Ano XXIV | Maio de 2015 | Edição 275
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Diretrizes para a Avaliação de
Desempenho Ambiental
Determinação do método de
dureza total em água
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 1
Os valores-p não me assustam.
Análise de Dados Destemida
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2 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
w w w. m i n i t a b . c o m
Editorial
Hayrton do Prado
Revista Banas Qualidade
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A publicação não se responsabiliza pelas opiniões
e conceitos aqui emitidos por seus articulistas e
colunistas.
ISSN - 1676-7845
Ano XXIV - Edição 275
Março de 2015
As empresas mais
reclamadas em 2014
M
ais um ano e a sociedade fica conhecendo as empresas
mais reclamadas em 2014. O Procon-SP publicou o
Cadastro Estadual de Reclamações Fundamentadas
de 2014, listando as empresas reclamadas por ordem
alfabética. Desde o ano passado, a publicação inclui as reclamações
registradas em mais 42 Procons municipais em São Paulo, que já
integram o Sistema Estadual de Defesa do Consumidor. Em 2014, o
Grupo Vivo/Telefonica liderou o ranking de reclamações junto aos
Procons que integram o Sistema Estadual de Defesa do Consumidor,
seguido pelo Claro/Embratel/NET e pela empresa Lenovo/CCE.
É a primeira vez, desde 2011, que uma companhia de produtos
figura entre os dez primeiros colocados. O ranking lista as empresas
ou grupos empresariais que geraram maior número de reclamações
fundamentadas – isto é, maior número de casos nos quais as demandas
dos consumidores não foram solucionadas na etapa inicial dos
atendimentos.
Em 2014, 942.511 consumidores recorreram aos Procons integrados
ao Sistema, registrando os atendimentos entre consultas, orientações,
atendimentos preliminares, CIPs e reclamações. Foram emitidas 282.852
Cartas de Informações Preliminares (CIPs). As 63.135 demandas que
não foram solucionadas por meio dos procedimentos preliminares,
seguiram para uma segunda etapa, integrando o Cadastro Estadual de
Reclamações Fundamentas, do qual constam 8.451 fornecedores.
Igualmente, o Instituto de Defesa do Consumidor fez um balanço de
seus atendimentos feitos no ano passado e apontou que a violação dos
direitos dos consumidores na assistência à saúde, serviços financeiros
e telecomunicações ainda figuram no topo da lista de reclamações. O
balanço de 11.161 atendimentos realizados pelo Idec em 2014 apontou
que, além de dúvidas sobre processos judiciais, sobretudo sobre
planos econômicos – que contabilizam quase 5 mil atendimentos -, os
consumidores continuam tendo problemas em serviços fundamentais
como telecomunicações, serviços financeiros e planos de saúde, este
último no topo da lista do ranking pelo terceiro ano consecutivo. Questões
relacionadas a produtos e outros temas ficaram em último lugar da lista,
porém ainda assim, juntas representam mais da metade dos atendimentos.
Reajustes abusivos e negativa de cobertura em planos de saúde
são alguns dos problemas mais enfrentados pelos consumidores
na categoria que, sozinha, responde por quase 20% dos contatos ao
Instituto. O segmento de serviços financeiros, responsável por 15,33%
dos registros, manteve-se como o segundo assunto mais demandado ao
Idec, assim como nos últimos dois anos (2012 e 2013).
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 3
Sumário
03 - Editorial
As empresas mais reclamadas de 2014
06 - Pelo Mundo
Os principais fatos internacionais
08 - Eventos
Treinamentos e eventos de junho
18 - MASP
Antes só do que mal acompanhado
20 - Gestão
Delegação: A competência esquecida
10 - Metodologia: A Gestão por
Processos fornece a estrutura ideal para
TOC, Lean e Seis Sigma: Há um conflito
gerencial entre concentrar-se nas urgências
e incêndios do dia-a-dia ou dedicar-se às
ações de maior alcance estratégico
30 - Congresso
A excelência em Gestão segundo a FNQ
62 - Qualidade
Reflexões sobre a qualidade de uma
organização
72 - Inside
Por dentro da Notícia
76 - Ferramentas
Just in Time
94 - Normalização
Manutenção de sistemas de ar condicionado
14 - Seis Sigma: Como evitar erros
utilizando o Poka-Yoke: O Poka-Yoke
é uma importante ferramenta na etapa Control
do método DMAIC do Lean Seis Sigma.
104 - Normas e Diretrizes
107 - Cartas
108 - Ponto Crítico
Quem tem medo do Auditor?
24 - Estratégia : Tendências da
Automação industrial - Como as
soluções em automatização de processos
industriais poderão permitir maior controle
e eficiência em processos produtivos.
4 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Maio de 2015 - Edição 275 - Ano XXIV
Ano XXIV | Maio de 2015 | Edição 275
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
Diretrizes para a Avaliação de
Desempenho Ambiental
Determinação do método de
dureza total em água
50 - Capa : Responsabilidade
Social - Permite à organização
formular e implementar uma
política e objetivos que levem
em conta os requisitos legais
e outros, seus compromissos
éticos e sua preocupação com
a promoção da cidadania; do
desenvolvimento sustentável; e
transparência das suas atividades.
46 - Meio Ambiente: As
diretrizes para a avaliação
de desempenho(ADA) - Há
uma norma que estabelece um
processo chamado de avaliação de
desempenho ambiental (ADA) que
permite que as organizações possam
medir, avaliar e comunicar o seu
desempenho ambiental por meio de
indicadores-chave de desempenho
(ICD), com base em informações
confiáveis e verificáveis
54 - Gestão de Saúde : Uma norma técnica para
melhorar os serviços em laboratórios clínicos Conheça os requisitos para a qualidade e competência
em laboratórios clínicos.
100 - Metrologia : Determinação do método de
dureza totalem água - Os limites de detecção (LD) e
limites de quantificação (LQ) do método de dureza total
em água foram determinados com o objetivo de avaliar
a capacidade analítica do laboratório na determinação
quantitativa destes limites
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 5
Pelo Mundo
Energia Eólica no Brasil
A energia eólica é a fonte que mais cresce no
Brasil. Na primeira semana de 2015, atingiu 6
gigawatts de potência instalada. São 241 parques
eólicos distribuídos por 11 estados. A participação
na matriz brasileira é de 4,5% com expectativa de
subir para 8% até 2018. Com este índice atingido
em janeiro, 10 milhões de residências foram
abastecidas e 5 milhões de toneladas de emissões
de CO2 evitadas. Bons ventos!
Publicado acordo setorial
Em novembro, a ministra do meio ambiente junto com
representantes do setor assinaram um acordo que estabelece a
logística reversa de produtos do setor de lâmpadas fluorescentes
de vapor de sódio e mercúrio e de luz mista, e vale por dois
anos. O acordo foi publicado no Diário Oficial da União dia 12
de março, e pretende garantir o destino final dos resíduos dessas
lâmpadas de forma ambientalmente correta e em conformidade
com a Lei de Política Nacional de Resíduos Sólidos. http://
noticias.ambientebrasil.com.br/clipping/2015/03/14/113767publicado-acordo-setorial-para-a-logistica-reversa-delampadas.html
A revisão
da ISO 22000
Garantir um alimento
seguro ao longo de toda
a cadeia alimentar é uma
preocupação importante.
Desde a primeira publicação
da ISO 22000 na gestão da segurança alimentar em 2005, os fabricantes
e consumidores têm encontrado novas exigências de segurança alimentar,
incentivando a necessidade de revisar a norma. O grupo de trabalho responsável
pela revisão se reuniu em fevereiro de 2015 em Dublin para discutir as melhorias
necessárias para o padrão. A previsão é de que a Norma seja publicada em 2017.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.htm?refid=Ref1951
Kraft Foods se une a Heinz
A Kraft Foods se uniu a H. J. Heinz, se tornando a quinta maior empresa de
alimentos e bebidas do mundo. A Heinz é dirigida pelo fundo brasileiro 3G
Capital, que também é dono da rede Burger King. O fundo possui três sócios
fundadores brasileiros, Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto
Sicupira. A Kraft Foods terá 49% da empresa, e a Heinz 51%.
6 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Jeannette Galbinski
Dia Mundial da Saúde
No dia mundial da saúde, 07 de abril,
a segurança alimentar foi discutida
na Organização Mundial da Saúde.
Estimou-se que cerca de 2 milhões
de pessoas morrem por ano como
resultado da ingestão de comida ou
água contaminada. Em 2010, foram
registrados 582 milhões de casos de
22 tipos de doenças provenientes de
alimentos. A Salmonella, transmitida
por alimentos contaminados por
fezes de animais, é a mais comum
nos seres humanos, 52 mil pessoas
morreram em 2010 vítimas desta
bactéria. A Áfria e o Sudeste da Ásia
são os países com mais registros de
casos de doenças alimentares.
Lavar lixo reciclável
De acordo com especialistas, lavar
copos ou embalagens recicláveis
antes de descartá-los não ajuda no
processo de reciclagem e gera mais
esgoto. Esses materiais serão lavados
novamente quando chegarem às
cooperativas, onde fazem a separação.
Um especialista em resíduos sólidos
diz que a melhor maneira de preservar
o lixo reciclável é guarda-lo dentro
de recipientes fechados.
Escolher
substituir o copo de vidro pelo de
plástico para evitar o consumo
excessivo de água ao lava-los, não
é uma boa prática. De acordo com o
Instituto Federal de Educação Ciência e
Tecnologia de Itapetininga, a fabricação
do copo descartável consome 500ml de
água, e a lavagem na pia utiliza 400ml.
Orientação para o Planejamento da ISO 14001: 2015
O documento fornece orientações para a transição da ISO 14001: 2004
para a ISO 14001: 2015, e foi elaborado pelo Fórum Internacional de
Acreditação (IAF) com colaboração da norma ISO/TC 207/SC 1 para
prestar assessoria às partes interessadas sobre o regime de transição
a ser considerado antes de implementar a ISO 14001: 2015. Ele
identifica as atividades relevantes da norma e aumenta a compreensão
do contexto da ISO 14001: 2015. A revisão introduz alterações significativas e será publicado em setembro
de 2015. http://www.iaf.nu/upFiles/IAFID10Transition_ISO14001publicationversion27022015.pdf
Revisão de Projeto Baseada nos Modos de Falha e SAE J2886
O manual AIAG DRBFM (Design Review Based on Failure Mode) descreve os princípios básicos de
implementação do processo de Revisão de Projeto Baseada nos Modos de Falha e como ele é integrado
dentro do ciclo de desenvolvimento de produto e processo. O manual também fornece descrições e exemplos
das etapas do processo, as suas vantagens e limitações específicas, e orientação de como a análise deve
ser realizada para o benefício do procedimento. O objetivo do documento SAE J2886 é estabelecer uma
compreensão básica da Revisão de Projeto Baseada nos Modos de Falha, descrever os princípios básicos e
os processos.http://aiag.org/source/orders/prodDetail.cfm?productDetail=SAEJ2886-K
Jeannette Galbinski: Doutora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Master of Science em Qualidade e
Confiabilidade pelo Technion Institute of Technology. Graduada em Estatística pela USP, com especialização em Administração Industrial pela Fundação
Vanzolini. Master Black Belt e consultora internacional especialista na implementação de Ferramentas e Sistemas da Qualidade e projetos de Seis Sigma.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 7
Eventos
Junho - 2015
Technology World
É um espaço onde a indústria
tecnológica apresenta suas
tecnologias mais inovadoras
e avançadas através das
companhias líderes do setor a
uma audiência internacional.
As áreas de enfoque da feira
incluem: nanotecnologia,
tecnologias emergentes,
redução do dióxido de
carbono, infraestrutura,
equipamento e aplicações
digitais.
Data: 14 a 17 de junho
Local: Washington / EUA
Informação: http://www.
techconnectworld.com/
world2013/
01
08
10
15
Formação de Auditor
Interno ISO 9001:2008
Prover treinamento profissional
nos princípios e práticas da
auditoria de Sistemas da
Qualidade com base na ISO
9001:2008, para a capacitação
na realização de auditorias
internas e de fornecedores.
Data: 01 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação: http://www.
vanzolini.org.br/eventos.
asp?cod_site=0&id_
evento=1858
Formação de Auditor Líder
ISO 27001
Prover treinamento profissional
nos princípios e práticas da
Auditoria de Sistemas de Gestão
da Segurança da Informação,
de modo que aqueles que
completarem o curso com
sucesso terão suficiente
conhecimento e habilidade para
realizar Auditorias de Sistema.
Data: 08 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação: http://www.
vanzolini.org.br/eventos.
asp?cod_site=0&id_
evento=1806
MSA – Análise do Sistema de
Medição
Métodos para análise dos
sistemas de medição – Caderno
MSA, da AIAG – 4ª Edição /
Meios de medição por variáveis
e atributivos / Tendência /R&R
/ Estabilidade / Linearidade /
Método da Tabela Cruzada /
Abordagem da Detecção do Sinal
Data: 10 a 16 de junho
Local: Campinas /SP
Informação: http://www.
bacellartreinamentos.com.br/
calendario-turmas-abertas/
Norma ISO 14001
Propiciar aos participantes a
correta interpretação da Norma
ISO 14001:2004, capacitá-los
a desenvolver um Sistema de
Gestão Ambiental.
Prepará-los para elaboração
de relatórios de aspectos e
impactos ambientais.
Data: 15 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação: http://setecnet.
com.br/convite.php?id_
turma=3280
Construindo um Sistema de Gestão da Qualidade
Um livro especialmente escrito para os profissionais que pretendem IMPLANTAR um Sistema de
Gestão da Qualidade ,VERIFICAR o sistema já implantado na empresa ou TREINAR sua equipe interna. http://qualistore.com.br/produtos/construindo-um-sistema-de-gestao-da-qualidadeisbn-9788589705455/
8 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Junho
Junho - 2015
30
Negociação
COTEQ
Este curso possibilitará
ao aluno: Planejar uma
negociação para atender às
exigências de ambos os lados;
Identificar postura e linguagem
mais adequadas para cada
negociação; Aprender a usar
técnicas de convencimento;
Conhecer princípios que
orientam uma negociação
assertiva; Empregar técnicas de
persuasão
Data: 30 de junho
Local: São Paulo
Informação: http://www.
vanzolini.org.br/eventos.
asp?cod_site=0&id_
evento=1931
A
Conferência
sobre
Tecnologia de Equipamentos
– COTEQ reúne em único
evento
apresentações
técnicas, exposição de novas
tecnologias, produtos e
serviços, voltados às áreas
de ensaios não destrutivos e
inspeção, corrosão, petróleo,
gás e biocombustíveis, além
de congressos, seminários
e simpósios relacionados a
esses setores.
Data: 15 a 18 junho
Local: Cabo de Sto
Agostinho/PE
Informação: http://coteq.
org.br/#
18
22/24
25/26
29
A nova ISO 9001:2015
Contribuir com a
capacitação dos profissionais
em sistemas de gestão da
qualidade com o objetivo de
adequar seus atuais sistemas
e implantar novos sistemas
com foco em atender à nova
versão da norma ISO 9001,
que será publicada em 2015.
Data: 18 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação: http://www.
vanzolini.org.br/eventos.
asp?cod_site=0&id_
evento=1784
Gestão da Cadeia de
Fornecedores e de
Contratos
Apresentar e discutir as atuais
tendências nas estratégias
de gestão estratégica de
fornecedores e de contratos
por parte das empresas
consideradas de “classe
mundial”
Data: 22 a 24 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação:http://www.
vanzolini.org.br/eventos.
asp?cod_site=0&id_
evento=1773
Gerenciamento da Rotina e
Ferramentas da Qualidade
Capacitar o participante na
aplicação das ferramentas
básicas da qualidade, também
conhecidas como as “sete velhas
ferramentas da qualidade” e na
metodologia de análise e solução
de problemas (MASP).
Data: 25 e 26 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação: http://www.
vanzolini.org.br/eventos.
asp?cod_site=0&id_
evento=1912
FMEA de Processo 4ª
Edição
Descrever o que é um FMEA
de Processo, seu objetivo
e benefício. Aplicar os
Conceitos de Identificação
de Características Especiais.
Utilizar as tabelas de
classificação para Severidade,
Ocorrência e Detecção
e calcular o Número de
Prioridade de risco (RPN)
Data: 29 de junho
Local: São Paulo/SP
Informação: http://
setecnet.com.br/convite.
php?id_turma=3760
Implantando a ISO 9001:2008
Kit para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na empresa. O Kit Passo a Passo traz todos
os materiais necessários para a aplicação completa da norma. http://qualistore.com.br/produtos/
implante-voce-mesmo-a-iso-9001-em-sua-empresa/
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 9
Metodologia
A Gestão por
Processos fornece
a estrutura ideal para
TOC, Lean e Seis Sigma
Há um conflito gerencial entre concentrar-se nas urgências
e incêndios do dia-a-dia ou dedicar-se às ações de maior
alcance estratégico
10 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Eduardo Moura
É
possível otimizar um conceito
“capenga”. No final ele vai
estar melhorzinho mas, mesmo
assim, vai ser um “capenga
otimizado…”. Quer dizer: podemos
melhorar o desempenho atuando dentro
das limitações do conceito original,
mas um caminho muito melhor é partir
de um conceito superior (onde aquelas
limitações não existem) e então buscar a
otimização final.
Essa mesma idéia pode ser aplicada
ao contexto mais amplo de otimizar
o desempenho de um sistema de
negócios. Podemos obter resultados
excelentes implementando TOC (Teoria
das Restrições) Lean ou Seis Sigma
(ou, melhor ainda, combinando todas
essas metodologias) mas, passados
os primeiros anos de colheita fácil,
estaremos relativamente presos às
limitações inerentes ao conceito ou
paradigma administrativo que rege o
sistema de negócios como um todo.
Há um conflito gerencial entre
concentrar-se nas urgências e incêndios
do dia-a-dia ou dedicar-se às ações de
maior alcance estratégico. De fato, em
mais de 50 Árvores da Realidade Atual
cuja construção tive a oportunidade
facilitar ao longo de 10 anos em
diferentes empresas, de diferentes
países, de diferentes portes e atuando
em diferentes setores, aquele conflito
administrativo aparece como uma
das principais causas-raízes para os
problemas crônicos do negócio.
Confirma este fato uma declaração que
ouvi de Eli Goldratt na Conferência
Internacional da TOCICO em Las
Vegas (Junho/2010): “A restrição de
qualquer organização é a atenção da
gerência.”. A implementação da Gestão
por Processos pode eliminar o conflito
aplicando um princípio inventivo
denominado “separação no espaço”, isto
é: um grupo de pessoas nos processos
operativos (devidamente padronizados e
integrados em fluxo contínuo) dedicamse às questões rotineiras do dia-a-dia,
enquanto outro grupo de pessoas (os
gerentes) dedicam-se aos projetos
estratégicos e ao monitoramento do
desempenho global da empresa.
A Gestão por Processos corresponde
ao conceito superior de administração
acenado no início, enquanto a “Gestão
por Departamentos” é o “conceito
capenga” que em um dado momento
acaba tornando-se uma camisa de
força que restringe significativamente
os esforços e resultados de melhoria
contínua de TOC, Lean e Seis Sigma.
A Gestão por Departamentos é um
exemplo clássico de busca de eficiências
locais que inevitavelmente leva à
subotimização do sistema (pior ainda
se for exacerbada pelo BSC – Balanced
Scorecard).
Mas, por incrível que pareça, até o
presente momento, tanto a Teoria das
Restrições como Lean e Seis Sigma
não questionam esse paradigma
administrativo; antes, o tomam como
se fosse um fato da realidade ou a
maneira “natural” de gerenciar um
negócio. É verdade que tanto TOC
como Lean (e, nesse ponto, não tanto
o Seis Sigma) em seus específicos
projetos de implementação acabam
promovendo o fluxo e a integração entre
áreas e departamentos, subordinandoos ao objetivo global. Mas isso
continua sendo uma melhoria dentro
das limitações do paradigma vigente de
gestão departamentalizada, e o resultado
final (embora melhor) acaba sendo um
“capenga otimizado”.
u
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 11
Metodologia
Muito melhor seria que os projetos de TOC,
Lean e Seis Sigma contassem com uma estrutura
dinâmica de processos, padronizados de maneira
integrada, sem interfaces nebulosas entre áreas
funcionais e com responsabilidades claramente
definidas. E essa estrutura dinâmica é exatamente
o que a Gestão por Processos produz (quando
bem implementada, bem entendido – mas isso é
assunto para um próximo artigo).
Implementar Gestão por Processos é um passo
estrutural que requer que todas as atividades
de negocio em todas as áreas da empresa sejam
mapeadas, questionadas, melhoradas ou inovadas,
e integradas com lógica e precisão cristalinas.
E por isso alguém poderia perguntar: mas esse
esforço generalizado em todos os elos da cadeia
de negócios não é desperdício? Fazendo isso não
estaríamos desviando a devida atenção sobre o elo
mais fraco, a restrição do sistema? Respondo com
uma parábola: era uma vez um barco velho, com
um furo no casco (a restrição).
Para atravessar um rio (objetivo de curto prazo),
o dono do barco colocou apenas um tampão no
furo (tratamento localizado da restrição) e chegou
ao outro lado sem problema. Mas para realizar uma
expedição em alto mar (objetivo de longo prazo),
o dono não partiu sem antes fazer uma reforma
completa do barco (Gestão por Processos).
É claro que, no caso de uma empresa, o barco já
está em pleno mar, e aí a questão é saber até quando
podemos seguir com o tampão no casco, antes de
afundar… Ainda sobre este ponto, cito novamente
o próprio Eli Goldratt, que afirmou na mesma
conferência em Las Vegas: “É verdade que as não
restrições não controlam o throughput de uma
empresa, mas elas podem determinar o lead-time”
(e eu acrescentaria: a despesa operacional, também).
Concluindo: a implementação eficaz da Gestão
por Processos tem a capacidade de “reformar o
barco” e criar uma estrutura organizacional, onde
planos de exploração da restrição (com a requerida
subordinação dos demais processos), ou planos
kaizen, ou qualquer outro esforço de melhoria do
desempenho organizacional possam fluir com muito
maior eficiência.u
Eduardo Moura é diretor da Qualiplus Excelência
Empresarial – [email protected]
12 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 13
Seis Sigma
Como evitar
erros utilizando
o Poka-Yoke
O Poka-Yoke é uma importante ferramenta na etapa
Control do método DMAIC do Lean Seis Sigma.
14 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Cristina Werkema
O
Poka-Yoke – termo japonês
que significa à prova de erros
(error proofing ou mistake
proofing) – consiste em
um conjunto de procedimentos e/ou
dispositivos cujo objetivo é detectar e
corrigir erros em um processo antes que
se transformem em defeitos percebidos
pelos clientes (internos ou externos).
Um dispositivo Poka-Yoke é qualquer
mecanismo que evite que o erro seja
cometido ou que faça com que seja
óbvio à primeira vista, para que seja
facilmente detectado e corrigido.
Alguns exemplos de erros que
podem ser evitados por meio do PokaYoke são a montagem incorreta de um
componente, o esquecimento da fixação
de uma peça em uma montagem, o
não preenchimento de um campo em
uma ficha de cadastro e a digitação
de caracteres alfabéticos ao invés de
caracteres numéricos em um campo de
um formulário.
Nas palavras de Shigeo Shingo (1),
que criou o Poka-Yoke na década de
1960, “defeitos surgem porque erros são
cometidos; os dois têm uma relação de
causa e efeito... Contudo, erros não se
tornarão defeitos se houver feedback e
ação no momento do erro”.
Algumas causas típicas de erros, tanto
em processos de manufatura quanto
administrativos, são: esquecimento, falta
de atenção, treinamento inadequado, falta
de treinamento, falta de padronização,
não obediência aos padrões.
Alguns exemplos de dispositivos
Poka-Yoke usados em situações
cotidianas são:
a. A trava eletrônica na porta
de
automóveis
possui
um
dispositivo Poka-Yoke que fecha
a porta automaticamente quando
a velocidade do veículo excede 30
quilômetros por hora.
b. O disjuntor possui um sistema de
prevenção de sobrecarga elétrica
e de incêndios decorrentes desse
resultado. Quando a carga elétrica
é muito alta, o circuito “cai”,
interrompendo a transmissão de
energia e reduzindo a chance de
queima de aparelhos.
c. O furo próximo à borda da pia é um
dispositivo Poka-Yoke que ajuda a
evitar transbordamentos.
d. A secadora interrompe a operação
quando a porta é aberta, o que ajuda
a evitar acidentes.
e. A “janela” transparente no envelope
impede que o documento destinado
a uma pessoa seja incorretamente
enviado para outra.
f. O pen-drive possui uma ranhura, de
modo que só é possível inseri-lo no
computador se ele estiver na posição
correta.
Os dispositivos Poka-Yoke podem ser
das seguintes categorias:
1
Poka-Yoke de prevenção:
Emprega métodos que não permitem
a ocorrência do erro – um exemplo é o
pen-drive.
2
Poka-Yoke de detecção:
Emprega
dispositivos
que
interrompem o processo (Poka-Yoke de
controle) ou emitem um sinal, tal como
o som de um alarme ou o acendimento
de uma luz (Poka-Yoke de advertência),
quando um erro é cometido, de modo
que o responsável possa corrigi-lo
rapidamente. O disjuntor é um exemplo
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 15
Seis Sigma
de Poka-Yoke de controle, enquanto
o alerta no painel de automóvel que
indica que a porta está aberta ou que o
cinto de segurança do motorista não foi
afivelado é um exemplo de Poka-Yoke
de advertência.
Dentre os métodos de detecção, para
escolher qual tipo de Poka-Yoke usar, o
usuário deve observar os seguintes pontos:
1
O Poka-Yoke de controle é mais
poderoso e eficiente que o de
advertência, porque interrompe o
processo até que a anomalia seja
corrigida, ou seja, torna obrigatória a
correção do erro. É mais indicado para
erros que gerem defeitos impossíveis
de serem corrigidos ou que produzam
Etapas do DMAIC
Define
Measure
defeitos continuamente, até a ocorrência
de uma intervenção humana ou mecânica.
O Poka-Yoke de advertência permite
a continuidade do processo que está
gerando o erro, caso os responsáveis
não atendam ao sinal. Por esse motivo,
é mais indicado para erros pouco
frequentes e que gerem defeitos
passíveis de correção.
Vale destacar que, sempre que
possível, o Poka-Yoke de prevenção
deve ser escolhido, já que representa
total eliminação de erros.
