A PARTICIPAÇÃO DAS GESTORAS EM UMA INSTITUIÇÃO
EDUCACIONAL DE ENSINO TÉCNICO E SUPERIOR.
Ana Claudia Galhardo Palma1
Maria Auxiliadora Ávila dos Santos Sá2
RESUMO
Este trabalho procurou, na perspectiva de gênero, conhecer a participação das mulheres
em uma Instituição Educacional de Ensino Técnico e Superior, verificar como
representam seus papéis, agem como líderes, organizam seu cotidiano e o que as levou a
assumir o papel de liderança na Organização. Foram realizadas 20 entrevistas com
gestoras de unidades operacionais. Os dados coletados durante as entrevistas foram
avaliados por meio da análise de conteúdo. Os resultados, parcialmente analisados,
mostram que existe uma tendência de proporcionalidade na distribuição dos cargos de
chefia, segundo gênero, e que as mulheres em cargos de gestão representam a maioria
nas unidades da capital São Paulo. Os resultados apontam, ainda, que há um contexto
teórico importante no discurso das gestoras sobre liderança, gestão e gênero, e a
continuidade das análises poderá contribuir para o aprimoramento da formação e
compreensão das representações sociais sobre o trabalho feminino e as transformações
da sociedade.
Palavras chave: participação, gênero, mulheres, gestão, liderança.
ABSTRACT
This work sought, on the gender perspective, learn about women's participation in an
educational institution of Higher and Technical Education, check how to represent their
roles, acting as leaders, organize their daily life and what led him to assume the
leadership role in the organization. Were conducted 20 interviews with managers of
operational units. The data collected during interviews were evaluated through content
analysis. The results, partially analysed, show that there is a tendency of proportionality
in the distribution of positions, according to genre, and that women in management
positions represent the majority in the units of capital São Paulo. The results suggest
that there is an important theoretical context in discourse of managers about leadership,
management and gender, and the continuity of the analyses could contribute to the
improvement of training and understanding of women's work on social representations
and transformations of society.
Keywords: participation, gender, women, management, leadership.
1
Mestranda no Programa de Mestrado em Desenvolvimento Humano: formação, políticas e práticas
sociais, da Universidade de Taubaté (UNITAU). Gerente da Unidade SENAC-Taubaté, Brasil.
2
Doutora em Educação: Psicologia da Educação pela Pontifícia Universidade Católica. de São Paulo.
Professora no Programa de Mestrado em Desenvolvimento Humano: formação, políticas e práticas
sociais, da Universidade de Taubaté (UNITAU), Brasil.
INTRODUÇÃO
As diferenças entre os sexos estão, muitas vezes, no centro de debates nos meios de
comunicação social ou nas conversas cotidianas, e na produção científica sobre esta
temática. As controvérsias acerca dessas diferenças e da sua origem têm uma longa
história, na qual as crenças e a motivação para manter essas crenças têm, sem dúvida,
um papel importante. As diferenças entre os sexos são muitas vezes evocadas para
justificar práticas relacionadas com as relações desiguais que homens e mulheres
ocupam na sociedade (LOURO, 2006) e as representações dos grupos sociais refletem e
influenciam o extenso debate sobre esta questão.
Historicamente diversas teorias buscaram explicar o papel da mulher na sociedade. Mais
que explicar, a maioria delas acabou por reforçar a idéia de inferioridade feminina, a sua
submissão ao lar e aos filhos e perante o papel ativo do homem na sociedade
(APELLÁNIZ, 1997).
De acordo com Bruschini (2007), a mulher ocupa, cada vez mais, espaços sociais,
culturais, profissionais e políticos que tradicionalmente eram reservados aos homens. A
conquista de direitos legais, inserção no espaço público e corporativo, modificações na
esfera privada e o enfraquecimento da hierarquia de gênero nas relações conjugais são
exemplos deste novo cenário. As transformações constantes, o aumento da
competitividade, somados aos avanços tecnológicos, tornam os ambientes
organizacionais mais complexos, dinâmicos e de interação com diversidades.
Queiroz et al.(2010), em pesquisa sobre a diversidade nas organizações, ressalta a
importância de novos estudos que analisem e busquem a compreensão sobre a interação
e a convivência com características diversas nas organizações, as quais geram novas
formas de relações e conflitos no espaço corporativo. Afirma ainda ser possível inferir
que o conceito de diversidade adotado por uma empresa, seja formal ou
informalmente,influencia o modelo de gestão adotado.
Assim, a partir da inserção da mulher no mercado de trabalho, e consequente aumento
da diversidade, as relações e disputas de homens e mulheres por espaço, oportunidades,
cargos e hierarquias ganham complexidade e novos contornos. No processo de
construção de sua identidade profissional as mulheres buscam transpor barreiras,
culturais e estereótipos construídos pela sociedade. Portanto, quaisquer que sejam as
causas, historicamente as mulheres agem diferentemente dos homens no ambiente de
trabalho. A inserção da mão de obra feminina no mercado de trabalho desperta muitas
discussões sobre as questões que envolvem as interações sociais neste ambiente, bem
como a trajetória da mulher em cargos de gerência (BRUSCHINI, 2004; PRIORE,
2006).
