Constituição legal das Cooperativas de Trabalho e aspectos contraditório da legislação
tributária.
João Carlos Felicio Domingues*
Fulvio Cristofoli**
Resumo
Rapidamente surgem e mudam as formas de trabalhar
neste processo de transformações, convivem desde o
trabalho mais simples, como o que exige unicamente o
esforço físico, manual, até o trabalho mais complexo que
utiliza energia cerebral, conhecimentos como a
programação ou cálculos matemáticos. O lugar onde se
realiza o trabalho também se transforma, funções surgem
e desaparecem com velocidade, muitas vezes, não gerando
nenhuma identidade profissional.
O movimento cooperativista de trabalho, diante deste
cenário, representa um modelo de comportamento
alternativo entre o mercado e os trabalhadores, trazendo a
estes através da cooperativa o seu instrumento jurídico de
viabilização eficiente do trabalho, principalmente
eliminando a intermediação. Isto permite a distribuição de
maior renda ao trabalhador, uma vez que o excedente
antes apropriado pela intermediação, agora é redistribuído
entre os cooperados associados, efetivamente os
executores do trabalho.
É nesta perspectiva, que será colocada a questão da
organização
de
pessoas,
através
do
modelo
comportamental das Cooperativas de Trabalho, uma opção
de relacionamento com o mercado, intercâmbiando
somente dois agentes: o trabalhador e quem demanda o
trabalho, excluindo o intermediário que trata o trabalho
como uma mercadoria comum.
Em decorrência dos abismos sociais que alargam e
engolem conceitos fundamentais como: cidadania, família,
pátria, ética e moral, é que pode-se considerar as
”Cooperativas de Trabalho”,
como agentes transformadores,
uma
força geradora de
empregos. Não parece ser, este,
o entendimento dos governantes e de suas instituições,
que poderiam aliar-se às
cooperativas, como acontece
em vários pai-ses de primeiro
mundo, onde são consideradas
"braço econômico da organização social".
Palavras-chave
Cooperação, associação,
trabalho
* Mestre em Administração de
Empresas pela Universidade
Metodista de São Paulo UME
SP e-mail: jc-domingues@uol.
com.br
** Mestrando em Administração de empresas pelo Instituto
Municipal de Ensino Superior
de São Caetano do Sul e-mail:
[email protected]
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 01-09, jan./fev./mar. 2004
João Carlos Felicio Domingues - Fulvio Cristofoli
Introdução
Repensar a forma de enfrentar a exclusão social em novos termos, faz surgir ou ressurgir
alguns conceitos de organização associativista de pessoas ou de capitais, com o exercício da
atividade e execução de negócios em proveito comum.
Apesar de realizar negócios comerciais, não têm como finalidade principal a obtenção do
"lucro" e estas empresas são classificadas como: “Auto-Geridas” ou “Co-Geridas”, onde se
enquadram as cooperativas. Elas vem enfrentando desde o início da década de 90 problemas
antigos e atuais, cuja resolução definitiva exige esforço conjunto da sociedade e de seus
representantes.
São justamente estas as associações sem fins lucrativos: Cooperativas, Fundações,
Institutos, Entidades Beneficentes e ONGs (Organizações não Governamentais) que integram o
emergente “Terceiro Setor”, dentre suas características está canalizar e capacitar a participação da
comunidade na apresentação de respostas e alternativas aos problemas de nossa época, sobretudo
àqueles decorrentes das rápidas mudanças sociais e tecnológicas. Diferenciam-se assim, das que
compreendem as Organizações Privadas classificadas como “Segundo Setor”, das Organizações
com funções Públicas inseridas no “Primeiro Setor”.
Será analisado, neste artigo, a carga tributária aplicada sobre as operações realizadas entre
os tomadores de serviços e as cooperativas de trabalho e a questão da bitributação de alguns
impostos. Conhecer esta seqüência de eventos, possibilitará o entendimento de seu crescimento
ou estagnação e os impactos causados por esta “bandeira”, que mesmo sob o amparo da
Legislação Federal no. 5.764 de 16 de dezembro de 1971, onde a Política Nacional do
Cooperativismo é definida em sua forma e constituição jurídica, vem sofrendo constantes ataques
de diversas instituições que contestam sua legitimidade e legalidade.
Estes fatores controvertidos, confundem os envolvidos (cooperados, cooperativas e
contratantes), bem como, os eventuais pretendentes que desejam adentrar ao sistema.
A Constituição Legal das Cooperativas de Trabalho
Através da Lei Federal N. 5.764 de 16 de dezembro de 1971, vem disciplinar, orientar e
determinar o ”modus operandi“ das cooperativas. Ganha força com a revisão da Constituição
Federativa da República do Brasil de 05 de outubro de 1988, “Art. 5º , inciso XVIII - “a criação
de associações e, na forma da lei, a de cooperativas independem de autorização, sendo vedada a
interferência estatal em seu funcionamento".
A cooperativa é um tipo de sociedade, celebrada por pessoas, que se obrigam
reciprocamente a contribuir com bens e serviços adquirindo cotas, para o exercício de uma
determinada atividade econômica de proveito comum, sem o objetivo do lucro e de forma
solidária. Fundos de reserva são criados para cobrir eventuais perdas e programas assistênciais.
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Ainda conforme os artigos da Lei N. 5.764 de 16.12.1971, Art. 3 -....As cooperativas são
sociedades de pessoas....
Art. 4 -....categoria de sociedade em que os sócios tem responsabilidade solidária, de natureza
civil (não comercial), mas de princípio institucional estatutário....não tem finalidade lucrativa e
não se sujeita a falência....o capital é variável, e pode ser constituído com bens e serviços
dividido em cotas de participação e o valor unitário não deve ultrapassar a um salário mínimo, é
intransferível a terceiros estranhos a sociedade, bem como, os associados não poderão
subscrever mais que 1/3 do total das cotas partes...
Art. 14 -...constitui-se através de assembléia dos associados fundadores, constante da respectiva
ata ou por instrumento público...
Art. 17- ...seus atos constitutivos devem ser registrados e arquivados na Junta Comercial"...
Art. 28 -...I - O fundo de reserva é destinado a reparar perdas... constituído com 10 %, pelo
menos, das sobras líquidas do exercício... ...II - Fundo de Assistência Técnica, Educacional e
Social, destinado a prestação de assistência aos associados... constituído de 5 %, pelo menos,
das sobras líquidas apuradas no exercício....
A lei faculta ainda a criação do regimento interno das cooperativas em forma de estatuto,
estão definidos no ”Art. 21 - ..direitos e deveres dos cooperados ... denominação, o foro, a área
de atuação, a duração, dos objetivos sociais...a formação do capital social...da convocação das
assembléias... da formação dos conselhos fiscais e administrativos...da dissolução e
liquidação...da elaboração de balanços contendo as despesas, sobras e perdas"....
As cooperativas autênticas têm como objetivo eliminar a rotatividade no trabalho, criar
quadro estável e diversificar atividades conforme:
”Art. 90 -....qualquer que seja o tipo de cooperativa, não existe o vínculo empregatício entre ela
e seus associados"...
Quanto as restrições, direitos e penalidades:
..”.Art. 4 -...adesão voluntária .... direito ao retorno das sobras líquidas no
exercício....neutralidade política, indiscriminatória, religiosa, racial e social....Art. 6-...inicia-se
com no mínimo 20 associados....singularidade de voto...Art. 29 - ...Não podem ser associados
agentes do comércio, advogados e contadores...Art. 33 - ...a eliminação do associado é aplicada
em virtude de infração legal e estatutária” ...
Impostos Incidentes sobre as Operações realizadas pelas Cooperativas.
Os impostos incidentes sobre as operações realizadas pelas cooperativas, são
controvertidos e discutíveis. Mas, entendê-los neste momento possibilitará uma melhor
compreensão, de outros fatos que influenciam favoravelmente ou contraditoriamente nas
hipóteses de auto-sustentação do movimento.
As controvérsias ocorrem justamente, porque o Governo em alguns momentos iguala suas
operações com as demais empresas as (Limitadas ou Sociedades Anônimas) desprezando muitas
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vezes a Lei Federal 5.764/71, que delimita e regulamenta a atuação das cooperativas,
enquadrando-as aos impostos que realmente devem incidir sobre suas operações, nesta relação:
Cooperativas, Tomadores de Serviços e Cooperados.
Um destes impostos que se encontra claramente definido na Lei, trata sobre a contratação
de funcionários com registro em carteira pelas cooperativas. Neste caso as cooperativas igualamse às demais empresas. De acordo com a Lei Federal N. 5.764 de 16.12.1971, "Art. 91 - as
cooperativas igualam-se às demais empresas quando contratam em seu quadro, empregados,
para prestarem determinados serviços. Deverão ser registrados via CLT, garantindo assim o
vínculo empregatício e todos os direitos trabalhistas e previdênciários”.
Com relação às contribuições ao INSS - Instituto Nacional de Previdência Social, dois são
os recolhimentos a serem efetuados. O primeiro por parte do tomador do serviço da mão-de-obra
cooperada, que será de 15% sobre o valor total da Nota Fiscal Fatura emitida pela cooperativa. O
segundo recolhimento será realizado pelo cooperado, e aí existem dois procedimentos distintos a
serem seguidos: para os que se cadastraram no órgão antes de 28.11.1999 e os que se cadastraram
depois desta data. De acordo com a Instrução Normativa N. 20 de 18.05.2000, "Estabelece
procedimentos a serem adotados pelas linhas de arrecadação e de benefícios.
Capítulo XXII - Das contribuições.
Art. 145 - A contribuição a cargo da empresa sobre o valor da nota fiscal ou fatura de prestação
de serviços, relativamente aos serviços que lhes são prestados por cooperados por intermédio de
cooperativas de trabalho, observado, no que couber, as disposições dos parágrafos 7º e 8º do art.
219 do Regulamento da Previdência Social (RPS), é de 15%.
Capítulo XXIII - Do salário- de- contribuição.
Art. 148 - Entende-se por salário-de-contribuição a partir de 29.11.1999....
I - para o segurado contribuinte individual - a remuneração auferida em uma ou mais empresas
pelo exercício de sua atividade por conta própria, durante o mês, observado os limites mínimo e
máximo do salário-de-contribuição será de 20%, podendo efetuar dedução de até 45% da
contribuição da empresa conforme Arts. 170, 171 e 172.
Art. 149 - Para o segurado contribuinte individual e facultativo filiados ao Regulamento Geral
da Previdência Social (RGPS), até o dia 28.11.1999, considera-se salário-de-contribuição o
recolhimento de 20% sobre a escala de salário-base estabelecido no art. 215 do RPS, na
redação vigente até aquela data.
Capítulo XXVI - Dedução de Contribuinte Individual.
Art. 170 - Na hipótese de o contribuinte individual prestar serviço a uma ou mais empresas,
poderá deduzir, da sua contribuição mensal, 45% da contribuição da empresa, efetivamente
recolhida ou declarada, incidente sobre a remuneração que esta lhe tenha paga ou creditado, no
respectivo mês, limitada a 9% do respectivo salário de contribuição.
Art. 171 - Para efeito de dedução, considera-se contribuição declarada a informação prestada
na GFIP (Guia de Recolhimento do Fundo de Garantia e Informações a Previdência Social).
Art. 172 - Aplica-se o disposto nos Arts.. 170 e 171, no que couber ao cooperado que prestar
serviço a empresa por intermédio da cooperativa de trabalho, cabendo a esta o fornecimento do
documento ao cooperado, onde deverá destacar o valor das retribuições decorrentes de serviços
prestados a empresas, por seu intermédio.... ...Parágrafo único - A dedução do cooperado será
feita com base no valor a ele distribuído pela cooperativa de trabalho em decorrência dos
serviços que tiver prestado, por seu intermédio, as empresas, e corresponderá, no máximo a 9%
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do valor por ele recebido, valor este limitado ao mesmo percentual do respectivo salário-decontribuição.
Quanto ao ICMS – Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços, o ato da
"Cooperativa de Trabalho", não implica em operação de mercado nem contrato de compra e
venda de produto ou mercadoria.
Conforme parecer do advogado tributarista, PASTORE (2000), com isto afasta-se a
incidência deste imposto dos atos praticados em virtude da consecução de seus objetivos sociais.
Somente as Cooperativas de Consumo estarão sujeitas a incidência deste imposto, e se operar
dentro de um único município, não existe a incidência do ICMS.
O IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurídica, será descontado na fonte à alíquota de 1,5%
sobre o total dos serviços prestados pelos cooperados ao tomador dos serviços e destacado na
Nota Fiscal Fatura emitida pela cooperativa. Somente deverá ser recolhido quando atingir
R$10,00 (dez reais) e não tem efeito cumulativo. Este imposto poderá ser compensado com o
IRPF – Imposto de Renda Pessoa Física, também retido na fonte quando no ato do pagamento da
produtividade mensal ao cooperado. Conforme a Lei Federal N. 8.981 de 01.01.95, “Art. 64 -"As
importâncias pagas ou creditadas por pessoas jurídicas à cooperativas de trabalho, relativas à
serviços pessoais que lhes foram prestados por associados destas ou colocados à disposição,
estarão sujeitas à retenção do imposto na fonte, à alíquota de 1,5%....
....Parágrafo I - O imposto pode ser compensado pelas cooperativas de trabalho com aqueles
que retiver por ocasião do pagamento dos rendimentos aos seus associados. ......As cooperativas
de trabalho devem discriminar, nas suas faturas, as importâncias relativas aos serviços pessoais
prestados à pessoa jurídica por seus associados das importâncias que corresponderem a outros
custos, ou despesas. Isto porque o Imposto de Renda na fonte somente incide sobre as
importâncias relativas aos serviços pessoais".
O IRPF - Imposto de Renda Pessoa Física, será retido do cooperado no ato do pagamento
de seus rendimentos mensais. Será calculado pela aplicação da Tabela Progressiva para Cálculo
do IRF (Imposto de Renda na Fonte) de acordo com as instruções gerais contidas no texto
publicado pelo Ministério da Fazenda - MF N. 2/2000. A esse respeito a Superintendência
Regional da Receita Federal da 8ª Região Fiscal, esclareceu através da decisão N. 130/2000,
contida no RIR - Regulamento do Imposto de Renda através do Decreto Lei N. 3.000 de
26.03.1999,
“Art. 652 - Parágrafo I...II -...As importâncias pagas pela cooperativa de trabalho aos
cooperados, por suas prestações de serviços, são consideradas rendimentos do trabalho não
assalariado, sendo incabível considerá-las como sobras líquidas, uma vez que estas
correspondem a excesso das contribuições arrecadadas do cooperado para cobertura de
despesas, assim sendo, tais importâncias estão sujeitas a incidência do Imposto de Renda na
Fonte, calculado com base na tabela progressiva".
Com relação ao IR - Imposto de Renda sobre o lucro ou sobras auferidas pelas
cooperativas no final de um exercício fiscal, não serão considerados rendimentos tributáveis, por
tratarem-se de excedentes de produtividade. Conforme o Parecer Normativo - CST N. 522/70,
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"Não são considerados rendimentos as importâncias devolvidas pelas cooperativas aos seus
associados como retorno ou sobras, portanto não tributáveis".
Quanto ao recolhimento do PIS - Programa de Integração Social, este é um imposto
altamente contraditório e questionável, visto que, o Governo equipara as atividades das
cooperativas com as demais empresas. A Lei manda aplicar a alíquota sobre a Folha de
Pagamentos (quando a cooperativa possuir empregados registrados pelo regime da CLT) e sobre
o Faturamento mensal auferido. De acordo com a Lei Federal N. 9.715 de 25.11.1998, “Art. 2 A contribuição para o PIS/ PASEP será apurada mensalmente: Parágrafo 1 - As sociedades
cooperativas, além da contribuição sobre a folha de pagamento mensal de 1,0% por mês,
pagarão, também, a contribuição de 0.65%, em relação às receitas decorrentes de operações
praticadas com não associados".
Quanto ao ISS – Imposto sobre Serviços, está subordinado às alíquotas de cada
município. É um imposto contraditório, conforme verificado, vários especialistas entendem que a
única receita operacional da cooperativa de trabalho é a Taxa de Administração. Este imposto
passou a se recolhido a partir de 1 de janeiro de 2003, pelo tomador dos serviços de mão de obra
cooperada. De acordo com a Constituição Federativa do Brasil de 05.10.1988, " Art. 5 - ...
Inciso XVIII - "a criação de associações e, na forma da lei, a de cooperativas independem de
autorização sendo vedada a interferência estatal em seu funcionamento". Portanto o ato
cooperativo terá tratamento especial, mas apenas após a disposição em lei pela pessoa jurídica
de direito público, competente para tratar desse ato, ou seja, será isenta de cobrança, se a lei
municipal dispor sua isenção".
Outro imposto controvertido é a COFINS – Contribuição para Financiamento da
Securidade Social. A sustentação legal para a cobrança deste imposto, gerou controvérsias
quando o Governo editou uma Medida Provisória que se sobrepôs a Lei Complementar N. 70
de 30.12.1991, "Art. 6 - São isentas de contribuição: I - as sociedades cooperativas que
observarem ao disposto na legislação específica, quanto aos atos cooperativos próprios de suas
finalidades".
Porém a Medida Provisória editada, origina uma enxurrada de ações na Justiça, visando
neutralizar esta cobrança muitas cooperativas tem conseguido suspender este recolhimento,
através de Mandatos de Segurança e obtenção de Liminares. De acordo com a Medida
Provisória N. 1.858 de 24.09.1999, "Art. 15 - Considera que as cooperativas estão sujeitas a
contribuição de acordo com as disposições legais aplicáveis às demais pessoas jurídicas, a
alíquota será de 3% sobre o faturamento".
Mais recentemente em 29.12.2003, foi promulgada a lei 10.833, conversão da Medida
provisória 135 a qual altera a Legislação Tributária Federal. Ressaltamos em seus artigos 30 e 32,
corroboram com o artigo 647 do RIR/99, que dispõe os serviços que estão sujeitos a retenção do
Imposto de Renda Retido na Fonte à alíquota de 1,5%. Assim a partir de 1 de fevereiro de 2004,
na contratação dos serviços ali mencionados haverá também retenção das contribuições para a
seguridade social. Portanto seguindo os artigos mencionados, estão sujeitos à retenção na fonte, à
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL a 1%, à COFINS fixada em 1% e a
contribuição para o PIS/PASEP na alíquota de 0,65%, respectivamente, os pagamentos efetuados
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pelas pessoas jurídicas a outras pessoas jurídicas de direito privado, pela prestação de serviços
de limpeza, conservação, manutenção, segurança, vigilância, transporte de valores e locação de
mão de obra, assessoria creditícia, mercadológica, gestão de crédito, seleção e riscos,
administração de contas a pagar e a receber, bem como pela remuneração de serviços
profissionais.
Justificando a cobrança ou não dos impostos contraditórios citados, relatamos o parecer
técnico do advogado tributarista TREVISIOLI (2001), "está isenta também do pagamento de ISS,
substituído pelo Cadastro de Contribuinte Municipal, que tem taxas de acordo com cada
atividade. As cooperativas não podem ser tratadas como empresas mercantis, senão correm o
risco de "sumirem do mapa". O governo está tentando equiparar as cooperativas com as
empresas mercantis, com a tributação da qual as cooperativas são isentas, como o pagamento
do PIS e da COFINS.... ...isto é inconstitucional. Tanto é inconstitucional que o poder judiciário
tem dado guarida aos mandados de segurança, ações declaratórias, visando a declaração de
inconstitucionalidade dos tributos que o governo vem querendo impor às cooperativas, diz o
advogado. Ele dá um exemplo para o caso citado a cobrança da COFINS; A lei complementar
70/91 isentava as cooperativas deste imposto. O governo decidiu revogar. Existe uma hierarquia
de leis que precisa ser respeitada, razão pela qual uma medida provisória não pode revogar uma
lei complementar. Sem falar nas demais inconstitucionalidades da medida no que diz respeito à
infração do artigo 146, uma vez que equipara a cooperativa a uma empresa mercantil ao
instituir a mesma alíquota de 3%, referente à COFINS".
Mais uma vez, a atuação do Governo e dos legisladores causam esse embaralhamento de
interpretações, demonstrando desrespeito às leis que definem a natureza das cooperativas,
prevendo textualmente o atendimento das necessidades dos seus associados de forma justa.
Equiparam as cooperativas de trabalho às empresas meramente intermediadoras de mão-de-obra,
constituídas exclusivamente a servir o capital, incentivando assim, não a sua difusão, mas o
desestimulo à sua contratação.
Conclusão
O que se constata é a mudança no trabalho e nas formas de executá-lo, permitido até pela
própria tecnologia, promovendo estruturalmente um distanciamento do modelo clássico do
trabalho formal assalariado.
É neste contexto que emergem novos agentes no mercado de trabalho gerando novas
relações de trabalho, como é o caso das agências de emprego ou empresas de intermediação do
trabalho que passam a organizar este trabalhador individual disperso e possuidor de habilidades e
conhecimentos, intermediando seus trabalhos diante da demanda fluída do mercado de trabalho.
Isto gera uma intermediação do trabalho de novo tipo, colocando também em cena um agente de
intermediação.
