprimoramento ou desenvolvimento de novas competências.
Oderich (2001) em sua pesquisa intitulada Gestão de competências
gerenciais: noções e processos de desenvolvimento em três empresas gaúchas,
concluiu que, tais empresas demonstraram estar acompanhando as tendências na
área de desenvolvimento gerencial, em especial o conceito de competências.
Todas
as
empresas
pesquisadas
adotam
formalmente
o
termo
competências. O “formalmente” refere-se, neste caso, à terminologia utilizada pela
gestão de recursos humanos de cada empresa. O conceito de competências sofre
leves variações da teoria proposta pelo estudo de Oderich (2001), considerando-se
competências como conhecimentos, habilidades e atitudes.
Já entre o corpo gerencial, informalmente, os mais diversos termos são
utilizados para designar os quesitos do perfil gerencial, não sendo constatada uma
67
linguagem corporativa em nenhuma das três empresas, o que pareceu ser
consequência da fase de internalização do conceito de competências, já que era um
termo recentemente utilizado pelas empresas na fase da coleta de dados. Duas
empresas apresentaram uma melhor estruturação e base conceitual sobre
competências, uma delas havia a previsão de um projeto de gestão de
competências a ser implantado.
Pode-se afirmar que o uso do conceito de competências ainda está um tanto
confuso na aplicação prática. O significado, mesmo com o uso do termo é mais
voltado para a habilidade em si e para conhecimentos técnicos. A noção de
competência na prática ainda tem grande ênfase na habilidade e no conhecimento.
Isto vem a corroborar com a teoria no sentido de que é mais fácil medir, desenvolver
e trabalhar com o conhecimento e habilidades do que com atitudes, e que a maioria
dos processos de desenvolvimento acabam tendo um grande avanço no potencial,
mas um “gotejar no desempenho” (FREEDBERG, 2000 apud ODERICH, 2001).
É justamente a atitude que faz o grande diferencial, sem a qual o conceito de
competência não estaria sendo um avanço efetivo e isto precisa ser bem melhor
trabalhado. Outro ponto relevante é que a utilização efetiva, tanto do conceito quanto
da prática e significado de competência são realizados através da integração de
subsistemas de administração de Recursos Humanos, no sentido de se trabalhar
com competências desde o recrutamento e seleção, até aos aspectos referentes à
remuneração. Toda a área precisa mudar de forma integrada para firmar-se um
sistema por competências.
Duas empresas valorizam no perfil gerencial, os quesitos: iniciativa,
criatividade e inovação, capacidade de comunicação, relacionamento interpessoal,
visão sistêmica e capacidade de negociação. Nos relatos dos gerentes foi destacado
nas três empresas: capacidade de liderança e de trabalho em equipe, bem como
visão de futuro, visão do cliente e visão sistêmica. Em uma das empresas destacouse a flexibilidade, adaptabilidade e conhecimentos técnicos.
Pode-se
concluir,
através
deste
estudo
exploratório
que
o
termo
competências vem sendo adotado formalmente pela gestão de RH das empresas
pesquisadas, bem como sua conceituação aproxima-se à revisão teórica realizada.
Isto confirma a ascensão do conceito de competências gerenciais, em fase de
internalização e cada vez mais presentes nas organizações, mesmo que ainda
internalizada com diferentes significados, às vezes prevalecendo as habilidades, as
68
vezes o conhecimento, sendo a atitude um recurso de competência ainda pouco
explorado, tratado de forma cautelosa.
Na pesquisa realizada por Teixeira (2006) encontra-se nos resultados
principais a identificação de que as competências consideradas mais importantes
são aquelas voltadas à administração pública, à observância dos princípios
constitucionais, aos aspectos atitudinais referentes à postura e à gestão pública
ética.
Observou-se que os gestores da câmara dos deputados se avaliam com seu
melhor nível de domínio nas competências atitudinais, o que é conveniente, tendo
em vista as mesmas terem sido consideradas as mais importantes e também se
manifestam
com
satisfatório
nível
de
competência
técnica,
relativa
aos
conhecimentos em suas respectivas áreas de atuação. As prioridades de
desenvolvimento recaíram sobre as competências tidas como gerenciais, tais como
a utilização de ferramentas de gestão como o planejamento estratégico.
Mello, Souza Leão e Paiva Júnior (2006) compartilham que competência
pode ser entendida como um construto que engloba diferentes traços de
personalidade, habilidades e conhecimentos. Seu estudo teve como foco central
uma pergunta: que áreas de competências empreendedoras são mais relevantes
nos comportamentos de dirigentes de perfil empreendedor? Com base nisto torna-se
necessária outra pergunta complementar, para tais autores: que comportamentos
específicos compõem as áreas de competências?
A metodologia utilizada foi de pesquisa qualitativa, exploratória de dados
secundários. A coleta dos dados consistiu em sete entrevistas semi-estruturadas e
em profundidade, realizadas também via e-mails, os resultados principais
demonstram uma prevalência das competências conceituais e administrativas. Além
disto, uma competência não prevista na literatura – equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal – foi descoberta. Dentre as competências identificadas emergiram alguns
comportamentos específicos como: sensibilidade, vontade de aprender, como
expressão do aprender a aprender, essenciais ao processo de desenvolvimento de
competências; o pensar intuitivamente, marcante na ação independente e criativa do
sujeito da ação empreendedora; e a facilidade de avaliar riscos em meio a cenários
caóticos e de incerteza.
Em 2006, Santos realizou um estudo cujo objetivo geral era identificar junto
aos dirigentes de micro negócios quais as competências empreendedoras
69
adquiridas após os cursos oferecidos pelo programa de Microcrédito. Esse autor fez
opção por uma pesquisa descritiva a partir de uma abordagem qualitativa e
exploratória, utilizando o estudo de caso. A coleta dos dados consistiu em cinco
entrevistas semi-estruturadas. Seus principais resultados mostraram que em virtude
de os dirigentes de micro negócios serem responsáveis por todas as ações
gerenciais da empresa, como organização, comando, controle financeiro, vendas,
propagandas e alocação de recursos físicos, as competências administrativas
emergem com maior significância nesses gestores.
As competências conceituais de relacionamentos e de comprometimento
tiveram relevância significativa. As competências de equilíbrio trabalho/vida pessoal
apresentaram baixas frequências devido à total dedicação dos gestores aos seus
negócios.
Baisch (2009) realizou um estudo tendo como objetivo geral listar e analisar
as competências necessárias ao gestor de marketing e a estrutura deste
departamento, para a otimização da gestão estratégica da organização. Dentre os
principais resultados conclui-se que o gerente de Marketing deveria possuir as
competências relacionadas no quadro a seguir:
Conhecimentos
- Marketing e comunicação
Competências voltadas para:
Habilidades
- Visão Sistêmica
Atitudes
- Senso de responsabilidade
- Planejamento estratégico
- Visão de mercado e negócio
- Comunicação
- Administração de empresa
- Relacionamento interpessoal
- Flexibilidade
- Gestão estratégica
- Flexibilidade
- Trabalhar em equipe
- Gestão de pessoas
- Liderança
- Noção de prioridades
- Técnicas de negociação
- Implementação de novas idéias
- Análise
- Técnicas de liderança
- Persuasão
- Organização
- Contabilidade gerencial
- Incentivo e pró- atividade
- Dinamismo
- Língua inglesa
- Gestão de conflitos
- Autocontrole
- Sistemas de informação
- Trabalhar sob pressão
- Paciência
- Legislação tributária
- Língua estrangeira
- Economia
- Finanças
- Negociação
- Tomada de decisão
Quadro 07 – Competências do Gestor de Marketing.
Fonte: Adaptado de Baisch, 2009, p. 87.
70
Com
isto
evidenciou-se
que
a
organização
é
essencial
para
o
desenvolvimento das competências gerenciais, pois identificam os conhecimentos,
habilidades e atitudes que são necessárias para que as pessoas que são
fundamentais no processo de planejamento estratégico sejam envolvidas e
desenvolvam suas competências, a fim de otimizar o processo de gestão estratégica
na empresa. Foram identificadas ainda as competências essenciais para o
desenvolvimento
da
empresa
de
uma
forma
geral
e,
principalmente,
o
desenvolvimento e crescimento profissional do gerente de Marketing.
Leiria
(2002)
desenvolveu
um
estudo
centrado
nas
competências
organizacionais e gerenciais, com o objetivo de identificar junto a um grupo de
proprietários de empresas de pequeno porte dos setores da indústria, do comércio e
de serviços, que se destacaram no Rio Grande do Sul, quais competências esses
empresários colocam em ação para desenvolver, em suas organizações, fatores de
sobrevivência que determinam o sucesso dos seus negócios. Esse estudo foi de
natureza qualitativa, os dados foram analisados com base na técnica “análise de
conteúdo”.
Os resultados principais mostraram que empresários dos setores da
indústria, do comércio e de serviços, por um lado, comportam-se diferentemente,
mas por outro lado, demonstram consenso em seus posicionamentos. As
competências
mais
utilizadas
que
garantem
a
sobrevivência
de
tais
empreendimentos estão concentradas em questões como preocupação com as
tecnologias voltadas para a inovação; atenção para a oportunidade de novos
mercados; inicio do processo de exportação, maior atenção, não só com a conquista
de novos clientes, mas com a manutenção e fidelização dos já existentes. O
treinamento e o desenvolvimento das pessoas, no sentido de tornar as equipes mais
independentes e preparadas para a tomada de decisões, é um fator que aparece
junto a todos os empresários; todavia, percebeu-se nas entrevistas, que é uma ação
muito recente dentro das suas empresas.
Os empresários do setor de comércio são os que apresentam competências
menos desenvolvidas, principalmente no que se refere à questão como
compreensão do cenário econômico, mudanças na economia ou no próprio mercado
onde estão inseridos. A competência mais presente nesse grupo está relacionada
com a qualidade do atendimento, a manutenção e a conquista de novos clientes.
71
Já os empresários da indústria demonstram uma visão mais ampla sobre o
contexto em que estão inseridos. O setor de serviços, por sua vez, sustenta-se em
competências como inovação, amparada pelo uso sistemático da tecnologia.
Portanto, ao se concluir essa pesquisa, o autor identificou que, no universo das
pequenas empresas, está presente uma infinidade de competências, conforme o
quadro elaborado pelo mesmo, de forma resumida.
Competências
Setor
Indústria
Comércio
Serviços
Competências
voltadas
para
a
competitividade da
empresa
- Foco em produtos
diferenciados
Marketing
de
relacionamento
Valorização
da
marca
- Inovação
- Transparências nos
negócios
Participação
em
Programas
de
Qualidade
Competências voltadas
para a estratégia da
empresa
Competências gerenciais
dos empresários
- Desenvolvimento de
pessoas
Busca
de
novos
mercados
Investimento
em
pesquisa
- Busca de parcerias com
outras empresas
Aproveitar
as
oportunidades de novos
negócios
- Profissionalização da
equipe e organização
interna
- Metas atreladas a
planejamento
- Inovação
- Desenvolvimento de
pessoas
Qualificação
profissional
- Satisfação do cliente
- Busca do diferencial pelo
atendimento ao cliente
- Equipe de vendas
voltadas para resultados
- Desenvolvimento das
pessoas para melhorar o
atendimento
- Surpreender o cliente
Conhecimento
sobre
técnicas de administração
- Liderança
- Definição de planejamento
e metas
- Conhecimento do mercado
- Seriedade e transparência
- Passar credibilidade ao
mercado
- Criatividade
- Postura de parceria com a
equipe
- Ética
- Conhecimentos sobre
técnicas de administração
- Gostar muito do que faz
- Persistência
- Saber lidar com pessoas
Credibilidade
e
transparência perante o
mercado
- Criatividade
- Comprometimento com o
negócio
-Ética
Conhecimento
sobre
técnicas de administração
- Visão estratégica
- Motivar as pessoas
- Persistência
- Visão do mercado
Sensibilidade
para
gerenciar equipes
- Curiosidade
- Criatividade
- Transparência
- Credibilidade no mercado
- Ética
Desenvolver - Deixar de ser atendentes
produtos inovadores para ser consultores dos
com tecnologia
clientes
- Se posicionar de - Gerenciamento correto
acordo
com
as das informações
tendências
de - Diversificação de clientes
mercado
(novos (não ficar na mão de
produtos e serviços)
poucos)
Quebra
de - Levar soluções ao cliente
paradigmas
para
competir no mercado
(atendimento
24
horas)
- Facilitar o serviço
para o cliente
Quadro 08- Resumo das Competências Identificadas.
Fonte: Elaborado pela autora LEIRIA, 2002, p. 52 Com base nos dados levantados.
72
Dessa forma, Leiria (2002) afirma que as competências são responsáveis,
não só por movimentar a economia e pela geração de inúmeros empregos, como
também por entregar para a sociedade uma série de soluções, proporcionando
melhores condições de vida para a humanidade.
Bolzan (2007) desenvolveu um estudo cujo objetivo geral era identificar as
competências gerenciais dos gerentes administrativos através de uma avaliação de
desempenho ou avaliação de 360 graus. O referido autor optou por uma
amostragem por conveniência, escolheu duas empresas de setores distintos (metal
mecânico e produção de refrigerantes, devido a facilidade de acesso).
Dentre os principais resultados há de se compreender que as principais
competências esperadas dos gerentes administrativos pelos seus superiores e
subordinados são voltadas para conhecimento, habilidades e atitudes. Ficou
evidente que o desenvolvimento das pessoas juntamente com uma empresa que
possui seu planejamento estratégico bem formulado (e suas ações baseadas nele) é
muito importante, pois é necessário treinamento e adequações dos seus gerentes
para que desempenhem suas funções da melhor maneira possível.
Portanto, o papel da organização é fundamental para o desenvolvimento
destas competências gerenciais, pois é ela que identifica as que são necessárias e
faz com que seu funcionário seja estimulado a se desenvolver. Assim, a verdadeira
relação entre gestão estratégica e as competências gerenciais é que as pessoas são
peças chaves em qualquer processo de planejamento e tarefas dentro da
organização.
Dessa forma os principais conhecimentos que os superiores esperam do
Gerente Administrativo são: conhecimentos de técnicas de liderança, conhecimentos
em gestão estratégica e conhecimento de administração de empresas, enquanto os
seus subordinados identificam em seus Gerentes Administrativos os seguintes
conhecimentos: conhecimento em administração de empresas, conhecimento de
contabilidade gerencial e conhecimento de economia.
As principais habilidades que os superiores esperam do Gerente
Administrativo são: facilidade de relacionamento interpessoal, liderança e facilidade
de gestão de conflitos. Os subordinados identificaram as principais habilidades como
sendo:
liderança,
lógico/matemático.
facilidade
de
relacionamento
interpessoal
e
raciocínio
73
As principais atitudes que os superiores esperam do Gerente Administrativo
são: liderança, decisão e análise. Os subordinados identificaram as principais
atitudes como sendo: liderança, senso de responsabilidade e decisão.
O estudo de Gündel (2008) apresenta um estudo de caso em uma empresa
prestadora de serviços no ramo de consórcios, cujo objetivo geral era identificar as
competências gerenciais do diretor administrativo financeiro. Para a coleta de dados
foi utilizada a entrevista semi-estruturada, com auxílio de questionários semi-abertos
e observação participante, aplicados junto ao diretor administrativo financeiro, seu
superior e seu subordinado.
Dentre os principais resultados conclui-se que o diretor administrativo
financeiro da empresa já possui alguns conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para o eficiente desempenho de suas funções, mas não são suficientes
visto que foram ainda apontados alguns conhecimentos, habilidades e atitudes que o
mesmo deveria possuir e ainda não possui, esses estão relacionados no quadro a
seguir.
Conhecimentos
Em Ciências Econômicas
Habilidades
Estratégias de crescimento
Em Matemática Financeira
Em Sistemas de Informação
Em Administração de empresas
Atitudes
Flexibilidade e Adaptabilidade
Orientação para resultados
Análise Tributária
Humildade
Iniciativa
Em Legislação Tributária e Civil
Quadro 09 – Competências necessárias ao diretor administrativo financeiro de uma Empresa
Administradora de consórcios voltadas para conhecimentos, habilidades e atitudes
que deveria possuir, mas ainda não possui.
Fonte: Adaptado de Gundel, 2008, p.118.
Portanto, foi verificado, com base nessas informações, que o diretor
administrativo financeiro da empresa estudada apresenta grande parte das
competências essenciais para o desempenho de suas funções na estrutura
financeira. Entretanto, para que as metas e objetivos traçados no planejamento
estratégico da empresa, continuem sendo alcançados com sucesso, ele precisa
desenvolver as competências que não possui, mas deveria possuir. Concluiu-se,
assim, que o Diretor Administrativo Financeiro deveria possuir as competências
conforme o quadro a seguir:
74
Competências do Diretor Administrativo Financeiro
Conhecimentos
1
Graduação
1 Transparência
Contábeis
2 Visão de Negócio
2 Ética
2 Língua Inglesa
3 Organização
3 Senso de Responsabilidade
3 Pós-graduação em Controladoria
4 Liderança
4 Comprometimentos
e Finanças
5 Estratégias de Crescimento
5 Flexibilidade e
4 Mestrado em Gestão Financeira
6 Análise e Controle Financeiro
Adaptabilidade
5
7 Tomada de decisão sobre
6 Orientação para Resultados
econômicas
melhores taxas e Riscos
7 Organização
6 Conhecimento em Matemática
8 Incentivo e Pró-atividade
8 Decisão
Financeira
9 Gerenciamento do tempo
9 Humildade
7 Conhecimentos em Sistemas de
10 Análise Tributária e
10 Iniciativa
Informação
11 Formação e gerenciamento de
11 Disciplina
8 Conhecimento em administração
equipe
12 Liderança e
em
Ciências
Atitudes
1 Raciocínio Lógico/Matemático
Conhecimento
em
Habilidades
ciências
de Empresas e
13 Negociação
9 Conhecimento em Legislação
Tributária
Quadro 10 – Competências do Diretor Administrativo Financeiro, da Empresa Administradora
de Consórcios Alfa.
Fonte: Gundel, 2008, p.119.
Dessa forma fica fácil perceber que o desenvolvimento de competências
pessoais é muito importante para a organização. Pessoas capacitadas, qualificadas,
e dotadas de conhecimentos e comportamentos compatíveis com suas funções são
o diferencial competitivo de qualquer empresa e a chave para seu sucesso.
A empresa incentivando e auxiliando no desenvolvimento de competências
de seus gestores profissionais estará caminhando para a otimização de sua Gestão
Estratégica e, conseqüentemente, para a eficácia organizacional.
Portanto, o trabalho em questão foi importante, tanto para a Empresa
Administradora de Consórcios Alfa, como para o Diretor Administrativo Financeiro,
pois possibilitou a identificação de Competências essenciais, na área financeira,
para o desenvolvimento da empresa como um todo e, principalmente, o
desenvolvimento e crescimento profissional do Diretor Administrativo Financeiro
(GUNDEL, 2008).
A pesquisa de Mariano et al (2008) teve como objetivo mostrar o diferencial
utilizado pelos gerentes ao desenvolverem suas competências dentro das
organizações, constatou-se que devido ao comprometimento das pessoas com a
75
missão e os objetivos das organizações, o bom gerente tem importância
fundamental para sustentabilidade da empresa pesquisada, as competências
gerenciais contribuem para o desenvolvimento da organização, sendo assim, este
está cada vez mais inovador, envolvem-se na resolução de problemas e na tomada
de decisões, em geral apresentam condições de desenvolver habilidades técnicas,
humanas e conceituais.
O estudo de Vieira e Garcia (2004) estava centrado no objetivo de descrever
e analisar as novas formas e conteúdos dos processos de seleção e formação dos
trabalhadores, colocadas em curso numa organização do setor automotivo que
investe no desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos trabalhadores, a
fim de mantê-los articulados com as mais recentes inovações microeletrônicas.