O interesse em investigar a participação das gestoras surgiu a partir de um levantamento
realizado em dados públicos da Instituição, referentes ao de 2001 a 2010, sobre
distribuição de cargos por gênero. Estes dados estão publicados no portal da Instituição,
a qual é lócus deste estudo. Os dados públicos levantados mostram que, ao longo dos
últimos 10 anos, as mulheres representaram a maioria em relação ao total de
funcionários contratados. Porém, em relação aos cargos de gestão os homens
representam a maioria, o que reflete o cenário atual das corporações.
A Instituição foi fundada em 1946, com o objetivo de formar mão de obra para o
mercado de trabalho, atendendo às crescentes demandas do pós Guerra. Essencialmente
masculina, idealizada por empresários, assistiu em seus 65 anos de existência a uma
crescente e constante participação feminina.
1 A INSTITUIÇÃO EDUCACIONAL
A Instituição, lócus deste estudo, se faz presente em todos os Estados brasileiros, por
meio de seus Departamentos Regionais, atendendo a um total de 2.913 municípios.
Possui 34.662 funcionários em seu quadro de pessoal, distribuídos nas 573 unidades
presentes em todo o Brasil, alcançando no ano de 2010 um total de 2.018.53
atendimentos. A Instituição foi criada em 1946 com o objetivo de formar mão de obra
para o mercado de trabalho, atendendo às crescentes demandas do Pós II Guerra.
Essencialmente masculina, idealizada por empresários, assistiu, em seus 65 anos de
existência, a uma crescente e constante participação feminina. A criação da Instituição
acompanhou um movimento em que representantes de todos os setores produtivos se
organizavam a fim de discutir e sugerir encaminhamentos para o desenvolvimento do
país, num mundo que emergia da Segunda Guerra Mundial. A educação era um dos
temas prioritários para um Brasil que via crescerem substancialmente as populações
urbanas.
A Instituição é organizada de forma autônoma e descentralizada em cada um dos
Estados brasileiros, contando com conselhos regionais de caráter deliberativo e
diretorias regionais com papel executivo. O primeiro Conselho Regional da Instituição
foi eleito no dia 13 de julho de 1946. As atividades da Administração Regional
iniciaram-se em 1º de setembro do mesmo ano. Portanto, são 65 anos de história.
O foco do presente estudo é o Departamento Regional do Estado de São Paulo, e a
escolha se justifica pela sua representatividade no conjunto dos Departamentos
Regionais: possui maior número de funcionários, unidades, atendimentos e diversidade
de programação. O Departamento, também denominado Regional São Paulo, encerrou o
ano de 2010 com 6.600 funcionários, sendo que a divisão de cargos por gênero foi de
3.633 mulheres e 2.967 homens. Para os cargos de chefia a divisão por gênero apresenta
o seguinte quadro: 40 homens e 39 mulheres, num total de 79 gestores.
A figura 1 apresenta dados de 2001 a 2010 referentes aos percentuais de funcionários,
distribuídos em todo o Estado de São Paulo, segundo o gênero, refere-se número total
de funcionários distribuídos em todo o Estado de São Paulo. Nota-se que em 2001 havia
um percentual de mulheres maior (57,61%) do que o de homens (49,39%). Já em 2010
o número de funcionários homens diminui em 7,51% (41,88%) enquanto o número de
mulheres aumenta 0,51% (58,12%). Este fato deve-se ao aumento dos quadros de
professores em todas as unidades operacionais, sendo a entrada de novas professoras em
maior número que o de professores.
Demonstrativo da evolução do total de funcionários por gênero
100,00%
6600
90,00%
7.000
6.300
5080
80,00%
5.600
4558
70,00%
4.200
42,87%
43,27%
43,00%
44,95%
55,04%
57,13%
57,00%
57,00%
43,90%
56,10%
44,00%
44,00%
56,00%
2718
44,00%
56,00%
3141
44,00%
2758
56,44%
56,00%
30,00%
2758
42,39%
40,00%
57,61%
50,00%
4.900
4210
3546
60,00%
3.500
2.800
2.100
20,00%
1.400
10,00%
700
0,00%
0
2001
2002
2003
2004
Femin
2005
Masc
2006
2007
2008
2009
2010
Total de funcionários
Figura 1 : demonstrativo da evolução do total de funcionários por gênero.Fonte: dados fornacidos pela
Instituição, organizados pela autora).
A figura 1 demonstra que o número total de mulheres permanece estável, e maior que o
de homens, no período de 2001 a 2010, e a variação encontrada é muito pequena. Este
aspecto pode ser explicado pelo fato de ter a área de educação, historicamente, um
número maior de mulheres. As funcionárias contratadas na Instituição também se
concentram nas áreas administrativas e de atendimento ao público.
Na figura 2,que apresenta o demonstrativo da ocupação de cargos de chefia por gênero,
observa-se que o número de homens em cargos de gestão ainda é maior do que o
número de mulheres.Esta diferença,porém, é pequena,pois em 2010 temos 49% de
mulheres nos cargos de gestão para 51% de homens.A figura 2 parece apresentar uma
tendência de proporcionalidade na divisão dos cargos de gestão entre homens e
mulheres, ao analisarmos o período de 2002 a 2010.