O cooperativismo de trabalho diante deste quadro representa um modelo alternativo de
relações com o trabalho, visando justamente construir um tipo diferente de relação do trabalho
com o mercado, fazendo da cooperativa seu instrumento jurídico de viabilização eficiente do
trabalho no mercado, eliminando a intermediação. Isto permite a distribuição de maior renda ao
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trabalho, uma vez que o excedente que era apropriado pela intermediação é redistribuído entre os
cooperados associados que executam efetivamente o trabalho.
É nesta perspectiva que deve-se colocar a questão do trabalho organizado através do
modelo de cooperativa de trabalho, como uma opção de relações do trabalho com o mercado,
onde intercambiam dois agentes: o trabalho e quem demanda o trabalho, excluindo o
intermediário que faz merchandising com o trabalho apropriando-se desproporcionalmente de
um "plus trabalho", tratando o trabalho como mercadoria comum.
Neste novo mercado de trabalho existirá certamente uma convivência e diversificação de
relações de trabalho, mas será o trabalho associado uma resposta qualitativamente diferente de
articulação dos novos trabalhadores, valorizando sua capacidade de negociação através de
contratos com o demandante que valorize, tanto o trabalho, como a qualidade de vida. A
possibilidade de fortalecimento e crescimento deste modelo dependerá justamente da capacidade
de incorporar amplos contingentes de trabalhadores, desde os excluídos por incapacidade até os
altamente qualificados.
O modelo passa a ser auto-sustentável ou que se sustenta nos alicerces e nos princípios
básicos universais cooperativistas.
Referências Bibliográficas
1. PASTORE, Eduardo G. - REVISTA INFORMECOOP, S. Paulo - Brasil, ano 1, n. 6,
entrevista em 09.08.2000.
2. TREVISIOLI, Álvaro - O ESTADO DE S. PAULO, de 26 de junho de 2001, Caderno PN,
p.3.
3. BULGARELLI, Waldirio – Elaboração do Direito Cooperativo ( Um Ensaio de Autonomia
), São Paulo: Atlas, 1990.
4. INSTRUÇÃO NORMATIVA N. 20, de 18 de maio de 2000.
5. LEI FEDERAL - 5.764 de 16 de dezembro de 1971 - "Define a Política Nacional de
Cooperativismo, Institui o regime Jurídico das Sociedades Cooperativas, e da outras
providências".
6. LEI FEDERAL 8.949 de 09 de dezembro de 1994, Introduz o Artigo - 442 na CLT.
7. LEI FEDERAL 9.307 de 23 de setembro de 1996 - ARBITRAGEM.
8. MAUAD, Marcelo - Cooperativas de Trabalho – Sua relação com o direito, São Paulo: LTR,
1999.
9. OLIVEIRA, Juarez de - CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL Organização dos textos, notas remissivas e índices. Atualizada até a Emenda Constitucional,
No. 9 de 9.11.1995. Acompanhada de novas notas remissivas e dos textos integrais das
emendas constitucionais de revisão, promulgada em 05 de outubro de 1988, São Paulo:
Saraiva, 1996.
10. BOLETIM INFORMATIVO - MAPA FISCAL, 2ª semana de julho de 1997, MF no. 28/97.
11. REVISTA CONJUNTURA ECONÔMICA- FGV - R. de Janeiro, Brasil - V. 54, n. 4, p.
90-91, Julho/ Agosto de 2000.
12. REVISTA CONJUNTURA ECONÔMICA - FGV - R. de Janeiro, Brasil – V. 55, n. 5, p.
7-10, Setembro/ Outubro de 2000.
13. REVISTA CONJUNTURA ECONÔMICA - FGV, R. de Janeiro, Brasil - V. 58, N. 2, p.
56-58, Março/Abril de 2001.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 01-09, jan./fev./mar. 2004
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João Carlos Felicio Domingues - Fulvio Cristofoli
14. REVISTA CONJUNTURA ECONÔMICA - FGV, R. de Janeiro, Brasil -- V. 59, n. 3, p.
16-17, Maio/ Junho de 2001.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 01-09, jan./fev./mar. 2004
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Uma Investigação Sobre a Contribuição do Outplacement Para as Empresas e Para os
Funcionários
Regina Cavalieri*
Denis Donaire**
RESUMO
A presente pesquisa investiga a importância do processo de
outplacement para as empresas e para os ex-funcionários,
averiguando em que grau o outplacement contribui para
preservar a imagem da empresa, diminuir o risco de
elevação do passivo trabalhista decorrente da demanda de
questões judiciais de ex-funcionários e de qual forma tal
processo auxilia o funcionário demitido.Utiliza um estudo
descritivo, por meio do método estatístico, adotando
ferramentas e instrumentos analíticos tais como t de
Student, no tratamento dos dados de duas amostras de exfuncionários, uma de 54 demitidos com outplacement e
outra de 187 demitidos sem tal processo, no período de
1998 de uma única empresa do ramo de energia elétrica.
Foram aplicados questionários escala tipo Likert (1-5) com
cerca de 36 questões.A análise dos resultados mostra que
ex-funcionários demitidos com ou sem outplacement
produzem os mesmos resultados quanto à imagem da
empresa; que ex-funcionários demitidos com outplacement
apresentam um menor risco de demandas trabalhistas contra
a empresa e que de uma forma geral todos os exfuncionários valorizam mais o processo de demissão com
outplacement do que o processo de demissão sem
outplacement.
* Mestranda em Administração da Unip
** Livre-Docente e Doutor da FEA/USP e professor do Programa de
Mestrado em Administração da Unicid
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 10-26, jan./fev./mar. 2004
Regina Cavalieri - Denis Donair
1 - INTRODUÇÃO
Com a globalização, acompanhada do desenvolvimento tecnológico, constata-se, nas
empresas brasileiras, um forte impacto de mudanças e um intenso movimento pela qualidade
e produtividade. As novas tecnologias viabilizam a inserção competitiva, atuando como um
recurso estratégico, interconectando e agregando valor aos produtos, serviços e processos,
levando as empresas a um reposicionamento, tornando-se necessário, portanto, converter a
mão-de-obra das atividades decadentes para as que estão em expansão.
O grande diferencial das empresas e a principal vantagem competitiva, são decorrentes das
pessoas que nelas trabalham, pois além de dirigirem todos os negócios das empresas,
comandam pessoas e, através delas por meio das atividades por elas desempenhadas, buscam
resultados empresariais. Verifica-se que o capital humano deve ser cada vez mais valorizado e
desenvolvido.
A respeito do capital humano e do quanto é relevante sua administração, LICHT (1997)
aborda a influência da globalização sobre as empresas, mostrando a importância da liderança,
considerada como um processo que “não significa mais mandar”, pelo contrário, significa:
“persuadir, mobilizar as pessoas para que atinjam resultados cada vez mais surpreendentes”,
exigindo empresas mais pró-ativas:
A composição das forças de mercado decreta que uma organização que
agir pró-ativamente precisa passar por mudanças profundas. A que age
reativamente, faz pequenas mudanças, insuficientes para adaptar-se aos
novos padrões globais e se coloca numa posição de alto risco no processo
de seleção em que geralmente sobrevivem as organizações mais aptas.
As pessoas, quando valorizadas, se tornam mais comprometidas com a organização e passam
a produzir mais e com maior qualidade, fato que reflete no resultado de seu trabalho, trazendo
um retorno direto para a organização.
Nos últimos tempos tem havido uma preocupação muito grande com o processo de
desligamento até porque, em alguns casos, principalmente dentro dos processos de
privatização, demitir um número muito grande de pessoas tem uma grande repercussão,
interna e externamente, podendo afetar tanto a produtividade quanto à imagem da
organização.
As empresas que partem para o investimento em capital humano têm uma administração
moderna, identificada com a valorização do papel social e ético da organização. Na verdade,
administrar e desenvolver recursos humanos são grandes desafios para as organizações que
procuram atenuar os traumas das demissões, através do processo de outplacement ou outros,
com o mesmo sentido.
Considerando o depoimento de TEMER E BLUMEN (2000), observa-se a necessidade de dar
importância a este processo, principalmente nas instituições que, por motivos específicos,
associados geralmente a fusões, incorporações, falências e privatizações, despedem grande
número de pessoas. Neste sentido as autoras relatam:
A administração e o desenvolvimento dos Recursos Humanos são hoje
os maiores desafios das organizações, já que para eles converge
atualmente uma das mais difíceis tarefas: como demitir colaboradores
com o menor impacto possível para todos os envolvidos. Uma das formas
é oferecer serviços de outplacement, que orienta o profissional em novas
oportunidades de colocação.
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2- O PROBLEMA DE PESQUISA
Considerando que os conceitos básicos de estratégia de PORTER (1999) que identificam a
área de Recursos Humanos como um aspecto importante da vantagem competitiva da
empresa, através da valorização do capital humano procura-se analisar o processo de
outplacement.
A CESP – Companhia Energética de São Paulo, que passou por um processo de privatização,
desenvolveu Programas de Demissão Voluntária – PDV, nos quais estavam inseridos
processos de outplacement.
Dentro deste contexto, define-se o objetivo desta pesquisa: abordar o processo de
outplacement e alguns dos seus reflexos, tendo como objeto de estudo os ex-funcionários da
CESP que saíram nestes Programas, no ano de 1998.
3 – OBJETIVOS
3.1- Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa é investigar se a utilização do outplacement auxilia as
organizações e os funcionários demitidos. No que diz respeito à organização, a pesquisa
investigará o resultado do processo de outplacement e se ele:
ƒ
ƒ
preserva a imagem da empresa junto à comunidade feita pelos ex-funcionários, ou
seja, de que modo o processo de outplacement reduz a potencialidade de referências
pouco elogiosas à imagem da empresa, produzida por ex-funcionários;
contribui para diminuir o risco do passivo trabalhista decorrente de demandas jurídicas
de ex-funcionários.
No que diz respeito aos ex-funcionários, a pesquisa investigará quais os benefícios que eles
colheram decorrente da existência do processo de outplacement.
3.2 - Objetivos Específicos
ƒ se a imagem da empresa expressa (para a comunidade, família e amigos) pelos exfuncionários demitidos com outplacement é melhor do que a imagem da empresa
expressa por ex-funcionários demitidos sem outplacement;
ƒ se ex-funcionários demitidos com outplacement perceberam benefícios em grau mais
elevado do que ex-funcionários demitidos sem outplacement.
A hipótese substantiva da pesquisa é que a pesquisa do processo de outplacement produz
vantagens significativas tanto para as empresas quanto para os ex-funcionários.
Hipóteses a serem testadas
Ha: Ex-funcionários demitidos com outplacement produzem menos danos à imagem da
empresa do que ex-funcionários demitidos sem esse processo;
Hb: Ex-funcionários demitidos com outplacement apresentam um menor risco de demandas
trabalhistas contra a empresa do que ex-funcionários demitidos sem esse processo;
Hc: Ex-funcionários valorizam mais o processo de demissão com outplacement do que o
processo de demissão sem o outplacement.
Questões básicas a responder
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A pesquisa pretende responder ao seguinte conjunto de questões:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
a imagem da empresa expressa (para a comunidade, família e amigos) pelos exfuncionários demitidos com outplacement é melhor do que a imagem da empresa
expressa por ex-funcionários demitidos sem outplacement?
o nível (real e intencional) de demandas trabalhistas é menor para a empresa
considerando ex-funcionários demitidos com e sem outplacement?
ex-funcionários demitidos com outplacement perceberam benefícios em grau mais
elevado do que ex-funcionários demitidos sem outplacement?
num programa de demissão voluntária (PDV) a adesão dos funcionários ao PDV é
maior se existir, concomitantemente, o processo de outplacement?
ex-funcionários demitidos ou desligados com outplacement ingressaram num
negócio próprio numa proporção significativamente maior dos que foram demitidos
ou desligados sem outplacement?
ex-funcionários demitidos ou desligados com outplacement foram recolocados (novo
emprego) numa proporção significativamente maior dos que foram demitidos ou
desligados sem outplacement?
Relevância do Tema
O tema parece relevante porquanto a preocupação das empresas com a defesa da sua imagem
e o bem-estar de seus funcionários, tem sido crescente. A importância da imagem das
organização, ante a comunidade, pode ser, pelo menos parcialmente, prejudicada por exfuncionários que, no processo de desligamento não tiveram a atenção adequada. ABBOUD
(1996) aponta que os empregados de uma denominada empresa são responsáveis pela
construção de sua imagem na comunidade. E acrescenta: “Esta poderá desenvolver uma
postura afetiva ou agressiva em relação à empresa”.
4 - REFERENCIAL TEÓRICO
O processo de demissão: Demissão, segundo Ferreira(1977), é ato ou efeito de demitir. Tirar
cargo, função ou dignidade de; exonerar. Pedir demissão; exonerar-se. Alguns autores
abordam especificamente o desligamento de funcionários das organizações, como Minarelli
(1995), para o qual:
a demissão é a perda do posto de trabalho, pode ser um choque,
significa, para a maioria das pessoas, a retirada do papel principal,
especialmente para aquelas que colocam no trabalho o eixo de sua vida.
Grande parte das pessoas transformam o trabalho em sua principal
razão de existir e, quando a forma tradicional do emprego é suprimida,
caem no vazio. O que o profissional quer de volta é a segurança do
emprego, pois ainda não conheceu ou pensou nas outras possibilidades
de trabalho que pode ter. Uma pessoa que procura emprego ou trabalho
deve oferecer as armas e a bagagem de experiências que possui para
resolver problemas, para ajudar os outros a colocar em prática planos e
idéias. O encargo do profissional que procura trabalho é encontrar
quem precisa do que ele tem a oferecer. Quem tem um problema para o
qual ele representa uma solução.
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Por sua vez demissão, na visão de MACEDO (1996) é: “...uma das práticas mais traumáticas
e frustrantes, tanto para quem é demitido quanto para quem tem a responsabilidade de sua
execução.”
Diante destas definições, pode-se considerar que demissão é a perda do emprego por um
profissional de qualquer área ou nível e que, tal fato, representa um grande problema para o
indivíduo, tanto no que se refere a questões econômicas – seu sustento e da família – quanto
psicológicos. Pode ocasionar frustrações no indivíduo dispensado, como também pode
ocasionar amadurecimento em relação às atitudes profissionais.
BEER E SPECTOR (1985) relatam que:
Decisões sobre demissão deveriam ser comunicadas àqueles afetados tão
cedo quanto possível após a decisão de demitir ser tomada. Esse
comunicado prévio possibilita aos funcionários ajustarem-se à idéia e
prepararem suas estratégias na procura de emprego. Deveria ser
responsabilidade do superior imediato, trabalhando com o próprio nível
superior de gerenciamento, para tomar-se a ação necessária com os
indivíduos que estão para ser desligados.
De acordo com CARREL ET ALII (1992):
Para o executivo de nível superior, demissão é um evento particularmente
trágico, e algumas companhias tentam amenizar o trauma financeiro e
emocional da demissão através de assistência de programas de
outplacement.
Despedir é também caro para a companhia por causa do prejuízo do
investimento em orientação, treinamento e desenvolvimento, sem mencionar
os custos envolvidos em contratação e treinamento de um empregado
substituído.
A demissão pode causar efeitos nos demitidos, nos remanescentes e na organização. Nos dois
últimos casos os efeitos se refletem principalmente quando é procedido o enxugamento de
pessoal.
De acordo com CALDAS (2000), os efeitos da demissão no indivíduo podem ser emocionais,
psicológicos, físicos, comportamentais, familiares, econômicos, profissionais e sociais,
conforme pode ser verificado no quadro 1.
Quadro 1 – Efeitos da Demissão no Indivíduo
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Grupo de Efeitos
Psicológicos
Físicos
Familiares
Econômicos
Profissionais
Sociais
Efeitos
. Dificuldades cognitivas
. Instabilidade emocional / vulnerabilidade
. Ansiedade / Angústia
. Estresse / Tensão
. Depressão / Amargura / Perda da esperança
. Distúrbios psiquiátricos
. Suicídio / parassuicídio / auto-agressão
. Insegurança
. Queda na auto-estima / auto-respeito
. Queda no nível de felicidade e de satisfação com a própria vida
. Perda da noção de identidade
. Problemas de estruturação do tempo
. Desorganização da vida diária
. Apatia / Inércia / Falta de estímulo
. Mudança nos hábitos alimentares, sexuais e de sono
. Abuso de álcool / drogas / demais substâncias
. Deterioração da saúde física / Alteração nos sistemas cardiovascular,
imunológico, gastrointestinal e bioquímico
. Deterioração da vida familiar (divórcio / abandono do lar / violência
doméstica)
. Impacto nas crianças
. Queda de renda/ provação econômica
. Dificuldade na recolocação
. Maior cinismo em futuros empregos
. Diminuição do envolvimento / comprometimento com o emprego
. Queda na satisfação com a carreira
. Instabilidade em futuros empregos
. Menores salários no futuro
. Propensão a sabotagem / violência em relação a (ex-) empregadores
. Deterioração das relações interpessoais / Isolamento
. Aumento na propensão e anomalias sociais (internações em hospitais e
manicômios, criminalidade e perda do senso comum de valores)
Fonte: Adaptado de Caldas (2000)
Na visão de MACEDO (1996):
O custo humano da demissão é por demais elevado para ser
contabilizado numa simples planilha. A dor pode até ser suavizada,
mas as cicatrizes permanecem pela vida afora de um profissional. É um
período da vida que ninguém deseja ver repetido, apesar das inúmeras
lições que dele podem ser extraídas.
Este autor relata que, organicamente, a dispensa é como uma doença que pode se manifestar
nos indivíduos de várias formas, através de:
1.
2.
3.
4.
Desgaste físico
Deterioração psicológica
Perda do contato com seus grupos de referência
Desarmonia familiar
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Por outro lado, Caldas (2000) afirma que os efeitos causados pela demissão nos
remanescentes, também, podem ser emocionais/psicológicos, atitudinais, comportamentais e
organizacionais, conforme podemos observar no quadro 2 abaixo.
Quadro 2 – Efeitos da Demissão nos Remanescentes
Grupo de Efeitos
Psicológicos
Organizacionais
Efeitos
. Insegurança / Medo
. Queda na auto-estima dos remanescentes
. Trauma / Instabilidade emocional: mal estar, culpa, frustração, ansiedade,
estresse, desespero
. Queda na dedicação / comprometimento / lealdade em relação à
organização
. Aumento da resistência às iniciativas da empresa
. Cinismo em relação a esforços de envolvimento de pessoal
. Queda na motivação e satisfação em relação à empresa e ao trabalho
. Perda de confiança na empresa e/ou na sua direção
. Raiva / Ressentimento para com a empresa
. Queda da propensão a assumir riscos
. Absenteísmo / Impontualidade
. Aumento da alienação, formalismo e rigidez no trabalho
. Aumento na rotatividade voluntária
. Queda de desempenho / produtividade individual
. Perda de criatividade
. Sobrecarga
. Vivência e impacto individual dos efeitos dos cortes na organização
Fonte: Adaptado de Caldas (2000)
O autor enfatiza também, vários os efeitos do enxugamento na organização, representando a
empresa como um todo, incluindo variáveis de seu funcionamento interno, de suas relações
com empregados e seus representantes, bem como na sua imagem, como fica evidenciado no
quadro 3.
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Quadro 3 = Efeitos da Demissão na Organização
Grupo de Efeitos
No ambiente de
trabalho
Na eficiência interna
Na eficácia
oganizacional
No trabalho
Na imagem externa
Efeitos
. Perda de lideranças
. Queda na participação em programa de envolvimento de pessoal
. Perda de familiaridade entre unidades / Redução do trabalho em equipe
. Deterioração do clima organizacional / Aumento do nível de conflito,
política e estresse
. Perda de experiência / Perda de memória organizacional
. Perda coletiva de espírito empreendedor e da propensão a assumir
riscos
. Aumento da burocracia
. Perda de qualidade / rapidez na tomada de decisão
. Redução da troca de informações / Crises de comunicação
. Perda de controle interno
. Queda na qualidade de produtos / serviços
. Deterioração da produtividade / desempenho
. Queda do valor das ações no mercado
. Perda de visão estratégica / dificuldade competir
. Estagnação ou queda de vendas
. Estagnação ou queda dos lucros
. Aumento do volume de reclamações
. Aumento do índice de acidentes / doenças
. Aumento de sabotagens / violência
. Deterioração das relações trabalhistas
. Prejuízo à imagem junto a clientes e parceiros
. Prejuízo à imagem / Ressentimento da comunidade
. Dificuldade de recrutar / atrair novos empregados
. Aumento da propensão à intervenção governo
Fonte: CALDAS (2000)
A demissão também pode ser incentivada, utilizada como uma estratégia por parte das
empresas, que pretendem fazer enxugamento de pessoal, para tentar amenizar os traumas dos
futuros dispensados.
Na visão de CALDAS (2000) a organização estimula a redução voluntária do quadro de
pessoal, procurando não fazer uma intervenção direta e assim evitar, ao menos em parte, o
estresse do clima de enxugamento de pessoal.
Seguindo esta linha de raciocínio, as organizações têm mostrado uma preocupação maior em
atenuar os traumas das demissões e, dentro deste contexto, surge a atividade de outplacement.
Tem-se observado, também, uma preocupação muito grande por parte das organizações em
dar assistência principalmente aos executivos, ou seja, seguir critérios dirigidos ao pessoal de
alto escalão. Acredita-se que tal fato esteja voltado à questão da preservação da imagem da
empresa, uma vez que, pela lógica, um executivo ao se desligar de uma empresa, tende a
ingressar em uma concorrente, onde poderá dar informações sigilosas da outra organização e,
também, devido ao provável círculo de contatos que este mantém com outros executivos do
mesmo ramo ou de ramos relacionados, que contribuiriam com a propagação de comentários
negativos, dependendo das circunstâncias em que foi feita a demissão.