O uso do Poka-Yoke é mais indicado
nas seguintes situações:
2
a. Tarefas manuais que necessitem de
muita atenção dos operadores.
Etapas para a criação de um dispositivo Poka-Yoke
1 – Constituir a equipe de trabalho.
2 – Descrever o defeito cuja ocorrência deseja-se eliminar.
3 – Identificar a etapa do processo que pode originar o defeito.
4 – Descrever detalhadamente os procedimentos operacionais
padrão utilizados para a realização da etapa do processo.
Analyze
5 – Identificar os erros que podem ocorrer durante o cumprimento
dos procedimentos operacionais padrão e dar origem ao defeito.
6 – Gerar ideias de dispositivos ou procedimentos para a
Improve
eliminação ou detecção da ocorrência de cada tipo de erro.
7 – Testar em pequena escala os dispositivos ou procedimentos
identificados na etapa anterior e escolher a melhor alternativa.
Control
8 – Implementar em larga escala o dispositivo ou procedimento
selecionado e padronizar as alterações.
16 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
b.Processos com altos custos para
treinamento dos operadores.
c.Processos com elevado índice de
turnover dos operadores.
d.Operações que envolvam o
posicionamento de diversos tipos de
componentes.
e.Operações que necessitem de ajustes
frequentes.
f. Processos que apresentem causas
especiais de variação recorrentes.
g.Processos de serviços em que os
clientes tendem a cometer erros e
culpar o provedor por eles.
h.Situações em que o custo de uma
falha externa percebida pelo cliente
é muito superior ao custo de uma
falha interna.
Para a criação de um dispositivo
Poka-Yoke devem ser seguidas
as oito etapas apresentadas na
tabela ao lado, as quais foram
estruturadas segundo o método
DMAIC do Lean Seis Sigma.
Um bom dispositivo Poka-Yoke deve
ser simples e de baixo custo, de modo a
facilitar sua utilização. Além disso, deve
ser parte integrante do processo e estar
situado próximo ao local de ocorrência
do erro, de modo a permitir uma ação
corretiva imediata.
Para finalizar, é importante registrar
que o Poka-Yoke também pode ser
aplicado em processos administrativos
e de prestação de serviços, conforme os
exemplos a seguir:
a.Formulários eletrônicos de cadastro
que retornam à etapa anterior até
que todos os campos obrigatórios
sejam preenchidos.
b.Correções ortográficas automáticas
dos processadores de texto.
c.Bandejas cirúrgicas com locais
específicos reservados e identificados
para cada instrumento, de modo a
permitir a visualização de que todos
os instrumentos foram removidos do
corpo do paciente antes de se realizar
a sutura da incisão.
d.Caixas eletrônicos de bancos nos
quais é impossível prosseguir
com novos comandos sem antes
retirar o cartão.
e.Campainhas
do
tipo
sino
instaladas na porta de entrada de
estabelecimentos comerciais, para
garantir que a chegada de um novo
cliente não deixe de ser notada.
Comentários e referências:
1.
Shingo, Shigeo. Zero Quality
Control: Source Inspection and the PokaYoke System. Portland: Productivity
Press, 1986. p.82.
Cristina Werkema é proprietária
e diretora do Grupo Werkema e
autora das obras da Série Seis
Sigma Criando a Cultura Lean Seis
Sigma, Design for Lean Six Sigma:
Ferramentas Básicas Usadas nas
Etapas D e M do DMADV, Lean Seis
Sigma: Introdução às Ferramentas
do Lean Manufacturing, Avaliação
de Sistemas de Medição, Perguntas
e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma,
Métodos PDCA e DMAIC e Suas
Ferramentas Analíticas, Inferência
Estatística: Como Estabelecer
Conclusões com Confiança no Giro
do PDCA e DMAIC e Ferramentas
Estatísticas Básicas do Lean Seis
Sigma Integradas ao PDCA e
DMAIC, além de oito livros sobre
estatística aplicada à gestão
empresarial, área na qual atua
há mais de vinte anos. [email protected]
werkemaconsultores.com.br.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 17
MASP
Por Claudemir Oribe
Antes só do que mal
acompanhado
E
mbora possa soar estranha, e por vezes até
discutível, a frase “antes só do que mal
acompanhado” faz parte da cultura popular.
Ela já foi tema de música, de filme, de
publicações, além de ser impossível não recorrer a ela
quando se discute relacionamentos pouco saudáveis. A
assertiva diz respeito ao antagonismo entre a iniciativa,
ou empreendimento, pessoal e o coletivo, bem como o
efeito negativo de se tentar toma-la acompanhado de
quem nada tem a contribuir, ou de quem poderia até
mesmo impedir o avanço rumo a um objetivo. A frase
“muito ajuda quem não atrapalha”, seria uma frase
irmã daquela.
Não se trata de entrar no mérito da pertinência de
tais expressões. Certamente, elas caíram no repertório
do conhecimento popular por que, provavelmente, se
apresentam de forma correta na maioria das vezes e
incorreta na minoria. A questão que se coloca diante
do contexto de resolução de problemas é se haveria
casos em que uma quantidade maior de pessoas, ou
pessoas com algum perfil específico, podem atrapalhar
ou impedir o desenvolvimento de um projeto. Se
positivo, quais seriam esses casos, em quais contextos
e para quais perfis de pessoas.
Aplicar o MASP sozinho, sem uma equipe], é
como delegar a elucidação de um crime a um único
investigador de polícia. Todo o trabalho investigativo,
a formulação de teorias explicativas e coleta de
evidências ficarão a seu cargo. E, para o bem ou para o
mal, ele estará sob a observação dos pares e da chefia,
cujo apoio nem sempre existe ou é positivo.
Falando primeiramente do contexto, o MASP
pode ser aplicado individualmente quando não há
recursos humanos disponíveis para uma composição
de uma equipe. O excesso de trabalho indisponibiliza
as pessoas para participação, o que não significa
que não poderiam ajudar ad hoc. De fato, é preciso
reconhecer que reuniões demandam muito mais tempo
do que o necessário para discussões produtivas, numa
proporção mínima de 3 para 1. Se esses recursos
humanos não existem ou não estão disponíveis a
empresa pode estimular a cooperação, para que
troquem e forneçam informações e deem um pouco
de si para o projeto alheio, mesmo que cada um esteja
conduzindo seu próprio. Um sistema de avaliação e
de reconhecimento, para distribuição do mérito, pode
estimular o comportamento cooperativo.
Quanto aos casos, o MASP pode ser aplicado por
uma única pessoa quando há urgência na resolução.
Afinal, uma pessoa sempre anda mais rápido do que um
grupo seja fisicamente, mentalmente e principalmente
socialmente. Se você estiver com um grupo que
sofreu um acidente e precisa de socorro imediato, se
não houver obstáculos intransponíveis, uma pessoa
sozinha pode encontrar a ajuda de forma muito mais
rápida do que acompanhada.
Pessoas precisam ser convencidas e suas objeções
ouvidas e consideradas, mesmo que não tenham
sentido. Quanto menos pessoas houver, melhor é
o andamento do processo, embora possa haver um
risco maior que precisa ser assumido. Se o MASP for
aplicado sozinho, até o tempo de um ciclo errado e a
retomada para um novo ciclo pode ser feito de maneira
muito mais rápida, pois nem o constrangimento do
insucesso será menor.
Quanto ao perfil das pessoas, o MASP pode
muito bem ser aplicado por uma pessoa de perfil
empreendedor. O empreendedor é naturalmente
multidisciplinar e já está habituado a buscar ajuda
temporária e a derrubar barreiras.
Ele é dotado de autoconfiança e de determinação
suficientes, não precisando de um ambiente
psicossocial positivo para estar motivado. O desafio
por si só é combustível suficiente para fazer aquilo que
ninguém nunca fez. Talvez seja por isso que muitas
empresas estejam fomentando o empreendedorismo
interno, pois, diante do tempo escasso, do excesso
de dificuldades e da necessidade de inovação, é o
profissional empreendedor que pode atuar como “um
trator” e fazer a coisa acontecer.
Claudemir Oribe é Mestre em Administração, Consultor e
Instrutor de MASP, Ferramentas da Qualidade e Gestão de
T&D. E-mail [email protected]
18 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 19
Gestão
Delegação : a
competência
esquecida
A delegação é a transferência de autoridade e
responsabilidade para execução de uma tarefa no
entender do delegante
20 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por L. A. Costacurta Junqueira
O
texto, a seguir, foi inspirado
em algo que escrevi há 20
anos, a partir da leitura do
Gerente Eficaz, de Peter
Drucker, então o maior guru do time
management. Naquela época a delegação
era considerada um dos mais poderosos
instrumentos de ajuda na organização do
trabalho e gestão do tempo. Nos dias de
hoje pouco se fala dessa competência.
Parece que ela “saiu de moda”.
Conceitualmente
delegação
é
a transferência de autoridade e
responsabilidade para execução de uma
tarefa que, no entender do delegante,
será mais propriamente executada pelo
delegado. O próprio conceito de delegação
merece alguns comentários. Delegação é
essencialmente resultado de uma análise
comparativa. Só se pode e se deve delegar
a partir de uma visão de conjunto.
Delega-se o urgente para ficar com o
importante; o programável, para reter
o não programável, o rotineiro, para
ficar-se com o que requer inovação e
criatividade, delega-se para energizar e
motivar pessoas. Delega-se para melhoria
da produtividade gerencial, melhor
gestão do tempo, entre outras vantagens.
Delegar o que não é do nosso
agrado pode ser perigosíssimo,
especialmente se essas tarefas são
importantes, inovadoras. A delegação
da responsabilidade será sempre parcial.
Perante a organização o delegante será
sempre o responsável final. Delegase a “responsabilidade DE”, nunca a
“responsabilidade PERANTE”.
Por que delegar?
As razões para delegação não
se relacionam apenas com o tema
produtividade ou organização do trabalho
e gestão do tempo, mas também com
motivação, treinamento, enriquecimento
de funções, crescimento pessoal e
profissional etc. Delega-se para:
Desenvolver aptidões específicas dos
subordinados.
• Treinar subordinados.
• Motivar subordinados.
• Aumentar o grau de iniciativa dos
subordinados.
• Aumentar a criatividade, inovação
a partir das contribuições dos
subordinados.
• Ter tempo para execução de
atividades mais importantes e
urgentes.
CAUSAS MAIS COMUNS DA
“INDELEGAÇÃO”
1 Causadas pelas Chefias:
• Falta de visão sistêmica do
trabalho. Delegar é comparar o mais
importante com o menos importante,
o mais urgente com o menos
urgente, para tanto é necessário que
se tenha diante de si um registro das
atividades desenvolvidas durante o
dia e/ou semana.
• Medo de perder poder. O superior é
avaliado pela quantidade/qualidade
de trabalho de seus subordinados,
pela sua capacidade de coordenação
e não pela sua habilidade na
execução direta de determinadas
tarefas. É sempre bom lembrar que
gerentes imprescindíveis muitas
vezes não são promovidos.
• Medo de errar. Seja na escolha de
pessoas ou na seleção de tarefas a
serem atribuídas a uma determinada
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 21
Gestão
• pessoa. Admita a possibilidade de
que você também errou no passado
e que outras pessoas podem executar
aquela tarefa até mais eficientemente
que você mesmo. Admita, por
último, que o erro é inerente ao
processo de aprendizagem.
2 Causadas pelo Subordinados
• Não pedir delegação, não tomar
iniciativa de alocar a execução de
tarefas novas.
• Delegar para cima, devolvendo à
22 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
chefia a decisão, evitando assumir o
risco da decisão.
• Incapacidade (técnica, psicológica),
não ter habilitação, competência
para execução da tarefa solicitada,
preferir a segurança da rotina à
ambiguidade/incerteza gerada pela
execução de novas tarefas.
3 Erros na delegação
• Delegar o “que” fazer, mas
dizer também “como” deve
ser feita a tarefa, impedindo o
subordinado de escolher seus
próprios caminhos, em muitos
casos mais adequados que os
anteriormente usados.
• Delegar responsabilidade (o que
fazer), mas não a autoridade
correspondente. Admite-se a
delegação gradual de autoridade,
mas sempre existindo um
mínimo de autoridade.
• Indefinição dos limites quanto
a prazos, o início e término da
tarefa, grau de autoridade.
• Abdicação: “A partir de hoje não
quero ver mais isso”. A chefia
impede a colocação de dúvidas
por parte do subordinado,
aumentando a possibilidade de
eventuais problemas na fase
inicial da delegação.
• Não definir previamente formas
de controle. É preciso definir
o controle como uma forma de
ajuda, de prevenção de eventuais
erros e não como sintoma de
desconfiança em relação ao
subordinado.
• Expectativas
ideais/
perfeccionismo. Esperar algo do
subordinado, mas não clarificar
isso com ele e depois cobrar,
como se tudo já fosse do seu
conhecimento. Esperar que o
subordinado execute a tarefa
tão bem ou melhor do que a
própria chefia (a curto prazo)
4 Delegação eficiente
• Faça os subordinados saberem que
você verificará periodicamente o
andamento das tarefas; defina os
tipos de relatório que deseja, sua
periodicidade etc.
• Mostre interesse em ajudar
os subordinados a solucionar
problemas importantes para eles
(embora, às vezes, corriqueiros
para você como chefe). Esteja
acessível para responder perguntas.
• Conceda margem de erros. Não
repreenda ninguém por reportar
um erro. Use o erro como
oportunidade para treinamento.
• Determine prazos realistas, que
poderiam ser cumpridos por você
mesmo, se fosse executar a tarefa.
• Partilhe os seus pensamentos
e as suas expectativas com os
subordinados a fim de que tenham
uma base inicial para a tomada de
decisões.
• Defina até onde vai a autonomia de
ação/decisão de cada subordinado
para cada tarefa.
• Não estruture demasiadamente a
tarefa a ser desenvolvida pelos
subordinados; deixe margem para
que eles escolham os próprios
caminhos. Defina o que fazer e
deixe com o subordinado o como
fazer!
1.Quando você viaja ou entra de férias
seu departamento/unidade funciona
mais devagar, chegando até a “parar”?
2.Seu substituto eventual, na sua
ausência, resolve apenas 10% dos
problemas que aparecem?
Se a resposta é afirmativa, para as duas
perguntas, você deve questionar se não
está delegando pouco. Provavelmente
estará! u
L. A. Costacurta Junqueira, do Instituto MVC
Por último, se você acha que já delega
suficientemente, proponha a si mesmo
as seguintes questões:
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 23
Estratratégia
tendências
da
automatização
industrial
24 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Como as soluções em
automatização de processos
industriais poderão permitir
maior controle e eficiência em
processos produtivos?
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 25
Estratégia
Por Alexandre Watanabe, Jefferson Luiz Ramos Melo e
Guilherme Valença da Silva Rodrigues
M
ergulhados nos contextos
históricos
de
(re)
evoluções
industriais
transcorridos
na
era
moderna, incluindo nesse breve período
de tempo as inovações mais recentes em
automação industrial, encontramo-nos
hoje em um ponto crítico desta linha
do tempo. Necessariamente, muitas
perguntas surgem aos empresários, em
uma janela de tempo cada vez menor
para tomadas de decisões estratégicas
fomentadas pela alta velocidade de
acesso às informações.
Para onde vai o mercado? Como se
adaptar às velocidades crescentes e às
novas tendências de mercado? Como as
soluções em automatização de processos
industriais poderão permitir maior controle
e eficiência em processos produtivos?
Algumas respostas a essas perguntas
passam por resolver novas questões
de tecnologia e inovação: necessitase desenvolver capacidade de integrar
diferentes sistemas, precisa-se resolver o
26 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
acesso a grandes volumes de informação e
dispositivos e equipamentos fabris precisam
se comunicar. A lista de necessidades segue
crescendo e a partir dessa informação é
possível derivar as principais tendências e
tecnologias que estão sendo incorporadas
na automação industrial para atender esses
requisitos. (Figura 1)
O conceito de Manufatura Avançada
ou Manufatura 4.0 vem sendo
desenvolvido por iniciativas americanas
e europeias, em especial na Alemanha.
Esta nova visão de manufatura
representa a chamada 4ª Revolução
Industrial onde a Internet das Coisas,
Big Data e Serviços de computação da
nuvem ajudam a criar redes de objetos
inteligentes que se comunicam e
permitem ao gerenciamento de processo
de uma maneira independente.
A interação dos objetos reais com
o mundo virtualizado é cada vez mais
transparente e habilita a existência de
sistemas de produção descentralizados.
(Figura 2)
Este novo conceito, em resumo,
prega que os equipamentos de
uma linha de produção não apenas
“processam” um produto, mas sim,
interagem com a produção para
saber exatamente o que e como
fazer. Em termos de pesquisa e
inovação tecnológica, o conceito
de Manufatura 4.0 ou Manufatura
Avançada é sem dúvida o próximo
ponto de parada da indústria.
A chamada 4ª Revolução Industrial
tem o objetivo de criar fábricas
inteligentes utilizando conceitos
e tecnologias como: IoT, big
data, sistemas cyberfísicos, entre
outros. Altamente necessária para
a implantação deste conceito fabril é
a integração da informação através de
sistemas inteligentes, onde as máquinas
tem capacidade de se comunicar com as
outras e a informação é disseminada de
maneira completa. (Figura 3)
A Fundação Certi, alinhada com as
necessidades de resolver as questões
pontuais que estes desafios já colocam
ao mercado e visando a otimização dos
processos fabris através da automação
industrial,
possui
know-how
e
desenvolve aplicações nos temas citados:
aplicações do RFID na indústria, aliado
à IoT; gerenciamento de ativos através
da utilização de sistemas de manutenção
preditiva; e soluções que visam integrar
os diversos setores de uma fábrica
gerando indicadores em tempo real para
auxílio nas tomadas de decisão.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 27
Estratégia
A tecnologia RFID já é hoje
amplamente utilizada em diversos
setores e em múltiplas aplicações. Desde
simples rastreabilidade onde os Chips
são constantemente lidos durante a linha
de produção para gerar indicadores
de produtividade, como também em
sensoriamento inteligente, onde os
chips RFID mantém um constante
monitoramento de alguma variável
(temperatura, por exemplo) para garantir
que um determinado produto nunca
ultrapasse certa temperatura durante seu
transporte.
De uma maneira geral, o Brasil já
possui diversos fornecedores de tags
RFID, bem como de seus leitores.
Porém não há tecnologia nacional para
fabricação dos mesmos. Nos últimos
anos, através de projetos estruturantes,
como o Brasil-ID, trabalha-se a proposta
de desenvolvimento e fabricação de
equipamentos leitores nacionais.
O conceito do IoT é conectar na
rede todos os dispositivos industriais,
permitindo o gerenciamento remoto.
Os grandes fabricantes do mercado
procuram cada vez mais explorar a
tecnologia e desenvolver plataformas
interoperáveis para incorporá-la em
seus produtos.
Uma breve análise de dados
secundários impressiona quanto à grande
abertura e viabilidade econômica que
este crescente mercado pode fomentar.
Estima-se hoje (2015) que 85% de
todos os dispositivos eletroeletrônicos
fabricados no mundo ainda não estão
ligados à internet, correspondendo a um
universo aproximado de 1,5 bilhões de
dispositivos conectados.
A previsão é que até 2020 serão 50
bilhões, promovendo um cenário onde
haverão mais dispositivos ligados à
internet do que pessoas na terra. Todo
28 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
o desenvolvimento da infra para a IoT
deverá ser um mercado na casa dos
trilhões de dólares sem o qual não será
possível ter cidades smart, indústrias
smart e equipamentos smart, estando
todos, claro, ligados à nuvem.
As tecnologias de computação
em nuvem estão sendo utilizadas
na automação industrial para obter
um
melhor
aproveitamento
de
espaço de armazenamento e poder
de processamento dos recursos
disponíveis. O uso dessa tecnologia já
é uma realidade nas empresas e permite
ganhos de eficiência, mobilidade,
produtividade nos negócios. Junto com a
IoT, será possível criar novos mercados
e expandir novas tendências, entre as
muitas ideias já em desenvolvimento,
cita-se veículos conectados, diversos
serviços de varejo, geração de energia,
agricultura de precisão, etc.
Percebendo a tendência atual de
demandas cada vez mais rápidas,
customizadas e de todas as partes do
mundo, faz-se necessário adequar
os ambientes fabris para atender às
expectativas dos clientes. A maioria das
empresas no Brasil ainda não está em
um patamar que permita uma resposta ágil
a estas novas condições. Neste sentido,
se não houver um grande investimento
na busca de atualização tecnológica, o
parque fabril brasileiro ficará exposto à
competição externa e perderá o domínio
que possui em determinados segmentos.u
Alexandre Watanabe – [email protected]
br, engenheiro de desenvolvimento da
Fundação Certi; Jefferson Luiz Ramos Melo
[email protected], coordenador de sistemas
fabris inteligentes da Fundação Certi; e
Guilherme Valença da Silva Rodrigues –
[email protected], coordenador de novos
negócios – CR da Fundação Certi
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 29
Congresso
A Excelência em
Gestão, segundo a
Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ)
A FNQ realizará no dia 23 de junho de 2015 o Congresso
FNQ de Excelência em Gestão, que trará palestrantes de
renome e conteúdo de vanguarda
30 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Pavan Sukhdev:
“Qual seria a
importância e o valor
da biodiversidade
para a sociedade e as
empresas?”
Da Redação
E
m outubro de 2014, a Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ)
completou 23 anos de atuação.
Trata-se de um marco no
movimento pela excelência da gestão,
que reúne milhares de pessoas em rede
em prol da disseminação da causa e da
inserção das organizações e do Brasil na
rota da competitividade mundial.
O trabalho da FNQ é baseado no
Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG), uma metodologia de avaliação,
autoavaliação e reconhecimento das
boas práticas de gestão. O Modelo define
uma base teórica e prática para a busca
da excelência, dentro dos modernos
princípios da identidade empresarial e
do atual cenário do mercado.
Reafirmando seu papel de agente para
o desenvolvimento das organizações
e do País, a FNQ segue ampliando e
fortalecendo a sua rede, consolidandose como um centro de estudo, debate,
geração e disseminação da cultura da
excelência da gestão. E, ciente deste
papel, reinventa um dos seus principais
eventos, o Seminário Internacional
em Busca da Excelência que passa
a ser, em 2015, o Congresso FNQ de
Excelência em Gestão.
O Congresso trará palestrantes de
renome e conteúdo de vanguarda, em
um formato moderno e atual. Acontecerá
em 23 de junho, em São Paulo, no
Centro de Convenções Rebouças, das
8h30 às 19h30, e contará com debates
e networking, para discutir tendências
inovadoras para construções de novas
ideias e soluções. O público esperado é
de 350 pessoas.
Com o tema “O Novo Capitalismo”,
o Congresso pretende debater como
uma gestão sustentável, integrada e
inteligente, formada por um mapeamento
de cenários internos e externos, pode
representar ganhos para a organização
ao se preparar para o futuro e criar valor
para todas as partes interessadas.
Hoje, o capitalismo clássico está sob
o cerco da sociedade. As organizações,
antes admiradas pelo seu papel no
desenvolvimento social, agora são
acusadas de serem as protagonistas
de uma destruição do ecossistema e se
veem obrigadas a gerar transformação
para se adequarem às exigências do
planeta e, consequentemente, de seus
consumidores.
Não basta mais somente tratar de
algumas ações sustentáveis, é preciso
repensar a forma de trabalhar, o modelo
de negócio e seus reais impactos
a pequeno, médio e longo prazos.
Pensando em todo esse cenário, vem
a pergunta: como os empresários
brasileiros estão lidando com essa nova
realidade, em um país cuja riqueza
ambiental é um de seus diferenciais e
que muito vem sendo destruída em prol
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 31
Congresso
de uma economia focada no lucro em
curto prazo, sem realmente incluir todos
os stakeholders envolvidos no negócio?
O palestrante internacional será o
economista indiano Pavan Sukhdev,
principal autor do relatório The
Economics of Ecossystems and
Biodiversity (TEEB), da ONU, que
falará a respeito da importância e do valor
da biodiversidade para a sociedade e as
empresas, e autor do livro “Corporação
2020 - Como transformar as empresas
para o mundo de amanhã.”
A obra traz uma visão perspicaz a
respeito da história das empresas no
mundo, chamando a atenção para as
características marcantes da “corporação
1920” - que prioriza o crescimento a
qualquer custo e a publicidade voltada,
exclusivamente, para a ampliação dos
mercados - e para a necessidade de fazer
a transição para a “corporação 2020”.
O novo modelo corporativo proposto por
Sukhdev é baseado em novos incentivos
e regulamentações que permitam às
empresas aumentar o bem-estar humano
e a igualdade social, diminuir os riscos
ambientais e os prejuízos ecológicos
e continuar a gerar lucro. Para ele, o
tempo, porém, está passando. O indiano
trabalha com um horizonte de apenas
sete anos para consolidar as mudanças
corporativas.
Em seu livro, no prefácio, alerta: “O
principal agente da economia atual - a
corporação - não foi ainda persuadido
ou incentivado a produzir uma
economia verde. Se isso não acontecer,
o relatório Teeb ficará apenas decorando
prateleiras, sem nunca ser usado”.
Sukhdev diz que não se trata de querer
mudar o mercado global. “Estamos nos
concentrando em criar algumas políticas
corporativas específicas, sobretudo
mecanismos de cooperação e de
32 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
transparência global. E, por outro lado,
estabelecer ferramentas de regulação e
controle para atividades importantes,
entre elas o financiamento e a tributação
internacional. Também é importante
ter regras relacionadas à propaganda
e, finalmente, divulgar o impacto
ambiental da atividade comercial. O que
queremos destes diferentes setores é a
cooperação para chegarmos à economia
verde, na qual os custos naturais de
produção também são agregados ao
mercado”, afirma.
Segundo ele, em janeiro de 2009,
em seu discurso de posse, o presidente
Barack Obama foi eloquente sobre a sua
visão de “aproveitar o sol e os ventos
e o solo para abastecer nossos carros
e movimentar nossas fábricas". Dessa
forma, parecia claro que a ideia era
alcançar a independência energética
dos EUA por meio do combustível
alternativo e isso era de fato um objetivo
nobre, tanto para a segurança nacional e
para a sobrevivência da biosfera.