Os resultados mostram a gestão do conhecimento e das competências
articuladas, as formas estratégicas de selecionar os trabalhadores mais flexíveis,
prevendo a capacidade de adaptação e desenvolvimento à formação de mão-deobra fora do padrão-massa, investindo-se assim naqueles que verdadeiramente
interessam ao processo, a fim de reduzir custos operacionais bem como
desenvolvendo sistemas motivacionais capazes de gerar envolvimento, integração e
comprometimento.
O artigo de Rabechini Jr. e Pessoa (2005) apresenta um estudo conceitual
analítico estruturado, envolvendo o desenvolvimento de competência com o objetivo
de atingir maturidade em gerenciamento de projetos. Tal estudo se configura como
síntese do trabalho de doutoramento e orientação dos respectivos autores através
da abordagem de estudo de múltiplos casos, em três empresas de setores distintos.
Os principais resultados apontaram que o modelo proposto mostrou, de
forma
agregada,
uma
amplitude
considerável
de
variáveis
relevantes
na
configuração de um plano de institucionalização de gerenciamento de projetos nas
organizações. Dessa forma foi possível, através desse modelo, estabelecer uma
análise
sobre
pressupostos
da
institucionalização
via
desenvolvimento
de
competências e estabelecimento de maturidade de forma evolutiva.
Em 2003, Flink e Vanalle apresentaram, em um artigo, um estudo do estágio
atual das empresas com relação à utilização da gestão por competências numa
região do interior do estado de São Paulo. Foram pesquisadas 35 empresas
nacionais e multinacionais. A conclusão que se chegou é que essa ferramenta de
76
gestão ainda é pouco usada, porém, com um grande potencial de crescimento em
sua utilização nos próximos dois anos.
O artigo apresentado por King, Fowler e Zeithaml (2002) foi centrado no
objetivo de identificar e examinar os principais aspectos das competências e a
relação existente entre a percepção dos gerentes de nível intermediário sobre elas e
o desempenho da empresa. O estudo foi realizado com gerentes de nível
intermediário de 17 empresas em dois setores: o têxtil e o hospitalar.
Os principais resultados indicaram que existe uma relação entre os aspectos
das competências e o êxito da empresa. O consenso entre os gerentes
intermediários sobre as competências está associado ao alto desempenho, porém
salienta que tal consenso não garante o sucesso da empresa, não existe receita
para o mesmo, mas a compreensão da importância das competências é o que
contribui para uma grande vantagem competitiva.
Brandão, Andrade, Freitas e Vieira (2008) em artigo publicado sobre o tema
Desenvolvimento e validação de uma Escala de competências gerenciais
compartilham que se objetivou desenvolver uma escala para avaliar competências
gerais buscando identificar e validar semântica e estatisticamente competências
relevantes à atuação profissional de gestores de um banco público, bem como
mensurar em que medida tais gestores expressam essas competências no trabalho.
Para tanto, realizou-se pesquisas bibliográficas, documental e de campo, com
realização de entrevistas semi-estruturadas e aplicação de questionamentos
estruturados.
A amostra foi centrada em 331 gestores da empresa, os dados foram
analisados através de análises descritivas e fatorial. Os principais resultados
revelaram 31 competências relevantes ao desempenho dos gestores, agrupados em
seis fatores como: Estratégia e operações; resultado econômico; clientes;
comportamento organizacional, processos internos e sociedade. Na auto avaliação
dos participantes, em geral estes indicaram expressar razoavelmente tais
competências no trabalho, a exceção daqueles associados ao Fator Sociedade, que
ainda parecem necessitar de aprimoramento. Ao final, foram apontadas direções
para realização de novas pesquisas.
André (2006), na busca de conhecer o perfil de competências dos atuais
gestores das unidades Básicas de Saúde do Município de São Paulo e analisar se
essas competências favorecem ou não a implementação dos novos modelos
77
assistenciais e gerenciais que contemplam as estratégicas que lhe são inerentes,
concluiu que a percepção dos atuais gestores em relação às competências para
gerir uma UBS contempla uma visão simplista e que existe um despreparo desses
agentes. Isto influencia diretamente o modo de operacionalização das estratégias e
a dinâmica das equipes, contribuindo para a ineficácia e ineficiência dos processos.
Quanto às competências que se julgavam necessárias a um gerente, foram
levantadas as características pessoais como: equilíbrio, capacidade de escuta, de
negociação e flexibilidade.
Acredita-se que tais competências entram em consenso com as demais
citadas, anteriormente pelos diversos autores, as quais são necessárias a uma
atuação significativa no mercado contemporâneo. Portanto, torna-se pertinente
enfatizar que para se trabalhar as categorias desta pesquisa foram utilizadas as
considerações de alguns autores como: Mintzberg (1986); Motta (2007); Bitencourt
(2001); Quinn et al, (2003); entre outros.
3 METODOLOGIA
Os aspectos metodológicos estão centrados em um conjunto descritivo das
atividades que foram desenvolvidos por etapas, levando em consideração a
natureza da pesquisa e suas particularidades.
Para Leite (2008, p. 280) “o projeto de pesquisa é uma construção lógica e
racional, com base nos postulados da metodologia científica a ser empregada no
desenvolvimento de uma série de etapas”.
Observa-se assim, que os trabalhos de pesquisas devem ser orientados pelo
método científico por ser considerado um conjunto de atividades sistemáticas e
racionais, as quais proporcionam segurança, economia, além de permitir que se
alcance o objetivo centrado em conhecimentos válidos e verdadeiros (LAKATOS e
MARCONI, 2008). Portanto, “definir a metodologia significa realizar uma escolha de
como pretende investigar a realidade” (ROESCH, 2006, p. 82).
78
3.1 TIPO DE PESQUISA
O estudo assumiu características de uma pesquisa de cunho qualitativo,
com a estratégia de estudo de caso, buscou assim, descrever as percepções dos
indivíduos participantes, sobre as competências gerenciais presentes e necessárias
aos gestores de uma instituição Pública de Ensino Infantil/fundamental.
A pesquisa qualitativa surgiu no seio da sociologia e antropologia com a
preocupação de entender o outro, em pouco tempo passou a ser empregada em
mais disciplinas das ciências sociais e comportamentais, como a educação.
Atualmente também está presente na psicologia e administração, buscando
assim compreender e interpretar os fenômenos estudados sem aplicar instrumentos
estatísticos que enfatizam o ato de medir ou enumerar para análise dos dados
(DENZIN; LINCOLN, 2006). (Grifo nosso).
Toma-se ainda como base a taxionomia apresentada por Vergara (1990
apud VERGARA, 2006, p. 49) a qual apresenta a qualificação quanto aos fins e
quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi descritiva pelo fato de visar à
descrição das percepções e expectativas dos sujeitos sociais envolvidos na
investigação. Quanto aos meios, foi documental e de campo. Documental porque se
valeu de documentos internos do NEI e dos documentos externos da UFRN.
Segundo Vergara (2006, p. 48) os “documentos são conservados no interior
de órgãos públicos e privados de qualquer natureza ou com pessoas” os quais são:
registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, entre muitos outros.
De campo, por ser uma investigação empírica realizada no local que dispõe de
elementos que explicam o fenômeno estudado, incluindo a entrevista e aplicação de
questionários (VERGARA, 2006).
Segundo Roesch (2006) a pesquisa qualitativa é uma alternativa
metodológica que pode ser apropriada para estudo de caso, pesquisa ação, com
técnicas voltadas para a coleta de dados, observação participante, entrevistas, entre
outros.
Lima (2004) compartilha que a pesquisa qualitativa rejeita o pressuposto que
reconhece a existência de um único método de investigação, válido para todas as
ciências, sejam as mesmas físicas ou culturais. Método de estudo de caso é
apontado por este autor, como uma pesquisa empírica de caráter qualitativo sobre
79
um fenômeno em curso e em seu contexto real. Nesse método é possível explicar
um determinado fenômeno com a exploração intensa de uma única unidade de
estudo ou várias, possibilitando uma análise comparativa, viabilizando uma imersão
integral, profunda e minuciosa do pesquisador sobre a realidade social investigada.
3.2 UNIVERSO/AMOSTRA DA PESQUISA
O estudo foi desenvolvido em uma instituição pública de ensino
infantil/fundamental precisamente no NEI – Núcleo de Educação Infantil, o qual
oferece a primeira etapa da educação básica, estendendo-se ao 2º nível do ensino
fundamental obrigatório para crianças até 8 anos de idade, está localizado nas
imediações do Campus Universitário da UFRN – Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, na região nordeste. Essa instituição foi selecionada frente à
facilidade de acesso do pesquisador junto aos informantes que foram selecionados
para a pesquisa.
O universo do estudo foi centrado na equipe do NEI, do ano de 2010.
Atualmente, essa equipe comporta 72 componentes, porém a amostra foi na figura:
do diretor, vice-diretor, dos coordenadores pedagógicos, coordenadores de pesquisa
e extensão e dos professores efetivos em exercício, os mesmos serão envolvidos
pela oportunidade e possibilidade de assumirem tais cargos/funções na referida
instituição, visto que tais gestores surgem ou emergem da própria equipe de
professores efetivos em exercício.
A amostra foi composta de 19 participantes. A escolha pela seleção da
participação dos gestores no estudo se deu pelo fato dos mesmos serem os
responsáveis diretos a responderem pela instituição frente às demandas
administrativas e pedagógicas do Campus Universitário Federal do Rio Grande do
Norte e em outras instâncias governamentais e privadas, no próprio estado ou fora
dele.
Os
professores
substitutos;
funcionários,
bolsista
(servidores)
e
a
comunidade escolar (pais de alunos) foram também selecionados pelo fato de serem
liderados por tais gestores. Os critérios utilizados para definição da amostra se
deram por uma ou mais representações de cada função, com exceção dos gestores.
80
Foi levado em consideração a disponibilidade do grupo que compõe a amostra e a
acessibilidade da pesquisadora frente aos mesmos. Selecionam-se os elementos de
uma pesquisa pela facilidade de acesso a eles (VERGARA, 2006, p. 51). Em cada
função buscou-se respondente, tanto do questionário, quanto da entrevista. A cada
cinco do universo, apresenta-se uma amostra, conforme o quadro a seguir:
Equipe
Universo
Amostra
Gestores
06
06
Professores efetivos em exercício
10
02
Professores afastados para qualificações
07
-
Professores substituídos
12
03
Funcionários efetivos
14
03
Funcionários terceirizados
08
02
Bolsistas
02
01
cedidos para outras instâncias governamentais da UFRN
05
__
Representação da comunidade escolar
08
02
Totais
72
19
Afastamentos por outros motivos como: acompanhamento de cônjuge;
Quadro 11 – Universo e Amostra.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
O processo de amostra comporta dois tipos: A probabilística e a não
probabilística. A primeira fundamenta-se em leis estatísticas centradas em aleatórias
simples; aleatórias estratificadas e as por conglomerado. Enquanto que a segunda
baseia-se nos critérios apresentados pelo pesquisador sendo mais comum as por
conveniência, por julgamento ou intencionais, por cotas e auto-geradas (ACEVEDO;
NOHARA, 2006, p. 56), (LEITE, 2008, p. 121-129) e (MONEY; BABIN; SAMOUEL,
2003).
Este estudo fundamenta-se na amostragem não probabilística por comportar
uma amostra intencional. A inclusão ou a exclusão dos elementos ficou a critério do
pesquisador e nem todos os componentes da população tiveram a chance de serem
selecionados para a referida amostra. A amostragem intencional envolve a seleção
de elementos para fins específicos. Esse tipo de amostra não faz uso de uma forma
aleatória de seleção (LEITE, 2008).
81
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
A pesquisa foi desenvolvida por etapas, após a busca de apoio na literatura
e revisão de alguns trabalhos já desenvolvidos nessa temática do estudo. A primeira
etapa traz o contato inicial da pesquisadora com a direção da escola, conforme uma
conversa presencial, quando se fez a exposição das finalidades do trabalho,
solicitando, através de ofício, permissão para a realização do mesmo. A segunda foi
o contato com a equipe do NEI, de forma grupal e individual, quando se socializou
os objetivos da pesquisa e informações sobre a seleção da amostra e dos
instrumentos da coleta de dados a serem aplicados. A terceira foi a aplicação dos
questionários e entrevistas (instrumentos da coleta de dados) com os gestores;
professores, funcionários e bolsista (servidores) e comunidade escolar (pais de
alunos) nos meses de março e abril de 2010. A quarta foi a análise e tratamento dos
dados coletados. Utilizou-se a análise de conteúdo baseada na fundamentação
teórica, precisamente nas considerações dos autores destacados para se trabalhar
as categorias deste estudo e análise documental do regimento interno do NEI e
regimento geral da UFRN.
Entende-se que o questionário é uma das técnicas de investigação
considerada como um dos meios de se obter informações que não exige um
treinamento prévio; garante o anonimato, além de implicar em menores gastos
pessoais (GIL, 2006, p.128). A seguir compartilha-se o quadro síntese das etapas
deste estudo.
82
Etapas
Descrição
Público alvo
Compartilhar os objetivos do estudo e
Primeira
solicitar autorização para a realização
Instrumentos utilizados
Ofício
Direção
e
conversa
presencial
do mesmo na instituição
Socializar os objetivos da pesquisa e
Segunda
informar sobre a seleção da amostra
A equipe do NEI
De
forma
grupal
e
individual
e dos instrumentos da coleta de
dados a serem aplicados
Terceira
Aplicar os instrumentos da coleta de
dados
O grupo da
amostra do estudo
Analisar e tratar os dados coletados
Quarta
Questionários e entrevistas
Análise documental
Análise
Registros
documentados
de
conteúdo
baseada
na
fundamentação
teórica,
precisamente
nas
considerações dos autores
destacados
trabalhar
para
as
se
categorias
deste estudo e análise
documental
Quadro 12 – Síntese das etapas deste estudo.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
Foi aplicado um questionário já validado, com adaptações, apresentando
questões abertas para que o entrevistado pudesse escrever sua resposta sem
qualquer restrição, tendo assim liberdade de expressão (GIL, 2006).
As perguntas sendo abertas ou livres proporcionam ao respondente
desenvolver-se de forma livre. Essas viabilizam ao alcance de materiais qualitativos
na medida em que correspondem as questões. O aprofundamento, bem como a
abrangência das respostas dependeu, com exclusividade, do respondente (LIMA,
2004).
Este estudo se utilizou da entrevista semi-estruturada, também chamada de
antropológica, livre e despadronizada, essa proporciona ao entrevistador, liberdade
para que o mesmo desenvolva cada situação em uma direção que considere mais
adequada, com uma exploração mais ampla, o que foi o caso do atual estudo
(LAKATOS; MARCONI, 2008).
Todos os critérios acima mencionados, tanto dos questionários, quanto das
entrevistas foram considerados neste estudo. Os questionários foram distribuídos
83
pessoalmente pela pesquisadora, tendo um retorno gradativo. As entrevistas foram
presenciais, possibilitando ao entrevistador/ pesquisador captar as informações de
forma clara e objetiva, aplicadas nos meses de março e abril do ano de 2010. As
entrevistas semi-estruturadas, com questões abertas, “permitem ao entrevistador
entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa” (ROESCH, 2006,
p.159).
3.4 CATEGORIAS DA PESQUISA
O cotidiano de cada escola é singular e manifesta-se através das relações e
de diferentes encaminhamentos entre os diversos atores que a constituem, porém,
tais atores tem suas particularidades, frente a estas são apontadas as seguintes
categorias de estudo (a posteriori): Competências; Competências gerenciais
necessárias e presentes; estratégia de desenvolvimento e competências gerenciais
de requisito.
A competência é pensada como um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes que justificam um desempenho fundamentado no estoque de recursos
que o indivíduo detém. Sua avaliação é realizada com relação ao conjunto de tarefas
executadas pela pessoa. Revela-se assim no contexto do mundo do trabalho, quer
seja nas empresas, quer seja nas sociedades, e na sua capacidade de assumir
iniciativas. Agrega valor econômico para a organização e valor social para o
indivíduo. Este desempenho é voltado para a variável/categoria dependente tendo
como
definição
operacional
um
auto-desenvolvimento.
A
variável/categoria
independente traz como definição operacional o conhecimento técnico, com
habilidades, criatividade, liderança e relacionamento interpessoal entre outros,
(FLEURY; FLEURY, 2007) e (DUTRA, 2004). Dessa forma, as variáveis/categorias
qualitativas são definidas por meio de uma descrição analítica, e não medidas ou
contadas (FACHIN, 2006).
Portanto, as competências gerenciais necessárias se detêm no desempenho
do indivíduo, ou seja, no cumprimento do mesmo das suas obrigações,
precisamente em sua função gerencial; as presentes fixar-se na consolidação dos
conhecimentos teóricos às práticas com objetivos de se alcançar resultados;
84
estratégia de desenvolvimento visa o crescimento organizacional, envolvendo a
motivação e o estímulo para adoção da capacidade de se reformular certas atitudes
e as competências gerenciais de requisito delimitam o avanço de uma organização,
sobre o ponto de vista técnico interpessoal, auxiliando dessa forma para o
crescimento humano.
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS
O tratamento dos dados ocorreu através da técnica de análise de conteúdo e
interpretações à luz de referenciais teóricos compatíveis com as exigências do
tema/problema, norteadores da referida investigação, as informações obtidas pelo
estudo foram organizadas de forma clara e compreensível.
A análise de conteúdo é um dos recursos que tem sido explorado para
tratamento de materiais de cunho documental. Como instrumentos de análise, ganha
credibilidade quando o pesquisador dispõe de uma fundamentação teórica
consistente para impressão do sentido aos conteúdos dos possíveis documentos
analisados (LIMA, 2004).
Esta análise centrada no questionário de perguntas abertas permite ao
pesquisador o entendimento e a capacidade de se capturar a perspectiva dos
respondentes,
sem,
contudo,
haver
necessidade
de
se
apresentar
uma
categorização prévia de alternativas para as respostas, porém se surgir respostas
inesperadas, as mesmas devem ser categorizadas no propósito de possibilitar a
interpretação, isto pode acontecer pela liberdade que se dá ao respondente. As
entrevistas semi-estruturadas, amparadas pela mesma, permitem a captação do
“nível de emoção dos respondentes, a maneira como organizam o mundo, seus
pensamentos sobre o que está acontecendo, suas experiências e percepções
básicas” (ROESCH, 2006, p.169).
Este tipo de análise para o tratamento de dados em uma pesquisa se
configura como um estudo descritivo visando assim descrever os fenômenos
estudados, as características de um grupo, compreendendo suas relações
(ACEVEDO; NOHARA, 2006). A análise de conteúdo é vista como uma técnica para
tratamento de dados, cujos objetivos é identificar o que está sendo compartilhado a
85
respeito de um determinado tema. Segundo Bardin (1977), essa se designa como:
Um conjunto de técnicas de analises de comunicação, que visa obter, por
procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens,
alcançarem indicadores quantitativos ou não que autorizem a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas)
das mensagens.
Dessa forma, essa análise pode ser tratada a partir de elementos comuns
explicitados nos instrumentos da coleta de dados utilizados no estudo. Para Bardin
(1977) a análise de conteúdo se organiza em três fases: a primeira consta a préanálise, vista como a leitura flutuante, quando consiste em estabelecer contato com
os documentos a analisar e em conhecer o texto, deixando-se envolver pelas
impressões e orientações, bem como a preparação do material (antes da análise
propriamente dita) espera-se que o material reunido passe pelo crivo de uma
preparação formal ou edição dos textos, que vão desde o alinhamento dos
enunciados, até a transformação lingüística, entre outros. Na segunda fase pontuase a exploração do material, o qual se trata de procedimentos aplicados
manualmente ou de operações e efetuadas pelo ordenador, consiste essencialmente
das operações de codificação, desconto ou enumeração, em função das regras
formuladas previamente. Na terceira fase encontra-se o tratamento dos resultados
obtidos e interpretações (sínteses e discussões dos resultados encontrados).
As pesquisas deste tipo têm como finalidade primordial descrever as
características de uma determinada população ou fenômeno no estabelecimento das
relações, levanta opiniões, atitudes e crenças sociais na preocupação com uma
atuação prática (GIL, 2006).