No demonstrativo da ocupação de cargos de chefia por gênero observa-se que o número
de homens em cargos de gestão ainda é maior do que o número de mulheres,porém esta
diferença vai diminuindo ao longo do tempo,e em 2010, temos 49% de mulheres nos
cargos de gestão e 51% de homens.A figura 2 parece apresentar uma tendência de
proporcinalidade na divisão dos cargos de gestão entre homens e mulheresEntretanto,
mesmo havendo uma diferença pequena no número de gestores homens e mulheres, há a
predominância masculina, o que parece refletir o cenário de outros segmentos do
mercado de trabalho.
70%
63%
60%
45%
53%
47%
54%
46%
46%
48%
52%
51%
49%
51%
49%
40%
2005
2006
2007
2008
2009
2010
37%
30%
54%
55%
2004
50%
20%
10%
0%
2002
Fem
Masc
Tendência (Fem)
Tendência (Mas)
Figura 2 : demonstrativo da ocupação dos cargos de chefia por gênero.Fonte: dados fornecidos pela
Instituição,organizados pela autora.
Estas informações, coletadas a partir de dados fornecidos pela Instituição, despertaram o
nosso interesse pelo objeto de estudo desta pesquisa. A seguir, trata-se de descrever a
estrutura de cargos e salários da Instituição, sua proposta estratégica e modelo de
gestão.
1.1. Cargos e Salários dos Funcionários
Os salários das equipes e dos gestores estão vinculados ao tamanho ou porte da unidade
onde trabalham. Portanto, quanto maior a unidade, a complexidade de suas atividades e
o tamanho do mercado de atuação, maiores serão os salários. As unidades operacionais
estão divididas por grupos, conforme o porte, da seguinte forma: unidades de pequeno
porte (p), unidades de médio porte(m),unidades de grande porte (g) e as que podem ser
chamadas de “extra grandes” ou (g+).
Isto que dizer que, se um funcionário de uma unidade “p”, for transferido para uma
unidade “m” ou “g”, o seu salário será ajustado, conforme o porte da unidade de
destino, ou seja, haverá uma promoção. Importante destacar que, o inverso não segue a
mesma regra. Dificilmente um funcionário de uma unidade “g” será transferido para
uma unidade “p”. Porém, se isso ocorrer, não haverá alteração salarial.
O enquadramento salarial dos gestores segue a seguinte nomenclatura, conforme porte
da unidade:
Gerente I - unidades (p)
Gerentes II - unidades (m)
Gerentes III - unidades (g)
Gerentes IV- unidades (g+)
Ao analisarmos o conjunto de 53 unidades operacionais, que compõem a amostra deste
estudo, destaca-se o fato de que, na Grande São Paulo, onde de concentram as unidades
de porte “g” e “g+”, o número de gestoras é maior que de gestores. Levando-se em
conta que, quanto maior o porte da unidade maior é o salário, destaca-se o fato de
estarem as mulheres em maior número, nas unidades operacionais da capital, em cargos
de gestão , portanto, com maiores salários. Conforme é possível observar na figura 4.
Distribuição de cargos por porte de unidade
(linha de base = total de Gestores por porte de unidade) 74%
80%
70%
62%
64%
57%
60%
50%
43%
40%
38%
homens
36%
mulheres
30%
26%
20%
10%
0%
Gerente I (p)
Gerente II (m)
Gerente III (g)
Gerente IV (g+)
Figura 4: Distribuição de cargos por porte de unidade. Fonte: dados organizados pela autora.
Observa-se que, para o grupo de Gerentes I, de unidades (p), os homens representam
38% e as mulheres 62% do quadro de gestores. No grupo de Gerentes II, das unidades
(m), os homens representam 64% e as mulheres 36% do quadro de gestores. Para o
grupo de Gerentes III das unidades (g) os homens representam 57% e as mulheres 43%
do quadro de gestores. Para o grupo de Gerentes IV, os homens representam 26% e as
mulheres 74% do quadro de gestores. Observa-se ainda que há maior concentração de
gestores nas unidades de porte (m) e (g), ao passo que as gestoras estão em maior
número nas unidades de porte (p) e (g+). A diferença entre o número de gestoras das
unidades (g+) em relação ao número de gestores da unidade (m) é de 10% e em relação
às unidades (g) é de 17%.
Podemos inferir que a ascensão profissional, promoções e alcance de posições de
destaque na organização não estejam vinculadas ao gênero, na concepção de poder
masculino, mas à competência profissional. É possível que estes dados apontem para
mudanças nas representações sobre o trabalho feminino, na própria Instituição,
decorrentes da maior participação das mulheres na sociedade e no mercado de trabalho.
Ainda é prematuro afirmar, mas é interessante constatar que unidades complexas, que
geram enorme volume de receita e de atendimentos, sendo as mais importantes do
Estado de São Paulo, estejam sob o comando de gestoras em sua maioria. Na figura 5,
abaixo, é possível identificar a localização das unidades paulistas.
Figura 5: Unidades operacionais da Capital/unidades de grande porte. Fonte: dados
coletados e organizados pela autora.