“Mas, claro, pouco se ouviu falar
sobre essa meta nos próximos anos de
seu mandato, e quando fez finalmente
ouvir, a visão tinha se transformado
além do reconhecimento. Não era
mais sobre as energias renováveis,
mas sim mais combustíveis fósseis. E
o herói improvável foi o gás natural.
Os investimentos foram feitos e quem
seria o maior beneficiado: a indústria
de petróleo e gás, apoiados por seus
banqueiros”.
Acrescenta que uma estratégia
ostensiva da Arábia Saudita e da OPEP
parece ser a de colocar o xisto fora
do negócio e os seus objetivos são
claros: eles estão produzindo petróleo
bruto suficiente para manter os preços
abaixo de US $ 75-80/bbl (barril). “Eles
parecem estar muitos confortáveis com
a ideia de fazer isso, porque os seus
custos de produção são mais perto de
USD 5/bbl. Além disso, alguns analistas
encontraram evidências de uma visão
estratégica entre as autoridades sauditas
que as suas receitas petrolíferas são mais
bem aproveitado internamente para
transformar seu país para uma economia
mais ampla, mais diversificada, mais
duradoura. Se eles estiverem certos, a
produção saudita tem outra razão mais
estratégica para continuar alta”.
“A aposta estratégica da Arábia tem
sérias consequências: ela põe em causa
quanto tempo outros países da OPEP
(não menos importante Irã, Rússia,
Venezuela) poderão manter os preços
baixos do petróleo em uma época de
estresse orçamental. O que isto significa
em termos de instabilidade política é
sempre uma incógnita, e que poderia ser
um final macabro de baixos preços do
petróleo se um desses países produtores
de petróleo não suportar a pressão
orçamental mais e explodir em caos”.
Ele acha que os grandes produtores
nacionais de petróleo e as principais
empresas de petróleo e gás terão de
repensar todos os seus investimentos
de alto custo, especialmente em novas
instalações no mar e em xisto. Contudo,
não são apenas os grandes produtores
que estão em risco. “Nos EUA, a
produção de xisto é tradicionalmente
liderada pelos chamadas wildcatters ou
empresas independentes, e apenas cerca
de 30% é com os grandes produtores.
Quão seguras é o futuro dessas
empresas menores? O colapso dos preços
do petróleo vai prejudicar os produtores
de petróleo e gás de xisto, especialmente
os produtores de gás de xisto e seus
subprodutos (indexado ao preço do
petróleo) para financiar as operações
de perfuração. Formações de xisto
oferecem plena produção por períodos
curtos e reduzem significativamente
depois. Portanto, normalmente estes
produtores de xisto dos EUA operam
em com linhas de crédito mensais
e necessitam de injeções de capital
frequentes para perfurar e gerar fluxo de
caixa livre.
Tal necessidade de regular capital e
a perfuração, coloca esses produtores
em uma posição muito diferente em
comparação com os convencionais, que
podem investir e manter a produção a
partir de um único ativo de dez a 30
anos. Sem uma perspectiva de lucro de
curto prazo positivo, o refinanciamento
do xisto poderia secar e as falências
podem se tornar mais regra do que
exceção”, assegura.
Conforme revela, até agora, os grandes
exploradores de petróleo e os produtores
estão muito bem capitalizados através
de algumas décadas de operações de
alta margem de lucros com base em
concessões de baixo custo de perfuração,
exploração eficaz e os preços elevados
do petróleo. “No entanto”, observa,
“nem esses recursos valem mais, então
o meu palpite é que os EUA e outros
governos terão de tomar uma decisão
difícil: ganhar a ira da sociedade,
fazendo o que sempre fizeram: salvar
os seus amigos no mundo dos negócios,
ou admitir que eles tenham uma política
energética completamente errada. Eles
não seriam o primeiro a fazê-lo”.
A visão do Antropoceno, uma era
onde nós, seres humanos, tornaram-se a
força geológica dominante, era de fato a
do presidente Obama em 2008 ou 2009.
Ou seja, a estratégia era de investir em
combustíveis alternativos e não mais
em combustível fóssil. “A política seria
reduzir e eliminar gradualmente os
subsídios de USD 1 trilhão aos preços e
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 33
Congresso
produção concedidos aos combustíveis
fósseis (esse número sobe para USD
2 trilhões) se for incluído, como quer
Fundo Monetário Internacional (FMI),
os custos econômicos das emissões.
Em vez disso, na medida em que se
refere à energia, estamos continuando
coletivamente em 2015 com a visão
nublada, estratégia errada, políticas
confusas e maus investimentos. Eu
tenho um simples pedido aos governos
em 2015. Por favor, não resgatem
aqueles que fazem más decisões
econômicas mais uma vez , apenas
permitam que falhem. Vai ser bom para
a economia e emprego, e ainda melhor
para a nossa existência planetária segura”,
acrescenta.
Pavan Sukhdev é fundador presidente da
IST Advisory, uma consultoria colaborativa
que avalia o desempenho de governos,
empresas e ONGs. Pavan foi premiado
em 2011 com o McCluskey Fellowship da
Universidade de Yale, e escreveu seu livro
"Corporação 2020", enquanto ensinava na
Universidade de Yale entre 2011 e 2012.u
AGENDA
Horario
Evento
Tema
8:30
Credenciamento
8:45
Abertura
Wilson Ferreira Junior - Presidente do Conselho
Curador da FNQ
9:00
Palestra magna
O Novo Capitalismo - Como transformar as
organizações para o mundo de amanhã - Palestrante
internacional confirmado: Pavan Sukhdev,
economista indiano, principal autor do relatório The
Economics of Ecossystems and Biodiversity (TEEB)
da ONU, e autor do livro “Corporação 2020”
11:00
Negócios de impacto - Como canalizar forças para
fins mais inclusivos e sustentáveis
Painel de debates
Painelistas convidados - Vox Capital; Sistema B;
Artemísia; Plataforma Saúde e Yunus.
14:30
Repensando o crescimento econômico - Como
prosperar dentro de limites
Painel de debates
Painelistas convidados: Unilever; Dudalina; J.
Macêdo; Vale e Basf.
16:30
Conclusões e encerramento
Mais informações e inscrições no link http://www.fnq.org.br/CEG2015/
34 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
"O Instituto de
Certificação Qualidade
Brasil tem a missão de
contribuir com o bem
estar das pessoas através
da certificação de
produtos e serviços."
Orientações Técnicas:
l Controle Estatístico do Processo - CEP l Norma de Qualidade no Atendimento para o Comércio - NBR 15842
l Responsabilidade Sócio Ambiental - ISO 26000 l Gestão da Segurança da Informação - ISO 27001
l Norma de Desempenho - NBR 15575 l Indicadores de Desempenho
l Gestão de Risco - ISO 31000 l Política Nacional de Resíduos Sólidos e Produção mais Limpa - Lei 12305
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 35
Informações: (62) 3219-1798 | www.icqbrasil.com.br | [email protected]
CAPA
Responsabilidade
Social
36 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Um sistema da gestão da responsabilidade social permite à
organização formular e implementar uma política e objetivos que
levem em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos
éticos e sua preocupação com a promoção da cidadania; do
desenvolvimento sustentável; e transparência das suas atividades.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 37
CAPA
Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
O
consumidor,
atualmente,
passou de um agente passivo
de consumo para ser um
agente de transformação
social por meio do exercício do seu
poder de compra, uso e descarte de
produtos, de sua capacidade de poder
privilegiar empresas que tinham valores
outros que não somente o lucro na sua
visão de negócios. Assim, sociedade
civil e empresas passam a estabelecer
parcerias na busca de soluções, diante
da convicção de que o Estado sozinho
não é capaz de solucionar a todos
os problemas e a responder a tantas
demandas.
A partir desse fato, nasceu o
movimento da responsabilidade social
em busca da inclusão social, da promoção
da cidadania, da preservação ambiental
e da sustentabilidade planetária, na qual
todos os setores têm responsabilidades
compartilhadas e cada um é convidado
a exercer aquilo que lhe é mais peculiar,
mais característico. Para que isso
ocorra, a ética e a transparência são
princípios fundamentais no modo de
fazer negócios e de relacionar-se com
todas as partes interessadas.
Os setores produtivos e empresariais
ganharam um papel particularmente
importante pelo seu poder econômico e
sua capacidade de formular estratégias
e concretizar ações, assumindo a
responsabilidade dos impactos –
positivos e negativos – destas ações
no contexto social e ambiental em
que operam. Essa nova postura de
compartilhamento de responsabilidades,
não implica, entretanto, em menor
responsabilidade dos governos.
Ao contrário, fortalece o papel
inerente ao governo de grande
38 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
formulador de políticas públicas de
grande alcance, visando o bem comum
e a equidade social, aumentando sua
responsabilidade em bem gerenciar a
sua máquina, os recursos públicos e
naturais na sua prestação de contas à
sociedade. Além disso, pode e deve
ser o grande fomentador, articulador e
facilitador desse novo modelo que se
configura de fazer negócios.
A
ISO 26000 é um dos três
documentos
que
estão
sendo
recomendadas pela EC ou Comissão
Europeia (CE) relativa a orientações para
as empresas europeias para cumprir seu
compromisso com a responsabilidade
social. A recomendação vem de uma
comunicação publicada recentemente da
CE para órgãos da União Europeia (UE)
que define uma estratégia renovada para
a responsabilidade social empresarial
(RSE) na UE 2011-2014.
A Comissão tenciona acompanhar
os compromissos assumidos pelas
empresas europeias com mais de 1000
trabalhadores a ter em conta princípios
internacionalmente reconhecidos RSE
e orientações e da norma de orientação
ISO 26000 sobre responsabilidade social
em sua operação. A motivação para
impulsionar a responsabilidade social
na Europa de acordo com a CE é que,
a crise econômica e suas consequências
sociais, em certo grau de confiança dos
consumidores danificado e os níveis de
confiança nos negócios.
Eles têm focado a atenção do público
sobre o desempenho social e ético das
empresas. Ao renovar os esforços para
promover a RSE agora, a Comissão
pretende criar condições favoráveis
para o crescimento sustentável, o
comportamento empresarial responsável
e geração de emprego durável a médio
prazo e longo prazo.
No Brasil, a ISO 26000 foi traduzida
como NBR ISO 26000. No seu item
6 Orientações sobre temas centrais da
responsabilidade social está escrito
que, para definir o escopo de sua
responsabilidade social, identificar
questões relevantes e estabelecer suas
prioridades, convém que a organização
aborde os seguintes temas centrais:
governança organizacional; direitos
humanos; práticas de trabalho; meio
ambiente; práticas leais de operação;
questões relativas ao consumidor;
envolvimento e desenvolvimento da
comunidade. Os aspectos econômicos,
bem como aspectos referentes a saúde
e segurança e cadeia de valor, são
abordados ao longo dos sete temas
centrais, quando apropriado. As
diferentes maneiras como os homens e
mulheres podem ser afetados por cada
um dos sete temas centrais também são
levadas em conta.
Cada tema central inclui uma série de
questões de responsabilidade social, que
são descritas nesta seção com suas ações
e expectativas relacionadas. Uma vez
que a responsabilidade social é dinâmica,
refletindo a evolução dos interesses
socioambientais e econômicos, outras
questões podem aparecer no futuro.
Convém que as ações sobre esses
temas e questões centrais se baseiem em
princípios e práticas de responsabilidade
social (Seções 4 e 5). Para cada tema
central, convem que uma organização
identifique e aborde todas as questões
que sejam significativas ou relevantes
para suas decisões e atividades (Seção 5).
Ao avaliar a relevância de uma questão,
convém levar em consideração objetivos
de curto e longo prazos. Entretanto,
não há uma ordem predeterminada
em que convém que uma organização
aborde os temas e questões centrais;
isso dependerá da organização e de
sua situação ou contexto particulares.
Embora os temas centrais sejam
interrelacionados e complementares, a
natureza da governança organizacional
é diferente de outros temas centrais
(6.2.1.2).
Uma governança organizacional
eficaz permite que uma organização aja
sobre outros temas e questões centrais
e implemente os princípios descritos na
Seção 4.
Convém que uma organização tenha
uma visão holistica dos temas centrais,
ou seja, que considere todos os temas e
questões centrais e sua interdependência,
em vez de concentrar-se somente em
uma única questão. Convém que as
organizações estejam cientes de que
esforços para abordar uma questão podem
envolver urna escolha em detrimento de
outras questões. Convem que melhorias
que visem especificamente urna questão
não afetem negativamente outras
questões ou criem impactos negativos no
ciclo de vida de seus produtos e serviços,
em suas partes interessadas ou na cadeia
de valor.
Há muitos benefícios que a
responsabilidade social pode trazer para
uma organização. Por exemplo: estímulo
a um processo decisório com decisões
fundamentadas e baseadas em uma
melhor compreensão das expectativas da
sociedade, das oportunidades associadas
à responsabilidade social (inclusive
um melhor controle dos riscos legais)
e dos riscos de não ser socialmente
responsável; melhoria das práticas de
gestão de risco da organização; melhoria
da reputação da organização e promoção
de uma maior confiança por parte do
público; suporte à licença de operação de
uma organização; geração de inovação;
rnelhoria da competitividade
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 39
CAPA
da organização, incluindo acesso a
financiamento e status de parceiro
preferencial; melhoria do relacionamento
da organização com as suas partes
interessadas, dessa forma expondo
a organização a novas perspectivas
e ao contato com diferentes partes
interessadas; aumento da fidelidade,
do envolvimento. da participação e da
moral dos empregados; melhoria da
saúde e segurança dos trabalhadores de
ambos os sexos; impacto positivo na
capacidade da organização de recrutar,
motivar e reter seus empregados;
economia resultante do aumento de
produtividade e eficiência no uso dos
recursos, redução no consumo de
energia e agua, redução do desperdício
e recuperação de subprodutos valiosos;
maior confiabilidade e equidade das
transações por meio de envolvimento
político responsável, concorrência leal
e ausência de corrupção; e prevenção
ou redução de possíveis conflitos com
consumidores referentes a produtos ou
serviços.
No Anexo A há exemplos de
iniciativas e ferramentas voluntárias
relacionadas à responsabilidade social.
Ao usar esse Anexo é importante lembrar
que a NBR ISO 26000 não e uma norma
de sistema de gestão. Não visa nem e
apropriada para fins de certificação ou
uso regulatório ou contratual.
Quaisquer ofertas de certificação
ou alegações de ser certificado por
ela constituem declarações falsas,
incompatíveis com a sua intenção ou
propósito. As informações fornecidas
neste anexo são destinadas simplesmente
a oferecer exemplos disponíveis de
orientações voluntárias adicionais sobre
responsabilidade social.
Embora essas iniciativas possam
fornecer orientações úteis sobre
responsabilidade social, não há nenhum
pré-requisito de que uma organização
40 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
participe de quaisquer dessas iniciativas
ou use quaisquer dessas ferramentas para
ser socialmente responsavel. Esse anexo
apresenta uma relação não exaustiva de
iniciativas e ferramentas voluntárias
relacionadas a responsabilidade social.
Seu objetivo é fornecer exemplos de
iniciativas e ferramentas existentes que
possam oferecer orientações adicionais
sobre os temas centrais e práticas para
integrar a responsabilidade social.
Depois de revisada em 2012, a NBR
16001 de 07/2012 – Responsabilidade
social – Sistema da gestão – Requisitos
passou a estabelecer os requisitos
mínimos relativos a um sistema de
gestão da responsabilidade social,
permitindo que a organização formule
e implemente uma política e objetivos
que levem em conta seus compromissos
com diversos assuntos. Nas últimas
décadas têm crescido a mobilização e
a preocupação da sociedade com temas
associados à ética, cidadania, direitos
humanos, desenvolvimento econômico,
desenvolvimento sustentável e inclusão
social. Nesse sentido, as organizações
de todos os tipos estão cada vez mais
conscientes do seu papel na sociedade
e preocupadas em atingir e demonstrar
desempenhos ambientais, econômicos
e sociais adequados, controlando os
impactos de suas decisões e atividades na
sociedade e no meio ambiente, de forma
consistente com sua política e com seus
objetivos da responsabilidade social.
Esse comportamento se insere no
contexto de legislações cada vez mais
exigentes, de práticas de consumo
e de investimentos cada vez mais
conscientes,
do
desenvolvimento
de políticas econômicas e de outras
medidas destinadas a estimular o
desenvolvimento sustentável e de uma
crescente preocupação manifestada
pelas partes interessadas em relação
às questões ambientais, econômicas
e
sociais.
Muitas
organizações
têm
conduzido
programas
de
responsabilidade social e avaliações do
seu desempenho ambiental, econômico
e social. No entanto, por si só, tais
avaliações podem não ser suficientes
para proporcionar a uma organização
a garantia de que seu desempenho
não apenas atende, mas continuará
a atender, aos requisitos legais e aos
de sua própria política. Para que
sejam eficazes, é necessário que esses
procedimentos sejam conduzidos dentro
de um sistema de gestão estruturado que
esteja integrado na organização.
A adoção e a implementação, de forma
sistemática, de um conjunto de técnicas de
gestão da responsabilidade social podem
contribuir para a obtenção de resultados
ótimos para todas as partes interessadas.
Contudo, a adoção dessa norma não
garantirá, por si só, resultados ótimos.
Para atingir os objetivos da
responsabilidade social, convém que o
sistema de gestão da responsabilidade
social estimule as organizações a
considerarem a implementação da melhor
prática disponível, quando apropriado
e economicamente exequível. A adoção
dessa norma não elimina, engloba ou
substitui o uso das normas da série NBR
ISO 9000 ou NBR ISO 14000, cabendo
às organizações a decisão de aplicá-la em
conjunto ou separadamente, dependendo
das suas necessidades estratégicas.
O atendimento aos seus requisitos
não significa que a organização seja
socialmente responsável, mas sim
que possui um sistema de gestão da
responsabilidade social.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 41
CAPA
As comunicações da organização,
tanto internas quanto externas, devem
respeitar este preceito.
Convém
ressaltar
que
duas
organizações
que
desenvolvam
atividades
similares,
mas
que
apresentem níveis diferentes de
desempenho de responsabilidade social,
conforme estabelecido em sua política
de responsabilidade social, objetivos
e metas, podem, ambas, atender aos
seus requisitos. Essa norma pretende
auxiliar as organizações a contribuírem
para o desenvolvimento sustentável
e visa estimulá-las a irem além da
conformidade legal, posto que esta é
uma obrigação fundamental de qualquer
organização e parte essencial de sua
responsabilidade social.
Apesar de muitas pessoas usarem
os termos responsabilidade social e
desenvolvimento sustentável de forma
intercambiável e de haver uma relação
entre esses termos, eles são conceitos
diferentes.
O
desenvolvimento
sustentável é um conceito e um
objetivo norteador amplamente aceito,
reconhecido internacionalmente após
a publicação, em 1987, do relatório
Nosso Futuro Comum, da Comissão
Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, da ONU.
O
desenvolvimento
sustentável
refere-se a satisfazer as necessidades
do presente sem comprometer a
capacidade das futuras gerações de
suprir suas próprias necessidades.
O desenvolvimento sustentável tem
três dimensões – econômica, social e
ambiental – as quais são interdependentes;
por exemplo, a eliminação da pobreza
requer a promoção da justiça social,
do desenvolvimento econômico e da
proteção ao meio ambiente.
A responsabilidade social tem
como foco a organização e refere-se
às responsabilidades da organização
42 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
com a sociedade e o meio ambiente. A
responsabilidade social está intimamente
ligada ao desenvolvimento sustentável.
Pelo fato de o desenvolvimento
sustentável
tratar
de
objetivos
econômicos, sociais e ambientais
comuns a todas as pessoas, ele pode
ser usado como forma de abarcar as
expectativas mais amplas da sociedade a
serem levadas em conta por organizações
que buscam agir responsavelmente.
Portanto, convém que um objetivo
amplo de responsabilidade social da
organização seja contribuir para o
desenvolvimento sustentável.
Neste sentido, a noção de que a
responsabilidade social é centrada em
atividades filantrópicas, como doações
a instituições beneficentes, não é
correta, apesar de serem importantes em
determinados contextos. O objetivo do
desenvolvimento sustentável é atingir
um estado de sustentabilidade para a
sociedade como um todo e para o planeta.
Não diz respeito à sustentabilidade
ou
viabilidade
permanente
de
uma
organização
específica. A
sustentabilidade de uma determinada
organização pode ou não ser compatível
com a sustentabilidade da sociedade
como um todo, a qual é obtida ao lidarse com aspectos sociais, econômicos e
ambientais de uma maneira integrada.
Consumo sustentável, uso sustentável
de recursos e meios de vida sustentáveis
são relevantes a todas as organizações
e têm a ver com a sustentabilidade da
sociedade como um todo.
Dessa forma, depois de revisada,
a NBR 16001 passou estabelecer os
requisitos mínimos relativos a um
sistema de gestão da responsabilidade
social, permitindo que a organização
formule e implemente uma política
e objetivos que levem em conta seus
compromissos com: a responsabilização;
a transparência; o comportamento
ético; o respeito pelos interesses das
partes interessadas; o atendimento aos
requisitos legais e outros requisitos
subscritos
pela
organização;
o
respeito às normas internacionais
de comportamento; o respeito aos
direitos humanos; e a promoção do
desenvolvimento sustentável. Ela tem
por objetivo prover às organizações os
elementos de um sistema de gestão da
responsabilidade social eficaz, passível
de integração com outros requisitos de
gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar
seus objetivos relacionados com a
responsabilidade social.
Não se pretende criar barreiras
comerciais não tarifárias, nem ampliar
ou alterar as obrigações legais de uma
organização. Os seus requisitos são
genéricos, para que possam ser aplicados
a todas as organizações.
A conformidade com esta norma não
implica, por si só, a conformidade com as
diretrizes da NBR ISO 26000. Quaisquer
declarações de que um certificado de
conformidade com esta norma seria uma
evidência do atendimento às diretrizes da
NBR ISO 26000 são incompatíveis com os
objetivos dessa norma. No entanto, a sua
adoção pode auxiliar a organização em seu
processo de implementação de algumas
das diretrizes da NBR ISO 26000.
Já a NBR 16003:2015 - Responsabilidade
social - Sistema de gestão - Diretrizes para
execução de auditoria fornece orientações
aplicáveis para a execução de auditoria
de sistemas de gestão da responsabilidade
social e a competência de auditores de
responsabilidade social. É aplicável a todas
as organizações que necessitem realizar
auditorias internas ou externas de sistemas
de gestão da responsabilidade social ou
gerenciar um programa de auditoria.
Esta norma complementa as orientações
fornecidas pela NBR ISO 19011.
Desde que a primeira edição da ISO
19011 (NBR ISO 19011) foi publicada,
em 2002, novas normas de sistemas
de gestão foram publicadas. Como
resultado, houve a necessidade de se
considerar um escopo mais abrangente
de auditoria de sistema de gestão, como
também de fornecer diretrizes que
fossem mais genéricas.
Em 2006, o Comitê de avaliação
de
conformidade
(ISO/CASCO)
desenvolveu a ISO/IEC 17021 (NBR
ISO/IEC 17021), que estabelece
requisitos para organismos que fornecem
auditoria e certificação de sistemas de
gestão e que se baseou parcialmente nas
diretrizes contidas na primeira edição
da ISO 19011 (NBR ISO 19011). A
segunda edição da ISO/IEC 17021
(NBR ISO/IEC 17021), publicada em
2011, foi ampliada para transformar
os requisitos descritos na edição de
2006 em requisitos para auditorias de
certificação de sistemas de gestão.
Neste contexto, a segunda edição
da ISO 19011 (NBR ISO 19011)
fornece diretrizes para todos os
usuários, incluindo pequenas e médias
organizações, e concentra-se naquilo
que é comumente denominado de
auditorias internas (primeira parte) e
auditorias conduzidas por clientes em
seus fornecedores (segunda parte).
Enquanto os envolvidos em auditorias
de certificação de sistemas de gestão
seguem os requisitos da NBR ISO/
IEC 17021:2011, eles podem, também,
considerar úteis as diretrizes contidas na
NBR ISO 19011 e nesta norma.
Com a publicação da segunda edição
da NBR 16001, em 2012, verificou-se a
necessidade de revisar as diretrizes das
NBR 16002:2005 e NBR 16003:2009,
considerando como base as diretrizes
da ABNT NBR ISO 19011:2012. Esta
norma complementa as orientações
fornecidas pela NBR ISO 19011 no que
diz respeito a execução de auditorias de
sistemas de gestão da responsabilidade
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 43
CAPA
social e competência de auditores de
responsabilidade social.
Pretende-se que esta norma seja
aplicada a auditorias de responsabilidade
social com base na NBR 16001 e
em outras normas, documentos ou
iniciativas relacionadas. Convém que
conhecimento e habilidades relacionados
à responsabilidade social e à aplicação
de práticas, processos, técnicas e
métodos de gestão da responsabilidade
social sejam suficientes para permitir
que o auditor examine o sistema de
gestão da responsabilidade social e gere
constatações e conclusões apropriadas
da auditoria.
São exemplos de conhecimento e
habilidades: a definição e a terminologia
da
responsabilidade
social;
os
princípios da responsabilidade social
e sua aplicação; os temas centrais e
questões da responsabilidade social,
conforme estabelecido nas NBR 16001
e NBR ISO 26000; a legislação e
regulamentos aplicáveis à organização;
as iniciativas e ferramentas voluntárias
relacionadas à responsabilidade social,
aplicáveis à organização; os impactos
da organização, bem como dos métodos
de identificação e de avaliação da
significância; a identificação das partes
interessadas e entendimento dos métodos
de priorização destas; e os mecanismos
adequados de diálogo e comunicação
com as partes interessadas.
Antes do início das atividades de
auditoria no local e após a análise dos
documentos, convém que a equipe
auditora consulte as partes interessadas,
com o objetivo de coletar informações
sobre as percepções destas sobre o
sistema de gestão da responsabilidade
social da organização que sejam
relevantes para as atividades de
auditoria no local. Convém que uma
44 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
forma independente de contato com
partes interessadas seja estabelecida
pelos auditores, além daquela sugerida
pelo auditado.
Também, convém que sejam
levantadas informações sobre: a
natureza e a escala dos impactos
causados pela organização na sociedade
e no meio ambiente; a percepção
do nível de comprometimento da
organização com o atendimento à
legislação; a existência e a efetividade
dos canais de comunicação da
organização; as práticas de governança
da organização; os princípios da
responsabilidade social; e as ações da
organização sobre os temas centrais e
questões da responsabilidade social,
conforme estabelecido nas NBR
16001 e NBR ISO 26000.