O volume de informações, geradas pelo estudo foi organizado de forma
compreensível e explicitadas em uma tabulação qualitativa, sem apoio da tecnologia
e através da análise de conteúdo chegou-se a conclusão e alcance dos objetivos do
referido estudo, caracterizado em descrever a função gestora do NEI; identificando
as competências gerenciais presentes e necessárias a um gestor de uma Escola
Pública
do
Ensino
Infantil/Fundamental,
verificando
as
estratégias
de
desenvolvimento das mesmas, bem como apontar os desafios enfrentados por
esses gestores na execução de suas atribuições, comparando as percepções dos
sujeitos pesquisados.
86
Dessa forma foi mantida a originalidade das falas do grupo pesquisado e as
interpretações do pesquisador. Cada indivíduo está sendo exposto através de uma
codificação para que sua identidade seja preservada, conforme acerto anterior. Essa
codificação é representada por uma ou duas letras maiúsculas e um número
conforme o quadro a seguir:
Gestores
G1
G2
G3
G4
G5
G6
Professores
Efetivos em
exercício
PE1
PE2
-
Professores
Substitutos
Funcionários
Efetivos
Funcionários
Terceirizados
PS1
FE1
FT1
PS2
FE2
FT2
PS3
FE3
Quadro 13 – Codificação do Grupo Pesquisado.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
Bolsista
Comunidade
Escolar
B1
-
CE1
CE2
-
Portanto, foi mantida em sigilo a identidade dos respondentes e preservado
o acerto de não expor os mesmos.
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 NEI (CONTEXTO)
O Núcleo de Educação Infantil – NEI é uma Escola Pública Federal fundada
em 1979, seu trabalho está inserido na produção de saberes e fazeres de uma
unidade infantil no contexto de uma Universidade Pública em uma sociedade
contemporânea. Contribui ainda na formação inicial e continuada de professores,
sendo consolidado como campo de estágio e observação para alunos dos cursos de
graduação da UFRN, bem como desenvolve parcerias no curso de pedagogia, no
Núcleo de Estudos em Educação Infantil e em cursos de Pós-graduação em
Educação da UFRN, o corpo docente desta instituição ministra disciplina e participa
de discussões nos âmbitos educacionais. Desenvolve ações de assessorias às
escolas da rede pública e privada; participa e promove Congresso, Seminários e
87
encontros acerca do trabalho pedagógico que envolve a educação infantil. Coordena
e abriga em suas instalações o Fórum de Educação Infantil do Rio Grande do Norte/
MIEIB e a OMEP Natal/RN.
Atualmente, seus profissionais giram em torno de 72 (setenta e dois)
componentes e seus alunos no total de 283 (duzentos e oitenta e três) crianças,
divididas entre os turnos matutino e vespertino, com abertura de inclusão para
crianças ditas/tidas como “especiais”. Busca contribuir efetivamente para que todos
seus alunos sejam atendidos em suas especificidades indiferentes de cor; sexo;
classe social etc. Nesta perspectiva o NEI tem sido um espaço de entrelaçamentos
de vivências e saberes através da interação de vários atores/ colaboradores do
processo educativo. É um lugar de descobrir e ensinar; comunicar e conhecer;
compartilhar e sentir-se vivo; onde há conversas, brincadeiras, danças, desenhos,
poesias, histórias, risadas, afetos e desafetos numa possibilidade sistemática da
criança poder fruir e usufruir do próprio corpo em suas múltiplas linguagens em
contato com os conhecimentos fundamentais da vida contemporânea, em busca da
construção de uma prática competente.
4.2 PERFIL DOS PARTICIPANTES
Os participantes da pesquisa foram os gestores, servidores (professores,
funcionários e bolsista) e membros da comunidade escolar (pais de alunos). Cuja
legenda foi compartilhada anteriormente, sendo cada grupo representado por uma
ou duas letras maiúsculas e um número, como se pode retomar sua exemplificação
do quadro 13:
Gestores
G1
G2
G3
G4
G5
G6
Professores
Efetivos em
exercício
PE1
PE2
-
Professores
Substitutos
Funcionários
Efetivos
Funcionários
Terceirizados
PS1
FE1
FT1
PS2
FE2
FT2
PS3
FE3
Quadro 13 – Codificação do Grupo Pesquisado.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
Bolsista
Comunidade
Escolar
B1
-
CE1
CE2
-
88
A seguir será apresentado o perfil de cada grupo pesquisado.
O grupo dos gestores se configura como composto de seis do sexo feminino;
um na faixa etária dos 38 (trinta e oito) anos; três na faixa dos 42 (quarenta e dois) à
46 (quarenta e seis) anos; um na dos 52 (cinquenta e dois) anos e um não registrou
a idade. Cujas experiências estão centradas da seguinte forma: de (1) um a (5) cinco
anos, quatro gestores; de (7) anos, um gestor e (1) um mês, um gestor. O tempo de
serviço deste grupo na instituição pesquisada está assim distribuída: um gestor tem
3 (três) anos; de (16) dezesseis anos à (16) dezesseis anos e (2) dois meses; quatro
gestores; com 31 (trinta e um) anos, um gestor, suas titulações é de que: dois
possuem doutorado, sendo um incompleto e quatro mestrados concluídos.
O grupo dos professores, funcionários e bolsista (servidores), foi composto
de onze indivíduos, sendo oito do sexo feminino e três masculinos, quatro na faixa
etária dos 24 (vinte e quatro) aos 29 (vinte e nove) anos; um na dos 30 (trinta); três
na faixa etária dos 40 (quarenta) aos 48 (quarenta e oito) anos; dois na faixa etária
dos 52 (cinqüenta e dois) aos 53 (cinqüenta e três) anos e um não registrou a idade.
Quatro tem experiências na função de gestor, cujas vivências são de um a cinco
anos; sete não tem experiência nesta função, fazem parte do NEI em um período
que varia entre 1 (um) e 31 (trinta e um) anos, sendo que: de 1(um) à 5 (cinco) anos
tem seis servidores; com 6 (seis) anos, um servidor; de 20 (vinte) à 31 (trinta e um)
anos, quatro servidores, suas titulações estão centradas em: um doutorado; dois
mestrados, sendo um incompleto; três especializações; duas graduações, sendo
uma incompleta; dois 2º graus, um inacabado e um 1º grau incompleto.
A comunidade escolar foi representada por 1 (um) indivíduo do sexo
masculino e 1 (um) do sexo feminino, um deste não registrou a idade, o outro está
na faixa etária de 29 (vinte e nove) anos; um tem experiência como gestor de 1 (um)
ano e participa desta instituição em um período de 1 (um) ano e 4 (quatro) meses,
enquanto que o outro não compartilhou essas informações. A titulação destes está
em uma especialização e uma graduação. No quadro 14 a seguir, visualiza-se de
forma mais clara e objetiva o perfil dos participantes.
89
M
F
IDADE
EXPERIÊNCIA
COMO GESTOR
1
2
3
4
5
G1
G2
G3
G4
G5
-
X
X
X
X
X
42
44
52
38
7 ANOS
1 ANO
2 ANOS
3 ANOS
1 MÊS
6
G6
-
X
46
7
8
9
PE1
PE2
PS1
-
X
X
X
52
48
1 ANO E 2
MESES
5 ANOS
2 ANO
10
11
12
13
14
PS2
PS3
FE1
FE2
FE3
15
FT1
16
FT2
17
18
19
B1
CE1
CE2
TEMPO DE
SERVIÇO NO
NEI/PARTICIPAÇÃO
NA COMUNIDADE
ESCOLAR
16 ANOS
16 ANOS
31 ANOS
16 ANOS
3 ANOS
16 ANOS E 2
MESES
TITULAÇÃO
(ESCOLARIDADE)
DOUTORADO
MESTRADO
MESTRADO
MESTRADO
MESTRADO
DOUTORADO
INCOMPLETO
23 ANOS
28 ANOS
4 ANOS
ESPECIALIZAÇÃO
DOUTORADO
ESPECIALIZAÇÃO
MESTRADO
- X
27
5 ANOS
INCOMPLETO
X 29
1 ANO
3 ANOS
MESTRADO
X 30
1 ANO E 6 MESES
GRADUAÇÃO
- X
47
20 ANOS
2º GRAU
- X
53
1 ANO
31 ANOS
ESPECIALIZAÇÃO
2º GRAU
- X
40
6 ANOS
INCOMPLETO
1º GRAU
X 29
4 ANOS
INCOMPLETO
GRADUAÇÃO
- X
24
1 ANO
INCOMPLETA
X ESPECIALIZAÇÃO
- X
29
1 ANO
1 ANO E 4 MESES
GRADUAÇÃO
Quadro 14 - Perfil dos pesquisados/participantes da coleta de dados.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
Os níveis acadêmicos da equipe pesquisada estão centrados nas diversas
áreas de conhecimentos conforme os relatos dos questionários e das entrevistas. O
resumo do perfil predominante do grupo pesquisado está exposto no quadro 15.
GRUPO
Sexo
Gestor
F
Servidor
F
Comunidade
Escolar
M/F
Idade (faixa
etária)
42 à 46
anos
24 à 29
anos
29 anos
Experiência como
Gestor
De um à cinco
anos
De um à cinco
anos
Tempo de serviço/
participação na
comunidade escolar
De 16 anos à 16
(anos) e dois meses
De um à cinco anos
Um ano
1 ano e 4 meses
Quadro 15 – Perfil Predominante.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Titulação
(escolaridade)
Mestrado
Especialização
Graduação e
Especialização
A partir das informações do grupo pesquisado sobre o perfil dos
entrevistados, ressalta-se com base no regimento interno no NEI – Seção I Art. 20º
90
p. 2º que os atuais gestores da instituição pesquisada são professores efetivos do
NEI, considerados como servidores que exercem um cargo de confiança, com
dedicação exclusiva. O tempo de serviço na instituição e sua faixa etária não tem
influenciado na escolha do mesmo para o cargo, nem a questão de que em sua
trajetória de carreira administrativa tenha tido experiências registradas com um
conceito elevado de atuação, conforme informações do quadro 15, intitulado como
“Perfil Predominante”. O que conta para essa escolha é que o gestor apresente um
perfil com atitudes, habilidades e conhecimentos (competências) que caracterizem
seu desempenho de saber ou não desenvolver tal função aliada a sua formação
acadêmica. Le Boterf (2003) considera a questão de que, o que gera o desempenho
são os recursos mobilizados, a saber: conhecimentos, habilidades e atitudes.
De acordo com a coleta de dados, foi realizado os registros dos resultados
em três etapas: a primeira contempla a percepção dos gestores; a segunda a dos
professores, funcionários e bolsista (servidores); a terceira a percepção da
comunidade escolar.
4.3 PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A FUNÇÃO GERENCIAL
A
primeira
etapa
traz
uma
descrição
objetiva
das
principais
tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a percepção de cada um.
Todos os gestores citaram que cabe aos tais articular ações, direcionando as
demandas
físicas
e
pedagógicas,
tendo
uma
visão
do
que
seja
uma
organização/instituição pública, promovendo e administrando os recursos materiais,
financeiros e humanos, ou seja, coordenam o funcionamento geral da escola,
inclusive organizando documentos da instituição, tomando decisões e distribuindo
tarefas, cumprindo assim suas obrigações. Essas atribuições foram as mais citadas.
O relato de G1 exemplifica essa percepção:
Articular ações no sentido de prover o bom desenvolvimento da instituição,
levando em conta as necessidades/anseios do corpo discente – crianças,
professores, funcionários, pais e comunidade escolar (G1).
91
Dois gestores relataram que os mesmos mantêm a formação continuada dos
professores, articulam/organizam e direcionam os projetos e programas da
instituição (contribuição da formação de professores externos). As funções menos
citadas foram apontadas só uma vez, sendo elas: prestam assessoria as escolas
externas quando solicitado; Elaboram projetos de extensão de ações individuais;
Colaboram com os projetos do departamento de Educação da UFRN e do MEC
(Secretaria de Educação Básica).
As principais funções atribuídas aos gestores do NEI, apresentadas por este
grupo, serão expostas também através de um quadro denominado como
“tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a visão dos mesmos”.
Principais tarefas/responsabilidades
Coordenam o funcionamento geral da escola
Gestores
G1, G2, G3, G4,
G5, G6
Manter a formação continuada dos professores internos e externos
G4, G5
Prestam assessoria as escolas externas
G5
Elaboram projetos de extensão de ações individuais
G5
Colaboram com os projetos do departamento de Educação da UFRN e do MEC
(Secretaria de Educação Básica)
G5
Quadro 16 – Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a
visão dos mesmos.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Dessa forma, os gestores demonstram o reconhecimento de suas
funções/atribuições, que devem ser desenvolvidas no NEI, metade dos gestores
compartilham que essas estão registradas de forma interna, no regimento do NEI e
de forma externa, no regimento geral da UFRN.
Apenas G1 coloca que o NEI sendo unidade suplementar, o seu gestor
deveria ser indicado pelo diretor do centro ao qual o Núcleo está ligado e nomeado
pelo Reitor. Porém, na fala de G4 há uma explicação para tal informação, quando
justifica o porquê disto não está mais acontecendo no NEI. De acordo com ele:
...Essas funções/tarefas e responsabilidades estão registradas no regimento
interno do NEI e no regimento externo da UFRN, antes o gestor do NEI era
indicado pelo Reitor, isto está registrado no regimento da UFRN, por ser um
órgão suplementar da UFRN, mas pelas conquistas da própria instituição,
92
hoje a mesma tem autonomia em indicar seu próprio gestor, a UFRN
desenvolve uma gestão democrática que não interfere nesta questão,
mesmo estando registrado em seu regimento que esse gestor deveria ser
indicado pelo centro a que a instituição está ligada e nomeado pelo Reitor
(G4).
Ao analisar o regimento externo da UFRN, percebe-se que o gestor/diretor e
vice-diretor são designados pelo Reitor, com aprovação do conselho de
administração, Seção VII art. 75, no art. 76 e no Parágrafo Único da mesma Seção
encontra-se que “As Unidades Suplementares tem conselhos deliberativos ou
consultivos na forma definida nos seus regimentos internos”; e “As unidades de
ensino básico tem regimento próprio” (Regimento Geral da UFRN 2009, p. 49 e 50).
Dessa forma entende-se que exista o regimento externo e o interno que direcionam
as ações dos gestores, dando-lhes amplos poderes de decisões.
A maioria dos servidores citou que as funções dos gestores do NEI estão
concentradas na responsabilidade pelas diretrizes primárias e secundárias do
Núcleo, no que diz respeito a organizar as ações da instituição, seu funcionamento
de forma geral (manutenção da escola/manter e revitalizar os espaços, ou seja,
cumprir com as obrigações que lhes são impostas).
Dois relatos exemplificam o que foi exposto por esses servidores:
Cuidar do administrativo e do pedagógico, tendo ciência do funcionamento
geral da escola (PS3).
Organizar as rotinas administrativas da escola, manutenção tanto no
aspecto formal quanto informal. Compra de material de expediente, cuidado
com o prédio (estrutura física) e cuidado no aspecto pedagógico,
envolvendo planejamento e administração, de servidores voltados para este
fim (FE1).
Para três servidores (PE2, PS1, PS2) essas funções dizem respeito a apoiar
os professores, organizando o trabalho pedagógico, bem como o apoio aos pais.
Enquanto que PE1, PS1, PS2 compartilharam que cabe aos gestores buscar junto
ao MEC e demais órgãos superiores os recursos destinados à instituição. Já para
PE1, PS1, FE2 esses devem articular os projetos de extensão.
PE2, PS2 informaram que cabe aos gestores proporcionar aos professores
uma formação permanente e a formação também de professores externos, nos
projetos de extensão.
93
As funções menos citadas consideram que os gestores do NEI
(coordenadores) elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos, dando
assessoria à administração; organizam e planejam a busca de apresentações
externas, com o propósito de enriquecer a cultura das crianças do Núcleo, bem
como de toda a equipe. O quadro a seguir permite visualizar as visões dos
servidores dentro desta questão.
Principais tarefas/responsabilidades
Servidores
Responsabilidades pelas diretrizes primárias e secundárias do
Núcleo/Funcionamento geral da instituição
PE1, PS1, PS2, PS3, FE1,
FE2, FE3, FT1, FT2, B1
Apoiar os professores, organizando o trabalho pedagógico e apoiar os
pais
PE2, PS1, PS2
Buscar junto ao MEC e demais órgãos superiores, os recursos
destinados à instituição
PE1, PS1, PS2
Articular os projetos de extensão
PE1, PS1, FE2
Proporcionar aos professores uma formação permanente e a
formação também de professores externos
PE2, PS2
Elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos
PE2
Organizam e planejam a busca de apresentações externas
PS2
Quadro 17 – Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI, conforme a
visão dos servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Os servidores reconhecem as funções dos gestores do NEI, e quanto às
questões de que as atribuições dos mesmos estejam registradas de forma interna ou
externa, a maioria não fez menção nenhuma, sobre tal conhecimento. PS1, FT2, B1
expõem que nunca tiveram acesso aos documentos que especificassem as funções
dos gestores do NEI e não tem conhecimento destes registros internos ou externos,
mas acreditam que existem tais registros.
PS2, FE2 dizem que estão registradas de forma interna, os relatos que estão
na minoria foi exposto por PS3 quando diz que é de desconhecimento dos
professores substitutos a existência de que no regimento interno tais funções
estejam expostas, mas confirma que existe. PE2 compartilhou que as atribuições
dos gestores do NEI estão registradas de forma interna e não tem conhecimento que
estejam registradas de forma externa, apesar de especificar que o NEI vai além das
atribuições que a UFRN dá aos órgãos suplementares (se a UFRN indica essas
94
atribuições é porque existe um regimento geral da UFRN, já constatado sua
existência anteriormente), isto se dar pela história de lutas e conquistas do NEI em
busca pela melhoria e qualidade de ensino. De acordo com ele:
... Essas tarefas estão registradas na proposta pedagógica e no cotidiano,
nas pastas organizadoras. Nas normas do regimento interno do NEI, talvez
não com as palavras e detalhamento conforme especifiquei, mas de forma
sucinta.
Não é do meu conhecimento que estejam registradas de forma externa. O
NEI vai além das atribuições que a UFRN dar aos órgãos suplementares
por sua história de lutas e conquistas pela melhoria e qualidade de ensino
(PE2).
O servidor B1 compartilha que:
...Não é de meu conhecimento que a escola possua um documento
específico que regulamente tais funções (B1).
Para os membros da comunidade escolar, os gestores do NEI coordenam e
acompanham o desenvolvimento de atividades na instituição; Adquirem recursos
para a mesma; Representam o NEI nos mais diversos segmentos da sociedade;
Prestam informações quando solicitados por órgãos fiscalizadores.
A comunidade escolar compartilhou suas percepções acerca das funções
dos gestores do NEI, as quais não se distanciam das considerações dos demais
pesquisados, cujos relatos estão assim expostos:
Coordenar as atividades ao exercício do papel de gestor; Manter contato
com a administração central para conseguir recursos patrimoniais,
financeiros e de pessoal.
Acompanhar
juntamente
com
a
coordenação
pedagógica,
o
desenvolvimento das atividades desenvolvidas pelos professores.
Representar o NEI, nos mais diversos seguimentos da sociedade;
Acompanhar juntamente com a nutricionista, a aquisição de merendaescolar; Coordenar as reuniões do NEI, tanto de natureza ordinária quanto
extraordinária; Prestar informações quando solicitado por órgãos que
exerçam o papel fiscalizador; Elaborar o edital para a seleção de novos
alunos; Presidir o(s) sorteio(s) que definem a(s) ocupação(ões) da(s) metas
estabelecida(s) em edital, posso dizer que os gestores do NEI cumprem
com suas obrigações (CE1).
Gerenciar descentralizando e delegando poderes aos seguimentos da
escola, para que os mesmos efetuem suas ações nos diversos setores da
escola. Não tenho conhecimento se estão registradas tais tarefas e
responsabilidades sejam de forma interna ou externa (CE2).