Da mesma forma é importante levar em consideração o fato de que uma organização possa,
numa outra ocasião, necessitar dos serviços de um executivo outrora demitido. Neste caso, se
a demissão foi feita com uma assistência à altura do profissional, são grandes as
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probabilidades deste executivo retornar à organização, uma vez que fora valorizado, mesmo
no momento de seu desligamento.
OUTPLACEMENT
Conceituação: segundo MACEDO (1994) o outplacement surgiu nos Estados Unidos na
década de 60 e obteve sua divulgação ampliada no seio empresarial a partir de 1975. No
Brasil, sua aplicação é mais recente, tendo iniciado em 1989.
De acordo com TOMASKO (1992)
o serviço de recolocação foi fundado originalmente para proporcionar
assistência personalizada e ajuda na colocação de altos executivos cujas
empresas desejavam dispensá-los dignamente. Combinados com generosos
acordos de demissão, esses serviços ajudaram a acalmar muitas
turbulências. Psicologicamente, estes serviços proporcionavam uma
maneira segura de os executivos descarregarem sua raiva para com os exempregadores, enquanto reformulavam seus planos de carreira.
Tomando-se como partida a definição de MORIN E YORKS (1990) apud CALDAS (1992),
outplacement significa:
treinamento e dar suporte sistemático para pessoas demitidas, cujo propósito é
o de prover conselho, instruções e técnicas para auxiliar o profissional a
organizar e executar um programa de procura de uma nova colocação.
Estes autores relatam que:
Ao contrário da má interpretação popular, o outplacement não assume
responsabilidade por colocar a pessoa dispensada em um novo emprego. É
unicamente um serviço de aconselhamento cujo propósito é o de proporcionar
conselho, instrução e uma caixa de ressonância para ajudar a pessoa
designada a organizar e executar um programa de procura de emprego.
Observa-se, nas definições desses autores, uma tendência comum quanto à preocupação do
bem estar dos ex-funcionários.
De acordo com BERNARDIN ET ALLI (1998):
Programas de outplacement dão ênfase à importância da autoconfiança e
planejamento individual da carreira. Pode ser particularmente benéfico para o
meio ou fim de carreira de funcionários que foram desligados.
É importante deixar claro que outplacement não arruma emprego. O processo de
outplacement depende mais do próprio indivíduo do que de qualquer outra coisa, sem
considerar, obviamente, uma estrutura de suporte apropriada que possa oferecer-lhe
principalmente apoio. A leitura da experiência de Parkhouse apud CALDAS (1992) reforça
bem essa tese acerca do melhor tipo possível de outplacement:
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Eu acredito, portanto, que o melhor serviço de outplacement combina
serviços administrativos eficientes para candidatos, com aconselhamento
prático, sólido, por gente que tem ampla experiência na comunidade de
negócios e que tem também um bom entendimento da natureza humana...
Conselheiros de Outplacement podem ser conselheiros de curriculum vitae,
técnicos de entrevistas, ou psicólogos práticos. E podem ser também
parteiras involuntárias para uma nova carreira.
Analisando o exposto acima, pode-se dizer que o outplacement é um processo, implantado nas
empresas, com o intuito de orientar e treinar o demitido, para que este possa se recolocar no
mercado de trabalho, na mesma área que atuava, em outra área em que possa aproveitar suas
habilidades profissionais ou, até mesmo partindo para seu próprio negócio. Desta forma, fica
evidente de que este processo não irá garantir ao indivíduo uma vaga, e sim prepará-lo para
que utilize seus conhecimentos para benefício próprio.
TEMER E BLUMEN (2000) relatam que:
Sendo o Outplacement um serviço de assessoramento e orientação
oferecido ao profissional que é desligado da empresa, tem o objetivo de
proteger e fortalecer a dignidade desse profissional e reduzir o trauma
de seu desligamento mediante apoio e orientação.
Sendo assim, indicam que existem quatro tipos de outplacement:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Outplacement para executivos – geralmente patrocinado pela empresa que rescinde o
contrato de trabalho com o profissional, independentemente do seu desempenho;
Outplacement espontâneo – oferecido aos executivos que procuram assessoria quando
em processo de recolocação;
Outplacement para grupos – recurso utilizado para redução de pessoal em virtude de
reorganização, crises econômicas setoriais, programas de controle de custos etc,
também aplicado em casos de demissão de não executivos;
Outplacement para executivos em fase de aposentadoria.
Motivos do surgimento do outplacement: Não se pode deixar de admitir que o outplacement é
um sinal de que, ao menos em alguns pontos e em algumas organizações, começa a ser
revertido o descaso para com as práticas de desligamento, mesmo que tal fato não represente
uma solução e não repare todos os danos causados pelo processo de demissão. Nessa linha,
MORIN (1982) apud CALDAS (1992) relata que:
Esse caminho começou no nível gerencial. Desde o final dos anos 60, um
número crescente de empresas tem percebido o valor de prover ajuda
sistemática a executivos que estão sendo dispensados. Essa conscientização
se reflete no crescimento da nova área de consultoria empresarial mais
comumente chamada de outplacement.
Além de alívio de consciência, os consultores de outplacement costumam lembrar alguns
benefícios menos visíveis da atividade para a organização demissora. A maioria não se atém
ao fato de que simplesmente ajudar é bom e humano, mas prende-se a um motivo de caráter
financeiro. Grande parte tenta mostrar como a empresa tem mais a ganhar do que a perder.
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Embora compreensível, é triste imaginar que algo tão positivo como suporte ao demitido seja
feito por motivos tão equivocados.
Nesse sentido MACEDO (1994) acredita que:
É claro que não se pode menosprezar a importância da rápida
recolocação do demitido no mercado de trabalho. Afinal, esta é a grande
razão da existência do outplacement como técnica de gestão de recursos
humanos. A arte, contudo, está na recolocação do demitido diante de si
mesmo: de pé diante da vida, questionador das próprias virtudes, apto
para lutar e vencer.
Fora essas ressalvas, pode-se dizer que, de acordo com GARCIA (1998), as principais razões
alegadas para a contratação de um serviço de outplacement são:
1. Benefício à imagem externa da empresa; ou seja, a forma como a empresa é vista pela
comunidade é a de que as pessoas foram bem tratadas durante o desligamento;
2. Benefício à imagem interna da empresa; a visão dos empregados que ficam, é
melhorada, supostamente beneficiando o clima organizacional;
3. Redução dos “riscos legais”; o indivíduo que estiver em processo de recolocação
dificilmente estará consultando um advogado trabalhista para contar-lhe como foi
“injustamente” tratado no seu desligamento;
4. Prevenção de vazamento de informações “sigilosas” da empresa;
5. Atração de bons profissionais; pela prática de uma política moderna de recursos
humanos.
Resultados do outplacement: No momento posterior ao desligamento, parece ser mais
freqüente a idéia de abandonar a procura de um novo emprego para abrir um negócio próprio.
Embora o desejo de uma vida autônoma e longe de obsessão burocrática nos pareça à primeira
vista agradável, posteriormente fica difícil avaliar se tal intuito não partiu de um processo
consciente e seguro de procura de autonomia e seja resultado de um processo comum de fuga,
cujos malefícios podem ser pesados quanto à referida vida de burocrata.
No caso do Brasil, a idéia de partir para um negócio próprio, não é nem nova nem
prerrogativa exclusiva de executivos demitidos. Diversos artigos têm discutido o assunto,
entretanto de forma pouco abrangente. Como exemplo, temos um estudo realizado pela
agência Saldiva e Associados, realizado em 1991, que mostra que 77% dos paulistanos e 58%
dos cariocas desejam ter um negócio próprio. Porém, a maior parte dos consultores e
especialistas no campo adverte para os riscos geralmente incalculados que envolvem esse tipo
de projeto.
Segundo MACEDO (1994), uma das primeiras empresas a oferecer o serviço de outplacement
no Brasil foi a Gutemberg Consultores, a qual têm assistido desde então centenas de empresas
e tem obtido, mesmo nos períodos mais duros e difíceis da recessão, cerca de 96% de sucesso
em todos os seus trabalhos.
O autor ainda relata que, no caso de empresas como Johnson & Johnson, Voith, Echlin,
Cummins Motores, Banco de Crédito Nacional, Banco Itaú, Jornal O Estado de São Paulo,
Banco Safra, Alcan Alumínio, Nike Internacional, etc. os índices de sucesso chegam a atingir
o nível de 100%.
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Para CALDAS (1992), tanto no Brasil como no exterior, a atividade aqui denominada
outplacement tem crescido vertiginosamente. Uma das tentativas mais extensivas de estudar o
comportamento do mercado brasileiro, em relação aos processos de recolocação, foi a
pesquisa feita por um outro tradicional consultor do ramo, Thomas Case. A pesquisa de Case,
realizada em setembro de 1988, incluiu 1529 executivos.
Esses executivos (incluindo clientes e ex-clientes da CATHO) pertenciam a 1289 empresas,
das quais 63% eram familiares, das quais, cerca de 60%, apresentavam faturamento anual
acima de US$ 15 milhões (24% acima de US$ 100 milhões).
Nesse sentido, de acordo com CALDAS (2000), observa-se que o crescimento das agências
de outplacement voltadas para atender a demissão de grande quantidade de profissionais pode
ocasionar uma desvirtualidade do seu modo original. Essa desvirtualidade ocorreu devido ao
fato de que o ramo passa a atrair muitos investidores, os quais, em sua maioria, não são bem
qualificados para este tipo de trabalho e visam somente o lucro, sem dar um retorno
satisfatório para os profissionais e/ou empresas que necessitam deste tipo de serviço.
Tendo em vista esses conceitos, a presente pesquisa busca investigar se a existência do
processo de outplacement nas organizações produz vantagens significativas, tanto para as
próprias empresas quanto para os funcionários, sendo estes desligados ou remanescentes.
5 - A METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente estudo é uma pesquisa descritiva que faz uso do método estatístico. Segundo
BOYD E WESTFALL (1987), as pesquisas descritivas podem fazer uso de dois métodos:
a) MÉTODO CASO, que aumenta a profundidade do assunto por meio do estudo de
poucos casos e um grande número de fatores.
b) MÉTODO ESTATÍSTICO (levantamento), que procede ao estudo de muitos casos e
poucos fatores. Este método procura fazer uso do processo de amostragem e da análise
estatística de dados.
A presente pesquisa pretende investigar um conjunto pequeno de fatores (risco à imagem,
risco legal e valorização) de um grande número de casos (ex-funcionários de uma empresa).
Desta forma justifica-se o tipo de pesquisa considerado: pesquisa descritiva com método
estatístico.
Para MARCONI E LAKATOS (1985), o questionário é uma técnica de coleta de dados em
pesquisa de campo, cujas questões devem, necessariamente, ser respondidas por escrito e na
ausência do pesquisador. Desta forma é um instrumento auto-explicativo que dispensa a
presença do pesquisador.
Na coleta de dados da presente pesquisa se aplicarão questionários, com diferentes escalas,
destinados a medir opiniões e atitudes. A medição de opiniões e de atitudes requer um
processo especial, pois se trata de quantificar elementos que têm características nitidamente
subjetivas, sendo necessário recorrer ao uso de escalas. Uma escala é um instrumento
científico de observação e mensuração de fenômenos sociais. ANDER-EGG (1978) afirma
que a escala foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade das atitudes e opiniões na
forma mais objetiva possível. No caso da presente pesquisa será utilizada predominantemente
a escala de Likert, ver Quadro nº 4.
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Quadro nº 4 – Escala Utilizada
Diferencial semântico
concordo totalmente
concordo em parte
neutro
desaprovo em parte
desaprovo totalmente
Likert
5
4
3
2
1
O universo populacional é composto dos ex-funcionários demitidos pela CESP com ou sem
outplacement. Com o processo de outplacement, em 1998 foram demitidos 536 funcionários
e, sem tal processo, 1874. Desta feita, foram constituídas duas amostragens proporcionais ao
universo populacional, com p=10%:
a) uma composta de 54 ex-funcionários demitidos com o processo de outplacement
(GCOM);
b) uma outra composta de 187 funcionários demitidos sem o processo de outplacement
(GSEM).
Os pesquisados foram escolhidos de forma aleatória, de uma lista de ex-funcionários
demitidos pela CESP em 1998, de uma única empresa, de forma a garantir uma maior
homogeneidade das amostras. As amostras são probabilísticas de forma a garantir que todo
elemento da população tenha igual probabilidade de ser selecionado.
A seleção foi sistemática:
a) Foram obtidas duas listas de ex-funcionários, demitidos no ano de 1998: uma referente
a funcionários demitidos com processo de outplacement e outra lista de funcionários
demitidos sem tal processo;
b) Considerou-se a lista dos 536 ex-funcionários demitidos com outplacement. Na
medida em que se queria fazer 54 entrevistas, teve-se uma proporção de 1 para 10.
Adotando a amostragem sistemática, sorteou-se um número n de 1 a 10 e obteve-se o
número 7. Foram selecionados os ex-funcionários com a posição na lista
correspondente a 7,7 + 10 = 17,7 + 20 = 27 etc, até se obter o total da amostra.
Procedimento igual foi feito para a amostra dos ex-funcionários demitidos sem
outplacement.
Limitações da pesquisa
A presente pesquisa levará somente em conta que:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
os sujeitos pesquisados são ex-funcionários de uma única empresa, demitidos uns
com o processo de outplacement, outros sem o processo de outplacement;
os sujeitos pesquisados encontram-se residindo dentro do Estado de São Paulo;
as demissões com outplacement ocorreram no ano de 1998;
as demissões sem outplacement ocorreram no ano de 1998.
6 - ANÁLISE DE DADOS
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Foi usado o t de Student para observar se há diferença significativa entre as médias das
diversas variáveis dos dois grupos, como colocam DONAIRE E GUERRA (1982). Por
exemplo:
Tabela nº 1 – Exemplo de dados a serem tabulados
IMAGEM CORPORATIVA
OUTPLACEMENT
COM
SEM
4,5
4,6
3,8
4,2
3,8
4,5
4,9
4,3
0,4
Lembrança positiva
Sentimento ante o logotipo
Nível e qualidade dos anúncios
Reputação da empresa
Uso de termos positivos
Lembrança por familiares
Recomendação da empresa
Média=
Desvio padrão=
3,5
3,8
3,5
2,6
2,5
2,3
3,1
3
0,6
Na tabulação acima, por exemplo, em “lembrança positiva”, o valor de 4,5 na coluna com
outplacement, indica que, em média, ex-funcionários desligados com outplacement atribuíram
tal valor à questão, sendo que os ex-funcionários desligados sem outplacement atribuíram o
valor 3,5, numa escala tipo Likert, que vai de 1 a 5.
X1
t=
–
2
X2
( N1 – 1) σ 1 + (N2 – 1) σ 2
2
N1 + N2 – 2
N1 + N2
N1 N2
A fórmula genérica do t de Student, é a seguinte:
A diferença significativa entre as médias será calculada a um dado nível de significância, por
meio do aplicativo Minitab for Windows.
7 - RESULTADOS
Teste das hipóteses
As hipóteses que esta pesquisa testou são as seguintes:
Ha: Ex-funcionários demitidos com outplacement produzem menos danos à imagem da
empresa do que ex-funcionários demitidos sem esse processo;
Conclusão: Hipótese alternativa rejeitada: Os respondentes dos dois grupos expressam-se de
modo semelhante, quando falam da CESP. Hipótese Hao aceita: Ex-funcionários demitidos
sem outplacement produzem os mesmos danos à imagem da empresa do que ex-funcionários
demitidos com esse processo.
Hb: Ex-funcionários demitidos com outplacement apresentam um menor risco de demandas
trabalhistas contra a empresa do que ex-funcionários demitidos sem esse processo.
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Conclusão: Hipótese alternativa aceita: Considerando apenas a questão (penso – ou pensei –
em acionar a CESP com relação a direitos trabalhistas), observou-se uma diferença
significativa entre as médias, ao nível de significância de 5%. Na medida em que a questão é a
que expressa o grau de intencionalidade, pode-se aceitar a hipótese alternativa Hb1: Exfuncionários demitidos com outplacement apresentam um menor risco de demandas
trabalhistas contra a empresa do que ex-funcionários demitidos sem esse processo.
Hc: Ex-funcionários valorizam mais o processo de demissão com outplacement do que o
processo de demissão sem outplacement
Conclusão: Hipótese alternativa aceita: Todos os respondentes (dos dois grupos) expressamse de modo semelhante. Pode-se aceitar a hipótese alternativa Hc1: Ex-funcionários valorizam
mais o processo de demissão com outplacement do que o processo de demissão sem
outplacement.
Em que grau a utilização do outplacement auxilia as organizações e os funcionários
demitidos?
Esta é a questão principal à qual a pesquisa pretende dar resposta. Esta resposta pode ser
formulada, portanto, considerando duas vertentes: a da empresa e a dos ex-funcionários:
Empresa: Na maioria das vezes os ex-funcionários falam em termos positivos da CESP,
independentemente de terem sido demitidos com ou sem outplacement. A percepção da
imagem corporativa pelos ex-funcionários é a mesma para os respondentes dos dois grupos.
Porém os ex-funcionários demitidos sem outplacement acreditam:
a) que o PDV tenha trazido prejuízo à imagem junto a clientes e parceiros;
b) que o PDV tenha causado ressentimento à comunidade; e
c) que o PDV tenha influído na capacidade de recrutar / atrair novos empregados.
Os ex-funcionários Gsem concordam com a existência, por parte da CESP, de receio de
vazamento de informações sigilosas; enquanto que os ex-funcionários Gcom discordam, de
modo geral que a CESP tivesse tal receio.
Ex-funcionários: Os ex-funcionários entendem que o processo de desligamento da empresa é
melhor com outplacement.
Os respondentes do Gcom se consideram em situação igual à vivida na CESP e os
respondentes do Gsem predominantemente afirmaram estar em situação pior.
Os respondentes do Gcom, predominantemente responderam que avaliam o ato de
desligamento, hoje, como bom; enquanto os respondentes do Gsem, predominantemente
declararam ter sido um ato “muito ruim”.
Os respondentes do Gsem predominantemente responderam que conheciam o processo de
outplacement, “muito mal”, “mal” e “razoavelmente”, já os do Gcom responderam
predominantemente que conheciam “razoavelmente” tal processo.
Não há diferença significativa quanto aos efeitos da demissão nos ex-funcionários. Quanto ao
ambiente do trabalho no momento em que foi lançado o PDV, os dois grupos de exfuncionários sentiam o ambiente da CESP muito tumultuado.
Os respondentes ex-funcionários demitidos com outplacement se consideram em situação
igual á vivida na CESP, enquanto os respondentes ex-funcionários demitidos sem tal
processo, predominantemente afirmaram estar em situação pior.
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Regina Cavalieri - Denis Donair
Há uma proporção maior de desempregados em ex-funcionários demitidos sem outplacement,
do que desempregados em ex-funcionários demitidos com tal processo.
8 - RECOMENDAÇÕES
Considerando as condições objetivas da pesquisa, os resultados permitem sugerir algumas
recomendações, tanto acadêmicas quanto profissionais:
A primeira recomendação é que planos de demissão voluntária, quando instalados pelas
empresas sejam intensamente divulgados: os ex-funcionários demitidos com outplacement de
forma geral declararam conhecer bem ou razoavelmente o PDV o que não ocorreu com os
demais – sugerindo que a adesão ao PDV decorre da difusão deste ante os funcionários.
A segunda recomendação é que as empresas deveriam estudar a possibilidade de implantar, de
forma definitiva, o processo de outplacement no desligamento, utilizando-se de programas
preventivos para orientação e reciclagem, enfatizando que cada profissional é responsável por
sua capacidade de ser empregável e que este papel, não cabe à empresa. Procurando deixar
sempre bem claro que o outplacement não garante o emprego, mas sim procura orientar o
profissional para que este possa redirecionar-se profissionalmente.
9 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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uma ação efetiva das empresas no Brasil? Tese de Doutorado, FGV. São Paulo: FGV, 1996.
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futuro. São Paulo: Makron Books, 1992.
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ABORDAGENS ESTRATÉGICAS COMPETITIVAS GENÉRICAS:
DELINEANDO ESTRATÉGIAS DE LUCRATIVIDADE
Marcelo Correia Arrebola*
RESUMO
Toda empresa que deseja ser competitiva e lucrativa deve
adotar estratégias alinhadas e bem definidas. Para facilitar
a definição da estratégia, alguns autores buscam criar
modelos de estratégias genéricas consideradas de grande
possibilidade para uma empresa obter sucesso. Dessa
forma, este artigo propõe-se a demonstrar a visão o que
Porter considera sobre estratégia e quais as principais
características de cada modelo.
Palavras-chave:
Estratégia;
Competitividade.
Estratégias
Genéricas;
ABSTRACT
Every company that wants to be competitive and lucrative
may adopt aligned and very defined strategies. To facilitate
the definition of the strategy, some authors look for to
create models of generic strategies considered of great
possibility for a company to obtain success. Therefore, this
article intends to demonstrate the vision that Porter
considers on strategy and which the main characteristics of
each model.