Enfim, a percepção e a realidade
do desempenho em responsabilidade
social
da
organização
podem
influenciar, alem de outros, os
seguintes fatores: sua vantagem
competitiva; sua reputação; sua
capacidade de atrair e manter
trabalhadores
e/ou
conselheiros,
sócios e acionistas, clientes ou
usuários; a manutenção da moral,
do compromisso e da produtividade
dos empregados; a percepção de
investidores, proprietários, doadores,
patrocinadores e da comunidade
financeira; e sua relação com empresas,
governos,
mídia,
fornecedores;
organizações pares, clientes e a
comunidade em que opera.
O bom dessas diretrizes é que
visa ser útil para todos os tipos de
organizações nos setores privado,
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● Validação de Processos
● Gestão Empresarial / Coaching Dirigido / Consultoria / Devices” (área médica)
● Melhorias na Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Assessoria
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 45
Contato: (19) 3201-2859 / (19) 99790-3770 / (19) 98116-7237
Meio Ambiente
As diretrizes
para a Avaliação
de Desempenho
Ambiental (ADA)
46 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Há uma norma que estabelece um
processo chamado de avaliação de
desempenho ambiental (ADA) que
permite que as organizações possam
medir, avaliar e comunicar o seu
desempenho ambiental por meio de
indicadores-chave de desempenho
(ICD), com base em informações
confiáveis e verificáveis
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 47
Meio Ambiente
Da Redação
M
uitas organizações buscam
maneiras de entender,
demonstrar e melhorar
o
seu
desempenho
ambiental. Isto pode ser obtido por
meio da gestão eficaz dos elementos de
suas atividades, produtos e serviços que
possam impactar significativamente o
meio ambiente.
A NBR ISO 14031:2015 - Gestão
ambiental — Avaliação de desempenho
ambiental — Diretrizes estabelece
um processo chamado de avaliação
de desempenho ambiental (ADA),
que permite que as organizações
possam medir, avaliar e comunicar o
seu desempenho ambiental por meio
de indicadores-chave de desempenho
(ICD), com base em informações
confiáveis e verificáveis.
A ADA é igualmente aplicável a
pequenas e grandes empresas e pode
ser usada para apoiar um sistema
da gestão ambiental (SGA), ou
utilizada de forma independente.
Uma organização com um SGA no
local pode avaliar o seu desempenho
ambiental contra a sua política
ambiental, objetivos, metas e outros
objetivos de desempenho ambiental.
Os dados e informações gerados
pela ADA podem ser usados por uma
organização para implementar outras
ferramentas ambientais e técnicas de
gestão de uma forma eficaz, coerente,
transparente
e
economicamente
viável, por exemplo, outras normas
desenvolvidas pelo ISO/TC 207, como
as relativas aos sistemas da gestão
ambiental (NBR ISO 14001, NBR ISO
14004, NBR ISO 14005 e NBR ISO
14006), declarações ambientais (ISO
14025), rotulagem ambiental (ABNT
48 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
NBR ISO 14024) e de avaliação do
ciclo de vida (NBR ISO 14040, NBR
ISO 14044). A lista completa é dada na
Bibliografia. Esta norma também pode
ser utilizada de forma independente.
A avaliação
do
desempenho
ambiental e as auditorias ambientais são
ferramentas complementares que podem
ser usadas para avaliar o desempenho
ambiental e identificar áreas de melhoria.
Os aspectos-chave (e diferenças) dessas
ferramentas são os seguintes: a ADA
é um processo contínuo de coleta e
avaliação de dados e informações
para fornecer uma avaliação atual de
desempenho, bem como as tendências
de desempenho ao longo do tempo; as
auditorias ambientais podem ser usadas
para coletar esses dados e informações
como parte da ADA, ou como parte de
um sistema da gestão ambiental, para
verificar se os objetivos e as metas
estão sendo cumpridos; as auditorias
de sistema da gestão ambiental são
realizadas periodicamente para verificar
a conformidade com as especificações
e conformidade com requisitos legais e
outros (orientaçãosobre auditoria de um
SGA é fornecida na NBR ISO 19011).
Assim, a norma fornece orientação
para o projeto e uso da avaliação do
desempenho ambiental (ADA) em uma
organização. Ela é aplicável a todas
as organizações, independentemente
do tipo, tamanho, localização e
complexidade.
Não estabelece níveis de desempenho
ambiental. As suas diretrizes podem ser
utilizadas para apoiar a abordagem da
própria organização à ADA, inclusive
os seus compromissos para cumprir
requisitos legais e outros requisitos,
prevenção da poluição e melhoria
contínua. É genérica, e não inclui
orientações sobre um método específico
para valorizar ou ponderar diferentes
tipos de impactos, dentro de diferentes
tipos de setores, disciplina, etc.
Dependendo da natureza das
atividades da organização, muitas vezes
é necessário consultar outras fontes para
informações adicionais e orientação
sobre tópicos específicos de cada setor
ou diferentes disciplinas científicas. A
ADA é processo para facilitar as decisões
gerenciais com relação ao desempenho
ambiental de uma organização por meio
da seleção de indicadores, coleta e
análise de dados, avaliando informações
sobre desempenho ambiental, relatando
e comunicando e, periodicamente,
analisando criticamente e melhorando
este processo.
É um processo de gestão que faz uso
de indicadores chave de desempenho
para comparar o desempenho ambiental
passado e presente de uma organização
com seus objetivos e metas ambientais.
As informações geradas pela ADA
podem ajudar uma organização a
fazer o seguinte: a identificar seus
aspectos ambientais e determinar
quais aspectos serão tratados como
significativos; a estabelecer objetivos
e metas para melhorar o desempenho
ambiental e avaliar o desempenho em
relação a esses objetivos e metas; a
identificar oportunidades para uma
melhor gestão dos seus aspectos
ambientais; a identificar tendências em
seu desempenho ambiental; a analisar
criticamente e melhorar a eficiência
e eficácia; a identificar oportunidades
estratégicas; a avaliar o cumprimento
ou risco do não cumprimento dos
requisitos legais e outros requisitos aos
quais a organização subscreve, relativos
aos seus aspectos ambientais; e a relatar
e comunicar o desempenho ambiental
interna e externamente.
O comprometimento da direção com
a ADA é essencial e convém ser parte
das funções normais de negócio e das
atividades de uma organização. Convém
que a ADA seja adequada ao porte, à
localização e ao tipo de organização, suas
necessidades e prioridades. Internamente,
a ADA pode ajudar a organização a
atingir os seus objetivos de desempenho
e metas ambientais e também contar com
aparticipação de um SGA.
A ADA também pode ser usada
para relatar e comunicar às partes
externas interessadas, os dados sobre o
desempenho ambiental da organização
para demonstrar seu comprometimento
com a melhoria. A ADA, conforme
detalhado na norma, segue um modelo
de gestão PDCA (Planejar, Executar,
Verificar e Agir).
As etapas e processo são os seguintes:
Planejar
Preparar para implementar a avaliação
de desempenho: planejamento da ADA;
seleção de indicadores para a ADA (o
processo de seleção de indicadores para
objetivos e metas pode incluir tanto a
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 49
Meio Ambiente
escolha de indicadores existentes
quanto o desenvolvimento de novos
indicadores).
Executar
Utilizar dados e informações
inclui: coletar dados relevantes para
os indicadores selecionados (para
orientação sobre a coleta de dados, ver
ISO TS 14033); analisar e converter
dados em informações, que descrevam o
desempenho ambiental da organização;
avaliar as informações que descrevam o
desempenho ambiental da organização
em comparação com os seus objetivos
de desempenho ambiental; relatar e
comunicar as informações que descrevam
o desempenho ambiental da organização.
Verificar e Agir
Analisar criticamente e melhorar a
ADA. A norma descreve duas categorias
gerais de indicadores para ADA. Os
indicadores de condições ambientais
(ICA) fornecem informações sobre
as condições do meio ambiente que
pode ser impactado pela organização.
Essas informações podem ajudar uma
organização a um melhor entendimento
dos impactos ambientais reais ou
potenciais de seus aspectos ambientais
(por exemplo, processo de emissões).
Frequentemente, é difícil estabelecer
as conexões diretas dos ICA com
as operações das organizações,
exceto quando estas são as únicas
fontes de emissões de um poluente
específico. É recomendável atenção
na contabilização de qualquer outro
tipo de fonte ou fatores que possuam
impactos ambientais similares.
Os ICA podem ser usados (por
exemplo, pelas agências regulatórias
ou por outras agências governamentais
locais) para calcular a linha de base,
monitorar
tendências,
estabelecer
limites permitidos de poluentes e
criar incentivos. Os indicadores
de desempenho ambientais (IDA)
fornecem informações relacionadas à
gestão dos aspectos ambientais
significativos da organização e
demonstram os resultados dos
programas de gestão ambiental.
Esses podem ser ICD que as
organizações escolhem utilizar
nos seus objetivos gerais de
negócio.
Os
indicadores
de
desempenho de gestão (IDG)
fornecem informações sobre
o empenho da gestão em
influenciar o desempenho
ambiental da organização e os
indicadores de desempenho
operacional (IDO) fornecem
informações
sobre
o
desempenho ambiental das
operações da organização;
A
Figura
1
ilustra
50 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
a interligação entre a gestão
organizacional, operações e a condição
do meio ambiente. Observar o tipo
de indicador entre parênteses para
ADA relacionado a cada um desses
elementos. Os IDA e ICA podem ser
usados para demonstrar como uma
organização se direciona nos três pilares
de sustentabilidade (social, econômico
e ambiental) por meio da gestão de
aspectos ambientais significativos.
Os IDG podem mostrar melhorias
na dimensão social (por exemplo,
indicadores que mostram como o
treinamento está sendo realizado, ou
como será realizado, com o intuito de
melhorar certos aspectos ambientais) ou
na dimensão econômica (por exemplo,
investimento em novas tecnologias para
a melhoria de desempenho ambiental
que englobam os aspectos ambientais e
a economia de custo). Os IDO podem ser
relacionados ao contexto ambiental (por
exemplo, redução de emissão, redução
no uso de energia e recursos hídricos).
Os ICA podem não estar diretamente
relacionados
aos
processos
da
organização, mas em alguns casos
podem estar relacionados ao sucesso na
gestão ambiental, o qual pode refletir
nas três dimensões da sustentabilidade,
por exemplo: melhoria na qualidade dos
recursos hídricos (ambiental); melhoria
na qualidade de vida – maior número
de pessoas com acesso à água potável
(social); e redução de custos na obtenção
de água potável (econômico).
compreensão da ADA.
Os princípios da ADA para informações
sobre o desempenho incluem o seguinte: a
relevância: convém que a informação do
desempenho seja relevante no empenho
da organização no gerenciamento de
seus aspectos ambientais; a integralidade:
convém que as informações de desempenho
sejam completas para assegurar que todos
os fatores sejam abordados; a consistência
e a precisão: convém que as informações do
desempenho sejam consistentes e precisas
para permitirem comparações válidas do
desempenho passado, presente e futuro; a
transparência: convém que as informações
sobre o desempenho sejam claras e
transparentes, de modo que os usuários
pretendidos tenham acesso e compreensão
As decisões e ações da gestão
organizacional
estão
intimamente
relacionadas ao desempenho das suas
operações. A Figura 2 apresenta um
esboço da ADA, com referências aos
números e títulos das seções relevantes
nesta Norma. O Anexo A oferece
uma orientação suplementar para
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 51
Meio Ambiente
Os indicadores-chave de desempenho
são selecionados pelas organizações
como um meio de apresentar
dados quantitativos ou qualitativos
ou informações de forma mais
compreensível e útil. Eles ajudam
a converter os dados relevantes em
informações concisas sobre o empenho
da gestão, para influenciar o desempenho
ambiental de suas operações ou a
condição do meio ambiente.
Convém que a organização selecione
um número suficiente de indicadores
relevantes e compreensíveis para avaliar
o seu desempenho ambiental e que reflita
a natureza e a escala de operações da
organização, bem como seus impactos
ambientais. A escolha dos indicadores
para a ADA irá determinar quais dados
convém serem utilizados. Para facilitar
esta tarefa, as organizações podem
utilizar dados já disponíveis e coletados
pela organização ou
por outros.
Convém
que
uma organização
com
SGA
implantado avalie
o seu desempenho
a m b i e n t a l ,
comparando-o
com a sua política
a m b i e n t a l ,
objetivos,
metas
e requisitos legais
aplicáveis e outros.
Possuindo ou não
um SGA, convém
que a organização
planeje a ADA em
conjunto com a
definição de seus
objetivos e metas
de
desempenho
ambiental, a fim de
52 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
que os indicadores selecionados pelo
ADA sejam apropriados para descrever
o desempenho ambiental da organização
em relação a esses objetivos e metas.
A informação transmitida por meio
dos indicadores de ADA pode ser
expressa como medidas diretas ou
relativas, ou como informação indexada.
Os indicadores de ADA podem ser
agregados ou ponderados, conforme o
caso, à natureza da informação e seu
uso pretendido. Convém que agregação
e ponderação sejam feitas com cuidado,
para garantir a verificabilidade,
consistência,
comparabilidade
e
compreensão.
É
recomendável
haver
uma
compreensão clara das suposições
feitas na manipulação de dados e
sua transformação em informações
e indicadores de ADA. Convém
que os indicadores da ADA sejam
selecionados de modo que a direção
tenha informações suficientes para
entender o efeito que qualquer um dos
objetivos de desempenho ambiental tem
sobre outros elementos de operações
da organização.
As organizações podem achar
econômico selecionar indicadores
oriundos de uma base comum de dados,
ou utilizar indicadores combinados,
que incluam informações sobre mais
de um aspecto. Portanto, é importante
assegurar que as informações sobre
os diferentes aspectos de tal indicador
possam ser facilmente extraídas e
comunicadas ao público-alvo.
Os indicadores combinados podem
incluir informações sobre um conjunto
de aspectos. Por exemplo, o indicador
“litros de diesel/t-km” para os
transportes, podem ser calculados os
dados sobre as emissões de gases de
efeito estufa (GEE) e outros poluentesu
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 53
Gestão em Saúde
Uma norma
técnica para
melhorar os
serviços em
laboratórios
clínicos
54 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Conheça os requisitos para a
qualidade e competência em
laboratórios clínicos e que pode ser
utilizada por eles nos seus sistemas de
gestão da qualidade e na avaliação de
sua própria competência
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 55
Gestão em Saúde
Da Redação
A
qualidade
deve
sempre
se referir à satisfação
das necessidades e das
expectativas de usuários e
clientes. O foco em usuários e clientes é
importante, especialmente em empresas
de prestação de serviços, como os
laboratórios clínicos que prestam
assistência à saúde da população.
Realmente, o que motiva o cliente
a utilizar um determinado serviço de
análises clínicas é o fato de ele atender as
suas necessidades, satisfazendo também
suas preferências, conveniências e gostos.
Então, é importante que os laboratórios
ofereçam serviços que superem as
expectativas de seus clientes, não
atendendo apenas as suas necessidades,
mas indo além delas. São usuários do
laboratório de análises clínicas: os clientes
(pacientes); os médicos que solicitam os
56 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
exames; e as empresas prestadoras de
serviços de saúde.
Ao se referir à qualidade dos exames
deve ser incluído o custo envolvido na
sua realização. Se qualidade significa
a conformidade às necessidades do
cliente, então os custos de qualidade
englobam os custos de conformidade e
custos de não conformidade.
Atualmente, é notório que os sistemas
de garantia da qualidade em organizações
de assistência à saúde estão em constante
evolução. Há pressões de ordem públicas
e privadas pela melhoria da qualidade,
mas em contrapartida é necessário que se
faça a contenção de custos.
Os custos de conformidade podem
ser divididos em custos de prevenção
e de avaliação. Exemplo: custo com
calibração, com o controle da qualidade.
Os custos de não conformidade são
custos de falha interna e externa.
Exemplo: custo com repetição de exame
(falha interna), pedidos repetidos de
exames (falha externa).
As melhorias na qualidade podem
levar à redução de custos por evitar a
repetição de exames, que resulta em
desperdício de tempo e de dinheiro. Com
a qualidade melhorada, os desperdícios
podem ser eliminados com consequente
redução. Deming desenvolveu e
difundiu a ideia de que a melhoria
da qualidade reduz o desperdício e
aumenta a produtividade. Diminuindo
os custos, haverá uma melhoria na
competitividade,
possibilitando
a
empresa permanecer ativa no mercado
com suas atividades.
Dessa forma, toda empresa desse setor
que for implantar um sistema de qualidade
deve providenciar: uma infraestrutura
física e ambiental adequada; um pessoal
técnico selecionado e treinado, com
programa de treinamento estabelecido;
dispositivos de medição e ensaios de boa
qualidade e calibrados, com plano de
manutenções periódicas estabelecido;
reagentes de qualidade comprovada e
aprovados pelos órgãos competentes;
métodos de medição e ensaios, atuais
e padronizados; sistema de limpeza
correta da vidraria; processos de coleta
e conservação das amostras de acordo
com metodologia implantada; e um
manual da qualidade com documentação
completa e atualizada.
A Gestão da Qualidade de uma
empresa deve ser definida pela diretoria,
que determina o apoio e disponibiliza
os recursos necessários. Compreende
as atividades coordenadas para dirigir
e controlar uma organização, no que
diz respeito à qualidade incluindo
o estabelecimento da Política da
Qualidade, Objetivos da Qualidade com
indicadores e metas, e responsabilidades.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 57
Gestão em Saúde
qualidade de seus produtos ou serviços
deve adotar um modelo de gestão que
priorize as atividades que otimizem
o seu próprio desempenho e que
agregam valor ao produto/serviço para
a satisfação do cliente. Para atingir esse
objetivo, a empresa tem que agir com
planejamento, com a visão no futuro para
atingir a sua missão, que é proporcionar
máxima satisfação ao cliente.
A NBR ISO 15189 de 02/2015 –
Laboratórios clínicos – Requisitos de
qualidade e competência especifica os
requisitos para a qualidade e competência
em laboratórios clínicos e pode ser
utilizada por laboratórios clínicos no
desenvolvimento dos seus sistemas de
gestão da qualidade e na avaliação de sua
própria competência. Esta norma também
pode ser utilizada para confirmação
ou reconhecimento da competência de
laboratórios clínicos por manter próprios
clientes, autoridades regulamentadoras e
organismos de acreditação.
Esta norma, que está baseada na
NBR ISO/IEC 17025 e NBR ISO 9001,
especifica os requisitos para competência
e qualidade que são específicos para os
laboratórios clínicos. É reconhecido
58 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
que cada país pode ter suas próprias
regulamentações
ou
requisitos
específicos aplicáveis a alguns ou a todos
os seus profissionais e suas atividades e
responsabilidade neste domínio.
Os serviços dos laboratórios clínicos
são essenciais para o atendimento de
pacientes, portanto tais laboratórios
precisam estar preparados para atender
às necessidades de todos os pacientes
e do pessoal clínico responsável pelo
atendimento desses pacientes. Esses
serviços incluem disposições para
solicitação de exames, preparação e
identificação do paciente, coleta de
amostras, transporte, armazenamento,
processamento e exame das amostras
clínicas, juntamente com a subsequente
interpretação, relato e orientação, além
de considerações sobre segurança e ética
no trabalho dos laboratórios clínicos.
Sempre que as regulamentações e
requisitos nacionais, regionais ou locais
permitirem, é desejável que os serviços
dos laboratórios clínicos incluam
o exame de pacientes nos casos de
consultas médicas, e que esses serviços
participam ativamente na prevenção de
doenças, além do diagnóstico e cuidados
com pacientes. Convém que
cada laboratório também forneça
oportunidades educacionais e
científicas adequadas para os seus
funcionários.
Embora esta norma se destine
ao uso em todas as disciplinas
atualmente reconhecidas dos
serviços de laboratórios clínicos,
os laboratórios que trabalham
em outros serviços e disciplinas
como:
fisiologia
clínica,
laboratório de imagem clínica
e laboratórios médicos podem
também considerá-las úteis e
apropriadas.
Adicionalmente,
as organizações engajadas no
reconhecimento da competência dos
laboratórios clínicos podem basear
suas atividades nesta norma.
Caso um laboratório busque a
acreditação, convém que selecione
um organismo de acreditação que
opere de acordo com NBR ISO/IEC
17011 e que leve em consideração
requisitos
específicos
dos
laboratórios clínicos. Esta norma não
se destina para fins de certificação,
entretanto o cumprimento por
parte dos laboratórios clínicos dos
requisitos desta norma significa que
o laboratório atende aos requisitos de
competência técnica e aos requisitos
de sistema de gestão que são necessários
para constantemente entregar resultados
tecnicamente válidos.
Os requisitos do sistema de gestão na
Seção 4 estão escritos em uma linguagem
relevante para as operações de um
laboratório clínico e segue os princípios
da NBR ISO 9001:2008, Sistema de
gestão de qualidade — Requisitos, e
estão alinhados com seus requisitos
pertinentes (Comunicado Conjunto
IAF-ILAC-ISO emitido em 2009). A
correlação entre as seções e subseções
desta terceira edição da ISO 15189 e
aquelas da NBR ISO 9001:2008, assim
como da NBR ISO/IEC 17025:2005,
está detalhada no Anexo A desta norma.
As questões ambientais associadas às
atividades de laboratórios clínicos são
geralmente abordadas ao longo desta
norma, com referências específicas em
5.2.2, 5.2.6, 5.3, 5.4, 5.5.1.4 e 5.7.
A direção do laboratório deve
dispor de meios para garantir o
seguinte: que não haja envolvimento
em quaisquer atividades que possam
diminuir a confiança na competência,
imparcialidade,
julgamento
ou
integridade operacional do laboratório;
a direção e o pessoal estejam livres
de quaisquer pressões indevidas
comerciais, financeiras ou outras
pressões ou influências que possam
afetar a qualidade do seu trabalho; onde
possam existir potenciais conflitos de
interesse competitivos, estes devem
ser declarados de maneira aberta e
apropriada; que existam procedimentos
apropriados para assegurar que o
pessoal trate as amostras, tecidos ou
sobras de amostras humanas de acordo
com requisitos legais e pertinentes; que
seja mantida a confidencialidade das
informações.
O laboratório deve ser dirigido por
uma pessoa ou pessoas com competência
e responsabilidade delegadas para os
serviços prestados.
As responsabilidades do diretor do
laboratório devem incluir assuntos
profissionais, científicos, consultivos,
organizacionais, administrativos e
educacionais pertinentes aos serviços
oferecidos pelo laboratório. Ele pode
delegar determinados deveres e/ou
responsabilidades a pessoal.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 59
Gestão em Saúde
Entretanto, o diretor do laboratório
deve manter a responsabilidade
final sobre o funcionamento global
e a administração do laboratório. Os
deveres e responsabilidades do diretor
do laboratório devem ser documentados.
O diretor do laboratório (ou o designado
para os deveres delegados) deve ter a
competência, a autoridade e os recursos
necessários para atender aos requisitos
desta norma.
O diretor do laboratório (ou o (os)
designado(s)) deve(m): proporcionar
liderança eficaz nos serviços do
laboratório
clínico,
incluindo
planejamento do orçamento e gestão
financeira em conformidade com
a atribuição institucional de tais
responsabilidades; relacionar-se e
agir de forma eficaz com as agências
regulamentadoras e de acreditação
aplicáveis, funcionários administrativos
apropriados, a comunidade da saúde,
a população de pacientes atendidos,
e prestadores de serviços formais,
quando requeridos; garantir que haja um
número adequado de funcionários com
60 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
a educação, treinamento e competência
requeridos para fornecer serviços
de laboratório clínico que atendam
às necessidades e requisitos dos
usuários; assegurar a implementação
da política da qualidade; implementar
um ambiente seguro no laboratório em
conformidade com as boas práticas e
os requisitos aplicáveis; atuar como
membro colaborador do pessoal médico
para aquelas instalações atendidas, se
aplicáveis e apropriadas; garantir a
prestação de aconselhamento clínico
em relação à escolha de exames, uso dos
serviços e interpretação dos resultados
dos exames; selecionar e monitorar os
fornecedores do laboratório; selecionar
os laboratórios de apoio e monitorar
a qualidade de seus serviços (ver
também 4.5); oferecer programas de
desenvolvimento profissional para o
pessoal do laboratório e oportunidades
de participar em atividades científicas
e de outras atividades de organizações
profissionais de laboratório; definir,
implementar e monitorar padrões de
melhoria e desempenho da qualidade
dos serviços do laboratório clínico;
monitorar todo o trabalho executado
no laboratório a fim de determinar
que a informação clínica relevante
esteja sendo gerada; tratar de
qualquer reclamação, pedido ou
sugestão do pessoal e/ou usuários
dos serviços do laboratório (ver
também 4.8, 4.14.3 e 4.14.4);
desenvolver e implementar um
plano de contingência para garantir
que os serviços essenciais estejam
disponíveis em situações de
emergência ou outras condições
em que os serviços de laboratório
estejam limitados ou indisponíveis;
e planejar e gerenciar atividades
de pesquisa e desenvolvimento,
quando apropriado.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 61
Qualidade
Reflexões sobre a
Qualidade de uma
Organização
“A qualidade progressiva de vida organizacional é proporcional
à devida qualidade progressiva de seus componentes: humanos,
materiais: máquinas, equipamentos, infraestrutura, e processos:
gerenciamento, sistemas”. (Ricardo Gaz)
62 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Ricardo Gaz
E
ste artigo inicia apresentando alguns
cenários simples a título de caracterização
do problema em relação ao nível de
qualidade da produção de serviços/
produtos de uma organização. São desenvolvidas
reflexões sobre a qualidade de uma organização,
independente do setor em que ela atua bem como
sua tipologia, objetivando a melhoria progressiva de
seus processos, atividades e tarefas.
Para tanto, aborda questões teórico-práticas
em termos de qualidade na oferta de serviços e
produtos mercadológicos, aponta as influências dos
fatores culturais na qualidade de uma organização
e da relação dos modelos de gerenciamento com
sua, expõe definições clássicas da qualidade e seus
fundamentos. Além disso, traz à cena o profissional
como elemento preponderante na construção dessa
qualidade organizacional.
O artigo mostra diversas dimensões da qualidade
de uma organização, culminando na construção de
um indicador que integra essas dimensões. É um
indicador aplicável a qualquer setor da economia
ou segmento mercadológico. No final desse artigo
enfatiza-se a necessidade da atenção por parte do
aplicador da ferramenta: o indicador do nível de
qualidade de uma organização, sobre sua análise e
interpretação dos resultados.