Entre as unidades de grande porte, cinco estão sob a gestão de homens: Nota-se que
cinco unidades estão sob a gestão de homens: Itaquera, Guarulhos, Lapa Scipião,
Consolação e Nove de Julho. E quatorze unidades estão sob a gestão de mulheres.
1.2 Proposta Estratégica e Gestão:
A Administração Regional de São Paulo estabelece como missão proporcionar o
desenvolvimento de pessoas, por meio de ações educacionais que estimulem o exercício
da cidadania e a atuação profissional transformadora e empreendedora, de forma a
contribuir para o bem-estar da sociedade, cuja visão, para o período de 2010 a 2015, de
fortalecer o seu reconhecimento como instituição de excelência na prestação de serviços
educacionais inovadores, voltados à inclusão social e à formação diversificada de
profissionais cidadãos. A Administração Regional revela, por meio de sua missão e
visão, o desafio de consolidar sua imagem como organização de interesse público, capaz
de contribuir com políticas públicas e melhorias para qualidade de vida da sociedade e
nas comunidades nas quais se faz presente. Contribuir para a inclusão e para a formação
de profissionais cidadãos.
A sociedade empresarial vivencia um momento de transição, de um modelo de
produção industrial para um modo de produção ancorado na informação e no
conhecimento, com crescimento e participação das mulheres no mercado de trabalho. A
gestão organizacional, em face do modelo de produção emergente do atual ambiente de
negócios, dinâmico, competitivo e complexo, necessita de gestores que levem em conta
as preocupações e as necessidades de desenvolvimento de seus funcionários
(ROBBINS, 2000).
A Segundo a Proposta Estratégica da Instituição Educacional em estudo, a empresa
buscará desenvolver e consolidar um modelo de gestão dinâmico, flexível e
empreendedor. Define, ainda, que o foco dos resultados e a prática apoiada nos
princípios da “aprendizagem institucional” são conceitos que norteiam a Organização e
o seu processo de gestão. Propõe a adoção dos princípios da aprendizagem
organizacional, como base para a gestão, decorre da crença de que o desejo e a
capacidade de aprender continuamente e, sobretudo, de converter rapidamente a
aprendizagem em ação, são fatores decisivos para se obter vantagens competitivas no
mundo contemporâneo. Implica ainda, em estimular e desenvolver comportamentos
empreendedores.
O modelo tem como base o conceito de organizações aprendentes e também norteia a
visão de Educação, que é a razão de ser da Instituição: A aprendizagem com ênfase no
desenvolvimento de competências para o mundo do trabalho, desenvolvimento da
autonomia, da cidadania, da atitude empreendedora, da liderança, conexão com o
mundo e com o mercado.
Tal modelo de gestão pressupõe como prática a descentralização e a autonomia
administrativas, que deverão ser operacionalizadas tendo como base os princípios da
responsabilidade, adotando como um dos principais desafios à liderança educadora, que
é um termo utilizado pela Instituição para os gestores que apresentam o perfil de
liderança descrito acima. Segundo esse modelo, o líder é visto como um educador para
sua equipe, uma vez que adota o conceito de Organizações de Aprendizagem ou
Aprendentes.
Segundo Senge (1998), a adoção de modelos de gestão, que transformem a organização
empresarial em uma organização aprendiz, é possível pela convergência de cinco
componentes ou disciplinas que se desenvolvem separadamente: raciocínio sistêmico,
domínio pessoal, conscientização dos modelos mentais enraizados, definição de
objetivo comum e disciplina do aprendizado em grupo, porque a unidade fundamental
de aprendizagem das organizações modernas é o grupo e não o indivíduo. Reconhecer a
empresa como espaço para produção de conhecimentos representa uma ruptura de
conceitos e estilos gerenciais arraigados na esfera social, empresarial e tecnológica.
De acordo com o modelo das organizações aprendentes a tarefa do líder é projetar os
processos de aprendizagem por meio dos quais a organização e as pessoas poderão lidar
produtivamente com os problemas críticos que enfrentam e desenvolver o domínio nas
disciplinas de aprendizagem. Líderes de organizações aprendentes veem sua
organização como um veículo de aprendizagem e mudanças dentro da sociedade. Os
líderes devem ser capazes de ajudar pessoas a entender as forças sistêmicas que moldam
a mudança.
De acordo com esse modelo de gestão, conceito adotado pela Instituição em estudo,
assumir o papel de líder como professor não é ensinar as pessoas como alcançar suas
visões, mas é estimular a aprendizagem para todos. Esses líderes devem estimular a
aprendizagem de todos, de modo a desenvolver a compreensão sistêmica (SENGE,
1998). O líder, portanto, deve ter uma postura de educador.
A sociedade do conhecimento, como vem sendo considerada por autores do campo
econômico-empresarial (CRAWFORD, 1994; SENGE, 1998), requer novos modelos de
gestão, que priorizem o indivíduo como participante do processo, da concepção e da
execução do trabalho, possibilitando a construção de si mesmo, fazendo do trabalho
espaço de crescimento, por meio do qual as pessoas envolvidas no processo
compreendem o seu papel no contexto e buscam transformar a cultura organizacional.