* Bacharel em Marketing e
Propaganda pela Universidade Norte do PR, Mestrando em Administração
pela Universidade Estadual
do PR, Gerente de Marketing da Irápida Telecom
Ltda. E-mail:
[email protected]
Key Words: Strategy; Generic Strategies; Competitiveness;
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 27-39, jan./fev./mar. 2004
Marcelo Correia Arrebola
1) INTRODUÇÃO
As estratégias competitivas foram definidas por Porter (1986) em “três abordagens
estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma
indústria”.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), as estratégias genéricas têm sido utilizadas amplamente
por serem capazes de distinguir a essência do negócio, podendo, dessa maneira, produzir um
desempenho acima da média e uma possível vantagem competitiva.
A vantagem competitiva sustentável, segundo Porter (1989), é a base para que uma empresa
tenha um desempenho acima da média no longo prazo. Ela resulta da habilidade que a
empresa tem em lidar melhor que seus rivais com as cinco forças competitivas – que, segundo
Ferreira, Reis e Pereira (2002), é um modelo de forças, proposto por Michael Porter – que
dirigem a concorrência na indústria. São elas: fornecedores, entrantes em potencial,
compradores, bens substitutos e concorrência instalada.
Além do modelo de Michael Porter, que será demonstrado com ampla abordagem, existem
outros modelos de estratégias genéricas: o Modelo de Ansoff, o Modelo de Miles e Snow e o
Modelo de Mintzberg e Quinn, que serão abordados, em partes, de maneira comparativa ao
Modelo de Porter.
2) O MODELO DE ANSOFF
O mais antigo é o modelo proposto por Ansoff (1965), que preconiza quatro estratégias, de
acordo com o produto e mercado novos ou já existentes, que são assim denominadas:
Estratégia de Penetração: as estratégias de penetração funcionam com base em produtos e
mercados já existentes. Ela pode ser obtida através da expansão direta ou pela aquisição de
concorrentes. Portanto, nesta estratégia a empresa concentra seu potencial num mercado,
utilizando produtos já existentes e que são explorados ao máximo.
Estratégias de Desenvolvimento do Mercado: consiste no aprimoramento de mercado, que
significa promover produtos existentes em novos mercados, com efeito de ampliar o escopo
do negócio ao descobrir novos segmentos.
Estratégias de Diversificação: nesta estratégia a empresa detém vários produtos ou serviços
novos que se destinam a mercados novos.
Estratégia de Desenvolvimento do Produto: consiste em desenvolver e oferecer produtos e
serviços novos em um mercado existente, ou seja, mercado em que a empresa já atua.
3) O MODELO DE MILES E SNOW
O Modelo de Miles e Snow (1978) propõe quatro estratégias genéricas: Defensiva,
Prospectora, Analítica e Reativa. Estas categorias, segundo os autores, foram propostas de
acordo com as respostas que as empresas são capazes de dar ao que denominam ciclo
adaptativo, que é consistido por três problemas:
o Problema Empresarial – que se refere a definições relacionadas ao produto e ao
mercado;
o Problema de Engenharia – relaciona-se à escolha de sistemas e tecnologias;
o Problema Administrativo – referente aos processos organizacionais.
4) O MODELO DE PORTER
As três estratégias genéricas do Modelo de Porter são: Liderança no custo total, Diferenciação
e Enfoque.
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Marcelo Correia Arrebola
As estratégias genéricas, de acordo com Porter (1989), são métodos que exigem, em geral,
comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão diluídos se existir
mais de um alvo primário, apesar de existirem raros exemplos de empresas que obtiveram
sucesso com mais de um alvo primário. Segundo Porter, uma empresa que deseja obter
vantagem competitiva tem que fazer uma escolha de uma estratégia definida, em vez de
querer ser tudo para todas as pessoas.
Para Mintzberg e Quinn (2001), há controvérsias sobre essa escolha, pois existem empresas
japonesas, por exemplo, que adotam as estratégias passo a passo, ou seja, primeiro usam uma
estratégia de baixo custo para conseguir mercado, depois através de manobras de
diferenciação pró-ativas (aumento de qualidade, por exemplo) capturam certos segmentos
importantes. Assim, estariam começando com diferenciação de valor, dando seqüência a um
corte de custos, portanto, utilizando-se de duas estratégias genéricas de vantagem competitiva
do Modelo de Porter, ao mesmo tempo.
Porter (1989) aborda que as estratégias de liderança de custo e diferenciação buscam a
vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do
enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na
diferenciação) num segmento estreito.
4.1) LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
“A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas.” (PORTER, 1989,
p.11)
Esta estratégia, Porter (1986) ensina que consiste em atingir a liderança em custo total através
de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. Pois, o custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se o objetivo primordial, apesar de não poder ignorar algumas outras áreas,
como qualidade e assistência técnica.
Relata também que devem ser tomadas medidas como construção de instalações em escala
eficiente, perseguição árdua de redução de custos pela experiência, intensa atenção a um
controle rígido de custos e despesas, impossibilitando a formação de contas marginais dos
clientes, minimização de custos em P&D, assistência, força de vendas e publicidade.
Esta posição proporciona benefícios à empresa, como retornos acima da média, defesa contra
a rivalidade dos concorrentes, defesa contra compradores e fornecedores poderosos, obtendo
maior flexibilidade para enfrentar aumentos no custo de insumos. Baixo custo torna-se uma
barreira de entrada em relação a economias de escala e vantagens de custo, e finalmente
coloca a empresa em posição favorável em relação aos produtos substitutos.
“Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças
competitivas.” (ver p.1) (PORTER, 1986, p.50)
Obter a posição de custo total baixo exige quase sempre uma alta parcela de mercado relativa
ou mesmo outras posições vantajosas, como acesso favorável a matérias-primas. Outras
exigências podem ser o projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de
uma vasta linha de produtos para diluir os custos e o atendimento dos principais grupos de
clientes, a fim de expandir o volume.
Um grande capital pode ser exigido para implantar essa estratégia, e este investimento pesado
será utilizado, segundo Porter (1986, p.50), “em equipamento atualizado, fixação de preços
agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado”.
Uma vez atingida a posição de baixo custo, as margens de lucro tornam-se altas e podem e
devem ser reinvestidas, pois Porter (1986, p.51) afirma que “este investimento pode mesmo
ser um requisito para sustentar uma posição de custo baixo”.
Empresas japonesas ganharam vários mercados com a estratégia de liderança em preços,
afirma Kotler (1999), que cita ainda quatro empresas que se utilizam dessa estratégia. São
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Marcelo Correia Arrebola
elas: SOUTHWEST AIRLINES, que criou vôos curtos em mesmas regiões, fazendo com que
o preço não fosse um empecilho para as viagens; COMPAQ, com computadores pessoais, que
conseguiu alcançar a liderança sem sacrificar a qualidade, apesar de estar enfrentando
empresas, como a Dell e a Gateway, que diminuem seus custos com a utilização de marketing
direto, isentando-se de pagar revendedores; WAL-MART, o maior varejista do mundo, que
trabalha com os pilares de “satisfação garantida”, “devolução de mercadorias - sem
perguntas” e “preços baixos todos os dias”, além de outros fatores que garantem o custo
baixo, que são: negociação dura com o fornecedor, localização dos imóveis das lojas em
regiões de pouco valor imobiliário, negociação de subsídios com municípios que queiram
atrair novas lojas, além de um sistema eficiente de informações que lhe permite manter apenas
o estoque suficiente; e TOYS ‘R` US, uma superloja especializada, que oferece diversidade
em brinquedos, e é responsável por 40% das vendas nos EUA, já que os pais têm em mente
que encontrarão a maior variedade a preços menores. Esta é uma empresa tão poderosa que
“nenhuma empresa projeta ou lança um novo brinquedo sem antes consultá-la”. (KOTLER,
1999, p.180)
Ainda segundo Kotler (1999), para que uma empresa atinja a estratégia de baixo custo, ela
deve obter bons resultados em muitos fatores como: escala, experiência, economia na escolha
das localizações, melhor controle de custos ou maior poder de negociação junto a
fornecedores e distribuidores. Além de solicitar aos clientes que insistem em preços mais
baixos que abram mão de algum serviço que normalmente está incluído no preço, como
entrega, instalação ou treinamento.
Mintzberg e Quinn (2001) descrevem a liderança de custo como sendo uma forma de
diferenciação de preço.
4.2) Dificuldades e Limitações da Estratégia de Liderança de Custo Total
Porter (1989) relata que as empresas têm grande dificuldade em avaliar as posições de custos
de seus concorrentes, o que demonstra ser uma etapa essencial na avaliação de suas próprias
posições. Elas geralmente recorrem a comparações e análises simplistas como custo de
matéria-prima e salários da mão-de-obra, abordando questões restritas e a curto prazo. Essa
ausência de metodologia sistemática é a base dos problemas para a maioria das empresas.
“A lógica da estratégia da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder
no custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição. Muitas empresas
cometem sérios erros estratégicos por não reconhecerem isso”. (PORTER, 1989, p.11-12)
Portanto, a verdadeira questão abordada por Kotler (1999) é: por quanto tempo uma empresa
conseguirá manter seus preços abaixo da concorrência em uma época de competitividade
global? Assim, fica claro que a manutenção da posição de preços baixos ao longo de um
período não é fácil, tornando esta estratégia menos confiável no longo prazo.
4.3) Armadilhas em Estratégia de Liderança no Custo
Alguns erros mais comuns cometidos pelas empresas na avaliação e ao tomarem medidas com
relação a esta posição, segundo Porter (1989), são:
Enfoque Exclusivo no Custo de Atividades de Fabricação. Quando alguém menciona custo, a
maioria dos gerentes pensa instintivamente em fabricação. Porém, uma parcela significativa
dos custos é gerada por atividades como marketing, vendas, serviços, desenvolvimento e
tecnologia, e infra-estrutura.
Ignorar Aquisição. Muitas empresas se empenham em diminuir custos de mão-de-obra, não se
atendo aos insumos adquiridos. Essas empresas destinam poucos recursos gerenciais ao
departamento de compras, permitindo que inúmeros itens sejam adquiridos por indivíduos
com pouca experiência ou sem motivação para reduzirem os custos.
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Modestas mudanças nas atividades de compras renderiam grandes benefícios de custos.
Negligenciar Atividades Indiretas ou Pequenas. Em geral, os programas de redução de custo
concentram-se apenas em atividades diretas e atividades de alto custo, como fabricação e
montagem de componentes. Diversas atividades que representam pequenas frações dos custos
são negligenciadas.
Falsa Percepção dos Condutores de Custos. Na realidade, muitas empresas ignoram os
verdadeiros condutores de custos. Por exemplo, uma empresa líder no mercado nacional e
com os mais baixos custos pode supor erroneamente que a parcela do mercado conduz ao
custo. No entanto, essa liderança pode ser proveniente de grande atividade regional, nas
regiões onde a empresa opera.
Portanto, uma análise errada poderia levar esta empresa a agir ampliando a parcela nacional,
piorando sua posição de custo por reduzir o enfoque regional. Assim ela terá de passar a se
defender de concorrentes nacionais e estará ignorando a forte concorrência das empresas de
atuação regional.
Deixar de Explorar Elos. As empresas raramente conhecem todos os elos que afetam o custo,
em particular elos com fornecedores e com atividades, como garantia de qualidade, inspeção e
serviço.
Deixar de reconhecer elos resulta em erros, como exigir corte de custo no mesmo montante
para todos os departamentos, sendo que a elevação de custos para determinado departamento
pode reduzir custos.
Redução de Custos Contraditória. A redução de custos pode ser contraditória quando, por
exemplo, uma empresa busca parcela de mercado para obter os benefícios de economias de
escala, enquanto ao mesmo tempo dissipa economias de escala através da proliferação de
modelos. Elas localizam-se próximas aos consumidores, a fim de reduzir custos de frete, mas
enfatizam a redução de investimentos no desenvolvimento de novos produtos.
Subsídio Cruzado Involuntário. As empresas que desconhecem a existência de segmentação,
onde os custos têm comportamentos diferentes, em geral engajam-se em subsídio cruzado
involuntário. Isso quer dizer que essas empresas podem cobrar preços excessivos sobre alguns
itens, enquanto subsidiam preços cobrados sobre outros.
Por exemplo, na fabricação de vinhos, o vinho branco exige tonelaria menos dispendiosa do
que o vinho tinto, devido às suas menores exigências de envelhecimento. Portanto, se o
proprietário da vinícola estabelece valores idênticos para os dois produtos com base no custo
médio, estará realizando o subsídio cruzado involuntário, pois o vinho branco, de custo mais
baixo, estará subsidiando o vinho tinto. Esta falha pode fornecer uma brecha para os
concorrentes que compreendem os custos e os utilizam para minar os preços dos concorrentes
e melhorar sua posição no mercado.
Raciocínio Incremental. Os esforços para redução de custos normalmente são realizados para
obter aprimoramentos na cadeia de valores existente, em vez de reconfigurarem a cadeia.
O aprimoramento incremental pode chegar a ponto de diminuir os retornos, enquanto a
reformulação da cadeia cria uma nova configuração para os custos.
Acabar com a Diferenciação. A redução de custo pode acabar com a diferenciação caso
elimine as fontes de singularidade da empresa para o comprador.
O líder de custo poderá se diferenciar muito bem em atividades de diferenciação que não
envolvam custo.
5) DA LIDERANÇA DE CUSTO À DIFERENCIAÇÃO DE PREÇO
Mintzberg e Quinn (2001) consideram a liderança de custo como uma estratégia de
diferenciação de preço. Afirmam que, como Porter ensina que a intenção da estratégia
genérica é a de captar e manter a vantagem competitiva, portanto, o que importa não é apenas
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Marcelo Correia Arrebola
a liderança, mas sim se utilizar dessa liderança de custos para vender a preços mais baixos do
que a concorrência para atrair mais clientes, o que configuraria uma diferenciação de preço.
6) DIFERENCIAÇÃO
A segunda estratégia genérica é a diferenciação.
Segundo Porter (1989, p.12) “neste tipo de estratégia a empresa pode ser única em sua
indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelo comprador”.
Ela determina um ou mais atributos que os compradores consideram importantes e posicionase singularmente para suprir as necessidades, sendo recompensada com um preço-prêmio por
esta singularidade.
As empresas vêem a diferenciação de maneira restrita e limitada, considerando-a apenas em
termos de prática de marketing ou do produto físico; não consideram que ela possa se originar
em qualquer parte da cadeia de valores.
Os meios de diferenciação são peculiares a cada atividade, podendo ser no próprio produto,
no sistema de vendas, no marketing e em diversos outros fatores. Muitas vezes, os
diferenciadores não levam em consideração os custos da diferenciação e os custos necessários
para sustentá-la, uma vez alcançada.
A empresa que consegue sustentar a diferenciação será competitiva acima da média em sua
atividade, caso consiga que seu preço-prêmio, termo que engloba todos os benefícios da
diferenciação, seja superior aos custos a que ela está sujeita por ser única. Portanto, Porter
(1989) afirma que a empresa diferenciadora deverá encontrar uma maneira para que seu
preço-prêmio seja superior aos custos de diferenciação, não podendo ignorar sua posição de
custo, porque seus preços-prêmio serão anulados por uma posição de custos acentuadamente
inferior. Assim, o diferenciador busca uma proximidade de custos em relação aos
concorrentes, através da redução de custos em áreas que não afetam a diferenciação.
A lógica da estratégia de diferenciação exige que a empresa escolha atributos em que possa
ser diferente dos rivais, devendo ser verdadeiramente única em alguma coisa, ou considerada
singular para que possa esperar um preço-prêmio.
Diferente da liderança de custo, neste caso pode haver mais de uma estratégia de
diferenciação de sucesso, se houver uma série de atributos muito valorizados pelos
compradores.
Ainda segundo Porter (1989, p.113) “a diferenciação permite que a empresa peça um preçoprêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios
equivalentes, como uma maior lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais”.
Porter (1989) cita algumas empresas que conseguiram alcançar a diferenciação e identifica
como agiram para conseguir estabelecer a diferenciação.
Para a aquisição de matéria-prima é citada a HEINEKEN, que dedica uma atenção especial à
qualidade e à pureza dos ingredientes de sua cerveja, além de usar uma qualidade constante de
levedura. De maneira semelhante, a STEINWAY emprega técnicos especializados na seleção
das melhores matérias-primas para confecção de seus pianos, assim como a MICHELIN, que
é mais seletiva do que seus concorrentes na escolha da borracha utilizada em seus pneus.
A Crown Cork e Seal é citada por se diferenciar através da amplitude de suas atividades, pois
oferece desde tampas de garrafa e latas até maquinário de enchimento. Oferece, assim, uma
linha de embalagens completa aos compradores e sua experiência lhe confere maior
credibilidade e acesso na venda de latas.
As empresas confundem, segundo Porter (1989), o conceito de qualidade com o de
diferenciação. A qualidade é apenas um dos itens que compõem a diferenciação que, por sua
vez, é um conceito mais amplo. Pois, qualidade está associada ao produto físico, enquanto a
diferenciação pode ser obtida ao criar valor para o comprador por toda a cadeia de valores.
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Marcelo Correia Arrebola
6.1) Mintzber e Quinn propõem maneiras de obter diferenciação
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), para que uma organização possa se distinguir em um
mercado ela deve diferenciar suas ofertas de alguma forma. Para isso, os autores abordam seis
maneiras de diferenciação, que seriam:
Diferenciação de Preço – essa estratégia se equivaleria à já abordada Liderança de Custo de
Porter. Estratégia em que o produtor simplesmente absorve a margem perdida ou a recupera
através de um volume maior de vendas.
Diferenciação de Imagem – o marketing, às vezes, é usado para disfarçar a diferenciação
quando ela não existe, criando uma imagem para o produto. Isto está relacionado à aparência
e beleza do produto no ponto de venda, embalagem mais bonita, ou seja, a imagem que está à
venda.
Diferenciação de Suporte – esta estratégia consiste em diferenciar na base de algo que
acompanha o produto, alguma base de suporte. Minstzberg e Quinn (2001) relatam que ela se
relaciona com assistência técnica, condições especiais de vendas, entrega rápida, entre outros
fatores.
Diferenciação de Qualidade – relacionada ao que o produto tem de melhor, não apenas de
diferente, mas o que o torna melhor. Minstzberg e Quinn (2001) citam três exemplos: o
desempenho inicial mais confiável, maior durabilidade e desempenho superior.
Diferenciação de Design - esta estratégia consiste em oferecer algo realmente diferente, que
foge do “design dominante”. Por exemplo, a criação de máquinas fotográficas com revelação
instantânea.
Não diferenciação – uma estratégia de risco e muito comum, que ocorre pela incapacidade,
falta de habilidade ou de vontade de obter alguma diferenciação. Abre amplo caminho para
imitadores em um determinado mercado.
6.2) Percepção do Valor pelo Comprador
Segundo Porter (1989, p.129), “os compradores não pagarão por valor que não percebam,
não importa qual real ele possa ser. Assim, o preço-prêmio pedido por uma empresa refletirá
não só no valor de fato apresentado ao seu comprador bem como até que ponto esse
comprador percebe esse valor”.
Uma empresa que apresenta o valor modesto, mas consegue sinalizar este valor de um modo
mais efetivo, pode pedir um preço mais alto do que o concorrente que apresenta um valor
mais alto, mas o sinaliza de forma mais ineficaz.
Criou-se um conceito para aferir o valor de uma marca para o comprador, denominado brand
equity.
O brand equity, segundo Pinho (1996), é um conceito que tomou forma no final dos anos 80,
época em que começaram as fusões de grandes empresas. Tal conceito foi amplamente
abordado por Aaker (1998), que demonstra as cinco percepções que os clientes têm das
marcas e que podem influenciá-las positiva ou negativamente. São elas: lealdade à marca,
conhecimento do nome, qualidade percebida, o conjunto de associações e outros ativos da
empresa.
Aaker (1998, p.20) ensina que “a qualidade percebida influencia diretamente as decisões de
compra e a lealdade à marca, especialmente quando um comprador não está motivado ou
capacitado a fazer uma análise detalhada.”
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Marcelo Correia Arrebola
Isso significa que a análise de decisão de compra de um vinho, por exemplo, é feita de forma
diferente por um enólogo e por um leigo sobre análise de vinhos, ou seja, as características e
especificações que cada um destes está capacitado a identificar no produto são incomparáveis.
6.3) Critérios de Compra do Comprador
Segundo Porter (1989), os critérios de uso são medidas específicas daquilo que cria valor para
o comprador e estes critérios podem ser divididos em dois grupos: Critérios de Uso e Critérios
de Sinalização.
6.3.1) Critérios de Uso
Critério que consiste em como o fornecedor afeta o valor real para o comprador por meio de
uma redução de custos deste ou de uma elevação do seu desempenho. Esse critério inclui
fatores como qualidade e características do produto, tempo de entrega e apoio de engenharia
das aplicações.
Os critérios de uso podem atingir coisas intangíveis, como estilo, prestígio, status percebido e
conotação da marca, sobretudo com bens de consumo.
Porter (1989) afirma ainda que estes critérios são mais importantes no ramo de produtos
industriais, comerciais ou institucionais, no qual o comprador é um indivíduo com
considerável discernimento para fazer compras.
6.3.2) Critérios de Sinalização
Critério relacionado aos sinais de valor que influenciam a percepção do comprador sobre a
habilidade da empresa em satisfazer critérios de uso.