95
CE1 não fez menção se as atribuições dos gestores do NEI estão
registradas de forma interna ou externa e CE2 citou que não tem conhecimentos
destes registros.
Observa-se
que
existem
diversidades
quanto
às
funções
estarem
registradas de forma interna ou externa. Sendo assim, buscou-se o regimento
interno da instituição para análise documental. Sendo constatados os registros de
forma interna das funções dos gestores no capítulo III, Art. 19, Seção I – Art. 20º ao
23º e Seção II Art. 24º, sendo coerente com o que foi citado por estes grupos. Neste
regimento interno contempla-se a informação que confirma a existência do
regimento geral (externo) da UFRN, no capítulo III, Seção I – Art. 22º, item XV. O
quadro 18 – traz a síntese das principais tarefas/responsabilidades dos gestores do
NEI, apontadas pela comunidade escolar.
Principais tarefas/responsabilidades
Comunidade escolar
Coordenar e acompanhar o desenvolvimento de atividades no NEI
Adquirir recursos para a instituição
CE1, CE2
Prestam informações quando solicitados
Quadro 18 – Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI,
conforme a visão da comunidade escolar.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
As funções dos gestores do NEI foram expostas pelo grupo pesquisado, de
acordo com a natureza específica do que seja esperado de uma instituição pública
educacional.
Conforme a análise do regimento externo da UFRN e regimento interno do
NEI, compartilhado anteriormente, é possível expor a relação articulada destes
documentos com a percepção da equipe pesquisada. O quadro a seguir expõe essa
relação.
96
Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI
Regimento Externo da UFRN
Regimento interno do NEI
Equipe pesquisada
Coordenação
geral
e Funcionamento geral da escola Coordenam o funcionamento
acompanhamento
das
geral da escola
atividades
Acompanhamento
das Acompanhar
o Apoiar
os
professores,
atividades de ensino
desenvolvimento das atividades organizando
o
trabalho
de ensino
pedagógico
Acompanhamento
das Acompanhar
o Articular
os
projetos
de
atividades de pesquisa e desenvolvimento das atividades extensão
extensão
de pesquisa e extensão
As Unidades Suplementares Elaboração
do
plano
de Elaboram idéias sobre a
tem conselhos deliberativos ou aplicação
de
recursos utilização
dos
recursos
consultivos na forma definida financeiros
adquiridos
nos seus regimentos internos
(dando-lhes
poderes
de
decisões na aplicação dos
recursos financeiros e questões
afins)
As Unidades Suplementares Coordenar e controlar as Organizam e planejam a busca
tem conselhos deliberativos ou atividades acadêmicas
de apresentações externas
consultivos na forma definida
nos seus regimentos internos
(dando-lhes
poderes
de
decisões na aplicação dos
recursos financeiros e questões
afins)
Relacionamento administrativo Encaminhar ao diretor do Mantém
contato
com
a
da unidade com a Reitoria ou centro de Educação o qual está administração para adquirir
centro acadêmico para efeito ligado a descriminação da recursos para a instituição
de planejamento
receita e da despesa prevista
para o Núcleo para elaboração
de proposta orçamentária
Quadro 19 - Principais tarefas/responsabilidades dos gestores do NEI – Relação articulada
entre o Regimento Externo da UFRN, Regimento Interno do NEI e Grupo
pesquisado.
Fonte: Regimento Externo da UFRN, Regimento Interno do NEI e dados da pesquisa (2010).
O gestor constitui a base, o alicerce da instituição. Ele é o elo entre a
sociedade/comunidade, o corpo docente e o corpo discente, encarregado das
tarefas de dirigir e coordenar as atividades do grupo, Boog (1991) considera esse
elo como representação de um papel desafiador.
Na análise dos resultados observou-se que as funções atribuídas aos
gestores do NEI são direcionadas na categoria interpessoal, no papel de imagem de
chefe, apontada por Mintzberg (1986), o qual se caracteriza como desempenho das
obrigações de natureza cerimonial, dessa forma os gestores do NEI articula ações
97
direcionando as demandas físicas e pedagógicas, coordenando o funcionamento
geral da escola voltada para o desempenho de suas obrigações.
Outro papel identificado foi o de líder, sendo os gestores do NEI,
responsáveis diretos pelo trabalho dos subordinados, inseridos também nas funções
interpessoais de Mintzberg (1986). Ainda nesta categoria, encontra-se o papel de
contato, exposto por Mintzberg (1986) como o estabelecimento da busca de
informações internas ou externas, neste papel os gestores do NEI se enquadram
quando organizam e planejam a busca de apresentações externas como forma de
enriquecimento da cultura do Núcleo. Outras funções gerenciais foram apontadas na
categoria decisorial, no papel de locador de recursos, para Mintzberg (1986) os
gerentes/gestores são responsáveis por decidir, bem como autorizar a outros a
tomarem decisões importantes, os gestores do NEI delegam poderes aos
segmentos da escola. Ainda na categoria decisorial encontra-se a função
empreendedora, que segundo Mintzberg (1986) promove melhoras para a
organização supervisionando novos projetos. Os gestores do NEI, nessa perspectiva
elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos.
Mintzberg (1986) dissemina o papel de porta-voz, na categoria informacional
sendo essa correlacionada aos gestores do NEI pelos mesmos manterem a
formação continuada da equipe e formação de professores externos. Os gestores do
NEI desenvolvem a capacidade de negociação, quando mantém contato com a
administração central da UFRN para adquirir recursos para a organização, para
Mintzberg (1986) este é representado pelo papel de navegador, como uma das
funções decisoriais para se obter vantagens para a instituição. Nesta mesma
perspectiva aponta Quinn et al (2003) quando faz menção do papel do inovador e
negociador, os quais desempenham uma função adaptativa que permitem o
crescimento da organização. O quadro a seguir ilustra as funções expostas pela
equipe pesquisada, correlacionadas aos autores acima citados.
98
Percepção dos participantes
Mintzberg (1986)
Articulam ações no funcionamento geral da escola,
Quinn et al (2003)
_
voltadas para o desempenho de suas obrigações
Imagem do chefe
Responsável direto pelo trabalho dos subordinados
_
Líder
Organizam e planejam a busca de apresentações
_
externas como forma de enriquecimento da cultura
do Núcleo
Papel de contato
Delegam poderes aos segmentos da escola
_
Locador de
Recursos
Elaboram idéias sobre a utilização dos recursos
adquiridos
_
Empreendedor
Mantém a formação continuada da equipe e
formação de professores externos
_
Porta - voz
Mantém contato com a administração central da
UFRN para adquirir recursos para a organização
Navegador/negocia
Inovador e
dor
negociador
Quadro 20 – Funções expostas pela equipe pesquisada, correlacionadas aos autores:
Mintzberg (1986) e Quinn et al (2003).
Fonte: Primária (2010).
Observa-se que Mintzberg (1986) aponta dez papéis/funções gerenciais a
serem desenvolvidas nas organizações, de acordo com a exigência específica das
mesmas, sete foram consideradas pela equipe pesquisada, conforme o quadro
acima citado, sendo que uma destas foi citada por todos os grupos pesquisados, a
qual diz respeito ao funcionamento geral da escola, quando coordenam e
acompanham o desenvolvimento de atividades no NEI, desempenhando suas
obrigações, segundo Mintzberg (1986) esta se encontra na categoria interpessoal,
no papel de imagem de chefe, caracterizada como desempenho das obrigações de
natureza cerimonial. Entende-se que o reconhecimento deste papel contempla as
ações gerais dos gestores frente às atribuições que lhes são impostas, torna-se
importante pelo fato de fortalecer o andamento do exercício desta função, quando os
gestores auxiliam no crescimento e desenvolvimento da instituição. O quadro a
seguir expõe a relação articulada desta função entre Mintzberg (1986) com o grupo
pesquisado.
99
Grupo pesquisado
Mintzberg (1986)
Funcionamento geral da escola/coordenam e
Imagem de chefe (desempenho das obrigações
acompanham o desenvolvimento de atividades
de natureza cerimonial)
no NEI (desempenho de suas obrigações)
Quadro 21 – Relação articulada, da principal função citada por todos os grupos, entre Mintzberg
(1986) com o grupo pesquisado.
Fonte: Primária (2010).
Observa-se, dessa forma, que existe consenso entre o grupo pesquisado
com relação a essa questão bem como, com Mintzberg (1986).
4.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PRESENTES NA INSTITUIÇÃO
A primeira etapa traz as considerações do grupo de gestores os quais
descrevem as competências gerenciais presentes na instituição pesquisada,
voltadas para os conhecimentos, habilidades e atitudes. Metade dos gestores (G3,
G4, G6) compartilharam que os conhecimentos apresentados pelos mesmos estão
centrados no domínio do conhecimento da estrutura e das normas da UFRN, sendo
esse o mais citado. O relato de G3 consolida esta questão centrada nos
conhecimentos.
Conhecimento:
Da estrutura da UFRN como um todo, inclusive participa de reuniões do
Conselho superior do centro, visto que a escola é um órgão suplementar da
UFRN e está ligada a um centro... (G3).
Os demais dizem respeito aos conhecimentos voltados para administração
escolar/gerenciamento sobre educação; Teoria/domínio sobre educação infantil;
Função política; Proposta Pedagógica da instituição e domínio do que seja
ensino/aprendizagens.
Dentre as competências gerenciais presentes na instituição voltadas para as
habilidades, a mais citada foi apontada por G2, G3, G5 quando consideram o
relacionamento interpessoal com a equipe/habilidades para lidar com as
pessoas/integração do NEI com os demais setores da UFRN. G5 ainda aponta a
100
criatividade, responsabilidade, comprometimento. As demais habilidades dizem
respeito a se ter visão ampla; capacidade de tomada de decisões, argumentação
teórica, entre outros. Quanto às atitudes, todos os gestores consideram a
competência de ouvir/ escutar o outro (relação interpessoal).
Para três gestores (G3, G5, G6) foi a tolerância. G1, G6 apontam postura
democrática e visão holística/humanista; G1, G5 compartilham a flexibilidade e
adaptação às mudanças. As demais atitudes, expostas de forma única estão
centradas na visão de trabalho em grupo; responsabilidade; liderança; capacidade
de administrar conflitos; comprometimento; respeito; capacidade de solucionar as
situações-problemas, transparência entre outros. O quadro 22 – Condensa a visão
dos gestores sobre as principais competências gerenciais/presentes na instituição.
Competências Gerenciais/presentes no NEI
Relacionamento
interpessoal/habilidades
para
lidar
Gestores
com
as
G1, G2, G3, G4, G5, G6
pessoas/integração do NEI com os demais setores da UFRN
Conhecimento da estrutura e normas da UFRN
G3, G4, G6
Tolerância
G3, G5, G6
Visão ampla holística/humanista
G1, G4, G6
Conhecimento da administração escolar/gerenciamento sobre educação
G1, G5
Responsabilidade
G3, G5
Comprometimento
G4, G5
Tomada de decisões
G4, G6
Postura democrática
G1, G6
Flexibilidade
G1, G5
Adaptação à mudanças
G1, G5
Teoria/domínio sobre educação infantil/Argumentação teórica
G1, G4
Função política
G1
Conhecimento da proposta pedagógica da instituição
G4
Conhecimento do que seja ensino/aprendizagens
G5
Criatividade
G5
Visão de trabalho em grupo
G1
Liderança
G4
Capacidade de administrar conflitos
G4
Respeito
G5
Capacidade de solucionar as situações-problemas
G6
Transparência
G6
Quadro 22 – Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a visão dos gestores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
101
A segunda etapa compartilha a visão dos servidores, para seis deles (PE1,
PE2, PS1, PS2, FT2, B1), os gestores do NEI conhecem as reais necessidades da
escola, seu funcionamento na dimensão administrativa, pedagógica, social, sendo
este o mais citado. Um dos relatos desses servidores confirma essa posição:
Tem conhecimento de tudo que está acontecendo na escola (FT2).
Os demais conhecimentos, entre os menos citados fazem ênfase a clareza
do papel que ocupam; integração escola x alunos x responsáveis; conhecimento da
necessidade de introduzir em suas práticas alguns esportes, sem ser só a visão de
educação física. Quanto as competências gerenciais voltadas para as habilidades,
sete servidores (PE1, PE2, PS2, PS3, FE2, FT1, FT2) citaram o relacionamento com
os funcionários, pais (relações interpessoais) ficando este citado na maioria. O
fragmento do relato de PS3 exemplifica essa visão:
Apresentam um bom relacionamento com as pessoas... (PS3).
Segundo três servidores (PS1, FE2, FT1) essas estão centradas na
liderança. As que foram apontadas por duplas dizem respeito à negociação;
criatividade
e
inovação;
capacidade
de
gerenciar
conflitos;
flexibilidade;
disponibilidade. A minoria foi exposta por alguns servidores de forma única, sendo:
habilidade de desenvolvimento das atividades administrativas e pedagógicas; visão
de futuro; dinamismo; o falar em público; inteligência emocional; socialização da
interdisciplinaridade; tranqüilidade, entre outras.
As atitudes apontadas pelos servidores que ficaram citadas na maioria foram
expostas
por
PE2,
PS1,
FE1,
FE2
quando
consideram
o
compromisso/comprometimento. Os fragmentos dos relatos de PS1 e FE2
confirmam essa percepção:
... Apresentam...
Compromisso (PS1)
Atitudes:
...Comprometimento com a equipe e o trabalho... (FE2).
102
Para os servidores (PE2, PS1, FE2) essa esta voltada ao respeito. Uma
dupla de servidores considera que os gestores do NEI mantêm pulso firme/postura
firme; outra dupla centra suas falas na questão da serenidade/paciência. O que ficou
citado entre a minoria corresponde à solidariedade; cooperação; tomada de
decisões; tolerância e a capacidade de se convergir interesses; afetividade; trabalhar
em equipe; motivação; domínio tecnológico; senso de humor; saber ser e fazer;
transparência; pontualidade, entre outras. Para uma melhor visualização as
competências gerenciais expostas por este grupo serão compartilhadas através de
um quadro denominado como “Principais competências gerenciais/presentes no
NEI, conforme a visão dos servidores”
Competências Gerenciais/presentes no NEI
Conhecimento sobre integração/relações interpessoais
Servidores
PE1, PE2, PS2, PS3,
FE2, FT1, FT2
Conhecimento do funcionamento da escola/dimensão administrativa,
pedagógica, social
PE1, PE2, PS1, PS2,
FT2, B1
Compromisso/comprometimento
PE2, PS1, FE1, FE2
Liderança
PS1, FE2, FT1
Respeito
PE2, PS1, FE2
Negociação
PE2, PS1
Criatividade/inovação
PS1, FT1
Capacidade de gerenciar conflitos
PS2, FE2
Flexibilidade
FE3, B1
Disponibilidade
FT1, FT2
Pulso firme/postura firme
PE2, PS3
Serenidade/paciência
FE2, FT2
Quadro 23 – Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a visão dos servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
De acordo com a percepção deste grupo, constata-se que os mesmos
reconhecem as competências dos gestores do NEI em sua íntegra percebendo que
assim o exercício desta função torna-se significativo frente às cobranças deste
ambiente competitivo.
A terceira etapa traz as considerações da comunidade escolar sobre as
competências gerenciais presentes no NEI. Para CE1:
103
A atual direção tem um amplo conhecimento na área de educação infantil...
(CE1).
Quanto às habilidades e atitudes CE1 expôs o comprometimento, a
capacidade que os gestores do NEI tem em articular os segmentos nas atividades
fins do NEI, bem como a capacidade de busca de recursos patrimoniais, financeiro e
pessoal. CE2 diz que os gestores do NEI:
Apresenta atitude de zelo pela escola e atitude de responder pela escola
com dedicação (CE2).
O grupo da comunidade escolar prestou informações condizentes com os
demais, apontando as competências gerenciais que estão presentes no NEI. O
quadro a seguir expõe essas competências gerenciais, segundo a visão dos
membros da comunidade escolar (pais de alunos).
Competências Gerenciais/Presentes no NEI
Comunidade escolar
Conhecimento sobre educação infantil
CE1
Comprometimento
CE1
Articulações das atividades do NEI
CE1
Busca de recursos patrimoniais, financeiro e pessoal
CE1
Zelo pela escola
CE2
Responde pela instituição com dedicação
CE2
Quadro 24 – Principais competências gerenciais/presentes no NEI, conforme a visão da
comunidade escolar.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Pode-se perceber que o grupo pesquisado reconhece as competências
gerenciais presentes na instituição, as quais possibilitam um desempenho eficiente e
eficaz por parte dos gestores na consolidação de seus conhecimentos as práticas
administrativas.
O quadro a seguir expõe a comparação de algumas competências presentes
no NEI, apontadas pelos grupos pesquisados, articulados com alguns autores.
104
Grupos
Gestores
Servidores
Relacionamento
interpessoal
Relações
interpessoais
Capacidade de
administrar
conflitos
comprometimento
Criatividade
Autores
Comunidade
escolar
_
Mintzberg
(1986)
_
Capacidade de
gerenciar conflitos
_
_
Compromisso/
comprometimento
negociação
Comprometimento
Criatividade/
inovação
_
Gasta
considerável
tempo em
negociações
_
Boog
(1991)
Estar
disponível
para ouvir
o seu
pessoal
_
Quinn et al
(2003)
Compreensão de si
próprio e dos
outros
Costa
(2005)
Comunicação/
Relacionamento
interpessoal
Baisch
(2009)
Relacionamento
interpessoal
Gerenciamento de
conflitos
Administração de
conflitos
Gestão de
conflitos
_
Negociação de
acordos e
compromissos
_
Negociação
_
Pensamento
criativo
Criatividade e
inovação
Implementação
de novas ideias
Quadro 25 – Comparação de algumas competências presentes no NEI, apontadas pelos
grupos pesquisados, articulados com alguns autores.
Fonte: Primária (2010).
Dessa forma, visualizam-se algumas competências presentes no NEI, na
visão dos grupos pesquisados, articulados com a visão de alguns autores que fazem
parte do desenvolvimento deste estudo.
Algumas das principais competências gerenciais presentes no NEI tem
relação com algumas das competências gerenciais apontadas por Quinn et al
(2003). As do NEI estão centradas no relacionamento interpessoal; flexibilidade;
capacidade de gerenciar conflitos; visão de trabalho em grupo; adaptação às
mudanças; criatividade; negociação; compromisso/comprometimento; visão de
futuro/visão ampla, entre outras. Para Quinn et al (2003) essas dizem respeito a
compreensão de si próprio e dos outros; flexibilidade; gerenciamento de conflitos;
constituição de equipes; convívio com a mudança; pensamento criativo; negociação
de acordos e compromissos; desenvolvimento e comunicação de uma visão. O
quadro 26, a seguir, exemplifica essa relação de forma mais clara e objetiva.
Algumas competências gerenciais
Presentes no NEI
Apontadas por Quinn et al (2003)
Relacionamento interpessoal; flexibilidade
Compreensão de si próprio e dos outros
Capacidade de gerenciar conflitos
Gerenciamento de conflitos
Visão de trabalho em grupo
Constituição de equipes
Adaptação à mudanças
Convívio com a mudança
Criatividade
Pensamento criativo
Negociação; compromisso/comprometimento
Negociação de acordos e compromissos
Visão de futuro/visão ampla
Desenvolvimento e comunicação de uma visão
Quadro 26 – Relação de algumas competências gerenciais presentes no NEI com
algumas competências gerenciais apontadas por Quinn et al (2003).
Fonte: Primária (2010).
105
Quinn et al (2003) considera que a competência promove a detenção de um
conhecimento aliado à prática com oportunidades de se desenvolver habilidades
concretas. Isto permeia o cotidiano dos gestores do NEI, proporcionando a
oportunidade de se consolidar os conhecimentos teóricos às práticas significativas,
alcançando assim resultados.