De acordo com Robbins (2000), as mulheres executivas apresentam características
peculiares nas organizações de aprendizagem. Ao mesmo tempo em que preparam e
organizam o ambiente familiar, são responsáveis e conseguem conduzir atividades
empresariais. Também são flexíveis para adaptar seu comportamento a diferentes
situações, as mulheres tendem a adotar um modelo de liderança mais democrático. As
grandes transformações pelas quais atravessam as organizações apontam cada vez mais
para o poder da influência, relacionamento, comunicação, plasticidade, respeito à
diversidade.
Neste contexto surgem as necessidades das organizações em desenvolver novos líderes,
novos talentos que estejam de acordo com esse novo perfil de liderança que se apresenta
(CASADO, et.all, 2010). Essa liderança seria expressão de libertação da mulher ou
seria, mais uma vez, uma resposta ao que se espera dela socialmente? Seria uma
construção de gênero, no sentido de poder masculino e opressão feminina?
A partir desta explanação sobre o modelo de gestão adotado pela Instituição
Educacional buscaremos investigar qual o modelo de gestão adotado pelas gestoras e
como agem enquanto líderes.
2 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
É importante destacar que essa pesquisa ainda está em andamento, porém já é possível
apresentar resultados parciais.
Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com 20 gestoras.
Justifica-se o uso de entrevista semi-estruturada por ser instrumento que proporciona
melhor acesso à comunicação, principalmente por ser a fala a principal fonte de
informação das representações sociais, considerando-se a história e o contexto cultural
do sujeito.
Para Minayo (2009), pesquisadores que buscam a compreensão dos significados no
contexto da fala devem buscar ultrapassar o alcance meramente descritivo da
mensagem, a fim de atingir, mediante inferência, uma interpretação mais profunda.
Segundo Romeu Gomes (2010, p.87), dentre os procedimentos metodológicos da
análise de conteúdo, a partir de uma perspectiva qualitativa, destacam-se a
categorização, a inferência, a descrição e a interpretação. O caminho a ser percorrido
pelo pesquisador dependerá dos propósitos da pesquisa, do objeto de estudo, da
natureza do material disponível e da perspectiva teórica por ele adotada.
2.1 População e Amostra
A instituição em questão possuía 6.600 funcionários, em 2010, sendo que 79 gestores
estão distribuídos nas unidades operacionais da rede SP. Sendo esse grupo formado por
40 homens e 39 mulheres. Este grupo de gestores era formado por gerentes de
operações, gerentes operacionais, gerentes de desenvolvimento, e gerentes funcionais.
A população de referência para esta pesquisa foram 39 gestoras das unidades
operacionais, gerência de operações, gerência de desenvolvimento e gerência funcional.
Foram realizadas 20 entrevistas, sendo utilizado o critério de saturação para a
interrupção das mesmas.
De acordo com Pereira de Sá (1998), a partir do momento que se identifica a existência
de uma representação para um determinado grupo, ela se repete para um grupo maior, o
que justifica o fato de não haver necessidade de realizar um número maior de
entrevistas.
2.2 Tratamento de dados
Os dados coletados durante as entrevistas foram avaliados por meio de análise de
conteúdo, com o intuito de identificar as categorias que dão forma ao objeto da
representação, bem como compreender o contexto de formação das representações
sociais. Um dos instrumentos metodológicos de pesquisa amplamente utilizados pelos
estudos em representações sociais é a análise de conteúdo de texto e depoimentos
transcritos.
Bardin (1979) define tal procedimento como um conjunto de técnicas de análise das
comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição
do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variantes
inferidas) dessas mensagens.
3 RESULTADOS E ANÁLISES
O material apresentado consiste na análise preliminar de 20 entrevistas, referentes a
uma amostragem de 39 gestoras. Participaram das entrevistas uma superintendente de
operações, duas gerentes de operações, uma gerente de desenvolvimento, uma gerente
funcional e 15 gerentes operacionais. Na sequência, a seguir, apresentamos o perfil das
gerentes entrevistadas e as categorias presentes nas entrevistas.
3.1 Um Breve Perfil das Gestoras:
O quadro um, a seguir mostra a faixa etária das gestoras entrevistadas:
Faixa etária
30 a 35 anos
40 a 45 anos
50 a 55 anos
Quantidade
Seis
Nove
Cinco
Todas as gestoras que responderam à pesquisa possuem formação superior e concluíram
algum curso de Pós Graduação (especialização ou MBA). Todas dominam pelo menos
um idioma, o que demonstra preocupação com o desenvolvimento profissional,
formação e constante atualização. Outro aspecto importante está relacionado ao fato da
formação inicial das gestoras se diferenciarem de sua área de atuação hoje. A seguir
serão analisados os resultados parciais sobre o tema gestão e liderança.
3.2 Gestão e Liderança
Este aspecto apresentou elementos referentes a processos de gestão, condução de
equipe, liderança, liderança feminina, desenvolvimento de pessoas. Apareceram ainda
temas relacionados à motivação, resultados, autonomia para o trabalho entre gerências e
subordinados.