A sinalização, segundo Porter (1989), trata dos meios usados pelo comprador para julgar qual
é o valor real de um fornecedor e pode ser utilizada para reforçar a percepção do comprador
mesmo após a compra do produto. Critérios de sinalização incluem fatores como publicidade,
atratividade das instalações, embalagem e rótulos, peso e aparência externa, tempo do
negócio, relação dos clientes, parcela de mercado e reputação.
Esses critérios se demonstram de grande importância quando os compradores têm dificuldade
em medir o desempenho de uma empresa, quando eles compram o produto esporadicamente
ou quando o produto é fabricado segundo as especificações de um comprador.
Os critérios de sinalização são úteis, por exemplo, para serviços profissionais, que são
normalmente individuais e só são executados após o comprador tê-los pago.
6.4) Caminhos para a Diferenciação
Uma empresa pode intensificar de duas maneiras a sua diferenciação, podendo tornar-se
singular na execução de suas atividades de valor existentes ou reconfigurar sua cadeia de
valores de um modo que intensifique sua singularidade.
Segundo Porter (1989), uma série de métodos caracteriza diferenciadores de sucesso:
Como Intensificar as Fontes de Singularidade
Proliferar as fontes de diferenciação na cadeia de valores. Uma empresa pode aumentar a
diferenciação quando explora outras atividades de valor, possibilitando novas fontes de
singularidade.
Tornar o uso real do produto consistente com o uso intencionado. A forma como o
comprador utiliza um produto irá determinar seu desempenho. Portanto, a empresa deve
colocar em linha o uso real e o uso intencionado.
Empregar sinais de valor para reforçar a diferenciação nos critérios de uso. Uma empresa
não pode colher frutos da diferenciação sem uma atenção adequada aos critérios de
sinalização. As atividades escolhidas devem ser condizentes com a pretensão da empresa para
a diferenciação em critério de uso.
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Marcelo Correia Arrebola
Empregar informação enfardada com o produto para facilitar o uso e a sinalização. As
informações são instrumentos importantes na diferenciação e enfardá-las com um produto
pode, em geral, intensificar a diferenciação. Descrições efetivas de como o produto funciona,
como foi fabricado, como utilizá-lo, como prestar assistência técnica podem alinhar o uso
pretendido e o uso real.
6.5) Como Tornar O Custo da Diferenciação uma Vantagem
Quatro tópicos principais são abordados por Porter (1989) para tornar o custo da diferenciação
uma vantagem. São eles:
Explorar todas as fontes de diferenciação que não são dispendiosas. Diversas atividades
podem se tornar singulares com um pequeno custo extra. Dessa forma, uma empresa pode se
diferenciar por meio de uma melhor coordenação interna, ou com fornecedores ou canais.
Minimizar o custo da diferenciação controlando condutores dos custos, particularmente o
custo de sinalização. A empresa pode minimizar os custos quando conhece os condutores dos
custos. É importante encontrar formas de sinalização, que se demonstra menos dispendiosa
quando é baseada em investimentos anteriores ou na reputação da organização.
Enfatizar formas de diferenciação onde a empresa conta com uma vantagem de custo em
diferenciar-se. Os custos de diferenciação se apresentam de várias formas em empresas
diferentes, assim cada empresa deve diferenciar-se, de modo que obtenha vantagem de custo.
Reduzir o custo em atividades que não afetam o valor para o comprador. Além da vantagem
de custo na diferenciação, uma empresa deve buscar a redução de custo em atividades não
relacionadas à estratégia de diferenciação escolhida.
6.6) Armadilhas na Diferenciação
Algumas armadilhas comuns para empresas que buscam estratégias de diferenciação são as
seguintes, segundo Porter (1989):
6.6.1) Singularidade que não é Valiosa
Uma singularidade só é valiosa quando representa redução de custo para o consumidor ou
aumento de desempenho. Portanto, o fato de uma empresa ser singular em alguma coisa não
quer dizer que ela seja diferenciada.
6.6.2) Diferenciação Excessiva
Quando uma empresa não compreende as atividades que afetam a percepção de valor para o
cliente, ela corre o risco de diferenciar-se excessivamente, mantendo, por exemplo, os níveis
de qualidade mais altos do que o necessário e elevando demasiada e desnecessariamente seus
custos para isso.
Esta empresa estará vulnerável aos concorrentes que conhecem a necessidade do comprador e
têm um nível correto de qualidade no produto a um preço mais baixo.
6.6.3) Um Preço-Prêmio Alto Demais
Uma empresa diferenciadora, com um preço muito elevado, será abandonada pelos
compradores. Portanto, o preço-prêmio acentuado é uma função não apenas de extensão da
diferenciação da empresa, mas também de sua posição de custo relativo geral.
6.6.4) Ignorando a Necessidade de Sinalizar Valor
Os sinais de valor existem porque os consumidores sozinhos não são capazes ou não estão
dispostos a discernir inteiramente diferenças entre fornecedores.
A empresa que ignora a sinalização de valor está à mercê da concorrência que conhece melhor
o processo de compra do comprador, mesmo que seja de valor inferior.
6.6.5) Desconhecimento do Custo da Diferenciação
Algumas empresas têm um gasto superior em diferenciação em relação ao que recuperam no
preço-prêmio. Elas não exploram maneiras de reduzir o custo de diferenciação por
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Marcelo Correia Arrebola
desconhecerem seus condutores de custos e por isso não isolam o custo por atividades por elas
executadas.
6.6.6) Enfoque no Produto e não na Cadeia de Valores Inteira
Uma empresa que encara diferenciação apenas em termos de produto físico deixa de explorar
as oportunidades de diferenciação ao longo da cadeia de valores.
6.6.7) Não-Reconhecimento dos Segmentos de Compradores
Os diferentes critérios de compra entre um comprador e outro cria segmentos de compradores.
A empresa que desconhece esses segmentos corre o risco de não atender às necessidades de
seus potenciais compradores de maneira adequada, tornando-se vulnerável a empresas que
utilizam estratégias no enfoque.
A existência desses segmentos não significa que a empresa deve utilizar estratégia no
enfoque, ela deve simplesmente buscar diferenciação em critérios de compra de ampla
valorização.
7) ENFOQUE
A terceira estratégia genérica é o enfoque, que consiste em otimizar a cadeia de valores para
um ou apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a liderança de custo em sua
atuação. Ou seja, está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de uma
indústria.
Essa estratégia pode abranger mais de um segmento, levando em consideração que a
otimização de uma empresa para qualquer segmento é diminuída com a ampliação do alvo.
“A escolha do escopo competitivo envolve simultaneamente a compreensão de inter-relações
em ambos os níveis”. (PORTER, 1989, p. 242)
O enfocador deve selecionar um segmento diferente, adaptando sua estratégia e otimizando-a
em relação a ele a fim de obter vantagem competitiva em seu segmento-alvo. A empresa
concentra seus esforços em atender bem alguns poucos segmentos de mercado, em vez de
perseguir todo o mercado.
“Se o segmento-alvo de um enfocador não é diferente de outros segmentos, então a estratégia
de enfoque não terá êxito.” (PORTER, 1989, p.13)
A estratégia de enfoque possui duas variantes que são enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. Ambas variantes baseiam-se em diferenças entre segmentos-alvo, que devem
ter compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda
da melhor forma. Essas diferenças ocorrem devido à existência de segmentos que são
atendidos de maneira insatisfatória e de forma ampla por empresas que possuem alvos amplos
e atendem diversos segmentos ao mesmo tempo.
Dessa maneira, o enfocador consegue obter vantagem competitiva dedicando-se a um ou
alguns segmentos, considerando que o enfoque estreito por si só não é suficiente para o
desempenho acima da média.
Um exemplo de enfocador citado por Porter (1989) é a HAMMERMILL PAPER, que fornece
papéis especiais de alta qualidade e volume relativamente baixo. Ela detém esse segmento
devido à dificuldade para atingir baixo custo que as companhias maiores, que possuem
máquinas de volume mais alto, enfrentam quando precisam realizar produções curtas.
Um outro exemplo é a AFG Industries citada por Kotler e Armstrong (1993) como destaque
na estratégia no enfoque, por atender um público de usuários de vidros temperados e
coloridos, utilizados em microondas, tampões de mesa e boxes para banheiros.
As possibilidades para empresas que buscam a estratégia de enfoque surgem quando os
concorrentes estão tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um
segmento particular.
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Marcelo Correia Arrebola
Quando uma empresa obtém uma liderança de custo sustentável ou uma diferenciação em seu
segmento e se o segmento for atrativo, esse enfocador será um competidor acima da média em
sua indústria.
7.1) A Viabilidade de Novos Segmentos a Serem Enfocados
A viabilidade de uma estratégia de enfoque depende do porte do segmento e se ele suportará
uma cadeia de valores ajustada. Muitos segmentos potenciais não deveriam ser atendidos por
estratégia de enfoque por não serem capazes de retornar os custos de investimento.
Porter (1989) cita quatro maneiras para novos segmentos surgirem de forma viável para
estratégia de enfoque.
A primeira é que o ajuste sai menos dispendioso, o que quer dizer que economias de escala
decrescentes podem permitir uma estratégia de enfoque. A segunda é que o crescimento do
segmento seja suficiente para superar o custo fixo de atendê-lo.
Uma terceira razão é a exploração de inter-relações entre empresas para superar limiares de
escala no atendimento do segmento. A quarta e última razão é que o segmento pode se tornar
viável se uma empresa o busca em termos globais, empregando o volume em muitos países
para superar economias de escala.
7.2) A Sustentabilidade de uma Estratégia de Enfoque
Três fatores podem determinar, segundo Porter (1989), a sustentabilidade da estratégia de
enfoque. São eles:
Sustentabilidade em relação a concorrentes com alvos amplos. A dimensão e a
sustentabilidade da vantagem competitiva em relação aos concorrentes deve ser levada em
conta.
Concorrentes com alvos amplos podem ser entrantes em potencial no segmento como uma
extensão de sua base existente em outros segmentos. Assim, quanto mais diferente a cadeia de
valores do enfocador for da cadeia de valores exigida, mais sustentável será a estratégia de
enfoque.
Sustentabilidade contra imitadores. Sustentabilidade de uma estratégia de enfoque contra
imitadores se baseia nas barreiras de mobilidade que são as economias de escala, a
diferenciação, a lealdade dos canais, e/ou outras barreiras singulares à estratégia do enfoque.
Portanto, são utilizadas as barreiras de mobilidade para deter os imitadores da estratégia de
enfoque ou evitar que um concorrente com um alvo ainda mais estreito a supere.
Sustentabilidade contra a substituição do segmento. O desaparecimento do segmento é um
risco que pode ocorrer devido ao resultado de mudanças no meio ambiente, na tecnologia, no
comportamento da concorrência, que se utiliza de estratégias de marketing para moldar as
atitudes dos compradores, afastando-os do segmento do enfocador.
Esse é o risco de os compradores serem afastados para outros segmentos não atendidos pelo
enfocador.
7.3) Armadilhas e Oportunidades para Enfocadores e Concorrentes com Alvos Amplos
Alguns exemplos de armadilhas e oportunidades são demonstrados por Porter (1989). São
eles:
Estratégias de enfoque bem-sucedidas devem envolver custos de compromisso para
concorrentes. Não é suficiente enfocar um ou mais segmentos para obter vantagem
competitiva. Os segmentos devem envolver compradores com necessidades diferentes ou
exigir uma cadeia de valores distinta.
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Marcelo Correia Arrebola
Os segmentos relevantes devem ser constantemente examinados. Os segmentos
estrategicamente significativos terão suas inter-relações alteradas e irão se desenvolver ao
longo do tempo, devido a mudanças no comportamento do comprador, à emergência de novos
grupos de compradores e a novas tecnologias. Por isso, devem ser continuamente examinados.
A nova tecnologia vem modificando antigas suposições quanto à segmentação. Novas
tecnologias estão criando oportunidades para estratégia de enfoque em novos segmentos, que
constantemente surgem. Dessa forma, cabe às empresas dispensar uma atenção ainda maior
ao modo como as novas tecnologias podem sacudir a lógica tradicional do enfoque.
Desfocalização realizada por concorrentes. Os concorrentes podem encontrar submercados
dentro do alvo-estratégico da empresa e desfocalizá-la de sua estratégia de enfoque.
8) MEIO-TERMO
Uma empresa que se encontra no meio-termo, ou seja, que não adota nenhuma das estratégias,
está, segundo Porter (1986), em uma situação estratégica extremamente pobre. A ela é quase
garantida a baixa rentabilidade. A empresa perde os clientes de grandes volumes, que exigem
preços baixos, como também perde negócios com altas margens para as empresas que
enfocaram metas de altas margens ou que atingiram um padrão de diferenciação global.
A Chrysler é exemplo de fracasso por falta da definição da estratégia – o que é demonstrado
por Kotler e Armstrong (1993) – pois não se destacava por custos baixos, nem por valor
percebido, nem por atender um segmento alvo do mercado, tentando ser boa em todos os
pontos estratégicos, porém, na realidade, não o sendo em nenhum.
A empresa que se encontra no meio termo deve tomar uma decisão estratégica fundamental,
decidindo se adota as medidas necessárias para alcançar a liderança, ou ao menos busca a
paridade de custo com as concorrentes – o que, em geral, acarreta investimentos pesados para
se modernizar – ou, ainda, busca um determinado enfoque em que obtenha a supremacia.
Apesar de existirem controvérsias a esse respeito – como no exemplo já citado (ver p.3), em
que Mintzberg (2001) fala das empresas japonesas – Porter (1986) considera que a empresa
que se encontra nesta situação deve escolher uma estratégia que seja mais adequada às suas
realidades e virtudes e que seja a mais difícil de ser replicada.
9) CONCLUSÃO
Quase todos os autores de administração estratégica estão preocupados em formular um
modelo, uma própria lista de estratégias supostamente bem-sucedidas, normalmente
procuradas pelas organizações.
O modelo de Ansoff (1965) foi o precursor, seguido de Miles e Snow (1978), Porter (1986) e
finalmente o modelo de Mintzberg e Quinn (2001), que surge como complementar ao modelo
de Porter, o mais utilizado e conhecido atualmente.
Segundo Porter (1986), toda empresa que deseja permanecer e sobreviver no mercado global
e competitivo atual deve buscar o enquadramento em uma das estratégias genéricas
apresentadas em seu modelo. Ele ensina ainda que esse objetivo deve ser buscado através de
estratégias alinhadas e bem definidas, que, utilizadas da maneira correta, podem proporcionar
vantagem competitiva.
Estas empresas que procuram uma estratégia definida e executam melhor sua estratégia têm,
segundo Kotler e Armstrong (1993), maior probabilidade de obter bom desempenho.
Pois, como demonstrou Porter (1989), a empresa que estiver “em cima do muro”, ou seja,
enquadrada no meio-termo estará fadada a obter baixa rentabilidade, além de ter dificuldade
de se defender dos concorrentes com estratégias definidas.
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Marcelo Correia Arrebola
Apesar de haver discordâncias de Mintzberg e Quinn (2001) a esse respeito, quando dizem
que uma empresa pode, sim, obter mais de uma estratégia genérica.
Porém, independentemente das discordâncias, vale salientar que todos os modelos e autores
relatados defendem que toda organização deve ter estratégias, formais ou informais,
planejadas ou não.
Porter (1986) ainda aborda que é certo que há riscos em seguir uma das estratégias genéricas,
primeiro pela possibilidade de falha em alcançar ou sustentar sua estratégia e, segundo,
porque o a vantagem estratégica alcançada pela obtida pela estratégia será desgastada com a
evolução da indústria. As estratégias são prescritas para obter diferentes tipos de defesa
perante as forças competitivas, por isso não causam surpresa pelo fato de envolverem riscos
distintos.
Portanto, de certa forma Porter (1986) busca demonstrar que é melhor encarar os riscos de
cada estratégia, conhecer suas vantagens e desvantagens, do que se posicionar no meio-termo
e alienar-se delas.
10) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David A. Marcas: Brand Equity: Gerenciando o valor da marca. São Paulo:
Negócio Editora, 1998.
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and
expansion. New York: McGraw-Hill, 1965.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos
nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2002
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados.
São Paulo: Futura, 1999.
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 5.ed. Rio de Janeiro:
Pretience/Hall do Brasil, 1993.
MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure and process. New York:
McGraw-Hill, 1978.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
PINHO, José Benedito. O poder das marcas. São Paulo: Summus, 1996.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
________. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concorrência.
7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 21.ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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39
INDICADORES DE QUALIDADE PARA CURSOS DE ENSINO A DISTÂNCIA ONLINE
André Accorsi *
Cecília Carmen Cunha Pontes **
Rui Alexandre Perazza ***
Resumo
Este artigo investiga, através de estudo de caso, os
indicadores de qualidade dos recursos tecnológicos e
pedagógicos de curso de ensino a distância on-line
desenvolvido em parceria entre a Bolsa de Mercadorias e
Futuros (BM&F) e a Fundação Escola de Comércio
Álvares Penteado (UNIFECAP). Tomando como
referência trabalho do IHEP, NEA e BLACKBOARD, os
autores do artigo desenvolvem questionário com 23
assertivas e escala de Likert de cinco pontos. O
questionário é aplicado à totalidade de alunos que
concluíram o citado curso e foram certificados,
abrangendo 30 discentes. Os dados coletados foram
tratados usando análises descritiva e fatorial. Foram
considerados os seguintes fatores: 1) estrutura do curso; 2)
avaliação da aprendizagem; 3) suporte técnico ao aluno; 4)
suporte e avaliação institucional; 5) processo ensinoaprendizagem. Os resultados do estudo de caso indicam
que: a) o fator melhor avaliado foi a estrutura do curso; b)
os fatores que receberam as piores avaliações foram
suporte técnico ao aluno e processo ensino-aprendizagem;
c) há pequenas diferenças entre alunos de graduação e de
pós-graduação; d) o problema principal ocorre no
relacionamento do aluno com o curso de
EAD on-line.
* Doutor em Administração de Empresas pela
FEA/USP e professor do
Programa de Mestrado
em Administração de
Empresas da FECAP
** Doutora em Sociologia pela FFLCH/USP e
professora do Programa
de Mestrado em Administração de Empresas
da FECAP.
*** Mestre em Administração de Empresas pela
FECAP
Palavras-chave: indicadores de qualidade, cursos de ensino
a distância, Internet, derivativos
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 40-50, jan./fev./mar. 2004
André Accorsi - Cecília Carmen Cunha Pontes - Rui Alexandre Perazza
Introdução
Pesquisa realizada no site do National Center for Education Statistics
(www.nces.ed.gov), entidade ligada ao Ministério da Educação dos EUA, mostra que 87%
das universidades públicas com mais de 10 mil alunos nos EUA oferece cursos de ensino a
distância (EAD). O EAD, no Brasil, tem evoluído de forma significativa, tanto em número de
cursos
oferecidos
como
em
desenvolvimento
tecnológico
(tabela
1).
Tabela 1: Pedidos de credenciamento de cursos superiores regulares usando EAD no Brasil
Ano
1998 1999 2000 2001 2002
Pedidos 08
14
05
10
47
Fonte: MEC/SESu/DEPES, maio de 2002
Segundo Gunasekaran e McNeil & Shaul (2002), os gastos com educação nos EUA
excedem US$750 bilhões e chegam a US$2 trilhões em todo mundo. O Ministério do
Trabalho dos EUA estima que os gastos corporativos com EAD passarão de US$550 milhões
para US$11,4 bilhões, crescendo 83% ao ano entre 1998 e 2003.
Os dados apresentados indicam claramente a importância atual da educação e o
crescimento acelerado dos cursos estruturados com EAD.
A questão central do artigo é investigar os indicadores de qualidade dos recursos
tecnológicos e pedagógicos de cursos de ensino a distância on-line resultantes da parceria
entre a Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&F) e a Fundação Escola de Comércio Álvares
Penteado (UNIFECAP). O convênio firmado permite à escola oferecer os cursos a distância,
desenvolvidos pela BM&F e versando sobre o mercado de derivativos, em condições muito
vantajosas a seus alunos de graduação e pós-graduação.
Referencial Teórico
Na sociedade contemporânea novos paradigmas do setor produtivo demandam um
ritmo acelerado de pesquisa e acumulação de conhecimento, induzindo a formação de uma
indústria de serviços de informação, intensiva em capital e trabalho . Por outro lado, o
surgimento de redes de comunicação e informação com dimensões transcontinentais
propiciam o surgimento de novos mecanismos para transmissão do conhecimento, ampliando
os espaços educacionais que se internacionalizam e se interpenetram (Castells, 1998).
A obsolescência dos programas de ensino em relação ao progresso do conhecimento,
os desajustes entre os processos educacionais e as necessidades de desenvolvimento
econômico, a não adaptação entre os programas de ensino e o mercado de trabalho, propiciam
o surgimento de novas formas de organização do trabalho, no sentido de adequar o sistema de
ensino às necessidades de uma nova sociedade. As ações, os processos, os resultados dos
atores individuais e coletivos que interferem nas instituições de educação superior tem sido
objeto das atividades de avaliação realizadas tanto por órgãos e governos como pela própria
comunidade.
Segundo a UNESCO, ensino superior pode ser definido como “todo o ensino póssecundário que compreende pelo menos três anos de estudo”, representado por dois níveis:
graduação e pós-graduação”. ( Perez Lindo, 1998, p.15).