O que é Qualidade?
O que é qualidade? Como se pode obter qualidade
na prática? Do ponto de vista do cliente o que é
qualidade? O conceito de qualidade é oriundo
do latim: qualitate e pode ser utilizado em várias
situações, o que torna sua conceituação subjetiva.
Seu conceito vai depender de quem a analisa.
Contextualização
A seguir são apresentados alguns cenários bem
simples para ilustrar um primeiro entendimento
sobre o que é qualidade do ponto de vista do cliente.
Cenário 1: Você já viajou de avião? Ficou satisfeito
com a viagem? Chegou rapidamente ao destino?
Se você chegou rapidamente, então o serviço
aéreo foi prestado com boa qualidade? Mais
ainda, por dentro da aeronave, era confortável,
limpo, espaçoso e os serviços de atendimento
dos comissários foram ágeis, seguros, agradáveis,
eficazes e eficientes? Que qualidade está sendo
buscada nesse tipo de serviço? Há realmente
a observação por parte do cliente dos pontos
fundamentais para se afirmar que houve qualidade
nesse serviço?
Cenário 2: Uma aeronave com os requisitos
mencionados acima cumpridos, mas que leva
o dobro ou mais do tempo que os demais voos
para chegar ao destino, pode ser entendido que
ofereceu um serviço com qualidade razoável?
Qualquer pessoa consciente disso sabe que com
certeza, em termos coloquiais ou pragmáticos,
não houve qualidade alguma! Isto tudo sem
falar no tempo de espera nas filas de embarque,
na condução até a aeronave, na acomodação e
partida. Rigorosa e tecnicamente, pode-se afirmar
que o nível de qualidade foi extremamente baixo,
inferior à qualidade intrínseca de um produto ou
serviço, abaixo do esperado, do desejado e/ou do
preestabelecido por qualquer organização que
deseja triunfar no mercado.
Cenário 3: O mesmo piloto do cenário anterior,
mas agora operando manobras aéreas bruscas,
atingindo velocidade e altitude fora do padrão
comum de tráfego aéreo, colocando em risco a
vida dos passageiros e realiza um pouso mais cedo
na pista, é considerado um serviço de qualidade?
Mesmo para os seres humanos com espírito de
aventura, esse caso não seria o melhor momento
para isso. Então, obviamente que não é um serviço
de qualidade.
Cenário 4: Uma aeronave que cumpra os
requisitos, tais como: pontualidade, segurança,
conforto com certeza está dentro do caso de
qualidade intrínseca. Claro, isso para quem
percebe os parâmetros da qualidade, pois a
qualidade é sempre um fator multifatorial.
Cenário 5: Agora, a mesma aeronave, piloto
e comissários cumprindo os requisitos ou
parâmetros fundamentais e ainda chegando
quase meia hora antes que as demais aeronaves,
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 63
Qualidade
sem afetar motor, combustível e tráfego aéreo,
liberando rapidamente malas e passageiros,
oferece um serviço de qualidade? Claro,
este caso enquadra-se no nível da qualidade
acima da qualidade intrínseca, rumando para
excelência do serviço.
Todavia, mesmo com todos os cenários
apresentados e de fácil entendimento na prática,
perceber o que é qualidade; qualidade intrínseca; e
excelência; não é algo tão simples. Pois, definir a
qualidade de uma organização pode conter diversos
entendimentos, de acordo com o ponto de vista
do cliente, produtor, distribuidor, etc., bem como
ter variadas nuances particulares, ou seja, estar de
acordo com a visão, gosto, tendência, formação
e capacidade das pessoas, tanto de quem produz
quanto de quem analisa e/ou vivencia a qualidade
prestada, seja em bens (físicos) seja em serviços
(algo mais abstrato, intangível).
Outrossim, cada pessoa pode fazer um
ajuizamento e classificar a qualidade de um serviço
ou produto de uma determinada forma e conforme
um determinado grau, mesmo profissionais de uma
mesma organização, clientes com perfis similares e/
ou de um mesmo segmento de mercado.
De acordo com o ambiente social, cultural,
econômico, entre outros, ter-se-á diferentes ou
mesmo divergentes opiniões e conceitos sobre o que
é ter qualidade, fazer qualidade, comprar qualidade,
vender qualidade. Neste raciocínio, o cliente
consciente e exigente de um produto ou serviço
“de qualidade” costuma agregar alguns requisitos
próprios para definir essa qualidade ao seu próprio
modo, tais como: preço, durabilidade, necessidade,
expectativa, atendimento, velocidade, segurança.
Na ótica do produtor ou fornecedor de um serviço
ou produto, já que a relação é sempre fornecedorcliente, a qualidade representa produzir mais e
melhor, com baixo custo – gerador de lucros. Mas,
em paradigmas modernos, nem sempre ter uma
elevada qualidade resulta em se ter elevados custos
e pode-se ter boa lucratividade.
Por exemplo, o menor custo total, e não um mero
custo ou preço pontual, pode gerar uma melhoria
da qualidade em nível global organizacional.
E melhorar o nível de qualidade é melhorar os
processos organizacionais, pois a qualidade não é
apenas resultado, mas um meio para se atingi-la.
Além disso, para quem produz ou fornece um
serviço e/ou produto é preciso conhecer a gestão
de toda a cadeia de suprimento (supply chain
management) do negócio bem como o que é qualidade
para seu produto e/ou serviço, seu(s) cliente(s) e
quem são e podem se tornar seus públicos-alvo.
Neste contexto, em um mundo globalizado, fatores
culturais organizacionais tornam-se prioritários para
uma boa condução e aplicação da qualidade, seja em
serviços seja em produtos.
A Qualidade e a Influência
de Fatores Culturais na Organização
É importante levar em consideração alguns fatores
quando se aborda qualidade já que ela está sempre
relacionada ao que o cliente percebe, ao receptor –
intermediário(s) e final, de um serviço ou produto.
De uma forma geral, dentre todos os fatores,
tem-se o crucial fator cultural na qual embute as
questões de: cultura, criação, formação, desejo,
vontade, necessidade, alcance de expectativas de
um indivíduo. É interessante notar que, segundo
a Constituição Federal (CF), o meio ambiente é
classificado em quatro partes:
1.Meio ambiente natural (art.225, caput e §1º da CF).
2.Meio ambiente cultural (art.215 e 216 da CF).
3.Meio ambiente artificial (art. 21, XX, 182 e
segs., art. 225 CF).
4.Meio ambiente de trabalho (art.200, VIII CF).
Percebe-se assim a importância e o entrelaçamento
do meio ambiente de trabalho, onde os profissionais
trabalham nas organizações, com o ambiente ou
fator cultural, além dos outros dois ambientes
também partícipes e interativos na vida humana. De
uma forma geral, o meio ambiente é caracterizado
por tudo aquilo que tem a capacidade de influenciar
a vida de todo e qualquer ser vivo no planeta.
Portanto, o conceito inclui tanto a natureza quanto
o ser humano.
No caso da cultura, entende-se, dentre várias
64 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
definições, que ela seja o conjunto de características
e manifestações sociais que definem um grupo de
pessoas ao longo do tempo. Mais ainda, no meio
ambiente cultural há a presença de elementos tanto
imateriais quanto materiais, tais como:
• Língua.
• Documentos históricos.
• Música.
• Literatura.
• Dança.
• Alimentação.
• Vestuário.
Dessa forma, qualquer produto ou serviço, por
exemplo, conforme relacionado acima, estará
vinculado a um alinhamento do meio ambiente cultural
e sua qualidade naturalmente esperada. Em termos
de Marketing, é preciso conhecer o nicho ou fatia de
mercado pelo qual um produto ou serviço irá atuar.
Conhecer o meio ambiente cultural é pré-requisito
para produzir qualidade mínima para ser aceitável –
qualidade intrínseca. De qualquer forma, é um fato
natural existir uma distinção cultural entre grupos de
pessoas, pois tendências, gostos, vontades, etc., não
podem ser pasteurizadas, únicas.
Consequentemente, a diferença entre as culturas
influenciam e determinam diversas condutas,
no campo pessoal das ações do ser humano, de
seus julgamentos e principalmente no mundo dos
negócios e organização que atua.
Por exemplo, o caso de modelos de aplicação
da gestão da qualidade entre o mundo ocidental e
oriental onde a presença constante de inspetores (da
qualidade), dando muita importância no contexto
das indústrias e serviços, se faz notar de modo mais
significativo do que no Japão.
Outro ponto distinto, por exemplo, é que na
sociedade japonesa a instrução sempre foi um
parâmetro educacional fundamental, evidenciandose um quantitativo crescente de pessoas com nível
superior no mercado de trabalho.
De um modo geral, no mundo ocidental, essa é
uma preocupação recente, e que agora se intensifica
e apresenta maior destaque. Historicamente, de
um lado, a busca por lucros em longo prazo são
contrapostos pelo lado oposto, pelos desafios do
imediatismo e do lucro exclusivamente financeiro.
As duas diferentes culturas: coletivismo x
individualismo, pressupõe ou têm por pano de fundo
uma ética, ou seja, quando o coletivismo prepondera
há uma ética e quando o pensar individualista é fator
preponderante reduz-se a ética.
Os aspectos do coletivismo refletem uma ética
universal, mais abrangente em valores humanos
e da vida humana, potencializando a elevação
da qualidade de uma organização. Os fatores
culturais do individualismo ou do coletivismo não
são resultantes exclusivas de sistemas políticos
ou econômicos, mas do comportamento dos seres
que habitam um determinado ambiente físico e
agem em conjunto. Neste cenário, muitas técnicas,
ferramentas, métodos e filosofias da gestão da
qualidade não obtiveram êxito quando importadas e
copiadas para o Brasil.
Isso não foi uma questão de falta de conhecimento
e/ou inexperiência dos países ocidentais, mas uma
questão de influência cultural – de cristalização
e do cultivo da egolatria: idolatria do eu, ao
invés do fomento ao “eu saudável” - aspectos
sadios da autoestima, do autoconhecimento e da
auto-realização. Mais ainda, a questão cultural
incide e se entrelaça diretamente com a criação e
desenvolvimento do modelo de gerenciamento de
uma organização.
A Qualidade e a Influência dos
Modelos de Gerenciamento Organizacional
No início do século XX, o estilo de gerenciamento
recomendado por Frederick Winslow Taylor precursor da Abordagem Clássica da Administração,
determinada por um modelo de desempenho para os
trabalhadores, se espalhou nos países do ocidente,
refutando e contradizendo a tradição e cultura
japonesa, que preconiza o rodízio do trabalhador
por diferentes setores, estimulando-o a ampliar suas
habilidades e competências, mesmo que esse rodízio
envolva profissional pós-graduado, graduado
técnico etc. O excesso de foco na especialização e
na divisão de trabalho estimulou o corporativismo,
culminando, por exemplo, na criação dos sindicatos.
No ocidente, a remuneração ficou baseada no
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 65
Qualidade
merecimento - meritocracia, enquanto que no Japão
a antiguidade é um ponto crucial. Os japoneses
entendem que o salário por merecimento considera
que as pessoas somente trabalham por um retorno
financeiro enquanto que os empregos vitalícios, de
acordo com a tradição, se tornam mais valorosos.
Para os japoneses, o trabalho envolve adicionalmente
a satisfação em realizá-lo bem, uma vez que o término
de um projeto ou a conquista de um objetivo é
parte do prazer que vem com o trabalho executado.
Mais ainda, a cooperação com os demais colegas, o
reconhecimento e o crescimento pessoal também são
partes do modelo gerencial oriental. Já no ocidente a
competição, a desconfiança, a “corrida pelo dinheiro”
são características permanentes de valor.
De qualquer forma, independente das questões
paradigmáticas divergentes entre si, é preciso adequar
cultura e qualidade, sempre. Neste sentido, a adaptação
de um modelo idealizado de Administração da indústria
americana ou japonesa para a realidade brasileira exige,
exigirá e sempre exigiu muitas adequações. Estas
adequações em nível de modelagem organizacional
também abarca o setor de serviços e da economia,
pois seus processos de rotina e de melhoria, rumo à
qualidade ou excelência, também estão relacionados.
Destarte, é preciso conhecer algumas das várias
definições para qualidade, mostrar a existência de uma
série de dimensões, buscando mostrar sua abrangência
e impacto na organização e fora dela.
Dimensões da Qualidade
também a algum aspecto específico e outros mais
globais sem que percam suas validades, assim como
há definições dos experts em qualidade.
Definições Gerais da Qualidade
Segundo o DicionárioAurélio, qualidade é a propriedade,
atributo ou condição das coisas ou das pessoas que as
distingue das outras e lhes determina a natureza.
• Qualidade é uma jornada: um trabalho de
qualidade tem início, meio, mas não tem fim.
É um processo contínuo, cíclico. Você não
consegue trabalhar com qualidade em um mês
e não trabalhar no outro.
• Qualidade é trabalho de todos: o envolvimento
e o comprometimento de toda a estrutura de
front e back-office no processo é fundamental
para o sucesso da ação.
• Qualidade é uma questão de projeto: como
tudo focado em mercado, o projeto necessita
de um planejamento. Caso não se planeje a
qualidade, com certeza planejará o fracasso.
• Qualidade é cumprir a promessa do serviço:
para muitos clientes, essa é a essência da
qualidade.
Cumprir aquilo que prometeu. Muitos só esperam isso.
• Quando um produto tem um diferencial em
relação aos seus concorrentes.
• Quando o processo é feito corretamente, sem
precisar de retrabalho ou desperdício de tempo,
energia e dinheiro.
• Quando o cliente reconhece que o produto é
bom, mas não sabe definir se tem qualidade.
• Quando existe a maior relação custo-benefício
(menor custo e maior benefício).
• Quando
existe
a
conformidade
às
especificações e aos requisitos, além de não
haver nenhum defeito.
• Quando atende as exigências do cliente.
Na ótica da Física atual, não há como definir o que
é a realidade. Em certos casos, apenas seu espectro ou
algumas dimensões de realidade, tais como: saber a
posição, mas não saber a velocidade de uma partícula;
saber sua velocidade e não saber onde ela se encontra.
Analogamente, o mesmo ocorre com a qualidade
em uma organização. Somente um espectro do que é
qualidade é possível de se ser, ter, fazer, saber, mesmo
buscando continuamente sua realidade por completo.
Por outro lado, é possível gerar definições relativas
para qualidade, desde aquelas oriundas do senso
comum até às especificações técnicas ou normativas. Definições para a Qualidade
Assim, em seguida, são divididos em subitens às
Há uma série de definições para qualidade que
definições de ordem geral, embora se relacionem podem ser sintetizadas pelas seguintes frases:
66 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e
comercializar um produto de qualidade que é
mais econômico, mais útil e sempre satisfatório
para o consumidor” (Ishikawa).
“Qualidade deve ter como objetivo as
necessidades do usuário, presentes e futuras”
(Deming).
“Qualidade é adequação ao uso” (Juran).
“Qualidade é conformidade com as exigências”
(Crosby).
“Qualidade é o total das características de um
produto ou serviço referentes a marketing,
engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais
o produto ou serviço, quando em uso, atenderá
às expectativas do cliente” (Feingenbaum).
Em âmbito normativo, há a norma NBR ISO 9000:2005
a qual preconiza e define a qualidade como sendo:
O grau no qual um conjunto de características
satisfaz a requisitos.
No aspecto de pontos de vista diferentes, Garvin
(1988) agrupa adequadamente diversas definições
segundo diferentes enfoques:
Transcendental
“Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta,
mais uma terceira entidade independente das
duas embora não se possa definir Qualidade,
sabe-se o que ela é" (Pirsig, 1974).
“Numa condição de excelência que implica em
ótima qualidade, distinta de má qualidade...
Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais
alto em vez de se contentar com o mal feito ou
fraudulento” (Tuchman, 1980).
Baseadas no Produto
“Diferenças de qualidade correspondem a
diferenças de quantidade de algum ingrediente
ou atributo desejado” (Lawrence Abbot - 1955).
“Qualidade refere-se às quantidades de atributos
sem preço presentes em cada unidade de produto
com preço” (Keith B. Leffler - 1982).
Baseadas no Usuário
“Qualidade consiste na capacidade de satisfazer
desejos” (Corwin D. Edwards - 1968) e “na
análise final do mercado, a qualidade de um
produto depende de até que ponto ele se ajusta
aos padrões das preferências do consumidor”
(Alfred A. Kuehn e Ralph L. Day - 1962).
Baseada na Produção
“Qualidade é o grau em que um produto
específico está de acordo com um projeto ou
especificação” (Haroldo L. Gilmore).
Baseadas no valor
“Qualidade é o grau de excelência a um preço
aceitável e o controle da variabilidade a um custo
aceitável” (Robert A. Broh - 1982).
“Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do
cliente. Essas condições são o verdadeiro uso e o preço
de venda do produto” (Armand V. Feigenbaum - 1961).
É importante ressaltar que todas elas são
importantes, cada qual em sua etapa da cadeia de
valor, da cadeia de suprimento. Com tudo isso,
observadas as variadas definições e dimensões da
qualidade, é possível de se deduzir que, dependendo
da época, a qualidade pode ter uma determinada
conceituação, definição e abordagem no tempo
(história) e espaço (local). Mas é sempre o cliente,
numa escala menor em termos de nicho de mercado,
quem vai fornecer o termômetro para a realização da
qualidade na prática.
Cliente
Em toda organização, há um objetivo precípuo pelo
qual ela não existiria: a satisfação de seus clientes.
Isso é a razão da sua existência – missão universal
a todas elas. Para tanto, para cumprir esta finalidade
única e fundamental são feitos investimentos para
atender cada vez melhor os clientes. Mais é preciso
entender que há dois clientes ao mesmo tempo em
que a organização opera, funciona, existe e produz:
O Cliente Externo – Aquele que recebe o produto e/
ou serviço de uma organização.
O Cliente Interno – Aquele que presta ou produz o
serviço na organização.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 67
Qualidade
Esta concepção do cliente interno somente foi
mais bem aceita, disseminada, entendida e praticada
em nosso século XXI, embora mesmo assim ainda
muitos foquem equivocadamente apenas nos clientes
externos. É importante compreender que um cliente
interno é aquele que interage com os clientes externos
da organização e que o mau gerenciamento disso por
parte dos gestores pode resultar em perdas contínuas
de produtividade e qualidade, em todos os sentidos.
Investir no desenvolvimento, na preparação e na
satisfação dos seus profissionais deve ser a maior
preocupação, pois são eles que repassam os princípios
éticos e morais que a empresa segue e ratificam o nível
de respeito que é oferecido aos clientes, independente
de quais sejam seus produtos e serviços.
É no cliente interno (profissional) que o cliente externo
vê o reflexo e a imagem da empresa. Clientes internos
satisfeitos passam satisfação aos clientes externos e
garantem a sobrevivência da empresa no mercado.
Qualidade e Mercado
Uma empresa para ter um produto de qualidade
precisa projetá-lo conforme as necessidades de seus
clientes-alvo, produzi-lo de acordo com este projeto
(o que dependerá, de forma crítica, da qualidade
dos insumos utilizados, ou seja, máquinas, peças
adquiridas de terceiros e funcionários operacionais)
e oferecer um serviço de pós-venda que garanta
reparo durante sua vida útil. Portanto, qualidade
não exige apenas um bom desempenho da função
produção da empresa, mas sim de todas as suas
funções principais, isto é, produção, marketing e
desenvolvimento de produtos, suportadas pelas
funções de apoio (SLACK, CHAMBERS e
JHONSTON, 2009; GARVIN, 2002).
Na prática, a função do marketing deveria identificar
corretamente as necessidades, desejos e expectativas de
seus clientes-alvo. É importante ressaltar que é possível
ocorrer diferença entre as especificações criadas pela
função projeto de produto/serviço e as necessidades,
desejos e expectativas identificadas pela função
marketing. Dessa forma, se ocorresse essa discrepância,
o produto ou serviço não poderia ser considerado de
qualidade, mesmo que houvesse um produto de acordo
com as especificações.
Outrossim, caso a comunicação da função
marketing sobre as características do produto ou
serviço criasse expectativas diferentes, que não
pudessem ser atendidas por este, representaria a
diferença entre a expectativa criada pela mensagem
promocional de um produto ou serviço e aquilo que
é realmente entregue ao cliente.
De forma geral, quando as empresas ocidentais
começaram a praticar os fundamentos da era da
Garantia da Qualidade, as empresas japonesas já
iniciavam sua trajetória na era da Gestão Estratégica
da Qualidade (TÉBOUL, 1991).
Um exemplo prático de situação bem crítica
e problemática é o fato dos clientes mudarem
constantemente seus desejos e necessidades, e os
produtos e serviços ficarem progressivamente mais
complexos.
Dessa forma, velocidade e capacidade de
antecipação das necessidades futuras de seus
clientes-alvo, era sinônimo de Gestão Estratégica
da Qualidade, conferindo às atividades relacionadas
à obtenção da qualidade seu aspecto estratégico
desta nova era. Atualmente, baseado em tudo que
foi apresentado, conclui-se que medir o nível de
qualidade com as mais variadas óticas ou dimensões
será sempre o melhor caminho na gestão da qualidade
de uma organização. E se o ferramental ou método
criado e utilizado for simples e sem custos ou pouco
oneroso, o caminho estará bem traçado.
A Medição do Nível
de Qualidade de uma Organização
De acordo com os processos da organização, cada
profissional responsável, partícipe deles e/ou mesmo a
liderança, aplica uma pontuação de zero (0) a dez (10)
utilizando como exemplo as definições mencionadas
no item 8.1. Esta medição deve ser realizada com
periodicidade definida. Por exemplo, a partir ou em
concomitância ao ciclo “PDCA” (Plan-Do-CheckAction), de acordo com a fase (P, D, C ou A) que a
organização se encontra. Nesse caso, se o produto/
serviço ainda não chegou ao cliente final, recomendase utilizar mecanismos para emular o mercado,
extraindo deste os conhecimentos necessários.
68 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 69
Qualidade
Indicador da Qualidade
1.Qualidade é a propriedade, atributo ou condição
das coisas ou das pessoas que as distingue
das outras e lhes determina a natureza.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez para um
profissional, se ele foi qualificado, treinado e/ou
capacitado para atuar naquela seção, processo,o
setor, atividade ou departamento. O própri
profissional pode se avaliar. Atribuir valor de
zero a dez se o atributo ou condição das coisas
está fazendo a devida diferença de outros
atributos.
4.É uma questão de projeto: como tudo focado
em mercado, o projeto necessita de um
planejamento. Caso não se planeje a qualidade,
com certeza planejará o fracasso.
Aplicação:Atribuir valor de zero a dez se o
número de projetos está adequado para atingir
o(s) objetivo(s) da organização. Atribuir valor
de zero a dez para a qualidade dos projetos
existentes, futuros ou que já foram implantados
e estão sendo gerenciados, ou não. Somar e
dividir por dois as duas aplicações gerando um
resultado parcial final.
2.Qualidade é uma jornada: um trabalho de
qualidade tem início, meio, mas não tem fim. É
um processo contínuo, cíclico. Não se consegue
trabalhar com qualidade em um mês e não
trabalhar no outro.
Aplicação:Atribuir valor de zero a dez para
os processos no que diz respeito se eles estão
operando com eficácia (se atingem o objetivo)
e eficiência (melhores recursos e meios com
menores tempos, gastos e custos), se são
conhecidos e são bem definidos em termos
de ciclos. Atribuir valor de zero a dez se
tais processos ocorrem sem prejuízo algum:
profissional, máquina, processo, ambiente –
interno e externo (do meio ambiente também), a
partir de mais ciclagem ou número de operações
repetidas desses processos (depois de 1 ciclo
ou mais, ao longo de horas, dias, meses, anos,
décadas ou mesmo gerações).
5.É cumprir a promessa do serviço: para muitos
clientes, essa é a essência da qualidade. Cumprir
aquilo que prometeu. Muitos só esperam isso.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez se os
produtos vendidos ou serviços realizados pela
organização estão sendo percebidos/recebidos pelos
parâmetros ou características prometidas ao cliente.
3.É trabalho de todos: o envolvimento e o
comprometimento de toda a estrutura de front
e back-office no processo é fundamental para o
sucesso da ação.
Aplicação:Atribuir valor de zero a dez para
o comprometimento e envolvimento dos
profissionais, de um determinado setor, processo
e/ou departamento. Somar cada resultado e
dividir com o número de grupos utilizados para
obter a média e resultado final. Sugestão: Atribuir
valor de zero a dez para o pessoal de back-office
e outro para o pessoal de front-office, depois
dividir por dois e obter o resultado parcial final.
6.Quando um produto ou serviço tem um
diferencial em relação aos seus concorrentes.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez para o
grau de diferenciação do seu produto ou serviço
em relação ao dos concorrentes.
7.Quando o processo é feito corretamente, sem
precisar de retrabalho ou desperdício de tempo,
energia e dinheiro.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez para a
quantidade de retrabalho(s) e desperdício(s) em
relação a um processo realizado em determinado
tempo preestabelecido.
8.Quando o cliente reconhece que o produto ou serviço
é bom, mas não sabe definir se tem qualidade.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez sobre o
grau de conscientização do cliente em relação ao
nível de qualidade do produto ou serviço vendido.
Isso pode ser feito pelo próprio cliente e depois
comparar com a mensuração do profissional que
produziu o serviço ou vendeu o produto.
9.Quando existe a maior relação custo ou gastos
- benefício ou ganhos (menor custo ou gastos e
maior benefício ou ganhos).
70 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez de modo
inversamente proporcional aos custos ou gastos
das etapas de produção de um produto ou serviço
em relação ao que se ganhou ou se beneficiou
(ganhos/custos).
10. Quando existe a conformidade às
especificações e aos requisitos, além de não haver
nenhum defeito.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez
se as peças, componentes, produtos estão
tecnicamente em conformidade às especificações
preestabelecidas. Isso pode ser feito por cada
profissional nas diversas etapas do processo
produtivo. Aplicar em toda a cadeia até o final
de sua ponta com o cliente final.
11. Quando atende as exigências do cliente.
Aplicação: Atribuir valor de zero a dez se o
produto ou serviço cumpriu todas as exigências
ou as principais exigências do cliente. Isso pode
ser feito em conjunto com o cliente, anotando o
que faltou nas exigências.