Abaixo alguns exemplos de como estas questões foram abordados em algumas
entrevistas:
Gestora 3: “Por que a gente quer fazer o processo ser natural, ser aceito, então tem
hora que fica complicado, se eu parar naquele ponto eu não continuo o processo, e eu
acho que, às vezes, a mulher para um tempo mais do que poderia parar naquele
processo.”.
Gestora 2: “Se você quer centralizar, você não pode negar a informação pro outro! às
vezes é difícil admitir algumas coisas e eu sou uma pessoa muito voltada prá resultado,
então, em muitas situações, eu tenho que me policiar em que velocidade eu quero esse
resultado.”.
Os relatos apontaram para a relação com a equipe, evidenciou-se a preocupação com os
resultados, com a velocidade do processo, com a centralização e o compartilhar das
informações. Também se destacou, neste fragmento, a menção a um estilo de gestão
próprio das mulheres, quando a gestora 3 se refere à ênfase no processo, que para ela
seria próprio do gerenciar feminino. As mulheres se deteriam em demasia no processo,
nos detalhes, para esta entrevistada.
Outro aspecto que surgiu nos relatos ao processo de gestão. Apresenta a preocupação
com relação ao desenvolvimento da equipe. A crítica aqui é entendida como orientação,
como oportunidade de desenvolvimento e parece refletir o modelo de gestão adotado
pela Instituição, no qual os gestores devem adotar uma postura educadora, servidora,
orientadora.
Gestora 1: “E o que mais a gente pode fazer prá desenvolver aquele fulano? Pronto,
não quero saber mais de toda equipe, sabe? Eu provoco mesmo isso, porque às vezes o
gestor chega lá e fala: não dá mais prá trabalhar assim, gente, isso me dói, porque vai
contra todo o meu pensamento”.
Gestora 2: “E assim sempre com o olhar, por mais dura que seja a crítica, é melhor.
Nunca faço uma orientação, uma direção, prá destruição, nunca, por mais que doa, por
mais difícil que seja da pessoa entender. Vai prá casa vai ficar sem dormir, eu sei que
vai chegar um momento em que vai processar, sabe?”.
Gestora 14: “Trabalhei a questão da aprendizagem organizacional e acho que abre um
pouco frentes e horizontes para você enxergar outros jeitos de fazer.”.
Gestora 8: “A instituição tem alguns valores que são compartilhados pelo grupo
gestor, acho que a própria questão educacional impõe isso, a gente tem um
direcionamento, a Instituição pede um olhar diferente, a valorização das pessoas,
estimular o desenvolvimento.”.
Interessante observar que este discurso apareceu de forma significativa nos relatos das
gestoras com faixas etárias entre 30 e 40 anos, que enfatizaram mais, em seus discursos,
o modelo Institucional de gestão, o discurso Institucional, como norteador das ações de
gestão.
Em contrapartida, as gestoras com faixa etária entre 45 e 55 anos pareceram ter uma
visão e uma prática mais pautada na experiência e vivência profissional, na prática de
gestão. Já incorporaram o modelo de gestão e o executam Este aspecto pode ser
observado nos trechos das entrevistas abaixo:
Gestora 6: “Ninguém te ensina a ser gestor, você vai descobrindo sozinho, com todos
os ônus e bônus de ser gestor. Líder na minha maneira de ver é respeito com as
pessoas, ser o mais coerente possível, aquilo que você fala é aquilo que você faz”.
Gestora 11: “Eu não trabalho sozinha, eu não faço nada sozinha. A equipe é quem
deve brilhar, se a equipe tem êxito o meu trabalho teve sucesso. O bom gestor não
atrapalha, se ele não atrapalhar a equipe já está fazendo uma grande coisa”.
Gestora 9: “Coisas assim, que você vai captando, você vai formando o seu próprio
jeito, vai pegando elementos dos outros, que vão te ajudando a compor a sua própria
forma de trabalhar”.
Gestora 5: “Ser um pouco o gestor que faz um processo de coathing com seus
funcionários, que estimula o desenvolvimento de seus funcionários”.
Gestora 13: “Às vezes a equipe não está madura, então você tem que adequar seu estilo
ao grupo. Dependendo do grupo, é preciso ser mais diretiva, mais centralizadora. Para
uma equipe mais amadurecida é possível dar mais autonomia. Tudo depende, depende
da equipe, você vai adequando seu estilo”.
Quando questionadas sobre a relação com os seus pares e gestores homens, também foi
possível observar que nenhuma das entrevistadas, mencionou fatos ou situações em que
tenham sido discriminadas, na carreira ou na Instituição em que atualmente trabalham.
Conforme relatos abaixo, das gestoras 2 e 3.
Gestora 2: “Esse modelo pra nós é muito bacana, então eu não tive nenhuma
dificuldade, nem pra cima e nem prá baixo, e também quero me manter nesse nível em
que estou. E que as pessoas me respeitem e entendam o meu papel como mulher,
porque eu sou assim”.
Gestora 3: “Dentro da Instituição as mulheres estão buscando seu jeito de fazer, e eu
acho que não é só a mulher que busca isso, acho que o homem também. Eu acho que a
gente tá num momento que o mundo questiona este outro padrão, busca outro padrão”.