4.5 COMPETÊNCIAS DE DESTAQUES
As competências que se destacam na visão dos gestores e estão entre as
mais citadas foram apontadas por G2, G3, G6 quando dizem que é o relacionamento
(habilidades para lidar com as pessoas/integração do NEI com os demais setores da
UFRN). Confirma-se esse destaque no relato a seguir:
Creio que se destaca o saber escutar, dialogar... (G6).
A minoria, citada uma só vez, aponta para a responsabilidade; tolerância;
liderança; comprometimento e o tomar decisões. G1 não registrou quais as
competências que se destacam mais, G5 aponta que:
Não há uma que se destaque mais que a outra, o que faz acontecer é o
entrelaçamento entre as tais (G5).
As competências gerenciais em destaque apontadas pelos gestores serão
expostas também em um quadro a seguir, para uma melhor apreciação visual.
Competências Gerenciais em destaques
Relacionamento (habilidades para lidar com as pessoas)/integração
Gestores
G2, G3, G6
Responsabilidade
G3
Tolerância
G3
Liderança
G4
Comprometimento
G4
Tomar decisões
G6
Quadro 27 – Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a visão dos
gestores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
106
As competências gerenciais que se destacam que foram mais citadas na
visão dos servidores (PE1, FT1) é o relacionamento com funcionários, exercem a
escuta/são bons ouvintes. A informação de PE1 é a seguinte:
O requisito (competências) que mais se destaca é o relacionamento com os
funcionários (PE1).
A disponibilidade também ficou entre as mais citadas, segundo FT1, FT2. O
relato de FT1 confirma essa informação.
A que se destaca mais é a disponibilidade... (FT1).
As demais que se destacam na visão dos servidores dizem respeito ao
dinamismo; comprometimento e criatividade. PE2 compartilhou que:
Não existe uma que se sobrepõem sobre as outras, pois é o conjunto de
habilidades e atitudes que estão em consonância de argumento e discussão
em equipe que proporciona uma gestão com competências (PE2).
PS3 acredita que as competências são dosadas, não havendo destaque
maior para nenhuma. Ele diz:
Acho que as características (competências) são dosadas, não havendo
destaque maior para nenhuma delas (PS3).
O quadro a seguir traz uma melhor visualização das competências
gerenciais em destaques na visão dos servidores.
Competências gerenciais em destaques
Servidores
Relacionamento com os funcionários
PE1, FT1
Disponibilidade
FT1, FT2
Dinamismo
PS2
Comprometimento
FE2
Criatividade
FE2
Quadro 28 – Competências gerenciais que se destacam no NEI, conforme a visão dos
servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
107
CE1 realizou destaque para o comprometimento. Segundo ele:
... A que se destaca mais é o comprometimento (CE1).
Enquanto que CE2 não se declarou a respeito.
As competências gerenciais em destaque representam uma organização
mental voltadas para os valores e conhecimentos do indivíduo postos em suas
atividades e habilidades no comportamento do saber fazer.
De acordo com Quinn et al (2003) as competências gerenciais estão
centradas na eficácia do líder e entre as 24 competências apresentadas por esse
autor, destaca-se que o gestor deve desenvolver as competências da compreensão
de si e dos outros; monitoramento do desempenho individual, apresentando
pensamento criativo centrados na capacidade de liderança, expostas nas relações
interpessoais/humanas (sendo esta a mais citada como destaque neste estudo).
Observa-se que não existe só uma detenção de um conhecimento, mas a
oportunidade de praticá-lo, Quinn et al (2003).
Algumas competências gerenciais que se destacam no NEI tem relação com
o modelo gerencial de Quinn et al (2003). As que se destacam no NEI dizem
respeito ao relacionamento/ habilidade para lidar com as pessoas; responsabilidade;
comprometimento; tomar decisões, entre outros. Para Quinn et al (2003) essas
correspondem ao modelo das relações humanas, as pessoas tem valor inerente; o
modelo dos processos internos traz a definição de responsabilidade; o modelo das
relações humanas também comporta o envolvimento que resulta em compromisso/
comprometimento; o modelo das metas racionais tem sua ênfase nas iniciativas. O
quadro 29 – demonstra de forma paralela essa relação.
Algumas competências gerenciais em destaque na visão
Da equipe pesquisada
De Quinn et al (2003)
Relacionamento/ habilidades para lidar com as pessoas
As pessoas têm valor inerente
Responsabilidade
Definição de responsabilidade
Envolvimento
que
resulta
Comprometimento
compromisso/ comprometimento
Tomar decisões
Tomadas de iniciativas
em
Quadro 29 – Relação de algumas competências gerenciais em destaques no NEI com
algumas competências gerenciais do modelo de Quinn et al (2003).
Fonte: Primária (2010).
108
Segundo Moscovicci,1994, Swieringa; Wierdsma (1992 apud BITENCOURT,
2001, p. 33), para se obter uma atuação significativa é necessário assegurar o
desempenho, mas aliá-lo ao relacionamento interpessoal. Pode-se assim afirmar
que os gestores do NEI desenvolvem suas competências gerenciais, tendo destaque
para algumas, numa atuação significativa neste ambiente de valores concorrentes.
4.6 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AOS GESTORES DO NEI
Dentre as competências gerenciais necessárias aos gestores do NEI, o
grupo da primeira etapa mencionou com equilíbrio suas opiniões, ficando sobre a
responsabilidade de G1, G4 que esses devem buscar mais subsídios sobre o que
seja uma administração escolar, tendo mais clareza e visão sobre gestão pública,
visto que suas formações são mais voltadas para o ensino. Para eles os gestores do
NEI devem:
Buscar um pouco mais de subsídios do que seja uma administração escolar
(G1).
Ter mais clareza e visão do que seja uma gestão pública visto que
geralmente a formação é mais voltada para o ensino do que para o que seja
administrar (G4).
G3, G5 compartilharam que os gestores do NEI já desenvolvem as
competências necessárias a uma instituição escolar. De acordo com seus relatos:
Todas as competências necessárias a uma escola pública do Ensino
Infantil/Fundamental, em minha opinião o NEI já desenvolve por priorizar o
diálogo constante (G3).
Até o momento acredito que as necessárias
Infantil/Fundamental. O NEI tem desenvolvido (G5).
a
uma
Escola
G2 e G6 omitiram tal informação.
As competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos mesmos
também estão expostos no quadro a seguir:
109
Competências necessárias
Gestores
Buscar mais subsídios sobre administração escolar
G1, G4
Já desenvolvem as competências necessárias
G3, G5
Omitiu a informação
G2, G6
Quadro 30 – Competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos mesmos.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
A segunda etapa ficou na responsabilidade dos servidores e a maioria
dispensou sua atenção para a questão de que os gestores tem desenvolvido seus
trabalhos dentro das competências apresentadas. Dizem que pode até existir outras
necessárias, mas no momento não identificaram ou não apontariam outras porque
até aqui o NEI tem desenvolvido as competências necessárias a uma escola deste
porte, esta visão ficou citada na maioria. A fala de um servidor exemplifica esta
questão quando diz que:
No momento não contemplo outras competências que seriam necessárias e
que o NEI, ou os gestores do NEI ainda não apresentam (FE2).
Três servidores consideram que é preciso melhorar o relacionamento
interpessoal, intensificar o diálogo e a comunicação. PS2, FE1 compartilha que é
preciso conhecer mais as leis, regimento e normas que regem a instituição e as
normas do centro a que a escola está ligada/conhecimento mais aprofundado da
legislação educacional e da legislação profissional da equipe do NEI. Para eles é
preciso:
... Conhecer a fundo as leis, regimento e normas que regem a instituição e
as normas do centro a que está ligada, com mais clareza (PS2).
O conhecimento mais aprofundado da legislação educacional e da
legislação profissional das diversas categorias profissionais que compõem o
quadro de colaboradores do NEI (FE1).
PS2 ainda aponta que é preciso ter mais clareza do papel de gestor, sendo
este o menos citado. B1 não conseguiu identificar as competências que seriam
necessárias. Sua informação é que:
Por não ter muito conhecimento nessa área não consegui identificar uma ou
mais características (competências) que os gestores do NEI precisariam ter
e não possuem (B1).
110
O quadro a seguir traz o resumo da percepção dos servidores quanto às
competências gerenciais necessárias ao NEI.
Competências necessárias
Já desenvolvem as competências necessárias
Servidores
PE1, PE2, PS1, FE2,
FE3, FT2, B1
Melhorar o relacionamento interpessoal/intensificar o diálogo e a
comunicação
PS2, PS3, FT1
Conhecer mais as leis, regimento e normas que regem a instituição
Mais clareza do papel de gestor
PS2, FE1
PS2
Quadro 31 – Competências necessárias aos gestores do NEI na visão dos servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
A terceira etapa prioriza a visão da comunidade escolar. Segundo CE1 , os
padrões que o NEI desenvolve estão acima dos estabelecidos pela iniciativa pública,
ou seja, desenvolvem as competências necessárias e muito mais a uma instituição
escolar do nível Infantil/Fundamental. Seu relato comprova esse fato:
Considerando que não tenho conhecimento suficiente sobre as
competências gerenciais do exercício do papel do gestor das escolas
públicas no Ensino Infantil/Fundamental, no entanto, suspeito que os
padrões que o NEI tem, estão acima dos estabelecidos pela iniciativa
pública (CE1).
CE2 não compartilhou essa informação.
As competências mais mencionadas foram voltadas para as questões de
que o NEI já desenvolve todas as necessárias, embora precise dar mais ênfase ao
diálogo e a comunicação. O que foi citado na minoria está centrado na omissão da
informação, realizada por dois gestores (G2, G6) e um representante da comunidade
escolar (CE2).
As competências necessárias apontadas pelo grupo pesquisado são de que
a instituição já desenvolve as tais, embora precise de melhoras para algumas, como
a busca de mais subsídios sobre administração escolar, gestão pública, leis e o
desenvolvimento mais intenso de diálogos e comunicações. Dentre as competências
centrais apontadas por Quinn et al (2003), destaca-se a comunicação eficaz,
exposta neste estudo com a necessidade de se dar mais ênfase a mesma. De
acordo com BOOG (2002) o comunicar proporciona o falar/ouvir, dar e receber,
111
feedback, podendo assim relacioná-lo ao diálogo, o qual também é visto neste
estudo como algo a ser melhorado.
Dessa forma, torna-se pertinente uma correlação de algumas competências
necessárias apontadas pelo grupo pesquisado com alguns autores que tratam da
gestão escolar. No quadro a seguir visualiza-se essa correlação.
Equipe pesquisada (2010)
Campos (2007)
Costa (2005)
Relacionamento interpessoal
Relacionamento interpessoal
Relacionamento interpessoal
Comunicação
Comunicação
Comunicação
Criatividade
Criatividade
Criatividade e inovação
Liderança
Liderança
_
Função política
Capacidade política
_
Tomada de decisões
Tomada de decisões
Capacidade de decisão
Visão de trabalho em grupo
Trabalho em equipe
Trabalho em equipe
Conhecimento da estrutura e
Conhecimento da estrutura
Cultura organizacional
normas da UFRN
organizacional
Adaptação à mudança
_
Adaptação à mudança
Quadro 32 – Correlação de algumas competências necessárias a função de gestor do NEI
com alguns autores que tratam da gestão escolar.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Percebe-se assim que os padrões de comportamento é que proporcionam,
com mais efetividade, as ações desta função no contexto de algumas instituições
educacionais.
4.7 REQUISITOS DE ACESSO PARA A FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI
A função gerencial estabelece alguns critérios para que um profissional
venha a assumir o cargo de gestor no NEI de modo satisfatório. Para os gestores
atuantes na instituição pesquisada esses estão sinalizados pela capacidade de
abertura para o outro/ouvir/escutar o outro, dialogar/conhecer e conduzir os
112
relacionamentos humanos/harmonia, sendo este o requisito mais citado por este
grupo. Os relatos a seguir dizem que é preciso:
... Ter abertura para ouvir a todos: pais, professores, funcionários.... (G2).
... É preciso ter conhecimentos do relacionamento humano... (G3).
... Conhecimento sobre gerenciamento, com habilidades e atitudes de
harmonia (relacionamento interpessoal)... (G5).
Em relação a outros requisitos, os gestores, com exceção de G1, G5,
afirmam da necessidade de que esse profissional seja professor efetivo em exercício
na instituição, em regime de dedicação exclusiva ou apenas ter experiência como
professor. Para G1, G3, G4, esses requisitos dizem respeito à adoção de uma
postura democrática/participativa. Essa informação indica que:
O mesmo deve ter postura democrática; abertura para o outro,
considerando o ponto de vista dos demais... (G1).
... Saber explicar os princípios de uma gestão democrática... (G3).
... Não achar que a responsabilidade da instituição é só dele ou dela, (do
gestor) por ser uma instituição que prioriza uma gestão democratizada, a
responsabilidade da instituição é de toda a equipe... (G3).
... Dirigir de forma democrática... (G4).
Dois gestores citaram como sendo importante a formação acadêmica e a
sensibilidade quanto aos movimentos de um contexto escolar, como bem indica
suas informações:
... Ter titulação de graduação e/ou pós-graduação...
... Possuir sensibilidade para propor mudanças, melhorias nas ações de
cada um... (G2).
... Possuir nível superior... Ser consciente das normas e regras, para poder
utilizar as exceções, para isto é preciso ter sensibilidade para saber quando
e porque fazer uma exceção das regras impostas na instituição (G3).
Mais dois gestores esclarecem da necessidade de se desenvolver a
capacidade de tolerância. As informações a seguir indicam esses requisitos.
113
... Desenvolver habilidades de tolerância... (G3).
... Tolerância... (G5).
Os gestores (G3, G4) enfatizam da necessidade de ser consciente sobre as
normas e regras (da instituição), regimento interno e externo da UFRN. Já G4, G6
apontam que é preciso clareza/visão ampla da função de gestor, sendo esta
totalitária e setorial. Dois gestores compartilham como requisito/orientação o
compromisso/comprometimento, como bem diz suas falas:
A orientação que daria é que este futuro gestor engaja-se no compromisso
dos princípios e metodologias da mesma (G4).
... Habilidades e atitudes de: ... Comprometimento... (G5).
Os demais requisitos foram apontados de forma única, ficando estes entre
os menos citados, os quais dizem respeito aos conhecimentos específicos sobre
educação infantil; perfil de administrador/gestor; domínio da política pública e
legislação; firmeza/segurança; espírito de orientador; saber organizar plano de ação;
conhecimento financeiro; compreensão; ser educada; ser articulador de ensino,
pesquisa e extensão; ter visão macro e maturidade política (das relações), não ser
político
partidário;
conhecimentos
sobre
educação
e
os
processos
de
ensino/aprendizagens; conhecimento sobre gerenciamento; qualidade; respeito;
flexibilidade; abertura para mudanças; tranqüilidade; ser estudioso e preocupado
com o presente e futuro da instituição. O quadro a seguir traz o resumo dos
principais requisitos expostos pelos gestores, priorizando assim alguns dos que
foram citados.
114
Requisitos de acesso
Gestores
Abertura para o outro/ouvir o outro – Ter diálogo/conhecer e conduzir os
relacionamentos humanos/harmonia
G1, G2, G3, G4,
G5, G6
Professor efetivo em exercício – Regime de dedicação exclusiva ou ter só
experiência como professor
Postura democrática/participativa, não centralizar a responsabilidade
G2, G3, G4, G6
G1, G3, G4
Titulação de graduação, pós-graduação
G2, G3
Sensibilidade
G2, G3
Tolerância
G3, G5
Ser consciente sobre as normas e regras (da instituição). Regimento interno e
externo da UFRN
G3, G4
Ter clareza/visão ampla totalitária e setorial
G4, G6
Compromisso/comprometimento
G4, G5
Conhecimentos específicos sobre educação infantil
G1
Perfil de administrador/gestor
G1
Saber organizar plano de ação
G3
Firmeza/segurança
G2
Ter espírito de orientador
G2
Quadro 33 – Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a visão dos
mesmos.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Os servidores, por sua vez, também contribuíram compartilhando suas
visões acerca deste assunto, oito deles consideram o bom relacionamento/ouvir o
outro/dialogar, esses foram os requisitos que ficaram entre a maioria, ou seja, os
mais citados, seus relatos confirmam essa informação:
... Ter um bom relacionamento com toda a equipe... (PE1).
... Sempre ouvir a opinião dos outros e se não concordar tomar a postura de
respeitar... (PE2).
As recomendações seriam que fossem... ouvintes... (PS1).
... Ter atitudes de um bom relacionamento com toda a comunidade interna e
externa. Saber ouvir... (PS2).
... Tenha um bom relacionamento com as pessoas... Promovesse diálogos
constantes... (PS3).
Ter conhecimentos sobre relações interpessoais para lidar com os diversos
problemas humanos dos seus colaboradores e colegas de trabalho (FE1).
Precisaria... dialogar... (FE2).
115
Ter a capacidade de um bom relacionamento pessoal, tratando bem as
pessoas... (FT1).
Cinco apontam que é preciso formação na área de educação/formação
acadêmica, ou seja, ser conhecedor/educador de tudo que se refere à educação
infantil. As informações destes servidores são confirmadas diante de seus relatos:
... Que tenham formação na área de educação... (PS1).
... Ter formação acadêmica... (FE2).
Ser conhecedor/educador de tudo que se refere a educação infantil... (FE3).
... Teria que dominar as teorias que regem a educação infantil/fundamental
colocando-as em prática... (FT1).
... Conhecer os conteúdos do que seja uma escola de educação infantil
(FT2).
Três servidores (PE1, PS2, PS3) compartilham que é preciso estar no NEI
há bastante tempo/ser professor efetivo da instituição. As falas de mais três
servidores (PE2, PS2, FT1) apontam a respeito. Desenvolver uma gestão
democrática/participativa é considerada pela dupla, cujo relato está a seguir:
... Desenvolver uma gestão democrática/participativa... (PS2).
... Desenvolvendo uma administração participativa e democrática... (FT1).
A dupla PE2, PS2 consideram o gerenciamento humano/gerenciar as
necessidades do grupo, já para PE1, PS2 os requisitos dizem respeito ao domínio
de conhecimento teórico/conhecimento focado no seu papel de gestor. Entre o que
foi apontado também por duplas está a flexibilidade; tomada de decisões; conhecer
a proposta do NEI/regulamentos e leis, bem como o ser dinâmico. Os requisitos
menos citados foram compartilhados por alguns servidores de forma única, entre
tantos, destaca-se a negociação; criatividade, inteligência emocional; tolerância;
humildade e o conhecimento de como funciona a organização da instituição em sua
dimensão administrativa, pedagógica e social. Visualiza-se alguns destes requisitos
com uma maior clareza no quadro a seguir:
116
Requisitos de acesso
Bom relacionamento/ouvir o outro
Servidores
PE1, PE2, PS1, PS2, PS3,
FE1, FE2, FT1
Formação na área de educação/formação acadêmica
PS1, FE2, FE3, FT1, FT2
Ser professor efetivo da instituição
PE1, PS2, PS3
Respeito
PE2, PS2, FT1
Gestão democrática/Participativa
PS2, FT1
Gerenciamento humano/gerenciar as necessidade do grupo
PE2, PS2
Domínio teórico/Papel do gestor
PE1, PS2
Flexibilidade
PS2, B1
Tomada de decisões
PS3, FE1
Conhecer a proposta do NEI/regulamentos e leis
Dinâmico
PE1, B1
PS1, PS2
Negociação
PE2
Criatividade
PS2
Possuir inteligencia emocional
PS2
Tolerância
FE2
Humildade
FT2
Conhecer como funciona a organização da escola na dimensão
administrativa, pedagógica e social
B1
Quadro 34 – Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme a visão dos
servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
CE1 faz parte da comunidade escolar e expôs, entre tantas colocações, que
esses requisitos são voltados para que o indivíduo apresente liderança e que tenha
sensibilidade. Conforme indica sua informação:
... Ter capacidade de liderança diante dos segmentos de pais, alunos,
funcionários, professores e comunidade externa... ter a sensibilidade para
desenvolver atividades relacionadas à educação infantil (CE1).