O cálculo do resultado final da medição: pegar
todas as aplicações, obtendo-se os valores de cada
um dos itens - onze ou mais, de acordo com o número
de itens aplicados, somar seus valores e dividi-los
pelo número de itens aplicados. Isso gerará um valor
final do nível da qualidade da organização.
É importante considerar que esse procedimento
deve ser repetido, programado pela própria
organização e segundo suas necessidades
estratégico-operacionais, visando sempre à melhoria
de processo(s).
Conclusão
A criação do indicador do nível da qualidade
de uma organização pode fornecer informações
importantes, estratégicas, mas é preciso cuidado,
pois tudo irá depender de quais parâmetros foram
utilizados na sua construção e como foram realizadas
a análise e a interpretação dos resultados.
Cada organização poderá construir seu próprio
painel de indicadores, de acordo com as definições
da qualidade e aquelas que mais se aproximam de
seus interesses, objetivos, missão, visão e valores.
Todavia, deve-se saber, tanto por parte dos
profissionais quanto do (s) líder (es), dono (s) da
organização, que sempre será melhor aplicar um
indicador do que não se ter indicador algum.
Destarte, o presente artigo mostrou, através de
reflexões crescentes, como a qualidade de uma
organização pode ser identificada, percebida e/
ou entendida, abarcando-a de modo tanto técnica,
social, profissional, empresarial e normativa quanto
conceitual, pessoal, psicológica e filosófica, pois
realmente assim ela o é: em teoria e na prática.
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TÉBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1991. * Auditor interno para ISO
9000 (UFMG-FCO);
Ricardo Gaz : Doutor em Ciências da Engenharia
de Produção (COPPE-UFRJ), Consultor de
Organizações; Professor Universitário (UNESA);
experiência profissional de mais de 25 anos.
[email protected]
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 71
Inside
Do campo à mesa, normas ISO tornam alimentos seguros
Todos os dias, alimentos se
movem entre países. Isso pode
tornar os alimentos vulneráveis
à contaminação e outros
perigos, assim, como podemos
ter confiança nos produtos que
comemos e bebemos?
O Dia Mundial da Saúde deste ano
centra-se na segurança alimentar.
Para comemorar e sensibilizar
para a importância das normas de
alimentos, a ISO está lançando
uma campanha na mídia social.
A partir de abril a campanha ISO
esta sendo feita através de cartazes
sobre segurança alimentar.
As normas ISO promovem
a qualidade e segurança dos
alimentos, bem como a eficiência
da cadeia de abastecimento
alimentar do campo à mesa e
ajudam a prevenir doenças, detectar
bactérias e gerenciar riscos.
Dos produtores agrícolas para
os fabricantes de alimentos,
laboratórios,
reguladores,
consumidores, uma coleção de
normas ISO garantem que o mundo
usa a mesma receita, quando se
trata da qualidade dos alimentos,
sua segurança e sua eficiência.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref1949
72 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Fernando Banas
Economia de Energia em Sistemas de Bombas
Sistemas de bombas são usadas
para mover líquidos através de
uma ampla gama de aplicações
em processos industriais, edifícios
e transportes. Mas, muitas vezes
eles usam mais energia do que
eles realmente precisam para
atender as demandas do processo.
A ISO / ASME 14414 Pump
system energy assessment aims,
tem como objetivo reduzir o
consumo de energia, permitindo
que as organizações possam
determinar
efetivamente
a
quantidade mínima de energia
que é exigida por vários sistemas
de bombas, permitindo assim
facilidades para melhorar a
eficiência energética, reduzindo
o consumo e, posteriormente, a
pegada de carbono.
Desenvolvido em conjunto com a
American Society of Mechanical
Engineers (ASME), a ISO 14414
ASME / define os requisitos
para a realização e apresentação
dos resultados de uma avaliação
do sistema de bombeamento,
permitindo não só calcular o seu
consumo de energia atual, mas
identificar formas de reduzir
a energia e melhorar a sua
eficiência.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref1934
Novas normas para a indústria de drones
Os Drones - também chamados
de sistemas aéreos não tripulados
(UAV) - podem variar muito em
tamanho, capacidade e custo.
E o mercado mundial para esta
tecnologia tem crescido a passos
largos nos últimos anos. O mundo
está tomando conhecimento e
se concentrando mais sobre esta
indústria, e todos os elementos
relacionados com este novo tipo
de produto. Isso inclui a aeronave,
a estação de controle e o link de
comunicação, e não apenas o
próprio veículo. A normalização
no domínio dos sistemas de
aeronaves
não
tripuladas
(UAS) é uma questão pontual,
devido à crescente demanda
do mercado por veículos não
tripulados de aviação civil, bem
como da aviação para o uso no
monitoramento das fronteiras,
silvicultura e pesca, oleodutos e
gasodutos, e a entrega de carga.
Esta tecnologia também está
tendo um interesse crescente e
utilização em: operações de busca
e salvamento, transporte e aviação
agrícola, incêndios florestais,
resolvendo os problemas de
detecção e mapeamento das áreas
de desastres naturais e provocados
pelo homem, o acompanhamento
do estado das massas de água,
estradas, conservação e outros
objetos, e a organização de
comunicação e regulamentação do
tráfego nas grandes cidades.
Cortney
Robinson,
diretor
de Infra-estrutura de Aviação
Civil na Aerospace Industries
Association (AIA) dos EUA é o
novo secretário da ISO / TC 20 /
SC 16 em sistemas de aeronaves
não tripuladas que estará
desenvolvendo a nova norma ISO.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref1946
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 73
Inside
Nova norma para Segurança e Saúde no Trabalho
A ISO 45001 que define os
requisitos para um sistema de
gestão de saúde e segurança
no trabalho, está atualmente
em projeto no estágio de
desenvolvimento, na primeira
fase de consulta. Durante esta
fase, os países (membros da ISO)
que optaram por participarem no
desenvolvimento da nova norma
têm dois meses para formar uma
posição nacional sobre o projeto
e comentar sobre ele.
Segundo
a
Organização
Internacional
do
Trabalho
(OIT), cerca de 2,34 milhões
de pessoas morreram como
resultado de acidentes de
trabalho e doenças em 2013.
Cerca de 2 milhões são resultado
de doenças relacionadas ao
trabalho e 321 000 são devido a
acidentes.
Um sistema de gestão de saúde
e segurança no trabalho forte,
pode reduzir estes números
diminuindo os acidentes e os
problemas de saúde ligados
ao local de trabalho. Este,
por sua vez, cria uma cultura
corporativa positiva com os
funcionários que sentem que
suas necessidades de segurança
estão a sendo levadas
em
conta. Ele também pode ajudar
as organizações a evitarem
processos caros e com isto até
reduzir os custos de seguro.
A ISO 45001 fornece requisitos
para que empresas coloquem em
74 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
prática um sistema e estruturas
que protegem e reduzem os
riscos para os funcionários.
Ter um padrão ISO tem alguns
benefícios adicionais:
• A ISO reúne expertise
internacional. Cerca de 70
países estão envolvidos no
desenvolvimento da ISO
45001 como participantes
ou observadores através de
seus membros da ISO.
• Muitas organizações já estão
usando padrões do sistema
de gestão ISO, que poderão
fazer a integração de um
padrão semelhante de saúde
e segurança nos sitemas ja
implantados na empresa.
• Muitas vezes, as pequenas
empresas
têm
apenas
uma pessoa cuidando de
segurança e preocupações
ambientais, por este motivo
o comitê está certificando-se
de que a integração fácil com
a ISO 14001 seja possível.
• Normas
ISO
são
reconhecidos em todo o
mundo, o que irá encorajar
mais organizações adotarem
a norma ISO 45001.
A ISO 45001 está sendo
desenvolvido pela comissão
do projeto ISO ISO / PC 283,
Sistemas de Gestão de Saúde e
Segurança no Trabalho.
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/
news.htm?refid=Ref1948
Construindo Excelência
Empresarial
A ÓTIMA Estratégia e Gestão é uma empresa de Consultoria e Treinamento de Gestão, nas áreas:
l Planejamento Estratégico,
l Sistemas de Gestão,
l Treinamentos e
l Projetos de Melhoria Lean Six Sigma.
Principal Objetivo: Construir a excelência organizacional, mantendo foco em resultados de curto
prazo, com impacto na lucratividade, alinhada à visão sistêmica e estratégica de longo prazo para a
competitividade do negócio, através da utilização Lean Six Sigma, como sua principal metodologia
para elevar os clientes a um novo patamar de Gestão, reduzindo os prazos do negócio e trazendo
ganhos significativos em produtividade, qualidade e redução de custo.
Gestão Estratégica
lPlanejamento Estratégico
lDesdobramento de Objetivos e Metas
lDiagnóstico dos Processos
lGestão por Diretriz
Gestão por Processos
lImplementação de Programas de Lean Six Sigma
lDesenvolvimento de Projetos Lean Six Sigma
lExcelência Operacional
lMelhoria da Eficiência e Eficácia dos Processos
lMapeamento e Estruturação dos Processos
Staff de Melhoria Contínua
Gestão de Pessoas
lDesenvolvimento de Competências Técnicas e Comportamento de Pessoa, Equipe e
Gestores
lFormação de Especialistas
-Lean Experts - KPO
-Lean Six Sigma - Green Belt e Black Belt
lEquipes de Alta Performance
lGestão por Competência
(11) 3341-2483
[email protected]
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 75
www.otimaeg.com.br
Ferramentas
As Ferramentas do Lean Manufacturing
Just In Time
N
esta edição vamos abordar uma
ferramenta do Lean Manufacturing
muito útil para as empresas, o Just in
Time.
Just in Time (JIT) significa produzir o produto
correto no tempo correto e na quantidade correta.
Caso algo seja diferente (produto correto / tempo
correto / quantidade correta), haverá algum
desperdício.
Falando em desperdícios, existem 8 tipos de
desperdícios, que devem ser evitados :
1
Excesso de produção: Produzir produtos sem
demanda, ou seja, sem vendas. Gera-se várias
perdas :
• Excesso de pessoal
• Excesso de estoque
• Excesso de transporte
Este desperdício está relacionado com vários
outros tipos de desperdícios :
• Transporte
• Estoque
• Movimentação
• Correção
• Espera
2
Espera : Acontece quando um colaborador
precisa esperar para executar algum
tipo de atividade. Por exemplo, esperar a
entrega de um material, peça, ferramenta
ou esperar o término do processamento de
um produto, ou quando o colaborador fica
somente assistindo o funcionamento de uma
máquina automática.
A espera aumenta o tempo medido entre o pedido
do cliente e a entrega para o cliente, o Lead Time,
que é composto do tempo de processamento e do
tempo de retenção, que é fortemente impactado
pelas esperas.
3
Transporte: Perdas devido a transporte ou
movimentação desnecessária podem ser devido
a problemas no lay out, tamanho dos lotes sendo
produzidos, tamanho do equipamento.
4
Excesso de Processamento ou Processamento
Incorreto: Processos que contém etapas
desnecessárias ou redundantes.
5
Excesso de Estoque: Excesso de matéria prima,
de material em processo, de material acabado.
Estes estoques causam grandes lead-times,
produtos obsoletos, produtos danificados, demoras,
altos custos de armazenamento e de transporte.
6
Movimentação: Envolve qualquer movimento
desnecessário realizado durante a execução da
atividade. Também inclui problemas de ergonomia
nos postos de trabalho
7
Defeitos ou Correção: Relaciona-se com a
produção de produtos não conformes.
Ocorre também quando algum produto precisa ser
retrabalhado, desmontado, remontado, inspecionado,.....
devido a alguma não conformidade produzida.
8
Conhecimento / Criatividade dos Colaboradores:
Perdas de tempo, ideias, habilidades, oportunidades
por falta de comunicação dentro da empresa.
Uma forma de se evitar estes desperdícios é
através de um produção Just in Time.
Uma produção Just in Time significa :
• Só produzir o que o cliente fez o pedido,
• Nivelar a demanda,
• Conectar todos os processos da empresa à demanda
estabelecida pelo cliente através do Kanban,
• Flexibilizar pessoas,
• Flexibilizar máquinas.
76 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Roberta Pithon
Os componentes do Sistema Just in Time são :
Kanban
Kanban significa registro ou placa visível, mas
tem sido traduzido informalmente como cartão,
pois utiliza cartões de sinalização que sincronizam
e fornecem informações aos fornecedores e clientes
internos e externos. Ou seja, um kanban é uma
autorização para produzir ou parar.
Mas, para que um Kanban e um nivelamento de
produção funcionem, são necessários que outras
ferramentas do Lean estejam implementadas e
funcionando :
• SMED ou Troca Rápida de Ferramentas
• 5S
• Trabalho Padronizado
• TPM / MPT ou Manutenção Produtiva Total
• Pessoal competente.
Com um Sistema Just in Time, o cliente vai
receber exatamente o que quer, na hora e no local
desejado.
Nivelamento da Produção
Também conhecido como Heijunka. Equivale a
distribuir a quantidade e a variedade de produção de
forma homogênea no tempo.
Por exemplo, ao invés de fazer um lote grande de
produtos A em um dia e um lote grande produtos
B no dia seguinte, com o nivelamento da produção
serão produzidos de forma alternada pequenos lotes
do produto A e do produto B.
Desta forma, o nivelamento da produção ajuda a
dimensionar as necessidades de pessoal, máquinas,
ferramentas, matéria prima,... .
Roberta Pithon: Pós-Graduada em Qualidade, em
Sistemas Integrados de Gestão e em Gestão Empresarial.
Mestranda em Engenharia Mecânica – Unicamp.
CQE, CMQ/OE, CSSBB, CSSGB, CSSYB, CQA, CQT,
CQPA e CQIA pela ASQ.
Lead Auditor ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001 e
OHSAS 18001
Professora de Graduação e Pós Graduação de
disciplinas da Qualidade e de Sistemas de Gestão
Sócia-diretora, consultora, instrutora e auditora da
Excelint Gestão [email protected]
Nota: A imagem utilizada na
última edição que trata do tema
KANBAN, refere-se a capa de
uma edição de livro publicada
pelo IMAM e de autoria de
Reinaldo A.Moura
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 77
Riscos
Os fatos e os
mitos sobre a
proteção contra as
descargas elétricas
78 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Raios são descargas
elétricas poderosas que
se dão entre nuvens e
entre nuvens e a Terra
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 79
Riscos
Por Hayrton Rodrigues do Prado Filho
H
á coisa de alguns anos,
fui atender a uma
emergência técnica no
Rio de Janeiro: uma
central telefônica tinha sido atingida
por um raio causando a queima de
45.000 linhas de assinantes.
O fabricante daquela central não
tinha peças de reposição suficientes
e, após três dias de interrupção
dos serviços, a população afetada
ameaçava invadir as instalações
da operadora. Ao chegar ao local,
o responsável técnico foi logo me
dizendo que a estação tinha pararaios e aterramento e que estava em
operação há oito anos sem nenhum
problema. De fato, após uma rápida
vistoria externa pude constatar que o
prédio era protegido por um Sistema
de Proteção contra Descargas
Atmosféricas (SPDA) adequado.
Da mesma forma, ao inspecionar
as salas de equipamentos ficou clara
a falta de proteção interna adequada,
motivo da queima generalizada das
linhas de assinantes! Bastou um raio
em oito anos para causar todo aquele
transtorno”, conta o professor e
engenheiro Antônio Roberto Panicali.
Raios são descargas elétricas
poderosas que se dão entre nuvens
e entre nuvens e a Terra. Embora
as descargas entre nuvens possam
interferir em alguns sistemas de
telecomunicações, o poder destrutivo
desses fenômenos se manifesta
nas descargas nuvem/solo. Os
raios mais poderosos chegam a
ter energia suficiente para erguer
um transatlântico de grande porte!
Imaginem o que podem fazer com
uma casa ou equipamento eletrônico
desprotegido.
80 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Panicali: “raios são
descargas elétricas
poderosas que se dão
entre nuvens e entre
nuvens e a Terra”
Panicali observa que a ação de um
raio, dependendo de sua intensidade e
da configuração da rede elétrica de uma
cidade, pode causar danos a instalações
até 3 km do local de sua incidência.
“Os SPDA, comumente chamados
de para-raios, visam a proteção das
edificações diretamente atingidas por
um raio, e de pessoas no seu interior;
nada garantem quanto à proteção das
instalações internas, principalmente
dos equipamentos mais sensíveis como
computadores, sistemas de som, etc. Há
necessidade de se cuidar da proteção das
instalações elétricas internas (além dos
para-raios), particularmente envolvendo
indústrias, CPD, sistemas de telecom,
etc., nas quais uma única falha pode
resultar em prejuízos/danos vultosos”.
Ele acrescenta que muitas pessoas,
mesmo da área técnica, pensam que um
bom para-raios e um bom aterramento
garantem a proteção necessária”, diz
o professor. “Porém, na melhor da
hipóteses, isso é parcialmente verdade.
São conceitos do tempo de tecnologias
antigas (válvulas, motores, relés, etc.)
muito menos sensíveis à perturbações
elétricas do que os atuais transistores e
circuitos integrados”, explica.
De fato, num passado próximo,
há 50 ou 60 anos, não só o número
desses equipamentos sofisticados era
infinitamente menor como a tecnologia
da época, baseada em válvulas, relés,
motores etc. Ela era muito mais robusta
e menos poderosa, é claro. Uma
válvula, o equivalente a um transistor
atual, operava com uma tensão de 350
V enquanto que um circuito integrado
(CI) dos equipamentos modernos opera
com apenas 12/20 V. Uma perturbação
de 20V numa válvula pouco ou nada
alterava seu funcionamento; no caso de
um CI é suficiente para tirá-lo fora de
operação para sempre.
Para o professor, para-raios perfeitos
e um bom aterramento era o que bastava
para se obter uma proteção adequada
das instalações do passado! Eram os
paradigmas da época. “Hoje em dia,
uma instalação protegida apenas dessa
forma, estará condenada a ter sérios
problemas. Modernamente os conceitos
de proteção tiveram que ser totalmente
reformulados. Aviões recebem, em
média, um raio por ano, dependem
fortemente de equipamentos eletrônicos
no seu interior e, obviamente, não
possuem fio terra. Você já pensou: 10
km de cabo com um peso na ponta
sendo arrastado a 900 km/h na terra?
Felizmente, mesmo sem fio terra, nada
acontece dentro das aeronaves”.
“Por outro lado”, continua, “mesmo
que se tivesse gasto toda a verba de uma
empresa para fazer o melhor aterramento
do mundo (resistência de zero Ohm, no
linguajar técnico) é possível mostrar
que, por si só esse aterramento não
evita acoplamentos magnéticos com
as correntes dos raios e, portanto não
garantem a proteção das instalações.
Basear a proteção de uma instalação
unicamente em um bom aterramento é
um mito a ser abandonado”.
Outro aspecto a ser considerado
na proteção das novas instalações
profissionais é a confiabilidade, ressalta
Panicali. Os Centros de Processamento
de Dados (CPD) de grandes bancos, por
exemplo, são projetados para operar
com uma confiabilidade de uma falha a
cada 20.000 anos. “É claro que a queima
de 45.000 linhas de assinante a cada oito
anos é totalmente inaceitável”, comenta.
Para que tais graus de confiabilidade
sejam atingidos, é necessária uma
completa mudança de paradigmas de
projeto, não mais baseados em para-raios
e aterramentos. O ponto de partida deve
ser a definição do grau de confiabilidade
desejado para a instalação em questão,
expressa em termos de risco tolerável
(Rt), expresso em falhas toleráveis
por ano; por exemplo, a norma IEC
62305 (2010) que serviu de base para
a nova norma de proteção brasileira
recentemente aprovada, recomenda
para serviços públicos (água, luz, etc.)
Rt=0,001/ano falha devidas a raio, ou
seja, uma falha a cada 1.000 anos.
“Esse grau de confiabilidade deverá
ser atingido levando-se em conta
os níveis de suportabilidade dos
equipamentos envolvidos assim como
a agressividade do local em questão”,
exemplifica Panicali. ”Em Lima no
Peru, devido ao microclima local, a
incidência anual de raios é praticamente
nula. No Brasil varia entre 0,3 e 20 raios
por quilômetro quadrado por ano. Se
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 81
Riscos
um morro aumenta a probabilidade da
instalação vir a ser atingida. É possível
mostrar que uma instalação localizada
no fundo de um vale na região nordeste
está 60.000 vezes mais protegida contra
raios do que outra situada no topo de
um morro em outras regiões do Brasil
como, por exemplo, em partes da região
norte e sudeste”.
Em seguida leva-se em conta fatores
como o tipo de edificação: se é um
contêiner metálico blindado, uma
construção de concreto armado ou um
abrigo de madeira, cada um oferecendo
diferentes graus de blindagem às
induções magnéticas. “Além do tipo
de construção, a localização dentro do
prédio é outro fator a ser considerado”,
assegura Panicali. “Andares altos
e
proximidades
com
paredes
externas correspondem a ambientes
eletromagnéticos mais expostos às
induções devidas às correntes dos raios”.
Finalmente, conforme avalia o
engenheiro, para que a confiabilidade
desejada seja atingida, leva-se em
conta o programa de manutenção:
dependendo do grau de agressividade
do local alguns componentes de
proteção, particularmente protetores de
surtos e aterramento devem ser objeto
de revisões periódicas. “Estes são
os fatores que, face a nova norma de
proteção contra descargas atmosféricas
já aprovada na ABNT, deverão orientar
os novos projetos a partir de agora, e
82 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
que exigirá dos profissionais da área
um esforço adicional para a aquisição
dos conhecimentos necessários, seja na
forma de cursos, seminários e literatura
técnica”.
Raios e trovões
A principal causa das queimas
de equipamentos eletroeletrônicos
são as perturbações normalmente
existentes na rede elétrica, notadamente
as sobretensões transitórias. Estas
sobretensões nas linhas elétricas de
baixa tensão são provocadas tanto por
"faltas" em outra instalação e ou linha
de tensão e/ou linha de tensão mais
elevada quanto por chaveamentos de
cargas elétricas, ou ainda descargas
atmosféricas (raios).
Ao atingir a rede elétrica direta ou
indiretamente, os raios causam aumento
súbito da tensão (voltagem). Esse
fenômeno é chamado de surto elétrico,
que se propaga até encontrar um ponto
de passagem até a terra. Esse ponto de
passagem pode ser o eletrodoméstico
ou aparelho eletrônico de sua casa,
que nesses casos podem sofrer danos
irreparáveis.
Para a proteção interna, existem os
para-raios externos que são projetados
para projetar as edificações e, em parte,
as pessoas que nelas estão. A sua função
é levar a energia do raio com segurança
para a terra. Sua instalação deve seguir
a NBR 5419 de 07/2005 - Proteção de
estruturas contra descargas atmosféricas
fixa as condições exigíveis ao projeto,
instalação e manutenção de sistemas de
proteção contra descargas atmosféricas
(SPDA) de estruturas, bem como de
pessoas e instalações no seu aspecto
físico dentro do volume protegido. Devese dizer que esses equipamentos não
protegem os aparelhos eletroeletrônicos,
pois não elimina os surtos elétricos.
Segundo a norma, o modelo
eletrogeométrico, também designado
método da esfera rolante ou fictícia,
serve para delimitar o volume de
proteção dos captores de um SPDA,
sejam eles constituídos de hastes, cabos,
ou de uma combinação de ambos. É
um critério especialmente útil para
estruturas de grande altura ou de formas
arquitetônicas complexas, baseado no
mecanismo de formação das descargas
atmosféricas.
Nas descargas negativas nuvem/
terra, que são as mais frequentes, o
raio é precedido por um canal ionizado
descendente (líder), que se desloca
no espaço em saltos sucessivos de
algumas dezenas de metros. À medida
que avança, o líder induz na superfície
da terra uma carga elétrica crescente de
sinal contrário.
Com a aproximação do líder, o campo
elétrico na terra torna-se suficientemente
intenso para dar origem a um líder
ascendente (receptor), que parte em
direção ao primeiro. O encontro de
ambos estabelece o caminho da corrente
do raio (corrente de retorno), que então
se descarrega através do canal ionizado.
O raio atinge o solo ou uma estrutura
no local de onde partiu o líder ascendente
e, como este se origina no ponto onde o
campo elétrico é mais intenso, o trajeto
do raio não é necessariamente vertical.
Isto fica evidente quando estruturas altas
são atingidas lateralmente pelos raios,
não obstante estarem protegidas por
captores no topo. Os pontos de maior
intensidade de campo elétrico no solo
e nas estruturas são geralmente aqueles
mais próximos da extremidade do líder
descendente.
Portanto, a superfície de uma esfera
com centro na extremidade do líder e raio
igual ao comprimento dos “saltos” antes
do seu último salto é o lugar geométrico
dos pontos a serem atingidos pela
descarga. Estes pontos podem então ser
simulados por uma (semi) esfera fictícia,
cujo raio seja igual ao comprimento
do último trecho a ser vencido pelo
líder descendente (comprimento R). A
distância R entre o ponto de partida do
líder ascendente e a extremidade do líder
descendente é o parâmetro utilizado
para posicionar os captores segundo o
modelo eletrogeométrico.
“O aterramento é a ligação elétrica
intencional com a terra através de um
fio condutor de segurança (fio terra) e
hastes metálicas cravadas no solo. Na
maioria das residências, o fio neutro
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 83
84 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 85
Riscos
também é condutor de segurança
(esquema TNC da norma técnica) e é
instalado e aterrado junto ao medidor de
entrada de energia (relógio de luz). Mas
atenção, o fio terra, isoladamente, não
protege o aparelho dos surtos elétricos”,
diz o especialista.
Os filtros de linha, estabilizadores
e nobreaks são utilizados em
computadores
e
equipamentos
eletrônicos que necessitem de um
fornecimento de energia ininterruptível
e estável. Também é possível proteger os
equipamentos ligados à rede telefônica.
Os filtros de linha eliminam ou atenuam
apenas ruídos de radiofrequência
e
interferências
eletromagnéticas
geradas na própria instalação. Já
os estabilizadores funcionam para
minimizar variações lentas e pequenas
de tensão na rede elétrica. A principal
função do nobreak é fornecer energia
ininterrupta aos equipamentos, mesmo
na ausência total de energia proveniente
da rede elétrica.
Um dos dispositivos disponíveis no
mercado são os DPS ou Dispositivo
Protetor de Surtos, um equipamento
eletrônico que fica instalado junto
ao quadro de distribuição central
de rede elétrica, como se fosse um
disjuntor, porém fica em paralelo
com a rede elétrica da residência, não
interrompendo a distribuição de energia
em caso de mau funcionamento deste
dispositivo.