Outro aspecto observado foi sobre a liderança feminina ou um estilo de liderar que
parece ser próprio das mulheres, segundo o grupo de gestoras. Características tais como
“entender para depois se fazer entender”, a motivação do grupo por meio da emoção,
apoiar a equipe, compreender, parecem ser atributos usados para qualificar um estilo
feminino de gerenciar ou que seria próprio das mulheres.
Dentre os diversos estudos realizados com gestoras, o de Fontenelle-Mourão (2007), já
citado na revisão bibliográfica deste estudo, aponta para a percepção de um estilo de
gerenciar feminino, que valoriza a preocupação com a equipe, com o outro, tendo a
flexibilidade como característica. É possível perceber neste fragmento a argumentação,
talvez ideológica, que parece camuflar o denominado “teto de vidro”.
O conceito de “teto de vidro” foi introduzido na década de 1980 nos Estados Unidos,
para exemplificar uma barreira que, de tão sutil, é transparente, mas suficientemente
forte para impossibilitar a ascensão das mulheres aos níveis mais altos da hierarquia
organizacional.
Tal barreira afetaria as mulheres como grupo, impedindo as ascensões individuais em
função de seu gênero e não pela inabilidade para ocupar posições na hierarquia
(MORRISON e GLINOW, 1990; POWELL e BUTTERFIELD, 1994).
Apesar de hoje existir uma única mulher na superintendência, talvez como um sinal de
ruptura ou enfraquecimento de uma possível barreira de vidro, constatou-se a ausência
de discussões ou percepções sobre a temática dominação ou diferencial dos gêneros.
Observou-se nos relatos que esta ausência parece ser influenciada fortemente pelo
modelo de gestão adotado pela organização. Abaixo trechos das entrevistas que
exemplificam esta análise.
Gestora 4: “Então, um líder, para mim, é um elemento do mesmo grupo, ele só tem o
privilégio, às vezes, de estar em situações, locais e condições mais favoráveis eu me
preocupo muito em estar em tempo real, sabe?”.
Gestora 1: “Eu acho que a organização tem uma cultura de gestão muito forte, a
empresa tem uma cultura de como as coisas devem ser, como se fosse um amenizar de
estilos. Então você, como gestor, incorpora isso, incorpora o modelo”.
Gestora 6: “Seu comportamento fica meio que determinado em função do modelo de
gestão da organização, então, não sei, eu não sinto diferença, entre gestores e
gestoras”. Existe um modelo a seguir, independentemente de sexo dos gestores.”
Gestora 10: “É igual na forma de representar a empresa, nós temos uma conduta
interna que está acima determinada (pela organização), que está acima de qualquer
perfil individual.”.
Interessante observar que esta ausência de percepções sobre a temática de gênero se deu
em todo o grupo de entrevistadas, independentemente da idade ou tempo de gestão. Para
as gestoras com na faixa etária entre 45 e 55 anos a conquista de espaços e as questões
de gênero e discriminação já não fazem parte das preocupações atuais, uma vez que já
conquistaram seu espaço na organização. As gestoras dessa faixa etária também se
constituem em mentoras de outras gestoras do grupo, que parecem ter desenvolvido
uma rede de relacionamentos na organização que as fortalece.
De acordo com Apellániz (1997) os mentores são essenciais para o desenvolvimento da
carreira profissional, tanto de homens como de mulheres, uma vez que “ensinam, aos
seus protegidos, as regras do jogo”, impulsionando o seu desenvolvimento, ou no
momento de uma promoção, fazendo com que obtenham o respeito dos demais. Os
mentores também contribuem para eliminar barreiras organizacionais, por meio de
informações sobre políticas corporativas nos feedbacks aos seus protegidos sobre seu
estilo de trabalho, buscando torná-lo mais adequado ao modelo da organização.
Este dado chama a atenção uma vez que, no mundo corporativo, geralmente são os
homens quem desempenham esse papel, sendo difícil para as mulheres o acesso à figura
do mentor. A explicação, talvez, por eles darem mais importância do que as mulheres
aos grupos informais e de relacionamento entre grupos, dentro da organização
(APELLÁNIZ, 1997). Porém, na Instituição em estudo, as redes de relacionamento
parecem se fortalecer entre as gestoras.
As mais jovens (30 e 40 anos) talvez já se beneficiem das conquistas das desbravadoras.
E talvez por este motivo estas questões não já não fazem parte de suas preocupações
profissionais. As gestoras desta faixa etária também apresentam uma característica
diferente da anterior: não tem filhos, fazem parte de uma geração que busca ascensão
profissional em curto espaço de tempo, permanecem menos tempo na empresa, buscam
novos desafios caso a empresa não as reconheça, também em curto espaço de tempo,
suas potencialidades, ou as que julgam ter.
Portanto, de que forma as mulheres que ocupam cargos de gestão podem contribuir para
a transformação da Instituição? Qual poderá ser a contribuição das gestoras
educacionais ou em outros cargos de gestão para o desenvolvimento de formas de
liderança viáveis visíveis e reconhecidas? São questões levantadas por Yánez y Moreno
(2009) que precisam ser aprofundadas.