CE2 considera que o profissional seja professor da área infantil/fundamental
e apresente a flexibilidade. Para ele é preciso:
... Ser flexível. Acho que um dos requisitos mínimos é ser professor da área
infantil e fundamental... (CE2).
117
O quadro 35 – expõe essas visões de forma condensada, para uma melhor
apreciação:
Requisitos de acesso
Comunidade escolar
Liderança
CE1
Sensibilidade
CE1
Ser professor da área infantil/ fundamental
CE2
Flexibilidade
CE2
Quadro 35 – Requisitos de acesso para a função de gestor do NEI, conforme
a visão da comunidade escolar.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Percebe-se que o grupo pesquisado aponta os requisitos de acesso para
que alguém possa assumir a função de gestor do NEI, de acordo com o que
acreditam ser necessário à uma atuação do nível administrativo/institucional, numa
postura humana. Observam-se algumas atitudes e habilidades que já foram citadas
como
presentes
e
necessárias
a
uma
instituição
pública
de
ensino
Infantil/Fundamental, bem como as que foram apontadas como destaques. Dessa
forma, através de um quadro comparativo pode-se identificar as competências
gerenciais presentes, as que mereceram destaque, as necessárias e as que foram
apontadas como requisitos de acesso.
118
Competências Gerenciais
Presentes
Destaques
Necessárias
Requisitos de
acesso
Relacionamento interpessoal
Relacionamento
Melhorar o
Abertura para o
(habilidades para
relacionamento
outro/Ter diálogo
lidar com as
interpessoal/diálogo
pessoas)
Tolerância
Compromisso/comprometimento
Tolerância
*
Tolerância
Comprometimento
*
Compromisso/com
prometimento
Tomada de decisões
Tomar decisões
*
Tomada de
decisões
Flexibilidade
-
*
Flexibilidade
Criatividade
Criatividade
*
Criatividade
Liderança
Liderança
*
Liderança
Respeito
-
*
Respeito
Negociação
-
*
Negociação
Dinamismo
Dinamismo
*
Dinâmico
-
*
Possuir inteligência
Inteligência emocional
emocional
Conhecimento sobre educação
infantil
*
-
Conhecimentos
específicos
sobre
educação infantil
Conhecimento do
Conhecer como
funcionamento da
escola/dimensão administrativa,
pedagogia, social
*
-
funciona a
organização da
escola na
dimensão
administrativa,
pedagógica e social
Quadro 36 – Comparação de algumas competências gerenciais presentes com as
que se destacaram, as necessárias e as de requisito de acesso, na
visão do grupo pesquisado.
* Já desenvolve.
Fonte: Primária (2010).
Os requisitos de acesso para uma atuação gerencial em uma Escola de
Ensino Público Infantil/Fundamental foram citados como sinalizadores para a função
de gestor do NEI, alguns estão centrados nas competências técnicas interpessoais,
119
segundo Baldwin, Bommer e Rubin (2008) essas são consideradas determinantes
para o avanço da realização organizacional no cotidiano de uma instituição. Para
Mascovicci, 1994, Swieringa e Wierdsma (1992 Apud BITENCOURT, 2001, p. 33),
as questões técnicas e sociais, vistas sobre o prisma técnico interpessoal, tornam-se
fundamentais para o desenvolvimento humano.
4.8 DESAFIOS NO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO DE GESTOR DO NEI
O NEI, como toda organização, apresenta uma prática administrativa que
concorre
para
o
enfrentamento
de
desafios
caracterizados
pelas
ações
desenvolvidas em um contexto educacional. Na visão dos gestores, com exceção de
G3, esses estão centrados nos relacionamentos, sendo este o mais citado. O relato
de G5 confirma essa informação quando diz que os desafios estão em:
Gerenciar os desejos de todos;
Fazer com que todos da equipe cumpram com as normas, ou seja, que
compreendam o que é estar como servidor de uma instituição pública, os
quais têm seus direitos, mas também deveres a ser cumprido... (G5).
Para quatro gestores os desafios estão em dar conta da demanda de
atividades internas e externas da instituição. Três gestores consideram o desafio na
questão financeira. Dois gestores consideram o gerenciamento burocrático, de
acordo com eles, isto acontece pelo motivo de:
[...] Estar dentro de uma instituição federal, o acesso as verbas serem tão
burocratizadas, tem que se planejar com bastante antecedência para poder
acontecer (G3).
A principal dificuldade que enfrentamos, na minha opinião, é a grande
burocracia existente dentro da Universidade (o nosso contexto) [...] (G6).
Os demais desafios, citados pelos gestores, dizem respeito à disponibilidade
e dedicação dos mesmos ao trabalho; a história do NEI, já construída coletivamente
ao longo dos tempos; no prazer de desenvolver uma atividade que promove
mudanças e gera o compromisso político de defender uma instituição infantil. No
quadro a seguir contemplam-se esses desafios de forma clara e objetiva.
120
Desafios
Gestores
Relacionamentos
G1, G2, G4, G5, G6
Demanda de atividades internas e externas da instituição
G1, G2, G5, G6
Questão financeira
G2, G5, G6
Gerenciamento burocrático
G3, G6
Disponibilidade
G1
Dedicação ao trabalho
G1
A história do NEI já construída
G1
No prazer de desenvolver uma atividade que promove mudanças e gera o
compromisso político de defender uma instituição infantil
G4
Quadro 37 – Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão dos mesmos.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Os servidores compartilharam os desafios enfrentados pelos gestores do
NEI e para seis deles estes se dão no gerenciamento de recursos/acesso as verbas.
Este foi citado na maioria. Dois relatos exemplificam essa visão:
[...] Vejo a pouca quantidade de recursos financeiros recebidos[...] (PS3).
Como na maioria das instituições públicas, acredito que uma das maiores
dificuldades encontradas no exercício da função de gestor, seja a captação
de recursos para melhoria da escola em todos os seus aspectos (Físicos,
Pedagógico) tendo em vista a necessidade de permanente conservação de
sua estrutura como um todo[...] (B1).
Quatro
servidores
consideram
esses
desafios
centrados
nos
relacionamentos. Um destes relata que:
As dificuldades, às vezes, se dar na forma de entrosamento dos gestores
com a equipe (FE3).
Três servidores (PE1, PS3, B1) apontam a deficiência no quadro de
funcionários e professores. Mais três servidores expõem os desafios voltados para a
estrutura do prédio. PE2, FE1 consideram a falta de continuidade na gestão. Mais
dois servidores apontam a abertura para a busca de qualificações. Os demais
desafios, citados na minoria, consideram que o NEI é um lugar de circulação muito
grande; Os gestores do NEI não terem formação específica para essa função de
121
gestor; a quantidade de tarefas que são atribuídas aos gestores; O cargo de gestor
ser um lugar de contínua avaliação; falta de conhecimento de regras parlamentares;
pelo NEI ser a única escola de educação infantil no contexto da UFRN; a boa
qualificação dos funcionários; pelo fato da clientela do NEI possuir um bom nível de
estudo; participação da equipe na administração da instituição; vontade de acertar;
organização de um planejamento prévio; equilíbrio dos gestores em gerenciar a
equipe. O quadro 38 especifica esses desafios correlacionando-os a fala dos
servidores.
Desafios
Gerenciamento de recursos/acesso as verbas
Servidores
PS1, PS3, FE2, FE3,
FT1, B1
Relacionamentos / diálogos
PE2, PS3, FE3, FT2
Deficiência no quadro de funcionários e professores
PE1, PS3, B1
Estrutura do prédio
PE1, FE3, FT1
Falta de continuísmo na gestão
PE2, FE1
Abertura para a busca de qualificações
PE2, FE3
O NEI é um lugar de circulação muito grande
PS2
Não ter formação específica para ser gestor
PS2
Quantidade de tarefas atribuídas aos gestores
PS2
Lugar de contínua avaliação
PS2
Falta de conhecimento de regras parlamentares
PS3
O NEI ser a única escola de educação infantil na UFRN
PE1
Boa qualificação dos funcionários
PE1
Clientela com um bom nível de estudo
PE1
Participação da equipe na administração da instituição
PS1
Vontades de acertar
FE2
Organização de um planejamento prévio
FE2
Equilíbrio dos gestores em gerenciar a equipe
FT2
Quadro 38 – Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão dos servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
A comunidade escolar expôs suas visões acerca dos desafios que os
gestores do NEI enfrentam e para CE1 esses dizem respeito à quantidade
insuficiente de professores e insuficiência de equipamentos para realizar pesquisas
e elaborar melhor as aulas. Seu relato na integra está a seguir:
122
Quantidade de professores insuficiente que atendam as atuais
necessidades tanto de manutenção das turmas quanto ampliações futuras;
insuficiência de equipamentos - principalmente: PC’s e notebooks – para
que os professores possam realizar as suas pesquisas e conseqüentemente
elaborar melhores aulas (CE1).
Para CE2 esses desafios estão na obtenção de recursos financeiros e as
dinâmicas que são desenvolvidas com a comunidade de pais. O quadro 39
especifica a visão da comunidade escolar, com mais clareza e melhor visualização.
Desafios
Comunidade escolar
Insuficiência de professores
CE1
Insuficiência de equipamentos
CE1
Recursos financeiros
CE2
Dinâmicas
CE2
Quadro 39 – Desafios enfrentados pelos gestores do NEI, conforme a visão da comunidade
escolar.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Alguns desafios apontados pela equipe pesquisada possuem uma relação
com as expectativas do papel dos gerentes/ gestores a serem desempenhados nas
organizações. No NEI, alguns desafios são voltados para os relacionamentos/
diálogos; demanda de atividades internas e externas da instituição; promover
mudanças; abertura para a busca de qualificações; participação da equipe na
administração da instituição, entre outros, para Gil (2001) alguns destes dizem
respeito à adoção de novas habilidades conceituais, técnicas e humanas com um
perfil de conhecer as pessoas como parceiras da organização; atender aos usuários
internos e externos; atuar como agente de mudanças. Quinn et al (2003) aponta o
papel de mentor e facilitador, os quais estão concentrados nas relações humanas
quando auxiliam a equipe da organização crescerem e se desenvolverem como
indivíduos, bem como a capacidade de se trabalhar em equipe. O quadro a seguir
especifica alguns desafios citados pela equipe pesquisada, correlacionando-os à
visão de Gil (2001) e Quinn et al (2003).
123
Da equipe pesquisada
Relacionamentos/ diálogos
Demanda
de
atividades
internas e externas
Promover mudanças
Abertura para
qualificações
a
busca
Alguns desafios na visão
De Gil (2001)
Conhecer as pessoas como
parceiros da organização
Atender aos usuários internos e
externos
Atuar
como
agente
de
mudanças
de
-
De Quinn et at (2003)
Auxiliam
a
equipe
da
organização crescerem e se
desenvolverem
como
indivíduos
Participação da equipe na
administração da instituição
Trabalhar em equipe
Quadro 40 – Alguns desafios apontados pela equipe pesquisada, correlacionados à visão de
Gil (2001) e Quinn et al (2003).
Fonte: primária (2010).
O grupo pesquisado compartilhou os desafios que os gestores da instituição
enfrentam e esses auxiliam a uma percepção positiva de reflexões que repercutem
em possíveis mudanças na organização do exercício desta função. Segundo
Macedo (2002, p. 126) o desafio está em diferenciar e integrar o todo que organizam
a interação do sujeito consigo mesmo, com o mundo, numa forma de cooperação e
autonomia no cumprimento das metas instituídas pela organização. Dessa forma
observa-se que os desafios apontados pela equipe pesquisada, algumas
correspondem com as expectativas do papel dos gestores apontados pela literatura
administrativa.
4.9
ESTRATÉGIAS
PARA
O
DESENVOLVIMENTO
DE
COMPETÊNCIAS
GERENCIAIS
4.9.1 Processo de aprendizagem
Com relação ao processo de aprendizagem, para ocupar a função de gestor
do NEI, os mesmos afirmaram, com exceção de G4, que é preciso um aprendizado
específico. Este foi o mais citado. A fala de G3 justifica essa informação:
124
É necessário sim ter um conhecimento específico, ou
conhecimento geral dos tramites legais da UFRN[...] (G3).
seja,
ter
G4 considera que não é preciso um aprendizado propriamente dito. Quanto
a questão de como deve ser esse aprendizado, quatro gestores consideram as
experiências do dia-a-dia. A fala de G6 exemplifica essa visão quando diz que:
Aprendemos no dia-a-dia, buscando, errando e acertando (G6).
Três gestores apontam os cursos formais. Mais três gestores expõem os
diálogos com quem já vivenciou essa experiência. G1 considera que esse deve
acontecer também na prática como professor. G5 diz que esse pode acontecer na
busca individual em leituras de revistas/ou livros administrativos. O quadro 41 –
específica a visão dos gestores de como deve ser o aprendizado gerencial, de forma
sucinta.
Como deve ser o aprendizado gerencial
Experiência do dia-a-dia
Gestores
G1, G3, G4, G6
Cursos Formais
G1, G3, G4
Diálogos com quem já vivenciou essa experiência
G2, G3, G5
Na prática de professor
G1
Leituras administrativas
G5
Quadro 41 – Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos gestores do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Observa-se assim que dentre as predominâncias do grupo de gestores o
que se destaca é a consideração de que o aprendizado da função gerencial deve
acontecer nas experiências do dia-a-dia. Para os gestores, com exceção de G3, G4
é necessário aprender sobre gestão/gerenciamento-conceito sobre administração
escolar. A fala de G5 considera que:
É necessário ter conhecimento sobre gerenciamento e se não tem formação
nesta área, deve-se buscar tais conhecimentos (G5).
Um gestor diz que é necessário aprender sobre informática. O quadro a
seguir expõe as falas predominantes deste grupo, de forma condensada.
125
O que é necessário aprender
Gestão/Gerenciamento – conceitos sobre administração escolar
Gestores
G1, G2, G5, G6
Informática
G3
Quadro 42 – O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na visão dos
gestores do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Observa-se que, o que se destacou dentre a predominância dos gestores,
nesta questão foi o aprendizado sobre gestão/gerenciamento – conceitos sobre a
administração escolar, para que assim aconteça uma atuação significativa.
Nove servidores colocaram que existe a necessidade de se buscar um
aprendizado específico, este foi o mais citado por este grupo, alguns de seus
depoimentos dizem que:
É necessário um aprendizado específico em gestão (FE2).
É necessário aprender sobre o que seja administrar (FT1).
Acredito que seja necessário sim, pois quem se propõe a administrar uma
organização, no caso, a escola precisa no mínimo compreender como ela
funciona. Deveria aprender como funciona a parte administrativa[...] (B1).
FE3, FT2 consideram que não precisam de um aprendizado específico.
Quanto a questão de como deve se dar esse aprendizado, seis servidores apontam
os cursos que tratam da gestão administrativa, ou áreas afins a essa função de
gestor, estes foram citados na maioria. Alguns gestores fizeram tais cursos, por
iniciativa própria, como no caso de G1, se habilitou na administração escolar; G2
buscou conhecimento sobre os conceitos de gestão; G3 precisou buscar
conhecimento da informática. O relato de PS1 exemplifica essa visão:
Se não existe formação dentro da área especifica de administração, deveria
ser buscado nos cursos de especializações que tratam de gestão (PS1).
Quatro servidores (PE1, FE1, FE3, FT2) consideram as reflexões nas
experiências do dia-a-dia, aqui está confirmando o que os gestores colocaram. Dois
servidores apontam a busca de interesse próprio em leituras administrativas,
também confirmadas pelos gestores. PE2, PS2 dizem que o aprendizado deve ser
através do embasamento nas gestões anteriores. Um servidor menciona a sugestão
126
de que se tenha um planejamento de carreira interno e que aconteça um rodízio de
funções. Sua declaração tem o seguinte registro:
Em minha opinião pessoal (inclusive já posta para um gestor daqui), uma
forma bastante fácil de se prevenir estas ocorrências é um “planejamento de
carreira” interno. Algo como vice-diretor assumir seu posto, sabendo que
seu destino natural é a direção. Assim ele chega preparado à direção e
pode preparar o futuro diretor, que é a figura do vice-diretor. Assim as
transições seriam “menos duras”, nas coordenações (pedagógicas de
pesquisa e extensão), se preparando também um rodízio de funções para
que os professores da instituição que tivessem o preparo e o perfil
gerencial, alternariam a sala de aula com períodos na gestão da escola [...]
FE1).
Conforme a descrição do grupo de servidores, acerca de como deve ser o
aprendizado dos gestores do NEI, observa-se uma predominância para a realização
de cursos formais e experiências do dia-a-dia, entre outros. O quadro a seguir expõe
essa visão, de forma sucinta.
Como deve ser o aprendizado gerencial
Cursos
Servidores
PE1, PS1, PS2, PS3,
FE2, FT1
Experiência do dia-a-dia
PE1, FE1, FE3, FT2
Leituras em livros administrativos
PE2, FT1
Diálogos/observações nos gestores anteriores
PE2, PS2
Planejamento de carreira interno
FE1
Quadro 43 – Como deve ser o aprendizado gerencial na visão dos servidores do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Observa-se que os servidores possuem uma visão de como deve ser o
aprendizado da função gerencial dos gestores do NEI. Quando compartilham a
experiência do dia-a-dia entram em consenso com o grupo de gestores. Quanto à
questão do que seja necessário aprender, oito servidores apontam as noções
básicas administrativas, este foi citado na maioria, alguns de seus depoimentos
dizem que:
Logicamente os candidatos a gestão tem que aprender as noções básicas
administrativas[...] (PE1).
[...] Tem que se apropriar[...] do que seja uma gestão, se apropriar do que
seja uma administração democrática[...] (PE2).
127
Com certeza, para ser gestor é preciso conhecer os conteúdos que regem
essa função (PS2).
Um servidor considera que é preciso aprofundar os conhecimentos acerca
das
propostas
pedagógicas
da
instituição,
bem
como
aprender
sobre
relacionamentos. O quadro a seguir especifica a visão dos servidores, de forma
condensada, sobre o que é necessário aprender para exercer a função de gestor na
instituição pesquisada.
O que é necessário aprender
Noções básicas administrativas
Servidores
PE1, PE2, PS1, PS2,
FE1, FE2, FT1, B1
Aprofundar os conhecimentos acerca das propostas pedagógicas da
instituição
PE1
Aprender sobre relacionamentos
PE1
Quadro 44 – O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na visão dos
servidores do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Pode-se assim observar que a visão dos servidores sobre esta questão é
apresentada como algo a facilitar ou auxiliar o bom desempenho dos gestores neste
cargo.
Com relação à necessidade de um aprendizado especifico, cada membro da
comunidade escolar expôs sua visão. Para CE1, não precisa de um aprendizado
específico, mas que se tenha a capacidade de liderança e seja visionário. Encontrase em seu relato a seguinte informação:
[...] Acredito que para exercer qualquer papel de gestor é necessário que a
pessoa tenha a capacidade de liderança, ser um visionário e atitudes que
resolvam os problemas surgidos, com a finalidade de melhorar a qualidade
dos serviços prestados[...] (CE1).
CE2 considera que é preciso um aprendizado específico, sua fala diz que:
Como em toda gestão se faz necessário um conhecimento mais específico
para exercer a função de gestor[...] (CE2).
128
A comunidade escolar na pessoa de CE1, CE2 aponta que o aprendizado
deve ser na busca de apoio nos gestores anteriores ou com quem já tem
conhecimento sobre o assunto. O relato de CE2 exemplifica essas falas.
Acho que pelo menos 6 meses antes de assumir deveria se ter orientações
gerais de como funciona uma gestão escolar com quem tenha
conhecimento sobre o assunto (CE2).
CE1 ainda acrescenta que esse deve se dá na experiência do dia-a-dia,
dessa forma a comunidade escolar confirma o que disse os gestores e os servidores
(professores, funcionários e bolsista). Apresenta-se a visão da comunidade escolar,
desta questão, com mais clareza no quadro a seguir:
Como deve ser o aprendizado gerencial
Comunidade
escolar
Apoio nos gestores anteriores ou com quem tem conhecimento sobre o assunto
Experiência do dia-a-dia (vivência)
CE1, CE2
CE1
Quadro 45 – Como deve ser o aprendizado gerencial na visão da comunidade escolar (pais
de alunos do NEI).