Nos países desenvolvidos, a busca da qualidade do ensino superior tem permeado o
setor de educação, já que a competitividade entre concorrentes nunca foi tão grande. Em
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 40-50, jan./fev./mar. 2004
41
André Accorsi - Cecília Carmen Cunha Pontes - Rui Alexandre Perazza
muitos países, é reconhecida a necessidade de autonomia para as instituições de ensino
superior, embora os governos estejam preocupados em acompanhar a evolução do
desempenho dessas instituições.
No Brasil, a partir da década de 70, o ensino superior passa a ser visto como uma área
de negócios com grandes possibilidades de lucro. O capital privado passa a monopolizar o
setor, controlando, em 2000, 64% das Instituições de Ensino Superior. Neste período, as
matrículas do setor público registraram aumento de 200%, enquanto as do setor privado
atingiram 500% (Sampaio, 2000).
Uma das áreas onde o ensino superior tem se expandido rapidamente diz respeito à
oferta de cursos de EAD disponibilizados na Internet. O motivo é explicado por Rifkin
(2000): em 2000 mais de 200 milhões de pessoal tinham acesso à Internet e a estimativa para
2005 é de 1 bilhão de pessoas com acesso a rede.
O aumento dos cursos de EAD tem ocorrido com mais intensidade nos países de
grande extensão territorial, como Canadá, Estados Unidos e Austrália, sem desconsiderar a
importância das experiências da Inglaterra. Segundo Rifkin (2000), a área de EAD nos
Estados Unidos atingiu 1,6 milhões de estudantes em 1998, crescendo 72% em apenas quatro
anos.
O ensino a distância no Brasil, nos últimos anos, transformou-se em um grande
negócio. Cursos on-line estão proliferando. Lange (2001) relacionou, no primeiro semestre de
2001, 45 universidades brasileiras disponibilizando cursos na Internet. A tabela 2 retrata a
situação no Brasil.
Tabela 2 – Instituições de ensino superior que oferecem cursos de EAD por Estado da
Federação
Estado
Acre
Alagoas
Amazonas
Bahia
Ceará
Espírito Santo
Goiás
Maranhão
Fonte:
Qtde.
1
1
1
6
3
2
2
2
Estado
Mato Grosso
Mato Grosso do Sul
Minas Gerais
Pará
Paraíba
Paraná
Pernambuco
Rio Grande do Norte
Maia,
Qtde.
2
3
14
3
1
9
4
3
ESTADO
Rio Grande do Sul
Rio de Janeiro
Rondônia
Roraima
Santa Catarina
São Paulo
Qtde.
8
13
1
1
18
23
Total
C.
125
(2002)
O ensino à distância pode ser definido como uma forma de ensino que possibilita a
auto-aprendizagem com a mediação de recursos didáticos sistematicamente organizados,
apresentados em diferentes suportes de informação, utilizados isoladamente ou combinados e
vinculados pelos diversos meios de comunicação.É o processo de ensino-aprendizagem em
que os discentes estão fisicamente separados dos docentes, envolvendo o uso de meios
tecnológicos que possibilitam essa modalidade de ensino-aprendizagem e a comunicação
interativa. Inclui o uso de tecnologias de telecomunicações, computação e multi-meios. As
características do EAD são resumidas a seguir:
1. Processo de auto-aprendizagem voltado para educação continuada, atendimento a
população que não tem outra forma de acesso ou educação corporativa.
2. Mediação de recursos sistematicamente organizados: as relações pedagógicas entre os
agentes dos processos de ensino-aprendizagem são essencialmente interativas e
modificadas permanentemente devido à mediação de novas tecnologias, novas formas de
produção, de organização e disseminação do conhecimento.
3. Utilização de diferentes suportes de informação: as novas tecnologias de informação
permitem disponibilizar informações combinando imagem, som, e texto num só veículo,
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que tanto pode ser uma apostila ou uma base de dados em CD-ROM ou informações
disponíveis pelos diversos canais de comunicação: correio, telefone rádio, televisão ou
computador.
4. Estruturação de redes de telecomunicações, caracterizadas como “infovias eletrônicas”,
utilizadas para promover o fluxo de informação entre organizações, indivíduos e a
população em geral. Tráfego de voz, dados e imagens são disponibilizados em serviços
integrados de computação, vídeo-conferência, televisão e outros.
O surgimento do rádio, da televisão e, mais recentemente, o uso do computador como
meio de comunicação, imprimiu nova dinâmica ao ensino à distância. O computador,
inicialmente através do correio eletrônico, permitiu que as pessoas se comunicassem com
extrema rapidez. Mais recentemente, o aparecimento de chats permitiu a comunicação entre
várias pessoas ao mesmo tempo. E, mais importante, a Internet permitiu que fosse agilizado o
processo de acesso a documentos textuais, gráficos, fotografias, sons e vídeo. A Internet
permitiu que o acesso a todo esse material fosse feito de forma não-linear e interativa, usando
a tecnologia de hipertexto.
Taylor (2002) destaca os prós e contras dos cursos de EAD (tabela 3).
Tabela 3: Prós e contras dos cursos de EAD
Eficácia do aprendizado online
Trabalho em equipe para
desenvolvimento do curso
Melhoria em relação à aula
presencial
Programa assíncrono
Classes de aula síncronas
Curva de aprendizado
Custo
Uso de multimídia para
melhorar as aulas
Alunos em locais distantes
Avaliação de necessidades dos
alunos
Acesso ao material do curso
Distribuição de informações
Retorno ao aluno
Administração da classe
Prós
Ideal para aprendizado cognitivo
que exige conceitos e aplicações
dos mesmos
Instrutor
e
equipe
podem
personalizar o curso
Disponibiliza artigos e outros
materiais, assim como fóruns de
discussão e e-mails
Estudante tem grande liberdade
Ideal para estudantes dispersos em
muitos locais
Instrutor pode apresentar novos
materiais, orientações e conceitos
a todos studantes
Instrutor deve estar muito bem
preparado para a melhoria do
curso
Os benefícios auferidos pelos
alunos
justificam
qualquer
aumento de custo
Facilidade atual de transpor o
material para a Internet
É possível fazê-los participar do
curso
Facilita o uso de questionários
para identificar necessidades
Aluno ganha fácil acesso aos
materiais do curso
É rápida e pode ser feita de muitas
maneiras
E-mail facilita o retorno ao aluno
Há vários softwares disponíveis
para esta atividade
Contras
Não funciona bem quando se
quer
mudar
atitudes
e
comportamentos dos alunos
Experiência e conhecimento da
equipe
podem
limitar
o
desenvolvimento do curso
Estudante pode não comparecer
às aulas se perceber que já tem o
material necessário
Dificulta ou impede soluções
imediatas para as dúvidas dos
estudantes
Fusos horários podem impedir
que todos os estudantes estejam
participando da aula
O instrutor pode não ser um
perito no desenvolvimento de
cursos on-line
Upgrade dos sistemas atuais
pode
exigir
pesados
investimentos
Efeitos visuais em excesso
podem prejudicar o conteúdo
Fusos horários podem prejudicar
participação
Relacionamento a distância com
os alunos pode afastá-los
Curso deve ser desenvolvido para
funcionar nos equipamentos mais
antigos
O uso de CDs pode dificultar o
acesso
Resposta pode demorar horas ou
dias
Os programas disponíveis podem
ser falhos ou incompletos
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 40-50, jan./fev./mar. 2004
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André Accorsi - Cecília Carmen Cunha Pontes - Rui Alexandre Perazza
Avaliação do aprendizado
Permite questões interativas e
desafios
Atualização do material
É rápida e fácil
Questões de múltipla escolha
podem
não
medir
o
conhecimento do aluno
Parte do material pode exigir
maior esforço (áudio, filmes)
Fonte: adaptado pelos autores de Taylor , R. W. (2002).
Há alguns exemplos de programas de EAD dignos de nota por seu reconhecimento
mundial de eficiência e qualidade, segundo Lewis e Romiszowski (1997):
1. Master’s Programme at a Distance for IBM – programa multinacional envolvendo Estados
Unidos e Canadá, operado pela IBM, através de duas empresas denominadas Skill
Dynamics - USA e Skill Dynamics - Canada, desenvolvendo programas de pós-graduação
de Mestrado, com suporte acadêmico da Syracuse University;
2. Open Learning Australia (OLA) – programa multi-institucional australiano, com alcance
em toda a Oceania, envolvendo 40 instituições, das quais 20 são universidades, com um
poderoso sistema de EAD complementado por tecnologias de mídia convencional (rádio,
televisão), oferecendo centenas de cursos de diversos níveis, inclusive de graduação e de
pós-graduação;
3. Electronic University Network (EUN) – instituição universitária totalmente dedicada a
EAD e afins, situada na Califórnia, considerada a maior universidade on-line do mundo, e
que já formou mais de 25.000 alunos através de cerca de 300 cursos.
4. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) –instituição
mexicana de ensino superior de caráter privado que mantém um programa de EAD,
denominado Sistema de Mejoramiento Continuo, envolvendo 26 campi com 44 programas
de pós-graduação e 33 de graduação, com dois canais de satélites integralmente
disponíveis e contando com o apoio técnico da Carnegie Mellon University;
Arbaugh e & Duray (2002), em seu estudo comparativo de dois programas de MBA
baseados na Internet, destacam que a utilização da nova tecnologia dependerá das crenças e
atitudes dos usuários, bem como da percepção dos mesmos em relação à facilidade de uso e
utilidade desta. Os dois autores ressaltam que há significativa associação positiva entre a
flexibilidade do curso e programa com o aprendizado e a satisfação dos estudantes
participantes do MBA.
A preocupação com a qualidade dos cursos de EAD ofertados pelas instituições fez
com que o Institute for Higher Education Policy (IHEP), organização não-governamental que
objetiva melhorar a qualidade no ensino universitário, desenvolvesse pesquisa para identificar
os parâmetros de sucesso na educação a distância, no ano de 2000. A pesquisa foi promovida
por duas entidades norte-americanas: a National Education Association (NEA) e a
BLACKBOARD. A NEA é uma organização não-governamental de profissionais da área de
educação, que, em fevereiro de 2001, tinha 2,6 milhões de associados. A BLACKBOARD é
uma empresa especializada em software e serviços em EAD via Internet.
A pesquisa desenvolvida pelas três entidades chegou a 45 indicadores de qualidade da
educação à distância baseada na Internet. O material completo pode ser encontrado em
http://www.ihep.com. Os autores do presente artigo optaram por trabalhar com alguns destes
indicadores, agrupados como segue:
1) estrutura do curso
2) avaliação da aprendizagem
3) suporte ao aluno
4) suporte institucional e
5) processo ensino-aprendizagem
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 40-50, jan./fev./mar. 2004
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André Accorsi - Cecília Carmen Cunha Pontes - Rui Alexandre Perazza
O referencial desenvolvido pelo IHEP, NEA e BLACKBOARD foi utilizado na
construção do questionário do artigo.
Metodologia de Pesquisa
Esta pesquisa, do ponto de vista teórico, caracteriza-se como um estudo de caso.
Segundo Yin (2001), esse método se justifica quando as situações analisadas são
contemporâneas, abrangentes e complexas; o corpo teórico disponível é insuficiente para
estabelecer relações de causa e efeito; o fenômeno não pode ser estudado fora de seu contexto
sem perda de utilidade da pesquisa; o foco maior é na compreensão dos fatos e não na sua
mensuração; não se possui o controle sobre os eventos/comportamentos dos fatos/pessoas
envolvidas na pesquisa.
No estudo de caso é realizada pesquisa de campo através de questionário,
desenvolvido pelos autores do artigo com base nos indicadores da NEA, contendo 23
assertivas com escala de Likert de cinco pontos. O valor 5 representa total concordância com
a assertiva e o valor 1 total discordância.
A pesquisa compreende as duas primeiras turmas do curso a distância do convênio
BM&F e UNIFECAP. São 30 discentes da UNIFECAP (10 alunos do mestrado em
administração e 20 alunos de graduação dos cursos de administração, contabilidade e
economia) que concluíram as atividades propostas e receberam seus certificados,
representando o universo de aprovados.
Para medir a confiabilidade ou fidedignidade do questionário é utilizado o alfa de
Cronbach. O coeficiente baseia-se na consistência interna de uma escala, isto é, na correlação
média dos itens no interior de uma escala. A correlação média de um item com todos os
outros itens de uma escala permite dizer em que medida se está falando de uma entidade
comum. No artigo o alfa de Cronbach foi usado para testar a fidedignidade das assertivas do
questionário com o construto qualidade do curso a distância que se pretendia investigar.
A análise fatorial é uma técnica paramétrica. Seu objetivo é identificar um número
relativamente pequeno de fatores que podem ser usados para representar relacionamentos
entre conjuntos inter--relacionados de muitas variáveis. A hipótese básica é que há dimensões
"latentes", ou fatores, explicativos de um fenômeno complexo. A técnica foi utilizada no
artigo para esboçar os fatores intervenientes na qualidade de cursos de ensino a distância.
A análise fatorial usa como método de extração componentes principais, como método
de rotação Varimax com normalização de Kaiser, como medida de adequação da amostra
Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). Na matriz rotacionada são analisadas apenas as cargas fatoriais
superiores a 0,50.
A utilização da análise fatorial neste caso é justificada por Agresti (1990). Para ele
variáveis ordinais (grau de concordância dos alunos) podem ser consideradas quantitativas e,
portanto, passíveis de análise utilizando-se técnicas paramétricas.
Para tentar identificar diferenças entre as assertivas do questionário e entre os alunos
de graduação e pós-graduação é realizada análise descritiva trabalhando com medianas.
Descrição do caso
O Centro de Ensino a Distância (CEAD) da Bolsa de Mercadorias e Futuros (BM&F)
iniciou suas atividades em março de 2000, lançando seu primeiro curso em setembro do
mesmo ano. Atendeu nos anos de 2000 a 2003, respectivamente, 174, 430, 333 e 1067
alunos, entre funcionários de corretoras, alunos inscritos pela Internet, benefícios e
convênios.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 40-50, jan./fev./mar. 2004
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André Accorsi - Cecília Carmen Cunha Pontes - Rui Alexandre Perazza
A maioria dos alunos realiza de dois a quatro cursos. O CEAD, atualmente,
disponibiliza dezesseis cursos, todos pagos, versando sobre temas do mercado de
derivativos. A plataforma utilizada é a UNIVERSITE. A média de aprovação no curso é seis.
O resumo do ano de 2003 indica que 35% dos alunos desistiu dos cursos; 19% fez o
curso mas não participou das provas; 7% fez as provas mas não foi aprovado e apenas 39%
foi aprovado. A preocupação com o baixo índice de aprovações levou o CEAD a firmar
convênios com faculdades e escolas para otimizar o investimento realizado.
Na cidade de São Paulo é firmado convênio, no segundo semestre de 2003, entre a
BM&F e UNIFECAP, primeira escola de contabilidade do País. A parceria permite acesso
aos cursos a distância da BM&F aos alunos de graduação (administração, contabilidade e
economia) e de pós-graduação da escola, a preços reduzidos. Foi montada uma equipe
interna, na UNIFECAP, para acompanhar os alunos, integrada por professores e mestrandos
dos mestrados em administração e contabilidade. Os professores e mestrandos participaram
de treinamento na BM&F, familiarizando-se com o sistema, além de realizarem dois cursos
introdutórios (derivativos e futuros). A equipe interna recebeu a tarefa de acompanhar os
alunos de graduação durante o curso a distância.
No final de 2003 é formada a primeira turma de alunos de graduação, selecionados
entre os melhores classificados em prova escrita tradicional. Foi dado um prazo de 45 dias
para conclusão do módulo introdutório sobre o mercado de derivativos, realizado
inteiramente a distância. Caso o aluno deseje um certificado de conclusão, emitido pela
BM&F, é necessário participar de uma prova na entidade. Para os alunos de graduação foi a
primeira experiência na escola com um curso com estas características e com este conteúdo.
Resultados da pesquisa
O alfa de Cronbach, para as 23 assertivas do questionário, alcançou 0,8101. As
questões 1, 17 e 22 foram descartadas porque não houve chat, provas tradicionais ou aulas
presenciais durante os dois cursos realizados a distância. A questão 3 foi eliminada porque
não houve nenhum caso em que o tempo de resposta aos alunos ultrapassou 72 horas. A
eliminação das questões 1, 3, 17 e 22 aumentou o alfa de Cronbach para 0,8478, melhorando
a fidedignidade do construto qualidade do curso de EAD.
Tabela 4: Questões eliminadas do questionário de pesquisa
1) Interação aluno/professor/outros alunos é facilitada pelo chat
3) O intervalo máximo de três dias é adequado para o professor responder às questões formuladas pelos alunos
4) O curso especifica conteúdo programático e pré-requisitos, possibilitando avaliar minha motivação e
comprometimento para aprender a distância
6) A tecnologia mínima necessária para fazer o curso é especificada
9) O curso recomenda acessar bibliotecas acadêmicas
17) Na avaliação do curso há provas tradicionais
22) Gostaria de ter tido algumas aulas presenciais durante o curso a distância
Fonte: elaborado pelos autores
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Tabela 5: Matriz Rotacionada da Análise Fatorial
Quesitos
F1
Na avaliação do curso as provas são executadas pela Internet
O curso disponibilizou apostilas sobre o conteúdo apresentado
O curso recomenda acessar outros sites relacionados
A estrutura do site do curso permite navegar com facilidade
0,92
0,88
0,59
0,52
Recebi informações suficientes e suporte adequado desde a admissão
até o encerramento do curso
O curso dispõe de recursos que permitem acompanhar meu
desempenho
Há um sistema estruturado que permite tratar as queixas dos alunos
O site do curso disponibiliza agenda com programação de atividades
propostas para o aluno
Recebi instruções preliminares antes do início do curso e obtive
conveniente acesso ao pessoal de suporte técnico
Tive assistência técnica durante o curso, incluindo instruções
detalhadas sobre o meio eletrônico utilizado
Há um sistema estruturado que permite respostas rápidas e corretas a
questões levantadas por alunos
As informações disponíveis no site do curso são objetivas e claras
O site do curso é confiável, apresentando ausência de falhas e erros,
bem como disponibilidade 24 horas
Eu recomendaria a meus amigos/colegas a realização do curso
Na avaliação do curso há exercícios práticos
Interação aluno/professor/outros alunos é facilitada pelo e-mail
F2
F3
F4
F5
Cronbach
do Fator
0,78
0,75
0,73
0,77
0,70
0,64
0,83
0,81
0,83
0,71
0,84
0,81
0,78
0,69
0,82
0,79 0,63
Fonte: elaborado pelos autores
A análise fatorial, gerada no software SPSS 10.0, produz seis fatores, explicando
76,5% da variância acumulada total do construto qualidade do curso a distância, agrupando 18
das 23 assertivas do questionário desenvolvido. A análise é considerada aceitável porque
obteve índice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0,569. Descarta-se o fator 6, representando
5,7% da variância total e contendo as questões 4 e 9, pela dificuldade em interpretá-lo. A
questão 6 é eliminada porque não alcançou carga fatorial superior a 0,5 em nenhum dos seis
fatores. A tabela 5 apresenta a matriz rotacionada.
O fator 1 (F1), batizado de estrutura do curso, agrupa realização de provas pela
Internet, apostilas, acesso a sites relacionados e facilidade de navegação no site.
O fator 2 (F2), nomeado de avaliação da aprendizagem, reúne as informações
recebidas pelo aluno, sistema de acompanhamento de desempenho, queixas do aluno e agenda
de atividades.
O fator 3 (F3), designado de suporte técnico ao aluno, aparece associado a instruções
preliminares, assistência técnica e sistema estruturado para tirar dúvidas de alunos.
O fator 4 (F4), batizado de suporte e avaliação institucional, agrupa as informações
disponíveis no site, a confiabilidade do site e a recomendação para que outros façam o curso.
O fator 5 (F5), nomeado processo ensino-aprendizagem, traz as questões relacionadas
a exercícios práticos e interação aluno / professor / outros alunos.
Todos os fatores têm alfa de Cronbach próximo de 0,80, exceto F5, indicando boa
fidedignidade das questões com o fator.
O fator estrutura do curso (F1) destaca-se com o maior índice de concordância
possível em todas as questões que o compõem (tabela 6). O resultado é idêntico tanto para os
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alunos de graduação quanto de mestrado, indicando uma avaliação bastante positiva para o
fator. É importante salientar este fator depende exclusivamente da BM&F.
Tabela 6: Medianas dos respondentes da pesquisa para a estrutura do curso (F1)
Questões
Graduandos
Mestrandos
Total
Na avaliação do curso as provas são executadas pela Internet
O curso disponibilizou apostilas sobre o conteúdo apresentado
O curso recomenda acessar outros sites relacionados
A estrutura do site do curso permite navegar com facilidade
Fonte: elaborado pelos autores
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
O fator suporte e avaliação institucional (F4) aparece em segundo lugar, registrando
duas pontuações 5 e uma pontuação 4 para seus três itens (tabela 7). Destacam-se a
confiabilidade do site e recomendação para que outros façam o curso. Os alunos de mestrado,
entretanto, concordam menos que o site é confiável. Como os cursos foram realizados em
épocas diferentes, pode ter havido problemas que afetaram os alunos de mestrado. Os alunos
de graduação e de mestrado avaliam menos favoravelmente a objetividade e clareza das
informações disponibilizadas, o que pode exigir melhorias neste aspecto. Este fator também
depende exclusivamente da BM&F.