A Teoria das Representações Sociais permite analisar, dentre outras situações, as
relações de gênero e conceitos de liderança nas organizações. Ao tratar das
representações sociais Moscovici (2001) afirma que as interações sociais, estruturais, de
troca e de poder acabam por explicar o mundo coletivo onde o indivíduo atua. As
culturas e instituições possuem normas formais que elaboram por um lado a
individualização e por outro a socialização do ser, uma vez que não existe sistema sem
sujeito e sujeito sem sistema.
O ator social, portanto, age e atribui significados às suas ações, de acordo com o seu
modo de vida, seu estoque de conhecimentos, tipificado pelo senso comum e por meio
de sua interação com outros. Os indivíduos produzem as suas próprias representações.
Observou-se nos relatos das gestoras a existência de um contexto teórico sobre modelo
de gestão e conceito liderança no espaço organizacional e como esse conceito parece
internalizado por elas. É o modelo de líder orientador, educador, servidor, adotado pela
Instituição. Portanto, o modelo de gestão e o conceito sobre liderança presentes nos
relatos das gestoras, são objetos de representação social. Este aspecto exemplifica-se
nos trechos de relatos abaixo, sobre o papel do líder:
Gestora 15: “... eu acho que esse é o papel da liderança, um papel mais orientador e de
organização do coletivo.”.
Gestora 9: “... eu acho que o líder é também um influenciador, uma pessoa que
influencia que inova que está disposto a servir, que enxerga oportunidades onde
ninguém está enxergando...”.
Outro aspecto encontrado, quando as gestoras são questionadas sobre mulheres em
cargo de gestão, é a preocupação com o outro, de gente com gente, a motivação da
equipe por meio da emoção. Atualmente é comum, no mundo corporativo, o discurso
com destaque para características denominadas femininas de gerenciar, tais como
flexibilidade, organização, humanização e valorização do trabalho em equipe.
Porém, observou-se nos relatos, que as mulheres adotam posturas mais diretivas e
assertivas, ou conforme apontado por elas, masculinas, quando sentem necessidade. O
que se observa nestes trechos extraídos das entrevistas:
Gestora 4 “... mas o fato de eu ser mulher, no universo masculino de poder, por ser um
universo de cultura muito masculina, o modelo de gestão é muito masculino, então no
início não foi fácil... eu não queria ser masculina, eu queria ser eu.”.
Gestora 8 “... embora eu ache que eu não tenho um modelo de gestão masculino,
embora eu possa ser masculina quando eu precisar. Se precisar “botar o pau na mesa”
eu vou botar, não tem nenhum problema com relação a isso, assumo.”.
4 CONCLUSÕES PARCIAIS:
Os avanços alcançados na jornada percorrida pelos movimentos das mulheres estão
presentes em quase todos os segmentos da sociedade. A história da mulher, no contexto
organizacional, social e familiar vem passando por transformações e cresce
consideravelmente nas sociedades contemporâneas. Atualmente o trabalho informal,
doméstico, passa a ser partilhado com os homens. As mulheres estão ocupando postos
no topo das grandes empresas, em organizações de tecnologia, nos ministérios, na
política e em todos os segmentos societários.
Com o avanço da participação das mulheres na esfera pública houve uma construção de
um saber reificado, redefinindo a concepção de gênero e, em especial, questionando o
papel das mulheres na sociedade, deslocando diferenças baseadas em pressupostos
biológicos para as relações sociais. Houve, em alguns setores da sociedade, uma
apropriação deste saber e a construção de novas representações de gênero, que passaram
a reorientar as práticas sociais relacionadas aos papéis, valores e posições sociais das
mulheres na sociedade.
Ao analisar o processo de transformação dos papéis masculinos e femininos em nossa
sociedade e sua consequente participação no mundo do trabalho, percebe-se que as
relações de gênero mudaram. Apesar da indiscutível melhoria da participação feminina
no mercado de trabalho, não se pode negar que existe, ainda hoje, muita desigualdade
entre homens e mulheres.
As transformações sociais e a maior participação das mulheres no mercado de trabalho
apontam para mudanças nas representações sobre o trabalho feminino na sociedade e,
cada vez mais, em cargos de gestão. Neste aspecto as representações sociais das
gestoras não demonstraram uma tendência à reprodução do modelo masculino, mas sim
a emergência de um estilo próprio de liderança. Os depoimentos destacaram que elas
desenvolvem características descritas como culturalmente masculinas e somam a isto as
próprias características, construindo, assim, uma maneira singular de fazer a gestão das
equipes, tendo também que conciliar o trabalho com a vida familiar.
Ao analisar o processo de transformação dos papéis masculinos e femininos, em nossa
sociedade, e sua consequente participação no mundo do trabalho, percebe-se que as
relações de gênero mudaram. Apesar da indiscutível melhoria da participação feminina
na esfera pública, não se pode negar que existe, ainda hoje, muita desigualdade entre
homens e mulheres.
A percepção do mundo do trabalho feminino pretende ir além da mera compreensão dos
fenômenos de opressão e subordinação. Compreendê-los se torna uma atividade meio
para a meta de transformação das relações entre os gêneros.
Agradecimentos
Agradecemos o apoio financeiro da Administração Regional do SENAC de São Paulo.
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