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Observa-se que o destaque, nesta questão, apontada pela comunidade
escolar, dentre as falas predominantes ficou a busca de apoio nos gestores
anteriores ou com quem tem conhecimento sobre o assunto. Quanto a questão do
que se deve aprender, está o domínio da área de gestão na visão de CE1, CE2.
Seus relatos justificam essa visão:
[...] Aprender sobre o domínio da área de gestão (CE1).
[...] É preciso buscar sobre o que seja uma gestão (CE2).
Apresenta-se no quadro a seguir essas considerações.
O que é necessário aprender
Comunidade
Escolar
Dominar a área de gestão
CE1, CE2
Quadro 46 – O que é necessário aprender para exercer a função gerencial na visão da
comunidade escolar (pais de alunos do NEI).
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
129
Observa-se dessa forma que o pensamento da comunidade escolar sobre o
que é necessário aprender para exercer a função de gestor no NEI, condiz com a
visão da maioria dos gestores e servidores quanto a esta questão. Os gestores
apontaram que é necessário aprender sobre gestão/gerenciamento – conceitos
sobre
administração
escolar;
os
servidores
expõem
as
noções
básicas
administrativas e a comunidade escolar considera o domínio da área de gestão. O
quadro a seguir apresenta este consenso entre os três grupos pesquisados.
Predominância do que é necessário aprender para exercer a função de gestor no NEI na visão
Dos Gestores
Dos Servidores
Da Comunidade escolar
Gestão/gerenciamento
conceitos sobre administração Noções básicas administrativas Domínio da área de gestão
escolar
Quadro 47 – Predominância do que é necessário aprender para exercer a função de gestor no
NEI na visão dos gestores, servidores e comunidade escolar.
Fonte: Primária (2010).
Dessa forma observa-se a necessidade de um aprendizado específico para
atuar nesta função. Portanto, a maioria dos pesquisados consideram que existe a
necessidade de um aprendizado específico e esse se dá também na experiência
desta função, nos desafios do dia-a-dia, nos diálogos com gestores anteriores, visto
como uma prática informal, para Motta (2007) tal aprendizado é valioso, sua
observação traz a consideração de que existem habilidades voltadas para as ações
gerenciais que só são conquistadas nas experiências cotidianas. Hirota e Lantelme
(2005) compartilham que a aprendizagem na ação, proporciona reflexões, atua
como motivação, estimula a capacidade de reformular suas atitudes e significados,
os quais são os responsáveis à condução de se iniciar uma nova ação. Apesar de
não se ter estratégias institucionais de desenvolvimento de competências.
4.9.2 Existência de Programa formal de treinamento
O grupo de gestores apontou em sua maioria que não existe um programa
formal de treinamento/nem assessoramento externo. A fala de G2 justifica essa
posição:
130
Não existe um programa formal de treinamento, nem assessoramento
externo para o desenvolvimento das competências[...] (G2).
Para três gestores o assessoramento interno acontece nas trocas de
experiências com gestores anteriores. G1, G6 compartilham que não precisa de um
treinamento propriamente dito. G1 expõe que a experiência contribui para a atuação.
No quadro a seguir visualizam-se melhor essas falas.
Programa formal de treinamento
Gestores
Não existe um programa formal de treinamento/ nem assessoramento externo
G2, G3, G4, G5, G6
O assessoramento interno acontece nas trocas com gestores anteriores
Não precisa de um treinamento propriamente dito
G2, G3, G5
G1, G6
A experiência contribui para a atuação
G1
Quadro 48 – Programa formal de treinamento na visão dos gestores do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Quatro gestores consideram que não tem necessidade de um treinamento
prévio. O relato a seguir oficializa tal informação:
Não vejo a necessidade de um treinamento prévio[...] (G4).
G2, G3 confirmaram que seria necessário sim, um treinamento prévio, já
para G3, G4 seria necessário que pelo menos acontecesse a transição de cargos. O
quadro 49 traz essas informações de forma resumida:
É necessário um treinamento prévio para assumir a função de gestor
Gestores
do NEI
Não
G1, G4, G5, G6
Sim
G2, G3
Transição de cargos
G3, G4
Quadro 49 – Necessidade da existência de um treinamento prévio, na visão dos gestores
do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Sete servidores compartilharam que não existe um programa formal de
treinamento, nem assessoramento, este foi citado na maioria. O relato de PE1 expõe
esta visão quando diz que:
Programa formal e periódico de treinamento não existe no NEI, até onde
tenho conhecimento (PE1).
131
Seis servidores apontam que existe a prática informal da troca de saberes
dos gestores anteriores com os atuais. A fala de PS2 compartilha essa informação.
[...]Toda essa prática é desenvolvida com base nas experiências dos
gestores anteriores que informalmente trocam idéias sobre essa prática de
gestor (PS2).
PS3, B1 desconhecem/não tem conhecimento da existência de um
programa formal de treinamento na instituição. Um servidor considera que existe o
assessoramento interno. FE2 diz que o treinamento acontece informalmente,
quando o gestor percorre a sala de aula, coordenação pedagógica, coordenação de
pesquisa e extensão, chegando a vice-direção e direção do NEI. No quadro 50
contempla-se a visão dos servidores de forma sintetizada.
Programa formal de treinamento
Não existe um programa formal de treinamento/nem assessoramento
Servidores
PE1, PS1, PS2, FE1,
FE3, FT1, FT2
Socialização dos saberes dos gestores anteriores com os atuais
PS1, PS2, FE1, FE3,
FT1, FT2
Desconhecem/não tem conhecimento da existência de um programa formal
PS3, B1
Assessoramento interno
PE2
Treinamento informal
FE2
Quadro 50 – Programa formal de treinamento na visão dos servidores do NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Quanto a questão da necessidade de um treinamento prévio, seis servidores
compartilham que deveria existir, pelo fato de dar um subsídio significativo para se
desenvolver um bom trabalho, estando este entre os mais citados. O relato a seguir
caracteriza a fala de um desses servidores.
Sim, pois é sempre necessário se aperfeiçoar mais e mais afim de
desenvolver um ótimo trabalho (PE1).
Cinco servidores consideram que não tem necessidade de um treinamento
prévio. Um servidor aponta que esta deve acontecer nas observações das
experiências dos gestores anteriores. Para PE2 deve acontecer a transição de
132
cargos. Os gestores apresentam opiniões semelhantes, sendo que os servidores
acrescentam as observações nos gestores anteriores. O quadro a seguir especifica
com mais clareza essas informações.
É necessário um treinamento prévio para assumir a função de
gestor do NEI
Sim
Servidores
PE1, PS2, PS3, FE2,
FT1, B1
Não
PE2, PS1, FE1,
FE3, FT2
Observações nos gestores anteriores
FE1
Transição de cargos
PE2
Quadro 51 – Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão dos servidores do
NEI.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Entre os entrevistados, está as falas da comunidade escolar e para CE1 não
existe um programa formal de treinamento, CE2 compartilha que não tem
conhecimento se este existe, porém confirma a existência do assessoramento
interno. Socializa-se a seguir o relato de CE2.
Não tenho conhecimento quanto a programas formais de treinamento. Em
relação ao assessoramento, entendo que através dos conselhos a gestão
tome algumas decisões, partindo dessas opiniões, não sei se passam por
um treinamento prévio (CE2).
O quadro que especifica a visão deste grupo está a seguir:
Programa formal de treinamento
Comunidade escolar
Não existe um programa formal de treinamento
CE1
Não tem conhecimento se existe
CE2
Existe o assessoramento interno
CE2
Quadro 52 – Programa formal de treinamento na visão da comunidade escolar (pais de
alunos do NEI).
Fonte: dados da pesquisa (2010).
Em relação à necessidade de um treinamento prévio, os membros da
comunidade escolar consideram que seria importante que existisse, conforme
relatos:
[...] Considero imprescindível um treinamento prévio para conhecimento das
rotinas que envolvem as atividades administrativas[...] (CE1).
133
Sim, pois é uma escola dinâmica e como outras escolas se faz necessário
um aprofundamento em gestão, pois a prática é bem diferente da teoria
(CE2).
O quadro 53 específica a unanimidade das falas da comunidade escolar.
É necessário um treinamento prévio para assumir a função de
Comunidade escolar
gestor do NEI
Sim
CE1, CE2
Quadro 53 – Necessidade da existência de um treinamento prévio na visão da comunidade
escolar (pais de alunos do NEI).
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Quanto à questão do que a instituição vem promovendo para aprimorar a
capacitação de seus gestores, quase todos, com exceção de G2, dizem que o NEI
não os capacita de forma articulada, mas promove abertura para que os mesmos
busquem aprofundamento teórico através da própria experiência e experiências dos
outros, sendo estes os mais citados. O registro de G6 é perceptível dentro desta
questão:
A capacitação está acontecendo no dia-a-dia, no movimento de busca de
conhecimentos, de estratégias, se relacionando com um e outro,
conhecendo quais caminhos podemos seguir para alcançar nossos
objetivos (G6).
O menos citado foi exposto por G2 quando omitiu a informação. Diante disto
é possível expor as falas deste grupo através do quadro a seguir:
Aprimoramento da capacitação dos gestores
Gestores
Abertura para o gestor buscar aprofundamento teórico através da própria
G1, G3, G4,
experiência e experiência dos outros
Omitiu a informação
G5, G6
G2
Quadro 54 – Capacitação dos gestores do NEI na visão dos mesmos.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Na visão de cinco servidores, citado na maioria, sobre a promoção do NEI
em aperfeiçoar e aprimorar a capacitação de seus gestores o que ficou em mais
134
destaque foi a busca de respaldo nos gestores anteriores. O relato de PE2
exemplifica essa percepção:
Abertura em buscar respaldo nos gestores anteriores, como forma de
capacitação pessoal voltado para administração, mas isto não está
registrado, acontece através de diálogo/comunicação, poderia se pensar em
registrar[...] (PE2).
PE2 sugere que esse respaldo (ações pontuais/iniciativas pessoais) poderia
ser oficializado, pois acontece informalmente, apesar do conselho de uma gestão
anterior não garantir a continuidade do trabalho administrativo. Segundo ele:
Às vezes, o conselho dado de uma gestão anterior é refutado, visto como
algo negativo, essa estratégia (ação pontual) não garante a continuidade de
uma gestão (PE2). (Grifo nosso).
Quatro servidores não tem conhecimento sobre a capacitação dos gestores.
Seus relatos justificam essa afirmação:
Não tenho conhecimento sobre a promoção de capacitação dos gestores
(PS1).
Desconheço (PS3).
Não é do meu conhecimento que a instituição promova a capacitação de
seus gestores (FT2).
Desconheço a existência de algum trabalho de capacitação específica para
os gestores no NEI (B1).
O que foi menos citado está no relato de FT1 quando diz que o
aprimoramento é uma busca individual. Para ele:
Cada gestor busca a própria capacitação individual (FT1).
O quadro 55 Compartilha o resumo dos relatos desse grupo.
135
Aprimoramento da capacitação dos gestores
Servidores
Busca respaldo nos gestores anteriores
PE2, PS2, FE1,
FE2, FE3
Não tem conhecimento sobre a promoção de capacitação dos gestores
PS1, PS3, FT2,
B1
Busca individual
FT1
Omitiu a informação
PE1
Quadro 55 – Capacitação dos gestores do NEI na visão dos servidores.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Dessa forma, percebe-se a mobilização de quem está na função, buscar de
alguma forma a capacitação para exercer o cargo.
A comunidade escolar na pessoa de CE1 diz que a instituição promove a
participação de seus profissionais em atividades nacionais, entende-se que com isso
existe a abertura para o aprimoramento de suas funções, de acordo com ele o NEI:
Promove a participação, dos profissionais que lidam com a educação
infantil, nas atividades nacionais como: encontros; seminários; congressos
(CE1).
CE2 não tem conhecimento se a instituição promove a capacitação dos
gestores. Ele diz que:
Não tenho conhecimento se a instituição promove capacitação quanto aos
gestores. Mas os professores sim (CE2).
O quadro a seguir expõe estes relatos de forma resumida.
Aprimoramento da capacitação dos gestores
Comunidade escolar
Participação em atividades nacionais
CE1
Não tem conhecimento se a instituição promove capacitação
CE2
Quadro 56 – Capacitação dos gestores do NEI na visão da comunidade escolar
(pais de alunos do NEI).
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Dessa forma, compreende-se que os gestores são os responsáveis diretos
para a busca dos próprios avanços e compreensão desta função. Os gestores do
NEI não foram previamente treinados pelo fato de não existir um programa formal
atribuído a esse cargo, à medida que se ia desenvolvendo a função, os mesmos
136
adquiriam a preparação para essa atuação. O assessoramento se deu ou se dá de
forma interna, a instituição não promove capacitação de aprimoramento a essa
função, mas dá oportunidades para a busca da teoria e respaldo nos gestores
anteriores e que a própria experiência seja considerada como educativa, a qual
eleva a uma nova ação com um desempenho adequado a função de gestor. Esse
respaldo é considerado como uma das estratégias pessoais/individuais utilizadas por
cada gestor, os mesmos buscam o próprio aprofundamento teórico em leituras de
artigos ou outras literaturas voltadas para gestão organizacional, bem como o
diálogo com quem já tem experiência na função de gestor.
Para Bitencourt (2001) a aprendizagem organizacional, centrada nos
processos informais de desenvolvimento, acontece através da diversidade das
experiências, na perspectiva social, o indivíduo atua ou soluciona problemas tendo,
dessa forma, como base as vivências anteriores. Portanto, os gestores do NEI
aprendem através das próprias experiências e respaldo nas experiências dos
gestores anteriores.
4.9.3 Estratégias Institucionais
A maioria dos gestores colocou, anteriormente, que não existe um programa
formal de treinamento, portanto, não há estratégias institucionais para o
desenvolvimento das competências gerenciais na instituição pesquisada, o que
acontece são as ações pontuais, apesar de G1, G4 terem compartilhado que as tais
existem e são a busca de artigos e leituras em revista sobre gestão, a busca de
aprofundamento teórico, bem como o que foi exposto por G1, G5 que consideram as
trocas (interlocução com os gestores anteriores). Porém, as mesmas não se
configuram
como
estratégias
institucionais
e
sim
em
uma
iniciativa
particular/individual de quem busca o próprio conhecimento administrativo. G5
considera o embasamento nos gestores anteriores, fez ênfase de que as estratégias
institucionais no NEI não existem, tendo concordância com G2, realmente, esse
embasamento é visto só como uma iniciativa individual. G3 diz que são os
constantes diálogos. G6 compartilha que é o movimento de busca dos
137
relacionamentos de uns com os outros, dessa forma também se configura como
iniciativa individual e não estratégia institucional.
Os servidores, em sua maioria, também colocaram que não existe um
programa formal de treinamento para exercer a função de gestor no NEI, dessa
forma compreende-se a não existência de estratégias e sim ações pontuais, apesar
de que PS2, FE3 terem considerado o planejamento como estratégias, porém esse
se configura como iniciativa dos gestores por não ser formalizado como estratégias
institucionais. FE1, FT1 dizem que não existem estratégias. FE2, FT2 consideram
que é no compartilhar das experiências, também configurada como iniciativa
individual, as demais apontadas como estratégias, apesar de não serem, por
partirem da premissa de ser só iniciativa individual, foram citadas uma só vez,
ficando na minoria, entre elas está a posição de PE2 quando diz que é na
cooperação que estas acontecem, e no respeito a interdisciplinaridade.
O servidor (PS2) considera as plenárias e reuniões; o espaço de escuta; o
grupo de estudo com levantamento de interesses e necessidades como uma das
estratégias utilizadas pela instituição, porém estas também se configuram como
ações pontuais, por não serem formalizadas.
PS3 desconhece essas e outras estratégias (ações pontuais). Apesar de
algumas citações terem sido consideradas como estratégias institucionais por alguns
servidores, abaixo mencionadas, as mesmas também se configuram como iniciativa
individual. Um dos servidores diz que são adquiridas com o passar do tempo e
contato diário frente aos problemas. Eis seu relato:
[...] Apesar da boa vontade da direção da escola, os conhecimentos e
competências vão sendo adquiridas com o passar do tempo e com o
contato diário frente aos problemas que lhes são impostos. Não há uma
sistematização do conhecimento ou uma política planejada para o
desenvolvimento de competências gerenciais (FE1).
Enquanto que outro considera que:
As estratégias se dão através da busca de qualificações nas diversas áreas
que envolvem a Educação Infantil/Fundamental[...] (FE2).
FT1 compartilha que:
Os gestores vão se capacitando diante do dia-a-dia (FT1).
138
A comunidade escolar expõe suas visões nesta questão, apontando no que
acredita CE1, para ele existe sim estratégias, as quais se dão na participação dos
gestores em atividades nacionais e programas de extensão. CE2 omitiu tal
informação. Porém estas também se configuram como iniciativa individual/particular.
É possível visualizar no quadro a seguir algumas ações pontuais que são
desenvolvidas na instituição pesquisada, apontada pelo grupo de servidores como
estratégias institucionais, porém as mesmas não estão formalizadas, pois o grupo
pesquisado considera que não existe programa formal de treinamento nem
capacitação dos gestores para exercer essa função no NEI, portanto partem da
iniciativa dos próprios gestores.
Ações Pontuais
Planejamento
Grupo pesquisado
PS2, FE3
Plenárias
PS2
Reuniões
PS2
Espaço de escuta
PS2
Grupo de estudo
PS2
Quadro 57 – Ações pontuais na visão do grupo pesquisado.
Fonte: Dados da pesquisa (2010).
Levy Leboyer (1997 apud GRAMIGNA, 2002, p. 16), compartilha algumas
competências para a gestão, entre elas encontra-se o planejamento, visto neste
contexto como uma das ações individuais utilizadas pelos gestores do NEI. As
plenárias, reuniões, espaço de escuta e grupo de estudo também são considerados
como iniciativas individuais. Observa-se ainda a prática desenvolvida de forma
particular/individual por uma busca dos próprios gestores baseadas na interação
humana, como bem coloca Bitencourt (2001), para esse autor a aprendizagem
organizacional apresenta a perspectiva social voltada para a formação integral do
gestor, cujas experiências representam a oportunidade para aprender a aprender,
bem como a dinâmica de um desenvolvimento contínuo que promove novas
competências.
139
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme apresentado anteriormente, o presente estudo teve como objetivo
principal analisar as competências gerenciais e estratégias de desenvolvimento de
competências dos gestores do Núcleo de Educação Infantil da Universidade Federal
do Rio Grande do Norte – NEI/UFRN.
Neste trabalho ainda foi possível descrever as funções dos gestores do NEI
conforme a percepção da equipe; verificar quais as competências necessárias aos
mesmos; conhecer o perfil de competências presentes na instituição e identificar os
desafios enfrentados pela equipe dos gestores no exercício de sua função, bem
como comparar a percepções dos gestores, professores, funcionários do NEI e
comunidade escolar (pais de alunos) sobre as competências gerenciais apontadas
pelos mesmos.
As principais funções encontradas no estudo dizem respeito à natureza
específica do que é esperado de uma instituição pública educacional, quando os
gestores do NEI articulam ações, coordenando o funcionamento geral da escola,
sendo os mesmos responsáveis diretos pelo trabalho dos subordinados; organizam
e planejam a busca de apresentações externas; delegam poderes aos segmentos da
escola; elaboram idéias sobre a utilização dos recursos adquiridos; mantém a
formação continuada da equipe e formação de professores externos; adquirem
recursos para a organização. Essas funções encontram-se registradas de forma
interna, no regimento do NEI e de forma externa, no regimento geral da UFRN.