Tabela 7: Medianas dos respondentes da pesquisa para suporte e avaliação institucional (F4)
Questões
Graduandos
As informações disponíveis no site do curso são objetivas e claras
4
O site do curso é confiável, apresentando ausência de falhas e erros, bem5
como disponibilidade 24 horas
Eu recomendaria a meus amigos/colegas a realização do curso
5
Mestrandos
Total
4
4
4
5
5
5
Fonte: elaborado pelos autores
O fator avaliação da aprendizagem (F2) ocupa o terceiro lugar, registrando uma nota 5,
duas notas 4 e uma nota 3,75 (tabela 8). O item melhor avaliado no fator é a agenda de
atividades do curso, mesmo assim os alunos de graduação são mais críticos em relação a isso.
A disponibilidade de informações durante o curso e o acompanhamento individual do
desempenho não receberam nota máxima, sugerindo que poderiam ser melhorados. A
existência de um sistema estruturado para tratar queixas dos alunos é o item mais criticado,
especialmente pelos alunos de graduação. O resultado é interessante porque os alunos não
viram os e-mails trocados com os instrutores como sistema adequado para tratar queixas.
Tabela 8: Medianas dos respondentes da pesquisa para avaliação do aprendizado (F2)
Questões
Graduandos
Recebi informações suficientes e suporte adequado desde a admissão até o 4
encerramento do curso
O curso dispõe de recursos que permitem acompanhar meu desempenho
4
Há um sistema estruturado que permite tratar as queixas dos alunos
3,25
O site do curso disponibiliza agenda com programação de atividades 4,5
propostas para o aluno
Fonte: elaborado pelos autores
Mestrandos
Total
4
4
4
4
5
4
3,75
5
Os fatores suporte técnico ao aluno (F3) e processo ensino-aprendizagem (F5)
aparecem na seqüência, tendo todos os seus itens recebido nota 4 (tabelas 9 e 10).
Aparentemente aí se concentram as dificuldades que os alunos enfrentaram durante a
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realização do curso a distância. É interessante ressaltar que o suporte técnico e acadêmico
funcionava de segunda a sexta no horário comercial, enquanto a maior parte dos alunos do
curso concentrava suas atividades no período noturno ou nos fins-de-semana. A solução do
problema apontado exigiria montar uma estrutura que funcionasse nestes períodos.
Tabela 9: Medianas dos respondentes da pesquisa para suporte técnico ao aluno (F3)
Questões
Graduandos Mestrandos Total
Recebi instruções preliminares antes do início do curso e obtive 4
conveniente acesso ao pessoal de suporte técnico
Tive assistência técnica durante o curso, incluindo instruções 4
detalhadas sobre o meio eletrônico utilizado
Há um sistema estruturado que permite respostas rápidas e corretas a 4
questões levantadas por alunos
Fonte: elaborado pelos autores
4
4
4
4
4
4
A tabela 10, entretanto, mostra que os mestrandos avaliaram mais positivamente o
processo ensino-aprendizagem. A explicação pode ser encontrada na experiência profissional
e acadêmica do estrato identificado. Espera-se que um aluno de mestrado seja mais
independente do que um aluno de graduação. O curso a distância, sob este aspecto, parece
mais adequado para este público.
Tabela 10: Medianas dos respondentes da pesquisa para processo ensino-aprendizagem (F5)
Questões
Graduandos
Mestrandos
Total
Na avaliação do curso há exercícios práticos
Interação aluno/professor/outros alunos é facilitada pelo e-mail
Fonte: elaborado pelos autores
4
4
4,5
4,5
4
4
Conclusões
O artigo permite dizer, após a análise do estudo de caso, que os principais problemas
do curso a distância, objeto do estudo de caso, relacionam-se com os fatores suporte técnico
ao aluno e processo ensino-aprendizagem. Também poderia ser melhorado o fator avaliação
de desempenho, especialmente no sistema estruturado para tratar queixas dos alunos.
O fator mais bem avaliado foi a estrutura do curso, seguido pelo fator suporte e
avaliação institucional. Os dois fatores são mais técnicos do que os anteriores.
Resumidamente os problemas identificados vão aparecer no relacionamento entre o
aluno e o curso de EAD on-line. Esta parece ser a principal dificuldade, apesar do esforço já
feito, em todo mundo, para a melhoria da qualidade destes cursos.
Os autores do artigo esperam que o referencial teórico e a pesquisa apresentados
possam ser úteis em futuros estudos sobre o tema.
Bibliografia
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ARBAUGH, J. B.; DURAY, R. Technological and Structural Characteristics, Student
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European Industrial Training, v. 26, n. 1, p 24-37, 2002
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50
A PEDAGOGIA DO MÉTODO PROPOSTO PELA CRÍTICA RETÓRICA
(RHETORICAL CRITICISM) PARA ANÁLISE DO DISCURSO
ORGANIZACIONAL
Roberto Bazanini *
Resumo
Com bastante freqüência as universidades norteamericanas instruem aos estudantes como fazer análises
completas do discurso de maneira prática e abrangente, com
base nos procedimentos didático-pedagógicos, envolvendo:
texto, contexto, problema, solução, tese proposta, critérios
adotados e advertências sobre os erros que devem ser
evitados. Entretanto, essa metodologia denominada
Rhetorical Criticism (Crítica Retórica) é praticamente
desconhecida no Brasil. Nesse trabalho será apresentada a
aplicabilidade dessa metodologia no sentido de propiciar
uma compreensão global dos procedimentos de explicar,
justificar, descrever realidades, construindo com palavras e
outros símbolos uma realidade, dentro da qual os
executivos,por meio do discurso organizacional, atuam
como retores na defesa dos interesses das organizações que
representam.
Word-keys:
Organizacional Speech;
Rhetorical Criticism;
Strategy; branding,
Pedagogy.
* Doutor em comunicação
pela PUC/SP, Professor
do programa de mestrado
em administração da
UNIP e Professor do
IMES.
Palavras-chaves: Discurso Organizacional; Crítica Retórica;
Estratégia; Gestão de Marcas, Pedagogia
Abstracts
With sufficient frequency the North American universities
instruct the students as to make complete analyses of the
speech in practical and including way, on the basis of the
didactic-pedagogical procedures, involving: text, context,
problem, solution, theses proposal, criteria adopted and
warnings on the errors that must be prevented. However,
this called methodology Rhetorical Criticism (Critical
Rhetoric) is practically unknown in Brazil. In this work the
applicability of this methodology in the direction will be
presented to propitiate a global understanding of the
procedures to explain, to justify, to describe realities,
constructing with words and other symbols a reality, inside
of which the executives, by means of the organizacional
speech, acts as retores in the defense of the interests of the
organizations that represent.
Revista Administração On Line, São Paulo. v. 05, n. 01, p. 51-67, jan./fev./mar. 2004
Roberto Bazanini
Introdução
Analisar com base nos dados da pesquisa a pertinência da metodologia proposta pela Crítica
Retórica (Rhetorical Criticism) foi o propósito para a realização deste estudo. O objeto da
pesquisa foi a elaboração do discurso organizacional e sua aplicação na formação da imagem
da marca. O trabalho de pesquisa objetivou identificar que tipos de ações são desenvolvidas
tradicionalmente pelos profissionais de propaganda e marketing para melhor entender
comparativamente a pertinência tanto pedagógica quanto operacional do método proposto.
Realizamos uma pesquisa comparativa, de natureza qualitativa, cujo objetivo culminou num
delineamento caracterizado por uma pesquisa exploratória. Foram realizadas entrevistas
individuais com profissionais de propaganda e marketing por ocasião do do 8º Congresso
Brasileiro de Marketing – ABMN, Desafios da Gestão Empresarial e o Marketing em um
Ambiente Competitivo, Acirrado e Global", realizado no Hotel Intercontinental,Rio de
Janeiro, entre os dias 08 e 09 de maio de 2003.
A tese central é que a metodologia da crítica retórica (Rhetorical Criticism) pode proporcionar
uma contribuição importante aos pesquisadores do discurso organizacional, uma vez que se
constitui em alternativa aos teóricos da tradição européia voltados para a sociolinguística e
semiótica com análises do discurso tipo “estrutural que, embora propiciem, muitas vezes, ao
receptor, por um lado, respostas bastante teóricas e minuciosas na interpretação dos diferentes
discursos, por outro, essas mesmas respostas se tornam fragmentadas, freqüentemente não
pragmática, sem oferecer a visão do todo, requisito esse tão indispensável a ação cotidiana do
executivo.
A pedagogia do método será amplamente discutida e demonstrada sua pertinência no
universo das grandes empresas atuantes em nosso país, inclusive com a proposição dos seis
passos necessários para consecução da elaboração e análise do discurso organizacional.
O discurso organizacional e a imagem da marca
Com base no próprio tema do Congresso “ Desafios da Gestão Empresarial e
o Marketing em um Ambiente Competitivo, Acirrado e Global", podemos considerar que já se
tornou um truísmo entre os profissionais de propaganda e marketing a expressão “não
existem grandes empresas sem grandes marcas” e a criação de uma marca forte se constitui
em fator de gerenciamento das organizações como elemento estratégico para aumento de
fidelidade do consumidor e consecução de lucros, portanto, elemento imprescindível do
discurso organizacional.
Bazanini (2003:16) enfatiza que quatro conceitos são indispensáveis para a
compreensão das atividades mercadológicas:
1234-
um empreendimento sempre é uma aposta;
o lucro mais do que finalidade é a justificativa moral da empresa;
a estratégia faz toda diferença;
a estratégia precede o marketing.
O pesquisador da metodologia proposta pela Crítica Retórica, Campbell (1982) oferece
subsídios imprescindíveis para entendimento do discurso organizacional, explicitando as
variações decorrentes da comunicação empresarial na linha do tempo, propondo os mais
diferentes pontos de vista sobre as diferentes possibilidades no processo de integração
emissor/receptor, sempre na perspectiva de se estabelecer “casamento de interesses” entre a
organização e seus diferentes públicos.
Essas posições defendidas pelo autor em relação aos procedimentos de comunicação,
identificam-se com as proposições teóricas de Kotler (1998) quando analisa o processo de
desenvolvimento do consumidor em relação ao posicionamento da marca.
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A marca é o maior patrimônio de uma empresa e essa esta diretamente relacionada a
imagem corporativa da empresa.
Antes de nos determos na conceituação propriamente dita de marca, é interessante
observar que as marcas representam o mais importante e permanente ativo de uma empresa, e
juntamente com o capital intelectual podem agregar diferencial competitivo.
As marcas constituem um importante componente do marketing, mas têm sido
consideradas com seriedade somente a partir do início do século passado. O conceito de
marca vem evoluindo ao longo do tempo.
Originalmente, era um sinal que identificava os bens, animais ou escravos de um
proprietário e suas principais vantagens estariam relacionadas às vantagens encontradas na
localização e identificação de ativos.
No entanto, a ênfase no seu valor patrimonial e como fator de diferenciação em
marketing é um fenômeno recente, do final do século XX e pode ser visto como conseqüência
de estratégias globais, quando a expressão “branding” se tornou sinônimo de gestão de
marcas.
Inicialmente, as marcas teriam as funções intrínsecas de diferenciar, identificar o
produtor ou fabricante de seus concorrentes, e, portanto, facilitar o processo de escolha do
comprador. As marcas também protegem o fabricante de fraudes e imitações, estando essas
vantagens sempre presentes desde que o recurso de marcar produtos foi adotado.
No entanto, é necessário examinar o que uma marca significa. A criação de uma marca
está inserida dentro da estrutura do discurso organizacional em seu conjunto, portanto, não se
limita a um nome em uma etiqueta, com a construção de uma marca o fabricante entrega um
valor superior, “as marcas criam e agregam um valor de consumo perceptível ao consumidor”,
assim pode-se dizer que a marca não pertence, de fato, a ele, mas ela “pertence ao
consumidor”.
Deve-se considerar também que a construção de uma marca é uma ação deliberada da
administração com o objetivo de combater a tendência do mercado para indiferenciação e
comoditização, quando os consumidores não fazem distinções entre concorrentes. Nesse
contexto, pode-se dizer que as marcas só adquirem vida quando entram em contato com os
consumidores no mercado.
As marcas que prometem e oferecem um valor superior tendem a ser mais lembradas,
a obter maior preferência e lealdade dos clientes e estar mais protegidas dos concorrentes: é a
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somatória dos sentimentos e percepções que tornam uma marca única, é o que se denomina
"brand equity", expressando a força da relação que une a marca a seus consumidores.
Na perspectiva do ensino e pesquisa em estudos organizacionais, o marketing pode ser
visto como administração de uma rede de relações entre a marca e os diferentes clientes.
Assim, produtos e marcas se constituiriam em meios de satisfazer os clientes, e o capital
acumulado da marca seria uma garantia para n a continuidade da satisfação do cliente e o
lucro da empresa. Uma marca é um produto mais um valor agregado, ou seja, é um conjunto
de benefícios funcionais, econômicos e psicológicos, que podem ser resumidos em qualidade,
preço e imagem. As marcas exigem consistência e respeito por sua identidade e pelos seus
traços de personalidade.
Em nossa contemporaneidade, torna-se imprescindível que as empresas destinem
recursos, atenção e energia para construir e gerenciar marcas associando-as a sua imagem
corporativa. Uma marca é uma identidade distintiva que diferencia uma promessa de valor
relevante e duradoura para um produto, serviço ou organização, indicando a fonte dessa
promessa, sendo que os valores identificados pelo consumidor através da marca podem se
tornar mais importantes que o próprio produto. .
Neves (2001) esclarece que o gerenciamento de marcas exige também inovação
constante e, mais que tudo, sensibilidade e profundo conhecimento da realidade do
consumidor, incluindo, mormente, a questão da responsabilidade social.
Por isso o marketing da covardia, como bem acentua Medina (2003) perdeu seu
espaço.
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Dessa forma, com as atuais exigências do mercado, não seriam suficientes apenas o
poder econômico e a atualização tecnológica para que as empresas possam se manter
competitivas, o que vale mesmo é a agressividade das ações de marketing em tornar a marca
única na mente e no coração do consumidor.
Paulo Roberto Ache (2001) faz uma interessante retrospectiva sobre a construção da
imagem da marca, relacionando os respectivos valores às empresas de sucesso (Quadro 1)
Quadro nº 1 - Valor das marcas
Marca
VValor USS bilhões
69,637
Coca-Cola
64,091
Microsoft
51,188
IBM
41,311
GE
30,861
Intel
29,970
Nokia
29,256
Disney
26,375
Mc Donalds
24,151
Marlboro
21,010
Mercedes-benz
Fonte: Ache, Paulo Roberto. Revista About, Agosto/2002 p.18 e 19
De posse desses dados, prossegue o autor elencando os fatores entendidos como
essenciais para avaliar o valor monetário da marca através da metodologia proposta pela
Interbrand Group:
- Liderança ou market share relevante
- Estabilidade
- Mercado
- Globalização
- Atualização/ Acompanhar Tendências
- Suporte/Estrutura
- Proteção Legal
Considerando-se o que foi exposto nos tópicos anteriores, pode-se afirmar que a
construção de uma marca forte e valiosa é um longo processo, que vem se tornando cada vez
mais estratégico. Uma marca forte é um instrumento valioso para fidelização, podendo ser
vista como a menor distância entre o produto ou serviço e o consumidor.
Com base nesses pressupostos foi realizada pesquisa junto aos profissionais de propaganda e
marketing, tendo como referencial teórico a metodologia proposta pela Crítica Retórica
(Rhetorical Criticism), cujos procedimentos seguem o roteiro abaixo:
- no primeiro momento, analisa as diferentes maneiras pelas quais as empresas legitimam
retoricamente sua atuação em relação ao ambiente através da apresentação de credenciais de
competência técnica, viabilidade econômica e responsabilidade social;
- no segundo, discute a retórica da legitimação e a ideologia das organizações diante dos
novos paradigmas do processo de gestão empresarial propondo, criticamente abordagens
diferenciadas para adequação do perfil do profissional de marketing à nova realidade
provocada pela globalização.
A Crítica Retórica (Rhetorical Criticism)
A pesquisadora Tereza Lucia Halliday, decorrente de extenso trabalho de pesquisa ao analisar
autodescrições de 103 empresas multinacionais em Inglês, francês e português, elaborou sua
tese de doutorado defendida na Universidade de Maryland, nos Estados Unidos, cuja síntese
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foi publicada no Brasil, em l987, no livro Retórica das Multinacionais - a legitimação das
organizações pela palavra.
Nesse trabalho autora descreve como o discurso presente nas organizações constroem sua
legitimidade agindo retoricamente.
O método proposto oferece subsídios imprescindíveis para compreensão global dos
procedimentos de explicar, justificar, descrever realidades, construindo com palavras e outros
símbolos uma realidade dentro da qual os outros concebam as coisas como interessa aos
interesses das organizações.
Esses procedimentos descritos acima estão presentes de modo sintético nos componentes do
método proposto pela Rhetorical Criticism no sentido de conceber o discurso
contextualmente, resgatando os princípios básicos da retórica antiga no sentido de enunciar o
logos (como enunciados para preenchimento de lacunas), cuja referência é o phatos
(necessidades e desejos do receptor), sustentado através de determinado ethos (caráter do
indivíduo e/ou organização) embasado em quatro fatores:
Fator 1 - Ideologia do discurso organizacional
A ideologia do discurso organizacional reporta-se a proposta de Chaim Perelman em sua obra
Tratado da Argumentação (l997) ao discorrer sobre a racionalidade da comunicação, e,
assim, podemos considerar que, em certo sentido, o crítico do discurso organizacional exerce
a mesma atividade do crítico literário, diferenciando-se, somente, por analisar textos de não
ficção, uma vez que estão envolvidos com aspectos essenciais da convivência humana: poder,
cultura e ética, etc..
Fator 2 - A Sociedade como objeto de análise
Pelo próprio objeto da análise, o discurso organizacional tem como objeto à própria
sociedade com suas produções culturais e as interações simbólicas, visto que sua meta é pôrse em comum com os mais diferentes públicos: clientes/fornecedores/funcionários/acionistas,
etc..
Fator 3 - Holismo
A crítica retórica envolve: Descrição, Análise, Interpretação e Avaliação do discurso, dentro
do contexto em que foi produzido, observando-se , minuciosamente os elementos presentes:
situação, perfil do comunicador, as possibilidades e limitações da interação comunicadorpúblico
Fator 4 – Adequação à linha do tempo
Sendo a Crítica Retórica (Rhetorical Criticism) é um antigo procedimento de pesquisa
utilizado por oradores e analistas do discurso, ao unir através de suas duas última partes
(interpretação e julgamento do discurso) retórica e filosofia, revela a importância e o caráter
ideológico que se reveste a análise em função da escolha pelo retor e/ou crítico do discurso de
um determinado referencial teórico, opção esta, diretamente responsável pelos rumos que
serão dados a análise.
Podemos considerar que atualmente, os estudos modernos de retórica firmam-se em dois
grande pilares:
a) Na tradição européia voltada para a sociolinguística e semiótica com análises do discurso
tipo “estrutural” alicerçados em Pécheux, Greimas, Barthes, Ricouer, Kristeva e outros.
b) Nas décadas de pesquisas que os departamentos de Speech Communication das
Universidades norte-americanas realizaram, e ainda realizam, sob a rubrica Rhetorical
Criticism.
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A Rhetorical Criticism (critica retórica) é um procedimento de pesquisa do discurso muito
antigo utilizado, em seus primórdios, para avaliar peças de oratória e políticos e pregadores
religiosos. Pela sua estrutura abrangente e holística, o método proposto se mantém através dos
tempos, uma vez que permite identificar com extrema rapidez os elementos persuasivos
presentes na comunicação.
Em função desses fatores explicitados acima, a pesquisa pretende utilizar os pressupostos da
Crítica Retórica (Rhetorical Criticism) como instrumento de análise do discurso
organizacional, identificando os elementos persuasivos do discurso no sentido de preencher
lacunas sociais, ou na linguagem da pesquisadora Tereza Lúcia Halliday (l987: 5-8), provocar
“casamento de interesses.
Os seis passos do método
Como exposto nos tópicos anteriores, a Crítica Retórica (The Rhetorical Criticism) é um
antigo método de análise do discurso, alicercado nos preceitos da filosofia, retórica antiga. Os
seis passos do método enunciados por (Halliday,1988:126-131) permitem compreender as
motivações implícitas e explícitas do emissor, as expectativas dos receptores e as
contingências do contexto.
1) Os Antecedentes da Situação. Reconstitui-se os elementos históricos, políticos e culturais
que precondicionaram a instância como uma situação problemática;
2) O Problema Retórico. Um conflito ou desequilíbrio entre a perspectiva ou posicionamento
de um público face a um tema, questão ou situação e a perspectiva ou posicionamento que o
retor gostaria que esse mesmo público tivesse;
3) Anatomia do ato retórico. Identificação dos arqui-argumentos e seus suportes:
vocabulários, figuras de linguagem, especialmente as metáforas e slogans que constitui a
própria estrutura do discurso;
4) As Contingências do Discurso. As limitações encontradas pelo retor para realizar seu
discurso;
5) Interpretação. A interpretação do ato retórico segundo determinado arcabouço filosófico;
6) Julgamento. Analisa-se a validade do ato retórico sob a ótica da eficiência, qualidade e
ética.