Como o próprio nome diz, este
dispositivo só protege as instalações
contra os surtos, ou seja, quando uma
descarga atmosférica incide direta
ou indiretamente na rede elétrica que
alimenta sua residência, a corrente
induzida que atingiria os equipamentos,
caso este não fosse utilizado, passa por
ele. São indicados para regiões onde a
86 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
incidência de descargas atmosféricas é
igual ou superior a 25 dias/ano e estão
disponíveis para proteção de surtos de 8
kA a 90 kA.
Também, é importante definir
as descargas atmosféricas que são
descargas elétricas de grande extensão
(alguns quilômetros) e de grande
intensidade (picos de intensidade de
corrente acima de um kA), que ocorrem
devido ao acúmulo de cargas elétricas
em regiões localizadas da atmosfera,
em geral dentro de tempestades. A
descarga inicia quando o campo elétrico
produzido por estas cargas excede a
capacidade isolante, também conhecida
como rigidez dielétrica, do ar em um
dado local na atmosfera, que pode ser
dentro da nuvem ou próximo ao solo.
Quebrada a rigidez, tem início um
rápido movimento de elétrons de uma
região de cargas negativas para uma
região de cargas positivas, ocasionando
os conhecidos raios. Existem diversos
tipos de descargas, classificadas em
função do local onde se originam e do
local onde terminam.
As descargas atmosféricas podem
ocorrer da nuvem para o solo, do solo
para a nuvem, dentro da nuvem, da
nuvem para um ponto qualquer na
atmosfera, denominados descargas no
ar, ou ainda entre nuvens. De todos os
tipos de descargas, as intranuvem são as
mais frequentes, em parte devido ao fato
de a capacidade isolante do ar diminuir
com a altura em função da diminuição
da densidade do ar, em parte devido
às regiões de cargas opostas dentro da
nuvem estar mais próximas que no caso
dos outros relâmpagos.
Globalmente, elas representam cerca
de 70% do número total de descargas.
Este percentual varia com a latitude
geográfica, sendo em torno de 80-
90% em regiões próximas ao equador
geográfico e em torno de 50-60% em
regiões de médias latitudes.
As descargas nuvem solo, também
denominados raios, são as mais
estudadas devido ao seu caráter
destrutivo. Elas podem ser divididas
em dois tipos ou polaridades, definidas
em função do sinal da carga efetiva
transferida da nuvem ao solo: negativas
e positivas.
Os raios negativos, globalmente cerca
de 90% dos raios, transferem cargas
negativas (elétrons) de uma região
carregada negativamente dentro da
nuvem para o solo. Os raios positivos,
cerca de 10%, transferem cargas
positivas de uma região carregada
positivamente dentro da nuvem para
o solo (na realidade, elétrons são
transportados do solo para a nuvem).
Os raios duram em média em torno de
um quarto de segundo, embora valores
variando desde um décimo de segundo
a dois segundos têm sido registrados.
Durante este período, percorrem na
atmosfera trajetórias com comprimentos
desde alguns quilômetros até algumas
dezenas de quilômetros.
A corrente elétrica, por sua vez,
sofre grandes variações desde algumas
centenas de A até centenas de kA. A
corrente flui em um canal com um
diâmetro de uns poucos centímetros,
denominado canal do relâmpago, onde
a temperatura atinge valores máximos
tão elevados quanto algumas dezenas de
milhares de graus e a pressão valores de
dezenas de atmosferas.
Embora o raio possa parecer para o
olho humano uma descarga contínua,
na verdade em geral ele é formado
de múltiplas descargas, denominadas
descargas de retorno, que se sucedem
em intervalos de tempo muito curtos.
Ao número destas descargas, dá-se o
nome de multiplicidade do raio. Durante
o intervalo entre as descargas, variações
lentas e rápidas de corrente podem
ocorrer.
Um raio negativo é formado por
diversas etapas. Ele inicia com fracas
descargas na região de cargas negativas
dentro da nuvem, em geral em torno
de 5 km, que se deslocam em direção
ao centro inferior de cargas positivas
ao longo de um período de cerca de 10
ms denominado período de quebra de
rigidez preliminar.
Ao final do processo de quebra de
rigidez, uma fraca descarga luminosa,
geralmente não visível, denominada
líder escalonado, se propaga para fora
da nuvem em direção ao solo com uma
velocidade em torno de 400.000 km/h
ao longo do canal de relâmpago. Por
transportar cargas negativas, o líder
escalonado é dito ser negativo.
O líder escalonado segue um caminho
tortuoso e em etapas, cada uma delas
percorrendo de 30 a 100 m e com
duração em torno de 1 ms, em busca do
caminho mais fácil para a formação do
canal. Ao final de cada etapa, há uma
pausa de cerca de 50 ms. A maior parte
da luminosidade é produzida durante
as etapas de um ms, praticamente não
havendo luminosidade durante as
pausas.
Ao todo, o líder escalonado transporta
dez ou mais coulombs de carga e aproximase do solo em média em 20 ms, dependendo
sobre a tortuosidade de seu caminho. A
corrente média do líder escalonado é de
algumas centenas de A, com pulsos de ao
menos 1 kA correspondentes a cada etapa.
Geralmente o líder escalonado ramificase ao longo de vários caminhos, embora
na grande maioria das vezes um só ramo
atinja o solo.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 87
Riscos
Quando o líder escalonado aproximase do solo a uma distância de algumas
dezenas a pouco mais de uma centena
de metros, as cargas elétricas no canal
produzem um campo elétrico intenso
entre a extremidade do líder e o solo,
correspondente a um potencial elétrico
da ordem de 100 milhões de volts. Este
campo causa a quebra de rigidez do ar
em um ou mais pontos no solo fazendo
com que um ou mais líderes ascendentes
positivos,
denominados
líderes
conectantes, saiam do solo propagando-se
de forma similar ao líder escalonado. As
poucas medidas da velocidade de líderes
conectantes indicam valores similares a
dos líderes escalonados. Em cerca de 30%
dos casos, mais de um líder surge a partir
de diferentes pontos no solo.
No instante que um líder conectante
encontra o líder escalonado, as
cargas armazenadas no canal de líder
escalonado começam a mover-se em
direção ao solo na forma de uma intensa
descarga acompanhada de um intenso
clarão que se propaga para cima ao longo
do canal com uma velocidade de cerca
de 400.000.000 km/h, cerca de um terço
da velocidade da luz, iluminando o canal
e todas as ramificações. A velocidade
do clarão é máxima próxima do solo,
diminuindo em até 50% próximo à base
da nuvem. Esta descarga, denominada
de descarga de retorno, dura cerca de
100 ms e produz a maioria da luz que
vemos. As cargas depositadas no canal,
88 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
bem como aquelas ao redor e no topo do
canal movem-se para baixo, produzindo no
ponto de contato do líder conectante com
o solo (denominado base do canal) um
pico de corrente médio de cerca de 30 kA,
com variações desde uns poucos kA até
centenas de kA. Valores superiores a 200
kA correspondem a menos de 0,1% dos
casos. Até o presente, os máximos valores
de corrente de raios negativos já registrados
no solo são em torno de 280 kA.
Em geral, a corrente da descarga de
retorno atinge seu pico em cerca de
10 ms e decai a metade deste valor em
cerca de 100 ms, perdurando em média
200 a 400 ms. A corrente no início
aumenta lentamente, correspondendo
ao período que antecede ao encontro
da descarga conectante com o líder
escalonado, passando então a aumentar
mais rapidamente, apresentando uma
máxima variação pouco antes de atingir
o pico. Após atingir o pico, a corrente
diminui de forma mais lenta indicando
que menos carga é depositada nas regiões
mais altas do canal durante o movimento
descendente do líder escalonado. A
carga negativa média transferida ao solo
durante uma descarga de retorno é ao
redor de dez coulombs.
Se após a descarga de retorno o
raio terminar, ele é denominado um
raio simples. Cerca de 20% dos raios
negativos são simples, embora este
valor possa variar grandemente de uma
tempestade para outra. Na maioria dos
casos, contudo, após uma pausa de um a
500 ms (valores médios em torno de 40
a 90 ms) uma nova descarga de retorno
ocorre. Esta nova descarga é denominada
descarga de retorno subsequente. Para
que ela ocorra, entretanto, é necessário
que outras cargas dentro da nuvem
sejam transportadas para a região onde
se iniciou o líder escalonado. Neste
transporte, descargas denominadas
descargas K ocorrem dentro da nuvem.
Quando as novas cargas transportadas
dentro da nuvem atingem a região do
canal formado pela primeira descarga
de retorno, um novo líder, denominado
líder contínuo, ocorre. Este líder irá abrir
o caminho para a descarga de retorno
subsequente. Diferentemente do líder
escalonado, o líder contínuo propagase como um segmento de corrente com
um comprimento entre 10 e 100 m, ao
longo do canal já ionizado pelo líder
escalonado, de uma forma contínua e
sem apresentar as ramificações típicas
do líder escalonado. A duração do
líder contínuo é em torno de 1 ms e a
velocidade média é em geral bem maior
do que a do líder escalonado, com
valores em torno de 4.000.000 km/h,
devido a já existência do canal.
A corrente no canal é da ordem de um
kA e a carga transportada é da ordem de
um coulomb. Todavia, em muitos casos
o líder contínuo pode desviar-se ao longo
do trajeto seguindo um novo caminho,
devido ao decaimento do canal inicial
ou devido a fortes ventos, passando a
apresentar um comportamento similar a
um líder escalonado, sendo denominado
líder contínuo escalonado. Isto ocorre
principalmente quando o tempo após
uma descarga de retorno é maior do que
100 ms. Nestes casos, a velocidade do
líder tende a ser menor e a nova descarga
de retorno irá ocorrer a partir de um
líder conectante proveniente de um
ponto diferente no solo. Raios deste tipo
são conhecidos como raios bifurcados.
Evidências indicam que cerca de 3050% dos raios negativos são bifurcados.
Em poucos casos, o líder contínuo pode
subitamente interromper seu trajeto
na atmosfera, não produzindo uma
descarga de retorno subsequente.
Quando o líder contínuo aproximase alguns metros do solo, após cerca de
50 ms de seu início, surge novamente
um líder conectante (neste caso de
apenas alguns metros de extensão) e
tem-se então a descarga de retorno
subsequente. A velocidade da descarga
de retorno subsequente tende a ser
levemente maior do que a velocidade da
primeira descarga de retorno. Os pulsos
de radiação gerados pelo líder contínuo
possuem máxima intensidade na faixa
de centenas de MHz.
Os raios com diversas descargas de
retorno subsequentes são denominados
raios múltiplos. O pico de corrente das
descargas de retorno subsequentes tende
a ser menor do que a intensidade
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 89
Riscos
da primeira descarga de retorno,
com valores típicos em torno de 10
kA. A corrente de descargas de retorno
subsequentes tende também a atingir o
pico mais rapidamente, em torno de 1
ms, devido ao menor comprimento da
descarga conectante e a durar por um
período menor, em torno de 50 m s.
Os pulsos de radiação associados às
descargas de retorno subsequentes, por
sua vez, tendem a ser similar aquele da
primeira descarga de retorno, apenas de
menor intensidade. Em média, um raio
negativo possui de 3 a 6 descargas de
retorno, sendo que em cerca de 1% dos
casos 6 ou mais descargas ocorrem. Há
registros de mais de 26 descargas de
retorno em um único raio negativo.
Os raios positivos seguem de um
modo geral as mesmas etapas descritas
para os negativos, porém com algumas
diferenças. Em geral, iniciam-se a partir
de um líder com uma luminosidade mais
fraca do que a de um líder escalonado de
um raio negativo, que se propaga a partir
de uma região de cargas positivas dentro
da nuvem, não apresentando etapas e
sim uma luminosidade contínua, porém
com variações periódicas de intensidade.
Na maior parte das vezes, costumam
apresentar somente uma descarga
de retorno, cuja intensidade média é
levemente maior do que a dos negativos.
Um raio pode produzir uma carga
de energia cujos parâmetros chegam
a atingir valores de 125 milhões de
volts, 200 mil ampères e 25 mil graus
Celsius. Imagine o estrago que isso
pode fazer. O Instituto Nacional de
Pesquisas Espaciais (INPE) concluiu
o levantamento sobre o número de
vítimas fatais atingidas por raios no
Brasil no ano de 2010. Ao todo foram
registradas 89 mortes, número inferior à
média registrada entre os anos de 2000
90 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
e 2009, que foi de 132 vítimas por ano.
O estado de São Paulo lidera o ranking
com 12 mortes, seguido pelo Pará com
8, e Minas Gerais e Tocantins com 7.
Em alguns estados houve o registro
de apenas uma morte, como é o caso
de Rio de Janeiro e Paraná. Em 2011,
dados preliminares apontam que até o
momento foram registrados 28 casos de
vítimas fatais em todo o país.
Quanto a 2010, o número de homens
que morreram é muito superior ao
de mulheres, atingindo 82% do total.
Quase metade das vítimas é da faixa
etária entre 20 e 39 anos. O aumento
durante a primavera também foi notável
– em 2010, morreram mais pessoas
nesta estação (40%) do que no verão
(36%). Na primavera a incidência de
raios também aumenta, mas em geral
a maioria dos casos fatais acontece no
verão, época do ano em que mais caem
raios no país.
Na análise da década (2000-2009),
45% das pessoas morreram durante o
verão enquanto 32%, na primavera.
“Em parte este resultado reflete o fato
de que as pessoas se preocupam menos
com os perigos quando chega esta época
do ano (primavera) e se tornam mais
conscientes dos cuidados que devem ter
com a proximidade do verão, quando
então aumentam as tempestades e as
notícias sobre mortes e danos causados
por raios”, comenta Osmar Pinto Junior,
técnico do INPE. As circunstâncias e
regiões em que as pessoas morreram
também foram analisadas ao longo da
última década. Quase 61% das pessoas
foram atingidas na zona rural e 29% das
pessoas que morreram no Brasil estavam
no Sudeste, região em que a maioria
(17%) morreu por estar praticando
atividades ligadas à agropecuária.
A segunda principal causa foi estar
próximo a algum meio de transporte (e
não dentro) durante uma tempestade,
com 14% do total.
O levantamento evidencia que
as circunstâncias em que ocorrem
mortes por raios apresentam variações
significativas em diferentes regiões
do Brasil. “É possível perceber que
características de determinadas regiões
influenciam os percentuais de mortes
por raios. Por exemplo, a atividade
agropecuária atinge o maior percentual
no Sul, que é a região mais tradicional
do país nesta área. Já as regiões Norte
e Nordeste apresentam os percentuais
mais altos para a circunstância dentro
de casa, o que provavelmente indica
que muitas casas nesta região são de
chão batido, o que as torna muito menos
seguras”, diz Osmar.
Também se constatou 20% de mortes
devido à circunstância telefone (se refere
a telefone com fio ou celular conectado
no carregador) no Centro-Oeste – fator
quase nulo em outras regiões -, e o
maior percentual de mortes no Norte em
campos de futebol, quando comparado
a outras regiões. Todas as informações
e dados, coletados desde o ano 2000
até 2011, têm como fonte o INPE, o
Departamento de Informações e Análise
Epidemiológica (CGIAE) do Ministério
da Saúde, a Defesa Civil, veículos de
imprensa e também dados do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE). O Brasil é um dos poucos
países que dispõe de um mapeamento
detalhado das circunstâncias das mortes
por descargas elétricas atmosféricas, o
que pode contribuir significativamente
para aperfeiçoar as regras nacionais de
proteção contra o fenômeno.
Na verdade, a melhor proteção contra
raios é oferecida pela para-raios, aparelho
relativamente simples desenvolvido por
Benjamin Franklin em 1752. Consta de
três elementos principais – um mastro
com captador, um aterramento e um
cabo de ligação preso a isoladores. Não
obstante a simplicidade, os parâmetros
obedecem a especificações técnicas
que obrigam a contratação de pessoal
ou firma com qualificações adequadas
para a instalação do para-raios. A zona
de atuação do para-raios faz um ângulo
de 55º com a ponta do captor formando
um cone de segurança. O único tipo de
para-raios permitido é o Franklin, já que
o radioativo está proibido desde 1989.
Durante a formação de uma
tempestade, verifica-se que ocorre uma
separação de cargas elétricas, ficando
as nuvens mais baixas eletrizadas
negativamente, enquanto as nuvens
mais altas se eletrizam positivamente.
Várias experiências realizadas por
pilotos de avião voando perigosamente
através de tempestades, comprovaram
a existência desta separação de cargas.
Pode-se concluir que existe, portanto,
um campo elétrico entre as nuvens mais
baixas e mais altas. A nuvem mais baixa,
carregada negativamente, induz na
superfície terrestre uma carga positiva
, criando um campo elétrico entre elas.
À medida que vão se avolumando
as cargas elétricas nas nuvens,
a intensidade destes campos vai
aumentando, acabando por ultrapassar
o valor da rigidez dielétrica do ar.
Quando isso acontece, o ar tornase condutor e uma enorme centelha
elétrica (relâmpago) salta de uma
nuvem para outra ou de uma nuvem para
a Terra. Essa descarga elétrica aquece
o ar, provocando uma expansão que se
propaga em forma de uma onda sonora
que chega diretamente da descarga,
como também pelas ondas refletidas
em montanhas, prédios, etc.u
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 91
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92 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
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BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 93
Normalização
Manutenção de
sistemas de ar
condicionado
A correta manutenção de ar condicionado deve
ser efetuada por empresas capacitadas e com
respaldo dos fabricantes, sempre cumprindo as
normas técnicas
94 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Mauricio Ferraz de Paiva
A
tualmente, os edifícios e as
residências se tornaram cada
vez mais fechados e o grau
de automatização interna
também aumentou. A dependência de
controles computadorizados, sistemas
forçados de ventilação, sistemas de
ar condicionado, dentre outros, foi
crescendo. Sistemas de ventilação
e ar condicionado tornaram-se mais
sofisticados. Reduções nos gastos de
energia foram possíveis pelo emprego de
computadores para variar as quantidades
de ar introduzidas no edifício, baseadas
unicamente em requisitos de carga
térmica nos espaços ocupados.
O único critério utilizado, no
que diz respeito ao ar interior, foi
a temperatura e a umidade. Outros
parâmetros envolvendo a qualidade do
ar utilizado dentro dos edifícios foram
ignorados. Se, por um lado, houve uma
preocupação crescente com a economia
de energia, por outro, a qualidade do ar
interno foi deixada de lado. Controles
e avanços nos sistemas automatizados
causaram uma redução dramática nas
perdas de energia nos últimos 30 anos e
as taxas de infiltração de ar caíram.
O resultado de tudo isso foi que
as concentrações médias dos vários
poluentes no ar interno aumentaram
substancialmente. Os registros externos
de entrada de ar eram dispostos de modo
a permitir um mínimo de captação de ar,
ou mesmo eram fechados para diminuir
os gastos com refrigeração.
Hoje já se sabe que uma série de
poluentes – dentre eles, monóxido
de carbono, dióxido de carbono,
amônia, óxido de enxofre e nitrogênio
– é produzida dentro do edifício por
materiais de construção baseados em
solventes orgânicos, por materiais de
limpeza, mofo, bolor, metabolismo
humano e também pelas próprias
atividades do homem, como cozinhar
ou lavar e secar roupas. Tais poluentes
comprometem a saúde e o rendimento
do trabalho dos usuários.
Alguns edifícios e residências já
estão sendo chamados de doentes,
devido à péssima qualidade do ar em
seus recintos. Isso levou a um estado
doentio transitório dos usuários, já que
os sintomas normalmente desaparecem
quando as pessoas afetadas deixam o
edifício. Sua origem está relacionada
ao fato de que aqueles com manutenção
inadequada de suas torres de
resfriamento e sistema de ventilação são
fontes de microorganismos.
A NBR15848 de 06/2010 - Sistemas
de ar condicionado e ventilação Procedimentos e requisitos relativos
às atividades de construção, reformas,
operação e manutenção das instalações
que afetam a qualidade do ar interior
(QAI) estipula procedimentos e
requisitos relativos às atividades de
operação e manutenção, para melhoria
dos padrões higiênicos das instalações
de ar-condicionado e ventilação,
contribuindo desta forma para a
qualidade do ar (QAI). Estabelece ainda
procedimentos a serem observados nas
construções, reformas e modernização
das instalações para minimizar a
propagação dos poluentes para as
demais áreas da instalação. Aplica-se a
todos os tipos de sistemas de ventilação
e ar-condicionado. Não se aplica aos
sistemas de ventilação para túneis
urbanos, subaquáticos, rodoviários,
metroviários e ferroviários.
A NBR 16401-3 de 08/2008 BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 95
Normalização
Instalações de ar-condicionado Sistemas centrais e unitários - Parte 3:
Qualidade do ar interior especifica os
parâmetros básicos e os requisitos mínimos
para sistemas de ar-condicionado, visando à
obtenção de qualidade aceitável de ar interior
para conforto. Define vazões mínimas de
ar exterior para ventilação; níveis mínimos
de filtragem de ar; os requisitos técnicos
dos sistemas e componentes relativos à
qualidade do ar interior. Aplica-se a: sistemas centrais de qualquer capacidade;
sistemas unitários - constituído por um
ou mais condicionadores autônomos cuja
capacidade nominal somada é igual ou
superior a 10 kW, instalados na mesma
edificação ou numa fração autônoma da
edificação.
Outros fatores que podem afetar a
percepção subjetiva quanto à qualidade
do ar anterior, como o nível de ruído
a iluminação, os fatores psicológicos
e ergométricos, não são objetos desta
norma. Aplica se a instalações de
ar condicionados especiais que são
regidas por normas específicas (salas
limpas, laboratórios, centros cirúrgicos,
processos industriais e outras) apenas
nos dispositivos que não conflitem com
a norma específica.
Aplica-se aos sistemas novos ou a
reforma de sistemas existentes. Não tem
efeitos retroativos. Não restringe o uso
de outras tecnologias comprovadamente
eficientes e seguras, que visem à
manutenção da qualidade do ar interior.
A NBR14679 de 06/2012 - Sistemas
de condicionamento de ar e ventilação
- Execução de serviços de higienização
estabelece os procedimentos e diretrizes
mínimas para execução dos serviços
de higienização corretiva de sistemas
de tratamento e distribuição de ar
caracterizados como contaminados
por agentes microbiológicos, físicos
96 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
ou químicos. E a NBR 13971 de
01/2014 – Sistemas de refrigeração,
condicionamento de ar, ventilação e
aquecimento – Manutenção programada
estabelece orientações básicas para as
atividades e serviços necessários na
manutenção de conjuntos e componentes,
em sistemas e equipamentos de
refrigeração, condicionamento de ar,
ventilação e aquecimento.
Esta norma, em conformidade com a
NBR 16401-1, aplica-se a equipamentos
de refrigeração, condicionamento de
ar, ventilação e aquecimento voltados
ao atendimento das exigências de
qualidade do ar, conforto e processo,
respeitando-se as condições de
referência. Quanto à documentação, é
necessário disponibilizar para a equipe
de manutenção os documentos técnicos
referentes à instalação, como: projeto,
memorial descritivo, folhas de dados,
manuais de operação e manutenção,
fichas de partida e outros.
Os intervalos para as atividades
periódicas não estão indicados nesta norma
e devem ser definidos pelo profissional
habilitado, considerando-se os seguintes
aspectos: tipo de equipamento; tempo
efetivo de operação; regime de operação;
tipo de aplicação; grau de agressividade
do ambiente; disponibilidade da instalação
para manutenção; e os fatores específicos
da instalação.
Em ambientes confinados, com
pouca ou nenhuma renovação do ar, o
ar torna-se rapidamente desagradável e
até irrespirável, devido à acumulação
dos poluentes gerados internamente,
que não têm como ser eliminados ou
suficientes diluídos porque esses locais
não possuem janelas para obter a
renovação do ar. Existe muita facilidade
para que as doenças respiratórias possam
ser transmitidas por um único doente
nesses locais, usando como veículo
o próprio duto de ar condicionado.
O sistema de ar-condicionado
opera suprindo o ambiente com
determinada vazão de ar, com a
temperatura e a umidade calculados
para que, ao percorrer o ambiente,
o ar absorva os ganhos de calor e a
umidade do ambiente, ou compense
suas perdas de calor e umidade,
mantendo assim a temperatura
e umidade relativa do ambiente
dentro da faixa desejável.
Após ter percorrido o ambiente
e ter absorvido ou suprido calor e
umidade, o ar insuflado assume
as condições de temperatura e
umidade do ambiente e deve,
portanto ser retirado do ambiente e
substituído por nova vazão de ar tratado
nas mesmas condições, para manter
o ciclo em operação. O ar insuflado é
geralmente constituído de uma mistura
de ar, retirado do ambiente e reciclado
com o ar novo tomado ao exterior
garantindo a renovação permanente do
ar ambiente.
Esta renovação atua duplamente:
uma parte dos poluentes é retirada do
ambiente com a parcela do ar que não é
reciclado e é exaurida simultaneamente.
A concentração dos poluentes
remanescente é reduzida por diluição do
ar novo introduzido. Todo o ar suprido ao
ambiente passa por filtros, cuja eficiência
de filtragem é determinada pelo tipo e
grau de poluição esperada e pelo nível de
qualidade desejada para o sistema.
Então, se houver um péssimo
dimensionamento do ar condicionado
central e dos filtros de ar, assim
como na manutenção do sistema,
resultará em um ar não renovado
suficientemente, contribuindo para o
aumento da concentração de poluentes
químicos e biológicos do ar interno,
devido à baixa taxa de renovação do
ar. Igualmente, os poluentes químicos,
como o monóxido e dióxido de carbono
(CO e CO2), amônia, dióxido de
enxofre e formaldeído, produzidos no
interior do estabelecimento a partir
de materiais de construção, materiais
de limpeza de péssima qualidade,
fumaça de cigarro, fotocopiadoras e
pelo próprio metabolismo humano, e
os poluentes biológicos como fungos,
algas, protozoários, bactérias, ácaros,
cuja proliferação são favorecidos
pela limpeza inadequada de carpetes,
tapetes, cortinas, são as causas do que
se convencionou chamar de síndrome
dos edifícios doentes.