As competências gerenciais identificadas através deste estudo dizem
respeito ao domínio de conhecimentos específicos ao contexto educacional e
conhecimentos administrativos, apesar de se contemplar nas competências
necessárias, sugestão de que se deve buscar com mais intensidade esse
conhecimento, visto que os mesmos tem suas formações mais voltadas para a área
da educação. As competências gerenciais centradas nas habilidades e atitudes
consideradas pelo grupo pesquisado estão os relacionamentos interpessoais;
tolerância; visão de futuro/visão ampla holística/humanista; responsabilidade;
compromisso/comprometimento;
tomadas
de
decisões;
postura
democrática;
flexibilidade; adaptação a mudanças; domínio sobre educação infantil; função
política; criatividade; visão de trabalho em grupo; liderança; capacidade de
140
administrar conflitos; respeito; capacidade de solucionar as situações-problemas;
transparência;
negociação;
disponibilidade;
pulso
firme/postura
firme;
serenidade/paciência; dinamismo; domínio do falar em público; inteligência
emocional; socialização da interdisciplinaridade; tranqüilidade; clareza do papel que
ocupa; solidariedade; cooperação; capacidade de convergir interesses; afetividade;
motivação; domínio tecnológico; senso de humor, saber ser e fazer, pontualidade;
zelo pela escola e responder pela mesma com dedicação.
Diante desta gama de competências identificadas, o grupo aponta as que
mais se destacam na instituição, sendo elas: relacionamento/habilidades em lidar
com as pessoas; ouvir o outro/saber escutar/capacidade de promover a integração
do NEI com os demais setores da UFRN; responsabilidade; tolerância; liderança;
comprometimento; tomar decisões; disponibilidade; dinamismo e a criatividade.
Quanto às competências necessárias, o grupo ainda coloca que devem se
buscar melhoras para o relacionamento interpessoal, é preciso acontecer mais
comunicação, sendo esta de extrema necessidade neste contexto. Os requisitos
mínimos para a ocupação deste cargo estão condizentes com as competências
identificadas na instituição, sendo apenas acrescentada a humildade.
Os principais desafios enfrentados pelos gestores do NEI na execução de
suas
atividades,
apontadas
pela
equipe
pesquisada,
correspondem
aos
relacionamentos; as demandas de atividades internas e externas da instituição; a
questão financeira; o gerenciamento burocrático; disponibilidade; dedicação ao
trabalho; a história do NEI já construída; no prazer de desenvolver uma atividade
que promove mudanças; deficiência no quadro de funcionários e professores;
estrutura do prédio; falta de continuidade na gestão; abertura para a busca de
qualificações; não ter formação especifica para ser gestor, entre outras.
Conforme a percepção da equipe pesquisada, não existem estratégias de
desenvolvimento para o aprimoramento das competências gerenciais dos gestores
do NEI devido à inexistência de programas formais de treinamento, entretanto, há
ações pontuais por iniciativa dos próprios gestores, estas estão concentradas no
planejamento; plenárias; reuniões, espaço de escuta; grupo de estudo; nos diálogos
com os gestores anteriores, ou com quem já tem experiência nesta função, entre
outros.
A equipe pesquisada demonstra consenso em suas visões acerca das
competências gerenciais presentes na instituição e das ações pontuais inseridas na
141
mesma, uma fala complementa a outra, as quais se aproximam concretamente das
práticas administrativas que permitem ações participativas que proporcionam
independência de uma equipe que abre horizontes para quem compõe essa escola,
o fazer administrativo é consciente, voltado para os anseios de quem valoriza uma
Escola Pública de Ensino infantil/fundamental, diante deste contexto espera-se que
a “educação” seja a chave, a receita para o sucesso.
A limitação desta pesquisa está centrada na questão de que os resultados
apontados neste estudo de caso, através da pesquisa qualitativa, apesar de suas
contribuições, não se visualiza a generalização dos mesmos. Dessa forma este
estudo oferece abertura e sugestões para outras pesquisas deste cunho que
venham contribuir para o avanço científico e promover mudanças significativas no
avanço das organizações que buscam sobreviver neste ambiente competitivo, em
que o diferencial está no investimento humano, é esse o patrimônio maior de uma
empresa.
Portanto, o mercado de trabalho não fechará suas portas para quem atua
com competências. O saber conceitual (conhecimentos) faz parte do currículo dos
gestores do NEI, entrelaçados com a capacidade de saber fazer (habilidades) e o
querer ser/fazer (atitudes), cujas ações aprimoram idéias nesse ambiente que
considera a soberania da democracia interligada aos interesses legítimos de uma
Instituição Pública de Ensino Infantil/Fundamental.
Sendo assim, sugere-se que os estudos futuros possam averiguar o porquê
do conhecimento não está tão sinalizado em uma instituição de ensino, como foi o
caso desta pesquisa, verificar alguns estudos nesta temática para comparação dos
resultados com o objetivo de possibilitar reflexões acerca de uma atuação
significativa, que atendam o mercado contemporâneo. Realizar estudos em outras
instituições de ensino infantil/fundamental, sejam essas públicas ou privadas, que
abordem a natureza do trabalho gerencial, com ênfase nas competências,
observando se existe uma exigência maior para as instituições privadas frente às
públicas.
142
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151
APÊNDICES
152
APÊNDICE A
Roteiro para entrevista dos gestores.
- Perfil dos entrevistados:
- Nome;
- Idade;
- Graduação;
- Nível de graduação;
- Experiência Gerencial/Tempo de atuação como gestor;
- Que cargo ocupa atualmente;
- Tempo de serviço nesta instituição.
1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos
gestores do NEI? Essas estão registradas em algum documento interno ou externo
do NEI?
2 Pela sua experiência, que, competências gerenciais voltadas para conhecimentos,
habilidades e atitudes os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se
destacam mais? Que outras ainda não foram desenvolvidas e você acha
necessárias para um gestor de uma Escola Pública do Ensino Infantil/Fundamental?
3 Discorra sobre os desafios enfrentados no exercício da função de gestor desta
instituição.
4 O que foi necessário aprender para ocupar essa função? Como se deu esse
aprendizado? Você acha necessário um aprendizado específico?
5 Teve oportunidade de passar por algum treinamento prévio, antes de assumir tal,
função? Acha que seria necessário esse treinamento prévio? Por quê?
6 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice-direção,
coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as
recomendações que você daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades
153
eles precisariam apresentar? Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos)
para que um profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI?
7 O que a instituição vem promovendo para aprimorar a capacitação de seus
gestores?
Existem
estratégias
institucionais
para
o
desenvolvimento
das
competências gerenciais dos gestores do NEI? Quais?
8 Utiliza-se de algum programa formal para treinamento ou alguma prática informal
relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de
assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências
gerenciais dos gestores do NEI? Os gestores passam por um treinamento prévio
para assumir a função de gestor do NEI?
154
APÊNDICE B
Roteiro para entrevista dos funcionários efetivos/terceirizados, professores
substitutos e professores efetivos em exercício, bolsistas e comunidade escolar.
- Perfil dos entrevistados:
- Nome;
- Se enquadra nesta instituição como;
- Idade;
- Escolaridade;
- Tempo de serviço nesta instituição;
- Graduação;
- Experiência Gerencial/Tempo de atuação como gestor;
- Que cargo ocupa atualmente nesta instituição.
1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos
gestores do NEI? É do seu conhecimento que essas estão registradas em algum
documento interno ou externo do NEI?
2 Na sua opinião, quais são as competências gerenciais voltadas para
conhecimentos, habilidades e atitudes que os gestores do NEI apresentam? Existem
algumas que se destacam mais? Que outras competências ainda não foram
desenvolvidas e você acha necessárias para um gestor de uma Escola Pública do
Ensino Infantil/Fundamental?
3 Na sua opinião, quais os desafios que enfrentam os gestores do NEI no exercício
dessa função?
4 Você acha necessário um aprendizado específico para se exercer a função de
gestor do NEI? Por quê? Como deveria ser esse aprendizado? O que é necessário
aprender para ocupar a função de gestor do NEI?
5 Você acha necessário um treinamento prévio para que se assuma a função de
gestor do NEI? Por quê?
155
6 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice-direção,
coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as
recomendações que você daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades
eles precisariam apresentar? Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos)
para que um profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI?
7 É de seu conhecimento que a instituição promove capacitação de seus gestores?
Existem estratégias institucionais para o desenvolvimento das competências
gerenciais dos gestores do NEI? Quais são essas estratégias?
8 Utiliza-se de algum programa formal para treinamento ou alguma prática informal
relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de
assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências
gerenciais dos gestores do NEI? Os gestores passam por um treinamento prévio
para assumir a função de gestor do NEI?
156
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
Estimado Gestor
Estamos solicitando sua contribuição em responder algumas questões do
questionário da pesquisa a ser realizada nesta instituição, cujo objetivo é mapear as
competências gerenciais dos gestores.
Informamos que sua identificação será mantida em sigilo e que tal estudo
tem uma finalidade meramente acadêmica, servindo assim como conclusão do
Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, da aluna
Maria Dulcilene de Lima.
Desde já, agradecemos a vossa colaboração e nos dispomos para maiores
esclarecimentos, caso ache necessário.
Maria Dulcilene de Lima – Mestranda.
Profª. Drª. Patrícia Wheber Souza de Oliveira – Orientadora.
157
QUESTIONÁRIO I
Nome:
Sexo:
Masculino
Feminino
Data de Nascimento:
Formação Acadêmica:
Superior
Especialização
Mestrado
Doutorado
Pós-Doutorado
Graduado (a) em um ou mais de um curso de nível superior: citar os cursos:
Outros cursos:
Tempo de serviço nesta instituição:
Experiência Profissional como gestor:Sim
Não
Tempo de atuação:
Sua gestão está centrada:
Direção
Coordenação Pedagógica
Vice-Direção
Coordenação de Pesquisa e Extensão
Estado Civil:
Casada (o)
Divorciada(o) ou Separada (o)
Solteira
Outra
158
Possui filhos:
Um filho
Dois filhos
Acima de dois filhos
Nenhum filho
1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos
gestores do NEI? Essas estão registradas em algum documento interno ou externo
do NEI?
2 Quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos) para que um profissional seja
convidado a assumir uma função de gestor no NEI?
3 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se destacam mais?
Quais?
4 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que, na sua opinião, são necessárias a um gestor de uma Escola Pública do Ensino
Infantil/Fundamental?
5
Existem
estratégias
e/ou
ações
realizadas
nesta
instituição
para
o
desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI voltadas para os
conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais? O que a instituição vem promovendo
para aprimorar a capacitação de seus gestores?
6 Utiliza-se de algum programa formal para treinamento ou alguma prática informal
relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de
assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências
gerenciais dos gestores do NEI? Explique. Os gestores passam por um treinamento
prévio para assumir a função de gestor do NEI?
159
7 Discorra sobre os desafios enfrentados no exercício da função de gestor desta
instituição.
8 Foi necessário aprender algo, além do que você domina para ocupar essa função?
Como se deu esse aprendizado? Você acha necessário um aprendizado específico?
9 Você teve oportunidade de passar por algum treinamento prévio, antes de assumir
tal função? Acha que seria necessário esse treinamento prévio? Por quê?
10 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice-direção,
coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as
recomendações que daria? Que tipo de conhecimentos, atitudes e habilidades os
mesmos precisaram apresentar?
160
OBJETIVOS
PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO I
1 Descrever a função gestora do NEI, P1 Quais são as principais tarefas ou
conforme a percepção da equipe e responsabilidades que são designadas
comunidade Escolar.
aos gestores do NEI? Essas estão
registradas em algum documento
interno ou externo do NEI?
2 Identificar as competências gerenciais P2 Quais os requisitos de acesso
presentes e necessárias aos gestores (requisitos mínimos) para que um
do NEI, conforme a percepção da profissional seja convidado a assumir
equipe e comunidade escolar (pais de uma função de gestor no NEI?
alunos).
P3 Quais são as competências
gerenciais (conhecimento, habilidades e
atitudes) que os gestores do NEI
apresentam? Existem algumas que se
destacam mais? Quais?
P4 Quais são as competências
gerenciais (conhecimentos, habilidades
e atitudes) que, na sua opinião, são
necessárias a um gestor de uma Escola
Pública do Ensino Infantil/Fundamental?
P10 Se você fosse orientar um
profissional para assumir a direção, vice
- direção, coordenação pedagógica,
coordenação de pesquisa e extensão do
NEI, quais as recomendações que
daria? Que tipo de conhecimentos,
atitudes e habilidades os mesmos
precisariam apresentar?
3 Verificar se existem estratégias P5 Existem estratégias e/ou ações
utilizadas por essa instituição para o realizadas nesta instituição para o
desenvolvimento
de
competências desenvolvimento das competências
gerenciais. Caso positivo, quais serão gerenciais dos gestores do NEI voltadas
essas.
para os conhecimentos, habilidades e
atitudes? Quais? O que a instituição
vem promovendo para aprimorar a
capacitação de seus gestores?
P6 Utiliza-se algum programa formal de
treinamento ou alguma prática informal
relacionada à melhoria da prática
gerencial nesta instituição? Tem algum
tipo de assessoramento interno ou
externo para o desenvolvimento das
competências gerenciais dos gestores
do NEI? Explique. Os gestores passam
por um treinamento prévio para assumir
a função de gestor do NEI?
P8 Foi necessário aprender algo, além
do que você domina, para ocupar essa
função?
Como
se
deu
esse
161
aprendizado? O que é necessário
aprender para ocupar a função de
gestor do NEI? Você acha necessário
um aprendizado específico?
P9 Você teve oportunidade de passar
por algum treinamento prévio, antes de
assumir tal função? Acha que seria
necessário esse treinamento prévio?
Por quê?
4 Identificar os desafios enfrentados P7 Discorra sobre os desafios
pela equipe dos gestores do NEI no enfrentados no exercício da função de
exercício de sua função.
gestor desta instituição.
Quadro – Questionário I.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
162
UNIVERSIDADE POTIGUAR-UnP
Prezado Funcionário (Efetivos/Terceirizados, Professores substitutos, e
efetivos em exercício, bolsistas e Comunidade Escolar).
Estamos solicitando sua contribuição em responder algumas questões do
questionário da pesquisa a ser realizada nesta instituição, cujo objetivo é mapear as
competências gerenciais dos gestores.
Informamos que sua identificação será mantida em sigilo e que tal estudo
tem uma finalidade meramente acadêmica, servindo assim como conclusão do
Mestrado Profissional em Administração da Universidade Potiguar – UnP, da aluna
Maria Dulcilene de Lima.
Nossos sinceros agradecimentos pela colaboração e nos dispomos para
maiores esclarecimentos, caso ache necessário.
Maria Dulcilene de Lima – Mestranda.
Profª. Drª. Patrícia Wheber Souza – Orientadora.
163
QUESTIONÁRIO II
Nome:
Sexo:
Masculino
Feminino
Data de Nascimento:
Escolaridade
Formação Acadêmica:
Superior
Especialização
Mestrado
Doutorado
Pós-Doutorado
Graduado (a) em um ou mais de um curso de nível superior: citar os cursos:
Outros cursos:
Enquadra-se nesta instituição como:
Funcionário efetivo
Funcionário Terceirizado
Professor(a) substituto
Professor(a) efetivo em exercício.
Bolsista
Comunidade escolar
Tempo de serviço nesta instituição:
Há quanto tempo faz parte da comunidade escolar:
1 ano
Mais de 1 ano
Experiência Profissional como gestor:
Sim
Não
164
Tempo de atuação:
Estado Civil:
Casada (o)
Divorciada(o) ou Separada (o)
Solteira(o)
Outra
Possui filhos:
Um filho
Dois filhos
Acima de dois filhos
Nenhum filho
1 Quais são as principais tarefas ou responsabilidades que são designadas aos
gestores do NEI? É do seu conhecimento que estas funções estejam registradas em
algum documento interno ou externo do NEI?
2 Na sua opinião, quais os requisitos de acesso (requisitos mínimos) para que um
profissional seja convidado a assumir uma função de gestor no NEI?
3 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que os gestores do NEI apresentam? Existem algumas que se destacam mais?
Quais?
4 Quais são as competências gerenciais (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que, na sua opinião, são necessárias a um gestor de uma Escola Pública do Ensino
Infantil/Fundamental?
5
Existem
estratégias
e/ou
ações
realizadas
nesta
instituição
para
o
desenvolvimento das competências gerenciais dos gestores do NEI voltadas para os
conhecimentos, habilidades e atitudes? Quais? O que a instituição vem promovendo
para aprimorar a capacitação de seus gestores?
6 Utiliza-se algum programa formal de treinamento ou alguma prática informal
relacionada à melhoria da prática gerencial nesta instituição? Tem algum tipo de
assessoramento interno ou externo para o desenvolvimento das competências
165
gerenciais dos gestores do NEI? Explique. Os gestores passam por um treinamento
prévio para assumir a função de gestor do NEI?
7 Discorra sobre os desafios enfrentados no exercício da função de gestor desta
instituição .
8 Você acha necessário um aprendizado específico para que se exerça a função de
gestor do NEI? Por quê? Como deveria ser esse aprendizado? O que é necessário
aprender para ocupar a função de gestor do NEI?
9) Você acha necessário um treinamento prévio para que se assuma a função de
gestor do NEI? Por quê?
10 Se você fosse orientar um profissional para assumir a direção, vice direção,
coordenação pedagógica, coordenação de pesquisa e extensão do NEI, quais as
recomendações que daria? Que tipo de conhecimento, atitudes e habilidades os
mesmos precisaram apresentar?
166
OBJETIVOS
PERGUNTAS DO QUESTIONÁRIO II
1 Descrever a função gestora do NEI, P1 Quais são as principais tarefas ou
conforme a percepção da equipe e responsabilidades que são designadas
comunidade Escolar.
aos gestores do NEI? É de seu
conhecimento que estas funções
estejam
registradas
em
algum
documento interno ou externo do NEI?
2 Identificar as competências gerenciais P2 Na sua opinião, quais os requisitos
presentes e necessárias aos gestores de acesso (requisitos mínimos) para que
do NEI, conforme a percepção da um profissional seja convidado a
equipe e comunidade escolar (pais de assumir uma função de gestor no NEI?
alunos).
P3 Quais são as competências
gerenciais (conhecimento, habilidades e
atitudes) que os gestores do NEI
apresentam? Existem algumas que se
destacam mais? Quais?
P4 Quais são as competências
gerenciais (conhecimentos, habilidades
e atitudes) que, na sua opinião, são
necessárias a um gestor de uma Escola
Pública do Ensino Infantil/Fundamental?
P10 Se você fosse orientar um
profissional para assumir a direção, vice
direção,
coordenação
pedagógica,
coordenação de pesquisa e extensão do
NEI, quais as recomendações que
daria? Que tipo de conhecimentos,
atitudes e habilidades os mesmos
precisariam apresentar?
3 Verificar se existem estratégias P5 Existem estratégias e/ou ações
utilizadas por essa instituição para o realizadas nesta instituição para o
desenvolvimento
de
competências desenvolvimento das competências
gerenciais. Caso positivo, quais serão gerenciais dos gestores do NEI voltadas
essas.
para os conhecimentos, habilidades e
atitudes? Quais? O que a instituição
vem promovendo para aprimorar a
capacitação de seus gestores?
P6 Utiliza-se algum programa formal de
treinamento ou alguma prática informal
relacionada à melhoria da prática
gerencial nesta instituição? Tem algum
tipo de assessoramento interno ou
externo para o desenvolvimento das
competências gerenciais dos gestores
do NEI? Explique. Os gestores passam
por um treinamento prévio para assumir
a função de gestor do NEI?
P8
Você
acha
necessário
um
aprendizado específico para que se
167
exerça a função de gestor do NEI? Por
quê?
Como
deveria
ser
esse
aprendizado? O que é necessário
aprender para ocupar a função de
gestor no NEI?
P9 Você acha que é necessário um
treinamento prévio para que se assuma
a função de gestor do NEI? Por quê?
4 Identificar os desafios enfrentados P7 Discorra sobre os desafios
pela equipe dos gestores do NEI no enfrentados no exercício da função de
exercício de sua função.
gestor desta instituição.
Quadro – Questionário II.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2010).
168
ANEXOS