Em síntese, uma visão retórica da comunicação empresarial ilumina pelo menos dois aspectos
do papel dos gestores de comunicação:
1) O comunicador empresarial é um retor. Aquele que usa palavras e outros símbolos para
argumentar em favor da organização. O conceito de argumentação é o cerne da ação retórica.
Argumentos não são apenas assertivas para persuadir, mas conjuntos de razões apresentadas,
nunca somente com palavras, sempre envolvendo todos os recursos e comportamentos que
validem as palavras.
2) O comunicador empresarial é um negociador de significados. O conceito de retórica
ultrapassou a noção histórica de arte de utilizar os meios disponíveis de persuasão para uma
definição mais abrangente e moderna: retórica é a arte de negociar significados, definindo a
realidade de um certo ponto de vista para exercer influência sobre situações. Dentro dessa
perspectiva, o discurso empresarial é composto por todos os aspectos da vida da organização os comportamentos de seus membros, as decisões implementadas, os rituais e as mensagens
stritu sensu -, em texto ou fala.
Como bem afirma Perelman (1997:371 )
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Com efeito, a ação argumentativa, bem como a ação que a argumentação visa a desencadear,
são obras de agentes. A pessoa intervém assim a cada passo; com sua estabilidade, mas
também com sua faculdade de escolha, com sua liberdade criadora, com os imprevistos de seu
comportamento, com a precariedade de seus compromissos. A adesão da pessoa às teses que
se lhe apresentam não é simples registro dos resultados obtidos pela argumentação: as teses
adotadas podem ser remanejadas, modificadas, a fim de ser harmonizadas com outras crenças;
podem ser realizadas novas estruturações para permitir a adesão plena ao que é proposto.
Nessa perspectiva, a metodologia proposta pela Rhetorical Criticism, através dos seis passos
contidos no método pode ser relacionada aos elementos propostos na pesquisa com os
profissionais de comunicação de modo geral, da seguinte maneira:
1o. passo – Antecedentes da Situação, ao interpretar cenários;
2o. passo – O problema retórico, ao negociar significados para que a empresa seja concebida
como interessa aos seus executivos;
3o. passo – Anatomia da mensagem ao concretizar a solução do problema retórico por meio da
linguagem (vocabulários, slogan, etc..)
4o. passo – Interpretação, cuja vertente básica legitimizante da razão de ser da organização
freqüentemente se encontra voltada para os pressupostos filosóficos do positivismo.
5o. passo – Contingências, as limitações encontradas pelas empresas em virtude do ambiente
econômico e cultural em que estão inseridas
6o. julgamento, ao relacionar a ética com a eficiência, pois na perspectiva da formação da
imagem corporativa a ética se estabelece como elemento intrinsecamente relacionada à
eficiência – “a empresa boa cidadã”.
A Pedagogia do Método
Causa estranhamento ao analista do discurso e pesquisador do universo da propaganda e
marketing a não aplicabilidade do método proposto pela Crítica Retórica (Rhetorical
Criticism) nos meios acadêmicos em nosso país, pois embora essa metodologia seja
amplamente utilizada nas pesquisas de comunicação nos Estados Unidos, é pouco conhecida
no Brasil.
Basta consultar algumas das principais publicações norte americanas como, por exemplo,
Quaterly Journal, dentre tantos outros periódicos para se constatar a importância da análise
do discurso para a comunidade acadêmica e o público em geral.
As Universidades norte-americanas, dentre as quais podemos destacar a University of
Washington - Department of Speech Communication; University Pittsburgh; Studies Center
Minnesota; Oregon State University instruem aos estudantes como fazer análises completas
do discurso de maneira prática e abrangente, com base nos seguintes procedimentos didáticopedagógicos: texto, contexto, problema, solução, tese proposta, critérios adotados e
advertências sobre os erros que devem ser evitados.
Texto: faça uma leitura próxima do discurso examinando sua postura
Contexto: Recolha a informação sobre a situação retórica enfrentada pelo emissor e se
possível, a recepção das audiências
Problema: Identifique um problema que você descubra como receptor crítico e a estratégia
retórica presente no discurso. Pode ser uma contradição encontrada, uma disjunção entre a
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emissão da mensagem e sua recepção, uma disjunção entre a mensagem e sua finalidade, etc.,
implícitos ou explícitos no discurso.
Solução: As respostas ao problema devem ser encontradas no próprio discurso. A solução
deve ser uma nova visão sobre o problema apresentado. A solução proposta deve apresentar
uma nova visão daquela proposta pelo discurso.
Tese: Na tese deve constar indicações que incluem uma descrição completa do enigma e da
solução. Três pontos devem ser destacados: 1. Indicação do problema, uma pergunta
abrangente sobre o problema e a solução proposta.
Operacionalização do método
1. Comece explicando o problema (2 ou 3 páginas)
a. Identifique o problema
b. Forneça evidência do problema no discurso, e se necessário, o contexto
c. Apresenta uma argumento persuasivo e original
2. Elabore sua tese ( 3 frases)
3. Explique a “ solução razoável” ao problema que você descobriu (3 ou 4 páginas)
a. Identifique a solução
b. Forneça evidências para fundamentar sua solução
c. Elabore um argumento persuasivo que resolva claramente o problema proposto
Critérios para análise do discurso
a. O autor diz algo significativo, interessante e relevante sobre o discurso/
b. Foi identificado um problema convincente que estava obscuro no discurso contribuindo
para seu desvelamento?
c. A solução apresentada propicia uma nova visão sobre o problema?
d. A análise levou em conta o contexto apresentando coerência entre o problema e a solução?
e. A organização do discurso, a gramática e o estilo foram adequados?
f. A metodologia seguiu as normas do trabalho científco?
Erros mais comuns
a. As posições políticas ou ideológicas não devem conduzir a análise. Embora não se possa
ser completamente objetivo, as polarizações impressionistas não devem prevalecer. Todo
julgamento deve ser comprovado e não apenas enunciados.
b. se nenhum problema é desenvolvido e nenhuma solução apresentada ou se não há conexão
direta entre o problema e a solução ( por exemplo, a solução não resolve efetivamente o
problema ou a solução é apenas um aspecto do problema ou a solução resolve parcialmente o
problema.
c. A análise não deve se prender exclusivamente á descrição
d. A análise não deve ser emotiva
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e. A análise não deve sumariar simplesmente as estratégias retóricas encontradas no discurso.
As estratégias escolhidas devem contribuir para a apresentação do problema e sua solução.
f. O problema é interpretativo. Nele estão implcitios as intenções do emissor, a expectativa
dos receptores.
* O plágio é condenado severamente. Não se deve usar expressões de outro autor sem cita-los
nominalmente.
Metodologia
Com o intuito de comprovar a pertinência da metodologia proposta pela Crítica Retórica
(Rhetorical Criticism) e a relevância de sua pedagogia foi realizada pesquisa qualitativa
realizada em clima de descontração (8o. Congresso de Marketing – ABM) , por meio de
entrevista com questões abertas, pois, para obtenção do o objetivo proposto buscou-se
Unidade de observação:
Características do Público
Congresso dos profissionais de marketing
Profissionais de marketing
Sexo masculino – 5
Sexo feminino - 2
Faixa etária de 25 à 47 anos
Grau de escolaridade – 4 Bacharéis – 3 pós graduados
( ) Criação
( ) Mídia
( ) Redator
Método de amostragem:
Área de atuação - 2 Criação
1 Mídia
2 Atendimento
1 Redator
1 Diretor de Arte
Não-probabilístico por ordem de acesso
Tamanho da amostra:
7 (sete) indivíduos
alcançar a máxima qualidade na informação referente às posturas dos profissionais de
propaganda e marketing atuantes na formação da imagem corporativa das empresas.
Instrumento de Coleta de Dados
Para a pesquisa de campo realizada, utilizou-se questionário com perguntas abertas por
entrevista face-a-face. Segue um modelo do roteiro utilizado.
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Entrevistado:
Estado: _____ Cidade:
Área de Atuação:
Tel.: ( ___ )
( ) Atendimento
( ) Direção de Arte
Questões
1. Cite três pontos chaves determinantes para a formação da imagem corporativa e
organizacional.
2 Poderia descrevê-los?
3. Como se pode aferir a adequação imagem corporativa à empresa?
4. Cite alguns atributos indispensáveis para a imagem corporativa da empresa
5. Com quais empresas esses atributos elencados poderiam ser relacionados?
PESQUISA DE CAMPO
Local da aplicação
Data
Evento
Data
Hotel Intercontinental Rio de Janeiro
8 e 9 de Maio/2003
8º Congresso Brasileiro de Marketing - ABMN.
8 e 9 de maio/2003
Tema
Participantes
Realizadores da aplicação:
"Desafios da Gestão Empresarial e o Marketing em um
Ambiente
Competitivo,
Acirrado
e
Global".
Agências
• Young & Rubicam,
•Ba Assumpção,
• Lew Lara/ABM
• DPZ Propaganda
Empresas
• Natura,
• Paulo Leal, diretor da CIE Brasil
O próprio autor
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Critério da aplicação:
A entrevista como diretores das áreas especificadas
RESPOSTAS
1. Os três pontos chaves determinantes elencados para a formação da imagem corporativa e
organizacional:
a) Interpretação de cenários
b) influências pró e contra
c) análise minimax corporativa
2. Descrição:
a) Na Interpretação de cenários, os seguintes quesitos devem ser analisados:
- Como a empresa é avaliada pelo público?
- Existem "lendas" que cercam o produto ou a empresa?
- Qual é a sua origem?
- A empresa é percebida pelo seu público como realmente é acreditam seus executivos?
b) Nas Influências pró e contra deve-se levar em conta os elementos:
- Macroambiental (Imprensa, Governo, etc..)
- Microambiental (Clientes, Fornecedores, etc..)
c) Na Análise minimax corporativa é preciso saber:
-Em que ocasião temporal a empresa atingiu o ponto máximo em sua relação corporativa?
- E o ponto mínimo?
- Quais os fatores que influenciaram nesse processo?
- Esses fatores eram de conhecimento da empresa?
3) As respostas foram praticamente unânimes:
Através da determinação da Imagem Ideal com base na Imagem Real.
4) Os atributos elencados foram:
• Respeito/Valorização do Consumidor - Cuidados com a qualidade
dos produtos e serviços.
• Respeito com os funcionários - Cuidados com o ambiente de trabalho
• Boa utilização de seus ativos - Bons resultados para os
acionistas/proprietários.
• Visão estratégica - Liderança em seu mercado- Resistência às crises
• Comportamento ético irrepreensível
• Administração profissional - Alta qualidade de gestão
•Empresa vista como boa parceira - Respeito/Integração com
Fornecedores e Revendedores.
5) As empresas citadas como possuindo esses atributos desejados foram:
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Imagem ou atributo
- Respeito/Valorização do Consumidor Cuidados com a qualidade dos produtos e
serviços.
Empresas
Rhodia
Xerox
- Respeito com os funcionários - Cuidados
com o ambiente de trabalho
Casas Bahia – Elevadores Otis
IBM
Bradesco
- Boa utilização de seus ativos - Bons
resultados para os acionistas/proprietários.
Votorantim
- Visão estratégica – Liderança em seu
mercado- Resistência às crises
Coca-Cola
Shell
- Comportamento ético irrepreensível
Metal Leve
- Administração profissional - Alta
qualidade de gestão
Carrefour
Rhodia
- Empresa vista como boa parceira Respeito/Integração com Fornecedores e
Revendedores.
Rhodia
- Empresa pioneira no uso de novas
tecnologias
Microsoft
RESULTADOS
A pesquisa junto aos profissionais de propaganda e marketing confirmou as tendências
do marketing nas organizações unirem retórica e procedimentos mercadológicos como forma
de atingir posicionamento de mercado de maneira competitiva que podem ser confirmados
através de .três aspectos fundamentais presentes no discurso para formação da imagem
organizacional
1. utilidade das atividades da empresa;
2. . a compatibilidade de seus objetivos e interesses com aqueles
nutridos pela sociedade;
3. a transcendência, que consiste em definir as necessidades
organizacionais intrínsecas, de sucesso operacional, econômico e
termos de um bem maior extrínseco à organização.
O pesquisador do discurso Lloyd Bitzer (1980) enfatiza que
político, em
“Situações retóricas” designa uma circunstância que, do ponto de vista de um comunicador individual
ou institucional, é imperfeita e precisa ser influenciada através de determinado discurso
potencialmente transformador da situação.
Nessa perspectiva do discurso como elemento potencialmente transformador da situação, os
cinco grandes temas retóricos ressaltam:
:
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Valorização do consumidor – respeito aos compromissos assumidos com o
mercado – abertura ao diálogo.
Eficiência retórica: o consumidor confia na empresa de ethos respeitável.
Ecologia (respeito à natureza) – preocupação com a proteção e preservação do
meio ambiente.
A empresa como boa “cidadã”- integração na comunidade. Participação Grandes
causas de interesse coletivo – associação com os grandes momentos de alegria nacional.
Ética nos negócios – interpretação cuidadosa do que é moral ou imoral, e não
apenas meramente legal ou ilegal.
A empresa como parceira – respeito e estímulo à participação dos funcionários,
revendedores e fornecedores.
Assim, o planejamento estratégico decide o posicionamento para identificar necessidades
internas e externas de uma marca unir marketing com recursos humanos, desenhando os
caminhos da gestão para a mídia no desenho das opções para a elaboração do discurso
organizacional que não apenas discorre sobre os atributos e/ou produtos da empresa, mas sim,
atuando de forma ética e cidadã com interlocutores da comunidade, demonstrando atitudes
voltadas para a responsabilidade social como requisito indispensável para se criar a imagem
da marca. A tecnologia, as novas mídias, a globalização que multiplica a competitividade, e a
mudança do consumidor cada vez querendo mais saber a identidade das marcas que compra,
só potencializaram a importância da imagem corporativa e conseqüentemente do
posicionamento da marca a ser alcançado (Ries, 1989). Com base no primeiro passo do
método proposto pela Crítica Retórica “Antecedentes da Situação” , podemos afirmar que
desapareceram os antigos valores, surgiram outros, a tecnologia alijou antigos modos de
pensar e conceber a realidade humana e a importância do discurso organizacional para
formação da imagem da marca se destacou num cenário mais amplo e complexo de
oportunidades na perspectiva das culturas de estratégia corporativa possíveis, seja como
colonizadores e consolidadores, como enfatiza Markides e Geroski (2004:126).
CONCLUSÃO
Nesta fase final procuramos estabelecer os pontos que consideramos de fundamental
importância para o desenvolvimento, através de reflexões, das conclusões às quais chegamos.
No tocante ao objetivo – identificar a pertinência do método proposto pela Crítica Retórica
(Rhetorical Criticism) comparativamente aos tipos de ações desenvolvidas pelos profissionais
de propaganda em marketing para formação da imagem organizacional para melhor
entender o processo de sintonia com o público interno e externo á empresa., consideramos os
seis passos do método como suficientes, uma vez que as respostas obtidas englobam: situação
apresentada, perfil do comunicador, as possibilidades e limitações da interação comunicadorpúblico.
Pelas respostas dos entrevistados quanto a imagem e atributos indispensáveis para o sucesso
do empreendimento : Respeito/valorização do consumidor - cuidados com a qualidade dos
produtos e serviços; respeito com os funcionários ; cuidados com o ambiente de trabalho; boa
utilização de seus ativos; bons resultados para os acionistas/proprietários; visão estratégica liderança em seu mercado-;resistência às crises; comportamento ético irrepreensível;
administração profissional - alta qualidade de gestão; empresa vista como boa parceira;
respeito/Integração com fornecedores e revendedores, constatamos a adequação cinco
grandes temas retóricos: valorização do consumidor, eficiência retórica, ecologia, empresa
como boa cidadã, ética nos negócios e empresa como parceira. Todos esses procedimentos
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podem ser interpretados segundo a ótica filosófica dos pressupostos positivistas pós-modernos
voltados para ações da ética e responsabilidade social. Quanto a relação eficiência e ética
pode-se notar a compatibilidade desses dois elementos, uma vez que as empresas apontadas
como altamente eficientes mantém também uma interpretação cuidadosa não apenas em
relação ao legal ou ilegal, mas principalmente entre o que é moral ou imoral em relação à
condição humana.
Em relação à pedagogia presente no método pudemos notar que todas as características
essenciais do ensino/aprendizagem foram contempladas na pesquisa: texto, contexto,
problema, solução e tese.
Desse modo, a adoção de uma metodologia marcadamente holística se torna imprescindível
para as organizações, visto que os diversos elementos da propaganda e marketing presentes no
discurso organizacional podem ser sintetizados didaticamente em apenas seis passos
proporcionando uma visão em profundidade das características do discurso organizacional em
curto espaço de tempo
Considerando que no atual estágio dos estudos de comunicação, os pesquisadores da tradição
européia acentuadamente sociolinguistas e semióticos com base em referenciais de análises
do discurso tipo “estrutural” alicerçados em renomados autores como Pêcheux, Greimas,
Barthes, Ricoeur, Kristeva e outros, ao interpretar os diversos componentes mercadológicos
presentes no discurso organizacional, embora propiciem, muitas vezes, ao receptor, por um
lado, respostas bastante teóricas e minuciosas, por outro, essas mesmas respostas se tornam
fragmentadas, freqüentemente não pragmáticas, sem oferecer a visão do todo, requisito esse
tão indispensável a ação do executivo no universo das organizações.
Desse modo, entendemos que a aplicabilidade do método proposto pela Crítica Retórica
(Rhetorical Criticism) poderá ser uma ferramenta bastante instrutiva para situarmos mais
claramente a importância do discurso organizacional, principalmente se levarmos em conta
sua abrangência e praticidade e nos aprofundarmos mais detidamente nos dois últimos passos
do método (interpretação e julgamento). Esses dois últimos passos demonstram que todo
discurso traz subjacente uma certa concepção de mundo assentada em uma determinada forma
de conduta e que, então, um discurso não é apenas discurso, mas também uma ideologia,
ideologia esta implícita na formação da imagem da empresa. Neste sentido, podemos
conceber o discurso como elemento de crítica e reflexão sobre a realidade circundante.
Como bem afirma Gareth Morgan (1996:139)
As organizações modernas são mantidas por sistemas de crenças que enfatizam a importância da
racionalidade. A sua legitimidade aos olhos do público depende da habilidade que tenham de se
mostrarem racional e objetivamente em ação. É por essa razão que os antropologistas freqüentemente
se referem à racionalidade como o mito da sociedade moderna. Como no mito primitivo, fornecem um
quadro de referência ou então uma estrutura de crenças através das quais se pode tornar inteligível a
experiência do dia-a-dia. O mito da racionalidade ajuda a ver certos padrões de ação como
legitimados, confiáveis e normais, ajudando, portanto, a evitar a disputa e o debate que surgiriam caso
fosse necessário reconhecer a incerteza básica e a ambigüidade subjacentes a muitos dos valores e
ações das pessoas.
Em nossa contemporaneidade, é preciso lançar mão de instrumentos sintéticos para adequarse ao dinamismo da sociedade informatizada. Quanto maior praticidade do método utilizado,
maior a possibilidade de trabalhar assertivamente com o ambiente. Lembrando-se de que cada
um tem sua história pregressa, o tempo em que esta história ocorreu, os fatos que se
sucederam a esta época. Há um inter-relacionamento global nas diversas ciências que cercam
os seres humanos, seu conhecimento é um ponto a mais para traçarmos perspectivas para sua
relação com o mundo. O tema do Congresso "Desafios da Gestão Empresarial e o Marketing
em um Ambiente Competitivo, Acirrado e Global" no qual se realizou a pesquisa, demonstra a
importância de caracterizar as especificidades do ambiente empresarial pós-moderno ao
comprovar dois postulados essenciais da Crítica Retórica na atuação do executivo, visto que:
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1) O executivo moderno recebeu também a tarefa de zelar pela imagem da corporação, tarefa
essa que pode ser explicitamente observada nas mais diferentes aplicações das atividades de
marketing: marketing de relacionamento, benchmarketing, marketing integrado, etc.. Neles
estão presentes o conceito de argumentação no sentido de apresentar um conjunto de razões
em favor dos interesses da organização que esses mesmos executivos representam.
2) Como representante dos interesses de uma determinada organização, o comunicador
empresarial é um negociador de significados para os mais diferentes públicos (fornecedores,
acionistas, funcionários, imprensa, etc) ao ser treinado para definir a realidade de um certo
ponto de vista para, assim, exercer influência sobre situações.
Então, para que essa atuação seja realmente efetiva e para que o discurso possa ser analisado
criticamente, os seis passos elencados pelo método (antecedentes da situação, o problema
retórico, anatomia da mensagem, contingências, interpretação e julgamento) se constituem em
substratos indispensáveis e ao mesmo tempo, recursos pedagógicos altamente instrutivos para
entendimento do discurso produzido..
Em síntese, a metodologia proposta pela Crítica Retórica (Rhetorical Criticism), além de
propiciar aos educandos de maneira bastante facilitadora instrutivo referencial para a
compreensão da importância do discurso e do marketing de posicionamento numa sociedade
democrática, uma vez que permite exercitar as principais funções exercidas pela antiga arte
retórica: função hermenêutica, função heurística e função pedagógica, valida, também, com
base na racionalidade, sua pertinência como referencial teórico/prático para formação da
imagem da marca nos mais diferentes cenários, cenários nos quais os executivos atuam como
co-gestores das empresas responsáveis pela construção díária da realidade organizacional.
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