A transmissão de certos agentes
patogênicos pode ser aumentada em um
ambiente restrito amontoado de pessoas,
ou por uma taxa de circulação reduzida
do ar. Um único agente causador
pode resultar em surtos relacionados
a edificações com manifestações bem
diferentes. Por exemplo, a presença de
Legionella pneumophila pode resultar
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 97
Normalização
doença dos legionários, uma pneumonia
com taxa de fatalidade de 10 a 15 %, ou
em febre de Pontiac, uma doença mais
suave, semelhante à gripe.
De modo semelhante a pneumonite por
hipersensibilidade e o uso constante
do umidificador foram originalmente
descritas como doenças distintas,
mas podem coexistir e resultar de
respostas imunológicas semelhantes
a fungos, bactérias ou protozoários
que estejam contaminados sistema
de umidificação ou de ventilação. As
manifestações de ambas as doenças
incluem febre, calafrios, mal estar e
presença de anticorpos específicos ao
agente microbiano. A pneumonite por
hipersensibilidade tem como sintomas
adicionais a tosse, compressão do
tórax, dispneia, anormalidade das
funções pulmonares e, ocasionalmente
anormalidades radiográficas.
Os relatos de surtos de asma
relacionados à exposição em recintos
fechados são raros, embora o agente
causador em tais recintos tenha sido
identificado. A exposição a agentes
alergênicos comuns a ambientes
fechados como ácaros, produtos
para plantas e agentes alergênicos
transportados
passivamente
pode
ocorrer em qualquer recinto ocupado.
Teste de exposição com fumaça de
fotocopiadoras produziu anglite por
hipersensibilidade, e teste com papéis
de copiadoras sem carbono produziram
urticária e edema da laringe ou faringe.
A dermatite, conjuntivite e sintomas
do trato respiratório superior e inferior
representam respostas de irritação
devido à exposição a agentes não
alergênicos. A exposição a fibras de
vidros sintéticas produz coceiras na
pele, ardência nos olhos, irritação na
garganta e tosse. A inspiração de fumaça
de cigarro pode produzir sintomas de
dores de cabeça e tonteiras.
98 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
A Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa) publicou a Resolução
n° 176 que estabelecer critérios sobre a
qualidade do ar interior em ambientes
climatizados artificialmente de uso
público e coletivo, cujo desequilíbrio
poderá causar agravos a saúde dos
seus ocupantes. Recomenda alguns
Padrões Referenciais de Qualidade do
Ar Interior em ambientes climatizados
de uso público e coletivo.
O Valor Máximo Recomendável para
contaminação microbiológica deve ser £
750 ufc/m³ de fungos, para a relação I/E
£ 1,5, onde I é a quantidade de fungos
no ambiente interior e E é a quantidade
de fungos no ambiente exterior.
Quando este valor for ultrapassado ou a
relação I/E for > 1,5, é necessário fazer
um diagnóstico de fontes para uma
intervenção corretiva. É inaceitável
a presença de fungos patogênicos e
toxicogênicos.
Os Valores Máximos Recomendáveis
para contaminação química são: £ 1.000
ppm de dióxido de carbono (CO2), como
indicador de renovação de ar externo,
recomendado para conforto e bemestar; e £ 80 mg/m³ de aerodispersoides
totais no ar, como indicador do grau
de pureza do ar e limpeza do ambiente
climatizado. Os valores recomendáveis
para os parâmetros físicos de
temperatura, umidade, velocidade e taxa
de renovação do ar e de grau de pureza
do ar, deverão estar de acordo com as
normas técnicas.
Mauricio
Ferraz
de
Paiva
é
engenheiro eletricista, especialista em
desenvolvimento em sistemas, presidente
do Instituto Tecnológico de Estudos
para a Normalização e Avaliação de
Conformidade (Itenac) e presidente
da Target Engenharia e Consultoria [email protected]
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100 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Por Vania Regina Kosloski, Deisy Maria Memlak, Joceane Pigatto e Lilian Regina Barosky Carezia
A
dureza está presente na água devido
aos sais de cálcio e magnésio lixiviados
pela água através do solo. A presença
destes sais não causa danos à saúde e são
próprios de água potável.
No entanto para a indústria, a água com a
presença destes sais em excesso é chamada de água
dura. Esta por sua vez pode provocar corrosão,
perda de eficiência na transmissão de calor em
caldeiras, formação de incrustações, entupimentos
em tubulações e depósitos na superfície de
equipamentos, dificultando os processos de limpeza.
Segundo Feijó et al (2002), as impurezas da água
podem originar sérios problemas operacionais,
devido a formação de depósitos, incrustações em
várias superfícies e corrosão de metais, diminuindo
a eficiência dos processos de higienização
e constituindo-se em fonte significativa de
contaminação do leite cru e do leite processado
industrialmente.
Vários métodos podem ser empregados para
determinação de dureza em água dentre eles,
titulometria, e espectrofotometria. Os resultados de
dureza devem ser expressos em mg/L de carbonato
de cálcio (CaCO3).
De acordo com a NIT-DICLA -057, limite de
detecção é a concentração mais baixa que pode ser
detectada, mas não necessariamente quantificada
pelo método, isto é, que pode ser diferenciada de
zero ou detectada acima do ruído, com um nível de
confiança estabelecido e o limite de quantificação é
a concentração do constituinte que produz um sinal
suficientemente maior que o sinal do branco e que
pode ser detectada dentro de níveis especificados,
por bons laboratórios, durante e nas condições do
trabalho de rotina. Tipicamente é a concentração que
produz um sinal dez vezes o desvio padrão acima do
sinal do branco de água reagente.
Para verificação do desempenho de métodos, a
característica mais importante está relacionada aos
limites, sendo a capacidade de detectar e quantificar
o analito na amostra, determinar os limites de
detecção (LD) e o limite de quantificação (LQ)
é fundamental quando se está implantando um
método de ensaio ou quando se deseja avaliar um
determinado método.
Os limites podem ser determinados através da
experiência dos analistas e de experimentos, após
a determinação dos limites é necessário verificar
a recuperação e a exatidão de cada concentração
para análise crítica e determinação do limite de
quantificação. Para o parâmetro de dureza total a
portaria no 2.914 de 12 de dezembro de 2011 do
Ministério da Saúde, é ampla e preconiza que o VMP
(valor máximo permitido) é de 500 mg/L, mesmo se
tratando de um valor alto, é necessário conhecer a
detecção e quantificação do método para expressar
resultados confiáveis já que estes podem variar em
função da repetibilidade, padrões e equipamentos
utilizados no processo.
Os limites e inferência estatística, muitas vezes,
são assumidos com base na experiência acumulada
durante o desenvolvimento e uso do método
analítico. No entanto, boa ciência de medição confia
em hipóteses testadas.
O objetivo deste estudo é determinar os limites
de detecção e quantificação do método titulométrico
de quantificação de dureza total em água utilizado
no laboratório. Este trabalho foi desenvolvido no
Laboratório de Análise de Alimentos e Água do
SENAI de Chapecó/SC, Setor Físico-Químico no
primeiro semestre de 2013.
Determinação do limite de detecção
Esta constatação pode ser realizada com base em
experimentos como provas em branco e através da
experiência do analista. Neste caso as provas em
branco não foram utilizadas, pois apresentaram
valor igual a zero, então o limite de detecção do
método foi estimado de acordo com a experiência
do analista.
Determinação do limite de quantificação
Para dureza total foram preparadas amostras
fortificadas com concentrações variadas e acima de
3 mg/L para determinação do LQ. Para o preparo
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 101
amostras fortificadas, utilizou-se água deionizada
como matriz e solução padrão de carbonato de
cálcio sendo preparado 1000 mg/L a partir de MRC
do NIST 915b.
A solução padrão foi preparada utilizando
carbonato de cálcio seco em estufa a 200ºC por
quatro horas e em seguida foram pesadas 1,0004
gramas de carbonato de cálcio em balança analítica
calibrada e diluído em água deionizada num balão
volumétrico calibrado de 1000 mL, resultando
na solução padrão de carbonato de cálcio com
concentração de 1000 mg/L. Em seguida foram
preparadas soluções padrão de carbonato de cálcio
utilizando a solução padrão de 1000 mg/L onde cada
1 mL da solução de 1000 mg/L equivale a 1 mg de
carbonato de cálcio (CaCO3).
Para a solução padrão de 3 mg/L foi pipetado 3 mL
de solução padrão de 1000 mg/L e diluída em água
deionizada em um balão volumétrico calibrado de
1000 mL, as demais concentrações foram pipetados
os volumes de 5, 15, 100 e 250 mL de solução
padrão de 1000 mg/L e diluídas em água deionizada
em balões volumétricos calibrados de 1000 mL,
resultando em amostras nas concentrações: 3, 5, 15,
100 e 250 mg/L.
Realização do ensaio
A partir do padrão preparado, as amostras foram
submetidas ao ensaio de dureza total que foi
realizado de acordo com a Portaria SDA Nº 1, de
07 de outubro de 1981 do Ministério da Agricultura
Pecuária e Abastecimento MAPA. O princípio do
método baseia-se na titulação complexométrica de
sais de cálcio e magnésio por uma solução de sal
sádico do EDTA em presença do indicador negro de
eriocromo.
Foram realizadas sete replicatas de cada
concentração, onde os resultados obtidos, bem como
a média e o desvio-padrão amostral “s” para cada
concentração, estão descritos conforme tabela 1.
Resultados
O LD foi estimado através da experiência do
analista sendo 3 mg/L. Para a determinação do
LQ foi realizada uma análise crítica através do
coeficiente de variação e da recuperação em relação
aos resultados obtidos, levando em consideração a
melhor e a menor reprodução do analito.
Para calcular a recuperação foram utilizadas
seis concentrações de amostra fortificada sendo:
3, 5, 15, 100, 150 e 250 mg/L. De acordo com a
AOAC Peer-Verified Methods Program, Manual
on policies and procedures, Arlington, Va., USA
(1998), o critério de aceitação para recuperação da
concentração de 3, 5 e 15 mg/L é de 80 – 110%, para
a concentração de 100, 150 e 250 mg/L o critério é
de 90 – 107%, conforme demonstra a Figura 1 todas
as concentrações analisadas, apresentaram resultado
satisfatório quanto ao intervalo de aceitação para
recuperação.
102 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
A legislação preconiza que o valor máximo
admissível é de 500 mg/L para água de consumo,
porém a indústria necessita conhecer a dureza
em concentrações inferiores ao preconizado pela
legislação. Devido a esta necessidade o laboratório
adotou este limite de quantificação sendo confiável
para garantir o monitoramento da água da indústria
e considera que o parâmetro para água potável e
também o parâmetro para água dura pode variar de
60 a 500 m/L (CaCO3).
Bibliografia
De acordo com a AOAC Peer-Verified Methods
Program, Manual on policies and procedures,
Arlington, Va., USA (1998), o critério de aceitação
para o coeficiente de variação para a concentração de
3 e 5 mg/L é de 11%, 15 mg/L é 7,3%, 100, 150 e
250 mg/L é de 5,3%. Conforme observado no gráfico
somente a concentração de 3mg/L apresentou resultado
insatisfatório quanto ao coeficiente de variação,
as demais concentrações analisadas apresentaram
resultado satisfatório quanto a este critério.
Foi determinado o limite de quantificação através
da análise da recuperação e do coeficiente de
variação, haja visto que a concentração de 15 mg/L
obteve um coeficiente de variação menor em relação
as concentrações de 3 mg/L e 5 mg/L e esta foi a menor
concentração reproduzida pelo laboratório, embora
as demais concentrações também apresentaram o
coeficiente de variação menor.
LEITE, M.O.; Andrade, N.J.; Souza, M.R.; Fonseca, L.M.;
Cerqueira, M.M.O.P.; Penna, C.F.A.M. Controle de qualidade
da água em indústrias de alimentos (Parte III). 2003. Dpto
de Tecnologia e Inspeção de Produtos de Origem Animal,
Escola de Veterinária da UFMG. Dpto de Tecnologia de
Alimentos da Universidade Federal de Viçosa.
FEIJÓ, L. D.; PINHEIRO, C. A.; SILVA, A. C. O.;
CERQUEIRA, M. M. O. P.; SOUZA, M. R.; PENNA, C.
F. A. M. Caminhões de Coleta a Granel: Monitoramento
da Qualidade do Leite, da Higienização do Mangote e
da Superficie do Caminhão Tanque. In: XIX Congresso
Nacional de Laticínios. 2002, Juiz de Fora - MG. Anais...
Juiz de Fora: Instituto de Laticínios Cândido Tostes, 2002.
NIT-DICLA-057, Revisão 01. Critérios para Acreditação
de Amostragem de Águas e Matrizes Ambientais.
INMETRO, Rio de Janeiro, 2010.
Ministério da Saúde portaria 2.914, de 12 de dezembro
de 2011
CURRIE, L.A. Nomenclature in evaluation of analytical
methods including detection and quantification
capabilities. Pure Appl. Chem., v. 67, p. 1699-1723, 1995.
Brasil, Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento. Secretaria nacional de defesa
agropecuária. Laboratório nacional de referência animal,
LANARA. Métodos analíticos Oficiais para Controle de
produto de origem animal e seus Ingredientes, Ministério
da Agricultura, Brasília, DF, outubro/81.
Official Methods of Analysis of AOAC International,
19th edition (2012) - AOAC Official Method.
Vania Regina Kosloski, Deisy Maria Memlak,
Joceane Pigatto e Lilian Regina Barosky Carezia
trabalham no Senai de Chapecó (SC) – [email protected]
sc.senai.br; [email protected]; [email protected]
sc.senai.br; [email protected]
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 103
Normas e Regulamentos
publicadas pela ABNT
em diversas áreas
Equipamento
eletromédico
A ABNT publicou
a norma ABNT
NBR IEC 806012-60:2015
Equipamento
eletromédico - Parte
2-60:
Requisitos
particulares para a
segurança básica
e o desempenho
essencial de equipamentos odontológicos, elaborada pelo Comitê
Brasileiro Odonto-Médico-Hospitalar (ABNT/CB-26). Esta
Norma aplica-se à segurança básica e ao desempenho essencial
de unidades dentais, cadeiras odontológicas de paciente, peças
de mão odontológicas e refletores odontológicos, doravante
denominados equipamento odontológico.
Ferro fundido maleável Afastamentos dimensionais
para peças brutas
A ABNT publicou a norma ABNT NBR
6926:2015 - Ferro fundido maleável Afastamentos dimensionais para peças
brutas, que revisa a norma ABNT NBR
6926:1985, elaborada pelo Comitê
Brasileiro da Fundição (ABNT/CB-59).
Esta Norma estabelece os afastamentos
dimensionais, sem indicação de tolerância,
para peças brutas, após tratamento térmico
de ferro fundido maleável de núcleo preto
ou branco, produzidas em molde de areia.
104 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Ferro fundido cinzento Avaliação da resistência
à tração pelo ensaio por
pressão de cunha
A ABNT publicou a norma ABNT
NBR 8649:2015 - Ferro fundido
cinzento - Avaliação da resistência
à tração pelo ensaio por pressão de
cunha, que revisa a norma ABNT NBR
8649:1984, elaborada pelo Comitê
Brasileiro da Fundição (ABNT/
CB-59). Esta Norma estabelece um
método de avaliação da resistência
à tração, determinada indiretamente
por pressão de cunha, para peças de
ferro fundido cinzento sem elementos
de liga (conforme ABNT NBR ISO
6892-1 e ABNT NBR 6589).
Óleos lubrificantes Determinação de água por
crepitação
A ABNT publicou norma ABNT NBR
16358:2015 - Óleos lubrificantes Determinação de água por crepitação,
elaborada
pelo
Organismo
de
Normalização Setorial de Petróleo
(ABNT/ONS-34).Esta Norma descreve
o procedimento qualitativo para a
determinação da presença de água por
crepitação em óleos lubrificantes novos
e em uso, óleos lubrificantes usados e
óleos básicos.
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BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 105
Construção inferior do
calçado - Solas, solados e
materiais afins
A ABNT publicou a norma ABNT NBR
14738:2015 - Construção inferior do
calçado - Solas, solados e materiais
afins - Determinação da resistência ao
desgaste por abrasão especial - Perda
de espessura, que revisa a norma ABNT
NBR 14738:2005, elaborada pelo
Comitê Brasileiro de Couro, Calçados
e Artefatos de Couro (ABNT/CB-11).
Esta Norma estabelece o método para
determinação da resistência de solas,
solados e materiais afins à abrasão por
perda de espessura, utilizando para isto
uma máquina de abrasão especial.
Espuma flexível de
poliuretano - Determinação
da deformação permanente à
compressão
A ABNT publicou a norma ABNT
NBR 8797:2015 - Espuma flexível
de poliuretano - Determinação da
deformação permanente à compressão,
que revisa a norma ABNT NBR
8797:2003, elaborada pelo Comitê
Brasileiro de Química (ABNT/CB010). Esta Norma estabelece o método
para determinação da deformação
permanente à compressão de espumas
flexíveis de poliuretano.
Bentonitas para fundição Determinação da gelificação
imediata - Método de ensaio
A ABNT publicou a norma ABNT NBR
16352:2015 - Bentonitas para fundição Determinação da gelificação imediata Método de ensaio, elaborada pelo Comitê
Brasileiro da Fundição (ABNT/CB-59).
Esta Norma estabelece o método para
determinação da gelificação imediata da
bentonita para fundição.
Adesivos e selantes Determinação da massa
específica - Método
picnômetro
A ABNT publicou a norma ABNT
NBR 8916:2015 - Adesivos e selantes
- Determinação da massa específica
- Método picnômetro, que revisa
a norma ABNT NBR 8916:2008,
elaborada pelo Comitê Brasileiro
de Química (ABNT/CB-10). Esta
Norma estabelece um método para
determinação da massa específica de
adesivos sob a forma líquida.
106 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Cartas
Escreva para o Editor Hayrton do Prado através do Email: [email protected]
Estágio e qualificação
Luiz Gonzaga Bertelli – São Paulo - SP
A empregabilidade dos jovens é
um desafio em, praticamente, todos
os países. As dificuldades provêm
da falta de experiência e baixa
qualificação para desempenhar
funções no mercado de trabalho,
frutos de uma educação deficiente
que não privilegia a prática. Foi
para preencher essa lacuna que o
CIEE desenvolveu programas de
estágio, juntamente com empresas
e instituições de ensino, objetivando
inserir o jovem no mundo do
trabalho, após um período de
treinamento prático. Hoje, o estágio
é uma realidade em grande parte das
organizações empresariais, órgãos
públicos e entidades de Terceiro
Setor. Além de complementar a
formação profissional, assegura
direitos aos estudantes, sem onerar as
empresas com encargos trabalhistas.
É, portanto, uma excelente opção
para o aluno, para as empresas e
para o país que, assim, passará a
contar com capital humano mais bem
qualificado.
Com a volta às aulas, os estudantes
com 16 anos ou mais estão aptos a
estagiar, conforme Lei do Estágio.
Não importa se estão no ensino médio,
técnico, tecnológico ou superior.
Mas quanto mais cedo o jovem
procurar o estágio, melhor será para a
carreira. Pela capacitação prática, ele
alinhará os conhecimentos teóricos
aprendidos na escola com situações
reais, enriquecendo o currículo e
aumentando o conhecimento. Além
disso, atestará, na prática, se possui
vocação para determinada profissão.
Quem cursa os últimos semestres
também deve ficar atento à
importância do estágio. Afinal, sair
com o diploma na mão sem nenhuma
experiência no mercado de trabalho
pode causar uma dificuldade extra na
hora de procurar emprego dentro da
sua área de formação. Na verdade,
há empresas que até preferem
estudantes do penúltimo e último ano
para estágio, aproveitando de sua
experiência nos bancos escolares.
O cardápio, portanto, é vasto. Basta
ter força de vontade e buscar o
aprimoramento. Quem participa dos
programas de estágio administrados
pelo CIEE está dando um passo
importante para assegurar uma
carreira de sucesso.
A qualidade da comunicação
entre pais e filhos
Bibianna Teodori – São Paulo - SP
A comunicação entre pais e filhos é
parte essencial do desenvolvimento
das crianças. Para sermos felizes,
precisamos de nutrição afetiva,
estímulos e contato. Quando se
estabelece
uma
comunicação
assertiva com as crianças, cria-se,
consequentemente, uma profunda
conexão com elas. Somente com
esse elo podemos transmitir a nossos
filhos as mensagens afetivas. Essa
é a melhor forma para educar, pois
comunicar alimenta a alma, constitui
valores e expressa emoções.
A
criança
necessita
de
reconhecimento dos pais para se
sentir importante e amada, por isso,
é fundamental declararmos o nosso
amor. É importante dizer “amo você,
filho”. Esta simples frase expressa a
própria capacidade de amar e também
que o outro é amável. Para os filhos,
conversar com os pais mantém viva a
conexão interior entre eles.
Assim,
sentem-se
amados,
escutados, importantes, apoiados.
O acolhimento permitido por
essa comunicação desenvolverá
autoconfiança,
autoestima,
autoeficácia, autossuficiência. Por
meio da conversação diária, podemos
alimentar o gênio que existe dentro
de cada ser em formação.
Já para os pais, conversar diariamente
com seu filho permitirá observar
e compreender como os filhos se
sentem, de que modo eles preferem
se comunicar, como se movem no
mundo, quais são os seus gostos,
suas preferências, necessidades, seus
pontos fortes e fraquezas. Somente
respeitando o modo de seu filho ver,
falar e se mover no mundo é possível
criar proximidade. Filhos são seres
únicos e o fato de expressarem uma
personalidade diferente dos pais nem
sempre significa desobediência ou
vontade de contradizer.
A comunicação é uma arte, é a
capacidade especial que supõe
entregar-se ao outro. Há uma
diferença muito grande entre as
palavras falar e se comunicar.
Quando articulamos palavras, sem
necessariamente nos preocuparmos
de ser compreendidos, significa que
estamos falando. Diferentemente,
quando os filhos compreendem
as intenções através daquilo que
dizemos, então significa que estamos
nos comunicando com eles.
Uma pesquisa realizada na Europa,
com 2.000 pais de crianças entre
3 e 18 anos, apontou que 42% dos
pais não se sentem bons o suficiente
porque passam 30 minutos com os
filhos depois do trabalho. Alguns
minutos são suficientes para estar
com os filhos? A vida é corrida para a
maior parte dos pais, muitos precisam
trabalhar em dois ou três empregos, e
às vezes chegam em casa e os filhos
estão dormindo.
Acredito que a qualidade do tempo
que passamos com os filhos seja
mais importante que a quantidade.
Mesmo com pouco tempo podemos
dizer a eles o quanto os amamos e
o quanto podem contar conosco.
A brecha para conversar estabelecer
um elo de comunicação pode
ser aberta com perguntas sobre
a rotina dele. Questões francas
abrem o canal da comunicação,
enquanto outras fecham. Por
exemplo: “Foi tudo bem na escola
hoje, filho?”. A resposta pode ser
um monossilábico “sim”.
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 107
Ponto Crítico
O
Causos de assistência técnica
Capítulo 1 de vários
s produtos devem durar a vida inteira,
certo? Errado. Os produtos deveriam
funcionar sem problemas no mínimo
até o final da garantia.
Quem acha que eu estou errado pode escrever
para a editora, afinal de contas a coluna chama
“Ponto Crítico”.
Caso os produtos e serviços apresentem
algum problema durante o tempo de “garantia”
declarada ou não, o cliente deve reclamar. Para
quem? Para o famoso 0800.... alguma coisa ou
para o 4003 alguma coisa se for fora da região.
Neste momento pessoas altamente qualificadas
ou não irão atender os furiosos clientes.
Neste artigo mostraremos que nem todos os
clientes tem razão quando reclamam de algo,
aliás os casos deste capítulo 1 serão apenas de
clientes que reclamam sem razão. O leitor pode
concluir.
Caso 1:
Roberto Shoichi Inagaki
Empresa de manufatura de louça sanitária
(nome educado para privadas e afins), recebe
uma ligação de um cliente ou de um consumidor.
Veja o diálogo travado entre as duas partes.
Uma senhora ligou extremamente nervosa,
dizendo horrores do produto (louça sanitária
lembra?!). A pessoa que a atendeu conseguiu
acalma-la, e assim se seguiu o díalogo:
- A senhora poderia relatar o problema por favor?
– disse a atendente.
- Pegue uma folha de papel de caderno e junte
as pontas fazendo a forma de um tubo. Disse a
senhora ainda aflita.
Antes que ela continuasse a atendende retrucou:
- Minha senhora, tem certeza que ligou para o
lugar certo? Nós fabricamos louças sanitárias,
privadas!
Foi a senhora desta vez que interrompeu:
- Continue fazendo o que estou mandando,
faça um tubo com as pontas unidas. Pois é este
o tamanho do troço que meu filhinho fez e a
porcaria do produto de vocês ENTUPIU...
A atendente com toda a calma que o treinamento
lhe conferiu, aproveitou a oportunidade e
desferiu:
- Minha senhora, desculpe-me mas o seu filho
não fez um “cocozinho” ele deve ter “parido”...
Caso 2
Na mesma empresa alguns meses depois:
- Alô, de onde está falando? – sugere uma voz
de uma mulher muito aflita (engraçado que a
maioria das reclamações vem do sexo feminino
– deve haver uma explicação psicológica).
- Assistência técnica da fábrica de louças
sanitárias ABC, em que posso ajudar? – atende
o solícito.
- Gostaria de fazer uma reclamação referente ao
vaso sanitário que eu comprei de vocês. – disse a
mulher agora uma pouco mais nervosa.
- Você poderia me dizer em que nosso produto
deixou de atendê-la? – o atendente pergunta com
sua voz monocórdica.
- A altura da privada é muito baixa e a água fica
muito alta.
- Não entendí!? – retrucou com a mesma voz o
atendente
- Pois é toda a vez que meu marido senta na
privada ele molha o bilau....
Até hoje o atendende não sabe se a mulher queria
realmente reclamar ou fazer a propaganda do
marido....
Continua na próxima edição (com as perguntas
de praxe).
Roberto S. Inagaki é Consultor Empresarial.
[email protected]
108 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
Diariamente informações
do Brasil o do Mundo.
Artigos, notícias e a opinião de
especialistas sobre Qualidade,
Gestão, Meio Ambiente,
Processos e Normalização.
Acesse: banasqualidade.com.br
BQ 275 t Maio de 2015 t Revista Banas Qualidade - 109
Quando sua empresa diz
não ao trabalho infantil,
muita gente pode dizer
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110 - Revista Banas Qualidade t Maio de 2015 t BQ 275
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